Planejamento Estratégico e Participação

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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E
PARTICIPAÇÃO
Profª. Esp. Jonathas Coutinho Corradi
Oportunidades de aprendizagem
Pensamento estratégico: A perspectiva sistêmica e o planejamento estratégico e participação; Os três momentos do planejamento
estratégico; Etapas do planejamento estratégico: da missão ao controle.
Apresentação Geral da Disciplina

Você sabia que a American Airlines economizou 40 mil dólares em um ano eliminando uma azeitona na primeira classe? Essa
história já foi contada tantas vezes que virou um mito, mas, acredite, é verdade. Bob Crandall, o então CEO da American Airlines,
em 1987 decidiu deixar de servir uma azeitona no cardápio da primeira classe e economizou US$ 40 mil (R$ 164 mil, em valores
atuais) por ano. Neste livro, iremos nos aprofundar em planejamento estratégico e em decisões para uma organização.
Você pode ter uma ideia, hoje, que mudaria sua vida para sempre, mas isso pode não ser tão fácil assim. Vejamos, na vida pessoal,
por exemplo, podemos querer emagrecer, parar de fumar, fazer uma viagem internacional, conhecer um lugar diferente, comprar
um carro. O meio no qual estamos inseridos e os estímulos podem nos condicionar a querer fazer coisas. Vamos pensar nas
promessas de ano novo? Quantos sonhos e objetivos você pensou, no final de ano, como meta para o próximo? Quantos você
cumpriu? Se você for como eu, talvez você tenha muitos sonhos que tenham ficado no dia dois de janeiro.
Tomamos cerca de 400 a 1000 decisões por dia, de mínimas a grandes decisões. Desde quando o despertador toca e você,
rapidamente, pensa: “Vou me levantar ou ficar mais 5 minutos?”; “Com qual roupa vou trabalhar hoje?”; “Vou pelo mesmo lugar de
sempre ou procuro averiguar onde o trânsito está menor?”; “Peço demissão ou contínuo neste trabalho?”. As empresas não são
diferentes das pessoas e, ainda, há o agravante de terem mais sujeitos envolvidos no processo decisório; as empresas também
precisam de estratégia e disciplina.
Quando não se tem um direcionamento claro e estratégico, a empresa faz o que chamamos de “voo de galinha”, ou seja, ela tem
uma ideia, cria uma campanha de vendas e, de repente, acaba não tendo o resultado almejado, então ela muda de direção, começa
um novo plano e segue, mais uma vez, sem uma direção clara. Até que um dia, quem sabe, ela acaba acertando. Isso é ruim para esta
empresa e traz diversos impactos negativos, os três mais importantes são:
Perda de recursos físicos e financeiros;
Desmotivação;
Descrédito com a equipe.
Planos interrompidos e ideias que ficam colidindo no ar desperdiçam dinheiro, atrasam projetos, fazem a empresa sofrer e geram
uma imagem de empresa que não realiza, levando as pessoas a simplesmente pararem de acreditar nela. Alguns comentam: “Mas
isso já foi iniciado algumas vezes e nunca deu certo”, “Isso aqui é fogo de palha, logo vai passar”, “Se nunca deu certo, por que vai ser
diferente dessa vez?”. Planejar é estruturar o caminho entre o desejo e a ação, isso vale para pessoas e empresas.
Aproveite as discussões que traremos a seguir! Seja bem-vindo(a) nessa viagem rumo ao conhecimento, aqui você é o
protagonista, prepare-se para escrever a sua história de sucesso.
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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

UNIDADE 1
Você sabia que o planejamento estratégico teve origem no contexto militar? O militarismo normalmente é envolvido por um
conflito. Assim como nas guerras ou em momentos de crises, as empresas também precisam se planejar para se tornar
competitivas, estratégicas e para obtenção de resultados.
Tem uma frase muito conhecida do livro “Alice no País da Maravilhas”, na qual Alice pede ajuda para o gato e pergunta:
- Para onde vai essa estrada?
O gato devolve a pergunta: - Para onde você quer ir Alice?
Alice perdida, não soube responder o gato, então o gato diz:
- Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.
Esse diálogo traduz a importância de planejar. É muito fácil se desviar do que é realmente importante, quando não se tem um
plano. Isso é um ponto de atenção, pois 70% das empresas fecham em até dois anos, por falta de planejamento e gestão. O
planejamento estratégico é a melhor forma que temos para disciplinar os esforços e os recursos de modo a atender os objetivos
estratégicos e construir vantagem competitiva.
Planejamento estratégico não é somente construir um plano com objetivos, é analisar o contexto (fatores internos e externo), não
se faz mais gestão olhando apenas para seu umbigo (ou seja, olhando apenas para sua empresa). Analisar o mercado, a
concorrência e as novas tendências lhe dará uma visão mais sistêmica de atuação. Uma empresa também deve realizar, executar,
fazer o que foi pactuado com excelência, além de controlar, monitorar o que está sendo realizado, ter indicadores e métricas
servem para ajustar, buscar soluções rápidas, corrigir eventuais falhas ou simplesmente melhorar o processo. Mas, principalmente,
o planejamento estratégico visa tornar a empresa mais competitiva e trazer resultados exponenciais.
Um bom planejamento estratégico irá considerar o curto, médio e longo prazo. Algumas empresas, principalmente no ambiente
acelerado das startups acreditam que o planejamento é um esforço desnecessário. Isso é um erro, se não planejarmos, seremos
,
arrastados pelos nossos hábitos, pelas ações de curto prazo, pelas atividades operacionais que nos ocupam o tempo, pela falta de
propósito e identidade.
A partir de agora, você vai acompanhar uma experiência de consultoria empresarial por meio da trajetória de Paulo Amorim.
Como todo processo de consultoria é sigiloso, para preservar a identidade dos envolvidos, mudamos o nome dos personagens e o
nome da empresa. Mergulhe nesta experiência, bons estudo!
Estudo de caso
Paulo Amorim é dono de uma pequena indústria familiar que produz alfajor há 5 anos. Tudo começou quando ele viajou para
Argentina com a esposa, Ana Amorim, e os filhos Isabela e Davi e conheceu essa delícia, que fez com que ele e sua família ficassem
encantados pelo doce desde a primeira mordida.
O alfajor é composto de duas camadas de bolacha, recheadas com um doce de leite cremoso e cobertas por um delicioso chocolate
que se despedaça e desmancha na boca ao ser mordida. Uma combinação perfeita. Ficou com vontade, não é? Eu também!
Quando voltou ao Brasil, o Sr. Amorim começou a estudar sobre o doce. Ele tinha segundas intenções com a pesquisa e já pensava
de maneira empreendedora, Paulo disse a sua esposa:
- O alfajor venderia bem em nossa cidade!
O potencial empreendedor descobriu que o doce tem origem árabe, mas foi criado na Espanha, em Andaluzia. O alfajor original era
feito de mel, amêndoas e avelãs, mas as receitas foram se renovando. Embora hoje o doce tenha se popularizado em alguns lugares
do mundo com a própria Espanha, Chile, Peru e Uruguai, na Argentina são encontrados os melhores e mais premiados do mundo.
Foi daí que Paulo tirou sua inspiração. Fez cursos para produção de alfajor se especializou na técnica
, e, com o plano de negócio,
decidiu assumir o risco de abrir uma pequena empresa, mas o risco fora calculado.
Cinco anos após a abertura, a empresa Amorim Alfajor havia se tornado conhecida em Maringá/Pr, cidade onde Paulo morava e
empreendia com a família. Embora a família Amorim se sentisse realizada, eles queriam mais, pois a empresa estava estagnada, não
crescia em faturamento e vendas há 2 anos.
Foi então que Paulo decidiu procurar você, estudante, com o objetivo de contratá-lo(a) para uma consultoria e criar uma estratégia
de crescimento para a empresa Amorim Alfajor Na ocasião desta conversa e após a realização do diagnóstico empresarial, você
.
percebeu que a empresa de Paulo só realizou o planejamento para a abertura do negócio há 5 anos. A partir de então, eles não
fizeram mais planejamento, faziam tudo de maneira intuitiva.
Os resultados que a empresa colhia eram decorrentes dos clientes e empresas já fidelizadas que costumavam comprar
frequentemente o produto. Quando você, na figura de consultor, perguntou ao empresário qual era a missão, a visão e os objetivos
da empresa, Paulo respondeu:
-Utilmente, em função da correria, tenho apenas me preocupado com a produção de alfajor que ocupa todo o tempo que disponho
,
para meu negócio. Mas não estou satisfeito, há dois anos não consigo crescer.
Você, após o entendimento da situação da empresa e conhecendo melhor a necessidade do empreendedor, propõe a criação do
planejamento estratégico da empresa Amorim Alfajor Paulo, embora ainda inseguro com o futuro
. e preocupado com o negócio,
concorda e aceita iniciar o trabalho.
Paulo e sua família já perceberam que não adianta saber apenas sobre a produção e ter domínio da parte técnica inerente ao
negócio. Dificilmente alguém abre um restaurante porque gosta de estatística, economia ou administração financeira.
Naturalmente o empreendedor terá afinidade com o seu ramo de atuação. Mas o mínimo de gestão e planejamento é necessário
para a empresa ser competitiva.
A Endeavor, uma organização que apoia empreendedores, publicou no YouTube a palestra de um grande influenciador
maringaense, Robinson Shiba.
Além de empresário, Shiba é palestrante e investidor de negócios, então assista ao vídeo e inspire-se em sua história.
https://www.youtube.com/watch?v=POAfq1FyFBM&t=1523s
https://www.instagram.com/robinsonshiba/?hl=pt-br
https://www.linkedin.com/in/robinson-shiba/
O que poderia dificultar a compreensão e a implantação do planejamento estratégico na empresa de alfajor .
Em pauta
Caro(a) estudante, neste podcast contamos com a participação especial de dois empresários
para entender como funciona o planejamento estratégico na prática de duas empresas. Ouça e
fique atento às informações!
Disponível aqui
Não esqueça que você como consultor deve refletir: O que é uma estratégia? Como utilizamos esse conceito em uma empresa
objetivando torná-la competitiva? Nem tudo são flores e planejar requer atenção, pois existem desafio, tais como: cenário
econômico, dinâmica do setor e cultura organizacional. O mapa mental a seguir exemplifica os desafios para iniciar o planejamento
estratégico em sua empresa, mas não se preocupe em atendê-lo totalmente agora, você irá aprender tudo o que for necessário no
decorrer desta unidade.
Figura 1 - Reflexão. / Fonte: o autor.
A mudança pode trazer um desconforto. O novo também pode trazer ansiedade. Você já fez alguma mudança significativa?
Qualquer uma, pode ser profissional ou pessoalmente. Pense! Às vezes, no início, a mudança pode te desestabilizar, mas é nesta
etapa que acontecem os melhores resultados, organizações e ressignificações.
Paulo e sua empresa estão nesta etapa. A insegurança é uma variável constante, mas seu profissionalismo e sua entrega farão a
diferença neste processo de aprendizado. Se você ainda não teve uma experiência ou talvez uma boa experiência com esse tema,
planejamento estratégico. Calma! Isso poderá mudar, a partir de agora, dependerá do seu nível de entrega neste processo. Vamos
lá! Eu acredito em você.
Preparado? Bom, primeiramente, qual é o seu entendimento sobre estratégia? Vamos conferir juntos sua resposta? Continue lendo
a seguir.
ESTRATÉGIA
Por definição, planejamento estratégico serve para criar ou mudar a estratégia de uma empresa, mudar o caminho. Se não for para
mudar e apenas para fazer mais do mesmo, sugere-se atualizar as metas e objetivos e prosseguir com a rotina (cotidiano do
negócio).
Estratégia, segundo Michael Porter (2005), autoridade mundial no assunto, é um conjunto de escolhas que se reforçam
mutuamente e criam foco e um posicionamento que, por sua vez, permite a empresa tornar-se competitiva. Veja abaixo a
demonstração:
Figura 2 - Estratégia. / Fonte: o autor.
A empresa, para alcançar objetivos, cria sua estratégia que, por sua vez, estabelece um conjunto de ações a serem realizadas e,
também, define situações que devem ser evitadas; este posicionamento mais uma rotina de disciplina trará para o negócio
vantagem competitiva. O planejamento estratégico é um conjunto de rituais, pois existe uma certa estrutura a ser seguida, na qual
é avaliado o que está sendo feito pela empresa e no cenário externo. Redefine, nesse contexto, a estratégia e define o que será
feito de maneira disciplinada para reforçar o posicionamento estratégico da organização.
Mesmo com esse entendimento, é importante ressaltar que não existe receita de bolo, isto é, não tem planejamento estratégico
infalível ou estratégia perfeita. As empresas costumam errar e acertar em seu modelo de gestão, mas é importante ter um
instrumento que direcione e oriente o crescimento da organização. As empresas se planejam para agir e encontram dificuldade em
reagir, pois se trata de um cenário que muitas vezes é imprevisível. Por isso é importante o entendimento do ciclo PDCA de
melhoria contínua:
CICLO PDCA
P vem de Plan e significa planejar, identificar problemas e oportunidades, analisar o processo, definir estratégias e plano de
ação;
D de Do que, em inglês, significa executar, fazer, colocar o plano em ação.
C refere-se a Check que, em inglês, significa verificar, controlar, monitorar, acompanhar os resultados por meio de indicadores e
métricas.
A de agir ou ajustar, do inglês Act proporcionar
, a melhoria contínua, não interromper, prosseguir e corrigir.
Figura 3 - Ciclo PDCA. / Fonte: Deming, 2011.
A imagem acima explica que o ciclo de planejamento é contínuo, a empresa planeja, executa, verifica e age, assim, continua o
processo repetindo-o inúmeras vezes.
A régua do planejamento é a competitividade. Em outras palavras, se a empresa está ganhando mercado, faturando bem, tendo
uma margem de lucro aceitável, está crescendo, este planejamento está funcionando. Caso contrário, se a empresa não está
operando bem, não está atingindo seus objetivos, não está expandindo e a margem está caindo, esta empresa apresenta sinais de
erro e é importante agir, revisar e corrigir a estratégia.
O planejamento orienta o que fazer e o que não fazer. Há quem diga que o planejamento estratégico funciona como Waze/GPS -
você define um alvo, coloca uma rota e, se houver alguma barreira na estrada ou algum acidente é necessário recalcular a rota.
Também é possível definir por onde não passar ou qual caminho evitar, por exemplo, em função de um congestionamento.
Conecte-se
Dica de vídeo sobre planejamento. O vídeo é um antigo comercial de uma marca de chocolates
chamada Stratos Conta a história de um garoto que jogava bola sozinho até que decide ter um
.
irmão - descubra o porquê. Mesmo não dependendo dele, o menino cria o cenário ideal para que
o objetivo se concretize.
Ensinamentos: Sonhar, ter foco, planejar, agir, esperar.
Disponível aqui
Utilizado para definir estratégias, o conceito S.M.A.R.T da sigla que sintetiza as palavras: specific, measurable, achievable, relevant
e time-bound. Que, em português, referem-se à específico, mensurável, alcançável, relevante e temporal.
Quando pensamos em uma estratégia, precisamos que esta seja específica. Por exemplo: Quero crescer, mas como? Abrindo uma
aumentando o faturamento ou contratando mais funcionários. O que uma empresa objetiva em seu plano, não
filial, é o mesmo
para a outra empresa, por mais que sejam empresas do mesmo setor.
Figura 3 - Objetivo Smart. / Fonte: Souza, 2018.
Principais Desafios para Estratégia Empresarial

Do mesmo modo, uma estratégia precisa ser mensurável. Por exemplo: Quer aumentar o faturamento em quanto? Em 10%, 20%...
ou crescer o faturamento para R$ 400.000,00/mês? Aumentar a venda o produto ‘x’ em 35%? Assim por diante.
Quanto aos conceitos “alcançável e relevante”: para ser relevante o objetivo não pode ser algo banal, que a organização já esteja
cumprindo e nem inalcançável, a meta precisa ser realista. Por exemplo: Um restaurante que figure entre os melhores da cidade
querer ser o melhor do mundo, isto é realmente relevante, mas é alcançável? É possível?
É necessário também pensar a meta de modo temporal, ou seja, definir o tempo, uma data, não deixar a ação solta para algum dia
ou período. Definir uma data significar assumir um compromisso para que a estratégia de fato aconteça.
Figura 4 - Principais desafios para Estratégia Empresarial. / Fonte: o autor.
Cenário econômico que o mundo está cada vez mais globalizado e conectado, não é novidade. O mercado financeiro, juntamente
:
com a política, afeta a atuação das empresas e o resultado operacional, sendo positiva ou negativamente. Por exemplo, no estudo
de caso da empresa Amorim Alfajor, se algum imposto sobe ou, com a variação do dólar, a empresa pode ser afetada pela lei de
oferta e demanda.
Dinâmica do setor : Deve-se respeitar as exigências legais do segmento que atua, respeitando as normas e procedimentos. Por
exemplo, ainda no ramo alimentício, é necessário cumprir as leis da vigilância sanitária, ter o curso de boas práticas para alimentos
e assim por diante. Sem essas exigências, não é possível cumprir com a operação do negócio.
Cultura organizacional O pai da administração moderna, Peter Drucker, em suas palestras no final do século XX dizia: “A cultura
:
come a estratégia no café da manhã”, isso significa que não é apenas implementar a estratégia em uma empresa, mas como se
implementa, como a equipe será envolvida e como será criado sinergia. Esse é um dos pontos mais críticos. Os colaboradores de
hoje precisam ser envolvidos no processo decisório, as pessoas estão buscando senso de pertencimento. Uma estratégia bem
pensada e com o envolvimento da equipe pode fazer uma grande diferença para a competitividade da organização.
PRINCIPAIS DESAFIOS PARA

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
As Três Fases do Planejamento Estratégico

Em gestão de empresa, não existe receita de bolo ou fórmula mágica, logo, o que se aplica a uma empresa pode não fazer sentido
para outra, até mesmo se elas forem do mesmo segmento. O planejamento precisa entender e se adaptar à realidade de cada
organização. Por exemplo, uma empresa poderá definir o seu planejamento para 6 meses, definindo objetivos e metas para este
período. Ainda é possível envolver todo o time nesta construção, ou talvez, iniciar pelos gestores, depois, líderes de área e,
posteriormente, auxiliares e analistas, esta é uma forma, não a única.
É possível, ainda, criar o planejamento estratégico semestral, anual, bienal e assim por diante conforme a necessidade da
organização. Planejamentos mais curtos costumam ser mais ágeis, dada a velocidade do mercado, pois a definição de objetivos e
metas atrelados a análise do cenário se torna menos mutável do que para um período de 5 anos, por exemplo. O mais comum é o
planejamento anual, mas isso não é regra. Independente do período escolhido pela organização é importante monitorar a execução
e o desempenho do trabalho, exemplo, no caso do planejamento de um ano, a organização poderá revisar trimestralmente.
Nesta revisão trimestral, a empresa poderá avaliar orçamento, checar se o orçamento previsto está sendo realizado conforme o
planejado, verificar realização de metas físicas (número de clientes atendidos, número de produtos vendidos, taxa de
cancelamento...) e metas financeiras (faturamento, ticket médio, lucro...). Se for o caso, ajustar (calibrar) uma ação ou estratégia e
seguir para o próximo trimestre. O objetivo da revisão é ser ágil, evitar surpresas desagradáveis e monitorar a gestão do negócio.
Deve-se respeitar a dinâmica da organização e, se ocorrer grandes mudanças, elas devem ser feitas de maneira gradativa e não de
forma brusca. Quando a instituição envolve as pessoas nos processos decisórios, elas se sentem parte do processo e não apenas
meras cumpridoras de tarefas. Envolvendo os colaboradores, eles se sentem pertencentes ao processo e o nível de
comprometimento acaba sendo maior, consequentemente os resultados e o cumprimento do planejado se torna satisfatório.
O planejamento estratégico deve ser cíclico, a empresa não deve fazê-lo para remediar um problema, mas para se organizar,
prevenindo eventuais complicações no negócio. Não há um momento ideal para começar o planejamento, para quem ainda não o
tem, o melhor momento pode ser agora. A maioria das empresas acabam fazendo o plano no final do ano para o exercício
subsequente, mas isso não é uma regra. O comércio que está mais aquecido com as vendas de final de ano, talvez prefira fazer o
planejamento no início do ano ou em outro período.
O exercício calendário do planejamento, não precisa ser de janeiro a dezembro, mas precisa fazer sentido para a realidade e rotina
de cada empresa. A empresa não deve fazer o planejamento na época de pico onde a operação está aquecida. O tempo da
estratégia não é necessariamente o tempo da contabilidade.
Antes de começar um ciclo de planejamento é importante entender onde a empresa está, em que mercado está operando, com
quem está competindo, quem está se destacando neste segmento de negócios, quais são as vantagens competitivas do negócio,
quais são os pontos de melhoria da gestão e da operação. Essas informações serão levantadas na primeira fase do ciclo.
Figura 5 - As três fases do planejamento estratégico. / Fonte: SEBRAE (2017, on-

line)¹.
1ª FASE – ACESSO À REALIDADE ATUAL
Antes do planejamento é necessário responder:

Onde a empresa está, em qual cenário ela está operando?
Quais são os concorrentes?
O que eles estão fazendo e como fazem?
Qual é o comportamento do setor e da empresa?
O que já foi planejado e deu certo?
O que não foi efetivo e porque não deu certo?
O que foi planejado?
Quais os aprendizados?
Quais são as vantagens competitivas da empresa?
Qual é a dor (necessidade) do cliente?
2ª FASE – CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Se, na primeira fase, o objetivo é verificar a condição atual, seja analisando o ambiente interno ou o externo, na construção de
estratégia, a empresa irá analisar os objetivos estratégicos, esta etapa é dividida em 5 partes:
Qual é a aspiração vencedora?
Em que campo a empresa irá jogar?
Como a empresa irá vencer neste campo?
Qual capacidade é necessária para vencer?
Que sistema de gestão terá que ter?
3ª FASE – PLANO DE AÇÃO: EXECUÇÃO
Feita a construção, agora é mão na massa! Nesta etapa será construído o portfólio de projetos, sincronização de objetivos,
definição de orçamento, atribuição de responsabilidades, serão estipulados os prazos para as entregas, definição de metas e
monitoramento das ações.
Inspire-se
Guia de Tendência para Pequenos Negócios 2020 e 2021 do SEBRAE
Acompanhar e analisar tendências é uma forma de conhecer o mercado, inovar, preparar-se para
as mudanças e se tornar competitivo. Pensando neste contexto, o SEBRAE realizou um estudo
de macrotendências e microtendências para 2020 e 2021.
Acesse, conheça e aplique em sua empresa!
Disponível aqui
Acompanhar e analisar tendências é uma forma de conhecer o mercado, inovar, preparar-se para as mudanças e se tornar
competitivo. Pensando neste contexto, o SEBRAE realizou um estudo de macrotendências e microtendências para 2020 e 2021.
Na prática
As organizações, sobretudo as micro e pequenas empresas, que, por sua vez, representam 98%
das empresas no Brasil, possuem grande relevância para o contexto social e econômico do país,
elas empregam pessoas e famílias, produzem bens de uso e consumo, atendem necessidades de
clientes e da sociedade e arrecadam impostos. Apesar da crescente importância dos negócios,
ainda é alto o índice de mortalidade delas. Isso se dá pela falta de planejamento.
O objetivo deste vídeo e da unidade 1 desta disciplina é te ajudar a compreender a importância

do planejamento estratégico, como instrumento de gestão da sua empresa.
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AGORA É COM VOCÊ

Sobre seu conhecimento de Planejamento Estratégico, nos itens abaixo, assinale as afirmações verdadeiras com ‘V’ e para as falsas
utilize ‘F’:
1) ( ) A Missão é como a empresa deseja ser reconhecida no futuro.
2) ( ) A Visão é como a empresa é reconhecida por seus clientes.
3) Valores são similares a princípios, ou seja, é algo que sua empresa não abre mão. Valores ou princípios são os balizadores do
( )
comportamento de toda a empresa. Todas as decisões e ações devem ser tomadas com base nos atributos definidos.
4) A falta de dedicação ao planejamento pode levar a resultados abaixo do esperado, seja por não avaliar todas as variáveis
( )
antes de se definir um objetivo, ou por não perceber oportunidades advindas do mercado.
5) Uma decisão tática é uma decisão que envolve uma determinada área ou departamento. Normalmente são ações de médio
( )
prazo para a organização e o tático é representado pela pessoa do gerente ou coordenadores de área.
Orientação de resposta
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Plano de
Ensino
Núcleo de Pós-Graduação e Extensão - NEAD
Disciplina : Planejamento Estratégico e Participação
Objetivo
A presente disciplina propõe-se a evidenciar a relevância do Planejamento Estratégica como ferramenta administrativa e habilitar
o aluno a desenvolver as diferentes etapas que compreendem um Planejamento Estratégico de uma organização, considerando a
definição da missão e da visão organizacional, diagnóstico dos ambientes externo e interno, definição de objetivos e estratégias
capazes de dinamizar e direcionar a empresa rumo a um futuro promissor e consistente.
Ementa
Introdução ao pensamento e racionalidade estratégica; O modelo de Planejamento Estratégico; Definição de Missão e visão,
análise do ambiente externo à organização; análise do ambiente interno da organização; definição de objetivos; principais modelos
estratégicos, implementação e controle.
Programa da Disciplina
Unidade 1: Planejamento Estratégico

Oportunidades de aprendizagem:
Pensamento estratégico: A perspectiva sistêmica e o planejamento estratégico e participação;
Os três momentos do planejamento estratégico;
Etapas do planejamento estratégico: da missão ao controle.
Unidade 2: O Processo de Planejamento Estratégico

Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades), Análise do ambiente interno (forças e fraquezas), Matriz BCG, Objetivos
e metas
Unidade 3: A Formulação da Estratégia

Modelo Matriz Produto/Mercado de Ansoff, Estratégias gerais de Michael Porter, Estratégia e responsabilidade socioambiental,
Implementação da Estratégia.
Metodologia
Todas as disciplinas são alicerçadas pela Metodologia Ágil com sprints de conteúdo em áudio vídeo e conteúdo escrito e devem
,
passar pelo Ciclo de Aprendizagem Unicesumar, nas quais as etapas Problematização, Significação, Experimentação e Reflexão
são abordadas como Estudo de Caso uma narrativa que perpassa por todos esses pontos para que seja efetiva e completa,
,
gerando um aprendizado significativo. A conceitualização apresenta a discussão teórica de modo a promover o aprofundamento
da problematização por meio do conhecimento científico. Na Ação, desenvolve-se conexões com o mercado, e levamos a narrativa
para que o estudante possa propor soluções para o problemas apresentados no contexto da disciplina. O encerramento do estudo
ocorre por meio da Avaliação, na fazemos uma verificação crítica dos conhecimentos apropriados.
Sistema de Avaliação
Estudo de caso com 4 questões objetivas– 4,0 pontos
Prova com 10 questões objetivas – 6,0 pontos
Média para aprovação = 7,0
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REFERÊNCIAS
A diferença entre o planejamento estratégico, tático e operacional 2017. Disponível em: https://www.socix.com.br/diferenca-
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A principal "razão" para o seu sucesso 2014. Disponível em: http://www.viverderendapassiva.com.br/2014/02/a-principal-razao-

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para-o-seu-sucesso.html. Acesso em: 18 nov. 2019.
CASTRO, Felipe. 13 passos do Roadmap para adoção de OKR 2019. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao
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/okr-passos/. Acesso em: 18 nov. 2019.
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https://resultadosdigitais.com.br/mapa-da-empatia/. Acesso em: 18 nov. 2019.
DOLABELA, Fernando. Quero construir a minha história Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
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DOYLE, Daniella. Entenda o que é modelo vrio e como usá-lo para identificar vantagens competitivas na empresa 2019. .
Disponível em: https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/o-que-e-modelo-vrio/. Acesso em: 18 nov. 2019.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Administração estratégica da competência empreendedora

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KANBAN: O que é e tudo sobre como gerenciar fluxos de trabalho. O que é e tudo sobre como gerenciar fluxos de trabalho.
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O que são KPIS? e mais: uma lista com 32 kpis prontos para serem aplicados 2015. Disponível em: http://agenciaziny.com.br/o-
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.
REFERÊNCIAS ON-LINE
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/conhecaascaracteristicas-empreendedoras Acesso .
em: 18 nov. 2019.
Avançar

EDITORIAL
Profile
Jonathas Coutinho Corradi é sócio fundador da Atmosfera Inovação, uma
empresa especializada em inovação, transformação digital e customer
success. Atuou com projetos em empresas como cooperativas,
multinacionais, prestadoras de serviços e outras. Seu foco de atuação é
desenvolver e acompanhar projetos de inovação para empresas,
estimular o mindset de crescimento nas pessoas e ampliar resultados
para organizações. Formado em Administração, Ciências Contábeis,
especialista em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pelo
LinkedIn Unicesumar e, também, especialista em Liderança e Inovação pela PUCRS
e Professional Coach pelo IBC.
Lattes
O que não tem no meu currículo
Propósito! Essa palavrinha tem um significado muito importante para
mim. Sou apaixonado por pessoas, ensino e conhecimento. Creio que
tudo que passamos, aprendemos e ensinamos contribui para o propósito
pelo qual existimos. Sempre busquei contribuir para o desenvolvimento e
à transformação de empresas e pessoas, por isso criei minha empresa:
Atmosfera Inovação. O empreendedorismo foi a maneira que encontrei
para realizar meu sonho. Pare e pense: como você objetiva cumprir seu
propósito? Ainda não sabe? Calma! Compartilhe seus sonhos e anseios
com amigos, profissionais, pessoas próximas ou com pessoas que você
tem como referência. Isso me ajudou.
Nas horas em que não estou empreendendo, gosto de fazer natação;

assistir um bom filme - suspense e drama são os meus preferidos; andar
de bicicleta, ler um livro e passar um tempo com a família e amigos. Bom,
com tanta coisa, você deve estar imaginando: como dou conta de tudo
isso? Pois bem! Eu também me pergunto e, muitas vezes, eu não dou
conta não! Definir prioridades e decidir o que realmente é importante
tem me ajudado a ter foco e disciplina, no final tudo faz valer a pena. Se
você me permite, gostaria de finalizar esse pequeno texto te deixando
uma dica de literatura: Uma Vida com Propósito de Rick Warren. Tem um
TED (série de conferências realizadas pela fundação Sapling) do Sr.
Warren falando sobre esse assunto. Viva sua vida com propósito e tenha
resultados abundantes.
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .
a Distância; CORRADI, Jonathas Coutinho.
Planejamento Estratégico e Participação .
Jonathas Coutinho Corradi.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. Reimpr. 2021.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Planejamento. 2. Estratégico. 3. Participação.
4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 378.101
CIP - NBR 12899 - AACR/2
ISBN: 978-65-5615-832-7
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Head de pós-graduação Victor V. Biazon
Diretoria de Design Educacional
Equipe Recursos Educacionais Digitais
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O PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades);
Análise do ambiente interno (forças e fraquezas);
Matriz BCG;
Objetivos e metas.
Avançar

UNIDADE 2
Olá estudante, seja bem-vindo a esta Unidade. Você sabia que há um
prédio em Dubai, chamado Burj Khalifa, que é o edifício mais alto do
mundo, com uma altura de 828 metros, 160 andares e 57 elevadores?
Anteriormente, foi conhecido como Burj Dubai. Que tipo de curiosidade
esse prédio desperta em você? Bom, como estamos falando em
processos, a mim desperta a curiosidade em saber como ele foi feito. Há
informações que foram utilizados mais de 45.000 metros cúbicos de
concreto, pesando mais de 110 000 toneladas.
E você? Como acha que poderia construir seu projeto pessoal ou

profissional, a fim de torná-lo um trabalho consistente e sustentável?
Walt Disney disse certa vez: “ Se você pode sonhar, você pode realizar !”. Os
sonhos são combustíveis para a realização de metas e objetivos.
Como vimos na primeira unidade, Sr. Amorim entendeu que precisava se

dedicar ao planejamento e não apenas a área de produção, com que ele
tem maior afinidade. Mas só o entendimento não produz resultados.
Paulo tem senso de urgência, ele tem um perfil dominante e executor,
quer o resultado para ‘ontem’, afinal de contas, a empresa não cresce há 2
anos.
O primeiro passo será analisar o ambiente ou, como vimos, acesso à

realidade.
Por que, antes de construir a estratégia, é importante conhecer o

ambiente?
Você já fez alguma coisa na área profissional, e depois se arrependeu por

não ter feito uma análise de cenário anteriormente?
Quando alguém enfermo procura um médico, antes de prescrever a

medicação ou o tratamento, o médico examina o paciente ou solicita
exames complementares. Não estamos falando de saúde física, mas saúde
empresarial, contudo, a analogia cabe perfeitamente. Na linguagem
empresarial, o tratamento ou medicamento é a estratégia; o exame é a
análise de cenário ou acesso à realidade, que, por sua vez, também é
conhecido como diagnóstico empresarial.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

(AMEAÇAS E OPORTUNIDADES)
A sorte encontra pessoas preparadas e prontas para agir. Começamos com a etapa 1: o acesso à realidade, em outras palavras,
nesta etapa a empresa está, para você, como o exame médico está para o paciente. A seguir, também veremos sobre a construção
do planejamento, que, particularmente, é a parte que eu mais gosto.
Análise do Cenário – 1ª fase: Acesso à Realidade

O planejamento estratégico sempre começará pelo acesso à realidade (análise do cenário), entender onde a empresa está é agir
estrategicamente. O principal erro do gestor, nesta etapa, é achar que já sabe de tudo, que conhece sua empresa, que entende tudo
do cliente e do mercado. Alguns profissionais, ou até mesmo empreendedores, podem até dizer: “eu já estou há 20 anos nesse
segmento, já sei tudo”. O mercado muda o tempo todo, por isso torna-se necessário fazer um esforço consciente para saber onde e
como a empresa está atuando.
Existe um conceito chamado VUCA, criado pelos professores Warren Bennis e Burt Nanus. VUCA é acrónimo das palavras em
inglês: Volatility Uncertainty Complexity e Ambiguity que no português siginificam: Volatilidade, Incerteza, Complexidade e
, , ,
Ambiguidade. Foi criado na década de 90, no ambiente militar, porém, também se aplica perfeitamente ao ambiente de negócios na
atualidade.
Figura 2 - Representação do conceito VUCA. / Fonte: o autor.
Na prática

Volatilidade se refere ao volume e a agilidade com que as mudanças ocorrem, no cenário empresarial. Isso torna mais difícil a
capacidade de as organizações acompanharem o mercado. A incerteza por sua vez, é a incapacidade de prever resultados, mesmo
,
quando as análises são baseadas em dados presentes. A imprevisibilidade é o principal elemento que dificulta a aplicação de novas
soluções. Complexidade é a dificuldade de compreender as inúmeras variáveis de um problema ou oportunidade. A conectividade
e a interdependência são fatores que ampliam a complexidade. Na ambiguidade existem várias possíveis respostas para uma
situação ou problema. A ambiguidade é essa falta de clareza e concretude, isso dá margem a múltiplas interpretações, igualmente
pertinentes.
O entendimento do mundo VUCA exige que o gestor se atualize, entenda o cenário, esteja aberto para conhecer e explorar o novo,
pesquise novas formas de fazer gestão, desse modo, o que é problema se torna oportunidade. Quando a empresa criar a estratégia,
falar de tendência é requisito, entender para onde o mercado está indo, quem são os influenciadores do mercado e o que está
acontecendo é importante para o entendimento do cenário. E você? Já conhecia o conceito de mundo VUCA?
Conecte-se
Inspire-se com o Guia de Tendência para Pequenos Negócios 2020 e 2021 do SEBRAE.
Disponível aqui
Investigação do Cenário
Ambiente externo
Nesta etapa, é importante saber o que o concorrente está fazendo, não para copiá-lo, mas para conhecer melhor o mercado. Por
exemplo: como se o empreendedor fosse dono de um restaurante, mas, eventualmente, almoçasse em um outro. Participar de um
grupo de discussão, com pessoas do mesmo segmento é uma boa ideia: procure saber quem está quebrando (falindo), por quê
aquela empresa está passando por dificuldades, o que as originou, quem está se sobressaindo, o que está sendo feito. Ainda no
ambiente externo, é importante olhar para a economia, PIB e o que for relevante para o cenário.
Ambiente interno
Aqui, o importante é analisar a empresa, ter uma visão sistêmica e interna. Neste momento, resgatamos a identidade do negócio,
analisamos os objetivos, verificamos o que está sendo feito, como está sendo gerido. Considere os acertos e aprendemos com os
erros, indicadores e índices de gestão, feedback de clientes e sistemas de gestão podem ajudar neste processo, tanto os pontos
positivos, quantos os pontos de melhoria são considerados.
VRIO - Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização
No livro Administração Estratégica e Vantagem Competitiva, os professores J. B. Barney e W.S. Hesterly, explicam o modelo VRIO,
que é uma excelente ferramenta para realizar uma análise interna de uma organização. Essa metodologia ajuda os gestores a
avaliarem os recursos da empresa e se eles estão sendo utilizados de maneira estratégica e competitiva.
VRIO é um acrônimo de Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (em inglês Value, Rareness, Imitability e Organization), antes
mesmo de explicar sua aplicação, é importante entender o conceito de recursos e capacidade.
Recursos são todos os ativos intangíveis e tangíveis da organização e são utilizados para criar e implementar a estratégia. Os
recursos podem ser:
Financeiros que é o dinheiro proveniente de receitas, investimentos e aplicações;
Físicos, isto é, a estrutura física da empresa, como, por exemplo: equipamentos, instalações e automóveis;
Humanos, sendo os colaboradores e toda capacidade intelectual;
E organizacional, que diz respeito a reputação, a cultura, os processos organizacionais e as interações da empresa.
Já a capacidade é a maneira pela qual os recursos são utilizados. É trazer vantagens competitivas para a empresa, por meio das
habilidades em usar os recursos. O modelo VRIO objetiva analisar os recursos internos para que a empresa possa agir de forma
sustentável e construir um posicionamento competitivo para que a concorrência tenha dificuldade em superar.
Valor – Um recurso tem valor quando contribui para o resultado de um negócio. Uma cadeia de valor é o conjunto de atividades
de uma empresa para criar, produzir e comercializar seus produtos e serviços. Qual é o valor, em recurso e como ele pode ser
obtido no mercado? Identificar o valor está na capacidade em explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça. Cada
empresa tem sua própria identidade, mesmo que venda o mesmo produto, pois cada organização faz escolhas distintas. A
empresa cria valor no modo como produz, atende seus clientes e vende.
Raridade – está atrelado a exclusividade e a escassez. Quão raro ou limitado é o recurso? Se poucos tiveram acesso, o recurso é
uma exclusividade. A raridade pode ser um momento, não significa que o recurso será raro para sempre.
Imitabilidade – se a empresa tem recursos difíceis de imitar, tem vantagens competitivas, o que é um diferencial. A empresa
deve-se perguntar: quão difícil é imitar o recurso que disponho? Um recurso difícil de imitar significa que a empresa enfrentará
desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo.
Organização - A empresa é capaz de usar o recurso adequadamente? De nada adianta se a empresa não souber explorar seus
recursos. Os recursos só serão bem utilizados se a empresa souber aproveitá-los. A Organização potencializa suas vantagens e
otimiza os recursos que possuem valor, raridade e são inimitáveis.
Fazendo a análise VRIO:
Quadro 1 - Matriz de análise VRIO / Fonte: DOYLE (2019, on-line)¹.
A representação do quadro 1 orienta a análise por meio do VRIO, as respostas serão sim ou não. Ao questionar se o recurso
analisado tem valor, se a resposta for não, significa desvantagem competitiva. Caso contrário, se houve valor, mas não é raro, o
resultado é a igualdade e a paridade competitividade, quando a empresa está se equiparando a outros concorrentes. Mas se
houver valor e for raro, configura a vantagem competitiva como temporária; se também for difícil de imitar, mas a empresa não
estiver organizada para explorar o recurso, o resultado é uma vantagem competitiva que não pode ser utilizada e, por fim, a
vantagem competitiva de longo prazo é quando o recurso é valioso, raro, difícil de imitar e a empresa está organizada para utilizá-
lo.
O ideal é que a empresa sempre tenha vantagens competitivas de longo prazo. A metodologia pode ser utilizada com qualquer
tipo de recurso em qualquer empresa.
O produto da empresa é valioso, pois tem contribuído para que a empresa permaneça no mercado há 5 anos, mesmo que nos
últimos anos a empresa não tenha crescido como gostaria. O produto não só contribui com o faturamento, mas tudo indica ser a
única fonte de receita da empresa, isso pode ser um problema, pois a empresa acaba apostando todas as fichas em uma única
opção de vendas, além de não ser classificada como produto raro, ou seja, comum, existem vários concorrentes no mercado
brasileiro. Conclusão VRIO: igualdade / paridade competitiva.
Após o planejamento estratégico e para melhorar essa realidade, Paulo poderia pensar em alternativas para diferenciar seu
produto, torná-lo raro, por exemplo: fazer alguma embalagem diferenciada, vender em kit, criar um personagem exclusivo para o
público infantil, embalagem comemorativa, trabalhar o conceito de brinde corporativo ou souvenir. São várias as possibilidades e
cabe ao consultor mostrar o caminho, identificar a necessidade do seu cliente. Já à empresa, cabe analisar o que faz sentido para
seu negócio, conforme seus valores.
Matriz BCG
A Matriz BCG é uma ferramenta clássica de gestão que ajuda a simplificar as decisões sobre qual o produto do portfólio merece
mais atenção. O método é aplicado com base no mix de produtos ou serviços da empresa, levando em consideração o desempenho
no mercado e potencial de crescimento.
Isso porque, cada produto ou serviço demanda uma atenção especial dos gestores, dessa forma, é necessária uma ferramenta que
os auxilie sobre qual produto ou serviço é mais rentável, traz mais resultados, qual necessita de um maior investimento em
divulgação para deslanchar ou, qual produto não traz resultados e, que demanda menor investimento e pode até ser eliminado do
mix.
Essa ferramenta contribui na identificação de quais produtos tiveram um bom desempenho e devem ser mantidos e, quais os
produtos não estão gerando os resultados esperados.
A matriz BCG é representada graficamente por quatro figuras, sendo elas, estrela, vaca leiteira, interrogação e abacaxi, conforme
figura abaixo:
Figura 3 - Matriz BCG. Fonte: commons.wikimedia.org
A Estrela como o próprio nome já diz é a “estrela da casa”

, é o produto que gera uma receita alta, porém, é um produto que requer
alto investimento para alcançar esse bom resultado.
A Vaca leiteira também são produtos que geram uma alta receita, mas diferente da estrela, não necessita de grandes
,
investimentos, são produtos que se vendem sozinhos, pois, já estão estabelecidos no mercado.
Interrogação são aqueles produtos que não geram bons resultados, mas também não geram prejuízos. É comum com produtos na
,
fase de lançamento que ainda não são conhecidos pelo público. Assim como o nome diz, são uma incógnita, pois, não se sabe se
dará certo ou não, no entanto, com um investimento certo, poderá se tornar uma estrela.
Abacaxi é aquele produto que possui uma baixa performance entre os consumidores, esse é um ponto crucial do ciclo de vida
,
desse produto, talvez seja o momento de eliminá-lo do portfólio. Lembram-se do caso da azeitona da American Airlines? Pois é!
Provavelmente esse era um abacaxi da companhia, que ao decidir por elimina-la do cardápio, economizou 40 mil dólares, que
puderam ser investidos em outros projetos.
Enfim, essa é uma ferramenta estratégica que auxilia a tomada de decisão quanto aos produtos ou serviços oferecidos pela
empresa.
Para saber mais detalhes sobre a matriz BCG acesse o artigo disponível abaixo:
DISPONÍVEL
ESTRATÉGIA – 2ª FASE: CONSTRUÇÃO

DA ESTRATÉGIA
Após a análise do ambiente, inicia-se a fase de construção da estratégia, que, por sua vez, passará por quatro etapas: definição dos
objetivos estratégicos; direção estratégica; recursos necessários; e sistema de gestão. Veja, na representação abaixo:
Figura 4 - Construção da estratégia em quatro etapas. / Fonte: o autor.
Como a empresa pode atrair o cliente para loja?

Como o produto chama a atenção do consumidor?
Qual reação o produto gera no cliente?
Como converte atração em experimentação e experimentação em compra?
O que o consumidor leva em consideração na escolha de um determinado produto?
O objetivo estratégico, conhecido como a aspiração vencedora, é o sonho grande do negócio, que também é alcançável e relevante.
Aquilo que a empresa quer realizar e atingir; inclui inovação, resultados, aspecto da empresa, mercado, linhas de produto, entre
outros. Vem ao encontro daquilo que a organização quer, por exemplo: ser mais potente, mais veloz, atingir um novo mercado,
aumentar a lucratividade, assim por diante. O objetivo estratégico serve tanto para o ambiente externo, quanto para o interno.
Para a definição dos objetivos estratégicos, a empresa precisa definir perguntas estratégicas, isto é, trazer à tona quais dúvidas a
organização quer responder antes de sonhar, quais perguntas ajudariam a entender os objetivos que a empresa quer conquistar.
Estes questionamentos serão diferentes de empresa para empresa, pois levam em consideração o segmento de atuação, o grau de
maturidade da gestão, o cenário no qual o negócio está inserido, o público-alvo que a empresa atende e outras situações.
No caso de um lojista, as perguntas serão sobre a jornada do consumidor:
Direção estratégica
A etapa número dois diz respeito às grandes direções e requer escolhas. Exemplo: para um e-commerce de roupas que objetiva
crescer sua participação de mercado com os jovens de 20 a 30 anos, esta empresa irá criar uma comunicação visual que chame a
atenção desses jovens. Ela também poderá entender melhor os desejos e necessidades deste público e buscar supri-los e, ao fazer
isso, outros públicos que não se encaixem neste formato, se sentiriam preteridos. Este é um processo natural. Escolher uma
direção requer deixar outras e se posicionar, competitivamente, para um segmento.
Este processo de direcionamento estratégico precisa ter métricas, se a entidade quer crescer, o pensamento estratégico irá
definir: como ela quer crescer? De que forma? Por quê? Em qual segmento? Quanto do mercado ela quer? São métricas que
contribuem para uma estratégia clara e efetiva e, por consequência, ser mais competitivo com o objetivo almejado. As métricas
servem para a empresa realizar o monitoramento, para medir se o resultado está sendo alcançado.
Círculo Dourado
Simon Sinek, autor e consultor de nacionalidade britânica, em seu livro “Por Quê? - Como Grandes Líderes Inspiram Ação” revela o
conceito do “Círculo Dourado”. O livro é fruto de um estudo que analisou o porquê algumas empresas como a Apple que são tão
inovadoras e conseguem um resultado exponencial ano após ano. Sinek percebeu que grandes líderes, como Walt Disney
Company, Martin Luther King e a Apple pensam, agem e se comunicam da mesma forma.
Como explicar como algumas empresas conseguem resultados que extrapolam todas as expectativas? Simon explica que a Apple
revolucionou o mercado de telefonia móvel e MP3 player com o IPhone e o Ipod, respectivamente. Ele complementa que poderia
ter sido outra empresa, inclusive, algumas com mais recursos do que a própria Apple. Mas porque não foi outra empresa? Para o
autor, a Apple se comunica de forma diferenciada.
Essa comunicação foi demonstrada através de um círculo, similar a um alvo. Do centro para fora: Por quê? Como? O que? Segundo
a teoria, todos sabemos o que fazemos, alguns sabem como, mas apenas uma pequena parcela sabe bem o porquê. Aqueles que
alcançam o sucesso, são os que conhecem bem esse porquê e começam os seus discursos com ele. Para Simon, as pessoas não
compram o que você faz, elas compram o porquê você faz.
Figura 5 - Circulo dourado. / Fonte: adaptado de SINEK (2017).
Na imagem, observamos que as empresas ou líderes que inspiram multidões de pessoas se comunicam de maneira diferente. Eles
têm um propósito, um motivo, uma razão de existir, um porquê bem claro e definido. Exemplo, no comercial da Apple a
comunicação que a empresa passa é vender um propósito, isto é, transmitindo senso, causa e crenças.
Conecte-se
Assista ao vídeo de Simon Sinek palestrando no TED, uma famosa organização sem fins
lucrativos dedicada à disseminação de ideias, geralmente na forma de palestras curtas. O TED
começou em 1984, como uma conferência em que Tecnologia, Entretenimento e Design
convergiram e, hoje, abrange quase todos os tópicos da ciência aos negócios e questões globais -
em mais de 100 idiomas.
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4 ou https://www.youtube.com
/watch?v=ayaO26BmkPk (legendado)
Persona
Ao utilizar o conceito de persona como técnica para o direcionamento estratégico a empresa aumentará o engajamento com seus
clientes e obterá resultados mais eficazes. A palavra Persona vem do latim e significa o nome dado à representação de identidades
que assumimos, em busca de identificação com grupos sociais. Para o marketing, é um termo utilizado para definir o tipo de cliente
ideal entre os clientes que compõem o público-alvo do negócio.
Você sabia que o estudo de personas permite que a empresa conheça mais sobre seus clientes e como agir em relação a eles? Este
levantamento pode considerar dados secundários, isto é, pesquisas já existentes e dados primários, aqueles que a própria empresa
irá levantar por meio de pesquisas com o cliente ou observação.
Este estudo levantará dados sobre o cliente como idade, sexo, renda mensal, hábitos sociais, formação escolar e outros que
objetivam orientar o planejamento estratégico, definir novos produtos, promover melhorias de processos, criar conteúdo
relevante, ser mais efetivo com os perfis de clientes atendidos. Para ficar claro a diferença, público-alvo é o conceito amplo, por
exemplo: o produto da empresa objetiva atender mulheres de 20 a 30 anos que compram no shopping, já a persona é um avatar,
uma figura específica que representa o cliente ideal.
Para mapear a persona pode-se utilizar do mapa de empatia, uma ferramenta que serve para desenhar o perfil do cliente ideal, com
base nos sentimentos, desejos, necessidades e hábitos do consumidor. Esse levantamento pode ser feito por meio de entrevista
com o cliente, pesquisas na internet ou em dados existentes e levantamento de informações conforme a percepção que a empresa
tem dos seus compradores.
Veja a representação abaixo:
Figura 6 - Mapa de empatia. / Fonte: Custódio (2019, on-line)².
Este exemplo abaixo foi retirado da empresa Resultados Digitais, uma referência em Marketing Digital, tendo como objetivo
descrever o cliente ideal de uma empresa de cursos de especialização à distância, vejamos o exemplo:
Juliana tem 36 anos e mora em Belo Horizonte desde que nasceu.
Estudou administração, fez MBA e hoje trabalha em uma empresa de seguros, como gestora de
vendas. Para ela, a qualidade da educação é muito importante, pois sabe que ter títulos de boas
instituições de ensino abre muitas portas.
Sua vida é agitada e ela se divide entre a família e o trabalho, para dar conta de tudo. Valoriza o
conforto e o luxo, pois acredita que, para ser bem vista no seu mercado, precisa passar
confiança, seriedade e poder por meio do seu visual. Por isso acha importante usar roupas de
marcas, que refletem o seu estilo.
Tem 2 filhos e divide as tarefas com seu marido, além de contar bastante com a colaboração dos
seus pais na criação deles. Sempre que precisa, os avós aposentados cuidam dos netos. Gosta de
ir a restaurantes com o marido e as amigas para tirar um tempo para si, tomar seu vinho
preferido no restaurante badalado do momento.
Sua mãe é sua figura de inspiração, pois foi uma profissional com uma carreira de
reconhecimentos, o que Juliana também espera ter. Devido ao tempo que passou fora do
mercado para cuidar dos filhos, ela se sente um pouco atrasada.
Está em busca de novos conhecimentos como gestão, metodologias ágeis, Marketing Digital e
outros que possam agregar ao seu currículo e no dia a dia na empresa para melhorar seu
desempenho e ser mais reconhecida, pois sonha em chegar à diretoria da empresa.
Agora que os filhos estão maiores, consegue reservar tempo para estudar e ler materiais
relacionados a sua profissão. Custódio (2019, on-line)².
Figura 7 - Mapa de empatia da Juliana. / Fonte: Custódio (2019, on-line)².
Recursos Necessários
Definindo a direção estratégica, serão analisados quais recursos necessários para atingir os objetivos. Como vimos no método
VRIO, segue a representação dos recursos:
Figura 8 - Recursos organizacionais. / Fonte: o autor.
Quanto, em recurso financeiro, será necessário para viabilizar o projeto? Temos uma estrutura mínima para isso? As instalações e
equipamentos serão suficientes? Quais conhecimentos e treinamentos serão necessários para qualificar o time? A equipe será
suficiente e está preparada? Quais processos precisam ser ajustados para atingirmos o objetivo? Nossa cultura está apta para
receber as mudanças? O orçamento empresarial previu esse gasto? Estas são perguntas importantes para definição de recursos a
serem utilizados no cumprimento do planejamento estratégico.
Sistema de Gestão
Se já definimos os objetivos, a direção estratégica, dispomos dos recursos necessários, agora a empresa precisa executar. O
próximo passo para a construção da estratégia é: definição de quais capacidades são necessárias para atuar. A organização precisa
ser eficaz no atendimento, na organização, logística, disposição de produtos, marketing, em compreender a jornada do cliente,
indicadores e por aí vai.
As competências que sustentam uma padaria não são as mesmas que administram uma farmácia e mesmo que sejam empresas do
mesmo segmento, as competências serão diferentes. Por isso, é importante definir as escolhas estratégicas, qual o segmento a
empresa quer atuar, de que maneira, com quais recursos, isso trará foco estratégico para o negócio atingir seus objetivos. Além de
tirar a empresa de um contexto genérico, querer atender todo mundo parece ser bom, mas não é efetivo e nem estratégico.
Estratégia é fazer escolhas orientadas por gestão e análise de ambiente.
Os sistemas de gestão, por sua vez, irão analisar a saúde da empresa, servem para monitorar se o planejamento está sendo feito de
maneira adequada. Nos sistemas, os gestores irão verificar indicadores e acompanharão as metas e farão correção nas ações
estratégicas. Operar um processo, requer um sistema que forneça segurança para o gestor administrar de modo eficaz.
Primeira Construção do Planejamento Estratégico

O que determina o tamanho do plano é tempo necessário para fazer a mudança acontecer e a sua complexidade. Podemos dividir a
construção do planejamento em três grandes fases:
Ajustes emergenciais: a primeira fase é onde ocorrerem as mudanças de direção. Exemplo: a empresa não tem plano de
marketing e começa a criação de um. A empresa não faz entregas e começa a fazer. São ajustes necessários para entrar na
direção correta. Esta fase dura até 3 meses.
Ações estruturantes: onde a empresa ajusta e aprimora processos e sistema de gestão. Pode levar de 6 meses a 2 anos. Traz
uma nova maneira de atuação da empresa, normalmente mais ágil e efetivo.
Monitoramento da nova realidade: quando a empresa verifica se as mudanças estratégicas estão trazendo resultados efetivos.
Se são necessários ajustes no plano estratégico. Aqui a empresa prova se deu certo o que ela planejou.
Figura 9 - Primeira construção do planejamento estratégico. / Fonte: o autor.
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA
Para fins de organização, a empresa é dividida em três blocos: estratégico, tático e operacional. No bloco estratégico está a alta
administração, o dono da empresa, o sócio, o presidente ou a diretoria, na qual se tem a visão geral do negócio, busca-se as ações
de longo prazo (que trarão um impacto em um ano ou mais anos), são os planos genéricos que afetam a empresa como um todo. Por
exemplo, transformar o modelo de negócio em rede de franquias ou abrir mais uma filial.
Já no bloco tático, ocorrem as decisões por área ou departamento, são ações de médio prazo para a organização (de 6 meses a 1
ano), representado pela pessoa do gerente ou coordenadores de área. Exemplo de planejamento tático: garantir que os pedidos do
departamento comercial sejam entregues em até dois dias úteis ou reduzir em 10% o índice de falta no trabalho do departamento
pessoal.
No bloco operacional, representado pelos supervisores ou líderes de área são discutidas as ações de curto prazo (até 6 meses), são
objetivos pontuais (muito específicos dentro de um departamento/área). Exemplo: protocolar todas as entregas de produto para
certificar que o cliente recebeu no prazo acordado ou estabelecer reuniões mensais com os colaboradores da área para promover
o engajamento e reduzir as faltas. Veja a demonstração abaixo:
Figura 10 - Planejamento estratégico, tático e operacional. / Fonte: PAULA, (2015,
online).
Figura 11 - Representação do fluxo de um planejamento. / Fonte: o autor.
A representação acima exemplifica a realidade de uma empresa. A alta administração (estratégico) definiu seu ciclo de
planejamento anualmente, dada a velocidade de mercado. As revisões e o monitoramento do planejamento ocorrem
trimestralmente. Os gerentes (tático), para o acompanhamento das ações necessárias para o cumprimento do planejamento
estratégico, se reúnem mensalmente. E, por fim, os times se encontram semanalmente para tratar das tarefas operacionais e
corrigir eventuais processos desalinhados.
Tech+
Dica de ferramenta para auxiliar em seu planejamento estratégico!
TO-DO MICROSOFT
To-do é uma ferramenta gratuita da Microsoft que auxilia na gestão de tarefas operacionais.
Disponível em aplicativo para smartphone, software para PC e acesso via internet.
Tutorial (inglês): https://www.youtube.com/watch?v=6k3_T84z5Ds
Disponível aqui
MAPA MENTAL
Nesta unidade aprendemos sobre acesso à realidade, também conhecido por ser o exame médico de uma organização. Dentro
deste contexto, conhecemos o conceito de VUCA e a análise de ambiente pelo método VRIO. Na sequência, a parte prática
mostrou as etapas da construção de um planejamento, sendo elas: objetivos estratégicos, direção estratégica, recursos
necessários e sistema de gestão. Não se esqueça de colocar em prática na sua empresa ou projeto pessoal.
Figura 12 - Fonte: o autor.
Em pauta
Vamos continuar falando sobre o tema planejamento estratégico, vamos conversar o

empresário Julio Demori, sócio das empresas Estação Grill Restaurante, Panela Brasil e Boliche
Estação. Ele vai conversar conosco sobre análise de cenário, construção da estratégia e gestão
de crise.
Disponível aqui
Avançar

AGORA É COM VOCÊ

Que tal um desafio agora para ver como isso funciona na prática?
A partir do entendimento sobre o VRIO, faça a análise do produto vendido pela empresa Amorim Alfajor Não esqueça: Releia o
.
estudo de caso na Unidade 1 e, se necessário, faça pesquisa na internet ou assista vídeos sobre o mercado de alfajor no Brasil. Não
precisa se tornar um especialista, faça um breve levantamento.
Orientação de resposta
Avançar

Plano de
Ensino
Objetivo
Ementa


e metas

Metodologia
,
,
Avançar

REFERÊNCIAS
A diferença entre o planejamento estratégico, tático e operacional 2017. Disponível em: https://www.socix.com.br/diferenca-
.
entre-o-planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/. Acesso em: 18 nov. 2019.
A principal "Razão" para o seu sucesso 2014. Disponível em: http://www.viverderendapassiva.com.br/2014/02/a-principal-

.
razao-para-o-seu-sucesso.html. Acesso em: 18 nov. 2019.
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Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.
4. EaD. I. Título.
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ISBN: 978-65-5615-832-7
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A FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Execução da estratégia; metas; BSC (Balanced Scoreboard); OKR (Objetivos de Resultados-chave); KPI (Indicador-chave de
performance); monitoramento da eficácia do planejamento; comportamento do estrategista.
Avançar

UNIDADE 3
Paulo já entendeu o que é estratégia, fez a análise de cenário e já definiu seus objetivos. Agora, seu papel será explicar ao Sr.
Amorim como executar o que foi planejado. Ele lhe disse que não sabe por onde começar, sua contribuição como consultor será de
grande valia para que ele assuma o protagonismo desta nova história.
Exemplos e histórias inspiradoras nos motivam a realizar. Mark Zuckerberg, um dos fundadores do Facebook, certa vez reproduziu
uma frase que ficou muito conhecida: “feito é melhor que perfeito”. Isso não quer dizer que não é necessário fazer um bom
planejamento, mas somente planejar, não produz resultados.
Para você, o que não pode faltar em um bom planejamento?
Não se preocupe, prioridade varia de empresa para empresa, logo, o que é importante para uma organização, pode não ser tão
importante para outra.
O objetivo dessa reflexão é contribuir com o autoconhecimento que é importante para o desempenho de um bom profissional.
Você é um bom planejador? Ou você é melhor na execução? Na verdade, não existe perfil certo ou errado, talvez para uma
determinada situação, seu perfil analítico seja exigido mais do que o perfil prático ou executor. Procure um teste de perfil
comportamental na internet e se conheça melhor (existem alguns que são gratuitos). Autoconhecimento é uma chave poderosa
para alta performance.
PLANO DE AÇÃO – 3ª FASE: EXECUÇÃO
DA ESTRATÉGIA
A execução é o ambiente onde a empresa fará a gestão da mudança. Se não foi feito de maneira adequada, esta etapa pode ser
complexa e pode trazer impactos negativos, por isso, o trabalho tem que ser feito de maneira ordenada. Com o planejamento
estratégico é natural que a entidade tenha vários projetos e plano a serem implementados e, ao mesmo tempo, continuará com sua
operação (rotina de produção, atendimento e vendas).
Os projetos podem alterar a maneira pela qual a empresa agirá no mercado, por exemplo, abrir um novo mercado, passar a atuar
com representação, abrir uma nova filial, entre outras atividades que possibilitem a empresa atuar no mercado de maneira
diferente. Isso requer que a empresa avalie onde ela irá alocar os recursos financeiros, físicos, humanos e organizacionais para
atingir seus resultados.
Os projetos também podem desenvolver competências para a entidade, isto é, aprimorar a maneira como as coisas eram
executadas antes. Para isso, a organização pode contratar novos especialistas, aplicar treinamentos especializados para a equipe
ou criar uma nova parceria. A organização não pode ser estática, se a estratégia mudar, a empresa também precisa seguir a mesma
linha.
Inspire-se
Você conhece a história do maringaense Robinson Shiba fundador da China in Box?
Ensinamento: planejamento, superação, inspiração, história de sucesso e inovação.
Assista a palestra do empresário no Day 1 da Endeavor:
Disponível aqui
Metas
Como nascem as metas da empresa? Existem vários métodos utilizados para a condução desse processo. O que funciona para uma
empresa irá funcionar para outra? Não necessariamente, mesmo que elas sejam do mesmo segmento, as organizações têm
identidade própria. É importante conhecer a cultura interna, conhecer bem o cliente e a equipe, levar em consideração os valores
para a tomada de decisão. Iremos abordar alguns métodos para definição de metas, sobretudo os mais utilizados pelas
organizações.
Antes de explorarmos os métodos para criação de metas, cuidado com os principais erros cometidos pelas empresas na definição
de suas metas, os mais comuns são:
1) Definir a intenção e não a meta:
Intenção: queremos ser a principal empresa em nosso segmento no Brasil.
Meta: aumentar o faturamento de vendas para outros estados em 10% até 2020.
A palavra intenção, de acordo com o dicionário, é aquilo que alguém espera que aconteça. Esse sentido acaba sendo vago, sem a
clareza necessária para uma meta. Quando for definir uma meta, lembre-se no método SMART, isto é, específico, mensurável,
alcançável, relevante e temporal. Meta é o que a empresa vai fazer e como medirá.
Figura 2 - Composição de uma meta. / Fonte: o autor.
2) Excesso de metas: Isso pode ser falta de foco. Meta é uma prioridade, envolve a escolha do que fazer e do que deixar de fazer.
3) Confundir esforço com resultado: a meta precisa ser de resultado, que traga valor para a empresa e não meramente atividade
ou esforço. Exemplo: fazer uma nova campanha de marketing (esforço ou tarefa) ao invés de melhorar o indicador de vendas
(resultado ou valor).
4) Não alinhar as metas com a equipe: a falta do alinhamento pode trazer problemas de engajamento, comunicação e retrabalho.
5) Não monitorar as metas: estabelecer a meta e não acompanhá-la é problema de gestão.
BSC – BALANCED SCORECARD

O método BSC - BALANCED SCORECARD, criado pelos professores Robert Kaplan e David Norton, dividem as metas em quatro
categorias: cliente, finanças, processos internos e aprendizado e, tem como objetivo, visualizar de maneira balanceada, as métricas
de negócio de uma organização, agrupadas em objetivos estratégicos, que tenham uma relação de causa e efeito.
O objetivo do BSC é materializar os grandes sonhos da empresa, definindo a missão, a visão e os valores da organização, o BSC
objetiva converter em ações para realização do planejamento. O grande diferencial do BSC é a maneira balanceada com que
ocorre as relações entre clientes, finanças, processos e aprendizado.
Figura 2 - BSC. / Fonte: Kaplan e Norton, 2004
Exemplo: a empresa definiu, em seu planejamento, que precisa abrir mais uma filial. No BSC esse objeto será quebrado em quatro
etapas.
Financeiro: quais os passos financeiros para atingir esse objetivo (visão em recursos);
Cliente: quais ações de mercado serão necessárias (visão de mercado / externa);
Processo: quais mudanças de processos serão necessárias (visão interna);
Aprendizado: quais aprendizados adquirir para manutenção deste processo (visão em pessoas).
Para um entendimento rápido sobre o BSC, segue uma breve descrição de objetivo estratégico. A empresa quer abrir uma nova
filial, para isso, ela cumprirá objetivos financeiros, mercadológicos, organizacionais e intelectuais.
Fonte: o autor.
Neste exemplo, primeiramente, a empresa irá adquirir o conhecimento necessário para a realização deste plano, contratando
equipe, serviços especializados e realizando treinamento. Para a otimização do processo, serão mapeadas as atividades
necessárias e um software de gestão será implementado. Com o intuito de construir e manter uma imagem favorável com o
mercado, objetivando relações estratégicas com clientes e stakeholders, a empresa definirá um objetivo de aumentar o market
share e NPS. Para a viabilização financeira, ela precisará aumentar o faturamento e investir uma quantia.
A meta é a última parte do processo de planejamento, um bom conjunto de metas irá contemplar objetivos de curto, médio e longo
prazo. Mais importante do que qual ferramenta ou conceito utilizar na empresa, é a capacidade de execução, isto é, planejar, fazer,
analisar e refletir. Este é um ciclo que precisa ser respeitado em todo exercício de planejamento. O melhor método é aquele que
consiga engajar sua equipe e funcione bem para o negócio.
ORK - Objetivos e resultados-chave

Outro método utilizado para gerenciar metas é o Objectives and Key Results (OKR), termo em inglês, que significa objetivos e
resultados-chave. Foi criado pelo ex-CEO da Intel Andrew Grove. Seu intuito é simplificar a maneira de encarar os objetivos
principais de uma empresa. Esse método tem sido utilizado desde 1999 pelo Google.
O ORK começa com as definições a alta administração e segue como efeito cascata até os objetivos individuais dentro de um
grande objetivo organizacional. Os objetivos representam o lugar onde a empresa pretende chegar, como tornar-se líder de
mercado, encantar o cliente ou abrir uma filial. Embora estes objetivos sejam claros, ainda faltam os resultados-chave, que vão
servir de norte para determinar o quanto a empresa está distante do seu objetivo.
Para demonstrar, segue exemplo:
Fonte: o autor.
Esta empresa objetiva deixar o cliente mais satisfeito com os atendimentos. Para isso definiu três resultados-chave: aumentar a
taxa de NPS (da sua pesquisa de satisfação) para 90%, irá reduzir em 50% o tempo das entregas e, por fim, aumentar a taxa de
resolução para 90%. Para ser um resultado-chave, precisa ter número, isto é, ser medido.
As metas podem ser top-down, que é idealizado pela diretoria, passa pelos gerentes e coordenadores, até chegar nos analistas.
Este termo também é conhecido como desdobramento de metas e está presente em quase todas as empresas. O crítico é que pode
levar muito tempo para o estabelecimento da meta. Outra abordagem é a bidirecional, na qual existe um direcionamento
estratégico e as equipes olham para esse direcionamento e cocriam a meta, ocorrendo, de maneira simultânea e alinhado com as
lideranças, com menos ciclos de aprovação.
KPI – Indicador-chave de Performance

KPI vem da sigla em inglês para Key Performance Indicator, que significa Indicador-chave de Performance. Um KPI pode ser um
número ou um percentual usado para monitorar e avaliar um processo de gestão. Este conceito faz parte dos negócios que
precisam medir os resultados frequentemente e servem para medir o nível de desempenho ou sucesso de uma empresa, no
cumprimento de uma meta.
O site da Agência Ziny exemplifica alguns indicadores-chave de performance para empresa que atuam no E-commerce, segue:
Indicadores KPI para Vendas:

Vendas – por hora, dia, semana, mês, trimestre e ano
Tamanho médio do carrinho (Quantidade de itens)
Margem média
Taxa de conversão
Taxa de abandono do carrinho
Comparativo entre pedidos de clientes novos e clientes existentes
Custo dos produtos vendidos
Total de mercado disponível em relação à participação de um varejista de mercado
Afinidade de produtos (Quais produtos são comprados junto de quais?)
Relacionamento de produtos (Quais produtos são vistos em seguida?)
Níveis de estoque
Competitividade dos preços aplicados
Indicadores KPI para Marketing:

O tráfego do site
Visitantes únicos x visitantes de retorno
Tempo no site
Visualizações de páginas por visita
Fontes de tráfego
Monitoramento parte do dia (Quando os visitantes do site vêm?)
Assinantes de newsletters
Assinantes de SMS
Sessões de chat iniciadas
Facebook, Twitter, Pinterest (seguidores, fãs, pins)
Volume de tráfego CPC
Volume de tráfego via Blog
Quantidade e qualidade das avaliações de produto
Taxas de clique nas marcas e anúncios das marcas
Taxas de desempenho dos programas de afiliados
Indicadores KPI para Atendimento ao Cliente:

Volume de e-mails de atendimento ao cliente
Volume de telefonemas de atendimento ao cliente
Volume de chats de atendimento ao cliente
O tempo médio de resolução em cada canal de atendimento ao cliente
Classificação do atendimento recebido
Para o planejamento é importante basear-se em dados e fatos, a gestão intuitiva pode ser um risco muito grande para a construção
do plano. Este é um processo multidisciplinar e precisa, principalmente, do envolvimento das lideranças, também se faz necessária
a participação dos especialistas de área, quando o planejamento contemplar alguma atividade específica e, que a visão operacional
possa somar com o entendimento e construção do plano. A visão estratégica, tática e operacional são aliadas para ser um processo
efetivo.
O papel aceita tudo, o processo tem que ter diversidade, a opinião do cliente deve estar representada, ouvir o cliente é um
exercício importante. No ritual do planejamento ou workshop de planejamento, a empresa pode se inspirar saindo de sua
realidade, buscando um lugar novo, diferenciado, que estimule a criatividade e o pensamento sistêmico. Este processo favorece a
mudança de mindset.
Certificando-se da Eficácia do Planejamento
Após as três etapas do planejamento que são: acesso à realidade atual, construção da estratégia e exceção, para o monitoramento
do trabalho, seguem alguns conceitos que podem assegurar a eficácia da estratégia:
Figura 4 - Passo a passo para verificação da eficácia do planejamento. / Fonte: o

autor.
1) Comunique a estratégia: Comunicar não é escrever o planejamento em um parede da empresa ou mandar um e-mail. Toda a
empresa precisa conhecer a estratégia, não somente conhecer, mas entender, saber o que será feito, como, porquê, isso trará um
sentimento de pertencimento nas pessoas, além de permitir que elas contribuam com o processo. Não se faz estratégia sozinho,
invista tempo compartilhando com as pessoas, crie manuais para esclarecer a estratégia, compartilhe com os times, faça
apresentações formais, discuta a estratégia com as áreas, peça a contribuição das equipes, facilite o processo de comunicação e
feedback. Planejamento é feito de detalhes, certifique-se que todos entendam o plano independentemente do nível hierárquico.
Considere chamar alguns clientes para participar de algumas etapas.
2)Metas ligadas ao sistema de avaliação de desempenho: está é uma maneira de incentivar a execução e cumprimento das metas.
Cuidado para não tornar essa etapa um processo de competição pela competição, isto é, criar um clima organizacional pesado,
onde as pessoas só trabalhem pela meta e não pela satisfação profissional e identificação com o trabalho. Monitore em sua
empresa, aprenda com os erros e aprimore o sistema de gestão, lembre-se: o que deu certo em uma empresa, talvez não funcione
em outra.
3) Sentimento de orgulho e valor: Saiba garantir que as pessoas tenham orgulho em executar a estratégia. A empresa precisa saber
vender o plano, as pessoas precisam acreditar que o planejamento trará ganhos para a organização e para o indivíduo. Pense em
um modelo sustentável para o negócio onde todos possam ganhar com a estratégia. Empodere o time para eles se sentirem donos,
fomente a cultura do intraempreendedorismo, isto trará ganhos como tornar o time corresponsável, motivação genuína,
efetividade na execução das tarefas e integração da empresa com a estratégia. Esse processo começa na comunicação, mas vai
para o dia-a-dia.
4) Acompanhamento e gestão: use ferramentas que facilitem a localização e visualização das metas, objetivos e tarefas, o que
conhecemos por gestão à vista: metodologia de gestão empresarial em que tarefas e determinados indicadores de desempenho
são apresentados em quadros visíveis para todos os colaboradores. Veja o exemplo abaixo:
Figura 5 - Kanban.
O Kanban, exemplo de gestão à vista, foi criado pela empresa automobilística Toyota e em japonês significa “cartão”. Kanban é um
sistema ágil e visual para controle de tarefas composto por cartão, colunas e quadros. O cartão é a menor parte onde são escritas
as tarefas de um processo ou projeto. Por exemplo, em um projeto de construção de um prédio, as tarefas ou quadros seriam
“Desenhar a planta”, “Contratar a equipe”, “Definir o orçamento”.
As colunas, por sua vez, representam o status dos cartões, encontramos, em exemplos já mencionados, três possíveis status: fazer,
fazendo e feito. As colunas podem mudar de acordo com a realidade da empresa ou do projeto, por exemplo, adicionar colunas
como: aguardando, em aprovação, pausado e assim por diante. Os cartões são movidos entre as colunas conforme a alteração do
status, permitindo visualizar o que está pendente, o que está sendo feito e o que foi concluído.
Quadro, é a representação do kanban, organizado em colunas e cartões. Cada quadro representa o andamento de um projeto na
empresa, pode acontecer de vários quadros aparecem simultaneamente, conforme for a realidade e a necessidade da organização.
Veja um exemplo de kanban, para desenvolvimento de um novo produto.
Figura 6 - Kanban.
Nesta demonstração, a empresa ainda precisa fazer teste de mercado e agendar o lançamento. Está em andamento o
planejamento estratégico de marketing e o desenvolvimento do produto. Já concluiu a coleta de ideias, definição do objetivo do
produto e a análise do mercado. Os cartões permitem a flexibilização do monitoramento, se uma atividade não for mais necessária,
a empresa poderá descartar o cartão ou acrescentar um novo, conforme for a caso.
Os cartões podem ser coloridos, para informar de quem é a responsabilidade por aquela atividade ou trazer outras observações
para o cumprimento das tarefas, como, por exemplo, cartões vermelhos, fazendo referência às atividades urgentes; cartões
amarelos, como sinal de alerta; e azul, para informar que o item tem em estoque (não precisa comprar), veja:
Figura 7 - Kanban.
5) Liderança: A liderança tem um papel fundamental neste processo, eles serão responsáveis por motivar, influenciar, dedicar-se
em dialogar com o time, eles deverão permitir que a equipe mantenha o foco, dar feedback e conduzir os colaboradores para que
eles se desenvolvam neste processo. O líder será o guardião da visão, deverá lembrar e resgatar a estratégia sempre que for
necessário, bem como fazer a gestão, cobrar os resultados, monitorar, potencializar pontos positivos e tratar os pontos de
melhoria.
Tech+
Dica de ferramenta para auxiliar em seu planejamento estratégico!
TRELLO
Trello é uma ferramenta gratuita de colaboração que organiza seus projetos em quadros (estilo
Kanban).
Disponível em aplicativo para smartphone, software para PC e acesso via internet.
Site: https://trello.com/
Tutorial: https://www.youtube.com/watch?v=5_zQRdWR8FY
O ESTRATEGISTA
Não basta somente ter conhecimento, técnicas ou ferramentas, o estrategista precisa de um comportamento empreendedor.
Aquele que faz acontecer com responsabilidade e age, com o objetivo de trazer mais resultados para a organização e para a equipe.
A seguir dispõe-se a relação de comportamentos empreendedores de um bom estrategista. Esse estudo de comportamentos
advém de um estudo da ONU – Organização das Nações Unidas, é utilizado no Brasil pelo SEBRAE, por meio do Empretec (um
seminário de imersão em empreendedorismo).
1. Busca de Oportunidades e Iniciativa
Desenvolve a capacidade de se antecipar aos fatos e de criar oportunidades de negócios com

novos produtos e serviços. Um estrategista com essas características bem trabalhadas:
Age com pró-atividade, antecipando-se às situações;
Busca a possibilidade de expandir seus negócios;
Aproveita oportunidades incomuns para progredir.
2. Persistência
Desenvolve a habilidade de enfrentar obstáculos para alcançar o sucesso. A pessoa com essas
características:
Não desiste diante de obstáculos;
Reavalia e insiste ou muda seus planos para superar objetivos;
Esforça-se além da média para atingir seus objetivos.
3. Correr Riscos Calculados
Envolve a disposição de assumir desafios e responder por eles. O estrategista com esta
característica:
Procura e avalia alternativas para tomar decisões;
Busca reduzir as chances de erro;
Aceita desafios moderados, com boas chances de sucesso.
4. Exigência de Qualidade e Eficiência
Relaciona-se com a disposição e a inclinação para fazer sempre mais e melhor. Um

empreendedor com essa característica:
Melhorar continuamente seu negócio ou seus produtos;
Satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
Cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
5. Comprometimento
Característica que envolve sacrifício pessoal, colaboração com os funcionários e com os clientes.
O estrategista:
Traz, para si mesmo, as responsabilidades sobre sucesso e fracasso;
Atua em conjunto com a sua equipe para atingir os resultados;
Coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto prazo.
6. Busca de Informações
Característica que envolve a atualização constante de dados e informações sobre clientes,

fornecedores, concorrentes e sobre o próprio negócio. O estrategista:
Envolve-se pessoalmente na avaliação do seu mercado;
Investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços;
Busca a orientação de especialistas para decidir.
7. Estabelecimento de Metas
Compreende saber estabelecer objetivos que sejam claros para a empresa, tanto em longo como
em curto prazo. Assim, o estrategista:
Persegue objetivos desafiantes e importantes para si mesmo;
Tem clara visão de longo prazo;
Cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado.
8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
Desenvolve a organização de tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de que
possam ter os resultados medidos e avaliados. A pessoa com essa característica bem trabalhada:
Enfrenta grandes desafios, agindo por etapas;
Adequa rapidamente seus planos às mudanças e variáveis de mercado;
Acompanha os indicadores de gestão e os leva em consideração no momento de tomada de
decisão.
9. Persuasão e Rede de Contatos
Engloba o uso de estratégia para influenciar e persuadir pessoas e se relacionar com pessoas
chave que possam ajudar a atingir os objetivos do seu negócio. Dessa forma:
Cria estratégias para conseguir apoio para seus projetos;
Obtém apoio de pessoas chave para seus objetivos;
Desenvolve redes de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais.
10. Independência e Autoconfiança
Desenvolve a autonomia para agir e manter sempre a confiança no sucesso, ou seja:

Confia em suas próprias opiniões mais do que nas dos outros;
É otimista e determinado, mesmo diante da oposição;
Transmite confiança na sua própria capacidade.
São muitas as características empreendedoras de um bom estrategista, tamanha é a responsabilidade. Ninguém irá dominar todas
essas características, o estrategista será melhor em uma do que em outra, o importante aqui é focar no que o estrategista é bom e
potencializar essa habilidade. Torná-la ainda melhor para o negócio se tornar mais competitivo. Não estou falando para não
trabalhar os pontos de melhoria, isso é importante, assim como na empresa, o processo de melhoria deve ser contínuo, equilibrar
essa característica talvez seja um começo e um boa jornada de autoconhecimento.
Conecte-se
Dica de filme:
Fome de Poder
O filme conta a história de Ray Kroc que, de forma controversa, transformou um pequeno
negócio de restaurante com atendimento rápido criado por dois irmãos empreendedores, Dick e
Mac, em um dos maiores conglomerados do mundo, o McDonald’s.
Pense, quanto vale o seu sonho?

Na prática

MAPA MENTAL
Em pauta
Neste podcast contamos com a participação especial de uma startup, vamos entender na prática
como funciona o planejamento para uma startup. Fique atento e ouça nosso bate bapo.
Disponível aqui
Avançar

Plano de
Ensino
Objetivo
Ementa


e metas

Metodologia
,
,
Avançar

REFERÊNCIAS
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CUSTÓDIO, Mônica. Mapa da empatia: o que é e 6 passos para criar um de qualidade. 2019. Disponível em:
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entre-o-planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/ >. Acesso em: 18 nov. 2019.
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SEBRAE. Conheça as características empreendedoras desenvolvidas no Empretec 2019. Disponível em:

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< https://www.sebraepr.com.br/empretec-sebrae/ >. Acesso em: 18 nov. 2019.
VALERY, Yolanda (BBC Mundo). Quanto custa a comida que as companhias aéreas servem nos aviões? 2016. Disponível em:
< http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/04/quanto-custa-comida-que-companhias-aereas-servem-nos-avioes.html >.
PAULA, Gilles (Treasy). Planejamento Estratégico, tático e Operacional 2015. Disponível em: < https://www.treasy.com.br
.
/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/ >. Acesso em: 18 nov. 2019.
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Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. Reimpr. 2021.
4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 378.101
ISBN: 978-65-5615-832-7
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Planejamento Estratégico e Participação

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Apresentação Geral da Disciplina

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

- Para onde vai essa estrada?

O gato devolve a pergunta: - Para onde você quer ir Alice?

Alice perdida, não soube responder o gato, então o gato diz:

- O alfajor venderia bem em nossa cidade!

O que poderia dificultar a compreensão e a implantação do planejamento estratégico na empresa de alfajor .

Figura 2 - Estratégia. / Fonte: o autor.

Figura 3 - Ciclo PDCA. / Fonte: Deming, 2011.

Ensinamentos: Sonhar, ter foco, planejar, agir, esperar.

Figura 3 - Objetivo Smart. / Fonte: Souza, 2018.

Principais Desafios para Estratégia Empresarial

Figura 4 - Principais desafios para Estratégia Empresarial. / Fonte: o autor.

PRINCIPAIS DESAFIOS PARA

As Três Fases do Planejamento Estratégico

Figura 5 - As três fases do planejamento estratégico. / Fonte: SEBRAE (2017, on-

1ª FASE – ACESSO À REALIDADE ATUAL

Antes do planejamento é necessário responder:

2ª FASE – CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA

3ª FASE – PLANO DE AÇÃO: EXECUÇÃO

Guia de Tendência para Pequenos Negócios 2020 e 2021 do SEBRAE

Acesse, conheça e aplique em sua empresa!

O objetivo deste vídeo e da unidade 1 desta disciplina é te ajudar a compreender a importância

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AGORA É COM VOCÊ

1) ( ) A Missão é como a empresa deseja ser reconhecida no futuro.

2) ( ) A Visão é como a empresa é reconhecida por seus clientes.

antes de se definir um objetivo, ou por não perceber oportunidades advindas do mercado.

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Unidade 1: Planejamento Estratégico

Unidade 2: O Processo de Planejamento Estratégico

Unidade 3: A Formulação da Estratégia

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

entre-o-planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/. Acesso em: 18 nov. 2019.

A principal "razão" para o seu sucesso 2014. Disponível em: http://www.viverderendapassiva.com.br/2014/02/a-principal-razao-

para-o-seu-sucesso.html. Acesso em: 18 nov. 2019.

/okr-passos/. Acesso em: 18 nov. 2019.

/estrategia-e-gestao/como-transformar-objetivo-okr-meta/. Acesso em: 18 nov. 2019.

https://resultadosdigitais.com.br/mapa-da-empatia/. Acesso em: 18 nov. 2019.

Disponível em: https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/o-que-e-modelo-vrio/. Acesso em: 18 nov. 2019.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Administração estratégica da competência empreendedora

/mundo-vuca-o-que-e/. Acesso em: 18 nov. 2019.

Tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, p. 496, 2004.

que-sao-kpis-e-mais-uma-lista-com-32-kpis-prontos-para-serem-aplicados/. Acesso em: 18 nov. 2019.

/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/. Acesso em: 18 nov. 2019.

PORTER, Michael. Estratégia competitiva Técnicas para Análise de Indústrias

empreendimentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

https://scsampaio.files.wordpress.com/2011/12/ciclo-de-demingouciclopdca.pdf. Acesso em: 18 nov. 2019.

WEICHERT, Mauricio Afonso (Ed.). Planejamento estratégico Brasília: Sebrae, 2017.

Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/conhecaascaracteristicas-empreendedoras Acesso .

em: 18 nov. 2019.

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Nas horas em que não estou empreendendo, gosto de fazer natação;

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .

a Distância; CORRADI, Jonathas Coutinho.

Planejamento Estratégico e Participação .

Jonathas Coutinho Corradi.