Zarządzanie jakością

Michał Przybylski

2/2022/2023
Miniprojekt 1

Przygotowanie mapy przykładowego procesu i stworzenie

zestawu mierników DPO/DPU

praca w grupach 6 osobowych

termin – za 2 zjazdy

Zarządzanie jakością, Michał Przybylski

 Kroki budowy mierników procesu
- do miniprojektu
1. Stworzenie mapy 2. Określenie typu miernika dla danej czynności
procesu (P, T lub P i T)

3. Określenie rodzaju i liczby okazji do 4. Określenie standardu czasowego

popełnienia błędu dla każdej czynności w
procesie dla mierników typu T

5. Wybór DPO/DPU dla każdej czynności i typu

6. Ustalenie ostatecznej listy mierników
miernika (P, T)

7. Zmierzenie liczby błędów i liczby 8. Obliczenie poziomu mierników dla każdej

jednostek w procesie czynności w procesie oddzielnie

Prawidłowość: dobrany miernik – DPO, DPMO lub DPU (gdy O=1)

Terminowość: dobrany miernik - DPU Zarządzanie jakością, Michał Przybylski
Statystyczna kontrola procesu (SPC)

Źródło: Andrzej Kasiński

 Zmienność procesu

Żaden proces nie przebiega w warunkach idealnych, nie zakłócany

przez żadne czynniki.
Nigdy nie udaje się wyprodukować dwóch wyrobów o
identycznych parametrach.
Walter Shewhart na swoich szkoleniach prosił uczestników o
napisanie staranie rzędu liter „A”
Nigdy nie znalazły się wśród nich dwie identyczne.

Źródło: Andrzej Kasiński

Przyczyny zmienności

Źródło: Andrzej Kasiński

Przyczyny zmienności

Źródło: Andrzej Kasiński

 Przyczyny zmienności

U podstaw statystycznego sterowania procesem leży konieczność

rozróżnienia przyczyn zmienności analizowanego procesu. Czynniki
wpływające na stabilność procesu można podzielić na dwie grupy:

czynniki naturalne – są nierozerwalnie czynniki szczególne – działają z dużą siłą,

związane z procesem, jest ich na ogół mając wpływ na rozregulowanie procesu
bardzo dużo, lecz żadna z nich nie jest na (np. awarie maszyny).
tyle silna, aby doprowadzić do • Jeśli na proces zadziałają czynniki szczególne,
rozregulowania procesu (np. zmiany proces nie będzie statystycznie uregulowany.
ciśnienia atmosferycznego, temperatury,
wilgotności powietrza itp.),
• Jeśli na proces wpływają wyłącznie przyczyny
naturalne, można stwierdzić, iż jest on
statystycznie kontrolowany.

Używane są również pojęcia czynników losowych i specjalnych.

Źródło: Jacek Łuczak
Ustalenie stabilności procesu

Źródło: Andrzej Kasiński

Ustalenie stabilności procesu

UCL= średnia arytmetyczna +

3*odchylenie standardowe

UCL= średnia arytmetyczna -

3*odchylenie standardowe

Źródło: Andrzej Kasiński

Ustalenie stabilności procesu

Źródło: Andrzej Kasiński

 Limity kontrolne
i limity specyfikacji

Źródło: Andrzej Kasiński

 Reguły stabilności procesu
– kiedy podejmujemy działania

Źródło: Andrzej Kasiński

Sygnały o niebezpieczeństwie
rozregulowania procesu
Sygnały o niebezpieczeństwie
rozregulowania procesu
 Reguły stabilności procesu
– kiedy podejmujemy działania

Źródło: Andrzej Kasiński


Rodzaje danych
Dane liczbowe
występują w przypadku szeroko
rozumianych pomiarów (np. długości,
lepkości, masy itp.). Są to zazwyczaj dane
występujące na tzw. skali ciągłej, czyli
możliwe jest uzyskanie każdego wyniku w
określonym zakresie.
Wykresy kontrolne
Dane alternatywne (atrybutowe)
to dane pochodzące z kontroli, gdzie wyroby
klasyfikuje się jako dobre lub złe, albo zlicza
się liczbę usterek w kontrolowanych
wyrobach. Są to na przykład dane
uzyskiwane przy kontroli wzrokowej lub przy
kontroli z wykorzystaniem sprawdzianów.
Źródło: Tomasz Greber
 Przykłady kart kontrolnych

Karty dla danych

liczbowych
(np. czas, wymiar Karty dla danych
kwota) alternatywnych
(np. usterki)

Źródło: Andrzej Kasiński

Przykład karty kontrolnej
dla danych liczbowych:
I-MR Chart

Źródło: Andrzej Kasiński

 Przykład karty kontrolnej
dla danych alternatywnych:
P-Chart

Źródło: Andrzej Kasiński

 Analiza danych
i decyzja podjęcia działań usprawniających

Obserwacja Obserwacja Obserwacja

stabilności stabilności stabilności
procesu procesu procesu

Analiza Analiza
cykliczna cykliczna

Case Study
w .xls
 Proces

Źródło: Andrzej Kasiński

Identyfikacja miar procesu

Źródło: Andrzej Kasiński

Identyfikacja miar procesu

Źródło: Andrzej Kasiński

Identyfikacja miar procesu

Źródło: Andrzej Kasiński

Identyfikacja miar procesu
Identyfikacja miar procesu
- case study

Źródło: Andrzej Kasiński

Identyfikacja miar procesu

Źródło: Andrzej Kasiński

Fazy ustalania kluczowych miar

Źródło: Andrzej Kasiński

Dashboard miar procesu
Analiza Pareto

Źródło: Andrzej Kasiński

Identyfikacja miar procesu

VoC - Voice of Customer:

Limity specyfikacji
Mapa satysfakcji
CTQ
Miniprojekt 2

Przygotowanie przykładowego VoC w grupach:

1. Badanie eksploracyjne – wyodrędnienie

aspektów oceny jakości (wraz z opisem
zastosowanych metod)

2. Badanie eksplanacyjne – określenie ważności i

zadowolenia z poszczególnych aspektów

3. Budowa mapy satysfakcji

Zarządzanie jakością, Michał Przybylski

Głos Klienta (VoC)
– mapa satysfakcji
 Głos Klienta (VoC)
– mapa satysfakcji

Dobra praktyka:
Przecięcie osi w punkcie O
o współrzędnych (4,53; 2,6)
(średnie zadowolenie; średnia
ważność)
 Głos Klienta (VoC)
- typologia badań wg charakteru
zebranych informacji
Badania eksploracyjne stanowią pomoc w identyfikacji problemu,
hierarchizacji zjawisk, formułowaniu hipotez badawczych,
nakreślaniu kierunku dalszych badań.
Podstawowym celem badań eksploracyjnych jest wstępne
określenie istoty badanej sytuacji lub zjawiska oraz identyfikowanie
zakresu informacji, które należy zgromadzić w toku dodatkowych
badań.

Badania eksplanacyjne mają ściśle wytyczony cel -

zaproponowanie konkretnych rozwiązań badanego problemu.
Ich celem jest zasugerowanie decydentom możliwości wyboru
najlepszego wariantu rozwiązania problemu w istniejących
warunkach. Służą do weryfikacji hipotez.
 Głos Klienta (VoC)
- sekwencja badań TU S 11.30 13.15

Badania
Badania eksplanacyjne
eksploracyjne • próba reprezentatywna
 Metody i techniki badań jakości ST/NS
analiza treści
metoda badań dokumentów (np. reklamacje, wnioski,
komentarze)

pomiar (instrumenty pomiarowe)

obserwacja uczestnicząca:
obserwacja Mystery Shopping,
Mystery Calling
eksperyment
obserwacja nieuczestnicząca

wywiad

metoda projekcyjna

badania panelowe
TU Michał Przybylski, Zarządzanie Jakością
 Metoda eksperymentu –testy

Testy użytkowe – serię produktów przekazuje się wyselekcjonowanej grupie Klientów

do próbnego użytku.

Testy pokazowe – bada się w nich reakcję potencjalnych klientów na prototyp

wystawiany np. na targach, wystawach branżowych lub specjalnych pokazach
organizowanych dla grupy najbardziej atrakcyjnych klientów.

Testy „ślepe” polegają na dostarczeniu wybranym klientom nie oznakowanych próbek

tego samego rodzaju produktu wykonanego przez różne firmy. Takie testy stosuje się
głównie w przypadku produktów spożywczych i kosmetycznych.

Testy opakowań sprawdzają przede wszystkim atrakcyjność opakowania, w zestawieniu

z ofertą konkurencji, pod względem estetyki, informacji o zawartości, cechach i
sposobie użytkowania produktu, możliwości ponownego wykorzystania lub zwrotu
opakowania itp.
Testy rynkowe polegają na wprowadzeniu próbnej partii nowego produktu/usługi, na
podstawie również próbnego planu marketingowego, na zwykle niewielki, lokalny
rynek, który może być ściśle kontrolowany przez badaczy. Celem takiego testu jest
sprawdzenie opinii i reakcji klientów na oferowany produkt/usługę.
 Metody i techniki badań jakości

metoda badań dokumentów

obserwacja
wywiad kwestionariuszowy
eksperyment
ankieta
wywiad
wywiad swobodny
metoda projekcyjna

wywiad grupowy
badania panelowe
Michał Przybylski, Zarządzanie Jakością
 Głos Klienta (VoC)
- sekwencja badań

Badania
Badania eksplanacyjne
eksploracyjne • próba reprezentatywna
 Metoda wywiadu

wywiad bezpośredni (CAPI)

wywiad telefoniczny (CATI)

wywiad internetowy (CAWI)

zogniskowany wywiad grupowy
(focus group, FGI)
internetowy zogniskowany wywiad
wywiad
grupowy (czat, forum)
indywidualny wywiad pogłębiony (IDI)
internetowy indywidualny wywiad
pogłębiony
Metoda Delficka

ankieta

Michał Przybylski, Zarządzanie Jakością

 Metoda projekcyjna – techniki

skojarzenia, np.: ze słowami, z osobą,

zwierzęciem, przedmiotem, muzyką, zapachem
uzupełnienia, np.: dokończenia zdań,
opowiadań, konwersacji, rozwinięcia pytań
uzupełniających i projekcyjnych

metoda projekcyjna
konstrukcje, np.: stara fotografia, kolaże

ekspresje typu socjodrama, kierowana

fantazja, mowa pożegnalna, rysunek

Źródło: K. Mazurek-Łopacińska
 Metody i narzędzia badawcze

metoda badań dokumentów procedura analizy

procedura pomiarowa
obserwacja
arkusz obserwacji
eksperyment
kwestionariusz wywiadu lub
kwestionariusz ankiety

lista poszukiwanych informacji

wywiad
(wywiad swobodny)

scenariusz wywiadu grupowego

metoda projekcyjna testy, formularze, scenariusze

 Głos Klienta (VoC)
– przykładowy zakres badań
 Głos Klienta (VoC)
– przykładowy zakres badań
- Metoda SERVQUAL
 Głos Klienta (VoC)
– przykładowy zakres badań
- Metoda SERVQUAL

Polska specyfika: sprawiedliwość

Głos Klienta (VoC)
– mapa satysfakcji
 Głos Klienta (VoC)
– mapa satysfakcji TU S11.30

Dobra praktyka:
Przecięcie osi w punkcie O
o współrzędnych (4,53; 2,6)
(średnie zadowolenie; średnia
ważność)
Miniprojekt 2

Przygotowanie przykładowego VoC w grupach:

1. Badanie eksploracyjne – wyodrędnienie

aspektów oceny jakości (wraz z opisem
zastosowanych metod)

2. Badanie eksplanacyjne – określenie ważności i

zadowolenia z poszczególnych aspektów

3. Budowa mapy satysfakcji

Zarządzanie jakością, Michał Przybylski

 Budowa mapy satysfakcji
– schemat ogólny TU NS
Określenie celu badań – wybór produktu, usługi

Wstępna analiza danych wtórnych

(określenie jakie aspekty jakości wyodrębniono w poprzednich badaniach)

Badania eksploracyjne (w celu postawienia hipotez - co może być dla Klientów ważne i co może budować największą i
najmniejszą satysfakcję)

Postawienie hipotez – wybór aspektów jakości do mapy satysfakcji

Określenie metod zbierania danych pierwotnych

Przygotowanie i testowanie narzędzi badawczych – pilotaż
Określenie wielkości próby i reprezentatywny dobór próby
Badania eksplanacyjne – zebranie danych do mapy

Analiza zebranych danych, policzenie średnich w celu określenia punktu przecięcia

Przygotowanie mapy satysfakcji i interpretacja

 Budowa mapy satysfakcji
– schemat roboczy do miniprojektu
Określenie celu badań – wybór produktu, usługi

Wstępna analiza danych wtórnych

(określenie jakie aspekty jakości wyodrębniono w poprzednich badaniach)

Badania eksploracyjne (w celu postawienia hipotez - co może być dla Klientów ważne i co może budować największą i
najmniejszą satysfakcję) - np. metoda Delficka , wywiady pogłębione z X osobami, analiza komentarzy/reklamacji

Postawienie hipotez – wybór aspektów jakości do mapy satysfakcji

(jak najwięcej, nic nie usuwamy z efektów badań eksploracyjnych, możemy jedynie łączyć kategorie)

Przygotowanie kwestionariusza zawierającego aspekty do oceny ważności i poziomu zadowolenia

(projekt zawiera kwestionariusz)
Dobra praktyka: na początku pytamy o ważność wszystkich aspektów jakości w odniesieniu do całego rynku a następnie o ocenę satysfakcji
z naszego produktu/usługi

Badania eksplanacyjne – zebranie danych do mapy (mogą być uczestnicy grupy roboczej, mogą być osoby będące
Klientami produktu usługi)

Analiza zebranych danych, policzenie średnich w celu określenia punktu przecięcia

(tabela z wynikami i średnimi oraz średnim poziomem ważności oraz statysfakcji)

Przygotowanie mapy satysfakcji i interpretacja

CSI – Customer Satisfaction Index
Przykład

Źródło:
Weronika Kowalczyk
Sandra Kozyra
Kacper Kliszewski
Michał Kuras,

Grupa studentów
Miniprojekt w ramach zajęć z zarządzania jakością.
Wyższa Szkoła Bankowa 2021
 Model Kano
Metoda Noriakiego Kano
- relacja między stopniem zaspokojenia
oczekiwań klientów a poziomem jakości.

Cechy obowiązkowe (must be quality)
to takie, które muszą być standardowo zawarte
w produkcie lub usłudze, bez nich nie spełnia swojej
funkcji. Nie ma również znaczenia w osiągnięciu
satysfakcji – ich istnienie w produkcie uznawane jest
za oczywiste, brak przekłada się na utratę klienta.
Cechy jednowymiarowe
(one dimensional quality)
mają największe znaczenie dla satysfakcji klienta
z produktu czy usługi, kształtują jakość. Są to cechy
poszukiwane przez klienta, im jest ich więcej, tym większa
szansa na spełnienie wymagań. Ich brak powoduje wzrost
niezadowolenia, ale nie tak gwałtowny jak w przypadku
cech obowiązkowych.

Cechy wabiące (attractive quality)

mają za zadanie przyciągnąć klienta do produktu lub usługi,
przewyższają bowiem jego wymagania. Ich wpływ
na zadowolenie klienta nie jest szczególny, kiedy ich nie ma, Cechy obojętne lub pomyłki
mogą jedynie powodować utratę zainteresowania produktem
lub usługą. Natomiast gdy występują powodują u klientów Nie wpływają ani na obniżanie, ani wzrost zadowolenia
uczucie zachwytu. Z czasem mogą się przeistoczyć w cechy klientów.
jednowymiarowe, i dalej w obowiązkowe lub całkiem zaniknąć,
trend ulegnie zmianie.
Model Kano
 Model Kano

Rodzaje cech produktu/usługi

Cechy obowiązkowe Cechy wabiące

Cechy jednowymiarowe
(must be quality) (attractive quality)
(one dimensional quality)
M A
O

Cechy wątpliwe,
Cechy odwrócone
kiedy klienci wykazują
Cechy obojętne lub pomyłki czyli takie których klient sobie zadowolenie i niezadowolenie
nie życzy; z powodu występowania danej
I cechy.
R
Q
 Kwestionariusz Kano

Pytamy klientów,

1. jak się czują, jeśli mają tę funkcję/cechę;

2. jak się czują, jeśli nie mają tej funkcji/cechy.

Pierwsze pytanie jest nazywane funkcjonalne , a drugie dysfunkcjonalne

Do każdego „jak się czujesz, jeśli posiadasz / nie masz tej funkcji”, możliwe
odpowiedzi to:
 Lubię to
 Oczekuję tego
 Jestem neutralny
 Mogę to tolerować
 Nie lubię tego
Model Kano
 NPS

Wskaźnik NPS (Net Promoter Score) jest miernikiem satysfakcji i lojalności Klienta,
wyliczanym na podstawie odpowiedzi na jedno pytanie:

„Proszę określić, w jakim stopniu poleciłby Pan/Pani naszą (firmę, produkt, usługę)
swojej rodzinie lub znajomym?”
W ramach pytania Klient wystawia ocenę w skali od 0 do 10, gdzie:

Wartość wskaźnika NPS jest obliczana według wzoru:

NPS = Promotorzy (polecający) (%) – Detraktorzy (odradzający) (%)
 NPS – błąd pomiaru

Obok znajduje się stosowany sposób

zakłócenia prawidłowości przebiegu
badania i zniekształcania wyników
Miniprojekt 2

Przygotowanie przykładowego VoC w grupach:

1. Badanie eksploracyjne – wyodrędnienie

aspektów oceny jakości

2. Badanie eksplanacyjne – określenie ważności i

zadowolenia z poszczególnych aspektów

3. Budowa mapy satysfakcji

Zarządzanie jakością, Michał Przybylski

 Głos Klienta (VoC)
jako podstawa procesu usprawniania

Źródło: Andrzej Kasiński

 Określanie CTQ
- Critical to Quality TU NS
cecha krytyczna dla jakości

Źródło: Andrzej Kasiński

 Określanie CTQ
- Critical to Quality

Źródło: Andrzej Kasiński

Formułowanie potrzeb do CTQ
- Critical to Quality

Źródło: Andrzej Kasiński

 Określanie CTQ
- przykład

Długi czas Szybka Czas od

Klienci chcą mieć
reakcji na odpowiedź pytania do
szybki dostęp do
zapytania na odpowiedzi
spersonalizowanych
mailowe zapytanie na zapytanie
informacji w
Klientów mailowe mailowe
sprawach
niestandardowych
 Elementy CTQ
- Critical to Quality

USL/LSL

Źródło: Andrzej Kasiński

 Przykłady CTQ
- Critical to Quality

LSL/USL

USL

Źródło: Andrzej Kasiński

 Przykłady CTQ
- Critical to Quality
3

LSL

LSL USL
Źródło: Andrzej Kasiński
Weryfikacja CTQ

Badania Klientów
Analiza informacji
zwrotnych

Źródło: Andrzej Kasiński

Miniprojekt 3
tu S 11.30
Przygotowanie przykładowego CTQ w grupach
na podstawie VOC

Warunki brzegowe:
W1.Minimalna liczba CTQ - równa liczbie członków grupy,
W2.Przynajmniej jedno CTQ powinno zawierać LSL
W3.Przynajmniej jedno CTQ powinno zawierać USL
W4.Przynajmniej jedno CTQ powinno zawierać równocześnie USL i LSL
W5. Projekt powinien zawierać opis kontroli jakości zastosowanej do
przygotowania projektu.

Zarządzanie jakością, Michał Przybylski

 Mierniki procesu dla CTQ

D – liczba usterek
O – liczba okazji do popełnienia błędu
N – liczba jednostek w procesie

DPMO - liczba usterek na milion okazji do popełnienia błędu

Źródło: Andrzej Kasiński

 Analiza CTQ
(Critical to Quality)

LSL USL
DPMO a poziom Sigma
 VoC - VoP

Głos Procesu Głos Klienta

(VoP) (VoC)

Limity Limity
kontrolne specyfikacji
 Wydolność (zdolność) procesu

Wydolność procesu to zdolność do zapewnienia że nie zostanie przekroczona granica

zadowolenia klientów (zleceniodawców).

Granica zadowolenia klientów – np. poziom terminowości, który chcemy zapewnić.

Przekroczenie granicy zadowolenia (w naszym przypadku np. 30 dni) nie oznacza że

każdy zleceniodawca , który odbierze produkt później niż w tym terminie będzie
niezadowolony – oznacza że prawdopodobieństwo niezadowolenia wzrasta.

Wydolność procesu rozumiana jako prawdopodobieństwo utrzymania terminu

w granicy zadowolenia klienta jest faktycznym wynikiem procesu w oczach odbiorców,
który umożliwia porównanie procesu w kolejnych okresach czasu lub różnych procesów
między sobą .

Źródło: Andrzej Kasiński

 Wydolność procesu ST 2

Wydolność liczy się formułą: w=

Najczęściej wydolność mieści się na skali od 0 do 6.

Zero oznacza, że prawdopodobieństwo przekroczenia granicy zadowolenia jest większe

lub równe 50% czyli proces nie spełnia oczekiwań względem terminowości

6 oznacza że prawdopodobieństwo przekroczenia granicy zadowolenia jest bliskie zero

– czyli prawie zawsze w procesie termin jest dotrzymany.

W przykładowym procesie wydolność procesu realizacji

zlecenia w okresie 30 dni od przyjęcia wniosku jest następująca:

w = (30 – 23,28) / 16 = 0,41 oznacza to że na skali od 0 do 6 jesteśmy bliżej zera.

Źródło: Andrzej Kasiński

Wydolność procesu

Źródło: Andrzej Kasiński

 Metodyka Six Sigma

„SixSigma” oznacza w języku liczb proces bezusterkowy, czyli taki, w którym bezbłędny
przebieg wynosi prawie 100% (prawdopodobieństwo poprawnego przebiegu procesu na
poziomie znacznie powyżej 99,9%). Obszar sześciu sigm w lewo i prawo od średniej
arytmetycznej w rozkładzie normalnym wyznacza prawdopodobieństwo 3,4 wystąpień poza
tym przedziałem na milion możliwości.

„SixSigma” to nazwa metodyki zarządzania jakością, która zwiększa prawdopodobieństwo

bezusterkowego przebiegu procesów.
Wykorzystuje metody statystyczne w analizie procesu pozwalające identyfikować
i eliminować czynniki wpływające na zmienność.

„SixSigma” wykorzystuje metody typowe w działalności biznesowej realizowanej w formie

projektów optymalizacyjnych: powołanie członków zespołu projektowego, role, zarządzanie
zespołem projektowym, identyfikacja faz i dokumentowanie przebiegu projektu
doskonalącego, pobudzanie kreatywności, analiza ryzyk, analiza finansowa opłacalności
projektu itp.

Źródło: Andrzej Kasiński

 Projekty optymalizacyjne – DMAIC

Definiowanie, Pomiar, Analiza, Doskonalenie, Kontrolowanie

Źródło: Andrzej Kasiński
Diagram Ishikawy

Źródło: Andrzej Kasiński

Diagram Ishikawy

Źródło: Andrzej Kasiński

Matryca kontroli/wpływu TU 13.30

Źródło: Andrzej Kasiński

Brainstorming TU S 11.30

Źródło: Andrzej Kasiński

Metoda 5 WHY

Źródło: Andrzej Kasiński

 Metoda 5 WHY

DLACZEGO? DLACZEGO? DLACZEGO?

PRZYCZYNA

PRZYCZYNA

PRZYCZYNA
PRZYCZYNA

PRZYCZYNA

Główny
problem PRZYCZYNA PRZYCZYNA PRZYCZYNA

PRZYCZYNA

PRZYCZYNA PRZYCZYNA

PRZYCZYNA
PRZYCZYNA

PRZYCZYNA PRZYCZYNA

Źródło: Małgorzata Jasiulewicz

 Metoda ABCD
(Metoda Suzuki)

1. Zdefiniowanie problemu do analizy.

2. Przeprowadzenie burzy mózgów na temat możliwych przyczyn danego problemu.

3. Po ustaleniu listy przyczyn każda osoba dokonuje indywidualnej oceny w skali od 1 do 10,
gdzie 1 to bardzo duży wpływ przyczyn na wystąpienie problemu, a 10 znikomy. Wykonuje to z
wykorzystaniem tabeli indywidualnych wyborów rangi.

4. Na podstawie ocen indywidualnych tworzy się tabelę zbiorczą i skreśla skrajnie odpowiedzi.

5. Wyliczenie rangi dla poszczególnych przyczyn oraz uszeregowanie przyczyn wg ważności

(rangi). Im mniejszy wskaźnik rangi, tym przyczyna jest istotniejsza.

Źródła: J. Łańcucki, M.Orlik, K. Knop

 Metoda ABCD
(Metoda Suzuki)
Tabela indywidualnych wyborów rangi
Przyczyna Ranga (znaczenie) przyczyny
Uwagi
Symbol Nazwa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tabela zbiorcza
Przyczyna Ranga (znaczenie) przyczyny Liczba
Skorygow
odpowiedzi Wskaźnik
ana suma Ranga
nie rangi
Symbol Nazwa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 znaczeń
skreślonych

Źródła: J. Łańcucki, M.Orlik, K. Knop

Tabela Zbiorcza tabela ocen dla przyczyn powstawania dużej ilości wyrobów niezgodnych w produkcji.
Metoda ABCD
(Metoda Suzuki)

Zbiorcza tabela ocen dla przyczyn powstawania dużej liczby wyrobów niezgodnych
w produkcji.

Przyczyna Ranga (znaczenie) przyczyny

Liczba
Skorygow
odpowiedzi Wskaźnik
ana suma Ranga
nie rangi
Symbol Nazwa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 znaczeń
skreślonych

a Awarie maszyn 5 3 2 21 8 2,625 2

Przestarzała
b 3 2 4 1 34 8 4,250 4
technologia

Brak
odpowiedniego
c 5 2 3 14 8 1,750 1
wyszkolenia
pracowników

Surowce niskiej
d 2 3 2 2 1 29 8 3,625 3
jakości

Źródła: M. Jasiulewicz na podstawie J. Łańcucki,


Etap D1 – powołanie zespołu 8D
Do pracy w zespole należy powoływać nieliczną
grupę pracowników ze znajomością zagadnienia/
produktu/ procesu, posiadających wiedzę z zakresu
narzędzi rozwiązywania problemów i realizacji
działań korygujących.
Etap D2 – zdefiniowanie problemu
Zdefiniowanie wewnętrznego lub zewnętrznego
problemu – określenie co jest niewłaściwe oraz
opisanie tego zagadnienia w sposób pozwalający
odpowiedzieć na pytanie: Co? Gdzie? Jak duży? Jak
wiele?, itd.
Etap D3 – wdrażanie i weryfikacja
tymczasowych działań powstrzymujących
Zdefiniowanie i wdrożenie tymczasowych działań
zmierzających do ograniczenia szkody, aby ustrzec
wewnętrznych względnie zewnętrznych klientów tak
długo przed reperkusjami tego problemu, aż zostaną
wprowadzone działania zaradcze w celu stałego jego
usunięcia. Dokonanie weryfikacji efektywności
podjętych działań.
Etap D4 – określenie i weryfikacja
podstawowych przyczyn
Identyfikacja wszystkich przyczyn, które mogą
powodować dany problem. Wyizolowanie i
zweryfikowanie przyczyn przez testowanie
wszystkich możliwych przyczyn w odniesieniu do
opisu problemu i danych testowych. Wskazanie
możliwych działań korygujących dla wyeliminowania
kluczowych przyczyn.
Metoda 8D
•ustalić listę członków zespołu,
•określić funkcje członków zespołu,
•wpisać dane do raportu.
•zanalizować istniejące dane o występującym problemie,
•zdefiniować problem,
•określić czy znane są przyczyny (jeśli nie – ponownie definiować problem),
•opisać problem w raporcie.
•określić, czy potrzebne są tymczasowe działania powstrzymujące (jeśli nie, można przejść do etapu
D4), jeśli tak postępować wg poniższych zaleceń:
•określić najskuteczniejsze działania powstrzymujące,
•ocenić możliwości realizacji określonych działań powstrzymujących w kontekście dostaw do klienta,
•opracować harmonogram tymczasowych działań powstrzymujących z uwzględnieniem priorytetów
ich wdrożenia,
•rejestrować i analizować wyniki wprowadzonych tymczasowo działań powstrzymujących,
•opisać w raporcie efekty wprowadzonych działań wraz z terminem ich zakończenia
•w oparciu o wynik analiz podjętych działań powstrzymujących ponownie zdefiniować problem – jeśli
zachodzi taka potrzeba,
•zidentyfikować wszystkie możliwe przyczyny powstania problemu,
•w wyniku wykonanych analiz potencjalnych przyczyn ustalić listę faktycznych przyczyn,
•wybrać główne przyczyny w celu ich eliminacji; określić ich udział procentowy w powstawaniu
niezgodności,
•opisać wszystkie wybrane przyczyny w raporcie (wraz z określeniem ich udziału procentowego).

Etap D5 – wybór i weryfikacja działań
korygujących
Ustalenie odpowiednich działań zaradczych dla
trwałego usunięcia podstawowej przyczyny. Upewnić
się, że wybrane działania korygujące rzeczywiście
rozwiążą problem klienta, oraz że nie wywołają
niepożądanych efektów. Jeżeli jest to właściwe, w
oparciu o szacowanie ryzyka.
Etap D6 – wdrożenie ciągłych działań
korygujących
Ustanowienie planu wdrożenia ciągłych działań
korygujących oraz zdefiniowanie systemu ciągłego
nadzoru nad ich skutecznością. Zapewnienie, że
przyczyny wywołujące niepożądany skutek są
eliminowane. Monitorowanie długoterminowej
efektywności oraz wdrożenie ewentualnych działań,
jeżeli jest to konieczne.
Etap D7 – zapobieganie ponownemu
wystąpieniu
Modyfikacja, dostosowywanie systemu w
niezbędnym zakresie dla zapobieżenia wystąpienia
tego i podobnych problemów w przyszłości.
Zidentyfikowanie możliwości dla poprawy oraz
ustanowienie procesu inicjatyw dla poprawy.
Etap D8 – raport o zakończeniu działań
Docenienie pracy zespołu. Ocena wspólnych
wysiłków zespołu zmierzających do rozwiązania
problemu. Ocena wkładu każdego członka zespołu do
procesu rozwiązania problemu. Publikowanie
osiągnięć zespołu oraz dzielenie się swoją wiedzą.
Metoda 8D
•uzupełnić lub zmienić skład zespołu (w oparciu o dotychczasowe wyniki), jeśli zajdzie taka potrzeba ,
•zidentyfikować alternatywne rozwiązania działań korygujących,
•ocenić skuteczność wdrożonych na pierwszym etapie tymczasowych działań powstrzymujących,
•wybrać najlepsze rozwiązania do wdrożenia,
•ustalić osoby odpowiedzialne i terminy realizacji,
•ustalić sposoby monitorowania wyników w obszarze wystąpienia problemu po wdrożeniu działań
korygujących,
•opisać ustalenia w raporcie.
•opracować harmonogram wdrażania działań korygujących,
•zidentyfikować system ciągłego nadzoru,
•konsekwentnie realizować ustalony harmonogram działań,
•monitorować proces w celu oceny skuteczności i wdrożonych działań korygujących (jeśli działania nie
są skuteczne powrócić do etapu D5),
•jeśli działania są skuteczne udokumentować wprowadzone zmiany w systemie (dokumentacja
techniczna, instrukcje itp.),
•dokonać zapisu o podjętych działaniach w raporcie.
•przeprowadzić analizę wyników monitorowanych charakterystyk (procesu/ wyrobu) – ocenić
aktualny stan po wdrożeniu działań korygujących,
•ustalić listę działań mających na celu eliminację wszystkich potencjalnych przyczyn sprzyjających
powstawaniu problemu,
•dokonać wyboru najlepszych działań zapobiegawczych gwarantujących spełnienie oczekiwanych
założeń pozwalających na wczesne wykrywanie potencjalnych zagrożeń – działania muszą mieć
charakter stałych zmian,
•wdrożyć działania zapobiegawcze,
•zapisać działania w raporcie.
•archiwizować zapisy dotyczące danego problemu oraz dokumentować zdobyte doświadczenia,
•wyrazić uznanie za zespołowy wysiłek w rozwiązywaniu problemów, z podkreśleniem jego znaczenia
dla firmy,
•dokonać końcowych zapisów w raporcie,
•przekazać raport 8D wraz z wszystkimi dokumentami do odpowiednio wyznaczonej osoby.
 Metoda 8D
Przygotowanie do wdrożenia metody 8D –
0D

Powołanie zespołu 8D – 1D

Zdefiniowanie problemu – 2D

Wdrożenie i weryfikacja tymczasowych działań powstrzymujących – 3D

Określenie i weryfikacja podstawowych przyczyn – 4D

Identyfikacja potencjalnych przyczyn

Wybierz potencjalne przyczyny

Nie
Czy potencjalna przyczyna jest przyczyną
prawdziwą powstawania błędów

Tak

Wskazanie możliwych działań korygujących

Wybór i weryfikacja działań korygujących –

5D

Wdrożenie ciągłych działań korygujących – 6D

Zapobieganie ponownemu wystąpieniu – 7D

Źródła: M. Jasiulewicz,
Raport o zakończeniu działań – 8D
Schemat blokowy - mapa procesu

Zarządzanie jakością, Michał Przybylski

Metodyka Lean
Lean Management

Źródło: Andrzej Kasiński

 Koncepcja 7 MUDA

Koncepcja Taichi Ohno – 7 MUDA

 Lean Management
– analiza marnotrawstw
marnotrawstwo – MUDA (j. japoński)

WORMPIIT
Źródło: Andrzej Kasiński
 Takt procesu

Źródło: Andrzej Kasiński

przykład
Czas (liczba dostępnych minut w dniu roboczym) 420
Liczba (dzienne wymagania Klientów) 20
Czas taktu 21
 Lean Management
marnotrawstwo: oczekiwanie

Źródło: Andrzej Kasiński

 Lean Management
marnotrawstwo: nadprodukcja

Źródło: Andrzej Kasiński

 Lean Management
marnotrawstwo: poprawianie

Źródło: Andrzej Kasiński

 Lean Management
marnotrawstwo: przemieszczanie
diagram spaghetti

Źródło: Andrzej Kasiński

 Lean Management
marnotrawstwo: przetwarzanie

Źródło: Andrzej Kasiński

 Lean Management
marnotrawstwo: zapasy

Źródło: Andrzej Kasiński

 Lean Management
marnotrawstwo: intelekt

Źródło: Andrzej Kasiński

 Lean Management
marnotrawstwo: transport

Źródło: Andrzej Kasiński

5 zasad Lean Management

Źródło: Andrzej Kasiński

Działania dodające wartość

Źródło: Andrzej Kasiński

Eliminowanie marnotrawstwa
przez 5S
Zasada 5S
Metody minimalizacji błędów

najlepsze
wg Lean
Management

Najsłabsze
wg Lean
Management

Źródło: Andrzej Kasiński

POKA YOKE TU S11.30

Źródło: Andrzej Kasiński

POKA YOKE

Źródło: Andrzej Kasiński

POKA YOKE

Źródło: Andrzej Kasiński

POKA YOKE

Źródło: Andrzej Kasiński

 Działania
optymalizacyjne
TU ST13
(obecne w każdej metodyce)
 Projekty optymalizacyjne – DMAIC

Definiowanie, Pomiar, Analiza, Doskonalenie, Kontrolowanie

Źródło: Andrzej Kasiński
 Projekty optymalizacyjne
- przykłady podejść/aspektów projektu

1. Skracanie procesu - upraszczanie procesu (w tym eliminacja marnotrawstw)

Proces w analizie... Jaki jest naprawdę… Jaki powinien być...

AS IS TO BE

2. Projekt optymalizacyjny skupiony na minimalizacji błędów w procesie

 Projekty optymalizacyjne
- przykłady podejść/aspektów projektu

3. Zmiana prawdopodobieństwa ścieżek w procesie

Źródło: Michał Przybylski

 Projekty optymalizacyjne
- przykłady podejść/aspektów projektu

upraszczanie procesu
w tym eliminacja marnotrawstw

minimalizacja
zmiana p ścieżek błędów

Źródło: Michał Przybylski

 Metodyka LEAN a SIX SIGMA

SIX SIGMA: koncentracja

LEAN: koncentracja na
na redukcji zmienności
przepływie procesu
powodującej błędy

Głównym powodem
Głównym czynnikiem zmienności w procesach
wstrzymującym w procesie biznesowych jest
są błędy marnotrawstwo, wynikające
z nadmiernej ich złożoności

Głównym celem Six Sigma Celem Lean jest

jest redukcja zmienności, uproszczenie złożoności
która powoduje błędy procesów

Połączenie metodyk:
Miniprojekt 4
Przygotowanie przykładowego projektu
optymalizacyjnego w grupach

(zakres projektu może być bardzo ograniczony –

chodzi o pokazanie etapów prowadzenia projektu)

Zadanie tylko dla chętnych i ambitnych!

Termin: do ostatnich zajęć.

Zarządzanie jakością, Michał Przybylski

 Projekt
optymalizacyjny
- case study
Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

 Projekt optymalizacyjny
Marnotrawstwo
= MUDA
– case study

Źródło: Michał Przybylski

 Projekt optymalizacyjny
– case study

Np..
metoda
ABCD –
metoda
Suzuki

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
TU druga– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski n9.40

Projekt optymalizacyjny
– case study

Źródło: Michał Przybylski

Miniprojekt 4
Przygotowanie przykładowego projektu
optymalizacyjnego w grupach

(zakres projektu może być bardzo ograniczony –

chodzi o pokazanie etapów prowadzenia projektu)

Zadanie tylko dla chętnych i ambitnych!

Termin: do ostatnich zajęć.

Zarządzanie jakością, Michał Przybylski

Dziękuję za uwagę!

Powodzenia!

Michał Przybylski
michal.przybylski@wsb.poznan.pl