ULISES ALEJANDRO RODRIGUEZ PEÑA

20100424

1.1 ESTRUCTURA PARA SEIS SIGMA

El proceso seis sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

 Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y

validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
 Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
 Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
 Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la
inversión a realizar.
 Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de
satisfacción del cliente.
D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos seis sigma que deben
ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una
vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado
para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
 ¿Qué procesos existen en su área?
 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento
del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización
se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
 ¿Sabe quiénes son sus clientes?
 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
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 ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos.
Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos
parámetros? Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas?
 ¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación
causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables
de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles
son?
 ¿Quién es el proveedor?
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 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
C (Controlar)
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto seis sigma se mantenga una vez
que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después del cambio?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitoriza los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

1.2 SELECCIONAR PROYECTOS SEIS SIGMA GANADORES

PASOS PARA SELECCIONAR UN PROYECTO SIX SIGMA
Paso 1: Revisar situación actual.
Se indagan fuentes de información externas e internas en busca de posibles
proyectos.
 Fuentes externas.
La voz del cliente, la voz del mercado y benchmarking con la competencia
pueden originar interesantes preguntas e inquietudes que den lugar a posibles
proyectos.
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Las más conocidas de esas fuentes son:

 Encuentas.
 Focus group.
 Entrevistas.
 Sistema de gestión de los reclamos.
 Investigación de mercados.
 Auditorías de clientes y proveedores.
 Despliegue de la función de calidad, QFD, por sus siglas en inglés.
 Interacción cliente-vendedor
 Relevamiento de comentarios en RRSS.
Por ejemplo los datos aportados deberían responderte preguntas como:
 ¿De qué se queja más el cliente, que reclama?
 ¿Qué producto o servicio que no tenemos demanda?
 ¿Qué problema detectamos en el cliente en donde podemos aportar a su
solución?
 ¿Qué nuevas necesidades del cliente aparecen en el horizonte?
 ¿En qué nos aventaja la competencia, qué hace distinto y mejor que
nosotros?
 ¿Hacia dónde se dirige el mercado?

 Fuentes internas.
Aquí hablamos de la voz del proceso.
La clave será correlacionar las mejoras que podamos hacer en el proceso, con
beneficios para el cliente.
Los desperdicios, en su significado más amplio, pueden llegar a ser fuente de
posibles proyectos six sigma, así como también la eficiencia.
Tendrías que preguntarte:
 ¿Cuáles son los retrasos más significativos (cuellos de botella) que afectan
los procesos más sensibles del negocio?
 ¿Dónde se dan los defectos y los retrabajos?
 ¿Qué inquietudes o ideas han aportado los empleados sobre el proceso?
¿Qué les molesta?
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Paso 2. Identificar potenciales proyectos six sigma.

Para una primera preselección debes pensar en, lo que duele, el objetivo que
desearías conseguir, la justificación y la escala del posible proyecto.
Luego los proyectos elegidos deberán cumplir las siguientes condiciones:
 Existe un gap significativo entre situación actual y deseada.
 La causa del problema es desconocida, o no se entiende de manera clara.
 La solución no está claro cuál es.
 Es un problema suficientemente específico (1).
De esta manera obtenemos un listado de posibles proyectos más acotado y
depurado.
Paso 3: Definir criterios de evaluación de potenciales proyectos.
Es indispensabe tener bien claro esos criterios antes de evaluar a los posibles
proyectos.
Criterios que estarán relacionados a dos puntos esenciales:
 Qué resultados son importantes para el negocio.
 Qué esfuerzos está dispuesto a hacer la organización.
Resultados para el negocio (Impacto).
Aquí son importantes preguntas del tipo:
 ¿Qué magnitud de beneficio económico te gustaría obtener?
 ¿Con qué urgencia necesitas solucionar el problema?
 ¿Está empeorando rápidamente la tendencia o puedes convivir un poco más
con el problema?
 ¿Hay un área en especial en donde desearía construir conocimiento con
valor estratégico para la organización?
Claramente los problemas urgentes con tendencia a empeorar rápidamente estarán
a la cabeza del listado.
Viabilidad del proyecto (Esfuerzo).
Las preguntas a las que tu proyecto debería ajustarse son:
 ¿Qué plazos son los adecuados para tí?
 ¿Cuánto estás dispuesto a invertir en el proyecto?
 ¿Qué flexibilidad horaria tienes de los empleados para dedicarse al
proyecto?
 ¿De qué líder potencial de proyecto dispones?
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 ¿Necesitas recurrir a los servicios de una consultoría externa, estás

dispuesto a hacerlo?
 ¿Afecta el proyecto un área muy colaborativa o por el contrario, toca un
sector con alta resistencia al cambio?
Una vez listados los criterios de evaluación deberás sopesarlos y decidir cuáles
serán los de mayor peso, los que se usarán para evaluar cada propuesta.
Paso 4: Evaluar potenciales proyectos six sigma y seleccionar los ganadores.
Con las pautas que definiste en el paso anterior en mente, somete cada idea de
proyecto a una evaluación exhaustiva.
Lo recomendable es usar una escala numérica, por ejemplo del 1 al 5, para lo cual
será de utilidad emplear una herramienta del tipo Matriz de impacto / Esfuerzo:

Primero debes puntuar cada proyecto conforme a los criterios de Impacto y Esfuerzo
que definiste, y promediar los resultados.
El 5 corresponderá a un proyecto con máximo impacto en el ítem que se evalúe y
máximo esfuerzo para realizarlo para la pregunta que estés considerando.
Luego deberás situarlos en la gráfica, y conforme al cuadrante que les toque
deberás seleccionarlo o no.
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Céntrate principalmente en los proyectos del cuadrante 4, más los del 1 y 3.

De esos dos, descarta aquellas propuestas que involucran mucho esfuerzo o
generan escaso impacto.
Por ejemplo, en nuestro caso tendríamos unos cuatro proyectos para trabajar de los
10 originalmente preseleccionados.
A continuación armas con ellos una cartera de proyectos, y por último haz un
filtrado más, preguntándote cosas del tipo:
 ¿Tengo el personal suficiente para ejecutar esos proyectos, sin que se vea
afectada la operación diaria?
 ¿Tienen mis colaboradores los conocimientos y habilidades demandadas por
los proyectos?
Será decisión del directivo, o consejo directivo, plantearse esos interrogantes, y
finalmente definir la lista definitiva de proyectos six sigma que se van a abordar.
Paso 5: Elaborar un borrador del "Cuadro de Proyecto Six Sigma" y asignar
responsable.
El Champion, o patrocinador, six sigma tomará el listado final de proyectos y
definirá para cada uno de ellos de manera escrita y en formato borrador, los
siguientes aspectos:
 Descripción del problema.
 Objetivo que se espera conseguir.
 Valor para el negocio.
 Alcance.
Esta información deberá ser clara, precisa, pero no extensa ni minuciosa.
Servirá para asignar un jefe de proyecto, y una vez asignado, será la guía que tenga
el responsable del proyecto para enfocar sus primeras acciones, entre las que se
encontrará la elección de su equipo de trabajo.
Luego será tarea del líder de proyecto junto a su equipo, armar el Cuadro de
Proyecto final, una especie de documento de identidad del proyecto.
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REFERENCIAS
Seis Sigma - Wikipedia, la enciclopedia libre
COMO SELECCIONAR UN PROYECTO SIX SIGMA GANADOR
(kaizenizar.blogspot.com)