Livro ADM Int Adm

Introdução à
Gestão de Organizações
Emiliana Vargens
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Federal da Bahia (UFBA).
Mestre em Administração pela mesma instituição.
Professora na área de Gestão de Organizações em diversas faculdades.
Coordenadora do Bacharelado em Administração e da Especialização em
Gestão de Pessoas do Centro Universitário Jorge Amado (UniJorge).
Autora de conteúdos didáticos para EaD.
Verônica Barreto Santos

Graduada em Administração de Empresas pela UFBA e em
Ciências Econômicas pela Universidade Católica do Salvador (UCSAL).
Especialista em Agente de Inovação e Difusão Tecnológica pelo MCT/UFBA.
Mestre em Administração pela UFBA.
Professora universitária.
Autora de conteúdos didáticos para EaD.
Dados Internacionais para Catalogação na Publicação (CIP)
(Mônica Catani M. de Souza, CRB-9/807, PR, Brasil)
V297 Vargens, Emiliana.

Introdução à gestão de organizações / Emiliana Vargens,
Verônica Barreto Santos; ilustrações Felipe Grosso. —
Curitiba: Aymará, 2008.
: il. — (Série EAD – UniJorge).
ISBN 978-85-99770-87-0 (Material impresso)

ISBN 978-85-99770-88-7 (Material virtual)
1. Administração de empresas. 2. Desenvolvimento

organizacional. 3. Planejamento empresarial. I. Santos,
Verônica Barreto. II. Grosso, Felipe. III. Título. IV. Série.
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Apresentação
O mundo das organizações é muito vasto e interessante de ser descober-
to. Um só aspecto pode derivar diversas análises e exigir o máximo de nosso
raciocínio e criatividade. As organizações são muitas e existem há bastante
tempo. O mundo inteiro está subdividido em pequenas e grandes organizações
e diariamente estamos em contato com várias delas.
Estudar a gestão das organizações significa entender por que elas são
criadas, que formato podem ter, como se modificam, como interagem interna
e externamente. É importante também conhecer como as pessoas se relacio-
nam dentro delas e quais os seus papéis.
Você vai ver que estudar a gestão das organizações vai levá-lo a com-
preender melhor o seu próprio cotidiano e descobrir o que pode fazer para
que tudo aquilo que realiza no desempenho de suas tarefas seja mais bem
aproveitado e, assim, alcançar seus objetivos.
Conteúdos da disciplina
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
Organizações
O conhecimento administrativo
O papel do administrador
Funções administrativas
CAPÍTULO 2 – DIMENSÃO FORMAL
Estrutura organizacional
Processos organizacionais
Processos decisórios
Modelos de gestão
CAPÍTULO 3 – DIMENSÃO HUMANA
Grupos sociais e organização informal

Liderança
Motivação no trabalho
Poder e conflitos organizacionais
CAPÍTULO 4 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL
Ambiente organizacional
Inovação e mudança
Cultura organizacional
Mudança e aprendizagem
Capítulo 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
ORGANIZAÇÕES
Conteúdo programático
Organizações como objeto de estudo em administração
Conceito e principais elementos das organizações
Objetivo
Compreender o conceito, a amplitude e os principais elementos que
fazem parte de uma organização.
Para refletir
Agora, bem no início do nosso estudo, que imagens vêm
à sua cabeça quando se fala em “organizações”? Você
poderia pensar em alguns exemplos? O que existe em
comum entre os exemplos que você imaginou?
Observe as imagens abaixo. Quais delas se aproximam
das imagens que você tem de organização e por quê?
Shutterstock/Wendy Kaveney Photography

te
/PhotoCrea ck
Shuttersto
y Pavel
ck/Losevsk
Shutterstock/Pichugin Dmitry
Shuttersto
Organizações como objeto

da Administração
Ao pensar em administração, é comum associar a sua aplicação às empre-
sas. De fato, o estudo sobre a administração iniciou e evoluiu voltado especialmen-
te para a administração de empresas. No entanto, entende-se hoje que há uma
variedade de organizações a serem administradas.
O nosso foco de estudo, nesse primeiro momento, serão essas diversas or-
ganizações. Vamos tentar entender o conceito de “organizações” e, na sequência,
procuraremos nos deter em como são administradas. Dessa forma, iniciaremos o
nosso estudo definindo o que são as organizações. Está aí um conceito bastante
abrangente, que talvez não seja fácil de determinar, mas que é fácil de visualizar,
uma vez que estamos em constante contato com inúmeras delas.
As organizações fazem parte da nossa vida e do nosso cotidiano. Quer ver?
Universidades, igrejas, condomínios, clubes, empresas, órgãos públicos, ONGs,
entidades filantrópicas e sindicatos são exemplos de organizações, das quais faze-
mos parte ou com as quais nos relacionamos constantemente.
6
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Para refletir
Antes de avançar um pouco mais, procure responder com
poucas palavras:
O que são organizações?
Por que as pessoas se associam em organizações?
A administração é uma área do conhecimento relativamente nova, mas

as organizações não. Elas sempre existiram, desde que comunidades humanas
povoaram a Terra. Uma tribo indígena, por exemplo, é uma organização.
Como explicam as ciências sociais e humanas, o ser humano tem necessi-
dades gregárias, ou seja, necessidade de estar associado a outras pessoas. Na
verdade, não se trata apenas da necessidade de conviver com outras pessoas,
mas também da possibilidade de se atingirem objetivos por meio de associações.
Essa necessidade de associação explica a manifestação de tantas organizações
ao nosso redor. Elas existem porque as pessoas tendem a se organizar e a se
associar para atingir os seus objetivos, para realizar planos ou simplesmente
para viver melhor.
PRIMEIRO EXEMPLO:
A tribo indígena é composta de pessoas que vivem de forma organizada. Uns
caçam, outros pescam, outros cuidam dos filhos. Há famílias para se rela-
cionar, há amigos, há valores próprios, há festas e lazer. Assim, todos vivem
satisfatoriamente.
SEGUNDO EXEMPLO:
Se alguém quer aprender uma profissão, o melhor caminho é entrar em uma
faculdade. Já pensou se uma única pessoa tivesse que elaborar o projeto do
curso, contratar professores para ensinar os conhecimentos necessários, pro-
videnciar bibliografia, etc.?
Possivelmente essa pessoa não estaria apta para fazer isso, teria muito
trabalho para organizar o curso e ainda um custo enorme para assumir sozinha
todas as despesas. É mais fácil procurar uma instituição especializada em edu-
cação superior, que é o que todos nós fazemos quando temos este objetivo.
TERCEIRO EXEMPLO:
Se alguém quer construir prédios ou atuar profissionalmente como engenheiro,
irá fazer isso por meio de uma organização com equipes responsáveis pelas
obras, pela compra de materiais, pelo pagamento de contas, etc. Alguém sozi-
nho jamais conseguiria assumir uma empreitada como essa.
7
Conceito e principais elementos das organizações
Uma das definições de “organizações”, talvez a mais simples e que atende a
todos os exemplos na prática, foi dada por Chester Barnard (apud CHIAVENATO,
2000). Segundo esse conhecido autor na área de administração, para existir, as
organizações precisam ter apenas:
duas ou mais pessoas em interação;

interesse e disposição dos membros para cooperar;
objetivos comuns.
Trata-se, portanto, de um conceito bastante simples. Mas sabemos que exis-

tem organizações cuja composição é bem mais complexa, envolvendo diversos ele-
mentos, que veremos a seguir.
O estudo sobre as organizações e sobre como geri-las se torna mais desa-
fiador quanto maior for a complexidade das instituições.
Para avançarmos um pouco no entendimento sobre o que são as organiza-
ções, vejamos os principais elementos que as compõem.
Pessoas
As organizações são compostas de pessoas e, para alcançar seus objetivos,
é necessário que haja cooperação entre elas. Em uma organização, a forma como
as pessoas se relacionam é preponderante para alcançar bons resultados.
Para refletir
Você acha que é possível planejar e determinar como as
pessoas irão se relacionar?
As pessoas são diferentes, pensam de forma diferente e têm histórias de vida

diferentes. Tudo isso refletirá em seu comportamento dentro das organizações e no
desempenho de suas atividades. Em alguns momentos, por exemplo, em vez de
cooperar, as pessoas entram em conflito.
É possível, sim, compreender melhor o comportamento humano e estimular a
interação saudável entre as pessoas. As organizações podem buscar isso por meio
da boa comunicação, da motivação e do papel dos líderes, por exemplo.
Estrutura
A maioria das organizações necessita de alguma estrutura física para fun-
cionar. Mas, além disso, todas elas contam com uma estrutura social, ou seja,
precisam estabelecer cargos, funções ou papéis a serem desempenhados pelos
membros, atividades a serem desenvolvidas, bem como as atribuições e as res-
ponsabilidades de cada um.
Gerir Verbo relacionado ao termo “gestão”, que também significa “administração”.
8
Imagine que um grupo de 20 pessoas pretende produzir e vender sabo-

netes. Como iniciar? Todos se encontram em um local e começam os trabalhos
aleatoriamente? Essa não seria a forma mais eficiente. É preciso definir quem vai
fazer o que, quem ficará responsável por qual parte do negócio. Assim, o trabalho
fluirá de forma organizada, sem que nenhuma etapa do trabalho deixe de ser
feita ou realizada em dobro.
Processos
Toda organização funciona por meio de um fluxo de trabalho predefini-
do que envolve rotinas, procedimentos, regras e normas. Até mesmo essa
pequena fábrica de sabonetes, para funcionar de forma organizada, precisa
definir algumas formas de realização das atividades, bem como a ordem em
que elas devem acontecer. Outro ponto importante é definir para os membros
dessa organização regras e normas relativas ao comportamento e à execução
do trabalho.
Quando todos passam a conhecer essas regras e rotinas, não será ne-
cessário parar as atividades a todo momento para perguntar: “E agora, devo
fazer o quê?” “De que forma?” “Em que momento?” “É permitido fazer isso?” O
que já está instituído e é de conhecimento de todos deverá ser seguido sem
que seja necessária uma nova ordem. Isso faz com que o trabalho aconteça
continuamente.
Recursos
Uma organização é um conjunto de recursos humanos, financeiros, ma-
teriais, tecnológicos, etc. Ela se diferencia de outras pela quantidade e pelos
recursos que utiliza, bem como pela forma como os utiliza.
Para refletir
Uma escola precisa dos mesmos recursos humanos
que uma loja de departamentos? Uma banca de revistas
precisa do mesmo volume de capital que uma companhia
aérea?
Objetivos
Vimos que as pessoas formam organizações porque têm objetivos que pro-
curam alcançar. Mas toda organização existe porque tem uma finalidade própria
também, uma missão para cumprir, um ou mais objetivos para alcançar. Dessa
forma, ela deverá ser organizada de modo que haja possibilidade de êxito no que
deseja. Os objetivos apenas serão alcançados se ela for gerida corretamente, se
os seus recursos forem utilizados de forma eficiente.
Rotinas São o fluxo de trabalho predefinido e seguido continuamente no dia a dia das organizações.
9
Leitura complementar
A gestão nas organizações não governamentais
Desenvolver modelos de gestão próprios para ONGs é uma tarefa de-

safiadora: depende do contexto, da análise de cada caso. “Na verdade, não
haverá melhor modelo, mas tantas quantas forem as realidades de cada
subconjunto de organizações, ou mesmo de cada organização” (MENDES,
1999, p. 61).
Uma gestão estratégica tem três componentes essenciais, no entender
de Mike Hudson (1994): a missão, finalidade fundamental da instituição; os
objetivos, que são as definições daquilo que a instituição pretende conseguir
num determinado espaço de tempo; e as estratégias, constituídas pela des-
crição de como os recursos humanos e financeiros serão aplicados de forma
a alcançar os objetivos propostos.
A missão é a razão de ser da instituição. A iniciativa de trabalhar com
a missão virou moda no mundo empresarial ainda na década de 1980 e foi
absorvida pelo terceiro setor. Uma missão é perene, de longo prazo, mas pre-
cisa ser frequentemente discutida, questionada e modificada para que possa
estar compatível com o contexto. “A missão é algo que transcende o dia de
hoje, mas orienta e informa hoje”, afirma Peter Drucker (1990, p. 102). Ele sus-
tenta que, para atingir a missão, é preciso cuidar de três fatores: oportunidade,
competência e compromisso. É importante que a missão seja simples e clara
para que as pessoas possam compreendê-la e se comprometer com ela.
A missão se baseia nas crenças e nos valores comuns sustentados pe-
los que trabalham na instituição. Como são os valores o amálgama que sus-
tenta a identidade da organização, sem eles a mobilização dos atores não
seria tão forte. A cultura interna de uma instituição é fortemente influenciada
por esses valores, bem como pelo próprio estilo pessoal dos dirigentes. Não
pretendemos, aqui, esgotar a compreensão da cultura organizacional de uma
ONG, o que implicaria aprofundar uma análise sobre as influências externas
e internas e sobre os vários elementos temporais e espaciais envolvidos.
Queremos apenas destacar a importância dos valores comuns, da atuação
corajosa das lideranças e da abertura de espaço institucional para que se
desenvolva uma cultura interna fundada nos princípios que conformam o dis-
curso político das instituições do campo democrático: justiça social, defesa
dos direitos humanos, democracia, participação, etc.
A cultura interna das ONGs precisa ser discutida, analisada. Um traço
marcante nas organizações não governamentais brasileiras é o persona-
lismo. O fundador tem uma espécie de status de “dono” e muitas vezes de-
sempenha função vitalícia. A gestão democrática depende, em boa parte,
10
do estilo pessoal de quem dirige; um estilo que influencia a cultura orga-

nizacional. Trata-se de uma prática contraditória com a natureza pública
e coletiva das organizações e que se torna obstáculo à construção da
identidade do grupo, configurando-se como fator de ameaça à institucio-
nalidade.
Augusto di Franco aponta a reflexão: “O que são as ONGs? ‘Pequenos
castelos’ ou organizações democráticas? Entidades centralizadas por indiví-
duos (ou ‘dinastias’) ou estruturadas de modo descentralizado?” (FRANCO,
1994, p. 64).
As organizações não governamentais, reconhecidas pelo importante
papel que desempenharam no processo de abertura democrática, sempre
foram avaliadas com ênfase na relevância de sua atuação externa. A tendên-
cia de ver os acertos com lentes de aumento e as falhas com vistas grossas
começa a ceder espaço para a discussão da cultura interna, até então pouco
estudada e debatida.
“Não podemos nos deixar embalar pelo chamado ‘mito da pura virtude’
de que normalmente se reveste esse setor; apesar da pureza dos fins, a na-
tureza humana é propensa ao erro e não se tem como fugir a essa realidade”
(RODRIGUES, 1977, p. 40).
Um modelo de gestão para ONGs pressupõe a descentralização e a
participação de todos no projeto comum. É por meio da participação que
o grupo se compromete com o modelo adotado, na medida em que o com-
preende e que percebe nele as condições democráticas para que cada um,
direta ou indiretamente, possa influenciar os destinos da organização. Sem
participação e democracia internas, fica difícil implementar as mudanças ne-
cessárias para que a organização acompanhe o atual contexto, que se mo-
difica de forma acelerada graças aos processos de globalização e de novas
tecnologias de comunicação e informação.
A globalização alterou os processos internos das instituições. Com o
avanço da comunicação e da informática, dominar a gestão da informação e
do conhecimento tornou-se fator decisivo para acelerar e qualificar o fluxo de
informações internas, de forma a permitir um processo decisório pautado na
análise cuidadosa das variáveis internas e externas, bem como a otimização
dos recursos e do impacto das ações políticas em defesa do bem comum.
Esse tipo de ação, com raiz na metodologia empresarial, é considerado fun-
damental para uma gestão estratégica por um número crescente de ONGs.
Mudança e participação
Estar atento à necessidade de mudança é um imperativo dos novos
tempos. Mas as mudanças dependem, essencialmente, de apoio interno. O
caso do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) é pa-
11
radigmático quando se analisa a gestão de ONGs. O Ibase foi fundado em
março de 1981, por exilados do regime militar que voltaram ao país com
a anistia política: o sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, e o tecnólogo
Carlos Afonso. A visibilidade alcançada pelo Ibase se apoiou, em grande
parte, na figura do Betinho, tendo como ação institucional mais conhecida a
campanha Ação da cidadania contra a fome, a miséria e pela vida.
Com papel relevante na história política brasileira, o Ibase sempre teve
uma visão de vanguarda, com propostas de mudanças ousadas, voltadas
para parcerias com o público e o privado e para inovações organizacionais.
Buscando inovar, foram feitas alterações na estrutura e no funcionamento da
organização que implicaram inclusive a demissão de pessoal. A instituição
lançou-se no mercado de serviços de alta tecnologia, disputando espaço
com grandes corporações nacionais e internacionais.
Mas o estilo ousado e as soluções criativas acabaram tendo um custo
alto. Tendo em vista que os conteúdos não foram compreendidos, tampouco
o ritmo das transformações impostas, surgiram os conflitos e a crise de iden-
tidade interna. Os processos de mudança são considerados “mais conflitan-
tes, no caso do Ibase, em razão do modelo centralizador de implementação
adotado” (MENDES, 1999, p. 19). O risco para a instituição, neste caso, não
é o de propor mudanças e não conseguir implementá-las devido às resis-
tências internas. Mas é sim o de criar um projeto de mudança sem gerar a
cultura da mudança, que coloque todos na condição de corresponsáveis.
Participação, democracia, crenças e valores comuns são palavras-
-chave numa organização não governamental. A gestão estratégica não ape-
nas mede os resultados, verifica as estratégias, checa se as metas foram
atingidas da melhor maneira, com eficiência e eficácia; mas também motiva
as pessoas, cuida para que o trabalho de cada uma esteja ajustado à estra-
tégia da instituição e que o mesmo seja motivo de realização e satisfação.
O líder tem importante papel nesse processo. Cabe a ele dar o exemplo;
avaliar e estimular pessoas; gerenciar relacionamentos; perceber onde estão
os conflitos e as tensões e resolvê-los; prever a crise para melhor enfrentá-
-la; promover a discussão sobre a missão, refocalizá-la; e, principalmente,
ter visão de futuro.
Os processos de participação e comunicação são tão importantes
numa organização não governamental que Peter Drucker chega a afirmar
que 60% de todos os problemas administrativos resultam de ineficiências
na comunicação. De fato, as pessoas que acreditam numa causa querem ter
informações e participar da tomada de decisão. Para que se sintam informa-
das e motivadas, a instituição deve garantir um fluxo de comunicação per-
manente e horizontal, por meio de um sistema interno dinâmico. As palavras
de Drucker merecem ser alvo de profunda reflexão:
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A instituição sem fins lucrativos deve ser baseada na informação.

Ela deve ser estruturada ao redor das informações que fluem
dos indivíduos que executam o trabalho para aqueles que es-
tão no topo – os responsáveis finais – e também ao redor das
informações que fluem para baixo. Esse fluxo de informações é
essencial, porque uma organização sem fins lucrativos precisa
ser uma organização de aprendizado.
(DRUCKER, 1990, p. 132)
COSTA, Luciana. A gestão no terceiro setor. A gestão nas organizações não governa-
mentais. Disponível em: <http://www.rits.org.br/gestão_teste/download/tema_dezem-
bro2004.zip>. Acesso em: 18 dez. 2007.
Indicação de leitura
Introdução à teoria geral da administração, de Idalberto
Chiavenato, 6.a edição, publicado pela Editora Campus,
2000.
Síntese
Você estudou:
As organizações são o objeto de estudo da administração.
Elas existem porque as pessoas tendem a se organizar e a se associar para
atingir seus objetivos, para realizar planos ou simplesmente para viver melhor.
As organizações variam em razão de seus elementos constituintes, que são
necessários para o seu funcionamento.
Fazem parte das organizações pessoas com diferentes características e
comportamentos, hierarquia, divisão de tarefas e responsabilidades.
Atividades
1. Refaça a definição de “organização” que você elaborou anteriormente. Não

exclua o que você mencionou, apenas acrescente outras informações que
completem ou aprofundem o que você quis dizer com base nos novos conhe-
cimentos adquiridos.
2. Pense em uma organização da qual você faz parte ou conhece e, com base
nos cinco elementos abordados (pessoas, estrutura, processos, recursos e
objetivos), comente como você vê o funcionamento dela.
Hierarquia Trata-se da forma como o poder está distribuído na organização. Define quem deve
seguir ordens de quem e quem está subordinado a quem.
13
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
_____. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Campus, 2006.
COSTA, Luciana. A gestão no terceiro setor. A gestão nas organizações não governamentais.
Disponível em: <http://www.rits.org.br/gestao_teste/download/tema_dezembro2004.zip>.
Acesso em: 18 dez. 2007.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios
e práticas. São Paulo: Pioneira, 1990.
FRANCO, Augusto. Redefinindo ONGs. Belo Horizonte: [s.n.].
HUDSON, Mike. Administrando organizações do terceiro setor. São Paulo: Makron Books,
1994.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
MENDES, Luiz Carlos Abreu. Visitando o “terceiro setor” (ou parte dele). Texto para
discussão n. 647. Brasília: Ipea, 1999.
RODRIGUES, Márcia Cecília Prates. Terceiro setor: para que serve? In: Fundação Getúlio
Vargas (Org.). Revista Conjuntura econômica. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 1997.
Anotações
14
Capítulo 1
O CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO
O conhecimento técnico e científico da administração
Administração de organizações
Objetivos
Entender o conceito de “administração” e o seu significado prático.
Compreender como é formado o conhecimento administrativo.

Para refletir
Como as organizações são administradas?
Para responder a essa pergunta, antes é preciso questionar:
Em que consiste a administração? Em quais princípios uma
organização deve se basear para definir seus métodos e
ações administrativas? De que forma se pode garantir que
uma organização está sendo bem gerida?
Como já abordamos os principais elementos que fazem parte das organiza-

ções, podemos passar para o próximo ponto: o que é administrá-las. Administrar
uma organização implica fazer todos os elementos organizacionais (pessoas, es-
trutura, processo e recursos) se integrarem da melhor forma possível, a fim de que
os objetivos para os quais a organização foi criada – e também os novos objetivos
que vão se estabelecendo ao longo do tempo – sejam alcançados.
A administração está presente em nossas vidas de forma simples, em nosso
planejamento pessoal, por exemplo, e mais complexa à medida que há objetivos
mais ambiciosos, bem como mais pessoas e tarefas envolvidas.
Veja o diagrama abaixo, que apresenta tipos diversos de organizações em
ordem de complexidade (adaptado de MAXIMIANO, 2002):
Administração da sociedade
(estado, cidade, etc.)
C
Administração de empresas O
M
e outras organizações P
L
E
X
Administração de pequenos I
grupos sociais D
A
D
E
Administração familiar
Administração pessoal
Anteriormente, dissemos que o estudo da administração se originou da admi-

nistração de empresas. É verdade. Mas é verdade também que já se entende que
outras organizações (que não são empresas) podem ser administradas por meio
de princípios da administração de empresas. Mesmo as organizações que não têm
16
o objetivo de obter lucros com a venda de produtos ou a oferta de serviços existem

porque desejam alcançar algum objetivo. Isso só será possível se elas forem geri-
das corretamente, se os recursos forem utilizados com maior eficiência.
Nesse sentido, as organizações devem ser administradas como empresas.
O texto a seguir discute as diretrizes de gestão de clubes de futebol e como eles
podem ser administrados.
Gestão desportiva: uma alternativa necessária para os clubes de futebol
O esporte no Brasil está crescendo de maneira impressionante, a ponto

de alguns clubes terem se transformado em empresas [...].
Especificamente no futebol, o crescimento é notório, sendo que a impor-
tância de se fazer um planejamento estratégico voltado a ele é assaz premente.
Mas o que seria planejar, no caso do futebol?
É antecipar questões e fatos, é pensar antecipadamente, para meses e
anos à frente, a fim de tomar as decisões e realizar definições de forma corre-
ta, sem atropelos, e executá-las, avaliando todo o contexto.
Deve-se alertar que a gestão desportiva, ou planejamento estratégico,
nessa área, tem algumas diferenças, quando em comparação com as enti-
dades privadas, inclusive quanto à resistência em sua aplicação, a qual, nas
entidades desportivas, é bastante acentuada.
Nesse sentido, os clubes de futebol no Brasil estão constantemente
sujeitos a mudanças frequentes, tanto relativas ao seu objetivo quanto à dis-
ponibilidade de recursos. Como exemplo, imagine um clube que entra para
ser campeão de uma competição e acaba tendo que lutar para não ser rebai-
xado. Se ele acaba rebaixado, o planejamento financeiro ficará comprometi-
do ante as receitas que receberá daí em diante, que terão uma significativa
redução. Também pode-se tomar como exemplo o caso de um clube que, em
Eficiência Melhor forma de realizar algo ou o melhor aproveitamento dos meios que estão sendo
utilizados.
17
uma competição eliminatória com valores a serem recebidos a cada fase ul-
trapassada, esperava ser campeão, mas é eliminado logo na primeira fase.
Com base nisso, os clubes de futebol devem antever a possibilidade da
ocorrência dessas situações para lançar mão de estratégias de atuação, caso
aconteçam.
Todavia, não é o que se vê na prática em nosso país, pelo menos na
maioria dos clubes de futebol.
Isso se deve, em grande parte, ao fato de que, a grosso modo, toda a es-
trutura relativa ao futebol é idealizada pensando no seu público-alvo, qual seja,
o torcedor, a quem se deve apontar as estratégias de marketing para o retorno
que este esporte espera e atinge, caso sejam aliadas a força e presteza do
marketing, com uma gestão planejada e bem-coordenada.
Deve ficar claro que a gestão no futebol, assim como em qualquer outro
negócio, deve ser contínua e frequente, e o que for definido deve ser seguido,
para atingir os objetivos traçados.
Para isso, além do planejamento propriamente dito, também é necessá-
ria a execução dele, quando serão definidos os passos a serem dados rumo ao
objetivo traçado, devendo haver um acompanhamento pontual.
Em razão disso, o futebol, se bem-organizado e bem-planejado, é um
dos maiores e melhores negócios a serem explorados, tanto no Brasil quanto
no mundo, pois conta com um público fiel, que não troca a opção do time, e
apaixonado – paixão que não termina, mesmo com derrotas.
E é aí que está o calcanhar de aquiles desse esporte: o planejamento,
quando existente, não é bem executado e tampouco avaliado, o que faz com que
seja pouco explorado o potencial que o “negócio futebol” inegavelmente possui.
É por este motivo que, muitas vezes, existem esforços mal direcionados,
o que faz com que se perca o foco, além de tempo e oportunidades, fato que
apenas prejudica o alcance dos objetivos almejados.
Sendo assim, e a título de conclusão, é grande a importância da gestão
desportiva no futebol, a fim de que os objetivos traçados sejam atingidos, pois,
do contrário, corre-se o risco de, mesmo que se tente de forma incansável,
chegar a lugar nenhum.
TEDESCHI, Sérgio Henrique; PADILHA, Robson Ochiai. Gestão desportiva: uma alterna-
tiva necessária para os clubes de futebol. Disponível em: <http://www.tedeschiepadilha.
adv.br/layout.asp?codigo=20>. Acesso em: 4 dez. 2007. (Adaptado).
Para refletir
Observe o diagrama:
objetivos
recursos administração
resultados
18
Você poderia elaborar uma definição de administração a

partir desse diagrama? Em que informações você pode se
basear? Anote a sua definição e, depois, procure relacioná-
-la ao texto de Tedeschi e Padilha sobre gestão desportiva.
Como a sua definição, construída com base no diagrama,
poderia ser aplicada à gestão de um clube de futebol?
Observe que os autores apresentam uma preocupação
quanto à melhor forma de gerir os recursos de uma
organização – o clube de futebol.
Há uma fórmula para melhor gerir os recursos de modo a
alcançar resultados? Como se aprende? O texto apresenta
algum método?
Será que existe um senso comum sobre como administrar as organizações?

É possível encontrar a fórmula ou a maneira certa de administrar? A administra-
ção faz parte de uma área de conhecimento que envolve muita subjetividade. Não
há como prever todas as suas variáveis. Uma ação bem-sucedida em determinada
organização poderá não funcionar em outra, pois depende do comportamento das
pessoas, das características do lugar e de outras variáveis que não são totalmente
previsíveis.
Por exemplo, estudos realizados por pesquisadores em Harvard sobre os
supermercados americanos podem não explicar a melhor forma de administrar um
supermercado que funciona no centro de uma cidadezinha no interior da Bahia. No
mínimo seria necessário ir até lá para observar o dia a dia do estabelecimento.
Existe uma teoria para explicar a administração de cada organização? Isso se-
ria impossível! Porém, apesar da diversidade do seu objeto de estudo – as organiza-
ções –, existe, sim, um conjunto de teorias e postulados que formam o conhecimento
administrativo. Vamos ver a seguir como esse conhecimento vem sendo formado.
Neste ponto, cabe uma questão polêmica: Como se classifica a administra-
ção? Veja as opções:
1. Ciência
2. Técnica
3. Arte
O que você acha? Escolha uma das opções antes de continuar.
Se você escolheu o número 1, possivelmente está considerando que existe

uma forma comprovada cientificamente em pesquisas já realizadas que determi-
na os princípios segundo os quais a administração traz os melhores resultados.
Se você escolheu o número 2, provavelmente acredita que a melhor for-
ma de administrar pode ser apreendida pela prática, por meio da experiência
de estar à frente de organizações ou do desenvolvimento de atividades que
envolvem o exercício da gestão, como liderar equipes e utilizar os recursos
disponíveis para atingir os resultados.
Se você escolheu o número 3, pode estar sugerindo que a administração
envolve abstração e diferentes interpretações da realidade.
19
Não espere saber qual é a resposta correta. O fato é que não há uma verdade
absoluta. Mas podemos verificar, na bibliografia sobre o assunto, que a maioria dos
autores considera que o conhecimento administrativo é formado pela combinação
entre as experiências práticas e o acervo teórico construído pelos estudiosos da
área. Esse conhecimento teórico constitui-se da observação, por meio de métodos
científicos, das organizações e do papel dos administradores.
Sobre o conhecimento prático, Maximiano (2002) explica que existe um pro-
cesso de seleção natural ao longo do tempo, pois os princípios e técnicas que se
revelam mais úteis passam a ser preferidos em relação àqueles que produzem
resultados duvidosos.
Por exemplo, a direção de uma fábrica de cadeiras pode perceber que há
uma forma mais ágil de produzir esse artigo do que a utilizada até então e, em
função disso, modificar o processo produtivo.
É muito importante entender que uma coisa alimenta a outra. Técnicas admi-
nistrativas utilizadas na prática por algumas organizações podem despertar o inte-
resse dos estudiosos e sugerir estudos científicos aprofundados. Da mesma forma,
descobertas científicas, que às vezes até contradizem o que é praticado, também
podem indicar novas formas de administrar as organizações na prática.
Sobre a opção 3, mesmo sendo comum ouvirmos menções à “arte de admi-
nistrar”, é preciso esclarecer que estamos tratando de um campo de conhecimento
que permite análises bastante subjetivas quando trata das pessoas e do comporta-
mento humano. Estamos falando, principalmente, de uma área caracterizada pelo
pragmatismo e pela busca de resultados, não permitindo, assim, grandes associa-
ções com a noção mais difundida de arte.
Dificuldades encontradas nos pequenos
clubes de futebol profissional
Quando vemos na televisão, nos jornais ou em revistas, o sucesso alcan-

çado por clubes como o Cruzeiro e o Santos, a ideia que isso nos dá é que o
futebol brasileiro possui uma certa estrutura e organização, mas a realidade é
bem diferente.
Será abordado neste artigo o caso específico dos pequenos clubes do
estado de São Paulo. [...] As dificuldades encontradas nessas equipes serão
elucidadas a seguir.
Recursos financeiros
Os clubes sofrem com a falta de dinheiro. Apesar do custo operacional,
se comparado aos grandes clubes, não ser elevado, é muito difícil obter um
patrocinador fixo que possa sustentar essa despesa. A cada ano que começa
20
é uma nova batalha atrás de recursos e patrocinadores. Outro aspecto que

contribui para essa falta de recursos é a inexistência ou inadimplência dos
associados.
Elenco
A maioria dos clubes não consegue reunir um elenco que possa repre-
sentar de forma competitiva e eficiente as aspirações dessa entidade. A cada
ano que se inicia é necessário montar uma nova equipe, pois os clubes não
mantêm seus jogadores ou, quando muito, mantêm os jogadores da cidade.
Muitos atletas ou não possuem uma boa capacidade técnica ou são comple-
tamente inexperientes. Isso acarreta enormes dificuldades ao treinador para
montar uma equipe competitiva.
Material de trabalho
O material utilizado para a realização do trabalho, que inclui bolas, unifor-
mes de treino, cones, chuteiras, estacas, etc., é de fundamental importância na
elaboração e realização de um programa de treinamento em qualquer clube de
qualquer divisão. Bolas sem qualidade ou em quantidade inferior ao necessá-
rio; o mesmo com os uniformes de treino, que em muitos casos são reutilizados
ano após ano; falta de cones, estacas e cordas. [...]
Acomodações
O alojamento é outro item que merece um destaque especial. Existem
alojamentos com baixas condições de higiene; chuveiros sem água quente;
iluminação inadequada; colchões velhos e estragados; inexistência de locais
para os atletas estudarem, lerem ou se reunirem; e falta de locais para recrea-
ção, como sala de jogos.
Verificam-se casos de atletas que apresentam dores nas costas por dor-
mirem em colchões estragados, ficam doentes por dormirem em locais úmidos
e frios, etc.
Alimentação
De fundamental importância para o desenvolvimento de um atleta profis-
sional, a alimentação normalmente não é adequada e assustaria qualquer nu-
tricionista da área esportiva. A variação dos alimentos, como frutas e verduras,
normalmente não acontece. O preparo dos alimentos também não é da ma-
neira mais indicada. É muito comum serem alimentos gordurosos e com muita
fritura. Normalmente, os empregados responsáveis pelo preparo dos alimentos
não estão preparados tecnicamente para fazer a alimentação de um atleta.
As condições de higiene das cozinhas também estão longe das ideais.
Se a vigilância sanitária fizesse uma fiscalização, a grande maioria delas seria
fechada. [...]
21
Viagens
Com as longas distâncias existentes dentro do Estado de São Paulo,
muitas equipes precisam viajar mais de dez horas para realizar uma partida.
Em alguns casos as equipes chegam ao local do jogo no dia de sua realização,
isso após viajarem cinco, seis horas. Os atletas dormem e descansam dentro
do ônibus. [...] Muitos desses ônibus não possuem a mínima condição para
realizar esse tipo de viagem. São ônibus velhos e desconfortáveis [...]. Quebrar
durante o trajeto é uma situação comum [...].
Instalações, locais de treinamento e estádios

A prática mais comum é treinar no próprio estádio. Como foi elucidado
anteriormente, os clubes não possuem recursos para alugar campos para trei-
nar e muito menos possuem um centro de treinamento próprio.
Observam-se também campos de treinamento e jogo sem as mínimas
condições, com gramados irregulares e esburacados; vestiários sem condi-
ções de higiene e espaço.
Os estádios são outros locais que não atendem às exigências do
Estatuto do Torcedor. Não existem locais numerados, sinalizações adequa-
das, sanitários limpos e em funcionamento, conforto mínimo, segurança,
etc.
Salários
Esse é um aspecto que beira o ridículo quando se trata de uma profis-
são, um esporte profissional e o maior esporte no Brasil. A falta de pagamento
de salários ou benefícios é uma prática comum, isso porque os salários são
baixos, próximos ao salário mínimo nacional. Muitos profissionais não são re-
gistrados ou o são com um valor irrisório. [...]
Recursos humanos
Enquanto os grandes clubes têm treinador; preparador físico; auxiliares;
médico; roupeiro (mordomo); enfermeiro (massagista); fisiologista; fisiotera-
peuta; assistente social e psicólogo, os pequenos possuem em muitos casos
o mínimo, um treinador, um preparador físico, um enfermeiro, um roupeiro e
só. Isso quando alguns poucos não assumem várias funções. Mais uma vez a
desculpa é a situação financeira. Outro problema é a falta de capacitação dos
profissionais. [...]
Dirigentes
Assim como em alguns grandes clubes, nos pequenos também vemos
casos de dirigentes praticamente vitalícios e sem capacitação.
Existem dirigentes que não conhecem a realidade do futebol no século
XXI e não se preocupam nem um pouco com a situação dos membros da
comissão técnica e dos atletas.
22
A inexistência de dirigentes profissionais é outro fator que influencia ne-

gativamente na administração dos clubes. [...]
Política
Assim como em todas as áreas no nosso país, os pequenos clubes de
futebol também são influenciados pela política local. A escolha de dirigentes,
de patrocinadores e até de participação em alguns torneios, podem sofrer in-
fluência de interesses políticos.
Categorias de base
[...] Refere-se à escolinha, infantil (sub-15) e juvenil (sub-17), pois no
caso dos juniores (sub-20) além de ser uma categoria quase profissional, to-
dos os clubes do Estado de São Paulo são obrigados a disputar o Campeo-
nato Paulista dessa categoria. Com a falta de recursos financeiros, os clubes
praticamente não investem na base e a grande maioria nem possui equipes
dessas categorias. [...]
Educação
Não existe um projeto para a educação dos atletas. Muitos abandonam
a escola por preguiça ou por acharem que não podem estudar e ser atletas
ao mesmo tempo. Existe um total despreparo e desinteresse por parte dos
dirigentes com relação à educação de garotos e adultos.
CUNHA, Fabio Aires da. Dificuldades encontradas nos pequenos clubes de futebol profissional.
Disponível em: <http://www.fcunha.com.br/artigo/A23.htm>. Acesso em: 3 dez. 2007.
Princípios da administração: o essencial em teoria geral
da administração, de Idalberto Chiavenato, publicado pela
Editora Campus, 2006.
Síntese
Você estudou:
Administrar é garantir o funcionamento dos elementos de uma organização e a
melhor utilização dos recursos para possibilitar a obtenção de resultados ou o
cumprimento dos objetivos para os quais ela foi criada.
O estudo da administração originou o estudo da administração de empresas,
mas muitos dos seus princípios podem e devem ser aplicados à administração
das organizações em geral.
O conhecimento administrativo é formado pelas experiências práticas e pelo
estudo científico das organizações.
23
Atividade para postar
A partir da leitura complementar, pense em estratégias administrativas para
que um clube tenha retorno financeiro e condições de trabalho adequadas para os
atletas e colaboradores, mesmo sendo um clube pequeno. Tente, como um bom
gestor, pensar em todos os detalhes, inclusive como será a operacionalização de
cada item e a aquisição de recursos financeiros para funcionamento geral. Com-
partilhe suas estratégias no ambiente virtual de aprendizagem.
Referências
Campus, 2000.
CUNHA, Fabio Aires da. Dificuldades encontradas nos pequenos clubes de futebol
profissional. Disponível em: <http://www.fcunha.com.br/artigo/A23.htm>. Acesso em: 3 dez.
2007.
TEDESHI, Sérgio Henrique. Gestão desportiva: uma alternativa necessária para os clubes
de futebol. Disponível em: <http://www.tedeschiepadilha.adv.br/layout.asp?=20>. Acesso
em: 4 dez. 2007.
Anotações
24
Capítulo 1
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
Papel do administrador
Tarefas administrativas exercidas por profissionais não administradores
Competências do administrador
Objetivo
Compreender a atuação do administrador nas organizações, bem como
as habilidades necessárias para o exercício da gestão.
Para refletir
Qualquer pessoa pode ser um bom administrador? Esta
questão envolve saber o que essa pessoa faz. Sabemos,
por exemplo, que o médico examina, diagnostica e trata o
paciente; o engenheiro civil projeta e constrói edificações. E
o administrador, qual é o seu papel? Quando alguém está
administrando, está fazendo exatamente o quê? Para exercer
esse papel, que características o profissional deve ter?
Visualize o gestor de alguma organização que você
conhece e tente listar atividades que você acha que ele
realiza ou deveria realizar no dia a dia.
O papel do administrador
É muito amplo o papel do administrador e muito vasta a sua área de atuação.
O administrador pode ocupar cargos de diretoria, coordenação e supervisão em
organizações pequenas, médias e grandes. Ele pode ser o dono e o gestor de seu
pequeno negócio, ou estar à frente de um projeto temporário, ou, ainda, ser o líder
de um grupo ou equipe que deseja conquistar algo.
São inúmeras as possibilidades e, dependendo do tipo de atuação do admi-
nistrador, o seu papel específico também irá variar. No entanto, há um conceito,
conhecido na área de administração, que tem origem no pensamento de um dos
principais autores clássicos – o francês Henri Fayol –, que diz que o papel do admi-
nistrador envolve determinadas ações. Podemos dizer que elas fazem parte do dia
a dia de qualquer gestor e, portanto, conhecê-las pode ajudar bastante a encontrar
respostas para alguns questionamentos. São elas:
Planejar
O administrador precisa, constantemente, fazer previsões sobre o futuro e de-
finir como se preparar e agir para chegar lá. Nesse aspecto, o gestor tem que estar
muito bem informado e atento às demandas internas e externas da organização.
Organizar
A terminologia utilizada para o nosso próprio objeto de estudo – organizações
– sugere essa atribuição ao administrador. As organizações são um conjunto de
pessoas agindo de forma organizada para alcançar objetivos, certo? Ora, se o que
se vai administrar é algo organizado, significa que alguém organizou e o mantém
assim, concorda? O administrador deve estar preparado para isso.
Dirigir pessoas
É papel do administrador liderar pessoas e conduzi-las à execução das ativi-
dades. O administrador deve ser preparado para saber lidar com as pessoas, pois,
26
como já vimos, as pessoas têm comportamentos variados e o gestor tem um papel

muito importante no bom ou no mau desempenho dos demais profissionais que
estão sob a sua chefia.
Controlar o andamento das atividades e os resultados

Também é tarefa do administrador se certificar, continuamente, de que as
ações planejadas estão sendo executadas devidamente e que os resultados espe-
rados pela organização estão realmente sendo alcançados.
Além dessas quatro ações, podemos acrescentar ao papel de todo admi-
nistrador algo que faz parte do seu cotidiano e que pode estar relacionado com
qualquer outra ação que ele tenha como atribuição. Pense um pouco: O que um
líder ou gerente de empresas faz a todo momento? Toma decisões.
Foi mais ou menos isso que você imaginou sobre o papel do gestor de uma
organização?
rzak
Marcin Balce
Shutterstock/
dor:
s do administra
yo l, fa ze m parte das açõe es e re su lta dos.
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De acordo co ss oa s e co ntrolar ativid
nizar, dirigir pe
planejar, orga
Comentário
Você pode estar se perguntando: E quem não é
administrador mas tem que administrar? Não é comum
essas ações estarem presentes na função de outras
pessoas que não são administradoras de formação?
Sim, é. Há dois pontos importantes sobre esse questiona-
mento, que trataremos a seguir.
Lembra-se de quando falamos que as organizações
já existiam e já eram administradas? A profissão de
administrador é relativamente nova, do início do século
XX, mas antes disso outros profissionais, especialmente
engenheiros e economistas, já exerciam o papel de
administradores das organizações.
27
Sobre isso, um autor chamado Max Weber defende que à frente das organi-
zações devem estar pessoas que tenham competência para administrar. E, desde
que a administração passou a ser reconhecida como uma profissão de nível su-
perior, é possível perceber uma valorização constante desse profissional ao longo
dos últimos anos.
O outro ponto é que, em uma organização, muitos profissionais, e não ape-
nas os administradores, exercem papéis que envolvem atividades, objetivos, recur-
sos e interação com outras pessoas e todos esses papéis devem ser cumpridos
de forma planejada e organizada. Portanto, mesmo os não gestores são solicitados
a participar ou a realizar atividades administrativas, pois tais atividades não são
exclusivas dos administradores.
Para refletir
Onde está a diferença, então?
A diferença é que os profissionais não gestores têm
uma atuação específica e executam algumas tarefas
administrativas que auxiliam ou conectam a sua atuação
às demais áreas envolvidas, porém essas tarefas são de
baixa complexidade.
Por exemplo, a atuação de um médico em um centro
de saúde pode exigir alguma tarefa administrativa de
planejar, de organizar seus procedimentos e de transmitir
informações aos setores envolvidos, mas a sua atividade
principal é executar os procedimentos médicos.
Há, ainda, algumas posições de gestão que, devido ao
seu caráter específico, exigem um profissional com uma
formação também específica.
Já o administrador tem como papel principal planejar,
organizar, comandar e controlar as ações administrativas
que vão possibilitar que todas as demais aconteçam da
melhor forma possível e estejam em sincronia. Para
isso, a atuação do administrador precisa contemplar a
organização como um todo e prever os impactos que uma
ação específica tem sobre as demais.
Que características você acha que um gestor deve ter para
desempenhar bem este papel?
Diversas são as competências enumeradas por especialistas no assunto

e pelas organizações que buscam gestores competentes. Algumas capacidades
mais comuns são:
liderar e motivar pessoas;
ter visão de conjunto;
negociar e administrar conflitos;
aceitar mudanças;
adaptar-se a diferentes situações;
Competências São aptidões que as pessoas podem ter ou desenvolver.
28
planejar;
ter visão estratégica.
Não há um número exato. Podemos imaginar uma série de outras competên-
cias que podem contribuir para a boa atuação do gestor. É possível, por exemplo,
utilizar uma tipologia de Robert L. Katz (Apud MAXIMIANO, 2002) que, de modo
geral, classifica algumas habilidades passíveis de serem desenvolvidas nesse pro-
fissional. São elas:
Habilidades técnicas – São aquelas que podem ser aprendidas na práti-
ca, com a experiência do dia a dia nas organizações. Trata-se de aprender
fazendo.
Habilidades conceituais – É o conhecimento que se obtém na faculdade
de administração e em cursos de pós-graduação. A formação conceitual
do administrador precisa ser muito ampla: o conhecimento administrativo
conta com a aplicação de modelos matemáticos, de economia, bem como
sociologia e psicologia para entender melhor o comportamento huma-
no. Essa formação ampla permitirá ao gestor a tão importante visão de
conjunto, necessária para o planejamento das ações tendo em vista o
impacto de cada uma delas em toda a organização.
Habilidades humanas – Como o próprio nome diz, trata-se da habilidade
para lidar com pessoas. Dos três tipos, esta é, talvez, a que ganhou maior
evidência nos últimos anos. Se buscarmos saber como os candidatos a
cargos de gestão ou chefia eram selecionados há 20 anos, certamente
encontraremos os seguintes critérios: apresentar um bom currículo, com
anos de experiência e cursos de pós-graduação. Hoje, dificilmente existe
processo seletivo (salvo nas organizações públicas) que não contenha
uma etapa de dinâmica de grupo ou entrevistas, com o objetivo de identi-
ficar características pessoais e habilidades do candidato.
O esquema a seguir reproduz a distribuição dos três tipos de habilidades,
conforme Katz (Apud MAXIMIANO, 2002):
Alta Habilidades
administração conceituais
Gerência Habilidades
intermediária humanas
Nível Habilidades
operacional técnicas
Você concorda com essa distribuição?

Faz sentido, não é? Os administradores da alta administração certamente
tomam decisões que envolvem a organização como um todo e, portanto, precisam
ter conhecimento conceitual que permita essa amplitude.
29
Já o nível operacional requer habilidades possíveis de serem desenvolvidas
no dia a dia, pois envolve decisões e ações mais específicas.
Note que o nível gerencial requer os dois tipos de habilidades, pois, além de
tomar decisões sobre as questões específicas e técnicas, também atua em uma
parte considerável da organização. Além disso, são os gerentes que fazem a ponte
entre os outros dois níveis, por isso devem ter conhecimento técnico e também
conceitual.
Perceba que as habilidades humanas são requisito para todos os níveis, mas
especialmente para os gerentes, pois eles são os responsáveis por intermediar o
diálogo entre os demais níveis hierárquicos.
A arte de gerir pessoas
A atual era da informação e da tecnologia nos coloca uma questão in-

quietante: como gerir e aproximar pessoas em um tempo em que os indivíduos
estão cada vez mais individualistas e focados no ganho pessoal? Durante anos
a máxima foi: cobre resultados e exija o máximo de seus subordinados.
Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados é preci-
so criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam
mais e melhor. Esta função passa diretamente pela capacidade que o gestor
deve possuir de estabelecer relações positivas com seus subordinados e esti-
mular o espírito de equipe.
A tarefa não é fácil, até porque a maior parte dos atuais líderes das
organizações são pessoas que foram formadas tecnicamente para agir em
suas áreas de especialização. Quantos gestores atuais tiveram formação em
comportamento humano nos bancos de suas universidades? Quantos bus-
caram por conta própria este conhecimento? Quais empresas têm investido
continuamente em seu grupo de gestores para torná-los mais “humanos” no
relacionamento com seu pessoal?
Certamente que as respostas tendem a um crescimento na humaniza-
ção do gerenciamento de pessoas. Há mais universidades ensinando além do
currículo formal, mas ainda é pouco. Também sabemos de profissionais que
investem não somente em cursos de MBA, mas também em sua formação
como gestor de pessoas. O fato é que este processo é lento e requer muito
mais do que conhecimento teórico. É preciso atitude.
Vou ilustrar este pensamento por meio da história de Wilson. Profissional
dedicado, trabalhava há mais de 10 anos em uma empresa de pequeno porte,
MBA Master in Business Administration ou “Mestre em Administração de Negócios”. Apesar da

nomenclatura, o curso equivale a uma pós-graduação.
Níveis hierárquicos São os diferentes níveis, ou abrangências, de poder existentes em uma
organização.
30
sempre em áreas relacionadas com a produção. Até o dia que teve a grande
chance: foi promovido a chefe de pessoal.
No início veio um misto de euforia, contentamento e desespero. “Será
que conseguirei dar conta do recado?”, pensou. A questão é que Wilson não foi
devidamente preparado, e muito menos se preparou, para gerenciar um grupo
de pessoas. Sua experiência era eminentemente técnica.
Até então ele era um dos membros do grupo, e agora estava à frente do
grupo. Os primeiros meses foram difíceis. Os até então colegas passaram a
vê-lo como uma pessoa autoritária e distante. Com isso, começou a se afastar
do grupo. Logo vieram as primeiras reclamações sobre seu comportamento.
As pessoas diziam que ele havia mudado, tinha perdido a alegria e eficiência
de sempre. E isso era verdade.
Wilson começou a agir de modo isolado, sempre reativo e nervoso. Em
pouco tempo já dava sinais de estresse. O ponto alto de seu descontrole foi
quando reagiu aos gritos, no meio da fábrica, por causa de um problema irrele-
vante. Foi aí que seu superior interveio. Demorou para fazê-lo, mas sua atitude
foi educativa.
– Wilson – disse o gerente Gérson – uma das virtudes dos grandes líde-
res é o autocontrole. Gérson ainda comentou que o líder é como um espelho.
Suas atitudes refletem nos subordinados ações positivas ou negativas. Falou,
ainda, que se o líder não tiver autocontrole, irá gerar um ambiente de cobran-
ça, tensão e má qualidade. Oposto a isso, quando o líder consegue manter seu
equilíbrio emocional, ele conquista dos seus funcionários a melhor produtivida-
de, pois as pessoas irão valorizar o ambiente onde os erros são vistos como
forma de melhoria e aprendizado.
Wilson refletiu sobre o que seu superior havia comentado, mas não sabia
como colocar isso em prática. Afinal, aprendeu com antigos gestores esta mes-
ma forma de agir. Porém, colocou para si mesmo o desafio de prestar atenção
a tudo o que [...] o deixava tenso e nervoso.
Nos primeiros dias percebeu e anotou algumas situações que acontece-
ram e fizeram com que tivesse o pensamento e algumas atitudes de descon-
trole. À medida que foi anotando e revendo o que havia escrito percebeu um
padrão nos acontecimentos. Na maior parte das vezes o que o fazia perder o
controle emocional estava relacionado à falta de treinamento do seu pessoal.
Como sempre reagia de forma intempestiva, as pessoas tinham receio de
perguntar e cometiam erros. Esses erros o tornavam mais nervoso e, assim,
formava-se uma cadeia de desequilíbrio emocional e ambiente tenso.
Aconselhado por seu superior, passou a observar mais seu pessoal, co-
nhecer melhor suas fraquezas e limitações. Com isso, pôde assertivamente
treinar sua equipe, diminuir os erros que eram frequentes e tornar-se mais
próximo de sua equipe. Assim, Wilson foi corrigindo sua postura como líder e
se preparando melhor para gerenciar pessoas.
31
Então, quando tratamos de gerenciamento de pessoas, é preciso ficar
atento a alguns fatores importantes:
1. O líder é o espelho de sua equipe. As pessoas veem nele uma
referência. Por isso, o líder deve ser o primeiro a perceber suas ati-
tudes positivas e negativas. Esta autoanálise passa por um profundo
conhecimento de suas atitudes no dia a dia. Faça uma lista do que
gera tensão, irritação, alegria, satisfação e outros sentimentos no seu
ambiente de trabalho. Essa lista irá ajudar sobre como agir em cada
situação.
2. Ter autocontrole das emoções é uma obrigação da liderança. No
mundo moderno não há mais espaço para o líder que cria ambiente
de medo. As pessoas querem, antes de tudo, trabalhar em um am-
biente saudável em termos físicos e emocionais. Peça feedback para
as pessoas que poderão ajudar no seu processo de desenvolvimento
pessoal.
3. Busque o aprimoramento pessoal através de cursos, livros, seminá-
rios, palestras, vídeos e também no contato com outros profissionais.
Participe de grupos de estudos e discussão sobre liderança. O pro-
cesso de aprendizado deve ser contínuo e para sempre. Gerir pes-
soas é um processo dinâmico e requer constante desenvolvimento.
4. Lembre-se de que gerir pessoas é uma arte e o artista não nasce
pronto. É preciso muita técnica, prática e atualização. Sucesso!
MARTINS, Rogério. A arte de gerir pessoas.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/a_arte_de_gerir_
pessoas/20472/>. Acesso em: 7 dez. 2007. (Adaptado).
Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital, de Antonio Cesar Amaru Maximiano, 6.a
edição, publicado pela Editora Atlas, 2002.
Síntese
Você estudou:
Existem muitas possibilidades de atuação do administrador; trata-se de um
profissional que vem sendo valorizado, especialmente por sua ampla formação
e visão do conjunto.
O papel do administrador envolve planejar, organizar, dirigir pessoas, controlar
resultados e tomar decisões constantemente. Há atividades administrativas
que não devem ser exclusivas do administrador. Algumas podem e devem ser
32
desempenhadas por outros profissionais, em razão de sua baixa complexidade

e por possuírem menor especificidade que as primeiras. Outras, por seu caráter
específico, exigem um profissional com formação também específica.
Para o desempenho de suas funções, são exigidas do gestor três habilidades
específicas: conceituais, técnicas e humanas, que variam conforme o nível
hierárquico e a amplitude do seu cargo.
Atividades
Leia o caso abaixo e depois responda às questões propostas.
Um grande número de feridos em um incêndio aguarda atendimento no

hospital central de uma cidade. O diretor-geral precisa avaliar a capacidade de
transporte e atendimento do hospital, dada a grande demanda. Para isso, o
gerente do ambulatório e o gerente administrativo são convocados para uma
reunião. Na reunião, o problema é discutido e o diretor analisa a logística de
transporte, recebimento e atendimento dos feridos na emergência do hospital.
Junto com os gerentes, o diretor monta um plano de reestruturação emergen-
cial dessas funções para amenizar o problema. Cada gerente delega aos seus
supervisores as ações necessárias para serem colocadas em prática:
O supervisor de garagem deve contratar um mecânico para solucio-
nar o problema das ambulâncias que apresentarem defeitos meno-
res e que podem ser rapidamente consertadas.
O supervisor do ambulatório deve tomar os procedimentos neces-
sários para retirar da emergência os doentes que estão aguardando
para receber alta e, assim, liberar os leitos.
O supervisor de recepção deve colocar em prática as regras de aten-
dimento preferencial para que o recebimento dos feridos ocorra de
forma organizada.
a) Que papel você imagina que o diretor e os supervisores têm, respecti-

vamente, como gestores da organização?
b) De acordo com o texto, relacione as atividades do diretor-geral e dos
supervisores com as habilidades técnicas e conceituais: Qual dos dois
profissionais precisa ter mais e qual dos dois tipos de habilidade?
Explique.
Referências
Campus, 2000.
33
MARTINS, Rogério. A arte de gerir pessoas. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/a_arte_de_gerir_pessoas/20472/>. Acesso em: 7 dez. 2007. (Adaptado).
Anotações
34
Capítulo 1
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
O papel das quatro funções administrativas (planejamento, organização,
direção e controle) no funcionamento das organizações
Objetivo
Compreender a atuação do administrador nas organizações, bem como
as habilidades necessárias para o exercício da gestão.
Para refletir
Como funciona uma organização? Esta questão implica
saber como funciona o dia a dia de uma organização e o
que é preciso fazer para colocá-la em ação. Primeiro, vimos
os elementos que ela comporta. Agora, tendo os elementos,
o que devemos fazer com eles?
funções administrativas
Resgatando o conceito de “administração” de Henri Fayol, apresentado an-
teriormente, há quatro conhecidas funções administrativas que podem sintetizar
as ações necessárias para fazer uma organização funcionar. São elas: planeja-
mento, organização, direção e controle.
Não se trata de coincidência. As funções administrativas estão diretamente li-
gadas à atuação do administrador. Mas aqui o foco muda da pessoa do gestor e suas
atribuições individuais para o conjunto de ações que fazem a organização funcionar.
Observe que é a administração da organização que a faz funcionar. Por isso,

estamos falando de funções administrativas.
Conheça melhor cada uma delas:
Planejamento
O planejamento de uma organização consiste em definir a missão, os obje-
tivos e os resultados que se pretende alcançar e de que forma. Para isso, antes
de tudo, é preciso fazer um diagnóstico da situação em que se encontra ou do
ambiente em que ela funciona ou passará a funcionar. Esse diagnóstico envol-
ve identificar os pontos fracos e os fortes da organização, que dizem respeito ao
ambiente interno, e também identificar oportunidades e ameaças relacionadas ao
ambiente externo.
Por exemplo, se uma organização num determinado momento conta com os
profissionais mais preparados do mercado em uma determinada área, esse ponto
36
forte precisa ser considerado ao definir as metas que pretende atingir para aquele
ano. Se fosse o contrário, haveria um ponto fraco que também teria que ser con-
siderado.
Faz parte também do planejamento da organização definir como atingir seus
objetivos. Se sabe onde quer chegar, precisa escolher uma estratégia que conside-
re mais viável. É isso que chamamos de “como fazer”. A definição das estratégias
depende dos objetivos desejados e também do diagnóstico obtido.
Se uma organização sabe ou prevê a ameaça de que o produto com o qual
trabalha tem ou terá uma oferta muito grande por outras organizações, e em condi-
ções de preço e qualidade muito favoráveis ao consumidor, deverá indicar um novo
posicionamento diante da concorrência e outros meios de compensar uma possível
perda de mercado.
Depois de todas essas definições, é preciso começar a fazer os planos, que
são de diversos tipos:
Financeiros – São os orçamentos, os quais definem quanto a organiza-
ção pretende gastar.
Relacionados ao tempo – São os cronogramas, os quais definem quan-
to tempo se quer ou se pode gastar na realização de cada conjunto de
atividades para prestar um serviço ou produzir algo.
Relacionados ao comportamento – Definem os regulamentos e as re-
gras da organização.
Organização
Uma vez definidos os planos e as previsões sobre os recursos necessários, é
o momento de distribuir e arrumar tais recursos nos seus devidos lugares, ou seja,
organizar para pôr em prática.
Uma das arrumações diz respeito à estrutura organizacional e distribuição
dos recursos da forma mais adequada para possibilitar o funcionamento dos diver-
sos setores, partes ou conjunto de atividades.
Direção
Lembra que estamos tentando fazer as organizações funcionarem? Depois
de tudo planejado e organizado, só falta colocar a organização para “rodar”. E quem
faz isso são as pessoas que fazem parte dela. Portanto, é necessária uma ação
muito importante, que envolve especialmente o papel do gestor: dirigir o pessoal
para desempenhar as suas funções. Esse papel compreende transmitir ordens,
comunicar, orientar e treinar as equipes e coordenar todos os esforços para haver
sincronia e sinergia.
Aqui deve haver uma forte preocupação com o papel da liderança, com
as formas de motivar as pessoas e com a comunicação institucional. Essas três
ações, junto com outras, fazem parte de uma área muito importante para que tudo
funcione bem – a área de gestão de pessoas.
37
Controle
Você acha que é possível planejar as ações de uma organização pressupon-
do que tudo irá acontecer conforme foi planejado?
A função “controle” busca exatamente ter esta certeza. Ela consiste na ava-
liação do desempenho organizacional com base nos objetivos e resultados deseja-
dos. O controle compreende algumas etapas fundamentais:
1. Verificação do desempenho atual: medir ou saber qual é o resultado
que vem sendo obtido efetivamente.
2. Comparação com os padrões estabelecidos: saber se o resultado
obtido é diferente do idealizado e planejado e identificar o nível de dife-
rença.
3. Sugestão: ação para corrigir o desempenho da organização na busca de
alcançar os padrões desejados ou modificar os padrões.
O controle promove um feedback, que sugere novas ações, as quais pre-

cisam ser novamente planejadas. E depois, o que você acha que acontece? No-
vamente são efetuadas mudanças na condução e execução, para novamente se
controlarem os resultados.
Assim, podemos entender as funções administrativas como um ciclo de even-
tos que se repetem continuamente, aos quais são acrescentadas mudanças e for-
mas de ação diferentes em todas as etapas de seu funcionamento.
Administração: uma introdução
Eficiência
Eficiência é relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira
possível. Ser eficiente significa executar da melhor maneira possível, evitando
desperdícios e maximizando a produtividade. Segundo Stoner1, eficiência é
a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar os objetivos da
organização; para Drucker (Apud Stoner) eficiência é “fazer as coisas certas”.
Uma abordagem da eficiência como uma medida de desempenho é feita por
Chiavenato2 quando diz que:
[...] eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas, [...] é
uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre
os recursos aplicados e o resultado final obtido: é a razão entre o
esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e
o benefício resultante.
1 STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
2 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
38
Dessa forma, pode-se medir o nível de eficiência da administração ava-

liando a maneira como os processos estão sendo executados. É importante
manter-se sempre eficiente, evitando retrabalhos e desperdícios diversos para
a manutenção de um bom processo administrativo.
Eficácia
Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. É
mais importante que a eficiência, pois sem o direcionamento correto, a melhor
execução só levará a resultados desnecessários. Em uma analogia simples,
um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como ter uma indústria com a
melhor produção de vodka em um local onde o consumo de bebidas alcoólicas
é proibido. Segundo Stoner, eficácia é a capacidade de determinar objetivos
apropriados; para Drucker (Apud Stoner), eficácia é “fazer as coisas certas”.
Uma abordagem da eficácia como uma medida de desempenho é feita
por Chiavenato quando diz que: “[...] a eficácia de uma empresa refere-se à
sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do supri-
mento de seus produtos (bens ou serviços)”. [...]
Planejar
Planejar é o primeiro passo do processo de administrar, é pensar antes de
agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma, objetiva-
-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. Stoner diz que:
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamen-
te em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em
algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos
que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor
procedimento para alcançá-los.
De forma semelhante, Chiavenato diz que:

O planejamento figura como a primeira função administrativa, por
ser aquela que serve de base para as demais funções. O planeja-
mento é a função administrativa que determina antecipadamente
os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para
alcançá-los.
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da or-

ganização, além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento
realmente eficaz. Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira
intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada, facilitando seu desen-
volvimento e sustentabilidade.
Organizar
Organizar é o segundo passo do processo de administrar, consiste em
procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é
importante a eficiência das operações.
39
Para Stoner, organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo
que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Segundo
Chiavenato, organizar consiste em:
1. determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos ob-
jetivos planejados (especialização);
2. agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
3. designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e
tarefas).
Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho, obje-
tivando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos
resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.
Liderar
Liderar é a função mais difícil de se definir, devido à sua complexidade
e variedade de conceitos. Esse trabalho não pretende fazer uma grande dis-
cussão sobre os diferentes estilos de liderança e suas influências. Em poucas
palavras, liderar é usar das habilidades técnicas, conceituais e principalmen-
te humanas, para se construir com as pessoas o resultado esperado. Para
Stoner, liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar
tarefas essenciais. Chiavenato diz que:
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fa-
zer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção
(liderança): acionar e dinamizar a empresa. A direção (liderança)
está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem
muito a ver com as pessoas. Ela está relacionada diretamente com
a atuação sobre os recursos humanos da empresa.
Por sua relação direta e constante com as pessoas, a habilidade mais pre-
ponderante na liderança é a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ruídos,
ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas é imprescin-
dível para que se possa construir e fazê-las construir os melhores resultados.
Controlar
Controlar é saber se o que foi planejado e organizado está dando os
resultados esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo
administrativo. É fundamental o controle para garantir a eficiência e eficácia da
administração. Stoner divide a função de controle em quatro elementos:
1. estabelecer padrões de desempenho;
2. medir o desempenho atual;
3. comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e
4. caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.
40
Sobre a finalidade do controle, Stoner diz que: “através da função de

controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido”. De
maneira semelhante, Chiavenato fala que a finalidade do controle é assegu-
rar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem
tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Portanto, [...]
é possível identificar se o processo está se desenvolvendo bem e melhorá-lo
se possível ou se o processo está se desenvolvendo de maneira insatisfatória
e propor ações corretivas ou novos direcionamentos para a administração. É
o controle que garante os bons resultados e a melhoria contínua do processo
de administrar.
GUEDES, Ronaldo. Administração: uma introdução.
Disponível em: <www.administradores.com.br/artigos/13034/>.
Acesso em: 7 dez. 2007. (Fragmentos).
Princípios da administração: o essencial em teoria geral
da administração, de Idalberto Chiavenato, publicado pela
Editora Campus, 2006.
Síntese
Você estudou:
As quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e
controle –, as quais estão inter-relacionadas e fazem parte de um processo
organizacional contínuo.
O planejamento envolve a análise da situação atual da organização, definição
de objetivos, estratégias e planos.
A organização compreende a formação da estrutura organizacional e a
distribuição de recursos.
A direção envolve as ações que determinam e orientam a execução do trabalho
pelas pessoas.
O controle consiste nos mecanismos para verificar e garantir que os planos e
objetivos traçados estão sendo cumpridos.
Atividade para postar

Poste as respostas às questões a seguir no ambiente virtual de aprendizagem.
1. Depois de 10 anos no mercado, a padaria Pão de Mel começou a desenvolver
sua marca comercializando variedades de pães para supermercados e pe-
quenos estabelecimentos alimentícios. O grande aumento da produção e das
41
vendas passou a exigir da empresa maior responsabilidade com a qualidade
dos produtos. Dessa forma, tornou-se necessário o desenvolvimento de meca-
nismos gerenciais que garantissem a avaliação constante dos itens produzidos
e da sua aceitação no mercado. Essa avaliação permitiu o desenvolvimento de
novos produtos, fez a empresa repensar a implementação de seus processos,
bem como o desenvolvimento de novas ações para manter e aumentar o seu
mercado consumidor.
Quais das duas funções do administrador estão sendo abordadas no caso

acima? Justifique sua resposta explicando a relação entre essas duas fun-
ções.
2. Você já sabe que uma das ações mais importantes do gestor é coordenar pes-
soas, para que elas possam desempenhar bem suas funções. Imagine agora o
gestor de uma escola que perdeu metade de seus alunos e precisa recuperar
o mercado, porque corre risco de “fechar as portas”. Como ele deve atuar com
o seu grupo de professores, corpo técnico e pessoal da secretaria para obter
harmonia e alcançar sua meta?
Referências
Campus, 2000.
GUEDES, Ronaldo. Administração: uma introdução. Disponível em: <www.administradores.
com.br/artigos/13034/>. Acesso em: 7 dez. 2007. (Fragmentos).
Anotações
42
Capítulo 2
DIMENSÃO FORMAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura social
Subsistemas de responsabilidade, autoridade e comunicação
Departamentalização
Objetivo
Compreender as formas de estruturação de uma organização e os seus
subsistemas.
Como se define a estrutura de uma organização? Para funcionar, uma organiza-
ção precisa estar “arrumada”, com as pessoas em seus devidos lugares, sabendo
de suas tarefas, responsabilidades e obrigações. E isso não se consegue ao acaso.
É muito importante organizar cuidadosamente esses aspectos. Mas como?
Antes de aprender como montar uma estrutura organizacional, você precisa
entender do que é que estamos falando. Observe a organização retratada na ima-
gem abaixo:
Peter Kaminski
UA).
, Califórnia (E
e, em Red wood Shores
Sede da Oracl
Pense na estrutura dessa organização. Que elementos vêm à sua cabeça?

Se você pensou em pilares, paredes, salas e equipamentos, por exemplo, pensou
na estrutura física de uma organização. Essa parte da estrutura existe e é impor-
tante, exceto nas empresas virtuais. No entanto, neste momento trataremos
da estrutura social, que diz respeito à forma como as pessoas estão distribuídas na
organização, suas funções e como elas estão interligadas.
A estrutura social é a que mais interessa à administração. Deve ser cuida-
dosamente planejada e organizada para funcionar de forma adequada. Portanto,
daqui para frente, quando nos referirmos à estrutura organizacional, você já sabe
que estamos falando da estrutura social.
A estrutura organizacional é o esqueleto da organização, é o traçado básico
que determina como tudo vai funcionar, pois perpassa toda a organização e suas
funções.
Antes de avançarmos, cabe aqui conhecer mais detalhadamente um orga-
nograma. Trata-se da representação gráfica da estrutura de uma organização.
Ele nos ajudará a reconhecer e a visualizar melhor as características da estru-
tura organizacional.
Empresas virtuais Empresas que quase não possuem estrutura física. Vendem seus produtos e
serviços pela Internet e têm apenas um sistema de distribuição. Normalmente alugam um espaço
para quando é necessário fazer uma reunião.
44
Para refletir
Certamente você já viu um desenho como este:
Diretoria-Geral
Gerência Gerência de
Administrativa Produção
Pessoal Vendas Contabilidade Fábrica Qualidade
O que você pode entender dessa organização? Veja que o

organograma por si só pode transmitir algumas informações.
Que informações são essas?
Subsistemas da estrutura organizacional

São características da organização que dizem respeito àqueles elementos
que compreendem a sua estrutura organizacional. Fazem parte dessa estrutura
três subsistemas básicos: sistema de responsabilidade, sistema de autoridade e
sistema de comunicação. Vamos tratar de cada um deles.
Sistema de responsabilidade
Diz respeito à forma como as tarefas e as funções estão divididas. Quem é
responsável pelo quê? Isso está, ao menos de forma geral, predefinido na estrutura
organizacional.
No organograma, você pode perceber que há um grupo – o setor de pes-
soal – que é responsável pela folha de pagamento. É possível perceber também
que a empresa produz alguma coisa, já que existe uma fábrica. Assim, pode-se
deduzir que a pessoa que dirige a fábrica é quem responde pela elaboração do(s)
produto(s).
Sistema de autoridade
Trata-se da distribuição do poder na organização. A autoridade é o direito de
transmitir ordens e requerer que sejam cumpridas. A estrutura organizacional tam-
bém define quem deve obediência a quem. Isso é determinado pela hierarquia.
No organograma acima há três níveis hierárquicos. O mais alto é ocupado
pela diretoria; isso significa que nesse nível está a maior autoridade da organi-
zação. Em seguida estão as gerências, que têm poder, cada qual em sua área,
perante os departamentos do terceiro nível.
45
Sistema de comunicação
O sistema de comunicação define quando uma ação é realizada, quem pre-
cisa ser informado, quem precisa emitir relatórios e para quem, bem como quem
precisou ser consultado ou autorizar a realização dessa ação. Em muitas organiza-
ções, especialmente nas maiores, já existe uma rotina predeterminada que define
as informações que devem ser transmitidas para outras pessoas ou outros setores
e de que forma.
Esse sistema é mais difícil de visualizar no organograma do que os demais.
No caso que estamos utilizando como exemplo, pode-se ver que, se a fábrica apre-
sentar um problema, certamente o gerente de produção será informado, e ele leva-
rá a informação ao conhecimento do diretor.
Formas de divisão da estrutura

Como as organizações são diferentes, obviamente elas têm estruturas dife-
rentes – até as que oferecem os mesmos produtos ou serviços.
Você pensa, por exemplo, que a estrutura de todos os supermercados é
igual? Isso vai depender do tamanho do supermercado, da quantidade de pessoas
que trabalham nele e do volume de atividades necessárias para fazê-lo funcionar
como planejado.
Essas variáveis explicam a necessidade de subdividir a estrutura em grupos
ou em equipes menores de trabalho para realizar certas funções. Logo, a estrutura
das organizações se diferencia pela forma como esses pequenos grupos se divi-
dem. A esses pequenos grupos vamos chamar de departamentos ou setores. E
essa divisão não é feita de forma aleatória. Existem critérios apropriados para cada
situação, que os gestores utilizam quando vão planejar e organizar. Veja a seguir
algumas dessas divisões:
Divisão por função

É a mais comum e está presente na maioria das organizações que conhe-
cemos. Divide os setores considerando a área ou a função administrativa que são
responsáveis por realizar.
Ex.
Gerência
Administrativa
Departamento Departamento Departamento de

Pessoal de Vendas Contabilidade
46
Divisão por produto ou serviço

A organização trabalha com vários segmentos e tem um setor separado para
cada tipo de produto. O exemplo a seguir apresenta uma indústria que produz três
tipos de produtos em setores diferentes.
Ex.
Diretoria-Geral
Divisão de Divisão de Divisão de

Químicos Perfumaria Farmacêuticos
Divisão por processo

Quando há um setor específico responsável para cada parte de um processo.
No exemplo abaixo, cada etapa de produção em uma confecção de roupas é sepa-
rada por um departamento específico.
Ex.
Setor de
Produção
Seção de Seção de Seção de Seção de

Corte Estamparia Montagem Acabamento
Divisão territorial
Quando há setores específicos para tratar cada área diferente em que a orga-
nização atua. O exemplo abaixo mostra uma empresa que tem um setor específico
de atendimento ao cliente para cada região do Brasil.
Ex.
Diretoria de
Telemarketing
Gerência Gerência Gerência

São Paulo Sul/Sudeste Norte/Nordeste
47
Divisão por cliente
É quando a organização tem departamentos diferentes para lidar com cada
tipo de cliente. O exemplo pode ser uma loja de departamentos, como demonstrado
abaixo:
Ex.
Loja Barra
Departamento Departamento Departamento

Feminino Masculino Infantil
Importante
Cuidado para não confundir: nem toda organização que
oferece produtos diferentes tem um setor específico para
produzir ou vender cada um deles.
Há organizações que comercializam, por exemplo, roupas
e bolsas e têm apenas um setor de vendas para ambos.
Isso significa que o organograma não está subdividido por
produto. Da mesma forma, para produzir uma roupa, é claro
que a organização segue todas as etapas do processo
produtivo. Mas isso não quer dizer que não possa existir
apenas um setor que concentre todas elas. Nesse caso,
não há divisão por processo, embora o processo exista.
Uma fábrica de refrigerantes pode ter uma gerência de vendas para supermer-
cado, outra para bares e restaurantes e outra para lojas de conveniência; no entanto,
uma fábrica de menor porte pode ter apenas um setor chamado “gerência de vendas”
para negociar com os três tipos de estabelecimento.
A primeira é dividida por cliente e a segunda não, por causa do tamanho ou do
volume de produção, ou porque se escolheu outro tipo de divisão para a sua estru-
tura, por exemplo por área geográfica. Nesse caso, poderia haver uma gerência de
vendas para atender a capital, outra para o litoral e outra para o interior do estado.
Leia um trecho do artigo a seguir, que trata da estrutura organizacional com
base no estudo de um caso. O texto integral pode ser encontrado no site http://
www.webartigos.com, fazendo-se uma busca pela expressão “estrutura organi-
zacional”.
48
Estudo de caso: Transportes Flores

Apresentação empresarial (perfil, instalações, clientes, equipamentos)
Fundada em 1957, pelos irmãos Luis Flores e Mauro Flores.
Localizada no estado do Rio de Janeiro, tornou-se, em 1975, uma das
maiores empresas do setor no país.
Hoje transporta cerca de 516 milhões de passageiros por ano, corres-
pondente a 14% do transporte de passageiros dentro do Grande Rio.
Possui uma frota de 381 ônibus tipo Mercedes-Benz.
Registrou uma renda bruta de aproximadamente 65 milhões de reais
no ano de 2001.
Está inclusa em cinco grandes áreas de atuação dentro do transporte
de passageiros do Grande Rio.
Hoje é dirigida por um grupo de seis empresários.
Possui uma tecnologia de ponta [...] avançada, com transmissão au-
tomática, balanceamento e alinhamento mecatrônico, possui sistema
de rastreamento, além [...] [do] sistema IBM.
Estruturação organizacional
Por se tratar de uma empresa de grande porte dentro do Estado do Rio
de Janeiro, a companhia Flores possui um sistema organizacional muito formal.
Mas como já foi mencionado anteriormente, existe também dentro da empresa
um sistema informal, [...] incentivado pelos próprios diretores.
O sistema de liderança implementado é um exemplo disso; esse sistema
atinge todos os campos da empresa, onde possui como objetivo básico mostrar
a seus funcionários valores como visão, missão e política. Ela até evidencia que
possui funcionários informais que se destacam em suas funções até mais que
um funcionário formal. Nesse caso, o profissional informal seria o prestador de
serviço da empresa. Em reuniões da diretoria, são jogados na mesa relatórios de
produtividade, postura, qualidade, profissionalismo, espírito de equipe, tudo para
um objetivo único e exclusivo de incentivar ainda mais seu funcionário.
Podemos identificar a estrutura formal da empresa Flores no organogra-
ma abaixo:
Diretoria
Assessoria
Gerências
Supervisão
Coordenação das áreas e frotas
49
Apesar de ter uma estrutura organizacional definida, a empresa man-
tém estruturas interfuncionais de auxílio e avaliação do grupo onde pode-se
destacar a equipe de auditoria interna. Essa equipe vem criando uma re-
qualificação dos funcionários e visualizando pontos críticos na empresa e a
busca pela solução do problema. A definição de sua estrutura organizacional
bem como da remuneração de cada cargo estabelecido no Plano de Cargos
e Salários estabelece uma condição de crescimento profissional dentro da
empresa, possibilitando ao funcionário sua qualificação e valorização dentro
do grupo.
Como foi mencionado, Flores possui uma gama de informações de todos
os detalhes que acontecem dentro da empresa, e baseado nessas informações
são elaborados padrões de trabalho das práticas de gestão das informações,
onde cada setor prioriza as informações pertinentes aos seus processos com
reuniões internas mensais, semestrais e anuais, procurando melhorar cada
vez mais a produção e organização interna.
O método de organização [...] não se difere do desenho [...], possui como
objetivos básicos o planejamento estratégico, acompanhamento do desempe-
nho global do quadro de funcionários, controle e análise dos resultados obtidos
através de pesquisas encomendadas, dentre outras.
É importante notar que a Flores também capacita seus funcionários de
uma certa área X em uma área Y, por exemplo, isso aprimora o processo de
formação de funcionário, que pode se tornar capaz de supervisionar e/ou ge-
renciar uma área na qual ainda não atuou.
A Flores se preocupa bastante com o interior da empresa, pois tem como
preocupação a visão externa, onde tenta também levar aos seus passageiros
como é estruturada sua organização empresarial, e realmente isso leva a uma
satisfação e aprovação maior do público-alvo.
Análise dos resultados

Notamos como é importante a organização dentro de qualquer em-
preendimento. Uma empresa de grande porte [...] desenvolve um sistema
de departamentalização bem formal, onde cada setor possui uma função
específica. Mas uma empresa não vive só de formalidade, [...] a organização
informal está presente na maioria delas. Pensa-se num primeiro instante que
essa mistura de organização formal e informal pode trazer um sério risco
para a empresa, realmente pode, [mas] desde que a administração seja sé-
ria e astuta o bastante [...] [pode interagir com] as duas formas.
[...] o seu sistema de liderança foi implementado para descobrir valores
que podem estar no anonimato, e que podem dar fins e lucro bem mais moti-
vadores que um simples cargo formal.
A estrutura organizacional [...] é de grande interesse para nosso es-
tudo. Não basta apenas construir uma empresa e deixar que o tempo tome
as rédeas da empresa e dirija sem rumo algum. O planejar, o controlar, o
50
aperfeiçoar o empreendimento são componentes simples e básicos para

qualquer empresa.
No aspecto formal, vimos que Flores segue aqueles sistemas de res-
ponsabilidade, autoridade e comunicação, ao mesmo tempo que visa lucros, a
empresa também visa o bem-estar para seus funcionários, criando pesquisas
e reuniões para avaliar o aspecto de cada setor.
Portanto, a estrutura organizacional, dentro de uma empresa, é de gran-
de relevância para o alcance de objetivos preestabelecidos – a organização
não visa somente arrumar o que está fora do lugar, mas sim delinear tarefas,
funções e objetivos de conquista para o administrador e empregado. [...]
NUNES, Orlando Augusto. Estrutura organizacional.
Disponível em: <http://www.webartigos.com/articles/2130/1/estrutura-organizacional/
pagina1.html>. Acesso em: 31 jan. 2008. (Adaptado).
Síntese
Você estudou:
O conceito de “estrutura organizacional” é de suma importância para a
compreensão das relações de poder em uma organização.
Existem três subsistemas na estrutura organizacional: sistema de responsa-
bilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicação.
Uma organização é dividida em departamentos ou setores com base em
vários possíveis critérios: por função, por produto ou serviço, por processo, por
território, por cliente.
Atividades
Com base nas informações, monte o organograma das organizações:

a) Fábrica de Couro Moura Ltda.
Os três setores subordinados à gerência de produção seguem um tipo de
divisão por produtos.
Os três setores administrativos têm as seguintes funções: pessoal,
financeiro e compras.
A diretoria-geral está hierarquicamente acima das gerências.
A fábrica produz: calçados, acessórios e utensílios domésticos.
As gerências administrativa, comercial e de produção pertencem ao
mesmo nível hierárquico.
Existem ainda dois setores subordinados à mesma gerência: vendas e
distribuição.
A empresa possui apenas três níveis hierárquicos.
51
b) Secretaria Estadual de Ciência e Tecnologia
A organização possui quatro níveis hierárquicos.
Os dois setores subordinados à superintendência institucional são
coordenação de tecnologia e coordenação de projetos.
A coordenação de projetos segue uma departamentalização territorial.
No primeiro nível hierárquico está o gabinete do secretário.
As coordenações financeira e jurídica estão subordinadas à superinten-
dência administrativa.
A coordenação de tecnologia está dividida em setor de rede tecnológica e
setor de inclusão digital.
Há dois setores diferentes, no quarto nível hierárquico (de cima para baixo),
para tratar dos projetos “capital” e “municípios”.
Referências
NUNES, Orlando Augusto. Estrutura organizacional. Disponível em: <http://www.
webartigos.com/articles/2130/1/estrutura-organizacional/pagina1.html>. Acesso em: 31
jan. 2008. (Adaptado).
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma
abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SACOMANO NETO, Mário. Estrutura organizacional e equipes de trabalho: estudo da
mudança organizacional em quatro grandes empresas industriais. Disponível em: <www.
scielo.br/pdf/gp/v7n2/a04v7n2.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2008.
Anotações
52
Capítulo 2
DIMENSÃO FORMAL
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Organização formal
Processos, rotinas e regulamentação da organização
Definição de regras e burocracia
Objetivo
Compreender a organização como um conjunto de processos que
acontecem continuamente e que estão interligados entre si.
processos organizacionais
Como vimos anteriormente, uma organização precisa ter definida previamen-
te uma série de procedimentos, para que as pessoas cheguem ao seu local de
trabalho e saibam como agir e o que fazer, sem que precisem esperar alguém
informá-las todos os dias. Vamos ver agora que definições prévias são essas.
Desde que falamos em planejar a organização e depois sobre a elaboração
da sua estrutura organizacional, estamos nos referindo a aspectos que são previs-
tos e cujo funcionamento podemos definir. Essas definições prévias dão origem ao
que chamamos de organização formal, ou seja, aspectos previamente acordados.
Isso significa que existem alguns aspectos que não são assim, como a parte
informal da organização.
Aqui, estamos buscando definir aspectos que possibilitam o funcionamento
da organização. Para isso, vamos compreender a organização como um conjunto
de processos que precisam ser predefinidos e organizados.
Para refletir
A imagem a seguir ilustra, de forma esquemática, o processo
de produção (ou produtivo) de tijolos em uma olaria:
Extração
e mistura
(+H2O)
Extrusão, corte
e prensa
Secagem natural,
queima e transporte
Observando a ilustração, como você definiria um processo de

produção? De que forma você acha que ele é organizado?
54
O processo produtivo compreende as etapas necessárias para a produção

de um bem. Então, podemos dizer que um processo envolve continuidade e está
dividido em partes, que podem ter a participação de várias pessoas ou setores de
uma organização.
Usamos como exemplo um processo produtivo, mas, na verdade, uma or-
ganização é formada por diversos processos que acontecem ao mesmo tempo e
estão encadeados entre si.
Além do processo produtivo, a organização certamente executa uma série de
ações, como as relativas ao pagamento dos seus funcionários. A folha de paga-
mento é também um processo complexo e que está relacionado ao processo pro-
dutivo, pois na produção acontecem as horas extras, o percentual de produtividade
para a remuneração variável, e outros fatores que interferem no pagamento.
As etapas de um processo são definidas todos os dias na hora de executá-
-las, mas não são feitas de forma aleatória. Existe uma ordem lógica para o enca-
deamento das partes do processo que as pessoas que irão executá-las já devem
saber.
Porém, isso não significa que os processos permanecerão sempre da mes-
ma forma, pois a organização deve avaliar os resultados da produção e de outras
ações realizadas e implementar mudanças quando necessário. Mas é importante
ter uma forma de trabalho predefinida e orientada aos demais para que não se
perca tempo fazendo isso todos os dias.
Desde a elaboração da estrutura organizacional determina-se quem será
responsável por quais funções. Ao se definir a existência de um cargo, deve-se
pensar no que a pessoa que ocupará este cargo irá fazer. É o que chamamos
de “descrição dos cargos”. Porém, mais do que isso, é importante definir rotinas
e procedimentos que conduzam um processo organizacional do início até o fim.
Lembre-se de que as funções previstas para cada cargo estão inter-relacionadas,
pois certamente fazem parte de um processo maior.
Por exemplo, um professor, ao avaliar o desempenho de um aluno, precisa
fazer um registro da nota, pois há uma outra pessoa ou setor que será responsável,
a partir daí, por calcular a média e considerar o aluno aprovado ou reprovado. Se
aprovado, o aluno será incluído no planejamento do próximo ano. Se reprovado, a
escola providenciará para que ele volte a cursar a mesma série.
Note que, para isso acontecer de forma ágil, o professor deve conhecer e
seguir a rotina necessária de avaliação, bem como registrar e informar os resulta-
dos aos setores que darão continuidade ao processo. Já pensou se não houvesse
um procedimento definido? Todo semestre cada professor chegaria à secretaria e
perguntaria: e agora, o que eu faço com essas notas?
Para refletir
O que você pode concluir sobre a importância de haver
rotinas e procedimentos definidos em uma organização?
55
Os procedimentos são, na verdade, um conjunto de regras que orientam a
realização das tarefas e atividades de cada pessoa ou de cada setor. Essas regras
podem ter diversas funções, que você verá a seguir.
Organizar o trabalho
Se já existem algumas regras para seguir, as pessoas já iniciam o trabalho
de forma organizada.
Ex.
Para fazer um relatório, deve-se utilizar um modelo-
-padrão, que já prevê todas as informações que devem ser
registradas.
Ao organizar os produtos na prateleira de um supermercado,
o funcionário deve seguir a ordem já estabelecida e
conhecida de todos. Isso facilita a localização do material.
Coordenar as ações de cada cargo ou setor

Ao definir regras de procedimentos, a organização já prevê que a ação de
uma pessoa ou setor pode ter impacto em outros setores.
Ex.
Toda vez que o setor de vendas quiser acertar com o
cliente a entrega de produtos em prazo inferior a 10 dias,
será preciso consultar o setor de produção e distribuição
sobre a possibilidade de atender a essa demanda. Acima
desse prazo, a venda pode ser fechada sem consulta, pois a
produção deve estar sempre preparada para atender.
56
Controlar
As regras também são mecanismos de controle, pois o gestor ou dono da
organização dificilmente poderá fiscalizar todo o tempo o trabalho dos funcionários.
Em vez disso, as organizações estabelecem regras e partem do pressuposto de
que serão seguidas pelos funcionários, se não na íntegra, ao menos em grande
parte.
A definição de regras está muito associada ao conceito de organizações bu-
rocráticas.
Comentário
Que ideia vem à sua cabeça quando se fala em burocracia?
in
hirama Ashw
Kharidehal Ab
Shutterstock/
Você pensa em demora, muitas etapas, muitos documentos

e mau atendimento? Pois saiba que, em sua origem, a
burocracia era considerada na administração como algo
extremamente positivo e importante e significava fazer as
coisas de forma organizada. Entretanto, o excesso ou o
mau uso da burocracia traz consequências negativas que
frequentemente são associadas a essa palavra.
A definição de regras é importante para a organização pelos motivos que

já vimos, mas deve ser compatível com o tamanho e a complexidade – ou seja, o
volume das diferentes atividades que são realizadas – da organização.
Mas não é só isso. Mesmo nas organizações grandes, é preciso saber com-
preender quais regras irão contribuir para dar agilidade aos processos e quais só
servirão para atrasá-los ou impedir que sejam realizados em tempo hábil.
É um grande desafio para as organizações estabelecer a quantidade ade-
quada e necessária de regras e formalizações, para não incorrer em excesso, pois,
quando isso acontece, as pessoas passam a ver o cumprimento de regras como
mais importante do que os objetivos organizacionais.
E, como vimos, as regras e os procedimentos devem trazer agilidade e con-
trole e viabilizar a conquista dos objetivos da organização.
57
PDCA: O ciclo mágico
Na Copa do Mundo o “quadrado mágico” acabou por se transformar

em “quadrado trágico”. Após os resultados e o desempenho em campo da
Seleção Brasileira muitos argumentam que o time estava parado, inerte,
estático.
Era senso comum afirmar que tínhamos os melhores jogadores do
mundo, mas diante do primeiro adversário realmente preparado, o sonho
de nova conquista acabou. Como analogia, essa mesma situação pode
ocorrer em diversas empresas: as melhores pessoas não conseguem obter
êxito em suas ações. Diante dessa situação, como fazer para acompanhar
as ações planejadas para que se tenham comemorações e não lágrimas
ao final? Em vez do “quadrado mágico” é momento de utilizar um “ciclo
mágico”: o PDCA.
O ciclo do PDCA foi desenvolvido na década de 1930 por Walter A.
Shewhart nos Estados Unidos, no Bell Laboratories. Ele analisou estatisti-
camente o controle de processos e criou um modelo para ser aplicado na
abordagem de qualquer problema, qualquer situação.
Deming, famoso estatístico americano, propagou essas ideias no
Japão do pós-guerra e, como resultado, tivemos a popularização pelo mun-
do da técnica e da qualidade dos produtos japoneses. Basicamente o ciclo
PDCA consiste em agir em quatro fases, representadas pelas iniciais, em
inglês, dos procedimentos a serem adotados: plan, do, check, act.
Em um primeiro momento, é realizado o planejamento [plan], que
envolve estabelecer objetivos, definir recursos, estratégias e selecionar
indicadores. Depois, o planejamento é implantado [do] em duas etapas.
Uma consiste em capacitar o pessoal em relação ao planejado. A outra, na
execução das ações propriamente ditas. O ciclo continua com o monitora-
mento [check] dos procedimentos e resultados que são observados como
indicadores previamente estabelecidos.
Esses resultados são comparados com aqueles previstos na etapa do
planejamento. A partir dessa fase é necessário agir [act] corretivamente,
em uma espiral de contínuas melhorias.
Informe-se mais sobre o ciclo PDCA e aprenda uma excelente ferra-
menta para não ser surpreso pelas adversidades e continuar comemoran-
do o bom desempenho de sua empresa.
[...]
SKORA, Claudio Marlus. PDCA: o ciclo mágico.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/995/>.
Acesso em: 11 mar. 2008.
58
Síntese
Você estudou:
A organização formal é tudo o que existe na organização de forma planejada.
A organização funciona a partir de diversos processos que acontecem ao
mesmo tempo e estão interligados entre si.
É comum e importante definir previamente rotinas e procedimentos, para que
as pessoas que trabalham na organização saibam como devem desempenhar
seus papéis.
A quantidade de regras a serem estabelecidas em uma organização deve ser
compatível com sua necessidade.
Estabelecer regras desnecessárias causa uma burocratização em excesso
que, certamente, em vez de contribuir, prejudica os objetivos organizacionais.
Atividades
O texto complementar discute um conceito que decorre da utilização do pro-
cesso administrativo nas organizações, o PDCA. Com base nessa leitura, discuta
os seguintes aspectos:
a) Qual a relação entre o ciclo PDCA e o processo administrativo?
b) Apresente uma situação de sua experiência prática em que o processo
administrativo pode ser usado como instrumento de gestão.
Referências
CASTRO, Durval. Processos de negócios. Disponível em: <www.geocities.com/durvalcastro/
processos.htm>. Acesso em: 31 jan. 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v. 1. 5. ed. São Paulo: Makron
Books, 1998.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
SKORA, Claudio Marlus. PDCA: o ciclo mágico. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/995/>. Acesso em: 11 mar. 2008.
Anotações
59
60
Capítulo 2
DIMENSÃO FORMAL
PROCESSOS DECISÓRIOS
Etapas do processo decisório
A subjetividade na tomada de decisões
A importância da informação no processo de tomada de decisões
Objetivos
Compreender o processo de tomada de decisões como uma constante
na atividade do administrador.
Discutir a forma como o processo de tomada de decisões pode ser

conduzido nas organizações.
Você já teve noção da quantidade de elementos que fazem parte de uma organi-
zação. Também já viu quantas ações envolvem administrar uma organização. Cer-
tamente, você imagina que alguém decide sobre essas questões, escolhe como as
ações serão implementadas e resolve os problemas relacionados a elas. Tudo isso
faz parte dos processos decisórios, os quais serão tratados a seguir.
Se você avaliar o seu dia a dia, vai ver que tomamos decisões a todo o mo-
mento, desde quando nos levantamos da cama e escolhemos o que vamos vestir.
Em uma organização, tomar decisões significa escolher quais os caminhos
que se quer trilhar para fazê-la funcionar da melhor forma e alcançar os objetivos
traçados. A diferença é que, como administrador em uma organização, certamente
as decisões que você irá tomar terão um impacto muito maior do que simplesmente
ficar mais ou menos elegante por causa da roupa escolhida.
Quanto maior for a responsabilidade do cargo ou papel que alguém exerce
em uma organização, maior será o peso das suas decisões. É comum avaliarmos
o grau de responsabilidade de uma pessoa pelas decisões que ela tem que tomar
em seu dia a dia.
Compreender o processo de tomada de decisão em uma organização é de
extrema importância para o administrador, pois é parte fundamental de sua roti-
na. Precisamos considerar que há rotinas previstas nas organizações que definem
algumas regras sobre como decidir e quem deve tomar as decisões sobre cada
questão específica. Isso vale para as decisões corriqueiras. Mas sabemos que,
muitas vezes, existem problemas inusitados, que não estão previstos nas rotinas
nem nas regras organizacionais.
Para essas situações, Chiavenato (2006) utiliza a definição de um clássico
autor comportamental chamado Herbert Simon sobre as etapas que compõem o
processo decisório:
1. Percepção da situação que envolve algum problema.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Busca de alternativas.
5. Avaliação e comparação dessas alternativas.
6. Escolha do procedimento mais adequado para alcançar os objetivos em
questão.
7. Implementação da solução escolhida.
Para refletir
Imagine que dois gestores encontram-se diante do mesmo
problema e que ambos seguem à risca as etapas descritas
na página anterior.
Você acha que eles chegariam à mesma decisão? Por quê?
62
Há diversos fatores que podem variar, até quando se trata da mesma situa-
ção. Alguns estão relacionados à pessoa que toma a decisão e à forma como ela
percebe a situação. Em uma organização, uma situação que envolve um problema
pode ser interpretada de forma diferente por um gestor em relação a outro. Isso
depende, por exemplo, das experiências que ambos já vivenciaram, se o gestor é
mais ou menos pragmático e de outras características pessoais.
Outro fator muito importante, que poderá interferir na decisão tomada, é a
informação.
Com relação aos fatores relacionados à pessoa que toma as decisões, não
existe um perfil exato, nada que defina precisamente que características ela deve
ter. Mas quanto à informação, é absolutamente certo dizer que quem está melhor
informado sobre aquilo que tem de ser decidido terá muito mais condições de
tomar decisões acertadas.
Ex.
Em uma prova objetiva, você escolhe uma alternativa –
A, B ou C –, a depender das informações que você tem
sobre aquilo que elas dizem. Se você está bem informado
sobre todas elas, certamente saberá qual é a verdadeira.
Se você sabe sobre o que duas ou três estão tratando,
tem alguma chance de acertar. Mas se você não conhece
sobre nenhuma delas, há grande probabilidade de ter um
resultado negativo.
A mesma coisa acontece em uma tomada de decisão
organizacional; se o decisor está bem-informado e conhece
sobre aquilo que irá decidir, tem grandes chances de atingir
os objetivos pretendidos.
As informações são a base do processo decisório e, para garantir que ele

seja bem conduzido, a organização deve ter alguns cuidados importantes que ve-
remos a seguir:
1. Tomar decisões sobre aquilo que se conhece – Isso vai desde contra-
tar pessoas capacitadas para os cargos que irão assumir, até a definição
sobre quantos níveis hierárquicos uma determinada decisão deve envol-
ver. Por exemplo, é comum que a diretoria de uma empresa decida sobre
que produtos vai lançar no mercado, mas é importante a participação
daquelas pessoas que estão vendendo os produtos e têm contato direto
com os clientes. Esses vendedores certamente conhecem o que o cliente
procura e esse tipo de informação é fundamental para a decisão da dire-
toria.
2. Ter um sistema de comunicação que apoie quem toma as decisões
– Aquele que gera uma ação em um setor específico de uma organiza-
ção deve informar os resultados dessa ação para quem decide sobre
questões relacionadas a ela.
63
3. Procurar informações extras – Além das informações geradas constan-
temente nas atividades rotineiras da organização, deve-se buscar outras
fontes. Isso permite que se conheçam mais alternativas, para que se pos-
sa tomar a melhor decisão.
Comentário
Gestão participativa, descentralização e delegação de poder
são estratégias que visam tornar o processo decisório mais
ágil e com maior qualidade. Isso se dá com a diminuição
dos níveis hierárquicos e com as pessoas em níveis
hierárquicos inferiores participando do processo decisório
ou tomando decisões. Esses são temas específicos sobre
esta questão que merecem estudos mais aprofundados e
que você verá em outras disciplinas ao longo do curso de
administração.
Decisões científicas X decisões empíricas
Tomar decisões tem sido recentemente foco de apenas algumas literatu-

ras acadêmicas mais respeitadas. A própria revista Harvard Business Review,
uma ilha de excelência em artigos sobre gestão, publicou uma matéria dire-
tamente conexa em janeiro de 2006 (Analisar para competir, de Thomas H.
Davenport) e outra em agosto do mesmo ano (Gestão baseada em evidências,
de Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton) que merecem ser lidas.
Desde então, apenas alguns livros têm sido produzidos, mas ainda de
uma forma bastante incipiente dada a demanda sobre o assunto. Este arti-
go tem a intenção de relatar minha experiência através do exercício diário
de auxiliar os tomadores de decisão. O fato é que temos constatado que o
processo decisório é conduzido, preponderantemente, de maneira artística
e não científica.
Há duas formas ou estilos de decisão: a “artística” e a “científica”. A “artís-
tica” caracteriza-se por decisões alicerçadas no empirismo e/ou na intuição do
tomador de decisão. A “científica” se fundamenta por decisões baseadas em
fatos e/ou evidências disponíveis ou sistematicamente planejadas. Ambas po-
dem ser bem-sucedidas, no entanto somente a segunda pode ser reproduzida
ou ensinada aos outros.
Como exemplo, podemos citar organizações como o SBT (por meio das
decisões do Senhor Abravanel, ou Sílvio Santos, como a maioria da população
brasileira o reconhece) que parece decidir empiricamente. A Tam (por meio
do então Comandante Rolim, falecido num trágico acidente de helicóptero),
ao que tudo indica, também baseava seus processos em decisões empíricas,
64
embora tivesse um nítido senso de orientação para o cliente, extremamente

exemplar em sua época.
A própria Seleção Brasileira de Futebol foi cinco vezes campeã mundial
devido às atitudes artísticas de seus astros (Pelé na primeira e na terceira con-
quista, Pelé e Garrincha na segunda conquista, Romário na quarta conquista
e Ronaldo Fenômeno na quinta e última conquista). Nestes exemplos sabemos
exatamente quem eliminar para acabar com o sucesso.
Em contrapartida a esse estilo de gestão, poderíamos citar inúmeros ou-
tros exemplos.
A Rede Globo de televisão, por exemplo, parece decidir de forma dife-
rente, científica, ou seja, por meio de evidências e pesquisas. Muita gente nem
sabe que o sr. Roberto Marinho faleceu e outras tantas também não têm co-
nhecimento sobre o atual presidente da Rede Globo.
Outro exemplo relevante é a novata empresa Gol Linhas Aéreas, que
definitivamente parece decidir baseada em informações e estudos detalhados
de suas operações aéreas (recentemente adquiriu a poderosa Varig).
No incidente com uma de suas aeronaves, onde fatalmente foram aco-
metidos com a morte toda a tripulação e passageiros, a Gol tinha planos de
contingência definidos procedimentalmente (manual de procedimentos para
queda de aeronaves com mortes). Isso inclui a designação de seu vice-
-presidente para cuidar exclusivamente da crise sem misturar, portanto, a con-
tinuidade das operações da empresa com o sr. Constantino Filho.
Outro exemplo paradigmático é a Seleção Brasileira de Vôlei, que ga-
nhou quase tudo nos últimos anos. Seu sucesso não se deve a nenhum joga-
dor especialmente, como viabilizador dos títulos, mas sim ao seu treinador, o
técnico Bernardinho, solicitado frequentemente para palestras onde explica,
entre outras coisas, que um de seus fundamentos é o treinamento intensivo e
decisões baseadas em indicadores.
Eis a diferença. Todos os exemplos dados (SBT/Globo, Tam/Gol, futebol/
vôlei) são casos de sucesso, mas com fundamentações conceituais de proces-
so decisório completamente diferentes.
Mas, se todas são exemplos de sucesso, porque devemos privilegiar
uma delas em cada caso?
É simples. Nem sempre teremos “artistas” em nosso quadro de tomado-
res de decisão. Enquanto existir o “artista”, poderíamos, e talvez até devês-
semos, continuar a decidir pelo empirismo/intuição e as coisas tenderiam a
continuar dando certo.
O problema é quando o “artista” sucumbir. Vejam a Tam, sucumbiu o Co-
mandante Rolim e a empresa já não é vista da mesma forma como anterior-
mente. Podem alegar os defensivos de carteirinha que o ambiente do mercado
aéreo mudou totalmente. Mas o fato é que a Gol, no mesmo ambiente, pros-
pera.
65
Temos percebido, portanto, que precisa haver uma revolução de apren-
dizado no que tange à decisão científica, preponderantemente baseada em
fatos e em evidências.
Não podemos mais depender somente dos “artistas” intuitivos, normal-
mente brilhantes, e dos pressupostos de Mintzberg (especialista em estratégia
que defende a decisão intuitiva e irreplicável).
No estudo detalhado, a palavra “intuição” é um processo de acumula-
ção de experiências passadas que parametrizam o método decisório sem a
organização dessas experiências. Ou seja, decidir intuitivamente não é, em
essência, decidir sem informações, mas sim com os elementos acumulados
pelo conhecimento, sem a necessidade de organização lógica e sistemati-
zada.
Em outras palavras, decidir intuitivamente pode ser uma boa alternativa
apenas para quem detém essa experiência passada. Mas é irreplicável aos
profissionais que não tiveram o mesmo privilégio de viver esses experimentos.
O processo sucessório das funções de decisão, uma circunstância cada vez
mais presente nas organizações modernas, não pode replicar essas experiên-
cias passadas para fundamentar as decisões bem-sucedidas. Dessa forma, só
nos resta mesmo tornar mais científico e, portanto menos intuitivo, o processo
de decisão.
Nossa conduta tem sido nessa direção há seis anos, e [...] os resultados
são impressionantes. Dividimos nossa abordagem científica em dois aspectos
básicos: o primeiro é ajudar o tomador de decisão a fazer as perguntas certas
e a segunda é ajudar o mesmo tomador de decisão a interpretar corretamente
as respostas das perguntas certas.
É necessário centrar os esforços em identificar os indicadores que te-
nham realmente foco na tomada de decisão: uma conta matemática que
seja capaz de indicar uma dor da empresa e que se caracterize como uma
relação/razão de duas informações de grandezas iguais ou diferentes.
Antes de sair gerando tabelas e gráficos, é fundamental planejar sua
concepção por meio de sistemas formais de definição de indicadores (e não
apenas informações) e de análises estatísticas que venham a priorizar sua
pertinência através de sinalizadores de relevância. Avalie a modificação de sua
performance ao longo do tempo (estudos de scorecards, sinalizadores visuais
e algoritmos de relevância são empregados aqui).
Numa segunda etapa devemos ajudar o tomador de decisão a interpre-
tar corretamente as respostas advindas da pergunta certa. Essa é uma etapa
normalmente desconsiderada para empresas que já fizeram a primeira, pois
entendem que, se há disponibilidade das respostas certas, tudo está pronto.
Não é verdade. Temos constatado erros crassos de decisões, sempre
muito caros sob o ponto de vista econômico, baseados apenas em interpreta-
ções errôneas das respostas disponíveis.
66
Em uma palestra recentemente proferida pelo sr. Edson Vaz Musa, ex-
-executivo da Rhodia e atual CEO da Caloi (além de atuar fortemente com a
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, uma ilha de excelência na irradia-
ção de conceitos bem-sucedidos em gestão), foi defendido que os gráficos
lineares deveriam ser os únicos a serem analisados pelos tomadores de
decisão.
Quando o são (porque normalmente os tomadores de decisão preferem
os diagramas de pizzas, os gráficos de barras, etc.) são erroneamente inter-
pretados, pois, via de regra, não se utilizam dos conceitos de variabilidades
clássicos aprendidos na academia.
Os gráficos não são interpretados com seus respectivos limites de inter-
venção (conceito probabilístico que distingue o que seja uma variação normal,
que não se refere aos fatores internos da companhia, mas aos fatores normal-
mente não gerenciáveis, de variação anormal, tipo de variação que tem causas
identificáveis internamente nas operações da empresa) que teriam o poder de
definir quando o tomador tem que agir internamente ou quando tem que operar
externamente as suas operações.
Este é um conceito relativamente simples e que, infelizmente, está com-
pletamente ausente das interpretações dos indicadores disponíveis. Um teste
de hipótese, alternativa analítica estatística que tem o poder de distinguir um
empate técnico de uma real diferença entre, por exemplo, um diagrama de
pizza que demonstre percentual de reclamações e de elogios, pode alterar
substancialmente a decisão a ser tomada.
Interpretar corretamente um indicador disponível requer aplicação de
estatística e, invariavelmente, ajuda de competências terceirizadas especia-
lizadas no assunto.
PAVANI JR., Orlando. Decisões científicas X decisões empíricas.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/decisoes_cientificas_x_
decisoes_empiricas/11812/>. Acesso em: 10 mar. 2008. (Adaptado).
Síntese
Você estudou:
O processo decisório é também um processo organizacional e tem aspectos
que devem ser pensados e planejados para garantir a qualidade das decisões.
Um de seus aspectos mais importantes é a informação, que vai apoiar o decisor
em suas escolhas.
As pessoas que tomam decisões devem ter o máximo possível de conhecimento
sobre a situação ou problema.
As decisões podem variar em função de questões subjetivas relacionadas à
pessoa responsável por elas.
67
Atividades
1. Construa um texto em que você analise a importância das ideias apresentadas

na leitura complementar sobre as decisões de natureza científica e as deci-
sões de natureza empírica.
2. Considerando que as decisões devem ser repensadas e que devemos buscar
sempre diferentes soluções para os problemas, discuta, em um texto, o proces-
so de solução de problemas no âmbito organizacional.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da
administração. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
PAVANI JR., Orlando. Decisões científicas X decisões empíricas. Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/noticias/decisoes_cientificas_x_decisoes_empiricas/
11812/>. Acesso em: 10 mar. 2008. (Adaptado).
Anotações
68
Capítulo 2
DIMENSÃO FORMAL
MODELOS DE GESTÃO
Conceito de modelo de gestão
Sistema de produção em massa
Modelo de produção flexível
Objetivo
Compreender o conjunto de ações de gestão a partir dos casos Ford e
Toyota.
Agora, vamos tratar dos modelos de produção fordista e flexível. Esses sistemas
trazem formas de gerir uma organização implementadas por Ford e por Toyoda
em suas organizações no século XX, que inovaram e revolucionaram os conheci-
mentos na área de administração e, por esse motivo, merecem ser analisados e
discutidos neste curso.
Vimos até aqui um conjunto de práticas, ações e processos organizacionais
que fazem parte da gestão das organizações. Estudamos, isoladamente, como
cada um desses elementos se comporta e deve ser administrado. Mas, na prática,
as organizações propõem formas diversas de coordenar esses elementos.
A combinação das práticas de gestão utilizadas por algumas organizações
passou a ser estudada e categorizada como um conjunto de ações que dita de
que forma cada elemento ou variável organizacional deve ser operacionalizado (ou
gerido) para que os melhores resultados sejam obtidos. Estamos nos referindo a
experiências bem-sucedidas de organizações que passaram a ser copiadas por
outras em busca dos mesmos resultados.
Na indústria automobilística, que se desenvolveu bastante ao longo do século
XX, temos dois exemplos muito marcantes, os casos das empresas Ford e Toyota,
que foram amplamente analisados pelos estudiosos da administração e viraram
postulados e princípios teóricos.
Vamos chamar de “modelos de gestão” um conjunto de conhecimentos e
princípios que definem que práticas administrativas devem ser utilizadas na gestão
das organizações.
O fordismo
O primeiro modelo a ser analisado é o fordismo, assim denominado por apre-
sentar as ideias decorrentes das práticas de produção implantadas por Henry Ford
em sua empresa automobilística.
As ideias fordistas são precedidas por um modo de produção manufatureiro,
cujas características principais eram:
Trabalhadores semiqualificados, mas que possuíam conhecimento do
processo produtivo.
Produção de peças intermediárias diferenciadas, o que conduzia também
à diferenciação do produto final.
Alto custo unitário de produção por peça.
Preços elevados dos produtos finais.
Seleção de mercado selecionado, em função do preço cobrado, de forma
a não atender satisfatoriamente o consumo das classes populares.
Baixa qualidade do produto – os testes de qualidade eram providenciados
pelos próprios compradores.
Baixa produtividade, uma vez que o próprio artesão fazia todas as etapas
do processo produtivo.
70
Em contraposição ao modelo de produção manufatureira, Ford desen-

volveu em sua fábrica um sistema de produção inovador que o levou ao topo
da administração, servindo de referência para grande parte das empresas da
época.
Esse modelo pode ser apresentado pelas características que se seguem.
Divisão do trabalho
A divisão do trabalho seguia o princípio dos economistas clássicos que de-
fendiam esse princípio como sendo necessário para o aumento da produtividade.
Por esse princípio, o trabalho tende a ser melhor desenvolvido quando especiali-
zado e cooperativo.
Linha de produção fordista

Na linha de produção fordista, o produto semiacabado atravessa uma linha,
até se transformar em produto acabado.
Padronização dos procedimentos e das ferramentas de trabalho

Na produção fordista, a linha de produção exigiu a padronização dos pro-
cedimentos operacionais e das ferramentas de produção, de tal forma que pouco
tempo fosse perdido na produção propriamente dita.
Homo economicus
Ford compactuava da visão de que o que motiva o operário para o trabalho
é o incentivo salarial.
Estudo de tempos e movimentos

Visando identificar o tempo necessário para a finalização das tarefas dos
operários foi elaborado um manual de movimentos, no qual era determinado o
melhor modo de executá-las, de forma a eliminar movimentos desnecessários e
aumentar a produtividade dos trabalhadores. O principal objetivo do estudo de
tempos e movimentos era a eliminação dos movimentos inúteis e substituição por
outros mais eficazes.
Peças intercambiáveis
A padronização das peças usadas no processo produtivo colaborou para a
agilidade no processo de produção, já que as peças se encaixavam no processo
como um quebra-cabeça.
71
Supervisão funcional
O resultado do processo produtivo dependia de um controle das tarefas dos
colaboradores, já que a capacidade reflexiva deles fora retirada com o processo de
divisão do trabalho.
Separação entre planejamento e execução

A supervisão funcional apresentada se apoia no conceito de separação entre
o planejamento de um trabalho e a sua execução. Assim, ao funcionário cabe exe-
cutar o que foi planejado em uma esfera superior da estrutura organizacional.
Verticalização da produção
A verticalização da produção era necessária na medida em que o processo
exigia que a matéria-prima e os insumos fossem padronizados. Para garantir a
qualidade do processo de produção, a empresa se responsabilizava pela produção
dessa matéria-prima.
Produção e consumo em massa

Como a produtividade era elevada, a empresa necessitava que houvesse a
disseminação do consumo em massa, criando demanda para os produtos por ela
produzidos. Essa lógica de consumo passou a ser denominada de “american way
of life” (“modo americano de viver”).
Para refletir
No modelo proposto por Ford, que análise você pode fazer
sobre a estrutura organizacional, as pessoas, os recursos e
os processos?
Ford criou uma estrutura centralizada, na qual a alta administração tomava as
decisões e os operários apenas executavam o trabalho. Dessa forma, existia uma
divisão entre quem planejava e quem executava. O trabalho era subdividido em
pequenas tarefas e o operário executava apenas uma.
Gestão das pessoas

Por desempenhar a mesma tarefa simples continuamente, as pessoas não
desenvolviam outras habilidades e não eram estimuladas a pensar sobre aquilo
que executavam. Dessa forma, as pessoas não estavam preparadas para identifi-
car e solucionar problemas, nem assumir responsabilidades.
72
Processo produtivo
Ford estudou cada etapa do processo produtivo e simplificou cada uma delas,
conseguindo, assim, diminuir bastante o tempo de execução. Além disso, ele criou
a linha de montagem móvel, na qual o trabalho chegava até o trabalhador e ele não
precisava se locomover para ir buscá-lo. Para simplificar, Ford produzia em larga
escala apenas um tipo de carro, com uma só cor e um só modelo – o conhecido
Ford T.
Terry Wha
foi o primeiro
d de bigode”,
ec id o no Brasil como “For cu st o.
ficou conh como pelo
O Ford T, que características
rro po pu la r, tanto por suas
ca
Eficiência na utilização dos recursos

Com as mudanças implementadas por Ford, a montagem do carro passou
a ser executada em um espaço de tempo jamais imaginado na indústria automo-
bilística. A produtividade aumentou muito e isso possibilitou a redução do preço
do automóvel. Ford popularizou um artigo ao qual antes somente os ricos tinham
acesso.
O toyotismo
Outro modelo de gestão de sucesso que se contrapõe ao fordismo, é o cha-
mado toyotismo, ou produção flexível. Esse modelo foi desenvolvido por um en-
genheiro japonês chamado Eiji Toyoda, que, depois de visitar a fábrica da Ford,
pensou outra forma de gestão da produção.
Adaptando a produção fordista à realidade japonesa, ele percebeu que, em
função de o mercado doméstico japonês exigir maior variedade de produtos do
que de produção em massa, a flexibilidade produtiva era importante, assim como a
obtenção de economias com produção em pequenos lotes. Desse modo, Toyoda e
o especialista em produção Taichi Ohno:
73
[...] desenvolveram uma série de inovações técnicas que possibilitavam
uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equi-
pamentos de moldagem. Assim, modificações características dos pro-
dutos tornaram-se mais simples e rápidas. Isso levou a uma inesperada
descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peças
estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos. Isso
possibilitava a quase instantânea observação dos problemas de quali-
dade, que podiam ser rapidamente eliminados.
(WOOD JR., 1992)
Para garantir o envolvimento e o comprometimento dos funcionários, Toyoda

passou a incorporar os trabalhadores no processo de discussão da melhoria de
qualidade; eles, por sua vez, se organizavam em torno de um líder. Com essa
prática, os custos com a correção de falhas e o retrabalho reduziram substancial-
mente.
Foi feita ainda mudança no aspecto da distribuição:
[...] os japoneses também inovaram, transferindo para a rede de vendas

o conceito de parceria utilizado com fornecedores e construindo, com
isso, uma relação de longo termo. Conseguiu-se, assim, integrar toda a
cadeia produtiva, num sistema funcional e ágil.
(WOOD JR., 1992)
Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementarem completamente

essas ideias e se adaptarem às mudanças tecnológicas. Mas o impacto foi enorme,
com consequências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de res-
posta às demandas do mercado consumidor.
Para refletir
Como você acha que são tratados os mesmos elementos
(a estrutura organizacional, as pessoas, os recursos e os
processos) no modelo proposto por Toyoda e Ohno?
+ Saiba mais
Você ficou confuso ao ver que o nome do responsável pela
transformação no modelo de produção da Toyota foi Toyoda,
com a letra “d”?
Na verdade, o nome da família responsável pelo negócio é
realmente Toyoda. A história da organização remonta a 1919,
quando Sakichi Toyoda deu início a um empreendimento de
sucesso fabricando teares automáticos industriais, a Toyoda
Loom Works.
Seu filho, Kichiiro, apaixonado por carros, fabricou o
primeiro protótipo em uma das fábricas da família em 1930.
Foi ele o responsável pela fundação da Toyota, em 1937,
optando pela grafia com “t”, pois isso facilitaria a pronúncia
e tornaria mais fácil a diferenciação entre o negócio de
carros e o de teares.
74
A Toyota também possuía uma estrutura grande, porém subdividida em grupos
de trabalho, sob a direção de uma forte liderança. As pessoas executavam um con-
junto de tarefas e não apenas uma específica e, portanto, conseguiam compreen-
der uma etapa do processo produtivo em sua totalidade.
Gestão das pessoas

O sistema implementado pela Toyota permitia maior motivação dos operários,
que se envolviam mais no processo de montagem do automóvel. As pessoas, por
participarem de várias atividades, eram capazes de identificar erros e eram autori-
zadas a parar o processo produtivo quando detectassem algum. Os operários eram
ouvidos e estimulados a participar.
Processo produtivo
A Toyota preferiu produzir em menor quantidade, evitando erros e priorizando
a qualidade dos automóveis. Ela também conseguiu uma grande integração entre a
sua estrutura de montagem do automóvel com a dos fornecedores que produziam
as peças.
Eficiência na utilização dos recursos

A facilidade da equipe em detectar erros evitava o retrabalho e a perda de
tempo e de outros recursos. O fato de a Toyota ter uma estrutura dividida em equi-
pes tornava a organização mais flexível, possibilitando a correção de defeitos no
processo produtivo e implementação de mudanças com maior velocidade para
atender às novas demandas do mercado consumidor.
Fordismo, toyotismo e volvismo: os caminhos da indústria
em busca do tempo perdido, de Thomaz Wood Jr., Revista
Administração de Empresas, v. 32, n. 4. set./out. de 1992.
Esse artigo traz mais informações sobre os dois modelos
de produção abordados e, ainda, sobre o volvismo, outro
exemplo bastante estudado.
No link www.unopec.com.br/revistaintellectus/_arquivos/
Jan_Jul_04/pdf/artigo_marcos.pdf, você acessa o artigo
Do taylorismo/fordismo à acumulação flexível toyotista:
novos paradigmas e velhos dilemas, de Marcos Augusto
75
de Castro Peres, que trata de aspectos mais específicos
dos modelos taylorista e fordista.
Outro interessante artigo é O fordismo e o Modelo T, de
Beto Mansur. Acesse www.rhportal.com.br/artigos/wmview.
php?ic_cad=qnpe5a2mn.
Síntese
Você estudou:
Os modelos de gestão agregam vários conceitos sobre como administrar uma
organização em seus diversos elementos.
As experiências da Ford e da Toyota foram pioneiras e definiram modelos
de gestão para suas organizações e as ideias de seus precursores são hoje
consideradas princípios administrativos utilizados na prática por muitas outras
organizações.
Ambos, Ford e Toyoda, propuseram meios de obter maior eficiência na gestão
dos recursos de suas organizações. O primeiro voltado para a produção em
massa e especialização do operário, e o segundo por meio da formação de
equipes de trabalho capazes de garantir a qualidade dos produtos finais.
Atividade
Faça uma análise evolutiva sobre os modelos produtivos analisados. Discuta
o que proporciona a sua evolução e como esses conceitos vêm sendo aplicados
nas empresas brasileiras.
Referência
WOOD JR., Thomas. Fordismo, toyotismo e volvismo: os caminhos da indústria em busca
do tempo perdido. Revista Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 4, p. 6-18, set./
out. de 1992.
Anotações
76
Capítulo 3
DIMENSÃO HUMANA
GRUPOS SOCIAIS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Classificação dos grupos formais em uma organização
Conceituação e formação dos grupos informais
Funções e benefícios dos grupos informais
Objetivo
Apresentar os conceitos de grupos sociais, de organização informal e da
relação desses grupos com a dinâmica das organizações.
Para refletir
Marco Andras
Orangestock/
Ao ver a imagem acima, de que você se recorda? Algo

como os momentos da infância, quando brincava com seus
colegas? Existe algum amigo que você continua encontrando
até hoje?
Você já parou para pensar que pertence a grupos sociais
diversos e que esses grupos são importantes para seu
equilíbrio emocional? Já se imaginou isolado e sem o apoio
de grupos sociais?
E na empresa, considera importante a formação de grupos
paralelos à estrutura organizacional?
osov
Dmitriy Shiron
Shutterstock/
Se você vê pessoas dispostas e alegres, vai concordar

que bons relacionamentos no trabalho tornam o ambiente
mais leve e as tarefas são desempenhadas de forma mais
adequada. Por que será que isso acontece?
Qual a importância dos grupos informais para a gestão das
organizações?
78
Por uma necessidade funcional, a empresa precisa criar uma estrutura orga-
nizacional que reflita a relação de autoridade e de poder que existe no ambiente. A
melhor forma de representar a estrutura formal de uma empresa é por meio de um
organograma, como este:
Diretor-Geral
Gerente Gerente de Gerente

Executivo Comunicação Operacional
Gestor Gestor Gestor Gestor

Administrativo-Financeiro Jurídico de Produção de Pessoas
Gestor Gestor
de Produção de Pessoas
Pelo organograma, percebe-se que o cargo de diretor-geral é o de maior ní-

vel hierárquico e, portanto, exerce autoridade sobre os demais. Os gerentes estão
subordinados ao diretor-geral e têm sob sua autoridade os gestores.
Essa estrutura formal pode ser classificada de diversas formas, conforme o
exemplo abaixo:
Grupos funcionais Grupos de Grupos Comitês e

permanentes administração temporários comissões
departamentos, formados por pes- designados grupos per-

seções, diretorias soas que ocupam para cumprir manentes cuja
cargos de chefia uma tarefa e se formação é móvel
extinguir depois
do cumprimento
da tarefa
Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interagindo e interde-

pendentes, que se juntaram para atingir objetivos comuns. Os grupos podem ser
formais ou informais.
Os grupos formais são definidos pela estrutura organizacional, com missões
de trabalho e designação de tarefas. O que não é possível ser capturado pelo orga-
nograma é a existência de grupos informais na empresa.
Para refletir
O que você entende por grupos informais? Como você
acha que eles se formam?
79
Os grupos informais são criados em uma organização a partir da associação
de pessoas que apresentam alguma afinidade. Essa afinidade pode ser desperta-
da por interesses comuns (futebol, compras, viagens), por conhecidos em comum
(amigos próximos, parentes, vizinhos), por assuntos próximos (cursos, faculdade,
idiomas). Diversas são as razões que aproximam as pessoas. Para caracterizar a
organização informal é necessário que a relação transcenda os limites da estrutura
organizacional.
Afinal, qual o conceito de grupos informais? Segundo Maximiano (2000a), os
grupos informais “são criados por iniciativa de seus próprios membros, para defen-
der seus interesses ou atender necessidades de convivência”. Os grupos informais
são alianças que não são formalmente estruturadas nem determinadas organiza-
cionalmente. Segundo Robbins (2006), esses grupos são formados no ambiente de
trabalho em resposta às necessidades de contato social.
Mas qual o papel dos grupos informais nas organizações? Os grupos infor-
mais produzem os elementos de convivência social, do bem-estar psicológico, de
escape de tensões e de participação. As pessoas têm necessidade de se inserirem
nesses tipos de grupos, sem eles as organizações seriam sistemas meramente
mecânicos.
Veja, no quadro abaixo, os principais benefícios da formação de grupos infor-
mais nas organizações:
Os objetivos individuais também podem

Realização de objetivos comuns ser concluídos por meio de trabalhos em
grupo.
Identidade, estima, sentimento de amor

Valorização das pessoas
e aceitação.
O grupo ajuda na construção de senti-

Segurança
mento de segurança e amparo.
O indivíduo aceito socialmente e inserido

em grupos compartilha com eles valores
Desempenho
morais e éticos, o que interfere positiva-
mente no seu desempenho.
Fonte: Maximiano (2000).
Os grupos podem ser subclassificados em: grupos de comando, tarefas, inte-

resses ou amizades. Enquanto os dois primeiros pertencem à organização formal,
os dois últimos são pertencentes aos grupos informais:
Grupo de comando – Determinado pelo organograma da organização. É
formado pelos subordinados que se reportam a respectivos gerentes ou
gestores.
Grupo de tarefas – Formado por indivíduos agrupados para o desenvol-
vimento de determinada tarefa ou atividade.
80
Grupo de interesse – Formado quando colaboradores se unem para al-

cançar um objetivo específico no qual estão interessados.
Grupo de amizade – Formado por alianças sociais que normalmente se
estendem para fora dos limites de trabalho.
Em meados dos anos 1930 e 1940, pesquisadores acreditavam que havia

uma sequência lógica de formação dos grupos, teoria que ficou consolidada no
modelo de cinco estágios de desenvolvimento de grupo. Segundo esse modelo, os
grupos passavam por cinco estágios até se desenvolverem por completo: estágio
de formação, estágio de tempestade, estágio de normatização, estágio de desem-
penho e estágio de suspensão. Com estudos mais recentes, percebeu-se que os
grupos não se desenvolvem em uma sequência lógica e universal. Chegou-se ao
modelo de equilíbrio acentuado, no qual existem estágios de desenvolvimento que
se intercalam e alternam entre momentos de inércia e momentos de mudanças.
Grupos informais
Grupos de trabalho potencializados pelo ambiente digital são bons ou ruins?
Dentro de qualquer organização social, inclusive empresas, sejam elas

de pequeno, médio ou grande porte, nacionais ou multinacionais, é cada vez
maior a necessidade das pessoas de obterem cooperação de seus parceiros
de trabalho.
De um lado, o advento das plataformas digitais, da Internet principal-
mente, como catalisadores de troca de informações; do outro, os programas
internos de integração, remodelagem de processos, reorganização adminis-
trativa, supply-chain interno, métricas de qualidade, produtividade e perfor-
mance. Essa conjunção de fatores leva as organizações a entenderem o
potencial de implementação de dois conceitos: knowledge management e
collaborative work.
A necessidade de solução dos problemas diários, a exigência cada vez
maior de abordagem multidisciplinar dos problemas, bem como a dependência
da implementação das ações planejadas em uma velocidade absolutamente
atropeladora, faz com que as pessoas efetivamente precisem se organizar em
grupos orientados à resolução de problemas.
Isso é collaborative work, ou grupos de trabalho, orientados a tarefas,
projetos, que hoje passam a ser potencializados nos ambientes digitais. A ge-
ração, armazenamento, troca e disseminação deste conhecimento constituem-
-se no recheio do processo de knowledge management.
Independentemente da web, Tom Peters já havia chegado a esta con-
clusão no início dos anos 1980 em seu Vencendo a crise: os grupos menores
81
(máximo de oito pessoas) são capazes de implementar melhor as decisões
tomadas, coordenar o desenvolvimento e a implantação de projetos e obter
resultados.
Esses grupos, contrários ao conceito finito e entrópico de departamentos
funcionais ou linhas de produção, são muitas vezes orientados por metas, con-
centrados na missão de sua formação, multifuncionais e, em grande parte dos
casos, temporários e informais.
A rica troca de experiências e informações que propiciam a autonomia de
ação com respaldo da alta direção da empresa, a velocidade que se permitem
adotar por estarem soltos das amarras hierárquicas, o foco claro no objetivo e
a remuneração por resultados são fatores que alimentam a eficiência destes
grupos.
Ocorre que a aproximação de pessoas por afinidade, interesse, comple-
mentariedade ou diferença é natural do ser humano. E o objeto da aproxima-
ção, o tema vigente, pode ser bom ou ruim para a empresa.
Assim, organizações informais podem ser benéficas, quando operam
como SWATs corporativas (caso descrito acima); ou podem ser perniciosas,
quando representam o corporativismo atávico de pessoas na organização.
Quando deste último modelo, transformam-se em vírus interno, com poder de-
vastador igualmente proporcional, uma vez que possuem exatamente as mes-
mas características acima listadas (à exceção, é claro, da anuência da direção
superior e da remuneração por resultados). Nesse caso, são como guerrilhas,
corpos menores, resistentes, estranhos dentro de organizações maiores.
Com o advento da Internet, essas organizações sociais assumiram ca-
ráter fluido, on-line, viral, uma vez que as barreiras geográficas, de distância,
de hierarquia e de tempo caíram. Isso quer dizer que do mesmo jeito que
a Internet é um catalisador do fluxo de informações e, portanto, da criação,
gerenciamento e disseminação de conhecimento, também é, no seu lado ne-
gativo, um duto absolutamente eficiente de troca de informações, documentos,
enfim, risco.
O “efeito Internet” nesse processo é devastador, pois acelera imensa-
mente o potencial de alcance e adesão a estas organizações.
Atento-me principalmente à faceta negativa dos grupos informais, um
exemplo pode ser ilustrado com dois funcionários descontentes de qualquer
departamento de qualquer empresa que têm, ambos, o costume de conversar
e dividir suas percepções e fofocas sobre assuntos da companhia e assuntos
pessoais. Nesse caso, o local não influi na formação da organização, pois eles
podem estar conversando tanto no trabalho como numa parada para o café, ou
mesmo após o trabalho. E podem estar fazendo isso remotamente, pela web,
no Orkut, no Messenger.
Outro exemplo é o de um funcionário “ajudando” um colega pertencente
a um outro departamento qualquer a resolver algum problema de seu trabalho.
Este último exemplo pode ser considerado um caso igualmente comum, uma
82
vez que boa parte das organizações hoje está estruturada ou por processos ou
matricialmente (e não somente por departamentos) e, portanto, muitas tarefas
se interdependem e cruzam vários departamentos funcionais. [...]
O problema todo ocorre quando as reuniões em grupos informais giram
em torno de uma liderança indesejável, corruptível e contra a vontade da maio-
ria. Nesses casos, a formação destes grupos se dá por interesse ou engana-
ções. Nessas circunstâncias, eles são perigosos, pois tendem a colocar os
interesses pessoais acima dos interesses da empresa ou do grupo.
Outro problema pode ocorrer quando os membros de um grupo encaram
sua participação no grupo como fuga. Nesse caso, o trabalho de todos é preju-
dicado, pois o indivíduo deixa de cumprir suas obrigações.
Mais importante do que tentar evitar a formação de grupos perniciosos
é estimular a criação dos grupos benéficos, bem como criar um ambiente que
potencialize a criatividade, a interação e a cooperação entre as pessoas.
Não se pode evitar o que não se pode evitar, mas é possível tentar utilizar
a tecnologia e as potencialidades geradas pela Internet para tirar bom proveito
desses grupos, promovendo o collaborative work e o knowledge management.
Como dissemos em outros artigos, trabalhamos com o conceito de fun-
ção de onda para a Internet. A Internet, por si, [...] não é boa, nem ruim e não
permite dualidades.
Assim, a forma que assume depende de quem a utiliza e o resultado de
sua “aparência” deriva da experiência que o usuário tem com ela. Isso quer di-
zer que ela é transparente, não tem a obrigação de ser justa e não tem “culpa”
nos processos que acelera. Isso é inerente a ela.
DOMENEGHETTI, Daniel. Grupos informais. Disponível em: <http://idgnow.uol.com.br/
computacao_corporativa/ti_corporativa/idgcoluna.2006-12-06.1694356807/paginador/
pagina_5>. E-consulting Corp. Acesso em: 8 fev. 2008.
Síntese
Você estudou sobre o conceito de grupos sociais, que podem ser de dois
tipos básicos: formais e informais. Os grupos formais respeitam a estrutura orga-
nizacional da empresa, a partir da hierarquia, autoridade e poder definidos. Já os
grupos informais se formam pela aproximação de pessoas com interesses, ideolo-
gias, comportamentos comuns e independem da relação hierárquica entre elas.
Atividade
Em entrevista à revista Exame, a especialista em Análise de Redes Sociais,
Karen Stephenson (ROSENBURG, 2003), fala da existência de três papéis típicos,
que são representados pelas pessoas nas redes de relações, dentro de uma or-
ganização:
83
Os “centros irradiadores” são aquelas pessoas com um grande núme-
ro de conexões. Eles passam boa parte do tempo conversando com os
outros na empresa. Nas representações gráficas que fazemos das re-
des de confiança, é muito fácil identificar os centros irradiadores. Eles se
parecem com o centro de uma estrela cheia de pontas. Os “guardiões”
são aqueles profissionais que se posicionam de forma que a informação
passe sempre por eles antes de chegar aos outros. Costumam ficar entre
os irradiadores ou entre as diferentes áreas da empresa. Guardiões não
têm tantos relacionamentos, mas suas conexões são bastante estratégi-
cas e fortes. [O terceiro] pode ser chamado de “termômetro”. Os termô-
metros cultivam relações indiretas e seu objetivo é monitorar a saúde e
a direção da organização. Como suas conexões são esparsas e seguem
um padrão matemático muito particular, é bastante difícil identificar essas
pessoas.
Fazendo algumas perguntas informais, procure identificar na empresa em

que trabalha, ou em outra organização com a qual tenha proximidade, se existem
pessoas que exercem esses papéis, aponte as características pessoais que você
observou e que o levaram a essa conclusão.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-
-Hill, 1997.
DOMENEGHETTI, Daniel. Grupos informais. Disponível em: <http://idgnow.uol.com.br/
computacao_corporativa/ti_corporativa/idgcoluna.2006-12-06.1694356807/paginador/
pagina_5>. E-consulting Corp. Acesso em: 8 fev. 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000a.
_____. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia
globalizada. São Paulo: Atlas, 2000b.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson
Education, 2006.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
Anotações
84
Capítulo 3
DIMENSÃO HUMANA
Liderança
Conceituação de liderança
Tipos de líderes
Objetivo
Introduzir o aluno a conceitos referentes aos aspectos de liderança, de
forma a construir conhecimentos a respeito da dimensão humana das
organizações.
Pense rápido: Por que o tema liderança tem sido tão discutido pelas organizações
e pelas revistas especializadas em administração? Pensou? Então aí vai uma aju-
da. Veja estas ilustres pessoas:
Nelson Mandela Mahatma Gandhi
Jesus Cristo Irmã Dulce
O que essas pessoas têm em comum além do fato de terem feito um grande
bem à humanidade? Se você respondeu que foram importantes líderes na nossa
sociedade, você está no caminho certo. Agora pense novamente: Como podemos
concluir que alguém é ou não um líder? Para ajudar na sua reflexão, observe a
figura abaixo:
Gujarat Vidyapith, Ahmedabad
86
O que você vê na figura? Se respondeu que viu uma multidão seguindo

Gandhi, você, de forma figurada, interpretou corretamente o conceito de liderança.
Pregador da não violência, Gandhi liderou uma lenta revolução pacifista em seu
país, na tentativa de libertar a Índia do governo britânico. Gandhi queria que seu
país fosse livre, que o povo não fosse tratado como escravo e que todos tivessem
direitos iguais, independentemente do sexo, da raça ou da religião. As armas usa-
das por esse homem? A palavra, o discurso.
Trazendo essa percepção do conceito de liderança para uma organização,
podemos dizer que líder é aquele capaz de exercer domínio sobre outras pessoas.
O líder é aquele que convence as pessoas sobre a importância de suas ideias e
de seu ponto de vista.
Na década de 1930, os pesquisadores que se dedicavam aos estudos sobre
liderança imaginavam que um líder precisava cumprir requisitos físicos, intelectuais,
sociais e operacionais para exercer seu papel, tais como (MAXIMIANO, 2000):
Traços físicos – Energia, aparência, peso.
Traços intelectuais – Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
Traços sociais – Cooperação, habilidades interpessoais e habilidades
administrativas.
Traços relacionados com a tarefa – Impulso de realização, persistência
e iniciativa.
Acreditava-se que liderança era uma característica inata, que já se nasce
líder. Com a contribuição da psicologia organizacional e a própria evolução das
organizações, percebeu-se que o treinamento e o desenvolvimento de recursos
humanos são ferramentas importantes para desenvolver qualidades de liderança
nas pessoas.
Pensando na sua experiência pessoal, com quais tipos de líder você já se
relacionou?
2 3
87
Se você já conviveu com o líder tipo 1, talvez sua experiência não tenha sido
das melhores. Esse é o tipo de líder denominado autoritário. Ele determina como
as atividades devem ser feitas e quem deve fazer, sem deixar espaço para nego-
ciação. O tipo 2 é o democrático e negociação é a sua palavra de ordem. O tipo 3
é liberal e procura dar autonomia para que o próprio grupo liderado determine a
melhor forma para a execução das tarefas.
+ Saiba mais
TIPOS DE LÍDERES
Autocrático Democrático Liberal
Apenas o líder fixa as As diretrizes são deba- Há liberdade completa
diretrizes, sem parti- tidas e decididas pelo para as decisões gru-
cipação do grupo. grupo. pais ou individuais.
O líder determina as O próprio grupo esbo- A participação do líder
providências e as téc- ça as providências e nas discussões é limi-
nicas para a execu- as técnicas para atingir tada.
ção das tarefas. o alvo.
O líder determina qual A divisão das tarefas A divisão das tarefas
a tarefa que cada um fica a critério do grupo. fica a cargo do grupo.
deve executar.
O líder é dominador e O líder procura ser O líder não faz nenhu-
é pessoal nos elogios um membro do grupo ma tentativa de avaliar
e nas críticas ao tra- e limita-se a fatos nas ou regular os aconte-
balho. críticas e elogios. cimentos.
Fonte: Maximiano (2000).
A pergunta que fica diante dos estilos apresentados é: Qual o melhor estilo
de liderança? Se você respondeu que depende, você acertou. A visão mais nova
sobre liderança explica que a liderança é situacional: o melhor estilo a ser adotado
depende da situação, do tipo de equipe, do trabalho a ser desenvolvido, etc.
Agora podemos voltar à nossa pergunta inicial: Por que o tema liderança tem
sido tão discutido pelas organizações e pelas revistas especializadas em adminis-
tração?
A resposta está no ambiente em que as empresas estão inseridas, exigindo,
cada vez mais, pessoas capazes de transformar a realidade, de aprender e usar o
conhecimento como motor de transformação social.
É importante, hoje, desenvolver as características de liderança nos colabo-
radores. O ideal é que as pessoas que ocupam cargos gerenciais na organização
realmente exerçam a liderança e que ela seja exercida devido ao conhecimento
técnico ou carisma, ou a ambos – mas que não se institua apenas por conta do
cargo que a pessoa exerce.
Essa é a visão dos entendimentos mais recentes sobre liderança, segundo os
quais o importante é a característica transformacional dos líderes.
Eles devem prestar atenção às preocupações e necessidades de seus cola-
boradores como pessoas individuais; eles mudam a consciência dos seguidores
88
sobre as questões, ajudando-os a ver os velhos problemas de maneiras novas; e

são capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercer esforço extra para
alcançar as metas de grupo.
A arte de administrar pessoas na Era da Sabedoria
Na Era da Sabedoria, administrar pessoas envolve a capacidade de ge-

rir uma equipe focada na integração entre suas competências e habilidades, e
a dinâmica desses elementos dentro da empresa é que fará a diferença nos
resultados. Nosso papel é conscientizar nossa equipe de que, além de buscar
os conhecimentos e a formação técnica para obter resultados, as mudanças e
exigências do mundo moderno pedem habilidades individuais que não se apren-
dem nas universidades, mas por meio de um trabalho de autodesenvolvimento
para adquirir novas posturas em uma nova era de transformação sem retorno.
Administrar pela pressão exagerada e por bonificações irresistíveis está
tornando as equipes estressadas e com os nervos à flor da pele, caindo na
ansiedade, angústia e depressão. Resultado: vamos perder nossos talentos
para o seu próprio bom senso ou para as doenças emocionais, que serão
perdas irreparáveis.
Na Era da Sabedoria, não basta termos líderes nas empresas. Temos
que desenvolver comandantes, isto é, pessoas que assumam o comando de
sua carreira e o seu desenvolvimento comportamental. O comandante precisa
desenvolver três habilidades: o comando da mente, o controle das emoções
e a assertividade nas ações, que exigem um trabalho de reinvenção, que, se-
gundo Paulo Zabeu, autor dos livros Cinco regras para vencer os seus limites
e Faça você mesmo o seu destino, é expandir conceitos, sentimentos, atitudes,
ações, ideias e sonhos futuros.
Faz-se necessário, atualmente, preparar-nos de dentro para fora, investir
não somente nos cursos de línguas, MBAs, pós-graduações e outros, mas
também em cursos de autoconhecimento e desenvolvimento de habilidades
pessoais. As mudanças comportamentais são lentas e exigem dedicação e
técnica. Nunca se atentou tanto para a ética e o desenvolvimento do equilíbrio
humano como ultimamente.
Quando falo da arte de administrar pessoas na “Era da Sabedoria”, orien-
to os gestores de pessoas a iniciarem um trabalho consigo mesmos e a apren-
derem primeiramente a comandar-se, tornarem-se autogestores, para então
poder gerir pessoas. Acreditamos que a era do milagre e da tecnologia infalível
chegou ao fim.
A Era da Sabedoria exige dos atuais e futuros profissionais uma relação
permanente entre corpo, mente e espírito. Esta é a Era da Sabedoria, na qual
não basta ser, mas saber ser.
89
As três habilidades do comandante:
1. Comando da mente: envolve a habilidade de manter a qualidade dos pensa-
mentos e ações em um foco produtivo o tempo todo.
2. Controle das emoções: é acabar com a impulsividade e a omissão, que são
os dois fatores responsáveis pelo aumento da ansiedade e da frustração.
3. Assertividade nas ações: é falar a coisa certa, para a pessoa certa, na hora
certa e da forma certa.
ANDRÉA, Paula. A arte de administrar pessoas na Era da Sabedoria. Disponível em: <http://www.
empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_a_171104.html>. Acesso em: 6 dez. 2007.
Síntese
Você estudou o papel da liderança nas organizações atuais e algumas teorias
sobre liderança. Algumas das teorias associam os líderes a traços físicos e com-
portamentais. Outras afirmam que existem alguns estilos de liderança – autocrático,
democrático e liberal – que se alternam ao longo do exercício das atividades do líder.
Conforme os entendimentos mais recentes, a liderança é situacional e o momento
é que vai definir o melhor estilo de liderança a ser usado. O tema é de extrema rele-
vância para as organizações que verdadeiramente entendem que os gestores devem
exercer papéis de liderança.
Atividades
Para consolidar o conceito de liderança estudado, responda às seguintes
questões:
1. Qual a importância do estudo da liderança para as organizações
contemporâneas?
2. Escolha um líder importante para você e explique como e por que ele
exerce a liderança. Descreva em que estilo de liderança ele se enquadra
e por quais motivos.
Referências
ANDRÉA, Paula. A arte de administrar pessoas na Era da Sabedoria. Disponível em:
<http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_a_171104.html>. Acesso em: 6
dez. 2007.
-Hill, 1997.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
_____. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia
globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
90
Capítulo 3
DIMENSÃO HUMANA
motivação no trabalho
Motivações internas e externas
A construção das motivações internas a partir dos níveis de

necessidades, representados pela pirâmide de Maslow
Necessidades externas sob a perspectiva da administração: o trabalho e

as condições de trabalho
Indicadores de qualidade de vida no trabalho
Objetivo
Discutir conceitos relativos aos aspectos motivacionais.
Nada lhe posso dar que já não exista em você mes-
mo. Não posso abrir-lhe outro mundo de imagens,
além daquele que há em sua própria alma. Nada
lhe posso dar a não ser a oportunidade, o impulso,
a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio
mundo, e isso é tudo.
Hermann Hesse
Para refletir
Você já parou para pensar o que motiva as pessoas a
desenvolverem suas atividades no trabalho? Ou a estudar,
realizar um curso técnico ou de pós-graduação?
Você já percebeu que algumas pessoas são naturalmente
motivadas enquanto outras precisam de estímulos externos?
Para responder às perguntas, é preciso conhecer um pouco mais o conceito

de “motivação”.
Entendemos por motivação a disposição de um indivíduo em realizar tarefas.
A teoria motivacional estuda as causas ou os fatores que causam o estado de
disposição das pessoas para realizar tarefas.
É possível a motivação vir da própria pessoa? Talvez a citação de Hermann
Hesse acima nos ajude nessa reflexão.
Existem dois tipos de motivos:
Motivos internos Motivos externos
São criados pela situação ou

Surgem do próprio
ambiente em que o indivíduo
indivíduo.
se encontra.
Como o motivo interno é construído nas pessoas? Se você acredita que isso
varia de pessoa para pessoa, você está certo. Sabe do que depende o grau de
motivação de uma pessoa? Depende de como ela se encontra ante suas necessi-
dades pessoais. Maslow, psicólogo norte-americano, desenvolveu uma importante
teoria sobre o tema, que é usada até hoje como referência na teoria da motivação
humana.
Segundo esse autor, existe uma hierarquia de necessidades, as quais condi-
cionam o comportamento dos indivíduos, conforme pode ser visto na pirâmide de
Maslow (Apud MAXIMIANO, 2000a) representada a seguir:
92
Necessidades
de autorrealização;
desenvolvimento
pessoal.
Necessidades de estima:
autoapreciação, autoconfiança,
necessidade de aprovação social e
de respeito, status, prestígio.
Necessidades sociais: necessidade de associação,

de participação, de aceitação por parte dos companheiros,
de troca de amizade, de afeto e amor.
Necessidades de segurança: estabilidade, busca de proteção

contra a ameaça ou privação, fuga ao perigo.
Necessidades básicas: alimentação (fome e sede), sono e repouso,

abrigo (frio e calor), desejo sexual, etc.
Comentário
A pirâmide nos ajuda a entender o processo de motivação
pessoal.
Considere o que é representado na pirâmide:

Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou ade-
quadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no
comportamento.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de
necessidades.
Quando as necessidades de níveis inferiores estão razoavelmente satis-
feitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam
a predominar. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo
deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquan-
to gerar tensão no organismo.
Toda pessoa tem sempre mais de uma motivação.
Qualquer frustração ou possibilidade de frustração passa a ser considera-
da ameaça psicológica.
As necessidades básicas, como se pode ver, estão na base da pirâmide e,

quando não satisfeitas, condicionam o comportamento do indivíduo. Uma vez atin-
gido o patamar mínimo de satisfação básica, o indivíduo passa a necessitar de
segurança que, quando obtida, deixa de ser relevante como fator motivacional, e
assim sucessivamente.
93
Para refletir
Em que ponto da pirâmide você se encontra agora? Por
que é tão importante para as organizações conhecer a
teoria de necessidades de Maslow?
A razão é que, quando as empresas conhecem bem seus funcionários, podem

desenvolver políticas de recursos humanos focalizadas nas necessidades de cada
colaborador, aumentando a sua eficácia e, consequentemente, melhorando a pro-
dutividade e o desempenho dos sujeitos envolvidos. Mas as empresas não podem
contar apenas com a motivação interna de seus funcionários, elas precisam criar as
condições ambientais para potencializar a motivação dos colaboradores. Aí é que
entra a motivação externa, entendida como “[...] estímulos ou incentivos que o am-
biente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem as necessi-
dades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser
alcançada” (MAXIMIANO, 2000b). As necessidades externas podem ser divididas
em duas categorias principais: o trabalho e as condições de trabalho.
Com relação ao trabalho, destacam-se o conteúdo, o sentimento de relevân-
cia do trabalho desempenhado, a responsabilidade, as perspectivas de crescimento
e o prestígio advindos desse trabalho. Já as condições de trabalho relacionam-se
com o estilo de supervisão do chefe, as relações interpessoais com os colegas, o
salário, as políticas de recursos humanos e as condições físicas e de segurança
do trabalho.
Fatores de
motivação
Fatores de satisfação
(ambiente de trabalho)
Qualidade de vida
no trabalho
Para fundamentar ainda mais essa abordagem motivacional, alguns psicólo-

gos desenvolveram a ideia de qualidade de vida no trabalho, que tem sido incenti-
vada pelas organizações atuais em função do aumento do estresse e das pressões
no ambiente de trabalho.
94
Para refletir
Que leitura pode ser feita da figura? Como a teoria de
Maslow se relaciona com o conteúdo apresentado?
É possível perceber que, além do trabalho e das condições
de trabalho, é preciso incentivar a qualidade de vida nesse
ambiente, conceito mais profundo e transformador das
relações profissionais.
Como medir a qualidade de vida no trabalho?
+ Saiba mais
Maximiano (2000b) apresentou os seguintes indicadores
para avaliar a qualidade de vida no trabalho:
Categorias de
Indicadores específicos
indicadores
Tratamento ético dos funcionários.
Organizacional Planos de carreira igualitários.
Clareza das políticas e procedimentos.
Investimento na educação formal dos funcionários.
Social Benefícios familiares.
Atividades culturais e esportivas.
Valorização do funcionário.
Psicológica Apoio psicológico.
Desafio e outros fatores motivacionais.
Ginástica laboral.
Controle dos acidentes de trabalho.
Biológica Conforto físico e eliminação da insalubridade.
Alimentação.
Controle de doenças.
O que há de errado com o RH?
Mesmo entre as melhores empresas para trabalhar, a gestão de pessoas não

agrada a ninguém
A área de recursos humanos costuma ser uma das mais critica-

das nas empresas. De um lado estão os funcionários, insatisfeitos com
as políticas de remuneração e com o planejamento de carreira. De ou-
tro, os executivos, reclamando que os profissionais de RH não enten-
95
dem de negócios. As queixas são tão frequentes que já se tornaram
parte do folclore empresarial. Segundo uma pesquisa realizada pela Fun-
dação Instituto de Administração (FIA) de São Paulo, mesmo entre
as 150 companhias consideradas referência em gestão de pessoas,
os departamentos de recursos humanos – que oscilam entre o paternalismo
e a omissão – na melhor das hipóteses conseguem agradar a poucos.
MAUTONE, Silvana. O que há de errado com o RH? Disponível em: <http://admjr.com.br/
download/01-03-2007_18-07-56_.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2008.
Dica
Para ler esse artigo na íntegra, acesse http://admjr.com.br/
download/01-03-2007_18-07-56_.pdf.
Síntese
Você estudou o tema “motivação no trabalho” e descobriu que existem fatores
internos e externos que interferem no grau de motivação do indivíduo. Para explicar
os fatores internos, é possível recorrer à teoria de Maslow. Segundo esse autor, as
pessoas são motivadas por necessidades básicas, de segurança, sociais, de esti-
ma e de autorrealização; já os motivos externos estão relacionados com o trabalho
e as condições de trabalho.
Atividades
Responda às questões:
1. Na sua opinião, as organizações devem entender como se processa a motiva-
ção dos seus colaboradores? Por quê?
2. Como a área de recursos humanos deve incorporar os conceitos relacionados
com motivação e desempenho? Explique.
Referências
-Hill, 1997.
MAUTONE, Silvana. O que há de errado com o RH? Disponível em: <http://admjr.com.br/
download/01-03-2007_18-07-56_.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à
competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000a.
_____. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000b.
96
Capítulo 3
DIMENSÃO HUMANA
Poder e conflitos organizacionais
Construção conceitual e tipos de poder
Conceituação de conflito
Tipos de conflito
Objetivo
Discutir o poder e o conflito para aprofundar a compreensão da
relevância da reflexão acerca da dimensão humana nas organizações.
Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às
pessoas que você é, você não é.
Margaret Thatcher
Você concorda com a afirmação de Margaret Thatcher?
Leia o trecho abaixo retirado do livro O monge e o executivo, de James C.

Hunter:
Max Weber escreveu há muitos anos um livro chamado The theory of

social and economic organization (A teoria da organização econômica e so-
cial). Neste livro, Weber enunciou as diferenças entre poder e autoridade, e
essas definições ainda são amplamente usadas hoje. Vou parafrasear Weber
o melhor que puder.
Simeão voltou para o quadro e escreveu:
Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por
causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.
Todos sabemos como é o poder, não é? O mundo está cheio disso. “Faça
isso ou despedirei você”, “Faça isso ou bombardearemos você”, “Faça isso ou
bateremos em você” ou “Faça isso ou castigaremos você durante duas sema-
nas”. Em palavras simples, “Faça isso senão...”. Todos vocês concordam com
essa definição?
Todos nós concordamos.
Simeão voltou ao quadro e escreveu:
Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade
o que você quer por causa de sua influência pessoal.
– Isto é um tanto diferente, não é? Autoridade é levar as pessoas a faze-
rem de boa vontade o que você deseja porque você pediu que fizessem. “Vou
fazer porque Bill me pediu – eu atravessaria paredes por Bill” ou “Vou fazer isso
porque mamãe me pediu”. E notem que poder é definido como uma faculdade,
enquanto autoridade é definida como uma habilidade. Não é necessário ter
cérebro ou coragem para exercer poder. Crianças de dois anos são mestras
em dar ordens a seus pais. Houve muitos governantes maus e insensatos ao
longo da história. Porém, estabelecer autoridade sobre pessoas requer um
conjunto especial de habilidades.
A treinadora disse: – Entendo quando você diz que alguém poderia estar
num cargo de poder e não ter autoridade sobre as pessoas. Ou, ao contrário,
uma pessoa poderia ter autoridade sobre os outros sem estar numa posição
de poder. O objetivo seria então que uma pessoa no poder também tivesse
autoridade sobre as pessoas?
– Esta é uma maneira esplêndida de colocar a questão, Chris! Outro
modo de diferenciar poder de autoridade é lembrar que o poder pode ser ven-
dido e comprado, dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos
98
de poder porque são parentes ou amigas de alguém, porque herdaram dinhei-

ro ou poder. Isso nunca acontece com a autoridade. A autoridade não pode
ser comprada nem vendida, nem dada ou tomada. A autoridade diz respeito a
quem você é como pessoa, a seu caráter e à influência que estabelece sobre
as pessoas.
– Isso pode funcionar em casa ou na igreja, mas jamais funcionaria no
mundo real! – anunciou o sargento.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
Para refletir
De que forma o poder deve ser exercido nas organizações?
O exercício do poder é a melhor forma de lidar com o
conflito nas empresas?
Poder
O poder pode ser definido como a capacidade de fazer com que as pessoas
executem determinadas ações.
Observe a imagem a seguir. Que tipo de sentimento ela retrata?
Se você pensou em dominação
pela força captou bem o significado
Diego Cervo
da imagem. Essa é a forma mais

primitiva de exercício do poder nas
Shutterstock/
organizações. Durante muito tem-

po, com o predomínio das ideias
tayloristas, acreditava-se que a
melhor forma de obter os resulta-
dos necessários para a organiza-
ção seria pela coerção. Assim, a
forma de controle exercida era a
violência, não necessariamente
física, mas também mental e psi-
cológica.
Mas, afinal, qual o concei-
to de poder? Poder se refere à
capacidade que uma pessoa tem de influenciar o comportamento de outra, de
modo que a outra aja de acordo com o desejado. Estão implícitos nessa definição
os conceitos de capacidade e potencial. Nesse último caso, pode-se possuir o po-
der e não o exercer.
Esse tema foi estudado pelo sociólogo Max Weber, que construiu o arcabouço
teórico acerca da burocracia e da racionalidade. Seguidor de Max Weber, Etzioni pro-
pôs a tipologia do poder, que define três tipos principais de poder nas organizações:
99
Contrato Tipo de
Tipo de poder Exemplo
psicológico organização
Poder Obediência Coercitiva: controle Sistema
coercitivo mecânica comportamental prisional
Obediência Utilitária: resultados

Poder Negócios
interesseira: obtidos a partir de barga-
manipulativo em geral
recompensas nha com os funcionários
Realização de missão
Poder Moral e discipli- Organizações
ou tarefa em que os
normativo na interior de voluntariado
participantes acreditam
Dando continuidade aos estudos iniciados por Weber, French e Raven

(Apud ROBBINS, 2000) classificaram as fontes do poder em cinco categorias:
coercitivo, de recompensa, legítimo, de competência e de referência. Conheça
cada um deles:
Poder coercitivo – Seguindo a linha de Etzioni, depende do medo. É o
medo dos resultados negativos, com atitudes divergentes das solicitadas,
que condiciona o comportamento dos indivíduos. A base do poder coer-
citivo é a aplicação ou a ameaça de aplicação de sanções físicas ou de
controle de necessidades fisiológicas ou de segurança.
Poder de recompensa – Baseia-se na vantagem que o indivíduo espera
obter com o cumprimento das determinações definidas. Essas recompen-
sas podem ser em dinheiro, boa avaliação de desempenho, promoção,
tarefas atraentes, etc. O poder de recompensa é o outro lado do poder
coercitivo. Enquanto o primeiro valoriza a punição, o segundo valoriza a
recompensa.
Poder legítimo – Ocorre em função da posição hierárquica exercida
por alguém na estrutura organizacional e pressupõe a aceitação dessa
posição.
Poder de competência – Ocorre pelo reconhecimento da competência
técnica, conhecimento, especialização, habilidade pessoal de quem exer-
ce o poder. É uma forma consistente de exercício do poder e relevante no
atual contexto tecnológico no qual vivemos.
Poder de referência – Ocorre porque as pessoas se identificam com
quem o exerce, por admiração, carisma, beleza, etc.
Conflito
O conflito é definido como um processo em que há divergência de interesses
entre partes. Pode acontecer por aspectos de natureza comportamental ou ideo-
lógica ou, ainda, por seus atores pertencerem a estruturas econômicas e sociais
diferentes.
Na visão tradicional das organizações, o conflito era encarado como negativo
para o crescimento de uma empresa. Dessa forma, o conflito era veementemente
100
evitado porque expunha problemas como comunicação deficiente, falta de abertura

e confiança entre as pessoas, falha dos gerentes de responderem às necessida-
des e aspirações de seus empregados. A melhor forma de atuar sobre o conflito é
identificar as suas causas para resolvê-lo.
A área de recursos humanos vê o conflito como algo natural no processo
gerencial, devendo a organização aceitá-lo e tirar o máximo benefício dele para
melhoria do desempenho organizacional.
Já na visão interacionista o conflito deve ser estimulado, pois o grupo harmo-
nioso, calmo, tranquilo e cooperativo não responde às necessidades de mudança e
inovação da organização. Conforme essa corrente, é preciso haver um mínimo de
conflito para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos,
grupos, departamentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos
de conflitos:
Conflitos internos – Ocorrem quando o mesmo indivíduo tem duas ou
mais opiniões, opostas, sobre alguma coisa.
Conflitos entre indivíduos – São vistos como resultado de diferenças de
personalidade.
Conflitos entre indivíduos e grupos – O indivíduo que não concorda
com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontra-
dos na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho
ou com toda a organização.
Conflitos entre grupos – O conflito entre grupos é inevitável devido a
dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos
e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz
de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizações – Cada empresa procura o dinheiro do
consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a en-
trarem em conflito.
Assédio moral ou violência moral no trabalho não é um fenômeno novo. Pode-
-se dizer que ele é tão antigo quanto o trabalho.
A novidade reside na intensificação, gravidade, amplitude e banalização do
fenômeno e na abordagem que tenta estabelecer o nexo causal com a organização
do trabalho e tratá-lo como não inerente ao trabalho. A reflexão e o debate sobre o
tema são recentes no Brasil, tendo ganhado força após a divulgação da pesquisa
brasileira realizada pela dra. Margarida Barreto.
A primeira matéria sobre a pesquisa brasileira saiu na Folha de S.Paulo, em
2000, na coluna de Mônica Bérgamo. Desde então, o tema tem tido presença cons-
tante nos jornais, revistas, rádio e televisão, em todo o país. O assunto vem sendo
101
discutido amplamente pela sociedade, em particular no movimento sindical e no
âmbito do legislativo.
Em agosto do mesmo ano, foi publicado no Brasil o livro de Marie France
Hirigoyen, Assédio moral: a violência perversa no cotidiano.
O que é assédio moral?
O que é assédio moral no trabalho?

É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhan-
tes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho
e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas
autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações
desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes, dirigidas a um
ou mais subordinados, desestabilizando a relação da vítima com o ambiente
de trabalho e a organização, forçando-a a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho
em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a
seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta pre-
juízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima
escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada,
ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares.
Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados
[...] [e pelo] estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos
com a vítima e, frequentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do
agressor no ambiente de trabalho, instaurando um “pacto da tolerância e do
silêncio” no coletivo, enquanto a vítima vai gradativamente se desestabilizando
e fragilizando, perdendo sua autoestima. [...]
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do traba-
lhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, digni-
dade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física
e mental, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou
mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas rela-
ções e condições de trabalho.
A violência moral no trabalho constitui um fenômeno internacional, se-
gundo levantamento recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT)
com diversos países desenvolvidos. A pesquisa aponta para distúrbios da
saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países como
Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As perspec-
tivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois, segundo a OIT e
a Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do “mal-estar na
globalização”, em que predominarão depressões, angústias e outros danos
psíquicos relacionados com as novas políticas de gestão na organização de
trabalho e que estão vinculadas às políticas neoliberais.
102
Estratégias do agressor
Escolher a vítima e isolar do grupo.
Impedi-la de se expressar e não explicar o porquê.
Fragilizar, ridicularizar, inferiorizar, menosprezar em frente aos pares.
Culpabilizar ou responsabilizar publicamente, podendo os comentários
sobre sua incapacidade invadir, inclusive, o espaço familiar.
Desestabilizar emocional e profissionalmente. A vítima gradativamente vai
perdendo simultaneamente sua autoconfiança e o interesse pelo trabalho.
Destruir a vítima (desencadeamento ou agravamento de doenças pré-
-existentes). A destruição da vítima engloba vigilância acentuada e
constante. A vítima se isola da família e amigos, passando muitas vezes
a usar drogas, principalmente o álcool.
Livrar-se da vítima, que é forçada a pedir demissão ou demitida,
frequentemente por insubordinação.
Impor ao coletivo sua autoridade para aumentar a produtividade.
A explicitação do assédio moral

Gestos, condutas abusivas e constrangedoras. Humilhar repetidamen-
te, inferiorizar, amedrontar, menosprezar ou desprezar, ironizar, difamar, ridi-
cularizar. Risinhos, suspiros, piadas relacionadas ao sexo, ser indiferente à
presença do outro, estigmatizar os adoecidos pelo e para o trabalho, colocá-
-los em situações vexatórias, falar baixinho acerca da pessoa, [...] rir daquele
que apresenta dificuldades, não cumprimentar, sugerir que peçam demissão,
dar tarefas sem sentido ou que jamais serão utilizadas, ou mesmo irão para
o lixo, dar tarefas por meio de terceiros ou colocar em sua mesa sem avi-
sar, controlar o tempo de idas ao banheiro, tornar público algo íntimo do(a)
subordinado(a), não explicar a causa da perseguição, difamar, ridicularizar.
Os espaços da humilhação nas empresas

Começar sempre reunião amedrontando quanto ao desemprego ou
ameaçar constantemente com a demissão.
[...] chamar a todos de incompetentes.
Repetir a mesma ordem para realizar uma tarefa simples centenas de vezes
até desestabilizar emocionalmente o trabalhador ou dar ordens confusas e
contraditórias.
Sobrecarregar de trabalho ou impedir a continuidade do trabalho, negando
informações.
Desmoralizar publicamente, afirmando que tudo está errado, ou elogiar,
mas afirmar que o trabalho é desnecessário à empresa ou instituição.
103
Rir a distância e em pequenos grupos, conversar baixinho, suspirar e
executar gestos direcionando-os ao trabalhador.
Não cumprimentar e impedir os colegas de almoçar, cumprimentar ou
conversar com a vítima, mesmo que a conversa esteja relacionada à tarefa.
Querer saber o que estavam conversando ou ameaçar quando há colegas
próximos conversando.
Ignorar a presença do(a) trabalhador(a).
Desviar da função ou retirar material necessário à execução da tarefa,
impedindo o trabalho.
Exigir que faça horários fora da jornada. Ser trocado de turno sem ter sido
avisado.
Mandar executar tarefas acima ou abaixo do conhecimento do trabalhador.
Voltar de férias e ser demitido(a) ou ser desligado(a) por telefone ou tele-
grama em férias.
Hostilizar, não promover ou premiar colega mais novo(a) e recém-chegado(a)
à empresa e com menos experiência, como forma de desqualificar o trabalho
realizado.
Espalhar entre os colegas que o(a) trabalhador(a) está com problema
nervoso.
Sugerir que peça demissão, por sua saúde.
Divulgar boatos sobre sua moral.
Política de reafirmação da humilhação nas empresas

a) Com todos os trabalhadores:
Estimular a competitividade e individualismo, discriminando por sexo.
Por exemplo, cursos de aperfeiçoamento e promoção realizados pre-
ferencialmente para os homens.
Discriminação de salários segundo o sexo.
Passar lista na empresa para que os trabalhadores se comprometam
a não procurar o sindicato ou mesmo ameaçar os sindicalizados.
Impedir que as grávidas sentem durante a jornada ou que façam con-
sultas pré-natal fora da empresa.
Fazer reunião com todas as mulheres do setor administrativo e pro-
dutivo, exigindo que não engravidem, evitando prejuízos à produção.
Impedir de usar o telefone em casos de urgência ou não comunicar
aos trabalhadores os telefonemas urgentes de seus familiares.
Impedir de tomar cafezinho ou reduzir horário de refeições para 15
minutos. Refeições realizadas no maquinário ou bancadas.
104
Desvio de função: mandar limpar banheiro, fazer cafezinho, limpar

posto de trabalho, pintar casa do chefe nos finais de semana.
Receber advertência em consequência de atestado médico ou por
que reclamou direitos.
b) Discriminação aos adoecidos e acidentados que retornam ao trabalho:

Ter outra pessoa no posto de trabalho ou função.
Colocar em local sem nenhuma tarefa e não dar tarefa. Ser
colocado(a) sentado(a) olhando os outros trabalhar, separados por
parede de vidro daqueles que trabalham.
Não fornecer ou retirar todos os instrumentos de trabalho.
Isolar os adoecidos em salas denominadas dos “compatíveis”. Es-
timular a discriminação entre os sadios e adoecidos, chamando-os
pejorativamente de podres, fracos, incompetentes, incapazes.
Diminuir salários quando retornam ao trabalho.
Demitir após a estabilidade legal.
Ser impedido de andar pela empresa.
Telefonar para a casa do funcionário e comunicar à sua família que
ele ou ela não quer trabalhar.
Controlar as idas a médicos, questionar acerca do falado em outro
espaço. Impedir que se procurem médicos fora da empresa.
Desaparecer com os atestados. Exigir o Código Internacional de Do-
enças (CID) no atestado como forma de controle.
Colocar guarda controlando entrada e saída e revistando as mu-
lheres.
Não permitir que conversem com antigos colegas dentro da em-
presa.
Colocar um colega controlando o outro colega, disseminando a vigi-
lância e desconfiança.
Dificultar a entrega de documentos necessários à concretização da
perícia médica pelo INSS.
Omitir doenças e acidentes.
Demitir os adoecidos ou acidentados do trabalho.
Danos da humilhação à saúde

A humilhação constitui um risco invisível, porém concreto nas relações
de trabalho e à saúde dos trabalhadores e trabalhadoras, revelando uma das
formas mais poderosas de violência sutil nas relações organizacionais, sen-
do mais frequente com as mulheres e adoecidos. Sua reposição se realiza
invisivelmente nas práticas perversas e arrogantes das relações autoritárias
105
na empresa e sociedade. A humilhação repetitiva e prolongada tornou-se
prática costumeira no interior das empresas, onde predomina o menosprezo
e a indiferença pelo sofrimento dos trabalhadores que, mesmo adoecidos,
continuam trabalhando.
Frequentemente os trabalhadores adoecidos são responsabilizados pela
queda da produção, acidentes e doenças, [estando sujeitos a] desqualificação
profissional, demissão e consequente desemprego. São atitudes como essas
que reforçam o medo individual, ao mesmo tempo em que aumenta a submis-
são coletiva, construída e alicerçada no medo. Por medo, [os trabalhadores]
passam a produzir acima de suas forças, ocultando suas queixas e [...] [procu-
rando evitar] simultaneamente serem humilhados e demitidos.
Os laços afetivos que permitem a resistência, a troca de informações
e comunicações entre colegas se tornam alvo preferencial de controle das
chefias se alguém do grupo transgride a norma instituída. A violência no
intramuros se concretiza em intimidações, difamações, ironias e constran-
gimento do transgressor diante de todos, como forma de impor controle e
manter a ordem.
Em muitas sociedades, ridicularizar ou ironizar crianças constitui uma
forma eficaz de controle, pois ser alvo de ironias entre os amigos é devas-
tador e simultaneamente depressivo. Nesse sentido, as ironias mostram-se
mais eficazes que o próprio castigo. O trabalhador humilhado ou constran-
gido passa a vivenciar depressão, angústia, distúrbios do sono, conflitos in-
ternos e sentimentos confusos que reafirmam o sentimento de fracasso e
inutilidade.
As emoções são constitutivas de nosso ser, independentemente do
sexo. Entretanto, a manifestação dos sentimentos e emoções nas situa-
ções de humilhação e constrangimentos são diferenciadas segundo o sexo:
enquanto as mulheres são mais humilhadas e expressam sua indignação
com choro, tristeza, ressentimentos e mágoas, estranhando o ambiente que
identificavam como seu, os homens sentem-se revoltados, indignados, de-
sonrados, com raiva, traídos e têm vontade de se vingar. Sentem-se en-
vergonhados diante da mulher e dos filhos, sobressaindo o sentimento de
inutilidade, fracasso e baixa autoestima. Isolam-se da família, evitam contar
o acontecido aos amigos, passando a vivenciar sentimentos de irritabilidade,
vazio, revolta e fracasso.
Passam a conviver com depressão, palpitações, tremores, distúrbios
do sono, hipertensão, distúrbios digestivos, dores generalizadas, alteração
da libido e pensamentos ou tentativas de suicídio que configuram um cotidia-
no sofrido. É este sofrimento imposto nas relações de trabalho que revela o
adoecer, pois o que adoece as pessoas é viver uma vida que não desejam,
não escolheram e não suportam.
BARRETO, Margarida Maria Silveira. Violência, saúde e trabalho: uma jornada de
humilhações. 1. ed. São Paulo: Educ, 2000. (Adaptado).
106
Síntese
Você estudou os conceitos de “poder” e “conflito”. O primeiro compreende a
capacidade de exercer autoridade sobre outras pessoas e o segundo é um processo
em que há divergência de interesses entre partes de um processo. Ambos são im-
portantes no contexto das organizações. Teorias mais recentes defendem que deve
haver um nível mínimo de conflito para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
Atividades
Com base na leitura do texto complementar e no que você estudou sobre
poder e conflito nas organizações, reflita sobre as seguintes questões:
1. Como você vê o exercício do assédio moral nas organizações? Que tipo de

poder é exercido nessa prática?
2. Qual o impacto do assédio moral no desempenho dos funcionários de uma orga-
nização? Qual o tipo de ação que a área de recursos humanos deve tomar para
evitar o assédio?
Referências
BARRETO, Margarida Maria Silveira. Violência, saúde e trabalho: uma jornada de
humilhações. 1. ed. São Paulo: Educ, 2000. (Adaptado).
-Hill, 1997.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à
competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
_____. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Tradução de Christina Ávila de Menezes.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
Anotações
107
108
Capítulo 4
DINÂMICA ORGANIZACIONAL
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Ambiente sistêmico
Ambiente estrutural
Ambiente empresarial
Objetivo
Ampliar a visão sobre o ambiente organizacional, demonstrando a
existência de fatores de natureza microeconômica e macroeconômica
aos quais a empresa se encontra subordinada.
O diagrama a seguir apresenta, de forma esquemática, a relação entre a empresa
e o ambiente. Observando-o, procure responder: Qual o impacto de mudanças
no ambiente externo no processo decisório das organizações? Como o ambiente
altera a dinâmica organizacional?
Forças
demográficas
Forças
Sistêmico culturais
Estrutural Fornecedores
Concorrentes
Empresarial
Finanças Produção
Empresa Consumidores
Marketing
Recursos
Tecnologia humanos
Substitutos Qualidade Potenciais

entrantes
Intermediários
Forças Forças
econômicas políticas
Forças
tecnológicas
Fonte: Coutinho; Ferraz (1995).
Ambiente organizacional
O ambiente exerce papel fundamental na dinâmica das organizações. Uma
alteração de regra tributária do governo, por exemplo, pode interferir na decisão
de uma organização sobre o lançamento de um novo produto ou sua entrada em
um novo mercado consumidor. O ambiente organizacional, segundo o modelo de
análise setorial utilizado pelo professor Luciano Coutinho (COUTINHO; FERRAZ,
1995) da Unicamp pode ser classificado em três níveis: sistêmico, estrutural e em-
presarial.
Ambiente sistêmico
O ambiente sistêmico é composto de fatores externos sobre os quais a em-
presa tem pouca ou nenhuma possibilidade de intervir, constituindo parâmetros do
processo decisório. É formado pelas forças demográficas, culturais, econômicas,
tecnológicas e políticas.
Forças demográficas – Aspectos da população humana em termos de
tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação, etc.
Forças culturais – Relacionadas com instituições e com fatores que afe-
tam os valores básicos, percepções, preferências e o comportamento da
sociedade. São exemplos de forças culturais o comportamento do con-
110
sumidor no processo de compra e as preferências quanto a produtos e a

festas populares.
Forças econômicas – Formadas pelas decisões que impactam o desem-
penho econômico do país, como políticas inflacionárias, políticas cam-
biais, crescimento econômico, etc.
Forças tecnológicas – Forças que afetam novas tecnologias, o que pode
ajudar na criação de novos produtos e de oportunidades de mercado.
Forças políticas – Constituídas por leis, agências governamentais e
grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indi-
víduos de uma sociedade. São exemplos de forças políticas as leis sobre
embalagens e rótulos, sobre propagandas de cigarro e sobre preços de
bens de consumo.
Ambiente estrutural
Também denominado de microambiente, é formado por atores “próximos”
à organização. É definido como um ambiente em que a capacidade de interven-
ção da empresa é limitada pela mediação do processo de concorrência. Por isso,
encontra-se apenas parcialmente sob a área de influência da empresa. O ambiente
estrutural sofre influência das estratégias adotadas pelas empresas que atuam no
mesmo setor, mas a empresa sozinha não pode alterar a configuração estrutural
de um segmento.
O ambiente estrutural engloba fornecedores, consumidores, intermediários,
concorrentes (substitutos e similares) e potenciais entrantes.
Fornecedores – Empresas e indivíduos que fornecem os recursos de
que a empresa necessita para produzir seus bens e serviços.
Intermediários – Firmas que servem como canais de distribuição para
ajudar a empresa a encontrar clientes ou efetuar vendas para esses clien-
tes. Essas firmas incluem atacadistas e varejistas que compram e reven-
dem mercadorias.
Clientes – Consumidores, revendedores, industriais e qualquer outra
organização que tenha interesse na obtenção do que é produzido pela
empresa (bens ou serviços).
Concorrentes – Firmas ou indivíduos que satisfazem o mesmo público-
-alvo com produtos iguais, similares ou substitutos próximos. Uma empre-
sa, para ser bem-sucedida, deve satisfazer as necessidades e desejos
dos consumidores melhor que seus concorrentes.
Potenciais entrantes – Empresas ou indivíduos que podem entrar a
qualquer momento no segmento analisado. Sua entrada depende das
barreiras que existam no setor, a exemplo de conhecimento patenteado,
do protecionismo governamental, acesso privilegiado a canais de distri-
buição, entre outras.
111
Ambiente empresarial
O ambiente empresarial engloba as decisões tomadas pela empresa que
afetam a sua posição no ambiente externo. As decisões podem ser tomadas no que
tange a aspectos financeiros, de marketing, de recursos humanos, de operação, de
qualidade, tecnológicos, etc.
Para refletir
Conhecendo esses ambientes, procure imaginar que
relações existem entre eles. Como você acha que uma
empresa se relaciona com esses fatores externos, na
prática? Que procedimentos internos você acredita que a
organização pode instaurar, pensando nesses ambientes?
Para ajudar na construção da sua resposta, faremos um estudo de caso a

partir de trecho extraído de um artigo de Marcelo Pereira Binder (2003):
Por iniciativa do Grupo Áurea, o maior grupo de transporte rodoviário

brasileiro, a Gol Transportes Aéreos Ltda., foi criada para atuar no mercado
regional de transportes aéreos como uma nova forma de operação, intitulada
internacionalmente low cost, low fare; ou “baixo custo, baixa tarifa”. Com in-
vestimentos iniciais em torno de R$ 24 milhões, no dia 18 de agosto de 2000,
a empresa recebeu sinal verde do Departamento de Aviação Civil (DAC)
para operar como uma companhia regular, sendo tratada com as mesmas
regras que a Varig, Tam, Vasp, Transbrasil e Rio-Sul [...]. No dia 15 de janeiro
de 2001, a empresa realizou o seu voo inaugural entre Brasília e São Paulo.
A Gol pretende agregar demanda ao mercado, trazendo para o [...] trans-
porte aéreo o passageiro sensível a preço, como os microempresários e pro-
fissionais liberais, tornando viável o transporte aéreo a uma fatia das classes B
e C que estavam fora da aviação regular, utilizando outros meios de transporte
[...]. A Tam, que enxergava nos microempresários, profissionais liberais e pes-
soas da terceira idade uma forma de ampliar sua participação no mercado,
foi a que teve maior reação contrária. Inicialmente tomou várias ações, princi-
palmente de marketing e de comunicação. Porém, na prática muito pouco foi
percebido, seus descontos possuíam tantos limitadores que praticamente não
ocorriam, as condições para as quais os descontos eram válidos representa-
vam uma parte ínfima da demanda.
O presidente da Varig demonstrou sua preocupação com uma nova amea-
ça de guerra tarifária provocada pelos preços praticados pela nova concorrente
e advertiu que a guerra anterior, em 1998, “deixou cicatrizes e muitas feridas”
[...]. As fragilizadas Vasp e Transbrasil foram as mais atingidas pela entrada da
nova concorrente, pois as duas praticam preços com descontos semelhantes
aos da Gol, mas não são empresas estruturadas com esta intenção. A Vasp e
112
a Transbrasil operam no mercado [...] [em que] a Gol entrou para atuar. Apesar
de terem tarifas mais baixas que a Varig e a Tam, não conseguem oferecer
tarifas tão baixas como a Gol por possuírem uma estrutura operacional de
custos mais elevados. A Transbrasil parou de operar por problemas financeiros
no final do ano de 2001.
É perceptível a mudança causada no setor de aviação brasileiro com a
entrada da Gol. Empresas que antes praticavam preços elevados foram to-
madas por uma concorrente agressiva que barateava os preços em nome de
custos menores. Essa ameaça ambiental mudou o padrão competitivo das em-
presas atuantes no setor, o que jogou para baixo os preços praticados pelos
demais concorrentes, beneficiando claramente os consumidores que passa-
ram a ter acesso a serviços aéreos.
BINDER, Marcelo Pereira. Rede de recursos: um modelo desenvolvido a partir
do caso Gol Linhas Aéreas. In: Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração,
27, 2003 Atibaia. Anais... Atibaia: Enanpad, 2003.
Considerando o caso apresentado e tudo o que você vem aprendendo nesta

disciplina, responda: As concorrentes do setor aéreo mudariam a sua forma de
atuação, reduzindo os preços, se não tivessem sofrido a ameaça da entrada da Gol
no mercado? É preciso haver pressão externa para estimular mudanças estratégi-
cas nas empresas ou é possível adotar posturas pró-ativas diante do contexto?
A evolução e as previsões para o setor
Os pontos-chave que precisam ser entendidos em um setor dependem

de seu estágio de evolução. Porter [...] discute a evolução dos setores em três
estágios principais: introdução, transição para a maturidade e declínio. Esses
estágios seguem de perto o mesmo raciocínio pelo qual os produtos vão evo-
luindo ao longo dos estágios de ciclos de vida mais ou menos identificáveis
(para uma comparação entre o Ciclo de Vida do Produto (CVP) e o modelo de
evolução dos setores de Porter) [...]. No entanto, a evolução do setor é, para
o produto, o que o ciclo de vida do produto é para a marca. Por exemplo, en-
quanto, no setor de música, o ciclo de vida do produto diz respeito aos discos
de vinil ou aos CDs, a evolução do setor abrange a transição de cilindros para
78 rotações, 45 rotações, LPs de vinil, cartuchos, cassetes, CDs, fitas digitais
de áudio (DAT) e demais tecnologias subsequentes.
A incerteza é a principal característica nos setores emergentes. Desen-
volvimentos recentes na radiodifusão mostram isso de forma muito clara. Não
há nenhuma incerteza tecnológica quanto às tecnologias básicas envolvidas
em fazer a transmissão direta de programas de televisão por cabo ou satélite,
113
mas existem muitas incertezas sobre a combinação de tecnologias a serem
usadas, e como se deve pagar por elas. No início dos anos 1980, discutia-se
sobre a TV a cabo e as fantásticas oportunidades proporcionadas pelo rede-
senvolvimento industrial de cidades em que o cabo começava a entrar em
declínio, como Liverpool. Nos Estados Unidos, muitos canais a cabo surgiram,
mas sem nenhum padrão específico e, então, vários canais tiveram vida curta.
Em alguns poucos anos, os enormes requisitos de infraestrutura de TV a cabo
foram substituídos pela televisão por satélite, mais elegante, porém também de
capital intensivo. No entanto, mesmo na nova tecnologia há incertezas sobre
o uso de satélites de potências alta, baixa ou média, e sobre o meio de obter
receita entre os clientes. No Reino Unido, somou-se a essa briga a incerteza
com relação aos regulamentos britânicos, àqueles da União Europeia e às
atividades dos canais de transmissão, que outrora eram fornecedores poligo-
polistas. Com toda essa incerteza, não é surpresa alguma que os consumido-
res tenham demonstrado relutância em adotar as novas oportunidades à sua
disposição.
Os grandes prejuízos associados ao estágio de introdução de um setor
são demonstrados pelos prejuízos sofridos pelos pioneiros das tecnologias
concorrentes no setor de vídeo. De três tecnologias concorrentes de gra-
vações em videodiscos e videocassetes, em meados dos anos 1980, so-
mente uma, a VHS, sobreviveu. Assim, dois dos perdedores dessa batalha
(a Phillips – com o disco laser e VCRs V2000 – e a Sony – com o formato
BetaMax) planejaram a introdução da reprodução de som e imagem com
base no laser com muito mais cuidado no final dos anos 1980 e nos anos
1990. Os dois líderes do setor colaboraram no desenvolvimento de um disco
compacto-padrão (conhecido como CD) e licenciaram amplamente a tecno-
logia para poder acelerar sua difusão e reduzir a incerteza dos clientes. Com
o estabelecimento de uma única tecnologia, era menos provável que o CD
sofresse as faltas de softwares, que fizeram dos videodiscos algo rejeitado
pelos consumidores. Os clientes ainda enfrentavam custos de mudança po-
tencialmente altos, caso substituíssem sua coleção de LPs por CDs, mas
esse impacto foi reduzido ao focar segmentos conscientes da qualidade do
som e os usuários mais fanáticos. O CD também pôde ser integrado aos sis-
temas de som existentes e rapidamente tornou-se um componente-padrão
nos sistemas de som mais baratos.
Na transição para a maturidade a incerteza diminui, mas a concorrên-
cia torna-se mais intensa. Normalmente, o crescimento rápido, [...] a pouca
concorrência e o tamanho aparente desses setores durante a última parte do
estágio de introdução atraem muitos concorrentes. Aqueles que evitaram a
incerteza do primeiro estágio acham que já é hora de entrar no mercado. Essa
decisão, normalmente, coincide com a transição para a maturidade em um
mercado no qual a concorrência aumenta, os lucros diminuem, o crescimento
se desacelera e a capacidade torna-se excessiva, com mais empresas “subin-
114
do a bordo”. Além disso, a essa altura, em geral já surgiu um design dominante,

e os concorrentes são forçados a competir com base no preço ou no produto
ampliado. Em termos tecnológicos, há uma mudança para o foco na tecnolo-
gia do processo; em termos de marketing, uma mudança do foco na iniciativa
empreendedora para a gestão do composto de marketing – isto é, em direção
à eficiência, juntamente com a identificação cuidadosa de segmentos do mer-
cado com um composto de marketing para atendê-los.
É lógico que as empresas que deixam de perceber essa transição de
uma gestão empreendedora para uma gestão mais burocrática encontram difi-
culdades. Foi o caso da Sinclair, que ainda buscava diferenciar-se no mercado
em meados dos anos 1980 com o microcomputador QL, após a introdução do
PC da IBM ter estabelecido os padrões da indústria. Outro exemplo: as difi-
culdades cada vez maiores enfrentadas pela Amstrad, quando sua estratégia
empreendedora, de redução de custos e de canais de distribuição, foi seguida
pelos líderes do setor, como a IBM e a Olivetti.
O declínio de um setor é, normalmente, causado pela introdução de
algum substituto ou por uma mudança demográfica. Normalmente, duas
estratégias principais são adequadas: vender ou focar o atendimento efi-
ciente de um segmento forte. Embora as opções básicas sejam poucas,
muitas vezes as empresas acham difícil se decidir, por causa dos interes-
ses remanescentes no setor em declínio. É extraordinário que nesse último
estágio, haja mais escolhas organizacionais sobre como implementar as
estratégias básicas do que em qualquer outro estágio na evolução de um
setor. No nível racional, pode haver a decisão de vender ou de “ordenhar”
uma empresa dentro de um setor em declínio. Há, ainda, a opção para,
cuidadosamente, se investir em um mercado-alvo com longa sobrevida ou,
para um empreendedor oportunista, o estímulo para atender às necessi-
dades em mudança. Certamente há muito dinheiro a ser ganho no que
restou do setor – como a AEM, uma subsidiária da RTZ, já descobriu; ela
se especializou em engenharia de aviação e em manutenção de produtos
que não são mais o foco principal dos fabricantes líderes de estruturas de
aeronaves e de turbinas aéreas.
A evolução do setor mostra a mudança radical que ocorre enquanto ele
avança de estágio em estágio. Não são apenas as preocupações principais
que mudam, mas também as tarefas e os estilos gerenciais adequados que
estão em mudança. Além disso, a evolução do setor mostra que o seu próprio
sucesso pode levar ao fracasso de algumas empresas que não conseguem
adaptar suas abordagens e seus estilos às condições sempre em mudança.
As empresas que tiveram muito sucesso na gestão empreendedora durante
a sua introdução podem achar difícil fazer a transição para uma gestão mais
burocrática. Da mesma forma, aquelas que aprenderam a viver com estabi-
lidade e maturidade podem encontrar dificuldades em gerenciar o negócio
durante o declínio no setor, quando é adequado operar de forma altamente
115
focada e cortando os custos. Compreender o estágio de evolução do setor
é essencial se uma empresa quiser evitar trabalhar em um ambiente com o
qual ela não está familiarizada, e com um estilo inadequado de gestão.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F.
Estratégias de marketing e posicionamento competitivo.
3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Tradução de Robert Brian Taylor.
Síntese
Você estudou:
Ambiente organizacional e sua importância para o processo decisório das orga-
nizações.
Ambiente sistêmico, formado pelas forças demográficas, forças culturais, forças
econômicas, forças tecnológicas e forças políticas.
Ambiente estrutural, formado por fornecedores, intermediários, clientes, concor-
rentes e potenciais entrantes.
Ambiente empresarial, que engloba as atividades desenvolvidas internamente
pela organização.
Atividade
Com o conhecimento que você tem agora sobre o assunto, seria possível di-
zer que os ambientes sistêmico, estrutural e empresarial ajudam a analisar os seto-
res de uma organização nos seus diversos estágios evolutivos? Construa um texto
em que você dê exemplos e compartilhe-o no ambiente virtual de aprendizagem.
Referências
BINDER, Marcelo Pereira. Rede de recursos: um modelo desenvolvido a partir do caso
Gol Linhas Aéreas. In: Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração, 27, 2003
Atibaia. Anais... Atibaia: Enanpad, 2003.
COUTINHO, Luciano G.; FERRAZ, João Carlos. Estudo da competitividade da indústria
brasileira. 3. ed. Campinas: Papirus, 1995.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégias de marketing e
posicionamento competitivo. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Tradução de
Robert Brian Taylor.
PORTER, Michael. Estratégias competitivas: técnicas para a análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
116
Capítulo 4
INOVAÇÃO E MUDANÇA
Conceito de inovação tecnológica
Estratégias e inovação tecnológica
Objetivo
Discutir a relevância da inovação no processo de dinâmica
organizacional e sua colaboração para a mudança da empresa, em prol
da sobrevivência no contexto empresarial.
Agora, vamos falar de inovação dentro das organizações. Sobre esse tema,
leia, abaixo, trechos de um artigo escrito por Carlos Ghosn, presidente e CEO
da Nissan:
Como salvar o negócio
O motor da inovação
Em março de 1999, Louis Schweitzer, CEO da Renault, ligou-me para
saber se eu não gostaria de ir a Tóquio liderar uma reviravolta na Nissan, a
combativa gigante automotiva do Japão. As duas empresas haviam acabado
de selar uma aliança estratégica pela qual a Renault assumiria 5,4 bilhões de
dólares da dívida da Nissan em troca de uma participação acionária de 36,6%.
Juntas, as duas montadoras se tornariam a quarta maior fabricante de veículos
do mundo. No papel, o acordo fazia muito sentido para ambas as partes. A
força da Nissan na América do Norte preenchia uma lacuna importante para
a Renault, ao passo que o capital desta última reduzia a dívida colossal da
Nissan. Os pontos fortes de cada uma delas também se complementavam: a
Renault era conhecida por seu design inovador e a Nissan, pela qualidade de
sua engenharia.
Mark Tollerman
os modelos
exibição divers
, em Tó qu io, mantém em
an o.
O Museu Niss da organizaçã
toda a história
fabricados em
Para o sucesso da aliança, porém, era preciso que a Nissan co-

meçasse a crescer e se tornasse um negócio produtivo, e foi por isso que
Schweitzer me ligou. Acho que eu era um candidato natural a esse pos-
to, já que havia acabado de contribuir para a transformação da Renault
no “dia seguinte” de sua fusão com a Volvo. Tivemos de tomar algumas
CEO Chief Executive Office, normalmente traduzido como diretor-geral.
118
decisões polêmicas sobre o fechamento de fábricas na Europa, algo muito

difícil para uma empresa francesa tradicionalmente controlada pelo Estado. [...]
A Nissan, contudo, era um caso completamente à parte. Havia oito anos
que a empresa lutava para voltar ao azul. Suas margens eram visivelmente
baixas. De acordo com os especialistas, a Nissan perdia mil dólares em cada
carro vendido nos Estados Unidos por falta de competitividade da marca. Não
tardou para que eu descobrisse que os custos de aquisição na empresa eram
cerca de 5% a 25% maiores que os da Renault. Outro fator que sobrecarregava
ainda mais esse custo tão oneroso era a capacidade instalada, que excedia
em muito suas necessidades. Só no Japão, as fábricas produziam praticamen-
te 1 milhão de veículos a mais do que a empresa vendia por ano.
As dívidas da Nissan, mesmo depois dos investimentos da Renault, so-
mavam 11 bilhões de dólares (para facilitar o entendimento do leitor, traba-
lharemos sempre com a taxa de câmbio de fim de setembro de 2001 – isto é,
aproximadamente 120 ienes para 1 dólar). Era, sem dúvida, uma situação que
não dava à empresa muita escolha: ou virávamos o negócio 180 graus, ou a
Nissan deixava de existir.
Além disso, a situação era extremamente delicada. Em todas as reviravol-
tas empresariais, sobretudo as conduzidas em cenários de fusões ou alianças,
o sucesso não se limita apenas a mudanças fundamentais na organização e
nas operações da empresa. É preciso proteger também a identidade da com-
panhia e a autoestima do seu pessoal. Esses dois objetivos – mudanças e
salvaguarda da autoestima – podem facilmente entrar em conflito. Conseguir
realizar as duas coisas é tarefa árdua e, por vezes, de equilíbrio bastante pre-
cário. [...]
Hoje, menos de três anos depois, fico satisfeito em poder dizer que a
transformação da Nissan continua a produzir resultados excelentes. A empre-
sa recuperou a lucratividade, e sua identidade é cada vez mais forte. Como
isso foi possível? Por dois motivos fundamentais. Em primeiro lugar, em vez
de impor um plano que ressuscitasse a empresa, mobilizei os gerentes da
própria Nissan por meio de equipes funcionais formadas por funcionários dos
mais diversos setores, e pedi a elas que identificassem as mudanças radicais
a serem feitas e as implementassem. Em segundo lugar, a Renault sempre
respeitou a cultura da Nissan, permitindo que a empresa desenvolvesse uma
nova cultura corporativa baseada no que a cultura nacional do Japão tem de
melhor. [...]
Rompendo com a tradição

Quando cheguei à Nissan, no final da década de 1990, a forma de fazer
negócios da empresa era terrivelmente prejudicial ao seu desempenho. Não
havia dinheiro, o que a impedia de fazer os investimentos de que tanto ne-
cessitava em sua já ultrapassada linha de produtos. Os primeiros carros que
119
a empresa lançara no Japão e na Europa, o March (ou Micra, na Europa), por
exemplo, já tinham quase nove anos. A concorrência, por sua vez, lançava um
produto novo a cada cinco anos. O primeiro carro lançado pela Toyota nesses
mercados tinha menos de dois anos. O March havia passado por algumas
modificações cosméticas no decorrer dos anos. Mas, basicamente, competía
mos por 25% do mercado japonês e um percentual semelhante do mercado
europeu com um produto antigo. As demais linhas de produção enfrentavam
problemas parecidos.
O motivo pelo qual a Nissan deixara de investir no desenvolvimento de
seus produtos era simples: economia. Pressionada por perdas operacionais
persistentes e por uma dívida cada vez maior, a empresa estava permanen-
temente em dificuldades financeiras. Não era preciso que fosse assim. Na
verdade, a Nissan tinha muito capital – o problema é que ela estava presa
a investimentos financeiros (que em nada contribuíam para seu negócio) e
também a propriedades, sobretudo em parcerias de keiretsu. O sistema de
keiretsu é uma das características mais duradouras do cenário econômico
japonês. Por meio dele, as empresas industriais têm participação acioná-
ria em outras companhias. Acredita-se que isso promovia a lealdade e a
cooperação mútua. No caso de grandes empresas, o portfólio chega à casa
dos bilhões de dólares. Quando cheguei à Nissan, descobri que a empresa
possuía mais de 4 bilhões de dólares investidos em centenas de empresas
diferentes.
Acontece que a maior parte dessas participações acionárias era pequena
demais para que a Nissan pudesse impor algum tipo de alavancagem adminis-
trativa a essas empresas, muito embora o volume de dinheiro envolvido fosse
quase sempre bastante significativo. [...] Qual a lógica de aplicar um volume tão
grande de dinheiro em 4% de uma companhia concorrente se não podia nem
mesmo atualizar seus próprios produtos?
Foi por isso que, pouco depois que eu cheguei, começamos a desman-
telar nossos investimentos de keiretsu. Apesar do temor generalizado de que
essa queima prejudicasse nosso relacionamento com os fornecedores, ocor-
reu exatamente o contrário: hoje, nossos laços são mais fortes que nunca. O
fato é que nossos parceiros distinguem muito bem entre a Nissan cliente e
a Nissan acionista. Pouco importa a eles o que fazemos com nossas ações,
contanto que continuemos seus clientes. Na verdade, parece que a redução
de nossos ativos foi benéfica para eles, pois não apenas concederam o des-
conto que a Nissan pedia como ainda aumentaram sua lucratividade. Todos
os clientes da Nissan incrementaram seus lucros em 2000. Embora a quebra
do keiretsu parecesse uma atitude radical na época, muitas outras empresas
japonesas hoje trilham esse mesmo caminho.
GHOSN, Carlos. Como salvar o negócio. Exame – Harvard Business Review, São Paulo:
Abril, abr. 2003. Edição Especial. Disponível em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/
gestao/nissan.htm>. Acesso em: 12 fev. 2008.
120
Considerando esse exemplo sobre o papel da inovação nas empresas atuais,

cabe uma apresentação sobre o tema.
Um dos autores mais conhecidos na discussão sobre a inovação tecnológica
nas empresas é Schumpeter (1961), que afirma que a inovação é o motor que
leva a economia de um país ao desenvolvimento. Segundo ele, a inovação gera
progresso, melhora a qualidade de vida da sociedade e permite que as empresas
se destaquem no mercado, gerando riqueza e prosperidade.
Existe um processo da inovação tecnológica que segue o fluxo abaixo:
Invenção Inovação Difusão
Todo o processo se inicia quando a empresa decide investir na invenção

tecnológica, que consiste em criar novos produtos, novos processos, novos méto-
dos de trabalho, novos mercados, etc. O processo de invenção é acompanhado de
perto pelo investimento em pesquisa e em desenvolvimento e é fruto de um traba-
lho em que a empresa deve investigar novos produtos, identificar necessidades a
serem atendidas, criar desejos nos consumidores.
Quando uma invenção é lançada no mercado, e passa a ser comercializada,
ela é uma inovação, que pode ser entendida como “[...] novos bens de consumo,
novos métodos de produção ou de transporte, novos mercados e novas formas
de organização industrial criadas pela empresa capitalista” (SCHUMPETER,
1961).
Nesse sentido, inovação tecnológica pode ser a introdução de um novo
produto, de um novo processo de produção, a abertura de um novo mercado, a
descoberta ou a conquista de uma nova fonte de matéria-prima, a introdução de
uma nova estrutura de mercado. Um conceito que contempla questões produtivas,
gerenciais e organizacionais – que pode ser aplicado a situações diversas de ino-
vações tecnológicas.
Quando o empreendedor põe no mercado uma invenção, e a torna inovação,
tem em vista atingir uma posição vantajosa, mesmo que temporária, usufruindo
lucros de monopólio.
A importância de ser vendedora única no lançamento da inovação, ao me-
nos durante curto período de tempo, é a vantagem que a empresa pioneira da
inovação consegue contra a desorganização temporária de mercado e o espaço
de tempo garantido para um planejamento a longo prazo. É importante verificar
que a inovação, por si só, não assegura o monopólio, porque há concorrência
com produtos e processos antigos e porque o processo de imitação ocorre, nor-
malmente, imediatamente após o lançamento da inovação, com um lapso tem-
poral reduzido.
A inovação pode ser de natureza radical ou incremental, a depender do im-
pacto na sociedade em que foi gerada e das modificações que requer no processo
produtivo vigente.
121
Inovação radical Inovação incremental
Inovação radical é um produto, pro- A inovação incremental represen-
cesso ou serviço que apresenta ca- ta uma melhoria de processo ou de
racterísticas de desempenho sem produto que não requer nova configu-
precedentes ou características já ração dos sistemas produtivos, mas
conhecidas que promovam melho- representa inovações “menores”, sem
ras significativas de desempenho ou alterar drasticamente a forma como
custo e transformem os mercados se produz algo ou o produto em si.
existentes ou criem novos merca-
dos.
Exemplos: tomografia computado- Exemplos: mudanças em embala-

rizada, imagem de ressonância gens, mudanças “menores” em de-
magnética, computadores pessoais, sign, etc.
pagers e telefones celulares.
Segundo Tigre (1998), as empresas se comportam com relação à inovação

de forma diferenciada. Existem empresas que se antecipam às inovações e lançam
produtos novos ou criam novos processos antes que os concorrentes pensem em
fazê-lo. Essas empresas são consideradas ofensivas. Com essa postura, o risco
da empresa é elevado porque o teste de mercado é que vai garantir sucesso ou
fracasso do novo produto. Além disso, a empresa, para lançar inovações, precisa
manter eficientes sistemas inovadores, como departamentos especializados em
pesquisa, em desenvolvimento, em pesquisa de mercado, etc.
Quando a empresa apresenta o perfil de não querer ficar em desvantagem no
mercado no que se refere ao lançamento de inovações, mas também não querer
correr os riscos do pioneirismo, é denominada defensiva. Apesar do termo, esse
tipo de empresa segue os inovadores de perto, fica atenta às mudanças ambientais
e aposta na diferenciação de produtos.
Ao contrário dos inovadores, os defensivos pretendem aprender com os er-
ros dos pioneiros e desejam aprimorar a nova tecnologia. A empresa que adota a
estratégia imitativa não aspira ser líder ou ter grandes lucros com a introdução da
inovação. Ela pretende apenas marcar sua presença no mercado, oferecendo um
produto semelhante aos existentes.
As empresas que adotam uma estratégia dependente assumem um papel
subordinado em relação a outras empresas mais fortes. Elas não tomam a iniciativa
de promover mudanças técnicas em seus produtos ou em seus processos, a não
ser por demanda explícita de seus clientes ou controladores e dependem de outras
empresas para obter as instruções técnicas necessárias para inovar.
A estratégia dependente não é necessariamente uma opção da empresa, mas
pode ser uma exigência de seus parceiros comerciais ou controladores. Há pelo me-
nos quatro tipos de modelos de negócios que se apoiam nessas estratégias:
empresas que fabricam produtos para serem comercializados sob a mar-
ca de terceiros;
franquias;
122
subsidiárias de outras empresas;

empresas que adquirem tecnologia de terceiros sem esforço próprio de
capacitação.
A empresa que adota uma estratégia tradicional praticamente não muda
seus produtos, seja porque o mercado não demanda mudanças, seja porque a
concorrência também não inova. Um tipo particular de empresa que adota essa
estratégia é aquela que conta com um produto conhecido no mercado ou cuja repu-
tação está justamente no caráter artesanal de sua fabricação. Nesse caso, as mu-
danças no produto ou na embalagem não são bem aceitas pelos consumidores.
Já a estratégia oportunista está associada à exploração de nichos de merca-
do ou de oportunidades temporárias. Ela é frequentemente adotada em situações
especiais que abrem janelas de oportunidades. Chegar rapidamente ao mercado
constitui o atributo essencial dessa estratégia.
A estratégia em ação
Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs

Ter um posicionamento único não chega para garantir uma vantagem
sustentável. Uma posição valiosa irá atrair os imitadores de duas maneiras.
Em primeiro lugar, um rival poderá reposicionar-se para igualar o seu nível de
desempenho. Por exemplo, a rede de lojas americana J. C. Penney tem se re-
posicionado para imitar a Sears ao comercializar têxteis de melhor qualidade e
mais modernos. Outro tipo de imitação ocorre quando o rival procura copiar as
técnicas de quem se encontra em vantagem, ou seja, quando adiciona novas
características, serviços ou tecnologias à atividade que já exerce.
Para os que defendem que a concorrência pode copiar qualquer posição
de mercado, a indústria de aviação é o exemplo perfeito. Qualquer companhia
pode comprar os mesmos aviões, alugar os portões de embarque nos aero-
portos e copiar as ofertas de itinerários, sistemas de reservas e de controle de
bagagem. A receita de sucesso da Southwest Airlines foi imitada, por exemplo,
pela Continental Airlines. Ao mesmo tempo em que manteve a sua posição
como uma companhia de serviço completo, a Continental passou a imitar a
Southwest Airlines em algumas rotas. A companhia apresentou o novo serviço
com o nome de Continental Lite. Eliminou as refeições e os lugares de primeira
classe, aumentou o número de voos, baixou os preços e reduziu o tempo de
espera no portão de embarque. Como a Continental permaneceu uma compa-
Trade-offs Do inglês, trade refere-se à negociação, e o elemento off indica que algo é deixado de
fora. Trade-off, assim, poderia se traduzir como uma negociação em que se abre mão de alguma
coisa, em que se faz uma concessão.
123
nhia de serviço completo em outras rotas, continuou a colaborar com agências
de viagem e a utilizar uma frota de diferentes aeronaves. Continuou também a
providenciar a verificação da bagagem e a reservar lugares. Mas uma posição
de mercado estratégica não é sustentável, se não houver trade-offs. Fazer as
duas coisas resultará sempre em falhas na eficiência total.
Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a organização
contra reposicionadores e imitadores. Surgem por três motivos. O primeiro,
deve-se a inconsistências na imagem e reputação. Uma organização conheci-
da por fornecer um tipo de valor poderá arruinar a sua credibilidade e confundir
os clientes se tentar fornecer outro tipo de valor ou se fornecer, em simultâneo,
dois serviços incompatíveis. Por exemplo, o creme dental brasileiro Sorriso,
posicionado como um creme dental econômico, teria muitas dificuldades em
reconfigurar a sua imagem para igualar a reputação do creme dental medicinal
Sensodyne. A criação de uma nova imagem custa muito dinheiro para a orga-
nização, o que é uma forte barreira à imitação.
O segundo motivo é que os trade-offs surgem dos próprios processos
de negócio. Quanto mais a Ikea configura os seus processos de negócio para
baixar os custos, menos capaz é de satisfazer os clientes que exigem elevados
níveis de serviço. Finalmente, os trade-offs surgem de limitações na coordena-
ção interna e no controle. Ao optar por competir de uma forma e não de outra,
a alta direção torna claro quais são as prioridades da organização. As que ten-
tam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que os gestores
tomem decisões sem terem linhas de referência concretas.
Posicionar os trade-offs é decisivo para competir e é essencial à estraté-
gia de negócio. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e impõem limites
àquilo que uma organização oferece. Evitam a imitação e o reposicionamen-
to dos rivais. Em regra, os falsos trade-offs entre custo e qualidade ocorrem
quando existem esforços redundantes, baixo controle ou fraca coordenação.
Após uma década beneficiando-se das vantagens de produtividade, a Honda
Motors Company e a Toyota Corporation atingiram, recentemente, esse limite.
Em 1995, perante à não aceitação dos preços cada vez mais elevados por par-
te dos clientes, a Honda descobriu que a única forma de produzir automóveis
mais econômicos estaria em reduzir os acessórios. [...]
Na última década, à medida que os gestores aperfeiçoaram a eficiência
operacional, aprenderam também que a eliminação de trade-offs é uma boa
ideia. Mas, se não houver trade-offs, as organizações nunca terão uma vanta-
gem competitiva sustentável sobre os seus rivais. Terão sempre de correr cada
vez mais rápido para se manterem na mesma posição relativa.
Ao voltar à questão: “O que é a estratégia de negócio?”, verifica-se que
os trade-offs dão uma nova dimensão à resposta. A estratégia de negócio sig-
nifica fazer escolhas de posicionamento competitivo. A essência da estratégia
de negócio é decidir o que não fazer. Sem os trade-offs, não haveria neces-
124
sidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratégias de negócio. Qualquer

boa ideia que surgisse poderia e seria facilmente imitada. Mais uma vez, os
resultados só dependeriam da eficiência operacional.
A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade

As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não ape-
nas quais os processos de negócio que uma organização executará e como
os irá desenhar, mas também como os seus processos de negócio se relacio-
narão entre si, ou seja, sua arquitetura de processos de negócio. Enquanto
a eficiência operacional visa atingir a excelência nos processos de negócio
ou funções individuais, a estratégia de negócio visa combinar os processos
de negócio para a obtenção do sucesso. O rápido atendimento da Southwest
Airlines, que permite voos mais frequentes e um maior aproveitamento dos
aviões, é essencial ao seu posicionamento de grande conveniência de serviço
e baixos custos. Mas como é que a Southwest Airlines consegue essa proeza?
Uma parte da resposta deve-se ao seu pessoal de terra altamente motivado.
Mas a outra parte da resposta reside em como a Southwest Airlines executa
os seus processos de negócio. Sem refeições a bordo, marcação de lugares e
verificação da bagagem durante mudanças de voo, a Southwest Airlines evita
em seus processos de negócio ter atividades que causam atrasos às suas
rivais. Ao selecionar rotas e aeroportos menores evita o congestionamento
aéreo dos grandes aeroportos. Ao voar para distâncias curtas consegue ter
uma frota padronizada de aviões Boeing 737, simplificando a manutenção e
reduzindo o seu custo operacional. Qual é, então, a competência central ou o
fator de sucesso da Southwest Airlines? A resposta correta é que tudo conta.
A sua vantagem competitiva advém da maneira como os seus processos de
negócio se encaixam e reforçam entre si, ou seja, da superioridade em relação
à concorrência em uma dimensão (ou mais) relevante do ponto de vista de
valor para o cliente e/ou de operação do negócio na sua indústria.
A importância da adaptação entre as políticas funcionais é uma das
ideias mais antigas da estratégia de negócio. Contudo, gradualmente, tem de-
saparecido da agenda dos gestores. Em vez de olhar para a organização como
um todo, os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos-
-chave e fatores críticos de sucesso. Mas, a adaptação é uma componente
bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga.
Existem três tipos de adaptação. Primeiro, há a simples consistência en-
tre cada processo de negócio e a estratégia de negócio global. A Vanguard,
líder da indústria americana de fundos de investimento, alinha todos os seus
processos de negócio com estratégias de negócio de baixo custo. Ao investir
em fundos indexados, sacrifica ganhos inesperados pela certeza do rendimen-
to seguro. Ao minimizar a rotação do portfólio de títulos, necessita de menos
gestores de conta. Por último, a publicidade é quase inexistente, baseando-se
nas recomendações boca a boca.
125
Em segundo lugar, a adaptação ocorre quando as atividades se refor-
çam. Por exemplo, a Neutrogena Corporation encoraja os hotéis de prestígio a
oferecer aos clientes o seu sabonete recomendado pelos dermatologistas. Os
hotéis dão à Neutrogena Corporation o privilégio de utilizar a sua embalagem,
enquanto os rivais têm de utilizar um rótulo com o nome do hotel. Uma vez
que os hóspedes experimentam o Neutrogena Corporation no hotel, é mais
provável que comecem a adquiri-lo em farmácias. Logo, a utilidade medicinal
do Neutrogena Corporation e a sua estratégia de marketing para a hotelaria
reforçam-se mutuamente.
O terceiro tipo de adaptação vai para além do reforço do processo de
negócio. É o chamado esforço de otimização. A GAP, loja de roupa casual, con-
sidera essencial à sua estratégia de negócio a disponibilidade do produto nas
lojas. Por isso, reabastece a sua linha básica de vestuário quase diariamente
a partir de três armazéns. Enquanto os varejistas fazem a completa renovação
de estoques três a quatro vezes por ano, a GAP o faz 7,5 vezes por ano.
Nos três tipos de adaptação, o todo interessa mais do que as partes
individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de atividades.
A adaptação entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta
a diferenciação. Por isso, nas organizações competitivas, pode ser enganoso
explicar o sucesso especificando as forças individuais, as competências cen-
trais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes atravessa muitas funções, e
reforça-se mutuamente.
Por outro lado, a adaptação estratégica entre os vários processos de
negócio é crucial não só à vantagem competitiva, mas à sustentabilidade des-
sa vantagem. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de processos
de negócio interligados do que imitar uma estratégia de negócio particular,
um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto.
Uma organização concorrente que procure copiar um conjunto de processos
de negócio pouco ganha se imitar apenas alguns processos de negócio e não
o todo. A sua performance não melhorará, ao contrário, só se degradará como
aconteceu à Continental ao tentar imitar a Southwest Airlines.
Finalmente, a adaptação entre os processos de negócio de uma organiza-
ção cria pressões e incentivos para aperfeiçoar a eficiência operacional, o que
torna a imitação ainda mais difícil. Quando os processos de negócio se comple-
mentam, os rivais pouco se beneficiarão da imitação, a não ser que consigam
copiar o sistema completo. Por outro lado, a adaptação faz com que um bom
desempenho de um processo de negócio melhore o desempenho dos restantes,
o que tende a promover vencedores que ganham em todas as competições.
É o caso da vitória da Toys ‘R’ Us sobre a Child World e a Leisure Land,
que têm estratégias de negócio semelhantes. Nesses casos, é preferível pro-
curar uma nova posição estratégica do que ser o segundo ou terceiro imitador
de uma posição já ocupada. Uma das implicações é que as posições estraté-
126
gicas deverão ter uma certa longevidade, geralmente de uma década ou mais,
e não apenas de um único ciclo de planejamento, entretanto, elas precisam
ser revalidadas a cada ciclo de planejamento, garantindo a sua adequação
às condições previstas para o mercado em que atua a organização. Realizar
alterações frequentes no posicionamento estratégico ocasionam muitos dis-
pêndios de recursos para a organização. Para minimizar os impactos ocasio-
nados pela não adequação de um determinado posicionamento estratégico,
as revisões estratégicas devem ser realizadas anualmente, projetando-se o
cenário de concorrência para mais três ou quatro anos, ao que se dá o nome
de horizonte.
MAGALHÃES, Ivan Luizio G.; PINHEIRO JR., Walfrido Mathias B. A estratégia em ação.
Disponível em: <http://www.janelanaweb.com/digitais/magalhaes8.html>.
Acesso em: 10 mar. 2008. (Adaptado).
Síntese
Você analisou:
O conceito de “inovação tecnológica”, que é de fundamental importância para a
compreensão do progresso técnico das organizações.
Os tipos de inovação tecnológica: radical e incremental.
As estratégias que podem ser usadas pela empresa com relação às inovações
possíveis.
Atividades para postar

Considerando a leitura complementar, faça o que se pede:
1. Comente o trecho abaixo, elaborando um texto em que você discuta como o
processo de adaptação ajuda na vantagem competitiva da empresa e na sua
sustentabilidade.
As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não ape-
nas quais os processos de negócio que uma organização executará e
como os irá desenhar, mas também como os seus processos de ne-
gócio se relacionarão entre si, ou seja, sua arquitetura de processos
de negócio.
2. Analise a importância do trade-off para a criação de vantagem competitiva.
Referências
GHOSN, Carlos. Como salvar o negócio. Exame – Harvard Business Review, São Paulo:
Abril, abr. 2003. Edição Especial. Disponível em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/
gestao/nissan.htm>. Acesso em: 12 fev. 2008.
127
JÚLIO, Carlos Alberto; SALIBI NETO, José (Orgs.). Inovação e mudança: autores e
conceitos imprescindíveis. 1. ed. São Paulo: Publifolha, 2001. (HSM Management).
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G.; PINHEIRO JR., Walfrido Mathias B. A estratégia em ação.
Disponível em: <http://www.janelanaweb.com/digitais/magalhaes8.html>. Acesso em: 10
mar. 2008. (Adaptado).
PORTER, Michel. Estratégias competitivas: técnicas para a análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
SCHUMPETER, Joseph A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Fundo de
Cultura, 1961. Tradução de Ruy Jungmann.
TIGRE, Paulo Bastos. Inovação e teorias da firma em três paradigmas. Revista de Economia
Contemporânea, Rio de Janeiro: UFRJ, n. 3, jan. 1998.
Anotações
128
Capítulo 4
CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceito de “cultura organizacional”
Indicadores de cultura organizacional
Objetivo
Apresentar o conceito de “cultura organizacional” e discutir a sua
importância para as organizações atuais.
Vamos buscar conhecer mais sobre como a cultura organizacional é construída e
qual a sua relevância. Vamos pensar também em fatores que ajudem a mensurar a
cultura de uma organização.
As imagens mostram uma festa famosa em um lugar no Brasil. É possível
identificar que lugar é esse e a que festa se referem?
Fotos: Agência Vídeo Park
Telefones: (xx92) 3533-5000 / 9135-5000 / 8123-5000
Sabe por que é fácil responder a essa pergunta olhando as imagens aci-
ma? Porque elas refletem um aspecto cultural de uma sociedade na qual você
está inserido. Quando fazemos parte de um ambiente cultural nos identificamos
com os seus signos, símbolos, sua linguagem e todas as suas demonstrações
culturais.
A cultura é um conjunto de crenças, manifestações artísticas, valores mo-
rais, leis, costumes e outras aptidões e hábitos adquiridos pelo ser humano como
membro de uma determinada sociedade. A cultura é um conceito antropológico e
sociológico que comporta múltiplas definições. Enquanto para uns a cultura é a
forma pela qual uma comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e psi-
cossociais, para outros é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em
função da necessidade de adaptação ao meio ambiente. No contexto organizacio-
nal, a cultura é entendida como forma aceita e estável de interações e de relacio-
namentos sociais típicos de uma organização.
Alguns indicadores podem ser usados para mensurar a cultura de uma orga-
nização: a identificação das pessoas com a organização, o incentivo à criatividade
130
e à liberdade, a descentralização do conhecimento e da informação, o estímulo

ao trabalho em grupo ou individual, a participação de seus membros no processo
decisório, a resistência a mudanças e inovações.
Indicador Significado
Identidade Grau de identificação das pessoas com a organização.
Tolerância ao risco Medida de capacidade da organização de se adaptar

e à inovação a situações novas.
Crença em que o indivíduo deve apenas cuidar de si

Individualismo
próprio e de sua família.
Coletivismo Preocupação com o bem-estar comum.
Participação Nível de participação no processo decisório.
Nível de preocupação da administração com os clien-

Adaptação
tes, acionistas e empregados.
A cultura organizacional interfere na motivação dos colaboradores, o que mo-

difica a forma como produzem. O clima organizacional decorre da cultura que se
implanta na empresa, o que gera a sensação de ansiedade, comprometimento,
satisfação, compromisso dos colaboradores.
A cultura organizacional pode ser medida pela forma como:
os empregados são encorajados a ser inovadores e assumir riscos;
a organização dá atenção aos detalhes e ao nível de precisão que se
espera de cada empregado;
a administração prioriza os resultados em vez das técnicas e processos
usados para atingi-los;
as decisões gerenciais levam em consideração o efeito das consequên-
cias das decisões sobre as pessoas na organização;
o trabalho é organizado (em equipes e não individualmente);
é estimulada a competitividade e não a estabilidade e, consequentemen-
te, a complacência;
enfatiza-se a manutenção do status quo, em contraste com o crescimento.
Para refletir
É possível mudar a cultura organizacional de uma empresa?
Como?
O texto a seguir pode ajudá-lo a construir um posicionamento a respeito des-

se assunto.
131
Ponto: o caso contra a mudança organizacional
Como a cultura de uma organização é composta de características rela-
tivamente estáveis, isto sugere que cultura é algo muito difícil para a adminis-
tração mudar. Uma conclusão como esta estaria correta.
A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos anos e
está enraizada em valores profundamente defendidos com os quais os empre-
gados estão fortemente comprometidos. Além disso, há várias forças operando
continuamente para manter uma dada cultura. Estas incluiriam declarações
escritas sobre a missão e filosofia da organização, o planejamento de espaços
físicos e edifícios, o estilo de liderança dominante, os critérios de contratação,
as práticas de promoções passadas, os rituais entrincheirados, as histórias
populares sobre pessoas-chave e acontecimentos, os critérios de avaliação de
desempenho históricos da organização e a estrutura formal da organização.
Políticas de seleção e promoção são dispositivos especialmente impor-
tantes que trabalham contra a mudança cultural. [...] tentativas de mudar uma
cultura, como contratar um novo executivo-chefe fora da organização, são im-
prováveis de ser eficazes. A evidência indica que é mais provável que a cultura
mude o executivo, e não o contrário. Por quê? Ela está entrincheirada demais e
mudar torna-se uma ameaça em potencial para o próprio interesse dos mem-
bros. Na verdade, uma visão mais pragmática da relação entre cultura de uma
organização e seu executivo-chefe seria observar que a prática de preencher
posições gerenciais de nível sênior de atuais empregados gerenciais assegura
que aqueles que dirigem a organização foram totalmente doutrinados na cul-
tura da organização. A promoção de dentro fornece a estabilidade e diminui a
incerteza. [...]
[...] No caso incomum em que uma organização enfrenta uma crise que
ameaça a sua sobrevivência – uma crise universalmente reconhecida como
uma verdadeira situação de vida ou morte –, os membros da organização se-
rão receptivos aos esforços de mudança cultural. [...] Entretanto, é improvável
que qualquer coisa menor do que uma crise seja eficaz para promover mudan-
ça cultural.
Contraponto: como mudar a cultura de uma organização?

Mudar a cultura de uma organização é extremamente difícil, mas culturas
podem ser mudadas. [...] A evidência sugere que a mudança cultural tem mais
probabilidade de acontecer quando existe a maioria, ou todas, das seguintes
condições:
Uma crise dramática – Este é o choque que mina o status quo e traz
para a atenção a relevância da cultura atual. Exemplos destas crises
podem ser um revés financeiro surpreendente, a perda de um gran-
de cliente, ou um drástico avanço tecnológico por um concorrente.
Executivos da Pepsi-Cola e Ameritech até admitem criar crises para
estimular a mudança cultural em suas organizações.
132
Rotatividade em liderança – Uma liderança de topo nova, capaz de

fornecer um conjunto alternativo de valores-chave pode ser percebi-
da como mais capaz de responder a crises. Seria o executivo chefe
da organização, mas também pode precisar incluir todas as posições
de gerência sênior. [...]
Organização pequena e jovem – Quanto mais jovem é a organiza-
ção, menos entrincheirada sua cultura estará. Da mesma forma, é
mais fácil para a administração comunicar seus novos valores quan-
do a organização é pequena. Isto também ajuda a explicar a dificul-
dade que corporações de vários bilhões de dólares têm para mudar
suas culturas.
Cultura fraca – Quanto mais amplamente estabelecida uma cultura
e maior a concordância entre os membros quanto a seus valores,
mais difícil será para mudar. Ao contrário, culturas fracas são mais
receptivas à mudança do que as fortes.
[...] Implementar a maioria ou todas as sugestões não resultará em mu-
dança imediata ou drástica na cultura da organização. Porque, afinal de contas,
a mudança cultural é um processo demorado – medido em anos, e não em me-
ses. Mas se a questão é: “a cultura pode ser mudada?”, a resposta é: “sim!”.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro:
Livros Técnicos e Científicos, 1998. (Adaptado).
Mudar a cultura de uma organização é um processo demorado e trabalhoso

porque requer a revisão de todos os aspectos: estrutura de poder e hierarquia,
crenças, valores e preconceitos, cerimônias e rituais e símbolos, aspectos que fa-
zem parte da natureza humana e da concepção que cada indivíduo tem do mundo
que o cerca. Esses elementos são tão intrinsecamente definidos que é impossível,
na maior parte do tempo, identificar o que é natural do ser humano e o que é social-
mente construído. É com base nessa argumentação que os autores partidários do
princípio da imutabilidade da cultura organizacional sustentam suas hipóteses.
Assim, a cultura organizacional é composta dos seguintes elementos:
Cultura
organizacional
Crenças, valores Cerimônias

Símbolos
e preconceitos e rituais
Crenças, valores e preconceitos – Segundo Maximiano (2000), estão

na base das normas que determinam a conduta humana, influenciando,
por exemplo, a relação que os chefes estabelecem com seus subordina-
133
dos e como estes se relacionam entre si. Representam um conjunto de
paradigmas que condicionam o nosso comportamento, cuja origem pode
ser desconhecida e ainda assim pouco questionada. É com base em de-
terminado conjunto de crenças, valores e preconceitos que tomamos a
decisão de agir de uma maneira ou de outra.
Cerimônias e rituais – Representam procedimentos e atividades plane-
jadas que compreendem eventos sociais, como festas comemorativas,
convenções de vendas, feiras de negócios, etc. O objetivo das cerimônias
e dos rituais é a valorização dos melhores desempenhos e dos colabora-
dores mais envolvidos com determinada organização.
Símbolos – São palavras, ações ou objetos que apresentam significado
para pessoas e organizações. Encontram-se nessa categoria a marca
institucional, logotipos, uniformes, fardas, etc. Os símbolos também auxi-
liam o indivíduo na criação de uma identidade com a organização à qual
pertencem.
A combinação desses elementos ajuda na construção da cultura de uma or-
ganização; trata-se, portanto, de um fato social. A cultura organizacional é fruto da
experiência de um grupo, da relação entre as pessoas e das pessoas com a organi-
zação. As normas podem interferir nos resultados da empresa em aspectos como:
o padrão de qualidade praticado e a quantidade de produção;
a disposição dos funcionários em colaborar com a organização;
o comportamento ético;
a forma de se vestir;
a utilização do horário comercial na organização.
Vamos discutir a relação?
Um paradoxo dos tempos corporativos modernos emerge dos resulta-

dos do Guia Exame-Você S/A – As melhores empresas para você trabalhar,
edição 2006. De um lado, a confirmação de que o nível de aprendizado e
desenvolvimento que um profissional vislumbra na empresa pode ser um dos
mais eficientes fatores de atração e retenção de talentos. Manter-se em um
processo contínuo de conquista de conhecimento, segundo a pesquisa, é o
maior desejo dos funcionários de todos os escalões. De outro, delineia-se
o descompasso da empresa, mesmo as melhores, em atender às expectativas
de seu pessoal em relação a esse estado de espírito. Das quatro categorias
que mediram a percepção dos funcionários sobre o clima organizacional, a de
aprendizado e desenvolvimento foi a que teve a nota mais baixa: 77,07. “Essa
deveria ser a categoria mais valorizada (as outras são identidade, liderança
e satisfação e motivação) pelas empresas na sua relação com as pessoas.
134
Mas o Guia mostra que é onde os funcionários se sentem menos atendidos

atualmente”, diz o professor André Fischer, que coordena o MBA de Recursos
Humanos da Fundação Instituto de Administração (FIA) e, ao lado do professor
Joel Dutra – coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas
(Progep) –, é responsável pela pesquisa que resulta nas 150 melhores.
O recado, coletivo, é: “Me identifico com a empresa, mas não encontro
no meu trabalho atual tantas chances de crescer pessoal e profissionalmen-
te quanto gostaria”. É como se a ligação de longo prazo (medida pela identi-
dade) com a empresa estivesse resolvida, mas a de curto prazo precisasse
de um divã. A análise das relações estabelecidas entre os funcionários e as
150 classificadas na décima edição do Guia revelam que as melhores têm
cuidado, conscientemente ou não, da transmissão de seus valores e de sua
estratégia para o negócio. A categoria identidade foi a mais bem avaliada,
com nota geral de 89,42. Já no papel de empregadora, que inclui a ligação
com o chefe, o trabalho em si e a capacidade do ambiente de gerar conheci-
mentos e virtudes, a lição de casa está benfeita, mas não excelente. Satisfa-
ção e motivação levou nota geral de 82,14 e liderança, 80,74. [...]
O novo papel do chefe

Ao contrário do que acontece na Microsoft, no entanto, a figura do che-
fe que surge da percepção dos funcionários que participaram da pesquisa,
de maneira geral, é um ponto de atenção. Os dados mostram que a rela-
ção com as chefias não é mais tão prevalente para o nível de identificação
com a empresa. As lideranças foram avaliadas na média, o que, em outras
palavras, sinaliza que, no chefe, dá-se um jeito. Para entender esse, diga-
mos, descaso com as lideranças, é preciso considerar que, no processo de
aprendizagem, as pessoas querem se sentir desafiadas e reconhecidas em
seu desenvolvimento e as empresas devem oferecer ambiente, recursos e
orientação para que isso aconteça. O chefe, portanto, tem um papel que
não é pequeno na construção de uma percepção positiva por parte de sua
equipe. Se ele não personifica um exemplo de sucesso coerente e se não dá
feedback suficiente para sinalizar as atitudes mais valorizadas na empresa, a
confiança se quebra, a aprendizagem fica comprometida e o resultado é ruim
para ambos os lados: falta motivação e a produtividade cai. Os chefes são
especialmente mal avaliados no Guia no que diz respeito a fazer avaliações
sinceras sobre o desempenho do pessoal e oferecer ajuda para que eles
aprendam cada vez mais. As pessoas atualmente têm a sensação de que
estão sempre devendo em termos de conhecimento, que não dão conta de
tudo – e o papel do chefe é o de ajudar a gerenciar essa angústia.
[...] A São Bernardo, uma das dez melhores na categoria liderança, atua
direto em uma seara onde outras empresas do Guia ainda estão patinando.
A relação com o chefe na maioria delas está morna e com os colegas de tra-
135
balho, então, surpreendentemente gelada. A confiança na empresa aparece
como a oitava melhor questão dentre as 64 avaliadas pelos funcionários – a
identidade está altíssima. Já a confiança nos colegas de equipe é a quinta pior.
“A organização estimula o pessoal a aprender, mas cria um ambiente de baixa
confiança. E esse é um ponto fundamental para o aprendizado: não é possível
aprender com quem não se tem confiança”, diz André Fischer. O nível de con-
cordância dos funcionários que responderam à pesquisa em relação à questão
“Nesta empresa as pessoas estão sempre dispostas a ajudar umas às outras?”
foi crítico. “Competição sadia estimula as pessoas, mas o clima de cooperação
e de solidariedade também deve fazer parte dos valores da empresa. A inicia-
tiva de mudar a cultura é dela. É ela que vai pinçar as pessoas no mercado e é
ela que escolhe os gestores”, completa Joel Dutra. Está aí mais um paradoxo
para as melhores empresas: o desafio de conquistar a confiança das pessoas
para se manter competitiva no mercado.
MARI, Juliana de. Vamos discutir a relação? Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/
servicos/ melhoresempresasparatrabalhar/m0099679.html>. Acesso em: 12 fev. 2008.
Síntese
Você estudou o conceito de “cultura organizacional” e o seu significado nas
organizações. Foram discutidos os principais indicadores de cultura organizacional
e a relação desse conceito com o clima de uma empresa.
Atividade
Com base na leitura complementar e no que você estudou, analise de que
forma a cultura organizacional pode interferir positivamente ou negativamente na
produtividade de uma empresa.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-Hill,
1997.
MARI, Juliana de. Vamos discutir a relação? Disponível em: <http://portalexame.abril.com.
br/servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099679.html>. Acesso em: 12 fev. 2008.
______. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos, 1998. (Adaptado).
136
Capítulo 4
MUDANÇA E APRENDIZAGEM
Aprendizagem organizacional
Mudança
Resistência a mudanças
Objetivo
Apresentar os conceitos de “mudança” e “aprendizagem organizacional”,
avaliando seu impacto na dinâmica das organizações.
Para refletir
Que forças agem sobre a organização produzindo
mudanças? Você já ouviu falar em “organizações que
aprendem”? Sabe do que se trata?
Que resistências dentro das organizações podem impedir
que a mudança seja um processo natural e contínuo?
Dia após dia, aumentam a complexidade e a competitividade no contexto das

organizações. Atravessamos um momento em que as distâncias físicas não são
mais obstáculos para a integração entre os países e a competição ganhou escala
mundial. Estamos na Era do Conhecimento em substituição à Era da Informação
dos anos 1990. O conhecimento se transformou em um dos maiores ativos das
empresas e das pessoas. Enquanto a informação corresponde a um dado, o co-
nhecimento representa a forma como esse dado é processado.
As características desse contexto de megatendências são:
da inte-
informação co mo instrumento
uso da tecnologia da
Intensificação do
cional.
gração organiza s de cisões organizaci
onais.
aç ão e da
Descentralização
da inform tos modulares
od ut ivos in du st riais: equipamen
s processos pr
Flexibilidade no
programáveis. mudanças.
de or ga ni za ci onal de produzir
Necessida res preços.
co m pe tid or es oferecendo melho
Superação dos
os a bens.
Serviços associad umidor.
ut or , fo rnecedor e cons mu-
Cooperação en tre pr od
ito s e re sp on sá vel por promover
seus dire
o, consciente de
Consumidor ativ
cionais.
danças organiza
s.
nças estratégica
Formação de alia qu isa e Desenvolv
imento).
P & D (P es
nsivo em
Investimento inte
ticalizada.
Produção desver o à produção em m
assa.
su bs tit ui çã
copo em
Produção em es de obra.
en te qu an to à formação de mão
ig
Mercado mais ex formações.
co ns ta nt es m udanças e trans
Mercados em
Para atender a esse contexto, as empresas precisam criar processos in-

ternos de administração da mudança, gerando um clima favorável à sua imple-
mentação.
138
Algumas forças agem como estimulantes ao processo de mudança organiza-

cional: força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, concorrência, tendên-
cias sociais, política mundial, entre outras.
De acordo com Guns (1998), existem os seguintes tipos de aprendizagem
organizacional:
De tarefas – Orienta para o desempenho e valorização de tarefas espe-
cíficas.
Sistêmica – Diz respeito aos processos da organização, seu desenvolvi-
mento e melhorias.
Cultural – Trata dos fundamentos de uma organização, seus valores, con-
vicções e atos.
Liderança – Está voltada para a gestão e liderança de pessoas, grupos e
unidades de empresas de maior porte.
De equipe – Orienta para a eficiência na prática da função, mostra como
fazer para promover o aprendizado e o crescimento da equipe.
Estratégica – Está focada nas estratégias da organização, o modo como
se dá o seu desenvolvimento, sua implementação e prováveis melhorias.
Empreendedora – Trata do empreendedorismo e da gestão de equipes,
como se fossem microempresas.
Reflexiva – Questiona os modelos vigentes na organização.
Transformacional – Direciona para as formas de realizar mudanças den-
tro da organização que surtam efeitos significativos.
As opções de mudança em uma organização podem ser enquadradas em
quatro categorias básicas: estrutura, tecnologia, disposição física e pessoas.
Quais são as opções de mudança?
Tecnologia
Estrutura
Pessoas
Disposição
física
139
A estrutura de uma organização é definida pela forma como as tarefas são
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. As alterações de estrutura im-
pactam na esfera de controle e no exercício do poder e da autoridade de uma
organização.
As mudanças tecnológicas geralmente envolvem a introdução de novos equi-
pamentos, ferramentas ou métodos, automação e informatização.
O ambiente físico pode ser alterado por exigências do trabalho, ergonomia,
melhoria do ambiente, etc.
A mudança de pessoas envolve alterar atitudes e comportamentos dos mem-
bros organizacionais por meio de processos de comunicação, tomada de decisão
e solução de problemas.
As pessoas são naturalmente resistentes a mudanças por diversas razões:
medo do desconhecido, costumes e hábitos enraizados, inércia, insegurança ou
medo de perder a segurança, fatores econômicos, etc.
A resistência organizacional pode ocorrer por diversas razões, como:
ameaça às alocações de recursos estabelecidas;
inércia estrutural;
foco limitado de mudança;
inércia do grupo;
ameaça à especialização;
ameaça às relações de poder estabelecidas;
ameaça às alocações de recursos estabelecidas.
Para refletir
E você, está preparado para a mudança? Para você, a
mudança geralmente surge como oportunidade ou como
ameaça?
Aprendizagem organizacional
Introdução
O atual contexto das pessoas na organização reflete o momento de avan-
ços em programas de aprendizagem no meio empresarial. O desenvolvimento
humano e a aprendizagem organizacional vêm sendo estudados por muitos
autores que consideram sua relevância para a formação do capital humano
nas organizações.
A sociedade contemporânea e os avanços tecnológicos contribuem
para a visão e atenção a esse novo olhar para a aprendizagem organizacio-
140
nal. Este artigo tem como objetivo analisar a aprendizagem organizacional

como um fundamental aspecto a ser trabalhado nas empresas.
Atualmente, os profissionais necessitam estar em permanente apren-
dizagem e principalmente valorizar o aprender a aprender no contexto das
organizações.
Senge (1998) aponta que o primeiro passo para iniciar um processo de
aprendizagem em uma organização é fazer as pessoas se darem conta de
que o aprendizado é importante, que exige engajamento e comprometimen-
to, que isso leva a mudanças profundas e deve significar um desafio pessoal
para elas.
Quando uma empresa se torna efetivamente um ambiente de aprendi-
zagem, ela traz benefícios positivos para a vida das pessoas. Ela aumenta
o conhecimento e assim a pessoa se torna melhor na sua família, com seus
amigos, se torna melhor no seu relacionamento com os clientes.
Contexto atual da gestão de pessoas

Contemporaneamente surge a denominação gestão de pessoas, preo-
cupando-se com a orientação dos modos de lidar com as pessoas nas orga-
nizações.
Para Chiavenato (2005), o contexto atual em que se situa a gestão de
pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organiza-
ções e sem pessoas não haveria a gestão de pessoas. [...] as organizações
são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas missões.
Desenvolvimento humano e aprendizagem organizacional

Para Boog (1999), um processo de mudança deve contemplar o de-
senvolvimento do ser humano e da empresa em todos os níveis (identidade,
relações, processos e recursos). A empresa só se desenvolve se as pessoas
que a compõem se desenvolverem, e vice-versa.
A aprendizagem passou a ser fundamental para a sobrevivência das
organizações, já que ela aumenta o conhecimento das pessoas, desenvolve
habilidades, melhora o desempenho, possibilita assumir novas responsabili-
dades e proporciona satisfação pessoal.
Senge (1990) declara que o processo de aprendizagem na organiza-
ção se dá oferecendo condições concretas para que as pessoas aprendam a
criar sua própria realidade, auxiliando-as a compreender o contexto em que
vivem e com ele interagir por elas próprias.
Drucker (1997, p. 64) aponta que “o grande aprendizado será a integra-
ção dos profissionais em várias equipes simultaneamente e só o domínio do
conhecimento permite esta mobilidade”.
A aprendizagem acontece na medida em que as pessoas são estimu-
ladas e respeitadas como seres humanos e atuantes em um processo de
141
crescimento e desenvolvimento em que aprendem e ensinam muitos concei-
tos que trazem de sua experiência. As pessoas necessitam desenvolver-se
por si mesmas para atender ao que a organização ou ambiente profissional
demanda.
Atividades de treinamento e desenvolvimento: principal objetivo

Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que existem evidências cres-
centes e uma maior consciência de que o treinamento e a educação são
investimentos estratégicos para a prosperidade nacional, portanto, apenas
conseguem atingir um resultado significativo e uma maior produtividade se
estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Por isso, o treina-
mento torna-se também uma atividade e não apenas uma estratégia.
Conforme afirmam Milkovich e Boudreau (2000, p. 338):
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisi-
ção de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em
uma melhoria da adequação entre as características dos empre-
gados e as exigências dos papéis funcionais.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capa-

cidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros va-
liosos das organizações. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento,
mas também a carreira e outras experiências.
Nesse sentido, o treinamento e o desenvolvimento tornam-se uma
saída para proporcionar momentos de participação, reflexão e aprendizado
mútuo entre as pessoas, priorizando aspectos motivacionais.
O resultado esperado em um programa de treinamento, no entanto,
através de toda experiência adquirida pelos participantes é que estes mani-
festem uma mudança de comportamento no exercício de suas funções. Essa
modificação é resultado do processo de aprendizagem.
Em relação ao principal objetivo das atividades de treinamento e desen-
volvimento, Boog (1999) ressalta que [...] devem contribuir para a conquista
equilibrada e simultânea dos resultados da empresa e dos indivíduos que
nela trabalham. Tornam-se, portanto, uma das mais poderosas ferramentas
de transformação no mundo organizacional.
SANCHES, Larissa Rolim. Aprendizagem organizacional. Disponível em: <http://meuartigo.
brasilescola.com/educacao/aprendizagem-organizacional.htm>. Acesso em: 8 fev. 2008.
Quem mexeu no meu queijo?, de Spencer Johnson,
publicado pela Editora Record, 2001, 21.a edição.
É a história de quatro personagens – dois ratos e dois
humanos do mesmo tamanho dos roedores – que vivem
em um labirinto em eterna procura por queijo. O queijo
142
é uma metáfora daquilo que se deseja

ter na vida, seja um bom emprego, um
relacionamento amoroso, dinheiro, saúde
ou paz espiritual. O labirinto é o local
onde as pessoas procuram por isso – a
empresa onde trabalham, a família ou a
comunidade na qual vivem. Os personagens
se defrontam com mudanças inesperadas.
Um deles é bem-sucedido e escreve sobre o
que aprendeu com sua experiência entre as
paredes do labirinto. Suas palavras ensinam
a lidar com a mudança para viver com menos
estresse e alcançar mais sucesso no trabalho
e na vida pessoal.
Síntese
Você estudou:
A importância do conhecimento para a transformação organizacional.
As megatendências, que são as características do contexto organizacional que
têm alterado o processo decisório nas empresas.
As possíveis categorias de mudança organizacional: estrutura, tecnologia,
disposição física e pessoas.
Atividade
Com base na leitura do texto complementar, analise a importância do desen-
volvimento humano no processo de aprendizagem organizacional e o papel das
atividades de treinamento e desenvolvimento nesse processo.
Referências
BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
______. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1997.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Admirável mundo do conhecimento. Barueri: HSM Management,
1997.
GUNS, Bob. A organização que aprende rápido. 1. ed. São Paulo: Futura, 1998.
______. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. 1. ed.
São Paulo: Atlas, 2000.
143
SANCHES, Larissa Rolim. Aprendizagem organizacional. Disponível em: <http://meuartigo.
brasilescola.com/educacao/aprendizagem-organizacional.htm>. Acesso em: 8 fev. 2008.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
______. As cinco disciplinas. Barueri: HSM Management, 1998.
Anotações
144

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CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES

CAPÍTULO 2 – DIMENSÃO FORMAL

CAPÍTULO 3 – DIMENSÃO HUMANA

Grupos sociais e organização informal

CAPÍTULO 4 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL

Conceito e principais elementos das organizações

Shutterstock/Wendy Kaveney Photography

Organizações como objeto

A administração é uma área do conhecimento relativamente nova, mas

duas ou mais pessoas em interação;

Trata-se, portanto, de um conceito bastante simples. Mas sabemos que exis-

As pessoas são diferentes, pensam de forma diferente e têm histórias de vida

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