UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTAS DE GESTÃO EM PROJETOS PÚBLICOS NA ETAPA DE
PLANEJAMENTO

VITOR FLÁVIO CASIMIRO RAMOS

NATAL/RN
2023
 VITOR FLÁVIO CASIMIRO RAMOS

GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTAS DE GESTÃO EM PROJETOS PÚBLICOS NA ETAPA DE
PLANEJAMENTO

Monografia apresentada ao curso de

graduação em Administração, da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, como requisito parcial à obtenção
do título de Bacharel em Administração.

Orientadora: Profª Paula Gonçalves

Serafini

NATAL
2023
 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas -
CCSA

Ramos, Vitor Flávio Casimiro.

Gestão de projetos na administração pública: a utilização de
ferramentas de gestão em projetos públicos na etapa de planejamento
/ Vitor Flávio Casimiro Ramos. - Natal, 2023.
34f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal

do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Curso
de Administração. Natal, RN, 2023.
Orientadora: Profa. Me. Paula Gonçalves Serafini.

1. Gestão de projetos - Monografia. 2. Administração pública -

Monografia. 3. Planejamento estratégico - Monografia. I. Serafini,
Paula Gonçalves. II. Título.
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355

RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 005.51

 VITOR FLÁVIO CASIMIRO RAMOS

GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A UTILIZAÇÃO

DE FERRAMENTAS DE GESTÃO EM PROJETOS PÚBLICOS NA ETAPA DE
PLANEJAMENTO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentada ao curso de graduação
Administração da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte, como requisito
parcial à obtenção do título de Bacharel
em Administração.

Aprovada em: 29/06/2023

BANCA EXAMINADORA

______________________________________
Profa. Me(a). Paula Gonçalves Serafini
Orientadora
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

______________________________________
Profa. Me(a). Edna Maria da Silva Medeiros de Oliveira
Membro Examinadora
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

______________________________________
Profa. Me(a). Thelma Pignataro
Membro Examinadora
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
 RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar e destacar os benefícios de uma gestão eficiente
de projetos na Administração Pública, com ênfase na etapa de planejamento estratégico.
Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, com base em livros e
artigos científicos relevantes. Além disso, este estudo visa apresentar um caso concreto
em que foram aplicadas ferramentas de gestão no setor público e analisar os resultados
obtidos. O caso analisado é o Desenvolvimento do Plano Institucional da UERGS (PDI
UERGS, 2022), no qual foram utilizadas as ferramentas de gestão Matriz SWOT e
Balanced Scorecard para elaborar o planejamento estratégico da instituição. Como
resultado, a Instituição de Ensino Superior (IES) definiu sete objetivos estratégicos com
base em seus três pilares principais: formação humana integral, produção e difusão do
conhecimento, e estrutura universitária, inovação e interação. Esses objetivos servem
como guia para o futuro da organização e foram traduzidos em um mapa estratégico com
metas específicas para cada unidade administrativa, juntamente com indicadores
mensuráveis para monitorar e controlar o progresso. Essas análises e resultados
contribuem para a compreensão da importância de uma gestão eficiente de projetos na
Administração Pública, destacando a relevância das ferramentas de gestão utilizadas no
processo de planejamento estratégico.

Palavras-chave: Gestão de Projetos. Administração Pública. Planejamento estratégico.

 ABSTRACT
This study aims to examine and highlight the benefits of effective project management in
the Public Administration, with a particular focus on the strategic planning phase. To
achieve this objective, a bibliographic research was conducted, drawing upon relevant
books and scientific articles. Additionally, this study seeks to present a specific case
where management tools were applied in the public sector and analyze the outcomes
obtained. The case under analysis is the Development of the Institutional Plan at UERGS
(PDI UERGS, 2022), where management tools such as the SWOT Matrix and Balanced
Scorecard were utilized to formulate the institution's strategic plan. As a result, the Higher
Education Institution (HEI) established seven strategic objectives based on its three main
pillars: comprehensive human formation, knowledge production and dissemination, and
university structure, innovation, and interaction. These objectives serve as a compass for
the organization's future, reflected in a strategic map comprising specific targets for each
administrative unit, accompanied by measurable indicators to monitor and control
progress.These analyses and findings contribute to understanding the importance of
effective project management in the Public Administration, highlighting the significance
of the management tools employed in the strategic planning process. It is anticipated that
these discoveries can assist other public organizations in enhancing their project
management practices.
Keywords: Project Management. Public Administration. Strategic Planning Process.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Transição de um estado organizacional por meio de um Projeto............. 14

Figura 2 - Partes Interessadas de um Projeto............................................................ 15
Figura 3 - Áreas de Conhecimento para Gerenciamento de Projetos....................... 16
Figura 4 - Ciclo de Vida do Projeto x Áreas de conhecimento................................. 18
Figura 5 - Normas e leis na gestão de projetos......................................................... 19
Figura 6 - Especificidades dos projetos públicos...................................................... 20
Figura 7 - Matriz SWOT........................................................................................... 24
Figura 8 - Matriz SWOT da UERGS........................................................................ 25
Figura 9 - Matriz SWOT cruzada da UERGS........................................................... 26
Figura 10 - Perspectivas do BSC da UERGS............................................................. 28
Figura 11 - Mapa estratégico - PDI UERGS............................................................... 30
 LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Grupos de processos no gerenciamento de projetos.................................... 17
Tabela 2 – Impacto positivo dos projetos...................................................................... 32
 LISTA DE SIGLAS

PDI Plano de Desenvolvimento Institucional

UERGS Universidade Estadual do Rio Grande do Sul
IES Instituição de Ensino Superior
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
NPM New Publica Management
OKR’s Objective and Key Results
BSC Balanced Scorecard
ENAP Escola Nacional de Administração Pública
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 11

1.1 Justificativa ............................................................................................... 12

1.2 Objetivo Geral e Específicos .................................................................... 12

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 13

2.1 Projetos ..................................................................................................... 13

2.2 Gerenciamento Projetos ............................................................................ 14

2.2.1 Partes Interessadas ................................................................................. 15

2.2.2 Áreas de Conhecimento ......................................................................... 16

2.2.3 Ciclo de Vida do Projeto........................................................................ 17

2.3 Projetos Públicos ...................................................................................... 18

2.3.1 Normas e Leis na Gestão de Projetos Públicos ..................................... 19

2.3.2 Diferenças dos Projetos Públicos........................................................... 20

2.4 OKR’s (Objective and Key Results)......................................................... 21

3 METODOLOGIA ............................................................................................ 22

4 FERRAMENTAS DE GESTÃO EM INSTITUIÇÃO PÚBLICA ................. 23

4.1 Plano de Desenvolvimento Institucional da UERGS - Contexto geral .... 23

4.1.1 Matriz SWOT - Características ............................................................. 23

4.1.2 Matriz SWOT na Elaboração do PDI da UERGS ................................. 24

4.1.3 Resultados da Matriz SWOT na elaboração do PDI da UERGS ........... 26

4.2 Balanced Scorecard na elaboração do PDI da UERGS ............................ 27

4.2.1 Balanced Scorecard - Características ..................................................... 27

4.2.2 Balanced Scorecard no PDI da UERGS ................................................ 28

4.2.3 Resultados do Balanced Scorecard no PDI da UERGS ......................... 29

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 30

REFERÊNCIAS ................................................................................................. 33
 11

1 INTRODUÇÃO
Sabendo que a Administração Pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes
do Estado que procura satisfazer as necessidades da sociedade, tais como educação,
cultura, segurança, saúde, entre outras, podemos dizer, em outras palavras, que se trata da
gestão dos interesses coletivos por meio da prestação de serviços públicos
(GREGORIUS, 2015). Visando o desenvolvimento econômico social e atendendo a esses
interesses, a Adm. Pública está sempre se atualizando e buscando novas formas de
aumentar a eficiência em suas atribuições, como por exemplo os conceitos aplicados no
Brasil nas últimas décadas, como: New Public Management (NPM), ou Nova Gestão
Pública, em que temos um enfoque em trazer e adaptar as ferramentas e modelos de gestão
do setor privado para o setor público, nas palavras de Angion (2012), o modelo é
composto de técnicas que visam utilizar a lógica empresarial em princípios
mercadológicos na administração pública, servindo como forma de combater a
ineficiência e os malefícios burocráticos do Estado e a irresponsabilidade dos atores
políticos. Um outro conceito que mostra as constantes mudanças dentro da Administração
Pública é o princípio da Governança, que analisa os limites das ações do governo e das
relações entre setor privado e setor público (PETERS, PIERRE, 1998), trazendo também
o conceito de governança em redes, exigindo cada vez mais a participação da sociedade
civil nos processos decisórios.
Dessa forma, podemos observar que há um contexto em que a Adm. Pública está
utilizando cada vez mais estratégias e ferramentas empresariais para atender as
necessidades dos seus stakeholders, nesse caso, os cidadãos e, de acordo com Carvalho e
Piscopo (2014), a gestão de projetos, que costumava ser comumente utilizada no setor
privado, está gradualmente se apresentando como uma alternativa para a busca de
elevação no nível de maturidade da gestão de projetos nas instituições públicas e para a
redução do número de projetos públicos que não tem sucesso.
E para este processo de conseguir identificar os problemas e surgir com soluções
mais eficientes, a Gestão de Projetos pode desempenhar um importante papel, uma vez
que, através das mais diversas ferramentas de gestão, como Análise SWOT e Balanced
Scorecard, que serão apresentadas no presente trabalho; e também das melhores práticas
e diretrizes do gerenciamento de projetos descritas no Guide to the Project Management
Body of Knowledge (Guia PMBOK), os gestores e colaboradores que fazem parte da Adm.
Pública poderiam utilizar dessas mais variadas ferramentas para termos uma gestão mais
 12

rápida, simples e eficiente e que atenda as necessidades da população da melhor forma

possível.
1.1 Justificativa
Sabendo que o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus
requisitos (PMI, 2017), levando isso para o setor público, o gerenciamento de projetos
poderia ajudar a solucionar problemas como atendimento de demandas sociais e de
mercado, como por exemplo, a implementação de um novo curso de graduação em vista
da falta de profissionais de uma determinada área, e necessidades organizacionais, por
exemplo a construção de uma quadra poliesportiva num colégio ou a aplicação de um
sistema informacional que torne uma organização mais eficiente (SOARES, BEIRÃO,
2011). As possibilidades são diversas, mas a síntese é: os projetos são um meio de
organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais
normais da organização, sendo frequentemente utilizados como um meio de atingir o
plano estratégico desta organização (SOARES, BEIRÃO, 2011).
Embora seja necessário reconhecer as dificuldades e limitações em gerir projetos
públicos, como por exemplo dificuldades de adaptação das metodologias, leis
governamentais, pressão pública e dificuldade em atender a todos os stakeholders, os
projetos são uma maneira de agregar valor e criar benefícios nas organizações, um
gerenciamento de projetos eficiente ajuda organizações privadas e públicas a cumprirem
o objetivo de seus negócios, serem mais previsíveis, e atenderem aos anseios populares,
afinal, num contexto em que há grande insatisfação por parte da população para com a
ineficiência dos órgãos públicos e também com os atores políticos, a Gestão de Projetos
vem se consolidando como uma iniciativa que possibilita auxiliar os gestores a contribuir
para a governança com foco na transparência, accountability, eficiência e efetividade,
princípios fundamentais da gestão (Clemente et al. 2017).
1.2 Objetivo Geral e Específicos
O presente trabalho tem como objetivo geral analisar e evidenciar os benefícios
de uma gestão eficiente de projetos na Administração Pública, por meio da identificação
de boas práticas, principalmente na etapa do planejamento estratégico, evidenciando as
dificuldades e limitações dos projetos públicos, para isto, como objetivos específicos
pretende-se:
1. Estruturar e conceituar a gestão de projetos, fornecendo uma base teórica
sólida para o estudo;
 13

2. Apresentar estudos sobre os projetos públicos, apontando as principais

diferenças com os projetos da área privada, por meio do referencial
teórico;
3. Explorar ferramentas de gestão e analisar caso em que essas ferramentas
foram aplicadas em projetos de órgãos públicos, examinando os resultados
obtidos, por meio de um ensaio teórico.
Esses objetivos visam proporcionar uma compreensão objetiva do gerenciamento
de projetos na Administração Pública, destacando o uso de ferramentas de gestão
aplicadas em projetos, especialmente na etapa do planejamento estratégico. Além disso,
busca-se fornecer insights sobre as diferenças entre projetos públicos e privados, levando
a um entendimento maior sobre as dificuldades e limitações que existem nos projetos do
setor público.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Projetos

Conforme citado na introdução, a principal referência para a conceituação da

Gestão de Projetos do presente trabalho será o Guia PMBOK, porém, também serão
utilizadas outras fontes, possibilitando uma maior diversificação e clareza do conteúdo.

Dessa forma, para conseguirmos entender a Gestão de Projetos na

Administração Pública, precisamos primeiro entender os conceitos que envolvem o
gerenciamento de projeto, que, de acordo com o PMBOK Guide, projeto é um esforço
temporário empreendido em criar um produto, serviço ou resultado único, dessa forma,
os projetos são realizados para cumprir objetivos, através da produção de entregas, e cada
projeto terá seu resultado único, pelo qual o trabalho será orientado. Ainda de acordo com
o Guia PMBOK, a natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um
término definidos, isso não significa que o projeto tenha necessariamente uma curta
duração, mas que o projeto terá seu final quando: a) os objetivos do projetos forem
alcançados; b) os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos; c) os recursos estão
esgotados ou indisponíveis; d) a necessidade do projeto não existe mais; e) recursos
humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou f) o projeto é finalizado por motivo
legal ou por conveniência.
 14

Outro ponto importante em relação aos projetos é que eles impulsionam as

mudanças, movendo a organização de um estado para outro, conforme mostrado pela
imagem:

Figura 1 - Transição de um estado organizacional por meio de um Projeto

Fonte: PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2021. PMI - PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE.
Ainda sobre as características de um Projeto, deve-se destacar a temporalidade,
pois os projetos têm início e fim definidos, objetividade, por ter uma finalidade específica,
durabilidade, devido aos projetos terem resultados que costumam durar, singularidade,
devido a exclusividade do que se desenvolve durante o projeto, progressividade, já que o
projeto é desenvolvido em etapas e de forma progressiva e, além disso, é realizado por
pessoas, envolvendo recursos, planejamento, execução e controle, seguindo o plano e o
escopo, e sendo controlados e avaliados pelos resultados.
2.2 Gerenciamento Projetos
Tendo sido apresentado os conceitos de um Projeto, é necessário falar sobre o
Gerenciamento de Projetos e a sua importância. Sabendo que gerenciar um projeto é
aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de cumprir seus requisitos, o Gerenciamento de Projetos é realizado através da aplicação
e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o
projeto, permitindo que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente
(PMBOK Guide, 6a. Edição, 2017. p. 10). Dentro do gerenciamento de projetos existem
cinco grupos de processos, que podem ser observados na Tabela 1.
 15

Tabela 1 - Grupos de processos no gerenciamento de projetos

Início Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente.

Planejamento Processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e

definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o
projeto foi criado.

Execução Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento

do projeto para satisfazer os requisitos do projeto

Monitoramento e Processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o processo e

controle desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes

Encerramento Os processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou

contrato.

Fonte: elaborado pelo autor, baseado no PMBOK Guide, 6ª Edição 2017.

2.2.1 Partes Interessadas
No que se refere aos stakeholders (Partes Interessadas) de um projeto, são
pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser positivamente ou negativamente afetados como resultado da execução ou do término
do projeto (ENAP, Introdução à Gestão de Projetos - Módulo 2 Conceitos Básicos,
2014. p. 5).
Figura 2 - Partes Interessadas de um Projeto

Fonte: ENAP, Introdução à Gestão de Projetos - Módulo 2 Conceitos Básicos, 2014, p.5

Conforme mostrado na figura acima, existem várias Partes Interessadas em um

projeto, tendo cada parte uma participação diferente:
 16

• Sociedade: também chamado de cliente e usuário, são aqueles que vão utilizar o
produto ou serviço do projeto;
• Patrocinador: é aquele que apoia politicamente ou financeiramente para que o
projeto seja realizado;
• Equipe do projeto: composta pelo líder, equipe de gerenciamento e membros que
executam atividades correlatas ao projeto;
• Fornecedores: aquele(s) que fornece produtos ou serviços que irão ser utilizados
durante o projeto;
• Organização executora: é o órgão que será responsável por planejar e executar o
projeto
• Líder do projeto: responsável por guiar o projeto e comandar a equipe
2.2.2 Áreas de Conhecimento

Em relação às áreas de conhecimento necessárias para o gerenciamento de

projetos, de acordo com o PMBOK, são:

Figura 3 - Áreas de Conhecimento para Gerenciamento de Projetos

Fonte: ENAP, Introdução à Gestão de Projetos - Módulo 2 Conceitos

• Gerenciamento de integração: inclui os processos necessários para identificar,

definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos dos grupos de
processos de gerenciamento.
• Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o
projeto com sucesso.
• Gerenciamento de tempo: inclui os processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto.
 17

• Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em estimativas,

orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado
dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da qualidade: inclui os processos envolvidos na garantia de que o
projeto satisfará os objetivos para os quais foi realizado.
• Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.
• Gerenciamento da comunicação: inclui os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna, segura e
apropriada.
• Gerenciamento de riscos: inclui os processos de planejamento, identificação,
análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um
projeto.
• Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
• Gerenciamento das partes interessadas: inclui os processos necessários para
identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisar as
expectativas dessas partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotar
estratégias apropriadas para o efetivo engajamento delas nas decisões e na
execução.
Fonte: ENAP, Introdução à Gestão de Projetos - Módulo 2 Conceitos Básicos, 2014. p. 12 e 13

2.2.3 Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início
à conclusão. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto. Esta estrutura
básica se aplica independentemente do trabalho do projeto específico desenvolvido
(PMBOK Guide, 6a. Edição, 2017. p. 19).
 18

Figura 4 - Ciclo de Vida do Projeto x Áreas de conhecimento

Fonte: PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2021. PMI - PROJECT
2.3 Projetos Públicos

É de conhecimento geral que existem diferenças entre o gerenciamento no setor

privado e no setor público, inclusive essas diferenças têm sido objeto de estudo há
décadas, e nesse contexto, em que objetivamos tornar o ambiente público menos
burocrático e mais competitivo, temos a gestão de projetos como uma ferramenta de ajuda,
onde pode-se melhorar o processo de implementação de políticas públicas e também a
mensuração da sua efetividade, por meio de métodos de monitoramento e controle
(Carneiro, 2010), entretanto, há dificuldades que envolvem o gerenciamento de projetos
no setor público, conforme Crawford & Helm (2009), uma das especificidades do setor
público é a necessidade de satisfazer múltiplos e imprevisíveis stakeholders.

Para Valle et al. (2010), o grande desafio do gestor público é conseguir

mecanismos adequados para viabilizar um diálogo eficaz entre os objetivos e as
ferramentas da gestão de projetos utilizados pelo setor para atingir seus propósitos. A
insatisfação da sociedade com as instituições públicas é crescente e válida, o cidadão não
é beneficiado nesse processo, o que gera uma elevação na exigência pelo controle e
 19

avaliação do dinheiro público que vem sendo gasto, sendo esse mais um motivo para
buscar o aumento da eficiência do gerenciamento de projetos públicos.

Outra diferença entre o gerenciamento de projetos no setor público e privado é que,

de acordo com Soares e Beirão Jr. (2011), as organizações públicas apresentam um
período de tempo de desenvolvimento do projeto diferente do mercado privado, no que se
refere aos riscos, são maiores no setor público por alguns motivos, como: a) os processos
de aquisições e contratações, quase que totalmente amarrados e restritos pela lei das
licitações e suas congêneres; b) as descontinuidades, devido às mudanças ocasionadas
pelos mandatos ou sucessões políticas que acabam não dando continuidade a projetos
anteriores, ou ainda “rasgam” ou emendam o termo de abertura e a declaração de escopo,
por exemplo, com o projeto já em andamento; c) o ambiente de negócios, onde a imagem
associada a atividades do setor público é, muitas vezes, vinculada a processos obscuros,
podendo dificultar inclusive os relacionamentos com parceiros (internos e externos) e
fornecedores, que têm expectativas moldadas por essa imagem.
2.3.1 Normas e Leis na Gestão de Projetos Públicos

Além de os projetos da Administração Pública terem seus orçamentos atrelado às

Leis que definem a verba destinada à cada parte integrante do setor público (Lei das
Diretrizes Orçamentárias, Lei Orçamentária Anual e Plano Plurianual), no que se refere
ao gerenciamento de projetos na administração pública, deve-se observar sempre as
normas e leis que regulam áreas específicas, conforme exemplos na tabela abaixo:

Figura 5 - Normas e leis na gestão de projetos

Fonte: ENAP, Introdução à Gestão de Projetos - Módulo 2 Conceitos Básicos, 2014. p. 13

 20

2.3.2 Diferenças dos Projetos Públicos

O setor público apresenta especificidades que diferenciam a Gestão de Projetos

do setor privado, características como legalidade das ações (leis e regulamentações),
controle (legitimação política), posição de mercado (ambiente não competitivo,
monopólio), estrutura organizacional (hierarquia, linhas claras de autoridade) e requisitos
de documentação (Zwicker, Fettke e Loos, 2010), são alguns dos tópicos que diferenciam
e distanciam as organizações públicas e privadas, tendo isso em vista e com o objetivo de
apontar os diferenciais da Gestão de Projetos no setor público, Kreutz e Vieira (2018)
elaboraram uma tabela descrevendo as principais diferenças dentre esses setores:
Figura 6 - Especificidades dos projetos públicos

FONTE: Kreutz, Vieira - A Gestão De Projetos no setor público: Os desafios de suas especificidades. -
Revista de Gestão Pública. Publicação: UFSM, 2018.
 21

Pode-se observar que existem diversas dimensões em que os projetos públicos

apresentam especificidades que não existem no gerenciamento dos projetos privados,
tendo, ainda de acordo com Kreutz e Vieira (2018), um destaque maior para as dimensões
de ferramentas de gestão de projetos, identificação dos stakeholders e questões ligadas a
transparência e accountability, que tiveram um maior número de estudos encontrados.
Essas especificidades do setor público influenciam diretamente na gestão de seus
projetos, de forma que a questão envolvendo o aspecto social (os projetos públicos
exigem finalidades que beneficiem a sociedade) e o atendimento aos mais variados
stakeholders são o ponto de maior diferença em relação ao setor privado, que tem como
principal norte o lucro (Kreutz e Vieira, 2018). Outros pontos que diferenciam os projetos
privados dos projetos públicos são: a necessidade de adaptar mecanismos de gestão do
privado para o público; a necessidade da prestação de contas e excesso de normatização.
2.4 OKR’s (Objective and Key Results)
Como o presente trabalho discorre sobre projetos, e mais especificamente sobre
os do setor público, é pertinente trazer uma metodologia que ajuda organizações a
alcançarem seus objetivos e trabalharem de forma mais alinhada à missão e visão da
instituição e, que se aplicada aos projetos públicos, poderia ajudar no atingimento dos
resultados desejados.
A metodologia OKR - Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados
Chaves) surgiu na Intel na década de 1970, desenvolvida pelo ex-CEO da empresa,
Andrew Groove, baseado na Gestão por Objetivos de Peter Drucker. É um sistema de
definição de metas que visa gerar alinhamento na organização, através de objetivos
mensuráveis e alcançáveis, para que toda a organização trabalhe voltada para o alcance
desses objetivos, com prioridades definidas e atividades constantes, tendo forte
alinhamento com o propósito e os imperativos do negócio. O conceito pode ser dividido
em duas etapas: os objetivos (metas) e os resultados chave (mensuração das metas), onde:
Objetivos: São descrições qualitativas memoráveis do que deseja alcançar. Os
objetivos devem ser curtos, inspiradores e envolventes. Um Objetivo deve motivar e
desafiar a equipe (DOERR, John).
Resultados Chave: São um conjunto de métricas que medem o seu progresso em
direção ao objetivo. Para cada Objetivo, você deve ter um conjunto de 2 a 5 resultados
principais (DOERR, John).
 22

3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho consistiu em realizar uma pesquisa
bibliográfica, desenvolvida com base em material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos (Gil, 2002) para fornecer a base teórica da
gestão de projetos e das diferenças entre projetos públicos e privados. Para isso, foram
seguidas as etapas de: escolha do tema, levantamento bibliográfico, definição do
problema, aprofundamento e ampliação do levantamento bibliográfico, seleção de fontes,
fichamento e análise e interpretação (Gil, 2002); (Lakatos e Marconi, 2003).
Já para apresentar um estudo sobre ferramentas de gestão, analisando caso em que
foi utilizada dentro do setor público e apontando os resultados obtidos, foi utilizado a
metodologia de ensaio teórico, que de acordo com Meneghetti (2011), é a construção de
diferentes percepções ou ideias acerca de um determinado tema sob a ótica do autor.
Objetivou-se também analisar os aspectos teóricos e conceituais da gestão de
projetos, deixando evidente as especificidades de gerir projetos na Administração
Pública, para isso, foi utilizada a abordagem qualitativa, que conforme mencionado por
Gil (1999), possibilita uma investigação mais aprofundada das questões relacionadas ao
fenômeno em estudo e suas interações. Além disso, foi realizada pesquisa documental
com base na consulta de artigos, textos e livros conceituados na área, com o PMBOK
Guide.
Trazendo referências do que se pretende atingir neste trabalho, temos como
exemplo o estudo feito pelos professores Rafael Kreutz e Kelmara Vieira, no artigo: “A
Gestão de Projetos no Setor Público: Os desafios de suas especificidades”, onde é
realizado um ensaio teórico com objetivo de destacar as especificidades da gestão de
projetos a fim de identificar na literatura quais são os principais fatores de diferenciação
da gestão de projetos no setor público (Kreutz e Vieira, 2018).
Outro artigo que serviu como referência metodológica para elaboração deste
trabalho foi o da Joiane Ariadine Pereira Silva, na publicação: Gestão de Projetos na
Administração Pública: Uma Ferramenta para o Planejamento e Desenvolvimento (2018),
onde a “metodologia adotada consiste na pesquisa de abordagem qualitativa do tipo
exploratória. A coleta dos dados deu-se pela consulta bibliográfica e documental
disponíveis, selecionadas de acordo com sua relevância, credibilidade e confiabilidade
das fontes, citando-se em especial o PMBOK” (SILVA, 2018).
 23

4 FERRAMENTAS DE GESTÃO EM INSTITUIÇÃO PÚBLICA

Tendo a noção dos conceitos que envolvem o gerenciamento de projetos e as
diferenças entre os projetos públicos x privados, é necessário entender como acontece a
GP na prática e conhecer algumas ferramentas que são aplicadas nesse processo. Para
isso, serão apresentados casos em que foram aplicadas ferramentas de gestão em projetos
feitos por instituições públicas no Brasil.
O caso analisado será o do Plano de Desenvolvimento Institucional da UERGS,
onde será apresentado a utilização de duas ferramentas de gestão dentro desse projeto, a
Matriz Swot e o Balanced Scorecard.
4.1 Plano de Desenvolvimento Institucional da UERGS - Contexto geral
Neste caso temos uma IES (Instituição de Ensino Superior) que enfrenta
transformações relacionadas ao contexto econômico e social, além da situação financeira
cada vez mais limitada, o que inevitavelmente gera impactos na gestão da instituição.
Dessa forma, é necessário estabelecer uma estrutura que possibilite mudanças rápidas
através de uma flexibilidade estrutural, para assim, ser possível resolver possíveis crises
de maneira ágil e também aproveitar oportunidades que possam aparecer (FERREIRA et
al., 2009), logo, temos o objetivo do projeto.
E como visto no tópico dos diferenciais dos projetos públicos, o impacto do
projeto tem que levar em consideração as variáveis sociais além de financeiras (Levy &
Pazuner, 2013), (Ika, 2015), dessa forma, esse desafio tem que ser coerente nos eixos de
curto, médio e longo prazo, que refletem no planejamento estratégico (longo prazo),
metas do plano de gestão (médio prazo) e desenvolvimento dos setores (curto prazo),
além de que, por ser um órgão que presta serviços de educação à sociedade, exige um
planejamento que atenda aos indicadores de desenvolvimento tanto operacional, quanto
acadêmico e social, o que torna a necessidade de monitoramentos ainda mais constantes,
pois como os projetos públicos são diretamente influenciados pelo pilar da política, é
imprescindível que eles se antecipem aos cenários políticos, econômicos e sociais.
Tendo em vista esse contexto, a Universidade Estadual do Rio Grande do Sul
começou a desenvolver um projeto, o Plano de Desenvolvimento Institucional, que
contou com a utilização da Matriz SWOT e do Balanced Scorecard, que serão os focos
deste tópico.
4.1.1 Matriz SWOT - Características
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão utilizada para realizar a análise dos
ambientes interno e externo de uma organização, servindo para posicionar ou verificar a
 24

situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE,

2008). Criada por professores da Harvard Business School, a SWOT analisa quatro
variáveis de competitividade, Strength (forças), Weakness (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças), sendo as forças e fraquezas relacionadas ao
ambiente interno (organização) e as oportunidades e ameaças ao ambiente externo
(cenários), seguindo as palavras de Teruchkin (2003), a análise SWOT, por meio de um
inventário das forças e das fraquezas da empresa, das oportunidades e das ameaças do
meio ambiente e do grau de adequação entre elas, busca verificar a competitividade da
empresa
Já para para Wright et al. (2000) apud Castro et al. (2008), o objetivo da análise
SWOT é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem das oportunidades
do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais.
Figura 7 - Matriz SWOT

Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/como-fazer-uma-analise-swot/
4.1.2 Matriz SWOT na Elaboração do PDI da UERGS
Durante a etapa de diagnóstico do PDI, foi realizada a coleta de dados para dar
início a avaliação situacional. Foi decidido pelo comitê responsável pelo Plano de
Desenvolvimento Institucional que seriam elaborados uma matriz para cada campus
regional, e uma para reitoria, totalizando 8 matrizes, que foram divididas em duas etapas,
o levantamento dos pontos positivos e negativos no ambiente interno e externo, sendo
limitado a 5 itens por quadrante, e a análise estratégica das informações que foram
levantadas, além disso, foram definidos 3 itens fixos para cada quadrante externo, sendo
para oportunidades: 1) Diversificação da demanda por cursos de áreas portadoras de
futuro no ensino superior; 2) Multiplicação de novos serviços e produtos associados ao
ensino e 3) Captação de recursos externos de fontes diversas, para as ameaças, os eixos
 25

foram: 1) Forte competitividade no cenário do ensino superior, por Campus Regional e

oferta de cursos; 2) Fragilidade do ensino médio e diminuição da média anual de
concluintes e 3) Concorrência com a estrutura de baixo custo dos cursos em EAD. Na
etapa da análise estratégica, foi definido que as magnitudes e intensidades seriam em uma
escala de 1 a 3, enquanto as forças e fraquezas seriam classificadas de 0 a 5.
Figura 8 - Matriz SWOT da UERGS

Fonte: PDI Uergs (2022)

Após coletados os dados das 8 matrizes, foi feita uma matriz institucional
elencando os principais fatores da SWOT por ordem de prioridade, sendo eles: Pontos
fortes: 1) IES pública, gratuita, com oferta de cursos de graduação e pós-graduação de
qualidade. 2) Alta qualificação dos docentes e do corpo técnico e de apoio administrativo.
3) Potencial de criar inovação em cursos, pesquisas e extensão. 4) Inserção da
Universidade nas diferentes regiões do RS, bom relacionamento com a comunidade e
compromisso com o desenvolvimento regional. 5) Bom relacionamento entre alunos e
corpo funcional (PDI Uergs, 2022). Pontos fracos: 1) Orçamento insuficiente, deficiência
em infraestrutura física e equipamentos. 2) Quadro funcional insuficiente. 3) Baixa
demanda de alguns cursos, alta evasão e baixo número de formandos. 4) Falta de cultura
de planejamento estratégico. 5) Assistência Estudantil insuficiente (PDI Uergs, 2022).
Oportunidades: 1) Ambiente propício para novas parcerias e ações nas regiões onde a
Uergs está inserida, aproveitando a inserção e o reconhecimento da Universidade como
promotora do desenvolvimento regional. 2) Diversificação da demanda por cursos de
 26

áreas portadoras de futuro no ensino superior. 3) Apoio e reconhecimento da comunidade

e do poder público municipal e regional. 4) Captação de recursos externos de diversas
fontes. 5) Multiplicação de novos serviços e produtos associados ao ensino (PDI Uergs,
2022). Ameaças: 1) Forte competitividade no cenário do ensino superior, por região e
oferta de cursos. 2) Reduzida autonomia administrativa, de gestão financeira e
patrimonial da Universidade. 3) Concorrência com a estrutura de baixo custo dos cursos
em EAD. 4)Fragilidade do ensino médio e diminuição da média anual de concluintes. 5)
Crise estrutural do estado do RS, orçamento deficitário e falta de prioridade no Ensino
Superior Público do Estado (PDI Uergs, 2022).
Dessa forma, foi feito o cruzamento dos quadrantes, que teve o seguinte formato:
Figura 9 - Matriz SWOT cruzada da UERGS

Fonte: PDI Uergs, 2022

4.1.3 Resultados da Matriz SWOT na elaboração do PDI da UERGS
Tendo sido feito o cruzamento dos quadrantes, o resultado indicou que o terceiro
quadrante da matriz (fraquezas x oportunidades) foi o que obteve mais pontos, o que
indica a necessidade de mitigar os pontos fracos para assim poder aproveitar as
oportunidades do ambiente externo.
Com a finalização da etapa de diagnóstico, o comitê central do plano de
desenvolvimento institucional realizou a consolidação e análise dos dados levantados,
possibilitando a continuação da próxima fase do projeto, que é a elaboração do PDI. E
como parte da elaboração de um projeto, os resultados que se pretendiam alcançar nessa
etapa de diagnóstico serviram para a elaboração dos objetivos estratégicos do PDI com
 27

três principais pilares, que são formação humana integral, produção e difusão do
conhecimento e estrutura universitária, inovação e interação, geraram os seguintes
objetivos: a) Manter e fomentar a inclusão social, mediante o aperfeiçoamento das
políticas de ingresso, de permanência e de qualificação dos processos educativos,
atentando para o princípio da equidade e o atendimento das diferenças existentes na
sociedade e considerando os economicamente hipossuficientes e demais grupos em
situação de vulnerabilidade social; b) Promover a formação humana integral de seus
estudantes, para uma atuação crítica, ética, comprometida com o desenvolvimento
sustentável e profissionalmente qualificada; c) Fomentar a produção e a difusão de
conhecimentos, fortalecendo as ações indissociáveis de ensino, pesquisa e extensão; d)
Aperfeiçoar a estrutura universitária, estimulando uma presença institucional capaz de
responder às demandas e aos desafios da sociedade contemporânea; e) Desenvolver
atividades transversais e interdisciplinares em áreas estratégicas de desenvolvimento,
com inovação acadêmica, científica e tecnológica; f) Ampliar a integração com os
diversos segmentos da sociedade, por meio de ações de interação e
interinstitucionalidade; g) Implementar políticas e programas de internacionalização da
Universidade, por meio de convênios que promovam os intercâmbios técnicos,
acadêmicos e culturais realizados com ações de pesquisa, ensino e extensão (PDI Uergs,
2022).
Dessa forma, pode-se observar que a utilização de uma ferramenta administrativa
utilizada dentro de um projeto público ajudou a alcançar o objetivo proposto na etapa de
planejamento do processo, que era diagnosticar a situação e posição estratégica que se
encontrava a UERGS, para assim, poder ser elaborado o planejamento da organização,
objetivando ter uma estrutura mais flexível e capaz de se adaptar às instabilidades do setor
público.
4.2 Balanced Scorecard na elaboração do PDI da UERGS
Como visto na análise da Matriz SWOT, o diagnóstico situacional da UERGS
indicou a necessidade de mitigar os pontos fracos para poder aproveitar as oportunidades
externas, então após a definição dos objetivos estratégicos, visando o alinhamento do
futuro da instituição, o próximo passo foi a montagem de um mapa estratégico.
4.2.1 Balanced Scorecard - Características
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores
de Harvard, Robert Kaplan e David Norton, em uma época em que apenas os indicativos
financeiros eram levados em consideração na hora de avaliar a gestão de uma empresa,
 28

entretanto, numa época em que os processos produtivos haviam mudado, eles entenderam
que a métrica de avaliação de desempenho também deveria mudar (Kaplan e Norton,
1997). O BSC é um sistema gerencial que tem como objetivo fornecer uma visão
equilibrada do desempenho organizacional, através da utilização de um conjunto de
indicadores, balanceados em 4 perspectivas, servindo para que os gestores tomem
decisões mais assertivas, por meio do alinhamento dos objetivos estratégicos da
organização (Kaplan e Norton, 1997). As perspectivas são:
• Perspectiva Financeira: Monitora se a estratégia da instituição está contribuindo
para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam
com a rentabilidade e o crescimento (ENAP, 2014)
• Perspectiva do Cliente: A instituição deverá traduzir em medidas específicas os
fatores importantes para os clientes, obtendo assim a satisfação e fidelização
(ENAP, 2014).
• Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: A capacitação da organização se
dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em
sistemas e nos recursos humanos da empresa (ENAP, 2014).
• Perspectiva Interna: Nesta perspectiva as organizações identificam os processos
críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os
processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de
valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação
(ENAP, 2014).

4.2.2 Balanced Scorecard no PDI da UERGS

Na formulação do mapa estratégico do PDI da UERGS, foi necessário fazer uma
adequação referente à perspectiva, onde seria “do cliente”, foi colocado “de entregas a
sociedade”, pois considera-se que a UERGS não tem clientes, e sim usuários dos serviços
(PDI UERGS, 2022), conforme ilustra a figura abaixo. Além disso, a Perspectiva de
Aprendizagem e Crescimento foi separada em 3 partes: Pessoas, Gestão e Tecnologia e
Infraestrutura.
 29

Figura 10 - Perspectivas do BSC da UERGS

Fonte: Elaborado pelo autor (2023), baseado na metodologia BSC de Kaplan e Norton (1992) e adequado
para o PDI da UERGS (2022).
Então, a partir dessas 4 perspectivas, que foram organizadas horizontalmente na
estrutura do mapa estratégico, e dos objetivos estratégicos definidos após utilização da
Matriz Swot, que foram agrupados verticalmente em três grandes eixos de atuação, sendo
eles: Formar com qualidade; Inovar e desenvolver; Integrar e incluir socialmente (PDI
Uergs, 2022), foi elaborado o mapa estratégico da UERGS.
4.2.3 Resultados do Balanced Scorecard no PDI da UERGS
No processo de elaboração do BSC da Uergs foram utilizados os 7 objetivos
estratégicos definidos na etapa de diagnóstico (Manter e fomentar a inclusão social;
Promover a formação humana integral de seus estudantes; Fomentar a produção e a
difusão de conhecimentos; Aperfeiçoar a estrutura universitária; Desenvolver atividades
transversais e interdisciplinares em áreas estratégicas de desenvolvimento; Ampliar a
integração com os diversos segmentos da sociedade; Implementar políticas e programas
de internacionalização da Universidade), agrupados nos 3 direcionamentos definidos pela
instituição (Formar com qualidade; Inovar e desenvolver; Integrar e incluir socialmente).
Então, com esses 3 direcionamentos, relacionados às 4 perspectivas da
metodologia BSC, foram elaborados 22 objetivos específicos que estão alinhados às
diretrizes da instituição (PDI Uergs, 2022). Para cada objetivo específico, foram definidos
indicadores de desempenho para medir e acompanhar a evolução no alcance dos
objetivos, algo parecido com os OKR’s que foram explicados no tópico 2.4 do presente
trabalho, porém com uma duração maior, pois são objetivos de longo prazo. Importante
ressaltar que após a elaboração dos objetivos específicos, foi definido as
responsabilidades de cada unidade administrativa durante a execução do plano (PDI
Uergs, 2022).
 30

Figura 11 - Mapa estratégico - PDI UERGS

Fonte: PDI UERGS (2022)

Assim ficou o mapa estratégico da Uergs, contemplando os objetivos específicos

a serem cumpridos nos próximos anos, alinhados à visão da instituição, dentro das
perspectivas da metodologia Balanced Scorecard. Importante ressaltar que para o
acompanhamento desses objetivos, foram definidas ações de monitoramento, avaliação e
revisão que devem contar com a participação de toda comunidade universitária.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho tinha como um dos objetivos destacar as diferenças existentes
entre os projetos privados e públicos e, analisando estudos que tratavam sobre este tema,
pôde-se entender algumas dessas diferenças e também as limitações em relação aos
projetos da área privada, destacando: dificuldade de trazer e adaptar ferramentas
normalmente utilizadas nos projetos privados para o setor público, instabilidade política
e incerteza de orçamento, leis e regulamentações limitadoras, necessidade de
transparência e accountability e a obrigação de atender diversos e imprevisíveis
stakeholders (Kreutz e Vieira, 2018).
Já em relação ao objetivo geral desta pesquisa que é: analisar e evidenciar os
benefícios de uma gestão eficiente de projetos na Administração Pública, por meio da
identificação de práticas bem-sucedidas, principalmente na etapa do planejamento
estratégico, evidenciando as dificuldades e limitações dos projetos públicos, foi possível
analisar a utilização de ferramentas de gestão, como a Matriz SWOT e o Balanced
 31

Scorecard, no processo de planejamento estratégico. Essas ferramentas fornecem uma

estrutura sólida para identificar os pontos fortes e fracos da organização, avaliar as
oportunidades e ameaças do ambiente externo, e estabelecer metas e indicadores para
monitorar o progresso do projeto.
No caso da UERGS, a aplicação dessas ferramentas permitiu que a instituição
enfrentasse desafios relacionados ao contexto econômico e social, adaptando-se às
mudanças de forma ágil e aproveitando as oportunidades que surgiram. Além disso, como
uma instituição que presta serviços de educação à sociedade, o planejamento estratégico
precisou contemplar indicadores de desenvolvimento operacional, acadêmico e social,
considerando não apenas os aspectos financeiros, mas também as variáveis sociais. Os
projetos públicos, por sua natureza, estão diretamente ligados à esfera política e são
influenciados por cenários políticos, econômicos e sociais. Portanto, é essencial que esses
projetos sejam capazes de antecipar esses cenários, adotando uma abordagem proativa e
garantindo monitoramento constante.
Em linhas gerais, a utilização de ferramentas de gestão como a Matriz SWOT e o
Balanced Scorecard no planejamento estratégico de projetos públicos é um diferencial
importante para alcançar resultados efetivos. Essas ferramentas proporcionam uma visão
holística do projeto, considerando tanto os aspectos internos quanto externos, permitindo
a definição de metas claras e mensuráveis.
Por ser uma pesquisa com foco na etapa do planejamento estratégico e não na
execução/monitoramento e controle, não foi feito um detalhamento maior em relação aos
indicadores, que serviriam para mensurar e controlar o desenvolvimento dos objetivos
estratégicos definidos no Plano de Desenvolvimento Institucional, e poderiam ajudar a
entender melhor cada um desses objetivos. Dessa forma, embora o estudo tenha abordado
a utilização das ferramentas de gestão, como a matriz SWOT e o Balanced Scorecard no
planejamento estratégico da Universidade Estadual do Rio Grande do Sul, é importante
ressaltar algumas limitações e sugerir possíveis melhorias.
Uma das limitações identificadas foi a necessidade de uma maior ênfase no uso
de indicadores para medir os objetivos estratégicos estabelecidos. A criação de
indicadores claros e mensuráveis permite uma avaliação mais precisa do progresso em
relação aos objetivos estratégicos e facilita o monitoramento contínuo do plano. Além
disso, sugere-se que a instituição explore também a possibilidade de utilizar indicadores
que abranjam não apenas aspectos operacionais, mas também acadêmicos e sociais, a fim
de garantir uma visão abrangente e alinhada às necessidades da comunidade acadêmica e
 32

da sociedade como um todo. Essas sugestões visam aprimorar ainda mais a eficácia do
planejamento estratégico e a implementação do Plano de Desenvolvimento Institucional
da UERGS, contribuindo para o alcance de resultados ainda mais significativos.
Para concluir, é extremamente válido trazer o levantamento de Jackson de Toni
(2003), sobre os impactos positivos dos projetos:
Tabela 2 – Impacto positivo dos projetos
Impacto positivo dos projetos
1) aumentam a chance de eficácia na solução dos problemas, busca da situação objetivo
do plano e das diretrizes estratégicas da organização;
2) Aumentam a eficiência da organização na medida em que otimizam o uso de
recursos e racionalizam o sistema de gestão;
3) Possibilitam reforçar a produção coletiva do conhecimento na organização na
medida em que oportunizam a reflexão e a síntese sobre erros e acertos na sua trajetória
4) Viabilizam graus crescentes de participação dos envolvidos no projeto, na
organização e particularmente com os públicos beneficiários, nos projetos de
desenvolvimento local ou desenvolvimento de novos serviços;
5) Viabilizam modificações nas relações de poder e acúmulo de força política entre os
vários atores sociais, desde que o projeto esteja inserido adequadamente no contexto
do planejamento estratégico.
Fonte: De Toni, J. (2003). Planejamento e Elaboração de Projetos. Porto Alegre.

Ao integrar essas abordagens de gestão, as organizações públicas podem melhorar

a eficiência e a eficácia na implementação de seus projetos, contribuindo para o
desenvolvimento e o bem-estar da sociedade como um todo.
 33

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