TEMAII. LA GERENCIA Y EL SISTEMA PRESUPUES!IAKIV CONCEPTO E IMPORTANCIA nto ordenado y coherente de principios, El Sistema de Presupuesto es un conju tos técnicos, que tiene por objeto la disposiciones normativas, procesos e instrumen formulacién, aprobacién, ejecucién,’ seguimiento, ¥ @ialvacion, de los presupuestos piblicos, segun los programas y proyectos definidos en-el marco del Plan General de Desarrollo Econémico y Social de los.paises. : El sistema esta conformado por un: conjunto de politicas, normas, = en las distintas etapas de! proceso Srganismos, recursos y procedimientos, utilizado: al tiene por objeto prever las fuentes y montos Los sistemas presupuestarios son reductores de incertidumbre, oftecen a la empresa la oportunidad de planifcar, ejecutar y controlar los aspectos financieros de los planes elaborados de una manera sistemética, integral ¢ integradora de todas las areas de la Para la consecucion de los objetivos de la organizacién bajo este entorno organizacién. ara ellos, en todos los cambiante, se requiere pronosticar los eventos y prepararse p aspectos: materiales, humanos y financiers. Las organizaciones hacen parte de un medio econémico en el que predomina la incertidumbre, por ellos deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en ¢! mercado competitive, puesto que cuanto mayor 92 la incertidumbre, mayores seran los riegos por asumir. Es decir, cuanto menor sea e! grado de acierto de prediccién, mayor sera [a investigacion | controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los paises latinoamericanos que por razones del manejo microeconémice en la década de los afios ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los indices ue debe realizarse sobre la influencia que ejerceran los factores "° de inflamacién y devaluacion y ef las tasas de interés. |El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores econdmicos como los enunciados y en virlud de su relacién con los diferentes aspectos administratives, contables y financieros de la empresa, EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRESUPUESTACION Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de . En los negocios, en el gobierno y en la mayoria de otras actividades de grupo, se emplea en forma generalizada un sistema de planificacién y Control (denominado también presupuestacién administrativa) en el desempefio de las responsabilidades de planificacién y control a cargo de la administracién. El proceso administrativo es una, serie de actividades independientes utilizadas por la administracién de una organizacién para el desempefio de las siguientes funciones a Su cargo: planificar, organizar, sumihistrar el personal y controlar. Proceso administrativo aTECNICAS PARA'LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO. Uno de los temas que debemos golucionar es decidir cual es la técnica presupuestaria que vamos a desarrollar. Las tkcnicas mas utlizadas incidiendo gn las ventajas © inconvenientes de cada una de ellas son’: ‘ 4. Presupuestos iricrementales: Cuando las estimaciones de un determinado ejercicio estan basadas en un andlisis de tendencia obtenida de datos histéricos de ejercicios anteriores, se genéran lo que se denomina “Presupuestos Incrementales”. La filosofia de elaboracién de estos presupuestos esta basada en la opinion de que los comportamientos de las distintas reas y funciones de la empresa en el pasado se van a mantener en el futuro, por lo que en los nuevos presupuestos sélo se reflejaran los cambios esperados en los distintos elementos contenidos. 2. Presupuestos estaticos: Las estimaciones presupuestarias aparecen como cantidades globales para el periodo considerado, independientemente de los riveles de actividad esperados. Con ello se enfatiza en si se ha ‘logrado o no cumplir con los ‘objetivos incorporados en el presupussto, dejando un poco al descuido el control de las actividades cuando se han originado cambios en los:niveles de actividad. En resumen, se fijaré un volumen de actividad unico en base al cual se calculan los presupuestos correspondientes. Razonablemente la actividad real diferira de la presupuestada, por lo que en la fase de control se produciran desviaciones que incluiran el efecto de la desviacién en actividad. Un problema potencial con la utiizacién de un presupuesto fijo con propésitos 4° control es que no se toma en consideracién la posibilidad de que la empresa n? consiga los objetivos de produccién y ventas. Si el nivel de ventas 0 produccién difie® significativamente'de lo planificado, la evaluacién es dificil Con un presupuesto fj. nae ae T Dossier: Presupuestos. http:lipdfs.wke.es/6/7/6/5/pd0000016765.pat3, Presupuestos tradicionales flexibles: Contemplan la posibildad de efectuer ajustes en los presupuestos fjados para un determinado periodo cuando se produzcan cambios en el nivel de actividad 0 en cualquier otra. variable que pueda afectar al presupuesto inicialmente fjado. ; Este tipo de presupuestos parte de una serie de escenarios o hipdtesis altemnativas en las que podria operar la empresa durante, un determinado Periodo, con lo que las comparaciones se efectuaran sobre los niveles que mas-se aproximen a la actividad real acometida por la empresa. Se trata pues de un Presupuesto a posteriori cuando se conocen los niveles de produccién y venta reales, Al comparar presupuesto flexible y realidad se obtiencn desviaciones debidas exclusivamente a los precios de compra de los factores de produccién, al consumo de estos factores y al precio de venta de los Productos, pero en ninglin caso a diferentes productiones y ventas, debido a que ambos, presupuesto flexible y realidad se derivan de Ja cantidad de produccién y de venta fisica reales. 4. Presupuestos por programas: En esta técnica se establece de modo ordenado y Pormenorizado el conjunto de actuaciones, recutsos y medios, que posibilitaran la consecucién de los planes o programas previstos. En este sentido, se desarrolla un listado de todos los programas a ejecutar por la compafila, asignando los recursos Necesarios para su obtencién 5. Presupuesto base cero: Con esta técnica se desarrollan los presupuestos Correspondientes a las diferentes areas de la empresa, haciendo consiar los recursos ue van a precisar, asi como los beneficios que se esperan’ obténer en cada una de éstas reas. De este modo, podemos establecer,un orden de prelacién entre las diferentes actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que aporte y teniendo en cuenta su importancia dentro del.contexto global de la empresa, Légicamente, ésta ‘Ccnica s6lo seré de aplicacién en reas de la empresa que sean. susceptibles de un analisis coste-beneficio,EI presupuesto en base cero implica que se deba justificar cada partida de gasto destinada a la realizacién de'la actividad seleccionada, justiicando la necesidad de cada una de ellas, con lo cual se suprimen actividades repetitivas € innecesarias y se favorece la reduccion de costes dentro del contexto global de la empresa. Esta técnica contiene un elemento nuevo que favorece Ia eliminacién de la holgura presupuestaria (diferencia existente entre los fondos presupuestarios asignados y los realmente necesarios para’ la consecucién de los objetives). Al prepararse el presupuesto, se desencadena una competencia entre los distintos departamentos para lograr la mayor parte posible de Ios limitados recursos financieros disponibles. El presupuesto canaliza esta competencia situando unos paquetes de decision por encima de otros, en funcién principalmente de la relacion costes-objetivo. Hemos de tener en cuenta que esta técnica puede mejorar 'a conducta individual con respecto al presupuesto tradicional. En cuanto a la funcién de participacion y motivacion del presupuesto, se acepta generalmente que la participacin en la elaboracion presupuestaria eleva la aceptacién como propia de los objetivos de la empresa, lo que implica un superior grado de motivacion, el presupuesto base cero se realiza en un proceso de preparacién y jerarquizacion de los paquetes de decision en el que colaboran todos los niveles de la estructura La mayor ventaja de esta técni “a reside en la uni6n que produce entre las funciones de reestructuracion y presupuestacion en la organizacion en que se aplica. Parte de realizar una revision a fondo de la estructura organizativa en funcign de sus costes ¥ resultados ‘ 6. Presupuesto flexible: En este tipo de presupuesto dividimos cada concepto de coste en fjo y variable, de modo que permitimos el ajuste autornatico de los costes &" funcién de la evolucion de la cifra de negocio de la empresa. Esta técnica es ™ habitual en las empresas multinacionales y tiene el inconveniente de que hacemos depender todo el proceso de los porcentajes de variabilidad, por lo que estos deben oe ajustar de forma muy precisa. No obstante, estos porcentajes no siempre se da" eforma automatica, por lo que podemos encontramos con ineficiencias 0 excesos de costes derivados de ahorros en funcion del volumen de negocio 7, Presupuesto Por actividades: Esta técnica podria representar la mejor, para conseguir una ejecucién presupuestaria que permita analizar toda la estructura de la organizacién. Se basa en la segmentacién de todas las. actividades que componen la cadena de valor de la empresa, por la que presupuestaremos cada una de dichas actividades con el fin de conseguir maximizar el valor afiadido de cada una de ellas. Es la técnica mas compleja pero la de mejores resultados y requiere de forma previa que la empresa tenga implantado un sistema ‘de costes también basado en las actividades si queremos obtener el maximo rendimiento. 8, Rolling Budget: Con esta técnica el presupuesto se desarrolla de forma mensual Pero cada uno de los meses: ¢errados procedemos ala presupuestacién del mismo mes en el ejercicio siguiente, Con este sistema se preteride ajustar al maximo los beneficios y pérdidas de cada pleriodo de actividad, trasladando al préximo ejercicio las bondades, pero eliminando los érrores para el préximo periodo présupuestario. Como vemos, se trata de un présupuesto dindmico en el que el horizonte temporal Permanece constante, pero, a medida que pasa el tiempo, se incorporan nuevos Periodos a la vez que se descartan los antiguos. Como podemos imaginar, este Procedimiento nace de la necesidad de varios cambios en él afio por lo que plantea los inconvenientes de las alteraciones constantes y la necesidad de ajustes inmediatos.El presupuesto en base cero implica que se deba |ustificar cada partida de gasto destinada a la realizacién de la actividad seleccionada, justificando la necesidad de cada una de ella, con lo cual se suprimen actividades repetitivas © innecesarias y se favorece la reduccin de costes dentro del contexto global de la empresa. Esta técnica contiene un elemento nuevo que favorece a eliminacion de la holgura presupuestaria (diferencia existente entre los fondos presupuestarios asignados y los realmente necesarios para’ la consecucion de los objetives). Al prepararse el presupuesto, se desencadena una competencia entre los distintos departamentos para lograr la mayor parte posible de los limitados recursos financieros disponibles. El presupuesto canaliza esta competencia situando unos paquetes de decision por encima de otros, en funcién principalmente de la relacién costes-objetivo Hemos de tener en cuenta que esta técnica puede mejorar la conducta individual con respecto al presupuesto tradicional: En cuanto a la funcién de participacion y motivacién del presupuesto, se acepta generalmente que la participacién en la elaboracién presupuestaria eleva la aceptaci6n como propia de los objetivos de la empresa, lo que implica un superior grado de motivacién, el presupuesto base cero se realiza en un proceso de preparacién y jerarquizacion de los paquetes de decision en el que colaboran todos los niveles de la estructura. Le mayor ventaja de esta técnica reside en la unién que produce entre las funciones de reestructuracién y presupuestacién en la organizacién en que se aplica. Parte de realizar una revisi6n a fondo de la estructura organizativa en funcifn de sus costes y resultados i : 6. Presupuesto flexible: En este tipo de presupuesto dividimos cada concepto de coste en fijo y variable, de modo que permitimos el ajuste automatico de los costes en funcién de la evolucién de la cifra de negocio de la empresa. Esta técnica es muy habitual en las empresas multinacionales y tiene el inconveniente de que hacemos depender todo el proceso de los porcentajes de variabilidad, por lo que estos deben d¢ ajustar de forma muy precisa. No obstante, estos porcentajes no siempre se dan 0°forma automatica, por lo que podemos encontrarnos con ineficiencias © excesos de costes derivados de ahorros en funcién del volumen de negocio 7. Presupuesto por actividades: Esta técnica podria representa la mejor, para conseguir una ejecucién presupuestaria que permita analizar toda la estructura de la organizacién. Se basa en la segmentacién de todas las. actividades que componen la cadena de valor de la empresa, por la que presupuestaremos cada una de dichas actividades con el fin de conseguir maximizar el valor afiadido de cada una de ellas. Es la técnica mas compleja pero la de mejores resultados y requiere de forma previa que la empresa tenga implantado un sistema de costes también basado en las actividades si queremos obtener el maximo rendimiento. 8. Rolling Budget: Con esta técnica el presupuesto se desarrolla de forma mensual pero cada uno de los meses: cerrados procedémos ala presupuestacién del mismo mes en el ejercicio siguiente, Con este sistema se preteride ajustar-al maximo los beneficios y pérdidas de cada periodo de actividad, trasladdndo al préximo ejercicio las bondades, pero eliminando los érrores para el proximo periodo presupuestario. Como vemos, se trata de un: presupuesto dindmico en el que el horizonte temporal Permanece constante, pero, a medida que. pasa el tiempo, se incorporan nuevos Periods a la vez que se descartan los antiguos. Como podemos imaginar, este Procedimiento nace de la necesidad de varios cambios en él afio por lo que plantea los inconvenientes de las alteraciones constantes y la necesidad de ajustes inmediatos.PRESUPUESTO MAESTRO POR AREAS DE RESPONSABILIDADES Es una expresi6n utilizada en algunas organizaciones cuando s¢ habla de los planes operativos y financieros a futuro para un periodo de un afio, los cuales se materializan en el presupuesto anual. 7 El presupuesto maestro'se resume en-{os siguientes estados financieros proyectados: Balance general 0 estado de la situacion financiera + Estado de resultados.o estado de pérdidas y gafnancias = Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo En otras organizaciones le agregan estos dos estados financieros: = Estado de cambios en la posicién financiera, estado de origen y aplicacién de fondos 0 estado de flujo de fondos. Estado de cambios en el patrimonio. En ocasiones, los estados financieros, mencionados se’ denominan estados proforma El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos, asi como las previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos s¢ centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las actividades de la operacién y de las inversiones del negocio.Presupuesto Maestro ; r PRESUPUESTOS DE NGRESOS : : q 1 : a > PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE & PRopvccion © | | 2xvENTARIO tI | i s e 3 | Es 1 1 |, [PRESuPuEsTO | [PresupuEsto |. .[PRESUPUESTO DE 4 : DE MATERIAS DE MANO DE ‘COSTOS 9 PROAAS osapmecta | | INDIRECTOS DE : a eee Seca | ‘PRESUPUESTO DE COSTO DE MERCANCIAS Sel el eg el | | [esseruesto] [presenunsto | [ zsuruesto —] | mesurussTo 3] | | Brrcastos ‘be | | Becosto ‘be | |.be costes be || BEEKEe Se |_| ( | Beatetcet | | Stesmexcot | [Ssuemceey” || Besmeaeat Toeamouo | | Tuaseeine Ear , PRESUPUESTO. PRESUPUESTO elf ; DEL costo || DEL costo DE |. | t ADMINISTRATIV | |: FINANCIACION: $ | | ; | | i : 3] | Ly, FROVECCION ESTADO DE RESULTADOS \ 2k | {| | [aacance ESTADO 8) | cewerar i} presuurstapo De a | apa FLUO De EFECTIVO 1| | 1 * | | 4 ~ Lut 3| | [iassorussro be] [ masurussTone srcrvo CAPITAL PARA OPERACION. INVERSION Y FINANCIAMEENTOLA INFORMATICA EN LA PRESUPUESTACION Existen ahora muchas opciones disponibles para apoyar el trabajo del presupuesto, desde los sisterias basados en hojas de trabajo hasta las aplicaciones dedicadas a este fin que offecen funcionalidades extraordinarias. Los puntos siguientes sirven de referencia para llevar a cabo una decisién acerca de qué tipo y que grado de sofisticacion de tecnologia es la éptima para la empresa, concretamente para apoyar el proceso presupuestal. 4. Tener muy claros los objetives y lo que se quiere lograr. Las personas que tienen 2 su cargo la coordinacién del presupuesto seguramente recibirén las demandas de los participantes, pero ya convertidas @ requerimientos de informacion, Inclusive, estos requerimientos pueden provenir te las insatisfacciones que existan acerca del proceso presupuestal y de las herramientas utiizadas en él. i Todos estos requerimientos serén un indicativo del nivel de tecnologia que probablemente se requiera, y decimos probablemente porque quizé algunos requerimientos excedan, sin quererlo asi, lo que realmente se necesita para hacer un excelente trabajo. Quizé para algunas empresas las hojas de trabajo sean suficientes, para otras, requerirén un nivel de tecnologia mayor. Asi pues, la eleccién de la tecnologia es una decision importante que tiene sus propios riesgos y que se deben analizar objetivamente, pero igualmente contiene grandes oportunidades de mejora. 2. Igualmente, hay que tener muy claros (documentados, etc.) los procesos, subprocesos, procedimientos y operaciones involucrados en el macro proceso dé! presupuesto. Esta informacién junto con la anterior definira con mayor precisién los requerimientos buscados en una herramienta de software. 3, El tipo de presupuesto 6 de proceso presupuestal que ia Direcclon del negocio teng# en mente va a influir en qué tipo de techologia utilizar. Por ejemplo, si se quiere que todos los responsables de unidades orgahizacionales y/o de procesos partisifet “ activamente en el proceso de una manera eficiente, entonces seria conveniente ten" n Talsun sistema basado en un intranet 0 bien, hacer un arteglo tecnolégico-administrativo que logre algo sefnejante | | 3. La invesién que se requiere para satistacer los requerimientos del negocio a través de una herramienta tecnolégica. Es importante que la solucién tecnolégica no quede muy sobrada en cuanto al cumplimiento de requerimientos, pero tampoco que sea Incuftciente, En parte depende de lo que la Direccién estaria dispuesta a invert dado un buen andlsis costo-beneficio. Un problema de orden practico, os el de la justificacion de la inversion. Existe un problema real de cuantiicacién de beneficios. En el caso de una inversién en un sofware de planeacién, presupuestos y ptonésticos hay beneficios que se podrian medir, hay otros, muy’relevantes, que son intangibles y por end, la Direccién tendré como siempre, que hacer un juicio de valor para tomar una decision de compra e implementacién, EL PRESUPUESTO EN EL. CONTEXTO FINANCIERO DE LA EMPRESA Consiste en fijar los estimados de inversion de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econémico y real de la empresa. Comprende: * Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) * Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto) * Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos) * Caja final. * Caja inicial + Caja minima, Presupuesto de tesororia: Se’ formula ‘con la estimacién prevista de fondos aisponibles en caja, bancos: y Valores de facil realizacin. También se denomina Presupuesto de caja 0 de efectivd: potque consolida tas diversas transacciones Telacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones Ge cartera, ingresos financieros, etc.) 0 con salida de fondos liquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos © dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses otrimestres. Se puede decir que el presupuesto de caja se basa en el control de estimado a gastar italizables: Controla las diferentes inversiones en Presupuesto de inversiones cap jones o ampliaciones de activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcei edificios y compra de maquinarias y equipos, sive Pare evaluar alternativas posibles de inversién y conocer el monto de fondos requeridos y SY disporibilidad en el tiempo, con los cuales puedes saber en qué tiempo se requeriré la'informacion para poder saber en ‘qué momento tomar las alternativas mas viables para el desarrollo del plan.BIBLIOGRAFIA er) ‘ombuen Gonzal. Dossier: Presupuestos. Ocho técnicas Clave para elaborar a De tlim save para el i Presupuesto, anual. Estrategia Financiera, n® 221. Octubre 2005, http:l/pafs.wke. .es/6/7/6/5/pd0000016765.pdf oe f - “id Burbano Rui ‘orgs Presupuestos: Enfoque de gestion, planeacién y control de recursos. 3. edicién, Universidad del Valle, Fagiide, Cralos. Presupuesto Empresarial! Un enfoque praéético para el aula.’2009, https/www.upg:mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-: O'S MAILE de Fresupelestt- Empresarial.pdf “Gastos Administratv om Financiera: http:/www.enciclopediafinanciera. om/definicion-gastos-de-administracion. html http:/www.persys.com, malartculos/Presupuestos. | PrimeraParte pdf Presupuesto de ventas: http:/svww.emprendepyme.net/presupuesto-de-ventas,himl Rodriguez Puente, Eduardo Hacia‘un Marco para‘la Excelencia del Presupuesto, 1.7 Parte. Noviembre de 2005. © ‘1 Ponte Welsch, G.; Hiton, R.; Gordon, P. & Rivera, C. Presupuestos: Planificacién y Control, 6." Edicién. Pearson Educacién, México, 2008, ;