Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • 04 - Teoria Clássica Da Administração

    Uploaded by

    fabiana jeronimo
    9 views17 pages

    Original Title

    04 - Teoria Clássica da Administração

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    9 views17 pages

    04 - Teoria Clássica Da Administração

    Uploaded by

    fabiana jeronimo

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 17
    CAPITULO 4 TEORIA CLASSICA_ DA ADMINISTRAGAO Organizando a Empresa Objetivos de aprendizagem eoe ministrativo, Apresentar os fundamentos da Teoria Classica da Administracéo. Mostrar a énfase na estrutura da organizagéio como base para o aleance da eficiéncia, Definir os elementos e os principios de Administragao como as bases do processo ad- Identiicar as imitagdes e restrigoes da Teoria Classica dentro de uma apreciagao critica, O que veremos adiante © Aépoca, » Aobra de Fayol. © Ateoria da Administragao. » Os elementos da Administragao. Os principios de Administragao. A aprociagao critica da Teoria Classica. CASO INTRODUTORIO ACASTOR COMERCIO E INDUSTRIA ‘Anova diretora presidente da Castor Comércio e In- diistria, Isabela Menezes, pretende revitalizar a em- presa fundada hé 50 anos pelo seu pal, um empreen- dedor bem-sucedido. A Castor se dedica a producéo e comercializagao de cimento. O desejo de Isabela 6 tomar a empresa mais competitiva em um mercado caracterizado pelo conservantismo e pela mesmice. A Castor ~ como todas as empresas concorrentes ~ 6 ‘uma empresa tipicamente tradicional que pouco mu- dou nas ditimas décadas. € uma empresa tipica da Era Industrial. Uma pergunta paira na cabeca de Isabela: quais sao as opgées para o futuro da Castor? Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administragio Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Franca, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Cléssica da Administragio. Se a Administragio Cientifica se caracterizava pela én: fase na tarefa realizada pelo operirio, a Teoria sica se caracterizava pela énfase na estrutura que a organizagio deveria possuir para ser eficiente, Na rea 9 Introdugao @ Teoria Geral da Administracao + IDALBERTO CHIAVENATO lidade, 0 objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eff s. Segundo a Administragio Cientifica, essa eficitncia era aleanga- dda por meio da racionalizagio do trabalho do opers- rio e do somatério da eficiéncia individual. Na Teoria Classica, a0 contratio, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiéncia a todas as partes envolvidas, fossem elas com a estrutura ¢ coma forma da or- a preocupaga ganizagio marca a Teoria Classica concebe a organizagao em termos de estrutura, forma e disposigdo das partes que a ncia da Teoria C ssica. A constituem, além do inter-relacionamento entre es- sas partes Aeestrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posigées da organizagio e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando — também denominada cadeia escalar ~ bascia-se no principio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s6 su- perior nto ° I 1 [ Z [ AL [ome] Ey] [ : Figura 4.3, Cadela de comando e cadela escalar de Fayol. CAPITULO 4 + Teoria Cléssica da Administragdo gg, Para a Teoria Clissica, a estrutura organizacional € analisada de cima para baixo (da diregao para a exe ) € do todo para as partes (da sintese para a anilise), a0 contrario da abordagem da Administra- gio Cientifica. 3. Divisdo do trabalho e especializagao A organizagio se caracteriza por uma divisio do tra- batho claramente definida. “A divisio do trabalho constitui a base da organizagao; na verdade, & pro- pria razto da organizagio.”* A divisio do trabalho condu a especializacao e a diferenciagio das tare~ fas, ou seja, & heterogeneidade. A idéia era a de que as organizagées com maior divisio do trabalho seri- am mais eficientes do que aquelas com pouca divi- sio do trabalho. Enquanto a Administragao Cient(- fica se preocupava com a divisio do trabalho no ni- vel do operario, fragmentando as tarefas desse, a ‘Teoria Classica se preocupava com a divisio no ni- vel dos érgios que compéem a organi com os departamentos, divisdes, segées, unidades etc, Para a Teoria Classica, a divisio do trabalho pode dar-se em duas diregdes, a saber: 1¢40, isto 6, a. Vertical, segundo os niveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierarquica de Fayol ou no principio escalar de Mooney), definindo os escalées da organizacio que de- tém diferentes niveis de autoridade. A autori- dade aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da organizagio. A hierarquia defi- ne a graduagao das responsabilidades confor- ‘me os graus de autoridade. Em toda organiza- co ha uma escala hierérquica de autoridade (principio escalar ou cadeia escalar). Dai a de- nominagio autoridade de linha para significar a autoridade de comando de um superior so- bre um subordinado. b. Horizontal, segundo os diferentes tipos de ati- vidades da organizagio (como na especializa- Gio de Fayol ow no principio de homogenei- dade de Gulick). No mesmo nivel hierarquico cada departamento ou secao passa a ser res ponsével por uma atividade espectfica e pro ria, Departamentalizagao Unwick salienta as duas formas de diviséo do tra blo ao enunciar: “Em uma organizagao, 0 agru- pamento de atividades se processa em dois sent- os contréros: um, em que as linhas clivsérias 840 vetticas,indicando tipos ou variedades de ativida- es, © outro no qual as linhas dolimitadoras so horizontais, indicando niveis de autoridade. € im- possivel defini qualquer atividade em qualquer or ganizagao, sem enquadré-la nesses dois centidos, dda mesma maneia que é impossivelfixar um pon to emum mapa ano ser em termos de suas coor denadas".? A divisto do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilfbrio ¢ chamada de- partamentalizacdo: refere-se a especializagio hori zontal da organi nizagio € obtida quando sio reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando 0 mes- (0. A homogeneidade na orga- mo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um destes qua- tro fatores - futcdo, processo, clientela, localizagao = proporciona respectivamente departamentaliza- io por fungao, por processo, por clientela ou por localizagao geografica. A idéia basica era a de que quanto mais departamentalizada a organizagio tan- to mais ela seré eficiente." 4. Coordenagao Fayol incluira a coordenagdo como um dos ele 10, enquanto outros auto res clissicos a incluem nos principios de Adminis- mentos da Administraca tragio, Para Fayol, a coordenacio € a reuniio, a unificagao ea harmonizagio de toda a atividade e esforgo, enquanto para Gulick, se a subdivisio do trabalho é indispensével, a coordenacio é obriga t6ria. Para Mooney, a “coordenagio é a distribui- 40 ordenada do esforgo do grupo, a fim de obter unidade de ago na consecugao de um fio co- mum?."" A coordenagao deve ser baseada em uma real comunhao de interesses. A coordenagio indi: a6 Introduce & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO ca que hd um alvo ow objetivo a alcangar e que deve guiar os atos de todos." A pressuposicao basica era de que quanto maior a organiza¢io e quanto maior a divisao do trabalho, tanto maior sera a necessida- de de coordenagio, para assegurar a eficiéncia da organizagao como um todo, 5. Concsito de linha e de staff Fayol dava preferéncia pela organizacio linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizagio. A organizagio linear se baseia nos prinefpios de: a. Unidade de comando ou supervisdo sinica. Cada pessoa tem apenas um tinico e exclusivo chefe. b. Unidade de diregdo. Todos os planos devem se integrar aos planos maiores que conduzam 05 objetivos da organizacao. ©. Centralizagao da autoridade, Toda autoridade méxima de uma organizagio deve estat con- centrada em seu topo. 4. Cadeia escalar. A autoridade deve estat dis- posta em uma hi hierdrquicos, de maneira que todo nfvel hie~ rarquico esteja subordinado ao nivel hie: quico superior (autoridade de comando). sm escald rarquia, isto é, 6. Organizagao linear ‘A organizacao linear é um tipo de estrutura organi- zacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisio linear (ou autoridade linear), baseada na unidade de comando e que é 0 oposto da supervisio funcional proposta pela Administragéo Gient -a. Fayol e seus seguidores discordam da su- perviséo funcional por acharem que ela constitui uma negagio da unidade de comando, principio vi- tal para a coordenagao das atividades da organiza gio. Na organizagio linear, os Srgdos de linha, ou seja, os org guem rigidamente o principio escalar (autoridade 10s que compdem a organizagio, se- de comando). Para que os érgaos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas atividades especiali- zadas, tornam-se necessitios outros érgios presta- dores de servigos especializados estranhos as ativi- dades dos 6rgios de linha, Esses érgios prestadores de servigos ~ denominados érgios de staff ou de as- sessoria ~ fornecem aos érgios de linha servigos, conselhos, recomendages, assessoria e consultoria, que esses Grgios nao tém condigées de prover por si proprios. Esses servigos e assessorias nao podem ser impostos obrigatoriamente aos 6rgios de linha, mas simplesmente oferecidos. Assim, os drgios de staff nao obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de comando em relagao aos 6rgios de li- nha, Sua autoridade ~ chamada autoridade de staff ~ € autoridade de especialista ¢ nao autoridade de comando. Por outro lado, os autores clissicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a de staff. Au: toridade de linha é a forma de autoridade em que os gerentes tém 0 poder formal de dirigir ¢ controlar 0s subordinados imediatos. Autoridade de staff 6 a forma de autoridade atribuida aos especial staff em suas &reas de atuacio e de prestagio de ser- vigos. A autoridade de staff é mais estreita e i direito de aconsethar, recomendar e orientar. A au- toridade de staff € uma relacao de comunicagio. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas Areas de especialidade. as de EXERGICIO A reorganizagio de Sara ‘Ao ser promovida para a presidéncia da Continental S.A., Sara Plechman queria mudar a empresa. Sua prt meira providéncia foi analisar a estrutura organizacio- nal, forma e disposigao dos departamentos, a cadeia de comando, @ especializagao vertical e horizontal existente, a coordenagao necessiria entre os diversos érga0s e quais 6rgios deveriam trabalhar como supor- te e apoio dos demais (como pessodt, contabilidade, propaganda, organizagdo & métodos etc). Como voce procederia no lugar de Sara? Elementos da Administragao ‘Ao definir 0 que é Administragio, Fayol definiu os elementos que a compéem: previsdo, organizacdo, comando, coordenacdo e controle. Esses cinco el CAPITULO 4 * Teoria Classica da Administracéo gy mentos constituem as chamadas fungées do admi- nistrador. Contudo, se fo aceitaram eguidores os elementos da Administragio tais como o velho ico define a seu mestte afirmara. Cada autor cliss mnodo os elementos da Administragio, embora nao se afastem muito da concep¢ao fayoliana. 1. Elementos da Administragao para Urwick Para Urwick,"® os elementos da administragio, ou seja, as fungGes do administrador, sao sete, a saber: © Investigagio © Previsto © Planejamento © Organizagio Coordenagio © Comando © Controle No fundo, Urwick apenas desdobrou a previsio. (primeiro elemento de Fayol) em trés distintos (in- vestigacao, previsio e planejamento). Para ele, os elementos da Administragao constituem a base da boa organizagdo, uma vez que uma empresa nio pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua organizagio."* 2. Elementos da Administragao para Gulick Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Classica, propde sete elementos da Adminis tragio:!? a. Planejamento (planning). E a tarefa de tragar as linhas gerais do que deve ser feito e dos mé- todos de fazé-lo, a fim de atingir os objetivos da empresa, b. Organizacdo (organizing). £ o estabelecimen- to da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisdes de trabalho sao in- tegradas, definidas e coordenadas para o obje tivo em vista, €. Assessoria (staffing). B a fungio de preparar ¢ treinar 0 pessoal e manter condigées favors- veis de trabalho. . Direcdo (directing). E a tarefa continua de to- mar decisGes e incorporé-las em ordens e ins trugdes especificas e gerais, e ainda a de funcio- nar como lider da empresa Soordenagdo (coordinating). Eo estabeleci- mento de relagdes entre as varias partes do trabalho, {. Informacdo (reporting). Eo esforco de manter informados, a respeito do que se passa, aque- les perante quem o chefe € responsév supde a existéncia de registros, documenta io, pesquisa e inspegdes. 9. Orcamento (budgeting). fa fungio relaciona- daa elabora Imentérias, ou seja, o plano fiscal, a contabili- dade e 0 controle. 0, execugio ¢ fiscalizagio orca- As palavras (planning, organizing, staffing, direc- ting, coordinating, reporting e budgeting) formam o acréstico POSDCORB, que Gulick utiliza para me- morizar os elementos da Administragio. Gulick enu- mera planejamento, organizacdo, comando e coorde nagdo mencionados por Fayol. Porém, os elementos staffing, reporting e budgeting a0 novos. Os elementos da Administragao ‘A proposigao fayoliana foi alterada por Unwick (in- vestigagéo, previsdo, planejamento, organizacao, coordenagao, comando e controle) @ por Gulick (POSDCORB). Os autores neociéssicos, como ve~ remos no capitulo dedicado a Teoria Neoctéssica, retomam 0 assunto e fazem novas proposigbes aceltas na atualidade. Os elementos da Administra- {g40 tomados em seu conjunto formam 0 processo administrativo, Principios de Administragao Para os autores cléssicos nao basta enunciar os ele mentos da Administragio que servem como base para as fungées do administrador. E preciso ir além 98 Introduce a Teoria Geral da Administracdo + IDALBERTO CHIAVENATO € estabelecer as condigées e normas dentro das quais as funcées do administrador devem ser aplic das ¢ desenvolvidas. O administrador deve obede- cer as normas ou as regras de comportamento, isto €, 08 prinefpios gerais que permitem desempenhar as fung6es de planejar, organizar, dirigir, coordenar € controlar. Dai os principios gerais de Administra io tomados como normas eapazes de resolver os problemas organizacionais. Fayol enuncia 14 prin- cipios. Os demais autores sio menos ambiciosos ¢ propéem uma quantidade menor. 1, Principios de Administragao para Urwick Urwick propde quatro principios de Administra- gio:"® a. Principio da especializacao. Cada pessoa deve exercer uma s6 fungao, 0 que determina uma divisio especializada do trabalho. Esse princi pio dé origem & organizagao de linha, a de staff ¢ & funcional. b. Principio de autoridade. Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida ¢ reconhecida por todos, desde o topo da or- ganizagio até cada individuo de base. ©. Principio da amplitude administrativa (span of control). Cada superior deve ter um certo mimero de subordinados. O superior tem pes- soas para supervisionar, bem como as relacdes entre as pessoas que supervisiona. O niimero timo de subordinados varia segundo o nivel € a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados. 4. Principio da definicao. Os deveres, autoridade € responsabilidade de cada cargo € suas rela- si dos por escrito e comunicados a todos. '$ com 0s outros cargos devem ser defin EXERCICIO Os principios orientadores da Imperial Tintas ‘Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinal- do Borba pretende colocar a casa em ordem. Sua prl- ‘meira providéncia foi convocar os trés diretores a ele subordinados para definir 08 principios orientadores da companhia. Reinaldo pretende dar novos rumos & Companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabe- lecer regras e principio. O que vocé acha disso? © Apreciagao Critica da Teoria Classica As eriticas & Teoria Classica sio numerosas. Todas as teorias posteriores da Administragdo se preocu- param em apontar falhas, distorgGes e omissbes nes- sa abordagem que representou durante varias déca. das o figurino que serviu de modelo para as organi- zagbes. As principais criticas 4 Teoria Classica sao: 1. Abordagem simplificada da organizacao formal Os termos l6gicos, formais, rigidos e abstratos, sem utores classicos concchem a organizagio em considerar seu contetido psicol6gico e social com a devida importancia. L orga mal, estabelecendo esquemas légicos preestabele- ta izagao for- cidos, segundo os quais as organizagées devem ser construidas e governadas. Nesse sentido, sio pres- "7 como o administrador deve ctitivos e normativos conduzir-se em todas as situagies através do proces- so administrativo ¢ os prineipios gerais que deve se- guir para obter a maxima eficiéncia. A preocupacio com as regras do jogo é fundamental. Ty Principios gerais e universais de Administragao Os autores cléssicos parte do pressuposto de que a simples adogdo dos principios gerais de ‘administragao - como a diviséo do trabalho, a espe- Cializagéo, a unidade de comando e a amplitude de controle ~ permite uma organizacao formal da em- presa capaz de proporcionar-he a maxima oficién cla possivel, Trata-se de uma abordagem extrema- mente simpliicada da organizagao formal. Dai, a critica quanto a essa visdo simpléria e reducionista da atividade organizacional Sem diivida, a preocupagio com a estrutura da or- ganizagio constitui uma substancial ampliacio do objeto de estudo da TGA. A microabordagem no ni vel individual de cada operario com relacao 4 tarefa é normemente ampliada no nivel da empresa como um todo em relagao a sua estrutura organizacional. 2. Auséncia de trabalhos experimentais A Teoria Classica pretendeu elaborar uma Ciencia de Administragio para estudar e tratar a Administragio substituindo o empirismo ea improvisacio por técni- ficas. Porém, os autores clissicos fundamen tam seus conceitos na observagio e no senso comum. Seu método € empftico ¢ concreto, baseado na expe- riéncia direta € no pragmatismo e nao confrontam a teoria com elementos de prova. Suas dissolvem quando postas em experimenta fato de denominarem principios a muitas de suas pro- posigdes € criticado como um procedimento presun- coso.!? As idéias mais importantes sio catalogadas, como prin ios, 0 que provocou criticas, pois o prin- cipio utilizado como sinénimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consisténcia, permitindo razoavel previsio em sua aplicagio, tal como acontece nas outras ciéncias.”” 3. Extremo racionalismo na coneepcao da Administracao Os autores class cos se preocupam com a apresenta- gio racional légica d: suas proposicées sacrifi- Diviséo do wabatho Especiaizagdo Prinipios grais da adminstracao| Unidade de ‘comando ‘Amplitude de ‘controle CAPITULO 4 + Teoria Cléssica da Administracéo gg Nenhuma comprovagao cientifica Wabrlich salienta que Fayol, “com os seus princi pos de Administragao complementados com os ‘elementos da Administragao, langou as bases pa- ra uma concepgao tebrica do assunto. Muitos de ‘seus principios resistem melhor & critica do que outros sugeridos mais tarde por outros autores: tanto assim que soam hoje como truismos”.2 A ‘seus principios da Administragéo, contudo, carecem de apresenta: mesma autora acrescenta: do metédica; muitas vezes 0 autor apresenta-se enfatico e dogmatico em seus esforgos para pro var 0 acerto de suas opiniées”.* Em resumo, falta comprovacao cientifica para as afirmagées dos autores classicos, cando a clareza das suas idéias. O abstracionismo © formalismo s4o criticados por levarem a anilise da Administragao a superficialidade, a supersimpli ° A insistencia sobre a concepcio da Administragio com um co ficagio e & falta de realismo. junto de principios universalmente aplicéveis provocou a de- nominagio Escola Universalista.* Alguns autores preferem, pelo espirito pragmatico e utilitarista, a denominagio Teoria Pragmatica.®* O pragmatismo do sistema leva-o a apelar & experiéncia direta ¢ ndo-representativa para obter solugGes aplicaveis de modo imediate Mixa EFICIENCIA Organizagéo forma Figura 4.4. A abordagem prescritiva @ normativa da Teoria Classica. 99 Introdugao & Teoria Geral da Administragao* IDALBERTO CHIAVENATO ors ors Organizagao como meio para obter a maxima eficiéncia © racionalismo da Teoria Classica visa eficiéncia do ponto de vista técnico ¢ econémico; em outros, termos, a organizacéo & um meio para atingir a of ciéncia maxima sob 0 aspecto técnico © econémi- 0. Dai a visdo anatémica da organizagao em ter: ‘mos de organizagéo formal apenas, isto 6, asintese dos diferentes 6 980s que compdem a estrutura or-

    You might also like