Preguntas de Entrevista de Alto Impacto 701 Preguntas Basadas en

Machine Translated by Google
Alto impacto
Entrevista
Preguntas
Alto impacto
Entrevista
Preguntas
701 preguntas basadas en el comportamiento para
Encuentre la persona adecuada para cada trabajo
Victoria A. Hoevemeyer
Prólogo de Paul Falcone
American Management Association Nueva York

• Atlanta • Bruselas • Chicago • Ciudad de México • San Francisco
Shanghái • Tokio • Toronto • Washington, DC
Los descuentos especiales en grandes cantidades de libros AMACOM están

disponibles para corporaciones, asociaciones profesionales y otras
organizaciones. Para obtener más información, comuníquese con el
Departamento de Ventas Especiales, AMACOM, una división de la Asociación
Estadounidense de Administración, 1601 Broadway, Nueva York, NY 10019.
Teléfono: 2129038316. Fax: 2129038083.
Sitio web: www.amacombooks.org
Esta publicación está diseñada para proporcionar información precisa y

fidedigna con respecto al tema tratado. Se vende con el entendimiento de que
el editor no se dedica a prestar servicios legales, contables u otros servicios
profesionales. Si se requiere asesoramiento legal u otra asistencia de expertos,
se deben buscar los servicios de un profesional competente.
Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
Hoevemeyer, Victoria A.
Preguntas de la entrevista de alto impacto: 701 preguntas basadas en el comportamiento para encontrar el
persona adecuada para cada trabajo / Victoria A. Hoevemeyer.— 1st ed.
pag. cm.
Incluye referencias bibliográficas e indice.
ISBN 0814473016
1. Entrevista de empleo. 2. Psicología Industrial. I. Título.
HF5549.5.I6H59 2006
658.31124—dc22
2005008487
2006 Victoria A. Hoevemeyer.

Todos los derechos reservados.
Impreso en los Estados Unidos de América.
Esta publicación no puede reproducirse,

almacenarse en un sistema de recuperación
ni transmitirse en su totalidad o en parte, de
ninguna forma ni por ningún medio, ya sea
electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación o cualquier
otro, sin el permiso previo por escrito de AMACOM, una
división de la Asociación Estadounidense de Administración,
1601 Broadway, Nueva York, NY 10019.
Número de impresión
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ESTE LIBRO ESTÁ DEDICADO
A LA MEMORIA DE MI ABUELA,
DOROTHY CAROLINE HISER.

Contenido
Prefacio xi
Expresiones de gratitud xix
Introducción 1
CAPÍTULO 1 Entrevista: Así es (verrugas y todo) 5

Preguntas de la entrevista tradicional 5
Preguntas de la entrevista situacional 9
Preguntas de la entrevista de acertijo 11
Retrocediendo al panorama general 14
CAPÍTULO 2 El qué, cuándo y por qué de la evaluación basada en competencias

Entrevista conductual 17
¿Qué es la entrevista conductual basada en competencias? 19
¿En qué se diferencia CBBI de otros estilos de entrevista? 21
Pasando a CBBI 24
Objeciones a CBBI ¿Por 31
qué utilizar entrevistas conductuales basadas en competencias? 36
Ventajas clave de usar CBBI 37
CAPÍTULO 3 Preguntas de la entrevista conductual basada en competencias 39

La competencia de "liderazgo" que falta 39
Solicitud de incidentes negativos 40
viii
viii Contenido
Ejemplos de preguntas de CBBI:

Accion orientacion 42
Ambigüedad (capacidad de tratar con) 42
Capacidad de análisis 43
Accesibilidad 43
Perspicacia empresarial/Comprensión de la organización 44
Ambición profesional 44
Preocupación por los informes directos 45
Gestión del cambio 46
Comodidad en torno a la alta dirección 46
Comunicación (Oral) 47
Comunicación (Escrito) 48
Compasión 49
Calma 50
Manejo de conflictos 51
Enfrentar problemas/problemas/inquietudes de informes directos 52
Mejora continua 53
Cooperación 54
Coraje 54
Creatividad e Innovación 55
Enfoque en el cliente 56
Toma de decisiones 57
Delegación 59
Orientación al detalle/Atención al detalle 59
Desarrollo de informes directos 60
(Proporcionar) dirección a otros 61
Diversidad (Valoración y Fomento) 61
Inteligencia Emocional/Conciencia 63
Empoderamiento 63
Ética/Valores/Integridad 64
Imparcialidad con los informes directos 66
Flexibilidad/Adaptabilidad 66
Habilidades funcionales/técnicas/laborales 67
Establecimiento de metas/logro/enfoque 69
Contratación/Dotación de personal
70
(usando) humor 71
Influenciar/Persuadir 71
Recopilación de información 72
El intercambio de información 73
Iniciativa 73
Contenido ix
Habilidades Interpersonales / Sabiduría 74
Aprendizaje/adquisición y aplicación de conocimientos 76
Escuchar 76
Relaciones de gerente 77
Gestión y medición del rendimiento laboral 77

Motivación 78
Negociación 79
Organización 80
Agilidad/Conciencia Organizacional 80
Asociación (interna/externa) 81
Paciencia 82
Relaciones con los compañeros 83
Perserverancia 83
Crecimiento y desarrollo personal 84
Perspectiva 85
Planificación/Establecimiento de prioridades 86
Conciencia política/inteligencia 87
Habilidades de presentación 88
Resolución de problemas 88
Gestión de proceso 90
Administracion de recursos 91
(Mostrando) Respeto 91
resultados de orientacion 92
Tomar riesgos 93
Seguridad en el lugar de trabajo 93
Superación personal, aprendizaje y desarrollo 94
Mayordomía/Ciudadanía Corporativa 95
Planificación Estratégica/Pensamiento 96
Manejo del estrés 96
Gestión de sistemas 97
Pensamiento sistémico 97
Tomando el cargo 98
Trabajo en Equipo (Alentando y Edificando) 98
Trabajo en equipo (trabajar como un jugador de equipo) 100
Gestión/utilización de tecnología 101
Gestión del tiempo 101

Confianza 102
Comprender a los demás 103
Visión y Propósito 103
CAPÍTULO 4 Preguntas de sondeo o de seguimiento 105

X Contenido
CAPÍTULO 5 Entrevista de selección telefónica inicial 1. 111

Desarrollo y uso de un formulario de selección telefónica 2. 112
Mantener la entrevista corta 3. Evitar una discusión en profundidad 124
de los requisitos del trabajo 4. Realizar una entrevista legal 5. Usar
el equipo adecuado 125
125
125
CAPÍTULO 6 Creación de la guía de entrevistas 1. 127

Resumen/Resumen 2. Preguntas CBBI 127
3. Escalas de calificación 130
132
CAPÍTULO 7 Recopilación de los datos del entrevistador 149
CAPÍTULO 8 ¿Adónde vas desde aquí? 153

Gestión del desempeño Planes 153
de mejora del desempeño individual Capacitación y 156
desarrollo Planificación de la sucesión 157
158
Recursos y Referencias 161

Índice 167
Prefacio
El concepto de entrevistas basadas en el comportamiento ha existido desde hace

algún tiempo, pero en ninguna parte se ha desarrollado el arte y la técnica tan
bien como en las Preguntas de la entrevista de alto impacto de Victoria
Hoevemeyer: 701 preguntas basadas en el comportamiento para encontrar a la
persona adecuada para cada trabajo. Finalmente, se dedica un texto completo a
la tarea crítica de enmarcar las preguntas de la entrevista en torno a las
experiencias de la vida real de los candidatos, preguntas que generarán respuestas
fácticas y se centrarán en las competencias y habilidades futuras.
Entrevistar nunca ha sido un proceso simple, principalmente porque todos
sabemos lo difícil que puede ser leer a la gente. Muchos candidatos a puestos
de trabajo son entrevistadores bien estudiados, pero su desempeño, una vez
contratados, puede no coincidir con la figura de superestrella/héroe que retrataron
durante la evaluación inicial. Tanto depende de la contratación de las personas
adecuadas (camaradería del equipo, productividad del grupo y un ambiente de
trabajo positivo) que una mala decisión podría hacer que usted y su equipo
retrocedan significativamente. Ni siquiera es raro ver gerentes que tienden a dejar
puestos vacantes durante largos períodos de tiempo por temor a contratar a
alguien que no encaja.
Está bien, pero no podemos llevar nuestra vida empresarial eludiendo
xi
xi Prefacio
o miedo a cometer errores. Si es cierto que la productividad del capital humano es

la única palanca de ganancias en la economía actual basada en el conocimiento,
entonces tenemos que contratar a los mejores y más brillantes, y desarrollarlos
hasta su máximo potencial. Por lo tanto, sus habilidades de "lectura de personas" y
habilidades de selección seguirán siendo uno de sus conjuntos de habilidades
portátiles más importantes a medida que avance en su propia capacidad.
familia
Incluso si no te sientes totalmente cómodo ahora con tus habilidades en esta

área, ¡no temas! Entrevistar para hacer contrataciones de "alta probabilidad" (recuerde,
nadie pide "garantías" cuando se trata de pronósticos de personas) es una habilidad
que se puede aprender. Con solo un poco de enfoque y compromiso de su parte,
puede desarrollar una rutina de entrevistas que sea exclusivamente suya. Y el
empleo de un formato de entrevista basado en el comportamiento basado en las
competencias que valora y valora le dará mayor confianza en sus habilidades para
detectar talentos, lo que, a su vez, dará como resultado contrataciones más sólidas
(lo que, a su vez, fortalecerá aún más su confianza). !).
La entrevista conductual se basa en un análisis real del desempeño histórico

en el trabajo. El nuevo libro de Victoria Hoevemeyer hace que sea mucho más fácil
conocer al candidato real al proporcionarle preguntas basadas en competencias
para escenarios específicos.
Ya sea que esté buscando identificar competencias en toda la empresa o
competencias específicas del trabajo en una posible nueva contratación, encontrará
preguntas de comportamiento específicas para múltiples escenarios.
La premisa es simple: las técnicas de entrevista conductual intentan relacionar
las respuestas de un candidato con experiencias pasadas específicas y se centran
en proyectar el rendimiento potencial de acciones pasadas.
Al relacionar las respuestas de un candidato con experiencias pasadas específicas,
desarrollará un indicador confiable de cómo ese individuo probablemente se
desempeñe en el futuro. Las estrategias de interrogatorio de la entrevista conductual
no niegan que las personas pueden aprender de sus errores y modificar sus
comportamientos. Sin embargo, asumen que el comportamiento futuro reflejará
fielmente las acciones pasadas.
Además, las técnicas de interrogatorio basadas en el comportamiento
garantizan la espontaneidad, ya que los candidatos no pueden prepararse con anticipación.
Prefacio XIII
Las respuestas ensayadas a las preguntas de las entrevistas tradicionales se

quedan en el camino en un entorno ad hoc donde los candidatos cuentan
historias sobre su desempeño laboral en la vida real. Y debido a que las
preguntas conductuales de la entrevista vinculan las respuestas con eventos
pasados concretos, los candidatos naturalmente minimizan cualquier inclinación
a exagerar las respuestas. Por lo tanto, tiene la seguridad de obtener respuestas
más precisas durante su entrevista y se le proporciona información específica
para usar un poco más adelante cuando verifique las referencias.
El curso impredecible del intercambio de entrevistas basado en el
comportamiento puede sonar más o menos así:
Tú: Dígame qué es lo que menos le gusta de ser gerente en su empresa

actual.
Candidato: Oh, definitivamente es tener que disciplinar, despedir o despedir a los

empleados por bajo rendimiento. Hemos tenido mucha reestructuración
en el último año más o menos.
Tú: Claro, eso es comprensible. Estoy de acuerdo en que no es divertido.

Háblame de la última vez que tuviste que despedir a alguien por causa:
¿Cuáles fueron las circunstancias y cómo lo manejaste?
Candidato: Bueno, el término más reciente por causa en mi grupo sucedió hace unos
cuatro meses cuando un miembro de mi personal simplemente no podía
o no quería concentrarse en su trabajo. Cometía errores continuos en la
línea de fabricación, y parecía que ninguna cantidad de capacitación o
supervisión podría lograr que se concentrara en su trabajo y disminuir la
tasa de roturas y desperdicios que estaba experimentando.
Tú: Oh qué pena. Así que cuéntame más al respecto.
Candidato: Bueno, primero fui con el delegado sindical y le dije que él estaba
teniendo problemas continuos porque sabía que eran amigos y que él
confiaba en ella. Pensé que ella podría ayudarlo y descubrir en silencio
qué era lo que realmente le molestaba. También le pedí que le diera el
folleto del Programa de asistencia al empleado (EAP) para asegurarme
de que tuviera recursos disponibles para ayudarlo si los problemas
personales en su vida se interponían en el camino. Desafortunadamente,
volvió a verme unos días después y me dijo que
xiv Prefacio
''no la dejaría entrar'' tampoco. Entonces ella me recordó que desde
ella era una delegada sindical, realmente no podía involucrarse más en

ninguna actividad que pudiera tener ramificaciones negativas para un
miembro de la unión, lo cual entendí perfectamente.
Tú: Interesante. ¿Cuál fue tu siguiente paso?
Candidato: Bueno, entonces decidí ir directamente al empleado con su evaluación

de desempeño del año anterior en la mano. Había sacado un 4 de 5, lo
que significa que realmente lo había hecho bien, y le dije que no podía
darle un 4 si tenía que calificarlo en este momento. Honestamente le
dije que si el período de evaluación de desempeño fuera justo en ese
momento, probablemente obtendría una puntuación de 2, lo que
significa que no cumplió con las expectativas de la empresa. Sin
embargo, le dije que la buena noticia era que no era el momento para
la evaluación anual y que no era demasiado tarde para cambiar las
cosas. Solo quería saber si y cómo podía ayudar. Desafortunadamente,
él tampoco se abrió conmigo, así que lo dejamos así.
Tú: ¿Se dio cuenta de que se dirigía por un camino de terminación?
Candidato: Ciertamente lo hizo. De hecho, terminé esa reunión haciéndole saber que
mi puerta siempre estaba abierta si necesitaba algo, pero que si había
más problemas con la tasa excesiva de roturas y desechos, no tendría
más remedio que ir a Recursos Humanos y buscar. en escribirlo por un
desempeño laboral deficiente.
Incluso pareció apático cuando dije eso.
Tú: Así que parece que fuiste muy justo y abierto con él. ¿Qué es lo que le
hizo querer hablar primero con el delegado sindical y el empleado antes
de ir a Recursos Humanos para iniciar una acción disciplinaria?
Y así va la historia. Lo importante en este ejercicio es ver qué tan cómoda

y fluida fue la entrevista. era más de
una discusión y una reunión para "conocerte" en lugar de una sesión formal y
estructurada de preguntas y respuestas con respuestas de memoria a
preguntas unidimensionales. La clave para un buen estilo de entrevista radica
en hacer que los candidatos se sientan lo suficientemente cómodos (ocasionalmente) para
Prefacio XV
admitir: "Bueno, realmente no diría esto normalmente en una entrevista, pero ya

que me siento tan cómodo contigo, y ya que estás preguntando, te lo diré". .
. .'' Si puede establecer una relación rápidamente y realmente ayudar
a la candidata a sentir que puede bajar la guardia porque ambos están tratando
de decidir juntos si esta oportunidad es adecuada, entonces sus habilidades de
entrevista superarán a la competencia. y desarrollará una reputación como un
líder solidario y preocupado. Después de todo, el factor de liderazgo siempre
debe entrar en juego durante la primera entrevista.
Además, siempre es saludable agregar preguntas de autoevaluación a sus

técnicas de cuestionamiento basadas en el comportamiento que agregan una
dimensión honesta y algo "negativa" a las respuestas del candidato.
Puede hacerlo simplemente usando preguntas de sondeo o de seguimiento.
Entonces su conversación podría continuar con consultas adicionales como estas:
• ¿Cómo lo manejarías de manera diferente si pudieras hacerlo todo?

¿otra vez?
• ¿Podría argumentar que "se adelantó" o esperó demasiado para iniciar una
acción disciplinaria progresiva? • ¿Cómo lo calificaría su jefe por la forma
en que manejó esta situación de deterioro del desempeño en términos de su

voluntad de enfrentar el problema de frente? • En retrospectiva, ¿fue un
error ir primero al sindicato? Qué
¿Qué tipo de desventajas podría haber causado?
• ¿Qué dijo el sindicato en el proceso de quejas sobre su supervisión en sus

argumentos para evitar el despido o reintegrar a su miembro?
• ¿Qué hay en ti que te impulsó a manejar esta situación como lo hiciste?
Las ideas obtenidas de este intercambio de entrevistas basadas en el

comportamiento son enormes. La "sensación" que ahora tiene por esta candidata
después de un intercambio tan breve proporciona información real sobre su apariencia.
xvi Prefacio
enfoque hacia la supervisin y el liderazgo. ¿Qué sabes ahora?
En primer lugar, es una comunicadora abierta y honesta: su visita al delegado

sindical en un esfuerzo por brindarle al empleado el apoyo de un amigo de
confianza demuestra que es una persona afectuosa que le da importancia a las
relaciones interpersonales. Dicho esto, cada vez que un gerente se acerque
primero al sindicato antes de ir a Recursos Humanos puede ser una señal de alerta
en términos de dónde se encuentran las lealtades del gerente. Si su asistencia al
sindicato es una excepción basada en una relación personal conocida entre el
empleado y ese delegado sindical en particular, entonces la decisión del gerente
puede ser comprensible. Sin embargo, salvo esa amistad personal entre el
empleado y el delegado sindical, esto podría verse como un área de preocupación
real para su empresa.
En segundo lugar, el candidato tiene sólidas habilidades de seguimiento y

paciencia para permitir que el delegado sindical tenga unos días de tiempo para
resolver el problema.
En tercer lugar, esta entrevistada se acercó a su empleado de manera positiva,
con la sólida revisión de desempeño del año pasado en la mano, tratando de
motivar al trabajador inspirándolo a regresar a un nivel de desempeño más alto.
En cuarto lugar, le advirtió verbalmente al empleado que el hecho de no

proporcionar una mejora inmediata y sostenida podría resultar en una acción
disciplinaria adicional.
Quinto, cuando acudió a Recursos Humanos como último recurso, la
trabajadora seguramente no se sorprendió, y la decisión final de la entrevistada de
trabajar con RR.HH. para despedir a esta persona por un problema sustancial
Su desempeño en el trabajo demuestra que enfrenta los problemas de frente,

sigue el protocolo y respalda sus convicciones.
¡Es un juego de roles bastante revelador y un gran uso de su tiempo durante el
proceso de entrevista!
Lo que también entra en juego inicialmente es un enfoque en las competencias
que hacen que alguien tenga éxito en su organización. En este ejemplo, el
candidato demuestra claramente habilidades de comunicación y escucha,
preocupación humana, disposición para enfrentar problemas.
Prefacio xvii
frontal y con espíritu de resolución mutua, y la convicción de tomar medidas

punitivas si un empleado se niega a rehabilitarse a pesar de los mejores esfuerzos
de la empresa.
Sin embargo, aunque las respuestas generales de esta persona pueden
parecerle positivas, otros pueden encontrar estas mismas respuestas inaceptables.
Por ejemplo, algunos gerentes creen que pedir ayuda al sindicato, bajo cualquier
circunstancia, es un error porque los sindicatos y la gerencia representan, por
definición, oposición.
Del mismo modo, algunos gerentes pueden sentir que la presencia y la eficacia
de un sindicato deben minimizarse siempre que sea posible para que el equipo de
gestión de la empresa conserve tanto poder y discreción en la gestión de sus
empleados como sea posible. Aún así, otros pueden sentir que los gerentes
siempre deben acudir primero a Recursos Humanos cada vez que surge un
problema formal con un informe directo.
Cualquiera que sea el caso, siempre habrá más espacio para diferentes
interpretaciones cuando los candidatos respondan a las preguntas de la entrevista
de una manera basada en el comportamiento y en la "narración de historias". En
pocas palabras, las técnicas de interrogatorio basadas en el comportamiento
brindan mucha más masa crítica a cada entrevista para que el entrevistador tenga
una comprensión mucho más profunda de las variaciones y los matices que podrían
marcar una gran diferencia en la decisión final de contratar.
El libro de Hoevemeyer está estructurado en torno a cientos de ejemplos

similares utilizando una técnica llamada Entrevista conductual basada en
competencias o CBBI. La esencia de CBBI es garantizar que un candidato posea
las habilidades, el conocimiento y las capacidades para tener éxito en su grupo.
CBBI logra esto mediante la ampliación de las competencias relacionadas con el
trabajo que son fundamentales para la misión y únicas para el éxito de su
departamento.
Más importante aún, encontrará mucha flexibilidad en este libro en términos
de perfeccionar esas competencias, ya sea por área de desempeño técnico o por
capacidad de comunicación interpersonal. Entonces, ya sea que esté enfocado en
escuchar o construir relaciones, escribir o tener conocimientos políticos, tendrá una
gran cantidad de preguntas basadas en el comportamiento al alcance de su mano,
repletas de sugerencias para historias de éxito e incidentes de fracaso.
xviii Prefacio
Este modelo de entrevista basado en competencias se trata de un análisis real del

desempeño histórico en el trabajo. Como tal, también establecerá el tono y la expectativa
para la integración en otras prácticas de liderazgo. Las mismas competencias que
identifique durante la evaluación inicial del candidato encajarán muy bien en su
evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo, y sistemas de compensación y
recompensa. Y ese es el objetivo: identificar a los empleados clave, integrarlos sin
problemas en su equipo, establecer sus expectativas en términos de lo que se valora y
lo que se evaluará, y luego ayudarlos a prosperar.
Solo recuerde que todo comienza con un paradigma coherente y práctico de

entrevistas y preguntas que le ahorrará tiempo, fortalecerá sus habilidades de evaluación
de candidatos y servirá como una entrada exitosa al sistema de gestión del desempeño
de su organización. Ahora, al alcance de su mano, tiene una mano que lo guía y una
guía útil para llegar allí. Disfrute el libro y aprecie el potencial que tiene para liderar,
desafiar y motivar a quienes lo rodean.
—Paul Falcone
Autor, 96 excelentes preguntas de entrevista para hacer antes de contratar

Expresiones de gratitud
Gracias a Steve y Lori Hoevemeyer por su ayuda en el formulario de

entrevista de selección telefónica para técnicos ambientales. Agradecemos
enormemente los aportes y la revisión del formulario de entrevista
telefónica del gerente de contabilidad por parte de Joe Giglio y su equipo
de contabilidad. Mi agradecimiento también va para Debbie McQuaide
por su atención a los detalles y sus comentarios sinceros sobre parte de
este material.
Gracias también a William Miller por su paciencia, apoyo y aliento
mientras me escuchaba hablar y generar ideas sobre partes de este libro
durante meses y meses y meses.
Lo que es más importante, me gustaría agradecer a mis padres, Kurt
y Donna, por su apoyo emocional y aliento a lo largo de todos mis
esfuerzos en la vida, tanto los que entendieron como los que no.
xix
Introducción
Si hay algo en lo que casi todos los que han realizado una entrevista pueden estar
de acuerdo es en que probablemente preferirían que les extrajeran todos los dientes
de la cabeza sin el beneficio de la anestesia que realizar una entrevista. OK, así
que probablemente no sea tan malo. Sin embargo, a la mayoría de las personas no
les gusta realizar entrevistas (con la posible excepción de aquellas personas que
creen que tienen un talento innato para las entrevistas). Una de las razones por las
que la gente me ha dado por qué no le gustan las entrevistas es que ya están tan
sobrecargados de trabajo que ven las entrevistas como una imposición más en su
agenda ya demasiado llena. Desearían que hubiera una manera de hacer que todo
el proceso de entrevistas desapareciera.
El proceso de contratación es una de las tareas más importantes que

emprenderá cualquier director de contratación. Desafortunadamente, a muy pocos
gerentes de recursos humanos se les ha enseñado cómo realizar bien esta tarea
crítica, lo que probablemente explica por qué a muchos no les gusta tener que hacerlo.
Una mala decisión de contratación no solo afectará directamente al gerente de
contratación, sino que también puede tener repercusiones en toda la organización.
Como mínimo, una mala decisión de contratación tiene el potencial de:
1
2 Preguntas de entrevista de alto impacto
• Impacto negativo en la operación diaria del gerente de contratación

ciones
• Desempeñar un papel fundamental en la determinación de la capacidad de su

equipo para lograr sus metas y objetivos anuales
• Crear estragos con otras directivas tácticas y estratégicas
Tampoco se puede ignorar el impacto que una mala decisión de contratación

tiene en los demás. Dentro de la organización, puede llevar a compañeros de trabajo
molestos o irritados, baja moral y tiempo de capacitación adicional. Una mala decisión
de contratación también puede tener un impacto negativo en el servicio al cliente y,
potencialmente, incluso en la retención de clientes. Y esto no tiene en cuenta el tiempo
y otros recursos que podrían
se perderá si el empleado necesita ser despedido y el tiempo que deberá invertirse

para ocupar el puesto nuevamente.
Desearía poder decir que este libro eliminará todo el dolor de las entrevistas, o
que resultará en una excelente contratación en todo momento.
Lamentablemente no puedo decir ninguno de los dos. Lo que puedo decir es que este
libro proporcionará cierta anestesia al dolor del proceso de entrevista. La anestesia
viene en forma de entrevistas conductuales basadas en competencias (CBBI, por sus
siglas en inglés), que no es tan engorrosa, intimidante o complicada como puede
parecer.
CBBI es simplemente un proceso de entrevista estructurado que se enfoca en
recopilar ejemplos de comportamientos específicos, relacionados con el trabajo y del
mundo real que el candidato ha demostrado en trabajos anteriores. Debido a su
enfoque en las competencias, CBBI minimiza el impacto de las impresiones personales
que a menudo resultan en sesgos durante la entrevista y, como resultado, en
decisiones subjetivas de contratación. El enfoque de CBBI no es solo emparejar al
candidato con las habilidades técnicas, especiales y funcionales requeridas para el
puesto, sino también asegurarse de que el candidato posea las competencias para
tener éxito en el puesto y en la organización.
Si bien este libro examina una variedad de temas relacionados con el proceso de
contratación (p. ej., entrevistas telefónicas de selección, toma de decisiones de
contratación), el enfoque del libro está en las preguntas de CBBI.
Introducción 3
ellos mismos. Esto se debe a que una de las principales razones que la
gente cita para no usar CBBI es la dificultad de formular preguntas buenas,
relevantes y apropiadas. Este libro elimina el tiempo, la confusión y la
complicación de la ecuación. Una vez que se determinan las competencias
para el puesto, es simplemente una cuestión de pasar a la lista de preguntas
de muestra para esa competencia y seleccionar las preguntas que mejor
soliciten el tipo de información que necesita sobre esa competencia para
determinar si el candidato es una buena opción.
Por lo tanto, si está buscando formas nuevas o mejores de predecir el

desempeño de los candidatos en el trabajo, para reducir el porcentaje de
"malas contrataciones" o simplemente para mejorar su actual proceso de
entrevista basado en la competencia o el comportamiento, debe He venido al
lugar correcto.
CAPÍTULO 1••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••
Entrevistar: la forma en que es
(Con todos sus defectos)
Las entrevistas basadas en el comportamiento, o entrevistas basadas en

competencias, se han utilizado en algunas organizaciones durante veinticinco
años. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones continúan utilizando un
formato de entrevista tradicional, que a veces se entrelaza con preguntas de
entrevista situacionales (también llamadas escenario, hipotéticas o "qué
pasaría si"). El chico nuevo en el bloque que se está abriendo camino en las
entrevistas es la pregunta de la entrevista del trabalenguas.
Antes de adentrarnos en las entrevistas basadas en competencias o
conductas, comencemos por echar un vistazo a cada una de las otras
técnicas de entrevista.
Preguntas de la entrevista tradicional
Casi todo el mundo está familiarizado con las preguntas de las entrevistas tradicionales.
Esto incluiría preguntas como:
• ¿Prefieres trabajar solo o en grupo? • ¿Cuáles son

sus mayores fortalezas o debilidades? • ¿Qué fue lo que
más/menos disfrutó de su último puesto? • ¿Cómo te describirías a
ti mismo como persona? • ¿Qué tipo de libros y otras publicaciones
lees?
5
• ¿Dónde quieres estar en cinco años? • ¿Por

qué debo contratarte? • ¿Qué tan bien trabaja
bajo presión/estrés/muertos apretados?
¿líneas?
• ¿Cómo lo describirían sus compañeros de trabajo o su supervisor?

• Describe al mejor jefe que hayas tenido. • Guíeme a través de su
historial de trabajo.
Desde el punto de vista de un entrevistador, demasiados de nosotros

podemos, mientras dormimos, hacer este tipo de preguntas. Y estamos tan
familiarizados con las respuestas que casi podemos recitarlas palabra por palabra con
el candidato.
Desde la perspectiva de un candidato, no hay muchas personas que
hayan sido entrevistadas para un puesto a las que no se les haya hecho la
mayoría, si no todas, de estas preguntas. Si bien hay algunos candidatos que
encuentran consuelo en este tipo de preguntas porque tienen respuestas
fáciles para ellas, muchos se sienten frustrados porque sienten que sus
verdaderas fortalezas y contribuciones potenciales no se están manifestando.
y su descendencia ''única''
Sería negligente si no hablara de una variación de la tradición.

pregunta de la entrevista nacional. Es una subcategoría de preguntas a las
que amablemente me refiero como ''únicas''. Esto incluye preguntas como:
• ¿Quiénes son sus héroes y qué los hace sus héroes? • Si pudieras
ser cualquier animal de la selva, ¿cuál serías y por qué? • Si le dieran un
anuncio gratuito de página completa en el periódico y tuviera que
venderse en seis palabras o menos, ¿cómo se leería el anuncio?
• Si pudieras invitar a tres personas, vivas o muertas, a almorzar,

¿A quién invitarías y por qué?
Entrevistando: Así es (verrugas y todo) 7
• Si fueras una bicicleta, ¿qué parte serías? • Si tuviera
tiempo y activos financieros ilimitados, ¿qué

¿tú haces?
• ¿Cuál es tu color favorito y qué refleja en tu personalidad?
• Si estuvieras en un tiovivo, ¿qué canción serías?

¿cantando?
• Si tu vida tuviera un tema musical, ¿cuál sería?
Hay gerentes de contratación que ensalzan seriamente la virtud de preguntas

como estas. Juran que las respuestas del candidato proporcionarán conocimientos
significativos. Al hacer tales preguntas, dicen los proponentes, descubrirán cuán
creativa es una persona, obtendrán una comprensión de la capacidad del candidato
para pensar con rapidez, podrán medir su capacidad para lidiar con la ambigüedad
y podrán determinar si Él es capaz de .
. . Bueno, ya captas la idea.
Ventajas de las entrevistas tradicionales
Una de las ventajas más significativas del formato de entrevista tradicional es que
las personas lo entienden y se sienten cómodos con él.
Si bien muchos candidatos están nerviosos al ingresar a una entrevista, el formato
tradicional, dado que es un enfoque de entrevista conocido, a menudo los
tranquilizará un poco más rápido que otros tipos de entrevistas.
En segundo lugar, en la mayoría de las situaciones, las entrevistas tradicionales

permiten formular un número significativo de preguntas en un período de tiempo
relativamente corto. Muchas preguntas de las entrevistas tradicionales requieren
respuestas cortas (p. ej., "¿Cuáles son sus puntos fuertes?"). Incluso para aquellas
preguntas que requieren una respuesta más larga, la respuesta no suele exceder
los treinta segundos.
Finalmente, algunas preguntas tradicionales pueden revelar la adecuación o
no adecuación al puesto (p. ej., "¿Cómo sería su trabajo ideal?"), el gerente del
puesto (p. ej., "¿Qué busca en un
jefe?"), o la cultura de la organización (por ejemplo, "¿En qué tipo de

organización le gustaría trabajar?").
Las únicas ventajas de salpicar su entrevista con preguntas de entrevista
"únicas" es que pueden ayudarlo a evaluar si el candidato es capaz de
mantener una cara seria cuando se enfrenta a algo completamente
inesperado, y determinar si (pero no hasta qué punto) ) ella puede pensar
en sus pies.
¿Cuál es el problema con las preguntas ''únicas''? La realidad es que
este tipo de preguntas no tienen nada que ver ni remotamente con la
capacidad del candidato para hacer el trabajo. Son simplemente preguntas
tontas que hacen perder el tiempo. Cualquier "percepción" que obtenga un
entrevistador al hacer tales preguntas es puramente conjetura y suposición.
No hay investigaciones que indiquen que se haya encontrado algún valor
predictivo verdadero en estas preguntas.
Además, al hacer preguntas tan "únicas" puede desanimar a un
candidato fuerte y altamente calificado. Hay un grupo relativamente grande
de candidatos de alta calidad que se preguntarían si realmente quieren
trabajar para una empresa que utiliza el color favorito de una persona como
base de cualquier parte de una decisión de contratación.
Estas no son, por cierto, preguntas oscuras que inventé. Todas y cada
una de las preguntas enumeradas anteriormente realmente se les han hecho
a los candidatos durante una entrevista.
¿Cuál es el problema con las entrevistas tradicionales?
El principal problema con las preguntas de las entrevistas tradicionales es

que prácticamente todas se han convertido en un cliché. Hay miles de libros
y sitios web que brindan a los candidatos la respuesta "correcta" a las "100
preguntas principales de la entrevista". Los candidatos realmente creativos
también comprarán los libros e irán a los sitios web diseñados para
reclutadores y empleados gerentes Descubrieron que estos recursos les
proporcionarán "qué buscar cuando los candidatos respondan la pregunta
X". Esta información, entonces, les permite afinar sus respuestas perfectas
a cada una de sus preguntas.
Pregúntele a la mayoría de los gerentes de contratación qué candidato realmente se destacó en un
serie de entrevistas para un puesto en particular, y es probable que obtenga

una mirada en blanco. La razón principal es que es difícil distinguir a un
candidato de otro, salvo por la elocuencia de su presentación. Casi todos los
candidatos han memorizado, en sus propias palabras, la respuesta "correcta" a
todas las preguntas. Como resultado, es menos probable que lo que envía a una
persona a la cima de la pila de candidatos sea su adecuación a las competencias
requeridas para tener éxito en el puesto y más probable que sea la "intuición"
del gerente de contratación de que la persona será exitoso.
Un último problema potencial con las entrevistas tradicionales es que no

siempre se hacen las mismas preguntas a todos los candidatos. Esto plantea
preocupaciones acerca de cuán legalmente defendibles pueden ser muchas
entrevistas tradicionales, particularmente cuando están completamente
desestructuradas y cuando el entrevistador simplemente tiende a "seguir la
corriente" de cada entrevista y los antecedentes del candidato individual.
Preguntas de la entrevista situacional
El segundo tipo de pregunta que encontrará en las entrevistas son las preguntas
situacionales, también conocidas como entrevistas basadas en escenarios,
preguntas hipotéticas o preguntas del tipo "qué pasaría si". En una entrevista
situacional, se pregunta a los candidatos cómo manejarían una situación
particular. En algunas situaciones, esto se basa en un escenario específico
(consulte los puntos 4 a 7 a continuación). Las preguntas que entran en esta
categoría pueden incluir:
• ¿Qué haría si alguien más alto que usted en la organización le instruyera

hacer algo que no es ético o ilegal? • ¿Cómo manejaría una situación en la que
tuviera conflictos?
información con la que tomar una decisión?
• ¿Cómo manejaría a un empleado que no se desempeñó

¿Está a la altura de las expectativas?
• Su jefe tiene que irse de la ciudad para manejar un problema urgente con
un cliente. Él te ha entregado un proyecto que necesita ser hecho.
antes de su regreso. El proyecto es para el presidente de la empresa.

Inicialmente, siente que su jefe ha hecho un buen trabajo al informarle
sobre el proyecto, pero a medida que avanza, tiene más preguntas que
respuestas. No puedes comunicarte con tu jefe y te estás quedando sin
tiempo. ¿Qué haría usted en esta situación?
• Un cliente trae un producto para reparar el lunes. Se le dice al cliente
que es una reparación simple y que estaría lista a las 3 p . m. del martes.
Cuando el cliente llega a las 4:00 p . m. del martes, el producto aún no ha
sido reparado. El cliente está muy descontento. Como gerente de servicio,
¿cómo manejaría la situación?
• Usted y un compañero de trabajo están trabajando juntos en un

proyecto. Los dos dividieron el trabajo de la manera que ambos acordaron;
sin embargo, su compañero de trabajo no ha estado haciendo el trabajo
que acordó hacer. ¿Qué harías? • Usted es miembro de un equipo
multifuncional que se enfrenta a un problema difícil. Los miembros del
equipo tienen puntos de vista diversos y, a veces, tienen opiniones o
posiciones muy fuertes. Estás constantemente en conflicto con uno de los
otros miembros del equipo. ¿Cómo establecería una relación de trabajo
satisfactoria con esta persona para lograr las metas del equipo?
¿Cuáles son las ventajas de las entrevistas situacionales? En la

mayoría de las situaciones, es relativamente fácil hacer coincidir la
respuesta del candidato con la respuesta requerida para el puesto. Por
ejemplo, si está buscando un proceso específico de seis pasos para
manejar clientes difíciles, puede comparar los pasos que el candidato
enumera con los pasos utilizados en la organización. Esto, entonces, hace
que sea relativamente fácil evaluar y calificar la respuesta. Obtiene
información diferente para el candidato que acierta solo en dos de los seis
pasos, que para el candidato que obtuvo los seis pasos pero mezcló dos
de ellos en orden, o el candidato que enumera y explica los seis pasos
exactamente. orden que ha enumerado.
Si está entrevistando a personas de nivel de entrada que pueden tener
experiencia, pero que tienen una amplia base de conocimientos, este tipo
de preguntas pueden ser apropiadas. Le dirán, al menos, que el candidato
conoce, intelectualmente, el proceso que debe utilizar para abordar
determinadas situaciones.
El problema con las preguntas situacionales/hipotéticas
El principal problema con las preguntas hipotéticas es que asumen que las
personas realmente hacen lo que dicen que harán (o actúan como dicen
que actuarán). Esto, como todos sabemos, no siempre sucede. Por ejemplo,
he estado facilitando programas de gestión de conflictos basados en
habilidades durante unos quince años. Podría caminar con un mono
entrenado (y tal vez incluso con uno no entrenado) a través de los
escalones. ¿Con qué frecuencia cree que uso ese proceso cuando, después
de preguntar tres veces, todavía no tengo la información que pedí en el
informe? Déjame darte una pista: ¡no a menudo!
Para muchos de nosotros, lamentablemente, hay muy poca correlación
entre saber lo que hay que hacer o el proceso correcto que hay que seguir
y hacer lo correcto bajo presión, mientras estamos distraídos, cuando
tenemos poco tiempo y, a veces, incluso cuando todo está en orden. esta
calmado.
Algunos gerentes de contratación sienten que pueden sortear esta
desconexión haciendo una pregunta de seguimiento como "Dame un
ejemplo de cuándo usaste esta habilidad o proceso". Y luego, ¿adivinen
qué sucede? Casi el 100 por ciento de las veces, los ejemplos de los
candidatos coincidirán, letra por letra, palabra por palabra, con el proceso
exacto o los pasos de habilidad que acaban de describir. ¿Significa eso
que practican lo que predican? Quizás. Pero tal vez solo signifique que son
buenos para poner el proceso "correcto" o los pasos de habilidad en una
buena historia ilustrativa y atarlo con un bonito lazo para ti.
Preguntas de la entrevista de acertijo
La tercera categoría de preguntas está apareciendo recientemente en las

principales entrevistas. Fue ''iniciado'' por Microsoft
y ha sido utilizado por muchas de las empresas de alta tecnología durante

varios años. Esta categoría incluye preguntas como:
• Si pudiera eliminar cualquiera de los cincuenta estados de EE. UU., que

seria y porque?
• Si pusieras veinticinco centavos de lado, ¿cuántos necesitarías para
igualar la altura del Empire State Building?
• ¿Cuánto pesa todo el hielo en una pista de hockey? •
¿Cómo manejaría un proyecto para lograr que todos en los Estados
Unidos conduzcan por el lado izquierdo de la carretera?
• ¿Por qué las tapas de las alcantarillas

son redondas? • ¿Cómo pesarías un avión sin usar una balanza?
Los defensores de las preguntas de la entrevista del acertijo indican que

este tipo de preguntas proporcionará información sobre:
• Qué tan bien se desempeña la persona bajo estrés

• Los procesos que usa el candidato para analizar un problema •
Qué tan creativa o innovadora puede llegar a una solución el candidato •
Qué tan inteligente es la persona • Cómo reacciona la persona ante
desafíos imprevistos o problemas difíciles
¿Cuáles son las ventajas de las entrevistas de acertijos? Un gerente de

contratación podría considerar hacer una pregunta de acertijo al entrevistar a
un graduado relativamente nuevo para un puesto altamente técnico. Esto
puede dar al candidato la oportunidad de demostrar sus habilidades de
pensamiento analítico cuando no se dispone de experiencia práctica.
Otra ventaja potencial de una pregunta de acertijo (sin embargo, no de

una entrevista basada en ellas) sería la oportunidad de medir la reacción de
un candidato a la diversión y la innovación que pueden ser inherentes a una
pregunta de acertijo (suponiendo, es decir, que disfruta de ese tipo). de
gimnasia mental). También le daría al entrevistador la oportunidad de
escuchar a escondidas los procesos de pensamiento del candidato.
El problema con las preguntas de acertijo
No hay problema si escuchas y crees en personas como William Poundstone,

autor de How Would You Move Mount Fuji, quien dice: "Si no juzgas a las
personas sobre la base de algo como estos acertijos, estás probablemente
los juzgará sobre la base de cuán firme es su apretón de manos o si le gusta
cómo están vestidos, que son aún menos relevantes". Sin embargo, como
se cita en el artículo de Monster.Com de Thad Peterson, "Brainteaser or
Interview Torture Tool'', Poundstone también señala que ''mientras varias
industrias se han adherido a esta tendencia de entrevistar, tiene poco sentido
para muchos tipos de trabajadores''. Según los defensores, las preguntas de
acertijo le dirán cómo piensa la persona, cómo inteligentes que son, así como
destacar sus habilidades e instalaciones de pensamiento, planificación y
resolución de problemas y toma de decisiones "racionales" y "lógicos".
También, dicen algunos expertos, le mostrará cómo las personas procesan
la información.
Los defensores dicen que este tipo de preguntas conducirán a

respuestas creativas y originales que no han sido ensayadas por el
candidato. Si bien este puede ser el caso en este momento, llegará un
momento, muy probablemente más temprano que tarde, en que esto no será
cierto. Hay un número creciente de libros y sitios de Internet que brindan la
respuesta "correcta" (o el "proceso de pensamiento preferido") para responder
muchas de estas preguntas. Es posible que, en un corto período de tiempo,
haya una plétora de candidatos entrevistados en empresas conocidas por
usar esta técnica que ya conocen las respuestas a las preguntas.
Esto podría conducir a una situación interesante. Imagina esta situación:
Le haces a un candidato una pregunta de acertijo durante una entrevista.

Sin que usted lo sepa, el candidato conoce la respuesta "correcta" a la pregunta.
Como quiere el trabajo y sabe que puede "fingir" pensar en voz alta la
pregunta, elige jugar el juego y responder la pregunta.
Dado que nunca sabrá si el candidato ya sabía la respuesta a la pregunta

o si era lo suficientemente inteligente como para
averiguar la respuesta "correcta", ¿te hace cuestionar el valor de este

tipo de preguntas?
No discutiré el punto de que es importante entender dónde está
el nivel de habilidad de un candidato y, cuando corresponda, conocer
su nivel de creatividad. Sin embargo, lo que no he podido descifrar
por mi vida es cómo la respuesta de alguien a "¿Cuántos afinadores
de piano hay en Chicago?" te permitirá determinar su ajuste con las
competencias y habilidades o conocimientos. requisitos para el puesto.
Por supuesto, puede hacer suposiciones y suposiciones, pero ¿de
verdad quiere contratar a alguien de esa manera?
La capacidad para resolver el acertijo (obtener la respuesta

correcta o responder a satisfacción del entrevistador) puede indicar
un nivel de ingenio, astucia e incluso destreza mental. No se sabe si
esos son indicadores de la capacidad de un candidato para demostrar
con éxito las competencias del puesto. Si el ingenio es una
competencia, la respuesta bien puede ser sí; si, sin embargo, la
competencia es la resolución de problemas, tal vez no. Para muchos
puestos, la capacidad de un candidato para resolver un acertijo puede
no ser un factor válido y predictivo para el desempeño exitoso de las
competencias del puesto.
Retrocediendo al panorama general
La conclusión es que una gran parte de la razón por la que estos tres
tipos de preguntas continúan dominando las organizaciones es que la
mayoría de los gerentes, cuando se les pregunta, no se avergüenzan
de decirle qué buenos entrevistadores son. Dicen que tienen una
buena "reacción visceral" a las respuestas que dan los candidatos;
ellos "saben en sus entrañas" cuando alguien "está siendo sincero
con ellos". estaba haciendo en el vestíbulo y poder saber si iban a
funcionar o no.
Muchos gerentes de contratación jurarán que tienen una visión

increíble de una persona cuando saben cosas como lo que el candidato
hace en su tiempo libre y qué libros ha leído recientemente. (Sí, he tenido

gerentes de contratación que hablan una y otra vez sobre todo lo que han
aprendido de las respuestas de los candidatos a estas preguntas).
Algunos gerentes de contratación han llegado a decirme que tienen
prácticamente "instintos infalibles". Un gerente incluso me dijo que podía
"olfatear a un mal candidato a una milla de distancia", a pesar de que su
departamento tenía un 25 tasa de rotación en una industria que normalmente
tenía, en ese momento, una tasa de rotación de alrededor del 10 por ciento.
Desafortunadamente, contratar por "reacciones viscerales" e "infalibles
por instinto" a menudo no conduce a buenas contrataciones. La mayoría de las
veces, da como resultado que el gerente de contratación contrate a alguien
como él o alguien que entreviste bien en lugar de alguien cuyas habilidades
y las experiencias son las más adecuadas para el puesto y la organización.
La conclusión es la siguiente: en realidad, solo hay un problema con las
preguntas de entrevista tradicionales, situacionales y de acertijo: no se enfocan
en el comportamiento demostrable que proporcionará suficiente información
sobre la cual determinar si los candidatos pueden hacer el trabajo para el que
quieren. están siendo entrevistados.
Antes de continuar con el próximo capítulo, es importante aclarar una cosa:
no estoy diciendo que usted deba deshacerse de manera absoluta y positiva de
todos estos tipos de preguntas para tener un proceso aceptable de entrevistas
y contratación. (Después de todo, hacer cualquier cosa "de golpe" es difícil.) Lo
que recomiendo es que, si debe usar algunos de ellos, haga tres cosas. Primero,
conviértalos en una pequeña minoría de las preguntas que haga en lugar de la
base de la entrevista.
En segundo lugar, haga las mismas preguntas a todos los candidatos. Y tercero,
haga que la base de su entrevista sea más efectiva, más predictiva y (si se hace
correctamente) más defendible legalmente: entrevista conductual basada en
competencias.
CAPÍTULO 2••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••
El qué, cuándo y por qué de
Comportamiento basado en competencias
entrevistando
La razón principal por la que una empresa realiza una entrevista es aprender lo
suficiente sobre un candidato para determinar si la persona tendrá éxito en el trabajo.
Hay tres partes en este éxito:
1. Tener las habilidades y conocimientos técnicos 2. Tener
las habilidades y habilidades funcionales 3. Ser capaz de
demostrar las competencias del puesto
La gran mayoría de las entrevistas se centran en los dos primeros componentes.

elementos para el éxito; muchos no consideran el dominio de la competencia.
Cuando Gillian, la gerente regional, entrevistó a Peter para el cargo de gerente de tienda
de una cadena de tiendas minoristas a nivel nacional, estaba convencida de que la fortuna
estaba de su lado. Peter tenía una amplia experiencia en presupuestos, más allá de lo
que se requería para el puesto. Se había encargado de la programación durante varios
años y se enfrentó con éxito a los desafíos de la dotación de personal durante las
festividades. En su último trabajo, utilizó la misma empresa de procesamiento de nómina.
Su conocimiento comercial y financiero era completo y ejemplar. Los pocos problemas
menores que descubrió eran cosas que se abordarían como parte del proceso de
capacitación para nuevos gerentes de tienda de la compañía. La única razón por la que Peter estaba mirando
17
para un nuevo trabajo fue que estaba cansado del viaje a su empleador actual, que era de
una hora en cada sentido.
En este punto, algunos de ustedes pueden estar pensando: "Cualquier

cosa que suene demasiado bueno para ser verdad probablemente sea
demasiado bueno para ser verdad". Y tendrían razón. A Gillian le tomó alrededor
de un mes pasar de eufórica a preocupada y otro mes a estar completamente frustrada.
Peter había completado el programa de capacitación para nuevos gerentes de tienda y
había estado en la tienda durante aproximadamente un mes cuando Gillian comenzó a
recibir llamadas, correos electrónicos y cartas de clientes que se quejaban de Peter. Se
quejaron de que era grosero, sarcástico y condescendiente. Dos empleados de mucho
tiempo se fueron un mes después de que Peter se hiciera cargo de la tienda y dijeron, en su
entrevista de salida, que se iban por más dinero. Otros empleados comenzaron a irse poco
después de eso, lo que hizo que la tasa de rotación de la tienda fuera el doble de la de otras tiendas.
Gillian envió a un comprador secreto a quien había usado antes y que conocía bastante bien
la tienda y los empleados. La compradora secreta informó que la moral estaba por los suelos
y que cuando salió de la tienda estaba casi tan deprimida como los empleados.
Entonces, ¿qué salió mal? Como suele ocurrir en las organizaciones,

Gillian contrató a una persona técnica y funcionalmente perfecta para el puesto.
Desafortunadamente, Peter no fue entrevistado en relación con las competencias
para el éxito en el puesto, que incluían "manejo de conflictos", "mantener un
alto enfoque en el cliente" y "construir equipos de alto rendimiento".
probablemente no habría sido contratado.
En la gran mayoría de los puestos, el único factor que distinguirá a un

empleado de otro es la capacidad de exhibir las competencias para el puesto.
Cuando identificas y defines competencias, y luego entrevistas contra ellas,
además de considerar los aspectos técnicos y funcionales, estás aumentando
la probabilidad de que el candidato a quien le ofreces el puesto sea el que
realmente tiene más probabilidades de tener éxito. .
El qué, cuándo y por qué de la entrevista conductual basada en competencias 19
¿Qué es la entrevista conductual basada en competencias?
Antes de definir la entrevista conductual basada en competencias (CBBI), es

importante que definamos una competencia. En pocas palabras, una
competencia es un comportamiento (una habilidad y/o habilidad) o un
conjunto de comportamientos que describen el desempeño esperado en un
contexto de trabajo particular. El contexto podría ser para la organización,
un grupo de trabajo funcional (p. ej., contabilidad, recursos humanos,
operaciones), una categoría de trabajo (p. ej., altos directivos, mandos
intermedios, profesionales) o un trabajo específico. Cuando se desarrollan
adecuadamente, las competencias son los estándares de éxito para el
puesto y los comportamientos que se necesitan para respaldar el plan
estratégico, la visión, la misión y las metas de la organización.
Las competencias son diferentes de los demás requisitos que se
pueden encontrar para un puesto determinado, como habilidades
técnicas, habilidades y conocimientos funcionales, educación y
experiencia. Por ejemplo, una cosa es reclutar para un puesto y
requerir cinco años de experiencia gerencial. Otra cosa es reclutar
para un puesto que requiere cinco años de experiencia gerencial al
frente de un grupo diverso de personas. En la segunda situación,
estaría buscando un candidato con cinco años de experiencia en
gestión junto con una competencia demostrada de "valoración de la diversidad".
La entrevista conductual basada en competencias es un proceso de
entrevista estructurado que combina competencias con la premisa de que,
con pocas excepciones:
El mejor predictor del desempeño/comportamiento futuro es el desempeño/ser pasado.

comportamiento
y
Cuanto más reciente sea el desempeño/comportamiento, más probable es que se repita.
Las preguntas realizadas durante el CBBI se basan en situaciones reales

que se relacionan con las competencias para el puesto. Los candidatos, entonces,
se evalúan en función de los comportamientos/desempeño reales en lugar

de los comportamientos/desempeño posibles o potenciales. Como resultado,
la información recopilada del candidato es significativamente más predictiva
de lo que probablemente sea su comportamiento y desempeño en el puesto
para el que está siendo entrevistado que lo que se encuentra con otros estilos
de entrevista.
En CBBI, en lugar de preguntar directamente a los candidatos si tienen
una competencia en particular, a lo que casi siempre escuchará un resonante
"¡sí!", el entrevistador le pide al candidato que proporcione un ejemplo de un
momento en el que demostró la competencia. La atención se centra en los
candidatos que le dan una indicación de su competencia en una competencia
particular al relatar una experiencia del mundo real.
encia
Las entrevistas típicas sonarán algo así:
Entrevistador: ''Creo que mencioné antes que este es un puesto de alto estrés.
¿Cómo manejas el estrés?''.
Candidato: ''Mis dos últimos puestos fueron muy estresantes. De hecho, hago
algunos de mis mejores trabajos bajo estrés. A través de la experiencia, he aprendido
a hacer que el estrés funcione a mi favor y no en mi contra. Creo que dos de las
técnicas de manejo del estrés más efectivas son . . .''
Según la respuesta que proporcionó el candidato, ¿qué sabe realmente

sobre la capacidad de esta persona para manejar el estrés? No mucho,
aparte de que la persona conoce un par de técnicas de manejo del estrés. Si
la persona realmente los usa o no, está sujeto a debate.
¿Qué es estresante para este candidato? Tu invitado es tan bueno como

el mío. Puede ser que tener que trabajar el resto del día después de cortarse
con un papel sea muy estresante para este candidato.
Usando técnicas CBBI, el entrevistador, en cambio, diría algo como esto:
Entrevistador: ''Háblame de un momento en que tuviste que realizar una tarea o

proyecto bajo mucho estrés''.
Ahora descubrirá cómo la candidata manejó realmente el estrés en una

situación de la vida real y qué considera estresante.
Cuando se usa junto con preguntas de sondeo/seguimiento, esta pregunta
proporcionará mucha más información para comparar a los candidatos con los
requisitos de competencia del puesto y la cultura de la organización que la
respuesta que recibiría a la pregunta original. Es decir, suponiendo que se asegure
de que el candidato cuente una historia de la vida real en lugar de responder
como si hubiera hecho una pregunta situacional.
¿En qué se diferencia CBBI de otros estilos de entrevista?
Cuando se hace correctamente, CBBI es diferente de los tres estilos de entrevista

discutidos en el Capítulo 1 en al menos siete formas.
1. CBBI se diseña a través de un proceso, que comienza con un análisis de

trabajo, función y/u organización, para determinar las competencias. Cada
pregunta formulada durante un CBBI, entonces, se puede rastrear hasta el análisis
inicial. El propósito de cada pregunta y su contribución al proceso de la entrevista,
y el puesto, se pueden explicar de forma clara y concisa. Debido a este enfoque
vinculado, los entrevistadores no hacen preguntas irrelevantes ni ninguna pregunta
que no brinde información específica relacionada con el trabajo y basada en
competencias.
2. Las preguntas de la entrevista están planificadas y directamente vinculadas

a las competencias para el éxito en el puesto. Un CBBI tiene preguntas específicas
que cada entrevistador le hará a todos y cada uno de los candidatos para el
puesto. Esto no significa que no haya flexibilidad para profundizar en las
experiencias del candidato o para obtener más aclaraciones sobre algo que el
candidato haya dicho o insinuado. Simplemente significa que a todos los
candidatos se les hacen las mismas preguntas iniciales.
Lo más probable es que las preguntas de seguimiento o de sondeo varíen de un
candidato a otro.
3. Los entrevistadores están capacitados en el proceso CBBI. Cuando los

entrevistadores reciben la formación y la orientación que necesitan para ser buenos,
entrevistadores minuciosos, su confianza aumenta, su capacidad para

escuchar bien aumenta y es más probable que lleguen a una decisión objetiva.
4. Se proporcionan escalas de calificación para minimizar la subjetividad

del proceso de entrevista. Cuando los niveles de competencia para una
competencia están claramente definidos, tiende a haber menos debate (o
discusión) entre los entrevistadores en términos de la calificación que debe
recibir un candidato en una competencia dada.
5. Las preguntas de la entrevista se enfocan en el comportamiento real

actual y pasado en lugar del comportamiento de "podría hacer". En la mayoría
de las situaciones de entrevista, un candidato puede decir: "Si me enfrentara
a una situación X, seguiría el proceso Y". Desafortunadamente, no sabe si el
candidato, cuando se le pida que use el proceso, realmente hará lo que ella dice.
Con CBBI, el candidato le está diciendo exactamente y específicamente lo
que hizo o no hizo.
Por ejemplo, imagine que está contratando a un representante de
atención al cliente. En una entrevista tradicional, puede preguntar: "¿Ha tenido
que tratar con clientes difíciles en el pasado?". En una entrevista situacional,
puede plantear una situación difícil con un cliente y preguntar: "¿Cómo
manejaría eso?". Usando un proceso CBBI, identificó las competencias para
el puesto, una de las cuales sería (espero) "enfoque en el cliente". Una de las
preguntas de comportamiento que le haría a cada candidato podría ser: cliente
difícil con el que ha tenido que tratar”. La respuesta del candidato a esta
pregunta le proporcionará dos valiosas piezas de información que no obtendría
con el enfoque tradicional o situacional.
Primero, le dirá lo que el candidato considera un cliente extremadamente

difícil. Imagina que tus clientes más difíciles normalmente harían que Atila el
huno pareciera encantador.
Ahora, cuando le pregunta al candidato acerca de su "cliente más difícil", le
cuenta una historia sobre un cliente que es tan difícil como esperaría que la
Reina de Inglaterra lo consiguiera (que no es muy difícil). En esta situación,
entonces, probablemente no haya un
buen ajuste. Es muy poco probable que esta persona sea capaz de
manejar de manera adecuada y adecuada la intensidad de la reacción
del cliente que puede experimentar en el puesto que está solicitando.
En segundo lugar, la respuesta del candidato le dirá cómo ha tratado

con clientes difíciles en el pasado. En la mayoría de las situaciones,
especialmente si el candidato comparte un comportamiento reciente, el
comportamiento del ejemplo probablemente será el mismo que mostrará
al tratar con sus clientes difíciles.
6. CBBI facilita la comparación de candidatos porque todos se miden
con los mismos criterios. Estos criterios provienen del análisis que se
realiza al inicio del proceso. Primero, se miden con los criterios que se
pueden encontrar en el currículum. Aquellos que pasan ese estándar
luego se miden contra los criterios de entrevista de selección telefónica.
Finalmente, aquellos que pasan ese estándar se miden durante la
entrevista contra las mismas competencias respondiendo las mismas
preguntas.
7. CBBI se enfoca exclusivamente en las competencias relacionadas
con el trabajo. No supone ser capaz de intuir la capacidad de resolución
de problemas de una persona (o cualquier otra capacidad) por su
respuesta a una pregunta vaga. No asume que las personas técnica y
funcionalmente calificadas serán necesariamente las mejores para el
puesto. CBBI adopta un enfoque multidimensional para la contratación.
En primer lugar, utiliza conocimientos, habilidades y capacidades técnicas
y funcionales para reducir el campo de candidatos. Luego, utiliza una
entrevista de selección telefónica enfocada para identificar a los
candidatos que tienen las habilidades críticas (experiencia técnica y
funcional que no es un currículum y, en muchas situaciones, competencias
básicas). Finalmente, utiliza un proceso de entrevista que se enfoca en
las competencias para el éxito en el puesto para determinar el mejor candidato para el
En resumen, CBBI le brinda a usted, el entrevistador, la oportunidad
de recopilar evidencia objetiva del mundo real sobre la capacidad del
candidato para utilizar de manera adecuada y efectiva las competencias
requeridas para el éxito en el puesto y en la organización. Como
resultado, descubres:
1. Si el candidato posee o no la com requerida
competencias 2. El nivel de habilidad del candidato en

esa competencia 3. Cómo es probable que el candidato demuestre
su nivel de habilidad en esa competencia en el futuro
Mudanza a CBBI
Si bien se requiere algo de trabajo para pasar de un formato tradicional,

situacional o de acertijo a uno basado en competencias, la buena noticia
es que el formato perdurará hasta que cambien las competencias para el
puesto. Esto significa que si realiza entrevistas trimestrales para un
puesto en particular, podrá utilizar los mismos formularios de entrevista
cada vez, hasta que cambien las competencias para el puesto. Incluso si
algunas de las competencias cambian, se trata de reemplazar esa parte
del proceso de entrevista en lugar de empezar de cero.
Para hacer el cambio, deberá pasar por un proceso de seis pasos:
Paso 1: Determinar la estructura para el(los) modelo(s) de competencias
El primer paso consiste en examinar los enfoques del modelo de

competencia opcional y determinar el enfoque óptimo para la cultura y
los valores de su organización. Hay, básicamente, cinco enfoques
diferentes que una organización puede adoptar para establecer competencias.
• Enfoque uno: toda la organización. Este enfoque estaría relacionado

con la dirección estratégica de la organización y se aplicaría a todos en
la organización. La pregunta que impulsa un modelo de competencias
para toda la organización sería: "¿Cuáles son las competencias de misión
crítica que todos en esta empresa deben demostrar si queremos lograr
nuestro plan estratégico?" Las respuestas a esta pregunta se utilizan
como base. base para el desarrollo del modelo de competencias.
La ventaja de este enfoque es que todos los empleados de la

organización están unidos en torno a un conjunto común de competencias,
aunque el nivel de competencia requerido puede variar. La desventaja es
que, a veces, las competencias se vuelven tan genéricas y diluidas que
los empleados no entienden su importancia o valor para su vida laboral
diaria. • Enfoque Dos: Construcción Corporativa. En este enfoque, habría
un conjunto de competencias que se aplican a cada individuo en la
organización. Luego, a medida que uno sube de nivel en la organización,
se agregan competencias adicionales. Por ejemplo, un supervisor tendría
todas las competencias organizacionales, además de las competencias
de supervisor; un gerente tendría todas las competencias organizativas y
de supervisor, además de las competencias gerenciales, etc.
Este es generalmente el enfoque que requiere menos tiempo para

construir un modelo de competencias organizacionales (aparte de tener
un solo conjunto de competencias de arriba a abajo en una organización).
También une todos los niveles de la organización a través de un conjunto
de competencias comunes. A veces, sin embargo, puede resultar en
demasiadas competencias una vez que uno llega al nivel de gestión
superior.
• Enfoque Tres: Por Nivel. En este enfoque, cada nivel de la

organización tendría un conjunto de competencias único para ese nivel.
La división más utilizada para este enfoque es
• Por hora
• Oficina/Profesional
• Supervisor •
Gerencia
• Ejecutivo
Si bien este enfoque a veces requiere un poco más de tiempo que

una creación corporativa, hay un par de razones por las que las
organizaciones eligen desarrollar su modelo de competencia de esta manera. Primero,
se correlaciona muy bien con la metodología de planificación de la sucesión

de preparar personas de alto potencial para cualquier puesto de nivel
ejecutivo en lugar de un puesto específico. Otra ventaja es que a menudo
puede dar como resultado una cantidad más manejable de competencias
más rápidamente que con un Corporate Build.
El mayor inconveniente de este enfoque para algunas organizaciones
puede ser la falta de competencias básicas comunes en toda la organización.
Debido a esto, algunas organizaciones optan por utilizar un enfoque de
Estructura Corporativa Modificada, donde hay un conjunto de cuatro a seis
competencias para toda la organización y de cuatro a siete competencias
adicionales específicas para el nivel organizacional.
• Enfoque Cuatro: Por Función/Departamento. En este enfoque, se
establecen competencias para cada función o departamento de la
organización. Todos en esa función o departamento tienen las mismas
competencias, independientemente de su nivel o posición en la organización.
Para reflejar el hecho de que el grado de dominio requerido para una
competencia determinada varía de un puesto a otro, se puede aplicar un
factor de ponderación a cada competencia en el formulario de revisión del
desempeño (por ejemplo, el nivel de dominio en un "continuo"). la
competencia de mejora" se ponderaría más para un gerente que para un
puesto de personal de nivel de entrada).
Aunque el tiempo involucrado en este enfoque y el valor que presenta
para la organización varían significativamente de una organización a otra,
algunas organizaciones encuentran que lo que se necesita para tener éxito
en esa organización puede definirse más claramente por la función/
departamento de lo que puede definirse. ser por nivel. El peligro potencial al
que se enfrenta este enfoque es la tendencia a atascarse en la tarea y los
aspectos técnicos de la función/departamento en lugar de centrarse en las
competencias necesarias para el éxito.
• Enfoque Cinco: Por Posición. En este enfoque se establecen
competencias para cada cargo en la organización. Este es, con mucho, el
enfoque que requiere más tiempo para construir un modelo de competencias.
Es, sin embargo, también el más completo, porque se centra específicamente
en el puesto. Las organizaciones que utilizan este enfoque creen que
incluso en un nivel determinado de la organización, las competencias para

el éxito varían significativamente de un puesto a otro. Es decir, por ejemplo,
las competencias de un Supervisor de Mantenimiento son significativamente
diferentes de las competencias de un Supervisor de Producción.
No existe una forma "mejor" de abordar el desarrollo de competencias.

La clave del éxito es asegurarse de que el enfoque adoptado se ajuste a la
cultura y los valores de la organización, y que respalde la dirección
estratégica de la organización.
Paso 2: Determinar y Definir las Competencias
Una de las mayores ventajas de seguir el proceso CBBI es que usted define
las competencias para el éxito de forma completamente independiente de
los empleados actuales o posibles candidatos futuros. Su enfoque está en
las habilidades técnicas, funcionales y especiales, y en las competencias
requeridas para el éxito.
Cada organización tiene un enfoque diferente para determinar las
competencias. Las competencias enumeradas en este libro se pueden
utilizar como punto de partida para desarrollar modelos de competencias individuales.
También existe una amplia gama de herramientas disponibles en el mercado
que brindarán orientación en la determinación de las competencias.
Independientemente del método o enfoque utilizado, las competencias
deben ser factores claros de éxito: competencias que son de misión crítica
para el éxito del individuo y de la organización.
La forma en que se define la competencia también variará de una
organización a otra. El sesgo individual que una organización pone en la
definición de competencia es lo que hace que esa competencia genérica
sea única para su organización. Veamos algunas posibles definiciones de
la competencia "influir".
• Presenta ideas orientadas a los resultados a sus pares ya la alta

gerencia; Capaz de construir relaciones que animen a otros a apoyar
sus ideas, hacer y cumplir compromisos, cooperar con usted.
• Capaz de persuadir a otros; crea consenso a través de toma y daca; gana la

cooperación de otros para obtener información y lograr metas; facilita
situaciones de "ganarganar". • Utiliza estilos y métodos interpersonales
apropiados para inspirar y guiar a las personas y ganar su aceptación de ideas

y planes.
Si bien las definiciones son similares, cada una tiene un enfoque ligeramente
diferente. Esta variación tendrá un impacto en la escala de calificación utilizada
para la competencia y en las preguntas de la entrevista. Independientemente de
cómo la empresa defina sus competencias, la "prueba de fuego" siempre será que,
cuando se les pregunte, una muestra aleatoria de empleados definirá una
competencia dada esencialmente de la misma manera.
Una cosa a considerar al establecer competencias, independientemente del
método, es centrarse en las competencias que impulsarán el puesto y la empresa
hacia el futuro. Por ejemplo, imagine una empresa que, en muchos años, no ha
tenido que ser particularmente innovadora: ha tenido una línea de productos
duradera. La empresa prevé, sin embargo, cambios en el mercado que requerirán
innovación a todos los niveles. Como resultado, la empresa establece una
competencia de "creatividad e innovación" en toda la empresa.
Para los empleados existentes, comienzan a ofrecer oportunidades de

desarrollo (proyectos especiales, programas de capacitación en el aula,
aprendizaje electrónico, materiales de lectura, etc.) y comienzan a reconocer y
recompensar proyectos e ideas creativas e innovadoras. Para el reclutamiento, se
agrega una competencia de "cre atividad e innovación" al proceso CBBI.
Como resultado, la empresa comienza a contratar personas que posean esta
competencia. Ahora, la empresa ha comenzado a construir una cultura en la que
la "creatividad y la innovación" son una parte fundamental.
Paso 3: Determine las Preguntas de la Entrevista
Por lo general, esta es la parte más ardua del proceso. Afortunadamente, usted
fue lo suficientemente inteligente como para comprar este libro, lo que hizo que
este paso fuera relativamente simple y directo. Simplemente pase a la página (en
Capítulo 3) que enumera su competencia y, usando su propia definición de esa

competencia, seleccione las preguntas que hará para determinar el dominio de un
candidato en esa competencia.
Una vez que determine las preguntas, se usarán de manera consistente hasta
que sea necesario cambiar una competencia o una pregunta dentro de una
competencia. Sin embargo, la forma en que estas preguntas se dividen entre los
entrevistadores puede cambiar. Las dos variables son el número de personas que
entrevistarán a los candidatos y cuántas entrevistas tendrán que pasar los candidatos
antes de tomar una decisión de contratación.
Si, por ejemplo, tiene diez competencias y dos preguntas en cada competencia,
tendría veinte preguntas. Si tiene dos personas entrevistando y realizará dos rondas
de entrevistas antes de hacer una selección, cada entrevistador hará cinco preguntas
durante cada ronda de entrevistas.
¿Cómo determina qué competencias y/o qué preguntas hará cada entrevistador?
Un enfoque sería hacer las preguntas asociadas con las competencias de "misión
crítica" durante la primera ronda de entrevistas y las preguntas asociadas con las
competencias restantes durante la segunda ronda de entrevistas. Otro enfoque
posible es hacer una pregunta de cada competencia durante la primera ronda de
entrevistas (cinco por entrevistador) y la otra pregunta de cada competencia durante
la segunda ronda de entrevistas.
Paso 4: Desarrollar la(s) escala(s) de calificación
Para minimizar la variación de calificaciones de un entrevistador a otro, se puede

proporcionar a los entrevistadores una escala de calificación contra la cual evaluar las
respuestas de los candidatos. El Capítulo 6 explora en detalle las opciones de la
escala de calificación.
Paso 5: Diseñar los Formatos de Entrevista de la Organización
Hay dos formatos que deben diseñarse si la organización va a maximizar el proceso

CBBI. El primero es el teléfono
formato de entrevista de selección. El Capítulo 5 proporciona una descripción general

del propósito y el proceso de las entrevistas telefónicas de selección. El segundo
formato que la organización deberá diseñar es la entrevista cara a cara, que se analiza
en el Capítulo 6.
Paso 6: Proporcione capacitación a todos los entrevistadores
Invertir un poco de dinero en capacitar a los entrevistadores y gerentes de contratación

es probablemente la mejor inversión que puede hacer en su proceso de entrevista y
selección de CBBI, y para la organización en su conjunto, para mejorar las habilidades
de los entrevistadores y reducir los errores de calificación de los entrevistadores. El
nivel y el detalle de la capacitación dependerán de qué tan involucradas estén las
personas que serán entrevistadas en el desarrollo de las herramientas de entrevista.
Como mínimo, la capacitación debe cubrir temas como:
• Cuánto tiempo dedicar a cada parte de la entrevista • Desarrollar un
mensaje consistente sobre el trabajo • Presentar un mensaje consistente
sobre la organización para toda la compañía • Cómo usar las escalas de calificación
• Hacer preguntas y escuchar las respuestas STAR (STAR significa Situación,
Tarea, Acción, Resultados; consulte el Capítulo 6 para obtener más información
sobre STAR).
• Cómo usar el formulario de entrevista de selección telefónica • Cómo

usar el formulario de entrevista cara a cara
• Sondeo de información adicional • Consultas
legales e ilegales • Toma de notas • El proceso
para discutir candidatos y hacer una contratación
decisión
También es importante, como parte de la capacitación, que los participantes

(entrevistadores y gerentes de contratación) tengan la oportunidad de desempeñar un papel
jugar a entrevistar. Esto permite que los participantes se sientan más cómodos
con CBBI y les da a los facilitadores tiempo para observar el juego de roles
para asegurarse de que los participantes estén maximizando las oportunidades
para recopilar información detallada relacionada con el trabajo.
Una forma rápida de hacer la conversión a CBBI
No necesariamente necesita comenzar con una hoja de papel en blanco si va

de una entrevista tradicional o situacional a CBBI.
Si bien es mejor comenzar identificando las competencias para el puesto y
luego seleccionar preguntas basadas en el comportamiento que cubran un
aspecto importante de esa competencia, puede tomar un atajo. El atajo es
simplemente tomar las preguntas de la entrevista tradicional y convertirlas en
preguntas CBBI (asegurándose, por supuesto, de que sean consultas legales).
Algunas de estas conversiones son bastante sencillas de realizar; otros pueden
tomar un poco más de tiempo y pensamiento. La figura 21 proporciona algunos
ejemplos.
Aunque no hay garantía de que convertir sus preguntas tradicionales en
preguntas CBBI funcione tan bien como comenzar desde cero, es probable que
se vuelva significativamente mejor, más preciso, más completo y, bueno, más
basado en el comportamiento (o rendimiento). relacionada) información del
candidato sobre la cual basar su decisión de contratación.
Objeciones a CBBI
Como en todo, hay personas que tienen objeciones específicas a este tipo de
entrevistas. Abordemos las preocupaciones principales una por una.
1. El desarrollo de las preguntas CBBI requiere mucho tiempo.

Sí, tomará un poco de tiempo desarrollar las competencias, definirlas,
seleccionar y personalizar las preguntas CBBI y desarrollar las escalas de
calificación. Sin embargo, hasta que el trabajo cambie, no será necesario volver
a hacerlo. Incluso cuando el trabajo cambia, se convierte en una cuestión de
Figura 21 Preguntas tradicionales frente a CBBI.
Tradicional CBBI
¿Cómo lidiar con un cliente enojado, enojado? Todos tenemos que tratar con un cliente enojado?
están enojados, molestos o incluso furiosos. Hábleme
quede la peor situación con la que ha tenido
lidiar.
¿Qué harías si alguien te pidiera que Háblame de una ocasión en la que te pidieron
hicieras algo poco ético? que hicieras algo que sentiste que no era ético.
Si pudiera cambiar una decisión relacionada con el trabajo que tomó durante el último año,
¿cuál sería? que, si pudieras, te gustaría rehacer.
¿Por qué querrías rehacerlo? ¿Qué aprendiste
de la experiencia que aplicarías al rehacer?
¿Cómo trabajas bajo presión? Hábleme de un momento en que se enfrentó a factores
¿Manejas bien la presión? estresantes en el trabajo que pusieron a prueba sus habilidades
de afrontamiento.
Hábleme de un momento en que no manejó

bien una situación estresante.
Si pudieras volver a vivir tu vida, ¿qué cambiarías? Cuéntame sobre una decisión relacionada
con el trabajo. que hiciste o una situación que manejaste
nuevo,donde,
haríassialgo
tuvieras
diferente.
que hacerlo de
¿Cómo calificaría su comunicación Déme un ejemplo de un momento en que sus habilidades y

qué ha hecho para mejorar no fueron tan exitosas en su comunicación oral? comunicación como
a ti te hubiera gustado. ¿Qué aprendiste de esta situación que has
habilidades utilizado para mejorar tus
de comunicación?
¿Con qué tipo de personas le gusta trabajar? Describa la forma en que manejó un problema
específico con (o tiene dificultades para trabajar concreencias.
otras personas que discrepan)? valores o
¿Qué te motiva a dar lo mejor de ti? ¿Todos recibimos asignaciones que realmente no nos
esforzamos? quiero hacer. Dame un ejemplo de uncómomomento que te haya
te motivaste parapasado
hacerlo.y cuéntame
¿Cómo haces para determinar tus prioridades? Hábleme de un momento en el que tenía
demasiadas cosas que hacer y se le pidió que
priorizara sus tareas.
¿Cómo trabajarían juntos en un proyecto Dame un ejemplo de un momento en el que ect con
más de dos o tres personas? necesaria para que personas que tienen estilos de trabajo muy
diferentes trabajen de manera cooperativa en
un proyecto.
de que estas mas orgulloso? Háblame de algo que hayas hecho en tu

[último/actual] cargo del que te sientas
particularmente orgulloso.
¿Qué proceso usas para resolver problemas? Dame un ejemplo de un problema difícil.
problema que enfrentó y cómo resolvió ese problema en particular.
¿Cuáles son sus puntos fuertes? Describa un momento en que una de

sus fortalezas le permitió tener éxito donde
de otra manera no lo habría tenido.
Si fueras un árbol, ¿qué tipo de árbol ¡Esta bien me rindo! ¡Simplemente hay
serías? algunas preguntas que no pueden, o no
deben, reformularse!
ajustar en lugar de rehacer todo. Además, como se mencionó anteriormente,

este libro elimina la importante investigación que fue necesario realizar para
formular las preguntas adecuadas en otros formatos de entrevista.
2. Se correrá la voz sobre las preguntas de CBBI y terminaremos con

respuestas ensayadas.
Siempre existe la posibilidad de que esto suceda. Si eso le preocupa,
una solución inicial es seleccionar de tres a cuatro preguntas CBBI para cada
competencia y rotar las preguntas con regularidad.
El peor de los casos es que de vez en cuando te encuentras con un candidato
que tiene, o parece que tiene, una respuesta ensayada. Aquí es donde sus
preguntas de sondeo pueden volverse aún más valiosas.
Para la mayoría de las personas es relativamente fácil idear una "buena
historia", pero otra cosa es ser capaz de responder bien a las preguntas de
sondeo y hacer que las piezas encajen bien en una historia falsificada.
Cuando se falsifica la historia, la mayoría de las personas comenzarán a
demostrar un comportamiento verbal y/o no verbal bastante extraño e incómodo.
Para distinguir si se trata de nerviosismo o falsificación, siempre puede hacer
otra pregunta o reformular la pregunta que acaba de hacer.
de un formato positivo a negativo (por ejemplo, de "Dime una vez que hiciste..." a
"Cuéntame sobre una vez que hiciste
no _ . .'').
3. Este tipo de entrevistas toman más tiempo.

Ellos si. Estas son sus opciones: Opción A:
Realice una entrevista tradicional rápida. Dado que las investigaciones han
demostrado que tienen menos del 30 por ciento de posibilidades de predecir el
desempeño laboral, sus posibilidades de tomar una mala decisión de contratación
para un trabajo de $ 80,000 al año, por ejemplo, son bastante altas. Según los
informes que lea, reemplazar a un empleado cuesta entre el 30 y el 250 por ciento del
salario anual de un puesto. Digamos que el costo de reemplazar la mala contratación
es del 100 por ciento (simplemente porque facilita los cálculos). Entonces, le costará
$80,000 llenar ese trabajo. Con un 70 por ciento o más de probabilidad de que se
trate de una mala contratación, tendrá que volver a pasar por todo el proceso, lo que
resultará en un costo de al menos $160 000 para cubrir el puesto (y eso suponiendo
que la segunda persona contratada sea una buen ajuste).
Opción B: Invertir tiempo por adelantado para determinar los requisitos para el
puesto (habilidades técnicas, habilidades especiales y competencias), diseñar y
realizar una entrevista telefónica de selección basada en habilidades y competencias,
y realizar una CBBI que se centre en las competencias y los comportamientos
demostrados. . La investigación ha demostrado que este
El enfoque tiene más del 65 por ciento de efectividad para medir y predecir el
desempeño laboral y el éxito en comparación con las entrevistas tradicionales o
situacionales. Si bien todavía tiene $ 80,000 invertidos en la decisión de contratación,
es significativamente menos probable (menos del 35 por ciento de probabilidad) que
vuelva a pasar por todo el proceso de contratación en los próximos meses para
reemplazar al nuevo empleado.
Sí, las entrevistas tradicionales, situacionales y de acertijo son, por lo general,
mucho más rápidas. Sin embargo, son potencialmente mucho más caros.
4. Si contratamos personas técnicamente capacitadas con la formación requerida

y educación, podemos capacitarlos en el tema de la competencia ''blanda''.
Hay posiciones para las que esto es cierto, pero ¿por qué
¿Quiere gastar en capacitar personas cuando podría contratarlas con las competencias
ya demostradas a un nivel competente? También reconozca que si bien algunas
competencias son relativamente fáciles de aprender para las personas a través de la
capacitación o en el trabajo (p. ej., enfoque en el cliente, habilidades de presentación,
comunicación escrita), hay bastantes competencias que son extremadamente difíciles de
desarrollar (p. ej., ética, innovación, organización, motivar a otros o compasión). Además,
si adopta el enfoque de "capacitarlos después de contratarlos", debe tener en cuenta que
el empleado tardará de tres a seis meses en integrar cada nueva habilidad en el
comportamiento diario. Esto podría resultar en una curva de aprendizaje significativamente
larga antes de que esté realizando todos los aspectos (habilidades técnicas y funcionales,
así como competencias) del trabajo de manera competente.
conducta.
5. La entrevista conductual está demasiado estructurada y no permite la flexibilidad

para reaccionar ante las diferencias individuales de los candidatos.
CBBI es un proceso estructurado, y uno que aumenta la probabilidad (si está bien
desarrollado y seguido por el entrevistador) de realizar una entrevista legal. Sin embargo,
no está tan estructurado que no permita que el entrevistador recopile información relevante
relacionada con el trabajo. El entrevistador es libre de hacer preguntas de seguimiento o
de sondeo legalmente apropiadas. Muchas organizaciones también permitirán que los
entrevistadores soliciten información inversa de un candidato.
Por ejemplo, imagine que la pregunta en la Guía de la entrevista es: "Déme un

ejemplo de un momento en que realmente escuchó a una persona que le estaba hablando
sobre una situación personal/sensible". El entrevistador puede hacer preguntas de sondeo
para descubrir los detalles de la situación. Muchas organizaciones también permiten que
el entrevistador invierta la pregunta diciendo: "Ahora hábleme de una ocasión en la que
no escuchó bien a alguien que le habló de una situación personal/sensible". Otro ejemplo
de la flexibilidad de CBBI es que la mayoría Las organizaciones alentarán a los
entrevistadores a explorar ejemplos de competencias relacionadas que presenta un
candidato. Por ejemplo, imagina que trabajas en una empresa donde existe la
competencia de "equipo".
trabajo'' y ''perseverancia''. Usted le ha hecho al candidato una pregunta de

''trabajo en equipo'', y durante la respuesta, el candidato habla sobre la
perseverancia del equipo ante múltiples contratiempos. Una de sus preguntas de
seguimiento puede ser: ''Mencionó que el equipo se separó de los contratiempos.
¿Cuáles fueron los contratiempos? ¿Qué hiciste para que tu equipo superara
estos contratiempos?''.
6. Lleva demasiado tiempo completar una entrevista de comportamiento.
Sí, lleva más tiempo. Pero la razón es que está buscando comportamientos
reales en lugar de respuestas hipotéticas . La mayoría de los entrevistados son
capaces de dar una respuesta "correcta" a situaciones hipotéticas con bastante
rapidez. Ellos saben lo que deben hacer.
Han memorizado el proceso o el procedimiento. Sin embargo, las personas no
necesariamente hacen lo que deberían hacer o lo que dicen que harán. Determinar
cómo se comportaron realmente las personas en una situación real lleva un poco
más de tiempo, pero le brinda una fuente de información mucho más rica para
determinar si el candidato sería una buena opción para el puesto o no.
¿Por qué utilizar la entrevista conductual basada en competencias?
• En primer lugar, CBBI es más válida que las entrevistas tradicionales.

Las investigaciones muestran que es de tres a cinco veces más precisa para
predecir el potencial de una persona que las entrevistas tradicionales. Con el alto
costo de contratar (o reemplazar a un empleado despedido por un "mal ajuste"),
eso puede generar ahorros sustanciales en los costos. • En segundo lugar, debido
a que los CBBI se enfocan en el comportamiento pasado real, comportamiento

que es muy probable que el candidato repita, es más probable que obtenga una
visión de la vida real de cómo se desempeñará el candidato en el trabajo. Es más
probable que esto resulte en una contratación exitosa, que
significa:
• Productividad incrementada
• Menor rotación
• Mayor moral
• Mejor calidad
• Mejor servicio al cliente
• En tercer lugar, debido a que es un proceso estructurado, ayuda a los

entrevistadores a mantenerse encaminados y minimiza la posibilidad de que el
entrevistador haga preguntas ilegales o inapropiadas, ya sea planificadas o espontáneas.
• Cuarto, cuando se hace correctamente, proporciona a la empresa un proceso de

entrevista legalmente defendible. Debido a que las entrevistas conductuales basadas en
competencias son estructuradas y objetivas, tienden a ser más defendibles que otros
tipos de entrevistas.
Ventajas clave de usar CBBI

Desde un punto de vista organizacional , CBBI, cuando se realiza correctamente, ofrece
una serie de beneficios clave:
• Establece un proceso de entrevistas sistemático en toda la organización que

respalda la visión, la misión, los valores y la dirección estratégica de la
organización.
• Dado que las competencias son observables y medibles, permite la recopilación y

evaluación de datos objetivos de desempeño.
• Asegura que solo se respondan las preguntas relevantes y específicas del trabajo.
preguntó.
• Recopila información de rendimiento específica del mundo real sobre

que fundamentar una decisión de contratación.
• Aumenta la probabilidad de que una selección justa y objetiva

hacerse.
• Aumenta la posibilidad de contratar al candidato que mejor se adapte al puesto ya

la organización.
• Reduce los riesgos legales de la organización asociados con las entrevistas,

cuando se usa correctamente.
• Promueve la objetividad cuando se usa junto con escalas de

calificación específicas de la competencia.
• Las respuestas de los candidatos son más honestas y naturales, en
lugar de planeadas previamente y memorizadas, lo que permite al
entrevistador determinar con mayor precisión si el candidato posee
las competencias necesarias para tener éxito en el puesto.
También desde la perspectiva de un candidato, hay al menos dos

Sólidos beneficios del uso de CBBI:
1. Hay relevancia entre las preguntas formuladas y el puesto. Incluso

si a los candidatos no les gustan las preguntas de comportamiento,
al menos ven más valor en la pregunta que en preguntas como: "Si
fueras una ensalada, ¿qué tendrías en ti además de lechuga?" 2.
Incluso los candidatos con experiencia laboral limitada han tenido
experiencias de vida. Por ejemplo, cuando se entreviste para un puesto
que requiera las competencias de adaptabilidad, iniciativa y
comunicación, la mayoría de las personas habrán tenido la
oportunidad fuera del trabajo de demostrar estas competencias.
CAPÍTULO 3••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••
Comportamiento basado en competencias
Preguntas de entrevista
Este capítulo enumera 701 preguntas de la entrevista conductual basada en

competencias (CBBI), organizadas en 78 competencias. Una vez que haya
identificado las competencias apropiadas para el puesto, el nivel y su organización,
su siguiente paso es desarrollar definiciones breves de cada competencia que
tengan en cuenta la cultura de su organización. Una vez que se hayan desarrollado
las definiciones, puede elegir aquellas preguntas que mejor determinen si un
candidato puede demostrar la competencia en el nivel requerido para su organización.
Debido a que las organizaciones tienen interpretaciones ligeramente diferentes

de lo que significa cada competencia, las preguntas enumeradas debajo de cada
competencia, en la mayoría de los casos, abarcan una amplia gama de factores
asociados con esa competencia.
También hay preguntas que están redactadas de manera diferente pero que
obtienen la misma información. Esto, nuevamente, está diseñado para mejorar el
ajuste organizacional de las preguntas a la cultura y la lengua vernácula preferida
de diferentes organizaciones. Es importante leer cada pregunta y seleccionar la(s)
más relevante(s) para el puesto para el que entrevistará a los candidatos.
La competencia de "liderazgo" que falta

Al desarrollar competencias para un puesto de nivel gerencial, es tentador incluir
una competencia llamada "liderazgo".
39
libro, no encontrará una competencia llamada "liderazgo". Esto se debe a que el

liderazgo es una fusión de varias competencias, en lugar de una sola competencia.
Para determinar cuáles son esos componentes de competencia para su organización,
pregunte: "¿Qué hace un líder en esta organización que lo coloca por encima del
resto?" La respuesta puede generar comentarios como:
• ''Recluta lo mejor de lo mejor; no tiene miedo de contratar a personas que

tengan más conocimientos que él”.
• ''Es capaz de lograr que un grupo de personas trabaje de manera eficaz como
equipo; capaz de desarrollar un espíritu de equipo”. • “Es capaz de sacar lo
mejor de cada uno de sus empleados; la gente hace un esfuerzo adicional por
ella". • "Toma buenas decisiones, incluso cuando no hay suficiente en
formación o poco tiempo para hacerlo''.
Estos comentarios luego se expresan en competencias de liderazgo individuales

dentro de la organización. Por ejemplo, en la situación anterior, las competencias
pueden redactarse así:
• Contrata a los mejores
• Forma un equipo eficaz
• Motiva bien
• Toma decisiones efectivas
Solicitud de incidentes negativos
Muchas competencias presentan preguntas que pueden usarse para obtener

incidentes negativos así como incidentes positivos. En algunas situaciones, los
ejemplos negativos (o "fallidos") de la competencia pueden tener un valor igual o
mayor que un incidente positivo que el candidato podría relatar. Por ejemplo, si la
capacidad de aprender de los errores es extremadamente importante en una
competencia en particular, podría tener más sentido solicitar la experiencia del
mundo real del candidato de
Preguntas de la entrevista conductual basada en competencias 41
una perspectiva de "fracaso", en lugar de o además de una perspectiva de "éxito".
Por ejemplo, como se muestra en la Figura 31, usar juntas las preguntas de éxito y
fracaso puede ayudarlo a determinar la capacidad de un candidato para demostrar
efectivamente la competencia de "construir un equipo", así como su capacidad para
recoger las piezas de un esfuerzo fallido y hacer que el equipo se mueva en la dirección
correcta.
También puede hacer una pregunta de "fracaso" cuando tenga la sensación de que
el candidato suena demasiado perfecto. Por ejemplo, si una de las competencias para el
Puesto X está "orientada a resultados",
podrías decir:
"Describa un momento en el que, contra todo pronóstico, pudo completar un proyecto

o una tarea dentro de los parámetros definidos".
Ahora, imagine que todas las respuestas que el candidato ha proporcionado hasta
ahora han indicado que este es un candidato increíblemente fuerte para el puesto. No
crees que nadie pueda ser tan perfecto.
Ahora tienes la oportunidad de volver a explorar esta competencia de manera contraria,
diciendo:
"Ahora, me gustaría que me hablara de un momento en el que no pudo completar

un proyecto o una tarea dentro de los parámetros definidos".
A medida que el candidato responde a esta pregunta, preste atención a los

problemas críticos. Por ejemplo:
Figura 31 Preguntas de éxito y fracaso.
Competencia: ''Construyendo un Equipo''
Incidente positivo: "Dame un ejemplo de un momento en que tu liderazgo

transformó a un grupo de personas en un equipo efectivo,
saludable y productivo". Me hubiera gustado haber sido.''
Incidente negativo/fallido:
• ¿Estaban los obstáculos dentro o fuera del control de la persona? • ¿Qué
acciones tomó el candidato para eliminar u obtener

alrededor de las barricadas?
• ¿Pasó por alto el candidato las primeras señales de
alerta? • ¿Qué importancia tuvo el fracaso?
EJEMPLOS DE PREGUNTAS CBBI
Accion orientacion
1. Hábleme de un momento en que disfrutó trabajando duro en algo.
2. Dame un ejemplo de un tiempo que tuviste que trabajar en un proyecto/tarea que
eran absolutamente temibles.
3. Dame un ejemplo de algo que hayas hecho en trabajos anteriores que dem
demuestra su voluntad de trabajar duro.
4. Describa un proyecto desafiante en el que haya trabajado.
5. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que actuar con muy poca planificación.
6. Háblame de un momento en el que voluntariamente asumiste más trabajo a pesar de que
ya estabas ocupado. ¿Cómo pudiste hacer todo?
7. Todos sentimos que somos únicos en nuestros logros. Cuéntame un logro que hayas
tenido que sientas que es único.
8. A veces, las personas se demoran en tomar medidas sobre algo, perdiendo un tiempo
precioso. Hábleme de un momento en que vio que otras personas en la organización no
estaban actuando rápidamente en algo y se encargó de liderar el esfuerzo.
Ambigüedad (capacidad de tratar con)
1. Háblame de alguna ocasión en la que tuviste que trabajar con información contradictoria,
retrasada o ambigua. ¿Qué hiciste para aprovechar al máximo la situación?

2. Hábleme de un momento en que la ambigüedad fue un obstáculo para completar una

tarea o proyecto. ¿Qué era ambiguo? ¿Cuánto tiempo fue ambiguo?
3. Déme un ejemplo de un momento en que hubo que tomar una decisión y no se

establecieron los procedimientos. ¿Cuál fue el resultado?
4. A todos se nos ha pedido en alguna ocasión que realicemos una tarea o alcancemos
una meta donde las instrucciones que recibimos fueron ambiguas. Hábleme de un
momento en que esto le sucedió y específicamente lo que hizo.
5. Dé un ejemplo de un momento en el que no pudo participar en una discusión o no pudo

terminar una tarea porque no tenía suficiente información.
6. Háblame de un momento en el que tuviste que completar un proyecto/tarea en un plazo

estricto con poca o ninguna dirección.
Capacidad de análisis
1. Cuénteme sobre la información más compleja o difícil que haya tenido que
analizar.
2. Cuéntame sobre la tarea o proyecto del que fuiste responsable que mejor demuestra
tu capacidad para analizar información.
3. A veces, aunque estudiamos los datos desde todos los ángulos, cometemos errores
en la interpretación de los datos. Cuéntame una vez que te haya pasado.
4. Dame un ejemplo de un momento en el que detectaste una discrepancia o

inconsistencia en la información disponible que podría haber causado problemas
significativos si no la hubieras visto.
5. Describa un momento en el que su "análisis lógico" fue visto como ilógico o

defectuoso por otra persona.
6. Hay momentos en los que hay una cantidad increíble de datos e información.
ción a analizar. Hábleme de un momento en que se enfrentó a esta situación y qué

hizo exactamente para reducir todo a lo que era más importante.
Accesibilidad
1. Háblame de un momento en que alguien vino a ti con un problema. Qué
¿hiciste?
2. Dame un ejemplo de un problema difícil que alguien recientemente necesitó tu
ayudar a resolver.
3. Déme un ejemplo de un momento en que un empleado vino a usted y estaba ansioso por algo. como
manejaste la situación? ¿Cuál fue el resultado?
4. Describa un momento en el que hizo todo lo posible para que alguien se sintiera cómodo.
5. Háblame de un momento en el que pudiste establecer una relación con una persona a la que otros
llamaron "difícil".
6. Déme un ejemplo de un momento en que se le proporcionó información que le permitió evitar que
ocurriera un problema potencial.
7. Dame algunos ejemplos de cuando alguien te recordó después de una breve presentación. ¿Por qué
crees que se acordaron de ti?
Perspicacia empresarial/Comprensión de la organización
1. Dame algunos ejemplos de cómo las personas en otras partes de la organización
use su departamento o grupo como un recurso.
2. Dame un ejemplo de una decisión que se tomó en tu área que tuvo un impacto adverso en otra área o
departamento.
3. Cuénteme sobre una decisión que tomó que tuvo un impacto positivo inesperado en otra área o
departamento.
4. Déme un ejemplo de un momento en el que su comprensión de su organización le permitió obtener
algo que necesitaba y que, si no hubiera tenido la comprensión, probablemente no lo habría obtenido.
5. Háblame de una ocasión en la que reconociste un problema antes que tu jefe u otros en la organización.
¿Cual fue el problema? ¿Cuál fue el resultado?
6. Describa un momento en que la política en el trabajo afectó su trabajo. como trataste

¿con eso?
7. Cuénteme cómo hizo para aprender cómo funciona su organización actual.
Ambición profesional
1. Cuéntame sobre tu plan de carrera y lo que has hecho hasta ahora para lograr
complétalo.
2. Descríbeme cómo has "hecho tu propia suerte".
3. Dame un ejemplo de cómo has tomado el control de tu carrera.
4. Dame un ejemplo de un momento en el que sabías que habías superado un puesto y

era hora de seguir adelante.
5. Háblame de tus mayores logros profesionales. ¿Por qué elegiste esos
ejemplos?
6. Háblame de un momento en que te sentiste "desviado" en el progreso de tu carrera.
7. Hábleme de un momento en que rechazó un buen trabajo.
Preocupación por los informes directos
1. Dame un ejemplo de cómo has celebrado la vida de una persona o la tuya.
el éxito del equipo en el pasado. ¿Cuál fue la ocasión?
2. Hábleme de un momento en que pudo proporcionar un informe directo con
reconocimiento por el trabajo realizado. ¿Qué hiciste?
3. Cuénteme sobre un momento en que perdió la oportunidad de proporcionar un informe directo
con reconocimiento por un logro significativo. ¿Porqué te lo perdiste?
¿Qué hiciste cuando te diste cuenta de que te lo perdiste?
4. Dígame qué ha hecho de manera consistente para asegurarse de que sus subordinados directos
se sientan valorados por sus contribuciones.
5. Describa un momento en que uno de sus subordinados directos estuvo bajo mucha presión o
estrés. ¿Qué hiciste en la situación? ¿Cuál fue el resultado?
6. Hábleme de un momento en que sintió que algo andaba mal con uno de sus subordinados
directos y habló con él al respecto. ¿Cuál fue el resultado?
7. Dame un ejemplo de un momento en el que te diste cuenta de que uno de tus subordinados
directos estaba sobrecargado de trabajo. ¿Qué hiciste? ¿Cómo afectó tu acción a la situación?
8. Describa una situación laboral que requirió que realmente escuchara y mostrara compasión a un
compañero de trabajo/empleado que le estaba contando sobre una situación personal/delicada.

Gestión del cambio
1. Cuéntame cuál es el cambio más difícil que has tenido que hacer en tu carrera profesional.
¿Cómo gestionó el cambio?
2. Déme un ejemplo de un momento en el que no detectó los primeros signos de resistencia
de los empleados a un cambio organizacional.
3. Describa un momento en el que sintió que un cambio planeado era inapropiado.
¿Qué hiciste? ¿Cuáles fueron los resultados?
4. Háblame de un momento en el que tuviste que adaptarte a una situación incómoda.
5. Cuénteme acerca de un momento en que lideró un esfuerzo de cambio.
6. Describa un momento en que un esfuerzo de cambio en el que participó no tuvo tanto éxito
como usted o la empresa le hubiera gustado.
7. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que adaptarte rápidamente a cambios
sobre los que no tenías control. ¿Cuál fue el impacto del cambio en ti?
8. Déme un ejemplo de un momento en que ayudó a un subordinado directo u otra persona
en la organización a aceptar el cambio y hacer los ajustes necesarios para seguir adelante.
¿Cuáles fueron las habilidades de cambio/transición que utilizó?
9. Describa una situación en la que, al principio, se resistió a un cambio en el trabajo y luego
lo aceptó. ¿Qué, específicamente, te hizo cambiar de opinión?
Comodidad en torno a la alta dirección
1. Describa un momento en que pudo proporcionar una gestión de nivel superior
persona con reconocimiento por el trabajo realizado.
2. Háblame de una presentación que hiciste a la alta dirección. ¿De qué se trataba? ¿Cómo
te sentiste al hacer la presentación? ¿Como le fue?
3. Déme un ejemplo de un momento en el que, al hablar el idioma de la gerencia, pudo
convencerlos de hacer algo que de otro modo no habrían hecho.

4. Dame un ejemplo de un momento en el que, a pesar de estar tenso o nervioso, pudiste hacer
una presentación exitosa a una gerencia de nivel superior
grupo.
5. Háblame de un momento en el que, si te hubieras tomado el tiempo de pensar en cómo le
gustaba recibir información a una persona o grupo de gestión de alto nivel, podrías haber
tenido más éxito. Si tuvieras que hacerlo de nuevo, ¿qué harías diferente?
Comunicación (Oral)
Comunicación exitosa
1. Cuéntame sobre la idea, situación o proceso más difícil o complejo que hayas tenido que
explicarle a alguien. ¿Cómo lo explicaste? ¿Tuviste éxito?
2. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que ser excelente en la comunicación
multidireccional para tener éxito en algo.
3. Describa un momento en el que tuvo dificultad para comunicar sus pensamientos claramente
a otra persona o grupo. ¿Qué mensaje estabas tratando de transmitir? ¿Dónde radicaba la
dificultad para comunicarse? ¿Cómo terminaste transmitiendo tu punto de vista?
4. Describa un momento en que utilizó la comunicación verbal para transmitir un punto que era
importante para usted. ¿Tuviste éxito? ¿Cómo sabes que tuviste éxito/fracaso?
5. Dame un ejemplo de un momento en el que pudiste comunicarte con éxito con otra persona,
incluso cuando a esa persona personalmente no le agradaste.
6. Dame un ejemplo de un momento en que pudiste comunicarte con éxito con una persona
que personalmente no te agradaba.
7. Describa un momento en el que tuvo éxito principalmente debido a su capacidad para
comunicarse oralmente.
8. Describa una situación en la que tuvo que recopilar información preguntando a muchos
gente un montón de preguntas.

9. Cuénteme sobre una situación delicada o volátil que requirió una comunicación muy
cuidadosa.
10. Háblame de una experiencia laboral en la que tuviste que hablar para asegurarte de
que otras personas supieran lo que pensabas o sentías.
11. Dame un ejemplo de un momento en el que pudiste comunicarte con éxito con otra
persona, incluso cuando sentiste que la persona no valoraba tu perspectiva.
12. Describa una situación que observó o de la que formó parte en la que otra persona
manejó particularmente bien la comunicación. ¿Que hicieron? ¿Por qué crees que
fue efectivo?
Comunicación fallida o malentendida

13. Háblame de un momento en que alguien entendió mal algo que dijiste.
¿Cómo determinaste que te habían malinterpretado? ¿Cómo te aclaraste? ¿Qué
aprendiste de esta situación que has utilizado para mejorar tus habilidades de
comunicación?
14. Describa un momento en que no comunicó información importante a su

jefe.
15. Háblame de alguna ocasión en la que no lograste comunicarte de manera efectiva

con tus subordinados directos/cliente/cliente. ¿Cómo descubrió que no había logrado
comunicarse de manera efectiva? ¿Cuál fue la implicación de este fracaso? ¿Qué
hiciste con la situación? ¿Que aprendiste de esto?
16. Hábleme de un momento en que su disgusto por una persona tuvo un impacto
negativo en su capacidad para comunicarse de manera efectiva con esta persona.
Comunicación (Escrito)
1. Dame un ejemplo de un informe importante que hayas escrito.
2. Dame un ejemplo del tipo de escritura que haces mejor.
3. Háblame de un momento en que alguien malinterpretó algo que escribiste.

¿Cómo determinaste que te habían malinterpretado? ¿Cómo te aclaraste?
4. Háblame de un momento en el que tuviste que usar tus habilidades de comunicación escrita para
transmitir un punto importante.
5. Describa la presentación escrita más significativa o creativa que tuvo que
completo.
6. Hábleme de un momento en que utilizó sus habilidades de comunicación escrita para transmitir un
mensaje importante.
7. Describa un momento en que escribió un informe que fue bien recibido por otros.
8. Háblame de un momento en el que no documentaste algo que te gustaría tener.
9. Déme un ejemplo de un momento en que usó comunicación escrita para compartir información que,
en retrospectiva, se da cuenta de que debería haber sido compartida verbalmente.
Compasión
1. Dame un ejemplo de un momento en el que fuiste particularmente perspicaz con respecto a
los sentimientos y necesidades de una persona o grupo.
2. Describa un momento en que un empleado acudió a usted con un dolor personal que estaba
experimentando.
3. Hábleme de un momento en que le demostró a un subordinado directo que estaba preocupado por un
problema laboral o no laboral que estaba experimentando.
4. Describa una situación laboral que requirió que realmente escuchara y mostrara compasión por otra
persona que le estaba contando sobre una situación personal o delicada.
5. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que dejar de lado una tarea crítica o un proyecto
en el que estabas trabajando para atender las necesidades de un subordinado directo.
6. Háblame de un momento en que no mostraste compasión a alguien en
trabajo fue un costoso descuido de su parte.
7. Cuénteme sobre un momento en que necesitó dar retroalimentación a un empleado emocional o
sensible.
8. Dame un ejemplo de una conversación particularmente difícil o incómoda que necesitabas

tener con alguien.
Calma
Incidentes positivos
1. Háblame de un momento en que tomaste medidas en función de tus propias convicciones en lugar de
que ceder a las presiones contrarias de las opiniones de los demás.
2. Describa la peor crisis en el trabajo que tuvo que resolver. ¿Cómo lograste mantener la
compostura?
3. Dame un ejemplo reciente de una situación que hayas enfrentado cuando la "presión estaba
activa". ¿Qué sucedió? ¿Cómo lo manejaste?
4. Dame un ejemplo de un momento en que trabajaste particularmente bien bajo un gran
trato de presión. como manejaste la situación?
5. Hábleme de un momento en que sintió que su equipo estaba bajo demasiada presión.
Que hiciste al respecto?
6. Describa un momento en el que se enfrentó a problemas o situaciones estresantes que
pusieron a prueba sus habilidades de afrontamiento. ¿Qué hiciste?
7. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que pensar rápidamente en tus pies para
salir de una situación difícil.
Incidentes de falla
8. Háblame de alguna vez que perdiste los estribos/la calma/la compostura.
9. Hábleme de alguna vez que perdió el equilibrio en un proyecto en el que estaba trabajando
debido a información inesperada o un evento inesperado.
''Probando las aguas''
10. Piense en un momento en que se sintió abrumado o estresado. ¿Cómo lo manejaste?

11. Hábleme de un momento en que su trabajo o una idea suya fue criticada.
Manejo de conflictos
Incidentes positivos/de éxito
1. Describa un momento en el que facilitó una solución creativa a un problema.
entre empleados.
2. Háblame de un éxito reciente que hayas tenido con un empleado o compañero de trabajo
especialmente difícil.
3. Describa un momento en el que asumió la responsabilidad personal por un conflicto e inició
contacto con la(s) persona(s) involucrada(s) para explicar sus acciones.
4. Déme un ejemplo de un momento en el trabajo en el que no estuvo de acuerdo con su jefe o
un gerente de nivel superior. ¿Cuáles eran sus opciones para resolver el conflicto? ¿Por
qué eligió la opción que eligió? ¿Pudiste transmitir tu punto de vista? ¿Qué tan exitoso fue
usted en la solución del conflicto?
5. La ética de trabajo de los demás a veces está en conflicto con la nuestra. describir un tiempo
esto te paso ¿Pudiste resolverlo? ¿Cómo (o por qué no)?
¿Qué has aprendido de esta experiencia? ¿Cómo has aplicado ese aprendizaje?
6. Hábleme de un desacuerdo que le resultó difícil de manejar. ¿Por qué fue difícil? ¿Qué
hiciste? Como resulto?
7. Pensando en la persona más difícil con la que ha tenido que tratar, describa una interacción
que ilustre esa dificultad. Háblame de la última vez que trataste con él. como manejaste la
situación?
8. Cuénteme sobre un momento en que usted y su supervisor anterior no estuvieron de acuerdo, pero
aun así encontraron una manera de expresar su punto de vista.
9. Describa un momento en el que asumió la responsabilidad personal por un conflicto e inició
contacto con la(s) persona(s) involucrada(s) para explicar sus acciones.
10. Siempre hay momentos en los que no estamos de acuerdo con los demás. Algunas personas
son simpáticas cuando no estamos de acuerdo con ellas, pero eso no ocurre con otras.
Háblame de un momento en que tuviste el coraje de expresar tu oposición

opinión a alguien que generalmente no toma bien los puntos de vista opuestos. ¿Qué relación tenía
esta persona contigo? ¿Por qué decidiste hablar?
11. Describa un momento en el que tuvo que resolver un conflicto entre dos empleados
o dos personas en un equipo.
Incidentes negativos/fallidos
12. Háblame de una ocasión en la que no manejaste adecuadamente un desacuerdo con un
compañero de trabajo
13. Háblame de un momento en que sentiste que un compañero de trabajo o un gerente te hizo
Se ve mal.
Misceláneas
14. Piense en un momento en el que estuvo involucrado en un proyecto o actividad de grupo en el que era
difícil llevarse bien con los demás involucrados. Que hiciste al respecto?
15. Hábleme de un momento en que se enfrentó a prioridades en conflicto. como resolviste el conflicto? ¿Fue
efectivo? ¿Por qué o por qué no?
Enfrentar problemas/problemas/inquietudes de informes directos
1. Es más difícil trabajar con algunas personas que con otras. Déme un ejemplo de cómo ha trabajado
con el informe directo más difícil y cómo se diferenció de cómo trabajó con el informe directo más
complaciente.
2. Cuénteme sobre una confrontación que haya tenido con un subordinado directo.
3. Cuénteme sobre una ocasión en que uno de sus subordinados directos no cumplió con las expectativas.
ciones.
4. Describa para mí un momento en que dejó que un problema con un empleado saliera de
mano.
5. Cuénteme acerca de un momento en que necesitó despedir a un empleado por problemas de
rendimiento. ¿Cuánto tiempo entre la primera determinación de que había un problema y la

terminación?
6. Dame un ejemplo de un momento en que tuviste que hablar con un subordinado directo sobre su
desempeño y pudiste cambiar a ese empleado.
Mejora continua
1. Cuénteme sobre una sugerencia que haya hecho para mejorar la forma en que se procesa el trabajo/
operaciones trabajadas.
2. Hábleme de una de sus mejoras en el lugar de trabajo que otro parte

ment ahora utiliza.
3. Dame un ejemplo cuando iniciaste un cambio en un proceso u operaciones.
4. En su último trabajo o en el actual, ¿qué problemas identificó que antes se habían pasado por alto?
¿Se hicieron cambios? ¿Quién apoyó los cambios como resultado de sus ideas?
5. Háblame de algo nuevo o diferente que hayas hecho en tu departamento que haya mejorado el
servicio al cliente, la productividad, la calidad, el trabajo en equipo o el desempeño.

ance
6. Háblame de un momento en el que encontraste y aprovechaste una oportunidad para mejorar tu
puesto o departamento/equipo/grupo.
7. Háblame de un momento en el que tuviste que sacrificar la calidad para cumplir con un plazo.
¿Cómo lo manejaste?
8. En algunos aspectos del trabajo, es importante estar libre de errores. Describa una situación en la
que trató de evitar errores.
9. Describa un momento en que detectó un error que cometió otra persona que podría haber afectado
el resultado de un proyecto (o afectado a un cliente).
10. Cuéntame sobre alguna sugerencia que hayas hecho para mejorar los procesos u opera
ciones en su posición o dentro de su equipo.
11. Déme un ejemplo de un momento en que mejoró el uso o el retorno de un recurso, donde el impacto
positivo fue más amplio que solo su equipo/departamento.

Cooperación
1. Ganar la cooperación de otros puede ser difícil. Dé un ejemplo específico de cuándo tuvo
que hacer eso y qué desafíos enfrentó. ¿Cuál fue el resultado? ¿Cuál fue el impacto a
largo plazo en su capacidad para trabajar con esta persona?
2. Describa un momento en el que, si no hubiera podido obtener la cooperación de otra
persona o grupo, probablemente no habría tenido éxito.
3. Háblame de alguna ocasión en la que cooperaste con alguien cuando realmente preferirías
no haber cooperado.
4. A veces, todos debemos tratar con personas difíciles. Esto puede ser un desafío cuando
se trata de alguien con quien necesitamos desarrollar una relación de cooperación.
Háblame de un momento en el que tuviste éxito en desarrollar una relación de cooperación
con una persona difícil en el trabajo.
5. ¿Cuál es el grupo/equipo/departamento más difícil del que ha tenido que obtener
cooperación? ¿Cuáles fueron los obstáculos? ¿Por qué fue un grupo difícil?
¿Cuáles fueron las reacciones de los miembros del grupo?
Coraje
1. Describe un momento en el que tuviste que tomar una decisión que sabías que sería
impopular.
2. Resuma una situación en la que tomó la iniciativa para que otros se ocuparan de un tema
importante y desempeñó un papel de liderazgo para lograr los resultados necesarios.
3. Háblame de una situación en la que defendiste una decisión que tomaste incluso
aunque era impopular.
4. Describa una situación de liderazgo que manejaría de manera diferente si pudiera hacer
de nuevo.
5. Háblame de alguna ocasión en la que te abstuviste de decir algo que sentiste que
necesitaba decirse. ¿Te arrepientes de tu decisión? ¿Por qué o por qué no?
6. Dame un ejemplo de un momento en el que necesitabas dar retroalimentación constructiva a uno
de tus compañeros o alguien más alto en la organización sobre su comportamiento.
7. Háblame de un momento en que sentiste que necesitabas ser asertivo para lograr
lo que sintió que usted o su equipo merecían o necesitaban.
Creatividad e Innovación
1. Muchas veces usamos soluciones probadas y verdaderas para resolver problemas y

obras. Hábleme de un momento en que la solución probada y verdadera no funcionó.
¿Pudiste resolver el problema? ¿Cómo? ¿De qué manera esa solución fue diferente de la solución
probada y verdadera?
2. Describa un momento en el que se le ocurrió una solución/idea/proyecto/informe creativo para un
problema de trabajo con el que había estado lidiando durante algún tiempo.
3. Háblame de una situación en la que hayas tenido que pensar en varias ideas nuevas a toda prisa.
¿Fueron aceptados? ¿Tuvieron éxito?
4. Describa una idea creativa/innovadora que usted produjo y que condujo a una contribución
significativa al éxito de una actividad o proyecto.
5. Describa el proyecto de trabajo más creativo que haya realizado.
6. Hábleme de un momento en que fue especialmente creativo para resolver un problema persistente.
problema.
7. Describa el plan o programa más importante que haya desarrollado o
implementado.
8. Háblame de un momento en el que creaste un nuevo proceso o programa que se consideró
riesgoso.
9. Describa lo más creativo que haya hecho en un trabajo anterior.
10. La creatividad a menudo significa alejarse de las formas estándar de pensar. Dame un ejemplo de
un momento en el que pudiste salir de una mentalidad estructurada y explorar conceptos e ideas
nuevos o diferentes.
11. Dame un ejemplo de cómo has sido creativo al cumplir con tus responsabilidades.
12. Cuéntame sobre la última vez que pensaste "fuera de la caja". (NOTA: Asegúrate de que
expliquen por qué y cómo lo hicieron ).
13. Dame un ejemplo de cuando alguien te trajo una nueva idea que fue
único o inusual. ¿Qué hiciste?
14. Describe la presentación oral más creativa que hayas hecho.
15. Háblame de un problema que hayas resuelto de una manera única o inusual.
¿Quedaste contento con el resultado?
Enfoque en el cliente
Manejo efectivo de un cliente difícil/emocional
1. Hábleme de un momento en el que hizo todo lo posible para resolver un cliente o una inquietud
del cliente y la persona aún no estaba satisfecha.
2. Dame un ejemplo de un momento en que hayas usado efectivamente tus habilidades con las personas para
resolver un problema del cliente.
3. Háblame de un momento en que te encontraste con un cliente que se quejó
ing de mal servicio. ¿Qué hiciste?
4. A veces, todos estamos obligados a tratar con personas difíciles. Un factor aún más exigente
es estar al servicio de una persona difícil. Describa un momento en el que tuvo éxito al tratar
con un cliente difícil.
5. Háblame de alguna vez en la que deseaste haber manejado una persona infeliz,
cliente enojado o furioso de una manera diferente.
Construir/Mejorar/Preservar las relaciones con los clientes
6. Dame un ejemplo de algo que hayas hecho para desarrollar o fortalecer las relaciones con los
clientes.
7. Descríbame algo que haya hecho para establecer una mentalidad de "primero el cliente" en
su departamento o equipo.
8. Cuénteme acerca de un cliente cuyas necesidades dedicó un tiempo considerable a conocer.
¿Cuál fue el resultado de la inversión de tiempo?

9. Hábleme de un cliente que se ha quedado con usted a lo largo de los años. ¿Qué hiciste
para que esto sucediera?
10. Describa el proceso o método que usó en una situación particular para desarrollar una
comprensión de los puntos de vista y necesidades de su cliente interno/externo.
11. Describa un momento en que superó las expectativas de un cliente/cliente/participación

poseedor.
12. Déme un ejemplo de un momento en que actuó como defensor de un cliente frente a la
resistencia de una persona o de la organización en su conjunto.
Averías en el servicio de atención al cliente
13. Describa un momento en el que no pudo entregar un producto o servicio a su

cliente a tiempo.
14. Todo el mundo le ha dicho algo a un cliente que desearía no haber dicho.
Háblame de una vez que hiciste esto. ¿Qué hiciste para corregir la situación?
15. Hábleme de una situación en la que un cliente fue tan difícil que simplemente dejó de
intentar (o no pudo) satisfacerlo.
16. Tarde o temprano todos tenemos que lidiar con un cliente que comete sinrazones
demandas capaces. Piense en un momento en el que tuvo que manejar solicitudes

irrazonables.
Misceláneas
17. Dame un ejemplo de una situación que manejaste en la que incluso tus enemigos
tendrían que decir que demostraste un excelente servicio al cliente.
18. Déme un ejemplo de cuándo inició un cambio en un proceso, procedimiento u operación

en respuesta a los comentarios de los clientes.
Toma de decisiones
Decisiones difíciles
1. Háblame de una de las decisiones más difíciles (o una de las mejores) que tomaste en
el último año/seis meses. ¿Qué lo hizo tan difícil? ¿Qué proceso utilizó para tomar la
decisión?
2. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que tomar una decisión en la que necesitabas
considerar cuidadosamente una gran cantidad de información, opiniones y datos contradictorios,
así como de apoyo.
3. Dame un ejemplo de una decisión difícil que tomaste donde había
no hay hechos de apoyo para guiarlo en cualquier dirección.
Toma de decisiones rápida
4. Dame un ejemplo de una decisión que tomaste rápidamente y una que tomaste
más tiempo para hacer.
5. Describe un momento en el que tuviste que tomar una decisión rápida con información incompleta
ción
Decisiones malas o "repetidas"
6. Háblame de la peor decisión que hayas tomado en el trabajo.
7. Todos tomamos decisiones que resultan ser errores. Describir una decisión
hiciste en el trabajo que te gustaría poder hacer de nuevo. ¿Qué harías diferente si pudieras
hacerlo de nuevo?
8. Déme un ejemplo de un momento en que utilizó a un contratista o consultor para algo que, en
retrospectiva, debería haberse hecho internamente.
Decisiones importantes
9. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que tomar una decisión comercial importante
que todavía te afecta hoy.
10. Cuénteme sobre una de las decisiones más importantes que haya tomado cuando la información
para esa decisión se basó en las preguntas que hizo.
Misceláneas
11. Háblame de alguna ocasión en la que tomaste una posición pública sobre un tema y luego tuviste
que cambiar de posición.
12. Describe un momento en el que tuviste que tomar una decisión que sabías que sería
impopular.
13. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que tomar una decisión y
las políticas/procedimientos no estaban en su lugar.
14. Háblame de una situación que, si no hubieras actuado de inmediato, podría haberse convertido en un
problema mayor.
15. Dame un ejemplo de una situación en la que, al reconocer y considerar las implicaciones financieras
de una decisión, decidiste hacer algo diferente de lo que habías planeado originalmente.
16. Háblame de alguna ocasión en la que tuviste que defender una decisión que tomaste.
Delegación
1. Déme un ejemplo de cuando asignó a un empleado para que tomara una decisión o llevara a cabo
una tarea o responsabilidad importante.
2. Háblame de una tarea o proyecto que delegaste sin éxito. ¿Qué sucedió? ¿Qué aprendiste? ¿Cómo
aplicaste lo que aprendiste a otras situaciones?
3. Cuénteme sobre los tipos de asignaciones de trabajo que asigna a sus subordinados directos.
¿Qué tareas no asigna a sus informes directos?
4. Dame un ejemplo de un momento en el que deberías haber delegado una tarea/
proyecto, pero optó por no hacerlo.
5. Describa un momento en el que tuvo que delegar partes de un gran proyecto o tarea a algunos de sus
subordinados directos. ¿Cómo decidiste qué tareas delegar a qué personas? ¿Qué problemas
ocurrieron?
6. Dame un ejemplo de un proyecto o tarea importante que hayas delegado a uno de
tus empleados ¿Cómo monitoreó el proyecto o tarea?
7. Dame un ejemplo de una vez que hiciste un mal trabajo al delegar una tarea o
proyecto.
Orientación al detalle/Atención al detalle
1. Dame un ejemplo de un momento en el que tu atención a los detalles te ayudó a evitar cometer un
error.
2. Hábleme de un momento en que detectó un error que otros habían pasado por alto.
3. Describa una situación en la que no prestó tanta atención a los detalles como debería.
4. Hábleme de un momento en que prestó demasiada atención a los detalles y no lo suficiente al
panorama general.
Desarrollo de informes directos
1. Háblame de un momento en el que tuviste que confrontar y manejar el comportamiento negativo
de alguien que te reporta. ¿Cuál era la situación? ¿Qué hiciste?

¿Cuál fue el resultado?
2. Cuénteme sobre un momento en que tuvo que tomar medidas disciplinarias con uno de sus
subordinados directos. ¿Qué llevó a esa acción? ¿Cómo lo manejaste? ¿Cuál fue el resultado?
3. Cuénteme sobre un plan de desarrollo específico que creó y llevó a cabo con uno o más de sus
subordinados directos que no estaba funcionando según las expectativas. ¿Cuáles eran los
componentes del plan de desarrollo? ¿Cuál fue el plazo? ¿Cuál fue el resultado?
4. Hábleme de un momento en el que tuvo que brindar comentarios constructivos a un empleado
que no cumplía con las expectativas de desempeño. ¿Por qué el empleado no cumplió con
las expectativas? (NOTA: Escuche si la persona acepta la responsabilidad de desarrollar a los
empleados o culpa únicamente a los empleados).
5. Descríbame el proceso y los pasos que siguió para desarrollar a uno de sus empleados más
difíciles. ¿Fue exitoso? ¿Por qué o por qué no?
6. Háblame de alguna ocasión en la que tuviste que decirle a un miembro del personal que estabas
insatisfecho con su trabajo.
7. Hábleme de un momento en que entrenó o guió a alguien a un nivel superior
de rendimiento o un puesto de nivel superior.
8. Háblame de una ocasión en la que no lograste desarrollar a alguien para que se preparara adecuadamente
ella para una tarea, proyecto o responsabilidad.

9. Describa qué pasos ha tomado en sus puestos actuales o anteriores para definir y comunicar las
expectativas de desempeño a sus empleados.
10. Muchos de nosotros hemos tenido que lidiar con una situación en la que un empleado tuvo un
buen desempeño durante un período de tiempo, pero cuyo desempeño comenzó a decaer.
Háblame de un momento en el que tuviste que lidiar con este tipo de situación.
11. Déme un ejemplo de un momento en que ayudó a uno de sus subordinados directos a desarrollar
o mejorar sus habilidades (comunicación, negociación, ventas, etc.). ¿Cómo determinó que se
trataba de una necesidad de desarrollo?
(Proporcionar) dirección a otros
1. Dígame cómo sabe lo que están haciendo sus subordinados directos.
2. Describa sus procedimientos para realizar un seguimiento de lo que sucede en su
Departamento.
3. Cuénteme sobre el proceso que usó para establecer metas para su departamento y
sus informes directos el año pasado.
4. Dame un ejemplo de un momento en el que no pudiste establecer instrucciones claras para
uno de sus informes directos o su equipo.
5. Dame un ejemplo de un objetivo ambicioso que estableciste para un informe directo. ¿Por qué fue
este un objetivo ambicioso? ¿El informe directo fue capaz de lograr el objetivo?
¿Qué hiciste para contribuir a su éxito?
6. Los gerentes suelen delegar proyectos importantes a sus subordinados directos. Háblame de un
momento en que hiciste eso y cómo te mantuviste informado sobre el estado del proyecto.
Diversidad (Valoración y Fomento)
Enfoque personal: adaptación
1. Háblame de un momento en el que tuviste que adaptarte a una amplia variedad de personas
aceptando o comprendiendo sus perspectivas.

2. Hábleme de un momento en que adaptó su estilo para trabajar de manera efectiva

con los que eran diferentes a ti.
3. Dame un ejemplo de un momento en que el trasfondo cultural de una persona af.

fectó su enfoque de una situación de trabajo.
Enfoque personal: diferentes valores/creencias
4. Cuénteme sobre el desafío más difícil al que se ha enfrentado al trabajar

cooperativamente con alguien que no compartía sus ideas, valores o creencias.
(NOTA: asegúrese de comprender cuáles fueron las diferencias). ¿Cuál fue el
impacto en su capacidad para hacer las cosas? ¿Cuál fue el impacto en la capacidad
de la otra persona para hacer las cosas?
5. Déme un ejemplo de un momento en que sus valores y creencias afectaron su relación

con un compañero, compañero de trabajo, supervisor o cliente.
Enfoque personal: ambiente de trabajo
6. Cuénteme los pasos que ha tomado para crear un ambiente de trabajo donde
las diferencias son valoradas, alentadas y apoyadas.
7. Describa un momento en el que pudo hacer oír su voz en un entorno predominantemente

dominado por el sexo opuesto.
8. Háblame de alguna vez que tomaste medidas para que alguien se sintiera cómodo en
un ambiente que obviamente se sentía incómodo con su presencia.
Enfoque personal: varios
9. Hábleme de un momento en que evitó formarse una opinión de alguien

en su apariencia exterior.
10. Describa un momento en que, en un ambiente de trabajo, hizo una intencionalidad

esfuerzo por conocer a alguien de otra cultura.
11. Describa un momento en que tuvo que separar a la persona del problema cuando
trabajaba para resolver las diferencias.
Animar a otros a valorar la diversidad

12. Describa una situación en la que tuvo que dar retroalimentación a alguien que estaba
no aceptar a los demás.
13. Describa la forma en que manejó un problema específico que involucraba a otras personas con
diferentes valores, ideas y creencias en su trabajo actual/anterior.
Inteligencia Emocional/Conciencia
1. Dame un ejemplo de un momento en que tu capacidad para notar los sentimientos o
preocupaciones de otra persona te permitió abordar un problema de manera proactiva.
2. Hábleme de un momento en que su capacidad para usar la empatía de manera apropiada cambió
una situación alrededor.
3. Describa una situación en la que, debido a que estaba al tanto de la dinámica no verbal de una
persona o grupo, adaptó su comunicación y cambió la situación.
4. Hábleme de un momento en el que sienta que manejó mal una carga emocional.
situación.
5. Déme un ejemplo de un momento en que, debido a que no pudo detectar los sentimientos o
preocupaciones de una persona, usted, al menos inicialmente, manejó mal la situación.
6. Dame un ejemplo de un momento en el que tu comprensión de tus propias emociones, y de los
factores desencadenantes que desencadenan respuestas emocionales en ti, te impidió hacer o
decir algo en un entorno empresarial de lo que podrías haberte arrepentido.
7. Descríbeme un momento en el que pudiste transformar tu ansiedad o sentimientos negativos.
emociones en emociones y acciones positivas.
8. Dame un ejemplo de un momento en el que, aunque fue difícil, pudiste controlar y filtrar tus
emociones de manera constructiva.
Empoderamiento
1. Describa para mí un momento en el que le dio a sus subordinados directos la libertad de
determinar su proceso de trabajo, dentro de los parámetros de la tarea/proyecto, aunque hubiera
preferido que lo hicieran de otra manera.

2. Hábleme de una ocasión en que alentó a un subordinado directo a tomar decisiones dentro de su
área de responsabilidad que resultaron mejor de lo que esperaba.
3. Déme un ejemplo de un momento en que alentó a un subordinado directo a tomar una decisión
dentro de su área de responsabilidad que no funcionó bien. ¿Qué sucedió? ¿Qué hiciste? ¿Cuál
fue el resultado final final?
4. Hábleme de un momento en que alentó a sus subordinados directos a participar activamente en
la resolución de problemas relacionados con su puesto en lugar de acudir a usted en busca de
respuestas.
5. Déme un ejemplo específico de cómo ha empoderado a su personal para
tomar decisiones independientes.
6. Describa un momento en el que, aunque fue difícil, se mantuvo callado y dejó que un equipo
resolviera los problemas por su cuenta en lugar de prescribir una solución para ellos.
Ética/Valores/Integridad
Asuntos personales
1. Dame un ejemplo de un momento en el que pudiste mantener una confidencia, incluso cuando
estuviste tentado a romperla o hubiera sido más fácil romperla.
2. Háblame de un momento específico en el que tuviste que manejar un problema difícil que desafió
la equidad o cuestiones éticas.
3. Dame ejemplos de cómo actuó con integridad (cumplió su discurso) en
su trabajo/relaciones laborales.
4. Dame un ejemplo de una ocasión específica en la que te conformaste con una política con la que
no estabas de acuerdo.
5. Háblame de un momento en que le diste el beneficio de la duda a alguien.
y nos alegramos de que lo hicieras.
6. A veces todos nos enfrentamos a la situación de tener que decirle a un cliente, empleado, jefe u
otra persona No, porque no creemos que Sí

Preguntas de la entrevista conductual basada en competencias sesenta y cinco
sería la respuesta correcta, aunque sería la respuesta fácil. Háblame de alguna vez en la
que te hayas enfrentado a este tipo de situación.
7. Hábleme de un momento en que asumió la responsabilidad de un error antes de que nadie
supiera que había cometido un error.
8. Todos nos enfrentamos a tener que elegir entre dos cosas aparentemente opuestas, las
cuales parecen ser la decisión correcta. Háblame de un momento en el que estuviste en
esta situación. ¿Qué hiciste? ¿Por qué elegiste esa acción "correcta"?
9. Discuta un momento en que su integridad fue desafiada.
10. Hábleme de un momento en que experimentó una pérdida por hacer lo correcto.
11. Cuénteme sobre una situación comercial en la que sintió que la honestidad era inapropiada.
¿Por qué?
Manejo de problemas de ética/valores/integridad con otros
12. Háblame de una vez que viste a alguien en el trabajo estirar o torcer las reglas más allá de
lo que creías que era aceptable. ¿Qué hiciste? ¿Por qué tomaste esa acción?
13. Dame un ejemplo de una ocasión en la que tuviste que presentar la verdad sin adornos a
alguien, pero pudiste hacerlo de una manera positiva y útil.
Incidentes de falla/arrepentimiento
14. Todos hemos hecho cosas de las que luego nos arrepentimos. Dame un ejemplo de una
vez que te haya pasado esto. Si tuvieras que hacerlo de nuevo, ¿qué harías diferente?
15. Describe una ocasión en la que doblaste uno de tus valores o creencias fundamentales.
durante un mal momento.
16. Háblame de un momento en el que no practicaste lo que predicas.
17. Háblame de un momento en que decidiste no darle a alguien el beneficio de
la duda y deseó, en retrospectiva, que tuviste.

Imparcialidad con los informes directos
1. Describa un momento en el que no trató a todos sus subordinados directos por igual.
2. Háblame de una vez que tuviste que tener una conversación sincera con uno de tus
informes directos sobre un tema relacionado con el trabajo.
3. Déme un ejemplo de un momento en que tuvo que manejar un problema difícil con un empleado que
desafió su capacidad de ser justo con todos los empleados.
4. Hábleme de una vez que le dio un trato preferencial a un empleado. ¿Por qué lo hiciste? ¿Cuál fue el
impacto?
5. Háblame de un momento en el que trataste a todos tus subordinados directos por igual a pesar de que
estuviste tentado a mostrar un trato preferencial a uno o algunos de ellos.
Flexibilidad/Adaptabilidad
Cambio de marchas
1. Háblame de un momento en el que tuviste que dejar de trabajar en un proyecto/idea/asignación y
comenzar a trabajar en uno completamente diferente. ¿Qué hiciste? Como salio eso?
2. Dame un ejemplo de un momento en que tu día tan apretado se interrumpió y se salió de tu horario.
3. Describa un momento en el que cambió su comportamiento para adaptarse a una situación específica.
(NOTA: asegúrese de averiguar, como mínimo, cuál era la situación, cuál era el comportamiento
específico antes y después del cambio, por qué se realizó el cambio de comportamiento y si el
cambio de comportamiento fue apropiado en retrospectiva).
Necesidad de modificar o cambiar
4. Háblame de un momento en que cambiaste o modificaste tus prioridades para cumplir
las expectativas de otra persona o grupo.
5. Háblame de un momento en el que tuviste que cambiar tu punto de vista o tus planes para tener en
cuenta nueva información o un cambio de prioridades.

6. Describa un momento en el que se le indicó que modificara o cambiara sus acciones para
responder a las necesidades de otra persona. ¿Consideras que la demanda fue justa? ¿Por
qué o por qué no?
7. Háblame de una ocasión en la que descubriste nueva información que afectó una decisión
que ya habías tomado.
8. Háblame de una situación en la que hayas tenido que adaptarte a cambios a lo largo
que no tenías control.
9. Háblame de un momento en que tuviste que adaptarte al trabajo de otra persona.
estilo para completar un proyecto/tarea/objetivo.
Misceláneas
10. Describe una instancia en la que tuviste que pensar en tus pies para sacar tu
11. Describa un momento en el que hizo un gran sacrificio para lograr un importante
objetivo.
Incidentes fallidos/negativos
12. Dame un ejemplo de un momento en el que no te doblegaste en una política, procedimiento,
u operación, y luego deseó haberlo hecho.
13. Dame un ejemplo de un momento en el que no quisiste o no pudiste hacer la
sacrificio necesario para lograr un objetivo.
14. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones realizan cambios continuos en sus políticas y
procedimientos. Háblame de un momento en el que tuviste dificultades para lidiar con uno
de estos cambios. ¿Qué pasa con el cambio lo hizo difícil? ¿Cómo lidiaste con la situación?
Habilidades funcionales/técnicas/laborales
Desarrollar
1. Hábleme de una situación en la que tuvo que aplicar algunos recién adquiridos
conocimiento o habilidad. ¿Cuál era el conocimiento o habilidad?

2. En su puesto actual (el más reciente), dígame cómo desarrolló un conocimiento y una
habilidad apropiados sobre los productos/servicios de la empresa.
Mantener
3. Cuéntame sobre los cambios o temas que se están discutiendo o teniendo lugar en tu área
de especialización. ¿Cómo afectan estos problemas o cambios la forma en que hace su
trabajo?
4. Cuéntame cómo te mantienes al tanto de los aspectos profesionales/técnicos de tu
posición.
Anticipar
5. Hábleme de un momento en que anticipó la necesidad de mejorar una técnica /
habilidad funcional y tomó acción proactivamente.
6. Dame un ejemplo de un momento en que tomaste la iniciativa de averiguar sobre un
cambio de producto/servicio nuevo o próximo.
Aportes/Aplicación en la Organización
7. Déme un ejemplo de dónde su comprensión de su trabajo contribuyó a resolver un problema
mayor en la organización.
8. Describa una situación en la que su experiencia profesional/técnica marcó una diferencia
significativa.
9. Hábleme de un momento en el que su conocimiento de la industria le permitió identificar un
problema potencial y desarrollar una estrategia para abordarlo. ¿Qué elementos de su base
de conocimientos le permitieron detectar el problema potencial?
10. A través de una historia de la vida real, convénceme de que eres capaz de aplicar el
conocimiento específico del producto/servicio para resolver un problema interno o externo.
11. Dame un ejemplo de cómo adquiriste una habilidad técnica y la convertiste
en una aplicación práctica.
12. Cuénteme acerca de su mayor éxito en el uso de la lógica para resolver un problema (técnico/
funcional/habilidad laboral). ¿Por qué crees que tuviste éxito?

13. En algún momento, todo el mundo se pasa de la raya. Háblame de un momento este
te pasó.
14. Cuénteme sobre un momento en que no pudo superar un problema (técnico/funcional/

de habilidades laborales)? ¿Por qué crees que no tuviste éxito? ¿Qué aprendiste de
esa situación?
Establecimiento de metas/logro/enfoque
Éxitos
1. Dame un ejemplo de una meta importante que tenías que establecer y cómo lograste
esa meta.
2. Dame un ejemplo de un momento en el que estableciste una meta y pudiste cumplir

o lograrlo.
3. Hábleme de un momento en que su departamento estaba pasando por cambios a

largo plazo o trabajando en un proyecto a largo plazo. ¿Qué hizo para mantener a su
personal enfocado?
4. Háblame de una meta importante que no hayas logrado.
5. Describa un momento en el que se fijó una meta y no la logró porque era demasiado
alta. ¿Cuál era el estándar? ¿Por qué era demasiado alto?
¿Cuáles fueron las ramificaciones de su fracaso para lograr la meta?
6. Describe un momento en el que te fijaste una meta demasiado baja.
Procesos
7. Describa cómo estableció sus metas para el año pasado y cómo midió su
trabaja. ¿Lograste tus objetivos? ¿Si no, porque no?
8. Cuéntame sobre un proyecto importante que hayas terminado recientemente.
Específicamente, ¿cómo estableció las metas y controló su progreso?

9. Déme un ejemplo de un momento en el que utilizó un proceso sistemático para definir
sus objetivos a pesar de que no se le indicó o instruyó que lo hiciera. ¿Qué tipo de
sistema usó? ¿Qué recompensa obtuviste al usar el proceso?
Desafíos
10. Háblame de una ocasión en la que otra persona te dio una meta que
creía que sería imposible de alcanzar.
11. Dame un ejemplo de una vez que hiciste un gran sacrificio para lograr una meta
importante.
12. Hábleme de un momento en que no quiso o no pudo hacer la
sacrificio necesario para lograr un objetivo.
13. Describa la cultura de su organización y cómo esa cultura la convirtió en un desafío
ing para que logres una de tus metas.
Contratación/Dotación de personal
1. Déme un ejemplo de un momento en que fue responsable de contratar y orientar a un
nuevo empleado. ¿Qué hiciste para ayudarlo a aprender el nuevo trabajo? ¿Qué hiciste
para ayudarlo a conocer la empresa?
2. Háblame de la mejor contratación que hayas hecho.
3. Háblame de la peor contratación que hayas hecho.
4. Háblame de una ocasión en la que descubriste talento en bruto dentro de tu organización
y reclutaste a esa persona. Como resulto?
5. Déme un ejemplo de los talentos y habilidades que tienen un par de sus subordinados
directos que usted no posee.
6. Guíeme a través del proceso que usó para el último puesto que ocupó.
7. De vez en cuando hay un puesto que es difícil de cubrir. Háblame de la última vez que
tuviste que lidiar con eso. ¿Por qué era difícil cubrir el puesto? ¿Cómo superaste ese
obstáculo?
(usando) humor
1. Hábleme de un momento en que usó su sentido del humor para difundir un potencial
problema.
2. Dame un ejemplo de una vez que hiciste algo tan tonto que tuviste que reírte de ti mismo.
3. Describe una situación en la que usaste el humor para aliviar las tensiones.
4. Dame un ejemplo de un momento en el que, en retrospectiva, si hubieras usado tu sentido del
humor, algo en el trabajo probablemente habría funcionado mejor.
5. Háblame de un momento en el que usaste el humor que te resultó contraproducente.
6. Háblame de una situación en la que trataste de manera efectiva con la
Uso inapropiado del humor.
7. Dame un ejemplo de un momento en que tu habilidad para emplear el sentido del humor te
hizo más exitoso que si no lo hubieras usado.
Influenciar/Persuadir
1. Cuénteme sobre la mejor idea que haya vendido a un compañero, empleado o gerente de
nivel superior. ¿Cuál fue tu enfoque? ¿Por qué crees que tuviste éxito?
2. Hábleme de un momento en el que anticipó un problema y pudo usar su influencia o capacidad
de persuasión para cambiar la dirección de la situación de manera positiva.
3. Cuéntame cómo persuadiste a alguien para que apoyara un proyecto impopular o

idea.
4. Describa una situación en la que pudo usar la persuasión para convencer completamente a
alguien de ver/hacer las cosas a su manera. (NOTA: asegúrese de averiguar en qué nivel
estaba la persona a quien convencieron).
5. Hábleme de un momento en que utilizó sus habilidades interpersonales para construir una red
de contactos para alcanzar metas.

6. Describa un momento en el que tuvo que influir en varias personas/grupos diferentes que venían de
diferentes perspectivas para que lo apoyaran en lo que quería o necesitaba hacer. ¿Qué tipo de
técnicas de influencia utilizaste?
¿En qué se diferenciaron las técnicas que usó de un grupo/persona a otro?
7. Dame un ejemplo de un momento en que tuviste que convencer a otros para que se ajustaran a una
política, práctica o procedimiento en el que no creía.
8. Cuénteme sobre una experiencia específica suya que ilustre su capacidad para influir verbalmente
en otra persona. Use un ejemplo que involucre (p. ej., cambiar una actitud, vender una idea,
cambiar un proceso/procedimiento).
9. Dame un ejemplo de un momento en el que convenciste a alguien para que hiciera algo que la
persona, inicialmente, no quería hacer.
10. Háblame de una situación en la que tuviste que persuadir a alguien para que aceptara tu idea o
propuesta.
Incidentes fallidos
11. Describa un momento en el que no pudo vender su idea a una persona clave.
12. Describa una situación en la que no pudo usar la persuasión para convencer con éxito a alguien de
ver/hacer las cosas a su manera.
Recopilación de información
1. Hábleme de un momento en el que su falta de recopilación de información suficiente resultó en que
tomara una decisión o realizara una acción que probablemente no debería haber hecho.
2. Describa un momento en el que su paciencia para recopilar información valió la pena.
3. Cuénteme sobre el momento más difícil que ha tenido en los últimos años reuniendo la información
que necesitaba para una tarea o proyecto.
4. Dé un ejemplo de un momento en el que, debido a que no tenía suficiente información, sintió que
era prudente no expresar su opinión sobre algo.

5. Hábleme de una situación en la que, debido a que tenía una red sólida, pudo recopilar
información que otros no pudieron asegurar.
El intercambio de información
1. Hábleme de un momento en el que no le dio a su equipo o a un miembro de su equipo la
información necesaria para hacer el trabajo que les pidió.
2. Dame un ejemplo de una vez que proporcionaste un informe directo con información
eso la ayudó a tomar una buena decisión.
3. Describa una situación en la que se demoró en proporcionar información a otros.

eso hubiera sido valioso para ellos.
4. Dame un ejemplo de un momento en el que sentiste que hiciste un trabajo sobresaliente
de compartir información con otra persona.
5. Mantener la información confidencial es muy importante. Describa la última vez que alguien
le pidió información a la que no debería tener acceso.
¿Qué hiciste?
6. Déme un ejemplo de un momento en que tardó en compartir información con sus
subordinados directos o miembros del equipo y esto tuvo un impacto negativo en uno o
más de ellos.
Iniciativa
Relacionado con el proyecto
1. Describa una idea de proyecto significativa que haya iniciado en el último año. Como lo hizo
¿sabes que era necesario? ¿Fue usado? ¿Cómo funcionó?
2. Dame un ejemplo de un proyecto en el que se te ocurrió la idea y gestionaste el proceso de
principio a fin.
3. Dame un ejemplo de un proyecto o tarea que tuviste que realizar sin
suficiente información, lineamientos o dirección.
4. Háblame de un proyecto o idea, no necesariamente tuyo, que se implementó con éxito
principalmente gracias a tus esfuerzos.

Iniciando el Cambio (Proactivo)
5. Describa una situación en la que respondió de manera proactiva.
6. Dame un ejemplo de algo que hayas hecho para hacer tu trabajo

más fácil o más interesante.
7. Describa una situación en la que haya reconocido un problema potencial como

oportunidad.
Yendo por encima y más allá
8. Dame un ejemplo de un momento en que fuiste más allá del llamado del deber
para poder hacer un trabajo.
9. Describa un momento en el que tomó la iniciativa de actuar en lugar de esperar para

ser dicho qué hacer.
10. Háblame de alguna vez en la que buscaste responsabilidades adicionales.
11. Dame algunos ejemplos de ti haciendo más de lo que se esperaba de ti en tu trabajo.
12. Háblame de un momento en el que te esforzaste por hacer más de lo que era
necesario.
13. Describe un momento en el que tomaste la iniciativa de hacer algo que debía hacerse,
aunque en realidad no era tu responsabilidad. ¿Qué circunstancias lo impulsaron a

actuar?
14. Todos tenemos períodos de inactividad en el trabajo. Háblame de un tiempo de

inactividad que tuviste, por qué lo tuviste y qué hiciste con ese tiempo.
15. Déme un ejemplo de una idea que trató de vender a la gerencia que no fue adoptada.
¿Por qué crees que no fue adoptado? Si tuvieras que hacerlo de nuevo, ¿qué harías
diferente?
Habilidades Interpersonales / Sabiduría
Construyendo rapport y relaciones
1. Descríbame una situación en la que tuvo que construir y mantener una nueva
relación con el fin de lograr un objetivo comercial.
2. Construir una relación con algunas personas puede ser un desafío. Dé un ejemplo de un
momento en el que pudo establecer una relación rápidamente con alguien en su organización,
a pesar de que la situación era difícil.
3. Describa un momento en el que pudo "leer" a otra persona de manera efectiva y, como
resultado, pudo ajustar sus acciones para satisfacer las necesidades o los valores de esta
persona.
Trabajar con personas difíciles
4. Háblame de un momento en el que tuviste que tratar con una persona (grosera, sarcástica,
sabelotodo, chismosa, negativa, que no coopera o que te señala con el dedo). como
manejaste la situación? ¿Pudiste llevarte bien? ¿Cómo (o por qué no)?
5. Háblame de una situación en la que tuviste que trabajar en estrecha colaboración con un
compañero de trabajo difícil para poder lograr algo con éxito. ¿Hiciste que funcionara? ¿Cómo
(o por qué no)?
6. Es más difícil llevarse bien con algunas personas que con otras. Háblame de tu relación laboral
menos exitosa. ¿Por qué crees que no fue una relación exitosa?
7. Dame un ejemplo de una situación en la que malinterpretaste a otra persona y terminaste
empeorando la situación en lugar de mejorarla, al menos inicialmente.
Misceláneas
8. Describe un proyecto del que fuiste responsable que requirió mucha interacción
con la gente durante un largo período de tiempo.
9. A veces es importante estar en desacuerdo con los demás para evitar cometer un error.
Hábleme de un momento en el que estuvo dispuesto a estar en desacuerdo con otra persona
para lograr un resultado positivo. (NOTA: asegúrese de averiguar quién era la persona con la
que no estaban de acuerdo, cuál fue el resultado y si el resultado fue positivo, o si no, qué
sucedió para evitar que fuera un resultado positivo).

10. Descríbeme un momento en el que tuviste que, con tacto pero con fuerza, decir cosas.
que otra persona o grupo no quería escuchar.
Aprendizaje/adquisición y aplicación de conocimientos
1. Háblame de un momento en el que tuviste que aprender algo nuevo en poco tiempo.
¿Qué creó la situación? ¿Qué tuviste que aprender?
¿Cómo lo aprendiste?
2. Describe un momento en el que tuviste que aprender algo rápidamente para resolver un
problema.
3. Dame un ejemplo de algo difícil que tuviste que aprender y que terminaste aprendiendo.
4. Háblame de una ocasión en la que tuviste que hacer una tarea desconocida.
5. Hábleme de un momento en que necesitó aprender algo rápidamente para una nueva
tarea o proyecto. ¿Cómo lo hiciste?
6. Dame un ejemplo de una situación en uno de tus empleadores anteriores cuando otros
sabían más que tú. ¿Cómo cerraste la brecha?
7. Muéstrame las acciones que has tomado para promover tu propio desarrollo profesional
durante los últimos (seis meses/año/cinco años).
8. Háblame de un trabajo que tuviste que requería que aprendieras cosas nuevas.
9. Todos tenemos experiencias comerciales decepcionantes. Cuéntame sobre uno que
tuviste y lo que aprendiste de él.
Escuchar
1. Hábleme de un momento en su último trabajo cuando tuvo que hacer un trabajo con
solo instrucciones orales para guiarlo.
2. Dame un ejemplo de un momento en que eras un buen oyente.
3. A veces la gente oye pero no escucha. Hábleme de un momento en que entendió mal
a alguien. ¿Por qué crees que lo entendiste mal? ¿Cómo solucionaste el malentendido?
4. Háblame de un momento en el que perdiste la paciencia escuchando a alguien que creías que no
sabía de qué estaba hablando.
5. Describa un momento en que escuchó a alguien, aunque inicialmente no estuvo de acuerdo con
la persona, solo para cambiar de opinión al final.
6. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que lidiar con una situación muy emocional.
reporte directo.
7. Hábleme de un momento en el que sus habilidades de escucha activa realmente valieron la pena.
usted.
8. Describa una situación de trabajo que requería que realmente escuchara a una persona que
te estaba hablando de una situación personal/sensible.
Relaciones de gerente
1. Describa un momento en el que pudo brindarle a su jefe un reconocimiento por el
trabajo que realizó.
2. Háblame de una vez que hiciste un esfuerzo adicional por un jefe. Por qué hiciste
¿eso?
3. Dame un ejemplo de algo que aprendiste de tu jefe que te haya ayudado en tu carrera.
4. Hábleme de una ocasión en que su jefe lo entrenó para mejorar su desempeño
o para aprender algo nuevo.
5. Dame algunos ejemplos del tipo de cosas que has hablado con tu jefe en lugar de manejarlas tú
mismo.
6. Háblame del peor jefe que hayas tenido. ¿Qué la convirtió en la peor jefa?
¿Cómo pudiste trabajar con esta persona?
Gestión y medición del rendimiento laboral
1. Cuénteme sobre los métodos que utiliza para mantenerse informado de las actividades, logros,
progreso hacia los objetivos, etc. de sus empleados.

2. Dame un ejemplo de una ocasión en la que tuviste que decirle a un subordinado directo que estabas
insatisfecho con su trabajo.
3. Describa sus procedimientos para evaluar a sus subordinados directos.
4. Dame un ejemplo de un momento en que creaste un circuito de retroalimentación en el trabajo que
delegada a un reporte directo.
5. Cuénteme sobre un proyecto importante que haya gestionado. ¿Cómo asignaba tareas a sus
subordinados directos? ¿Cómo monitoreó el progreso? ¿Cómo midió el éxito a lo largo del camino y
al final?
6. Dame un ejemplo de un momento en que tuviste que tomar medidas disciplinarias con un
reporte directo.
7. Hábleme de un momento en el que no fue tan eficaz como le hubiera gustado ser en la gestión del
trabajo de un empleado o un equipo.
8. Cuénteme sobre un momento en que necesitó implementar un nuevo estándar de desempeño (o
aumentar significativamente uno existente) para su equipo. ¿Cuál era el estándar?
¿Por qué necesitabas subirlo? ¿Cómo comunicaste el cambio? ¿Cómo respondieron los empleados
afectados cuando se les dijo? ¿Las personas pudieron cumplir con el nuevo estándar de desempeño?
¿Si no, porque no?
Motivación
Automotivación
1. Hábleme de un momento en que estuvo muy motivado y su ejemplo lo inspiró.
otros.
2. Todos recibimos tareas que realmente no queremos hacer. Dame un ejemplo de un momento que te
haya pasado y cuéntame cómo te motivaste para hacerlo.
Motivar a otros
3. Relacione un escenario en el que fue responsable de motivar a los demás. Estuvo
eres capaz de hacerlo? ¿Cómo?

4. Dame un ejemplo de un momento de baja moral en el que pudiste motivar a otra persona o
grupo para lograr algo que realmente no estaban motivados para lograr.
5. Cuénteme sobre un momento en que proporcionó a sus subordinados directos oa un equipo las
cosas que necesitaban para motivarse a sí mismos a un logro extraordinario.
6. Cuénteme sobre un momento en que pudo darle a un empleado lo que
necesita para mantener o recuperar su motivación.
7. Háblame de un momento en el que tuviste que manejar un problema de moral difícil.
Negociación
1. Hábleme de un momento en que ganó aceptación de una idea o proyecto
de tu jefe ¿Cómo conseguiste esta aceptación?
2. Dame un ejemplo de un enfoque que usaste para vender una idea a un em
empleado, compañero o alguien superior en la gestión.
3. Descríbame una situación en la que dos personas o partes estaban en desacuerdo,
y ayudó a negociar una solución beneficiosa para todos.
4. Cuénteme acerca de un momento en que necesitó obtener la cooperación de alguien en otro
departamento para tener éxito en una tarea o proyecto.
5. Cuénteme sobre la negociación más importante que haya manejado en los últimos años.
6. Hábleme de un momento en que tuvo éxito en una negociación porque se retractó de algo que
era parte de la negociación.
7. Hábleme de una ocasión en la que no tuvo éxito en una negociación porque optó por no
retractarse de algo que era parte de la negociación.
8. Déme un ejemplo de un momento en que no estuvo satisfecho con los resultados de una
negociación en la que participó.

9. Háblame de una ocasión en la que ganaste (perdiste) un contrato importante.
Organización
1. Háblame de un momento en el que tuviste que manejar múltiples responsabilidades. Como lo hizo
organizaste el trabajo que necesitabas hacer?
2. Dame algunos ejemplos de cómo determinas las prioridades al programar tu

hora.
3. Con las máquinas de fax, el correo electrónico y otras tecnologías que aceleran los
procesos, el tiempo parece ser algo que siempre se está agotando. Describa algunas
cosas que ha hecho para organizar su trabajo en el pasado para cumplir con las
distintas demandas de tiempo.
4. Háblame de un momento en el que fuiste particularmente eficaz para priorizar tareas y
completar un proyecto a tiempo.
5. Cuénteme acerca de uno de sus mejores logros, incluido el origen de la asignación, sus
planes para llevarla a cabo, cómo finalmente la llevó a cabo y los obstáculos que superó.
6. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que hacer malabarismos con varias
actividades y proyectos importantes en un tiempo limitado. ¿Te mantuviste al tanto de

todos ellos? ¿Cómo?
7. Describa cómo ha mejorado la organización de un sistema, proceso o
tarea en su posición actual.
8. Háblame de alguna vez en la que te asignaron varias tareas o proyectos en el
mismo tiempo y cómo decidiste qué hacer y cuándo.
9. Hábleme de una vez que se atascó en los detalles de un proyecto.
10. Háblame de la última vez que no cumpliste con una fecha límite porque no estabas bien
organizado.
Agilidad/Conciencia Organizacional
Ejemplos positivos
1. Háblame de un momento en el que necesitabas lograr algo a través de
una red informal.
2. Describa un momento en el que su capacidad para comprender la cultura de una organización
lo ayudó a desarrollar las relaciones y asociaciones que necesitaba para lograr algo que
tenía que hacerse.
3. Cuénteme sobre el clima organizacional en su empleador actual (o más reciente) y deme un
ejemplo de cómo ese clima le dificultó lograr con éxito una meta o proyecto.
4. Dame un ejemplo de un momento en que tu capacidad para leer la información de una organización
la cultura te permitió tener éxito en algo.
5. Háblame de una ocasión en la que pudiste lograr algo que era importante para ti mediante el
uso de tu red informal.
Ejemplos fallidos/negativos
6. Déme un ejemplo de un momento en que, si se hubiera tomado más tiempo para comprender
cómo funcionaba su organización, podría haber tenido más éxito.
7. Háblame de un momento en el que malinterpretaste la cultura de una organización.
8. Déme un ejemplo de un momento en el que, si hubiera entendido el razonamiento detrás de
una política, práctica o procedimiento clave, habría hecho algo diferente.
Asociación (interna/externa)
1. Describa para mí un momento en que desarrolló y mantuvo (o fortaleció) una relación con una
persona o grupo dentro de su organización. ¿Por qué desarrollaron la relación? ¿Cómo lo
desarrollaste? ¿Qué hiciste para mantenerlo/fortalecerlo?
2. Déme un ejemplo de un momento en que desarrolló y mantuvo (o fortaleció) una relación con
una persona o grupo fuera de la organización. ¿Por qué desarrollaron la relación? ¿Cómo lo
desarrollaste? ¿Qué hiciste para mantenerlo/fortalecerlo?
3. La mayoría de las cosas que hacemos tienen un impacto en los demás, ya sea que nos demos cuenta o no.
Háblame de un momento en que te diste cuenta de que en lo que estarías trabajando podría
tener un impacto de gran alcance, y buscó personas relevantes/apropiadas para recopilar
sus inquietudes y perspectivas antes de continuar con la tarea.
4. Cuénteme acerca de un momento en que se involucró en una actividad multifuncional
simplemente para desarrollar una mejor relación de trabajo con los involucrados en la actividad.
5. Déme un ejemplo de cuando desearía haber pasado algún tiempo buscando puntos en
común con las partes interesadas antes de tomar una acción en particular.
6. Descríbame un momento en el que podría haber tenido más éxito en algo si se hubiera
tomado el tiempo de aclarar las expectativas en una relación laboral.
7. Háblame de un momento en el que no pudiste hacer el esfuerzo necesario para mantener
una relación de trabajo interna o externa.
Paciencia
1. Cuéntame sobre un momento en el que perdiste la paciencia escuchando a alguien.
quien tú creías no sabía de lo que estaba hablando.
2. Dame un ejemplo de un momento en el que sentiste que un proceso se interponía en tu
camino para hacer algo.
3. Describa un proceso o procedimiento que guía sus acciones, pero para el cual tiene poca
paciencia.
4. Hábleme de un momento en el que no pudo recopilar suficiente información antes
interino.
5. Dame un ejemplo de un momento en que juzgaste mal a una persona o datos.
6. Dame un ejemplo de una ocasión específica en la que te conformaste con una política con
la que no estabas de acuerdo. ¿Por qué cumpliste? ¿Cuáles habrían sido las consecuencias
del incumplimiento?
7. Háblame del mayor error de juicio que cometiste en tu puesto actual. ¿Por qué cometiste el
error? ¿Cómo lo corrigiste?

Relaciones con los compañeros
1. Describa un momento en que pudo proporcionar un administrador de igual o de nivel superior
ment persona con reconocimiento por el trabajo que realizó.
2. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste un desacuerdo con uno de tus compañeros, pero
pudiste encontrar puntos en común y resolver el problema.
3. Hábleme de un momento en que necesitó ganarse la confianza y el apoyo de uno de
sus compañeros para tener éxito en algo.
4. Describa un momento en el que tuvo que dar retroalimentación sincera a uno de sus compañeros.
5. Dame un ejemplo de un momento en que fuiste un jugador de equipo en un proyecto con
tus compañeros.
6. Háblame de una ocasión en la que tuviste que lidiar con un compañero de trabajo que estaba muy molesto.
Perserverancia
General
1. Hábleme de un momento en que se quedó con una idea o proyecto por más tiempo de lo que nadie
esperaba.
2. Cuénteme sobre algunos de los obstáculos que ha tenido que superar para llegar a su puesto actual.
3. Háblame de un momento en que tuviste que terminar un trabajo a pesar de que todos
otro se había dado por vencido.
4. Háblame de alguna vez que encontraste una resistencia significativa o un revés importante en un proyecto
en el que estabas trabajando, pero lograste superarlo.
de todos modos.
5. Describa un momento en el que se le pidió que completara una tarea o proyecto difícil en el que las
probabilidades estaban en su contra. ¿Tuviste éxito? ¿Qué aprendiste de la experiencia?
6. Todos los trabajos tienen tareas desagradables. Hábleme de las tareas más desagradables que tuvo que
hacer en el trabajo. ¿Por qué o por qué no tuviste éxito en hacerlo?

7. Háblame de un día realmente difícil que tuviste recientemente y qué hiciste para
conseguir a través de él.
8. Describa una situación en la que tuvo que hacer un trabajo a pesar de un imprevisto
problema visto.
9. Describa su proyecto o situación más desafiante y cómo lo superó.

los obstáculos.
10. Háblame de un momento en el que inicialmente no pudiste vender una idea a tu jefe, a un
empleado o a un compañero, por lo que lo intentaste de nuevo. ¿Qué hiciste diferente la
segunda o la tercera vez?
11. Dame un ejemplo de un momento en el que renunciaste a algo antes de terminar. ¿Por qué
te rendiste?
12. Dame un ejemplo de un momento en que trataste de lograr algo y fallaste. ¿Por qué
fallaste? Si tuvieras que hacerlo de nuevo, ¿qué harías diferente?
Crecimiento y desarrollo personal

Autoconciencia y Reflexión
1. Piense en un momento en que dar un ejemplo positivo tuvo un impacto muy beneficioso en
las personas con las que trabajó. ¿Cómo determinaron que se necesitaba un ejemplo
fuerte? ¿Qué hiciste? ¿Cuál fue el efecto en la gente?
2. Dígame algo sobre usted como empleado que espera que su actual
o el último jefe no me dice durante una llamada de referencia.
3. Hábleme de un momento en el que no estuvo satisfecho (o decepcionado) con su
desempeño. Que hiciste al respecto?
4. Hábleme de un momento en que una de sus debilidades lo superó.
5. Dame un ejemplo de un momento en que usaste una de tus fortalezas para ayudar a otra
persona o equipo a tener éxito.

6. Describa una situación laboral que haya sacado lo peor de usted. ¿Por qué trajo
¿sacar lo peor de ti? ¿Qué aprendiste?
7. Háblame de algo que hayas hecho en tu puesto (último/actual) de lo que te sientas

especialmente orgulloso.
Lecciones aprendidas
8. Dame un ejemplo de una ocasión en la que fallaste en algo (o cometiste un error) y

aprendiste. ¿Qué aprendiste? ¿Cómo aplicaste ese aprendizaje?
9. Descríbame su mayor error de juicio o falla en su posición (actual o última). ¿Por

qué lo hiciste? ¿Cómo corrigiste el problema?
10. Háblame de un momento en que te pidieron que completaras una tarea difícil a
pesar de que las probabilidades estaban en tu contra. ¿Qué aprendiste de esa
experiencia?
11. Dame un ejemplo de una decepción que tuviste que manejar el año pasado. ¿Cómo
lo enfrentaste?
Superación personal
12. Todos tenemos debilidades que pueden interferir con nuestro éxito. Háblame de
uno de los suyos y cómo lo superó para tener éxito en una tarea o proyecto
específico.
13. Dame un ejemplo de algo que hayas hecho en el pasado para mejorarte.
14. Describe una situación en la que recibiste comentarios constructivos sobre tu

trabajo. ¿De qué se trataba la retroalimentación? ¿Cuál fue su evaluación de los
comentarios? ¿Qué hiciste con la información que recibiste? ¿Qué cambios hiciste?
Perspectiva
1. Hábleme de un momento en el que su capacidad para (pensar globalmente/

ampliamente/estratégicamente, o ver el panorama general) le impidió a usted oa
otra persona hacer algo que hubiera sido un error.
2. Hábleme de un momento en que tuvo una visión de túnel al mirar un proyecto, problema,
o problema
3. Dame un ejemplo de un momento en el que pudiste plantear una variedad de escenarios futuros
para asegurar que se tomó el curso de acción adecuado.
4. Describa un momento para mí en el que pudo resolver un problema o desafío comercial al aplicar
algo que aprendió a través de un interés personal o comercial suyo.
5. Hábleme de un momento en que su capacidad para explorar "¿qué pasaría si...?" . .'' los
escenarios le permitieron abordar la ocurrencia de un problema significativo/importante.
Planificación/Establecimiento de prioridades
General
1. Dame un ejemplo de un cambio que viste venir y cómo planeaste ese cambio.
2. Dame un ejemplo de una meta importante que hayas establecido para tu equipo
y el éxito del equipo en alcanzarlo.
3. Dame un ejemplo de una ocasión en la que hayas puesto muchas tareas en tu plato al mismo
tiempo. ¿Cómo decidiste qué tareas hacer y cuándo hacerlas?
4. Háblame de un gran proyecto que tuviste que planear para el trabajo.
5. Háblame de tus principales prioridades actuales. ¿Cómo determinaste que deberían ser tus
principales prioridades?
6. Déme un ejemplo de un momento en el que fue eficaz para acabar con las "emergencias
constantes" y las "sorpresas" en su entorno de trabajo.
7. Hábleme de un momento en que tenía demasiadas cosas que hacer y se le pidió que priorizara
sus tareas.
8. Dame un ejemplo de un momento en que tu agenda se interrumpió repentinamente y tus planes
para el día cambiaron por completo.
9. Piense en las tareas que completó en los últimos meses. Hábleme de la que requirió la mayor
cantidad de esfuerzo con respecto a la planificación y organización.

10. Describa un momento en que sus planes no funcionaron. ¿Qué le hiciste a

¿recuperar?
11. Dame un ejemplo específico de un momento en el que no cumpliste con una fecha límite.
¿Como manejaste esto?
12. Describa un momento en que su plan no funcionó. ¿Por qué no funcionó? ¿Qué hiciste
para recuperarte? ¿Tuviste éxito entonces? Si tuvieras que hacerlo de nuevo, ¿qué
harías diferente? ¿Que aprendiste de esto? ¿Cómo has aplicado lo aprendido?
Conciencia política/inteligencia
1. Describa una situación políticamente delicada en la que estuvo y cómo

Manejado.
2. Hábleme de un momento en que eligió conscientemente no jugar corporativo
política.
3. Dame un ejemplo de una situación política compleja que pudiste manejar con eficacia y
tranquilidad, que, de no haberla manejado bien, podría haber estallado.
4. Describe un momento en el que accediste a implementar la idea de otra persona sobre
la tuya. ¿Cómo abordaste la situación? ¿Cómo te sentiste al respecto?
¿Fue una implementación exitosa? ¿Por qué por qué no?
5. Describa un momento en el que pudo anticipar una mina terrestre y planifique sus
próximas acciones en consecuencia.
6. Hábleme de un momento en que su disposición a jugar a la política lo hizo exitoso.
7. Describa un momento en que la política en el trabajo afectó su trabajo. como manejaste
la situación? ¿Tuviste éxito?
8. Dame un ejemplo de un momento en que usaste tu conocimiento político para impulsar
cosa para su aprobación.

Fracasos/aprendizaje de los fracasos
9. Hábleme de un momento en que, sin saberlo, pisó una mina terrestre política.
¿Qué contribuyó a este paso en falso? ¿Se resolvió de manera efectiva? ¿Cómo?
10. Hábleme de un momento en el que no pudo navegar con éxito
a través de una situación política.
11. Describe una instancia en la que tuviste que pensar en tus pies para sacar tu
Habilidades de presentación
1. Háblame de una presentación que hiciste ante una gran audiencia. ¿Cuál fue el propósito?
¿Cómo lo preparaste?
2. Dame un ejemplo de una presentación que hiciste para un grupo pequeño que resultó en
que el grupo accedió a hacer lo que tú querías.
3. Describa una situación en la que, después de una presentación, se enfrentó a un interrogador
hostil. ¿Qué hiciste? ¿Cuáles fueron los resultados?
4. Dame un ejemplo de un momento en que una presentación que estabas haciendo no estaba
funcionando y pudiste cambiar de táctica para que funcionara. ¿Cómo supiste que la
presentación no estaba funcionando?
5. Háblame de una presentación oral que hiciste a un grupo en el último año. ¿Qué fue lo más
difícil de la presentación?
6. Describe la presentación oral más creativa que hayas tenido que hacer.
7. Describa la presentación más significativa que haya tenido que completar.
8. Hábleme de un momento en que tuvo que usar sus habilidades de presentación para influir
la opinión de alguien.
Resolución de problemas
Recopilación/Análisis/Uso de hechos e información
1. Describa una situación problemática en la que tuvo que buscar información relevante,
definir cuestiones clave y decidir qué pasos tomar para obtener los resultados deseados.
2. Dame un ejemplo de un momento en el que usaste tus habilidades para encontrar hechos para
resolver un problema.
3. Hábleme de una situación en la que el análisis que realizó fue incorrecto. Si tuvieras que
hacerlo de nuevo, ¿qué harías diferente?
4. Hábleme de un proyecto que mejor demuestre sus habilidades analíticas.
Detección temprana de problemas
5. A veces podemos identificar un pequeño problema y solucionarlo antes de que se convierta en
un problema mayor. Dame un ejemplo de cómo has hecho esto.
6. Dame un ejemplo de un momento en que identificaste un problema potencial y resolviste la

situación antes de que se volviera grave.
7. Describa un momento en el que falló en anticipar un problema potencial y desarrollar medidas
preventivas.
Misceláneas
8. Dame un ejemplo de la solución más creativa a un problema difícil que
alguna vez se te ha ocurrido.
9. Háblame de una ocasión en la que ayudaste a resolver un problema grupal. Qué causó
¿el problema?
10. Háblame del problema más difícil que hayas tenido que resolver. ¿Qué pasos tomaste para
abordarlo?
11. Resolver un problema a menudo requiere la evaluación de soluciones alternativas. Dame un
ejemplo de un momento en el que definiste activamente varias soluciones para un solo
problema. (NOTA: asegúrese de que hablen sobre las herramientas utilizadas, por ejemplo,
investigación, lluvia de ideas, así como sobre cómo y por qué usaron las herramientas).
12. Dame un ejemplo específico de un momento en que usaste el buen juicio y
lógica en la solución de un problema.
13. Hábleme de un problema persistente o recurrente que está enfrentando en su actual
posición. ¿Qué has hecho para solucionarlo?

14. Hábleme de un momento en que tuvo que resolver un problema sin reglas, pautas o políticas
establecidas para guiarlo.
15. Todos tenemos problemas particulares que disfrutamos/disgustamos resolver. Háblame de un
problema que disfrutaste resolver (o que no te gustó tener que resolver). ¿Qué, en particular,
disfruta/disgusta de resolver este tipo de problema?
16. Háblame de un problema difícil que hayas resuelto y que haya tenido un efecto positivo significativo.
impacto en toda o parte de la organización.
17. Háblame de un problema que se salió de control antes de que lo descubrieras y comenzaras a
trabajar en una solución.
18. Háblame de una ocasión en la que te perdiste una solución obvia a un problema.
Gestión de proceso
1. Dígame el proceso que usó el año pasado (o este año) para configurar su departamento
metas. ¿Se cumplieron los objetivos?
2. Háblame de tu sistema de control de errores en tu trabajo.
3. Guíeme a través de un proyecto o tarea reciente que haya completado y dígame el proceso que
usó para asegurarse de que estuviera completo y preciso.
4. Dame un ejemplo de una situación en la que hayas mejorado un proceso de trabajo.
5. Cuénteme sobre un momento en que tomó un proceso técnico complicado y se lo explicó a
personas que no estaban familiarizadas con el proceso.
6. Cuénteme acerca de un proyecto importante que gestionó, centrándose en cómo se aseguró de
que todo se hiciera de manera correcta y adecuada.
7. Déme un ejemplo de un momento en que vio la oportunidad de integrar dos o más procesos o
procedimientos para hacer un solo proceso o procedimiento más eficiente y efectivo.
8. Háblame de una situación en la que encontraste una manera de hacer el trabajo más rápido.
y mejor a menor costo.
Administracion de recursos
1. Todos tenemos más en nuestro plato de lo que tenemos tiempo para hacer. Hábleme de un momento en
el que su capacidad para determinar con precisión los requisitos de tiempo para tareas y proyectos lo
hizo exitoso.
2. Hábleme de un momento en el que preparó un presupuesto más grande que cualquier otro que haya
hecho antes. ¿Cumpliste con el presupuesto? ¿Cuál fue la varianza?
¿Fue necesario modificar el presupuesto (si es así, cómo y por qué)?
3. Describa un momento en el que tuvo que administrar un proyecto en el que la adquisición, el
almacenamiento y el uso de materiales fueron factores críticos (p. ej., el producto tenía una vida útil
corta).
4. Dame un ejemplo de un momento en el que subestimaste un recurso que necesitabas para realizar una
tarea o proyecto, pero lograste superar la escasez de tiempo y tener éxito.
5. Háblame de un momento en el que te equivocaste al evaluar los recursos humanos que necesitabas para
un proyecto. ¿Por qué estabas fuera del objetivo?
6. Describa un momento en el que tuvo que lidiar con un problema de gestión de recursos particularmente
difícil relacionado con personas/materiales/activos.
7. Todos nos hemos enfrentado a situaciones en las que los recursos que necesitábamos para ser exitosos
cessful no estaban dentro de nuestro alcance de control. Cuéntame sobre un proyecto u objetivo en el
que esto haya sido cierto para ti.
8. A veces, la única forma en que las personas o los departamentos pueden lograr sus objetivos individuales
es formar una sociedad. Hábleme de un momento en el que, si no se hubiera asociado, es posible que
sus objetivos individuales no se hubieran logrado.
(Mostrando) Respeto
1. Háblame de un momento en el que tuviste que resolver una diferencia de opinión con un compañero de
trabajo/cliente/supervisor. ¿Cómo sientes que mostraste respeto por esa persona?
2. Cuénteme sobre un momento en que necesitó dar retroalimentación a un empleado con problemas
emocionales o sensibles.
3. Describa la forma en que manejó un problema específico que involucraba a otras personas
con diferentes valores, ideas y creencias en su trabajo actual/anterior.
4. Describa una situación laboral que requirió que realmente escuchara y mostrara compasión
por un compañero de trabajo/empleado que le estaba hablando sobre un tema personal o

delicado.
5. Déme un ejemplo de un momento en que no estuvo de acuerdo con las opiniones de su
reportes directos.
6. Hábleme de un momento en que tuvo que manejar a una persona muy emocional.
7. Descríbame un momento en el que vio una situación de manera muy diferente a la de otra
persona y estuvo en total desacuerdo con él, pero aun así respetó su punto de vista.
resultados de orientacion
1. Dame un ejemplo de una meta importante que hayas tenido y sobre tu éxito al lograrla.
2. Describa un momento en el que, contra todo pronóstico, pudo completar un proyecto o una
tarea dentro de los parámetros definidos.
3. Háblame de un momento en que te pidieron que completaras una tarea difícil y las
probabilidades estaban en tu contra. ¿Qué aprendiste de la experiencia?
4. Háblame de un momento en el que tuviste que prestar mucha atención a los pequeños detalles
para tener éxito.
5. Tener éxito requiere más que suerte, también requiere trabajo duro. Háblame de un momento
en el que tuviste que trabajar muy duro y hacer sacrificios personales para ayudar a tu
organización/departamento/equipo a alcanzar sus objetivos.
6. Dame un ejemplo de un momento en el que no pudiste completar un proyecto en

hora.
7. Háblame de un momento en el que no lograste los resultados que deberías
han tenido o en el plazo requerido.
8. Describa una situación en la que, debido a limitaciones de tiempo y recursos, envió un
informe o completó un proyecto en el que la calidad se vio comprometida.
Tomar riesgos
1. Háblame de un momento en el que, con un cliente interno o externo, tuviste
para probar algo que nunca has hecho antes.
2. Déme un ejemplo de un momento en que sintió que era necesario o apropiado eludir la
política de la empresa para satisfacer las necesidades de un cliente.
3. Descríbame la decisión comercial más arriesgada que haya tomado. ¿Por qué tomaste la
decisión? ¿Tuviste éxito y por qué o por qué no?
4. Describa un riesgo relacionado con el trabajo que tomó y que, en retrospectiva, desearía haber tenido
no tomado.
5. Háblame de un momento en el que creaste un nuevo proceso o programa que se consideró
riesgoso. ¿Cuál era la situación y qué hiciste?
6. Déme un ejemplo de un momento en que hubo que tomar una decisión y no se implementaron
procedimientos o políticas. ¿Cuál fue el resultado?
7. Háblame del mayor riesgo empresarial que hayas asumido.
8. Háblame de una ocasión en la que tuviste la oportunidad de correr un riesgo, pero decidiste que el
riesgo era demasiado alto.
9. Háblame de una ocasión en la que te arriesgaste y fallaste.
Seguridad en el lugar de trabajo
1. En muchas situaciones, los empleados deben usar equipo de protección y pueden
encontrarlo incómodo, engorroso o inconveniente de usar. Hábleme de un momento en
que esto fue cierto para usted. (NOTA: asegúrese de averiguar cuál era el equipo, por qué
la persona usó o no el equipo y los factores que contribuyeron a la decisión).

2. La seguridad no es un trabajo de una sola persona. Déme un ejemplo de un momento en que
pudo mejorar la seguridad solo porque decidió involucrar a otros en la mejora.
3. Cuénteme sobre el problema de seguridad más desafiante con el que ha tenido que lidiar.
¿Qué, específicamente, lo hizo desafiante?
4. Describa un momento en el que identificó un posible problema de seguridad y lo abordó
antes de que ocurriera un problema.
5. Háblame de alguna manera en la que hayas hecho de tu lugar de trabajo un lugar más seguro para que
las personas trabajen.
Superación personal, aprendizaje y desarrollo

1. Háblame de un momento en el que tuviste que aprender algo nuevo o difícil en un corto período
de tiempo. ¿Qué creó la situación? ¿Qué tuviste que aprender? ¿Cómo lo aprendiste?
2. Háblame de alguna ocasión en la que tuviste que hacer una tarea desconocida.
3. Dame un ejemplo de algo que hayas hecho en el pasado para mejorar.
4. Dame un ejemplo de una situación en la que otros sabían más que tú.
¿Cómo cerraste la brecha?
5. Háblame de algo que hayas hecho en tu puesto (último/actual) del que te sientas especialmente
orgulloso.
6. Cuéntame sobre algo específico que hayas hecho para desarrollarte a ti mismo que te diferencie
te guió de los demás.
7. Dame un ejemplo de un momento en que usaste una de tus fortalezas para ayudar a otra persona
o equipo a tener éxito.
Aprendiendo del fracaso
8. Describa un momento en el que no estuvo muy satisfecho o satisfecho con su
actuación. Que hiciste al respecto?

9. Háblame de un momento en el que pudiste tratar una experiencia negativa.
como una oportunidad de aprendizaje.
10. Háblame de una decisión relacionada con el trabajo que hayas tomado o una situación
que hayas manejado en la que, si tuvieras que hacerlo de nuevo, harías algo diferente.
11. Describa una situación laboral que haya sacado lo peor de usted. ¿Por qué trajo
¿sacar lo peor de ti? ¿Qué aprendiste?
12. Hábleme de un momento en que una de sus debilidades lo superó.
13. Dame un ejemplo de una ocasión en la que fallaste en algo y aprendiste.
¿Qué aprendiste? ¿Cómo aplicaste ese aprendizaje? ¿Cómo cambió su estilo o enfoque
de trabajo?
14. Háblame de una ocasión en la que recibiste comentarios constructivos de un jefe o
compañero de trabajo que tomaste en serio e hiciste algo al respecto.
15. Todos tenemos debilidades que pueden interferir con nuestro éxito. Háblame de
uno de los suyos y cómo lo superó para tener éxito en una tarea o proyecto específico.
16. Dígame una cosa sobre usted como empleado que espera que su actual/último jefe no
me diga durante una llamada de referencia.
17. Descríbame un momento en el que se sintió decepcionado con su desempeño.
Mayordomía/Ciudadanía Corporativa
1. Cuénteme sobre un esfuerzo de colaboración que encabezó (en el que participó) entre
su organización y la comunidad.
2. Déme un ejemplo de cómo su comprensión de un problema de la comunidad lo ayudó a
abordar un problema, problema o inquietud empresarial.
3. Descríbame algo en lo que haya estado involucrado en la comunidad a través del cual
tanto la comunidad como los negocios ubicados en la comunidad se beneficiaron.
4. Cuénteme sobre una forma en que haya defendido el concepto de ciudadanía corporativa/
administración dentro de su equipo/departamento/organización.

Planificación Estratégica/Pensamiento
1. Cuénteme sobre un momento en que su conocimiento de la industria lo alertó sobre un próximo
desafío u oportunidad, y donde pudo desarrollar una estrategia proactiva para enfrentarlo.
2. Dame un ejemplo de una estrategia que hayas desarrollado para lograr un objetivo a largo o largo plazo.
necesidad, meta u objetivo comercial a corto plazo.
3. Déme un ejemplo de un momento en el que, utilizando su comprensión de las fortalezas y
debilidades de sus competidores, pudo obtener una ventaja competitiva en el mercado.
4. Cuénteme sobre una iniciativa u oportunidad estratégica que identificó y persiguió.
5. Déme un ejemplo de un momento en que no pudo alinear las prioridades estratégicas de su
departamento/equipo con las prioridades estratégicas de la organización.
6. Hábleme de un momento en el que su capacidad para mantener la vista en el futuro resultó ser
un beneficio para su organización/departamento/equipo.
Manejo del estrés
1. Cuénteme acerca de un momento en que se enfrentó a factores estresantes en el trabajo que pusieron a prueba su
habilidades de afrontamiento.
2. Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que hacer malabarismos con una serie de
proyectos y prioridades. ¿Que eran? ¿Cómo lograste hacer malabarismos con ellos?
3. Descríbame un momento en que su equipo estuvo bajo bastante estrés.
¿Qué hiciste para ayudarlos a superar esto? ¿Tuviste éxito?
4. Hábleme de un momento en que no manejó bien una situación estresante.
5. Cuénteme sobre una ocasión en que se le adelantó una fecha límite y cómo lo manejó.
¿Cumpliste la tarea a tiempo? ¿Cómo (o por qué no)?
6. Hay momentos en que todos nos sentimos abrumados con una tarea o proyecto. Cuéntame una
vez que te haya pasado esto.
7. Describa una situación o momento en que alguien o algo realmente se puso bajo
tu piel.
8. Hábleme de un proyecto que le exigió trabajar bien bajo presión.
Gestión de sistemas
1. Háblame de un momento en el que tu comprensión de un sistema (social/organizacional/
tecnológico) te ayudó a tener más éxito de lo que hubieras tenido de otra manera.
2. Déme un ejemplo de un momento en el que detectó una tendencia o un cambio en la
industria o el negocio e hizo los cambios apropiados dentro de su empresa/departamento/
equipo para responder o aprovechar la oportunidad.
3. Describa un momento en el que, si hubiera podido predecir un suceso comercial/
industrial, habría podido hacer ajustes para que su empresa/departamento/equipo no
lo sufriera.
4. Háblame de un sistema que hayas diseñado o mejorado. ¿Por qué lo hiciste?
¿Qué beneficio resultó? ¿Quién se vio afectado por el diseño/mejora?
¿Cómo reaccionaron?
Pensamiento sistémico
1. Dame un ejemplo cuando tu capacidad para ver los problemas y cuestiones desde
un enfoque general le sirvió bien.
2. Cuénteme sobre el proyecto más significativo en el que haya trabajado en el que fue
crucial realizar un seguimiento de los detalles mientras se manejaba el "panorama
general". ¿Cómo se aseguró de que se hiciera el trabajo? ¿Cómo te mantuviste
enfocado en el objetivo general sin dejar de administrar todas las partes específicas?
3. Hábleme de un momento en el que no vio un problema o una cuestión desde una
perspectiva general y pagó el precio por ello.
4. Descríbame un momento en el que su capacidad para encontrar relaciones entre cosas
dentro y/o fuera de la organización lo ayudó a ser más eficaz.
5. Déme un ejemplo de un momento en que resolvió un problema de manera que abordara
las necesidades totales del sistema en lugar de solo su situación inmediata.

Tomando el cargo
1. Háblame de un momento en el que tuviste que convencer a tu equipo para que hiciera algo
no querían hacer. ¿Cómo lo hiciste?
2. Déme un ejemplo de cuando su personal alcanzó una meta porque voluntariamente
siguieron sus sugerencias.
3. Déme un ejemplo específico de algo que hizo que ayudó a generar entusiasmo en su
personal.
4. Describa un momento en el que utilizó su capacidad de liderazgo para obtener apoyo para
algo a lo que inicialmente otros se opusieron fuertemente.
5. Háblame de alguna ocasión en la que hayas encontrado necesario, con tacto, pero con fuerza, decir
cosas que otros no querían oír.
6. Háblame de un momento en el que tuviste que hacerte cargo y poner las cosas en marcha
para hacer un trabajo. ¿Cuáles eran las ramificaciones si el trabajo no se hacía?
¿Qué hiciste? ¿Cómo resultó?
7. Descríbame la postura más impopular que haya tomado en su trabajo.
Trabajo en Equipo (Alentando y Edificando)
Lograr que los grupos/individuos cooperen
1. Describa un momento en que dirigió un equipo de personas que no siempre estaban de
acuerdo. ¿Qué hiciste? ¿Por qué elegiste hacer eso? Como resulto?
2. Háblame de un momento en el que pudiste obtener el compromiso de otros para trabajar
realmente en equipo.
3. Proporcione un ejemplo de un momento en el que fue fundamental que estableciera una
relación de trabajo eficaz con una persona o un grupo fuera de su departamento para
completar una tarea o prestar un servicio.
4. Hábleme de un momento en que necesitó lograr que dos grupos o personas trabajaran
juntos de manera efectiva, que históricamente nunca lo habían hecho.

5. Déme un ejemplo de un momento en que su liderazgo transformó a un grupo de personas en un
equipo efectivo, saludable y productivo.
6. Háblame de alguna ocasión en la que dirigiste un equipo que tenía uno o más miembros
improductivos/negativos. ¿Cómo se enteró del miembro improductivo?
¿Qué hiciste? ¿Por qué elegiste hacer eso? Como resulto?
7. Dame un ejemplo de un momento en el que necesitabas que personas que tienen estilos de
trabajo muy diferentes trabajaran cooperativamente en un proyecto. ¿Tuviste éxito? ¿Por qué
por qué no?
8. Describa un momento en el que tuvo que tener compañeros de trabajo con diferentes estilos de
trabajo o ideas para trabajar juntos en un proyecto. ¿Qué hiciste específicamente para unirlos?
Puntos fuertes del equipo/miembro del equipo
9. Háblame de alguna ocasión en la que reconociste a un miembro del equipo por haber hecho una
valiosa contribución al equipo.
10. Hábleme de un momento en el que, si no hubiera sido por el trabajo en equipo, su objetivo podría
no se han logrado.
Misceláneas
11. Describa un momento en el que pudo desarrollar el espíritu de equipo en un entorno

de baja moral.
12. Cuénteme sobre un momento en que necesitó liderar un equipo intacto, de proyecto o ad hoc
hacia una meta que usted, personalmente, no apoyaba por completo o en la que no creía.
13. Dame un ejemplo de un momento en que creaste con éxito un equipo de proyecto desde cero.
¿Cuál fue el proyecto? ¿Cómo seleccionó a los miembros del equipo? ¿Cómo lograste que
estas personas trabajaran en equipo? ¿Qué fue lo más difícil para lograr que trabajaran en
equipo? ¿El equipo tuvo éxito en el proyecto?
14. Hábleme de un momento en el que pudo brindarle a su equipo un reconocimiento por el trabajo
que realizaron.
15. Dame un ejemplo de un momento en que tuviste menos éxito como equipo
líder de lo que le gustaría haber sido.
16. Háblame de un momento en el que, debido a que no creaste tu equipo de manera
efectiva, no pudiste realizar una tarea/proyecto dentro de las especificaciones. ¿Qué
sucedió? ¿Qué aprendiste? ¿Qué harías diferente si tuvieras que hacerlo de nuevo?
Trabajo en equipo (trabajar como un jugador de equipo)
Problemas entre/con compañeros de equipo
1. Hábleme de un momento en que trabajó como miembro de un equipo que tenía uno o
más miembros improductivos. ¿Qué hiciste? ¿Por qué elegiste hacer eso? Como
resulto?
2. Dame un ejemplo de un momento en que otras personas con las que estabas trabajando
en un proyecto en desacuerdo con su idea.
3. Describa un momento en que uno de los miembros de su equipo no completó
(o no estaba haciendo) su parte justa del trabajo.
4. Hábleme de un momento en que ayudó a otros a comprometerse por el bien de
el equipo. ¿Cuál fue tu papel? ¿Qué pasos diste?
5. Háblame de un momento en el que formaste parte de un equipo que no se llevaba bien
o no funcionaba bien en conjunto. ¿Qué sucedió?
6. Todos hemos sido parte de un equipo de trabajo o equipo de proyecto donde hay una
persona que simplemente nos molesta. Cuéntame una vez que te haya pasado esto.
¿Qué hiciste?
7. Dame un ejemplo de cuando trabajaste cooperativamente como miembro de un equipo
para lograr una meta importante. ¿Cuál era la meta u objetivo? ¿Cuál fue su papel en
el logro de este objetivo? ¿En qué medida interactuó con otros en este proyecto?
8. Dame un ejemplo de un momento en el que estabas dispuesto a ceder en algo
relativamente importante para ti para que el equipo del que eras miembro siguiera
adelante con un proyecto.
9. Háblame de una ocasión en la que fuiste reconocido y recompensado por ser un valor
miembro del equipo capaz.
Fracasos/Decepciones
10. Dame un ejemplo de un momento en que no eras un equipo efectivo
miembro.
11. Describa una experiencia de equipo que haya encontrado decepcionante. Lo que,
específicamente, lo hizo decepcionante. ¿Qué podría haber hecho para cambiarlo de
una experiencia decepcionante a una gratificante?
Gestión/utilización de tecnología
1. Dame un ejemplo de un momento en que fuiste responsable de seleccionar un
tecnología nueva o mejorada.
2. Hábleme de un momento en que malinterpretó la intención o el uso de una pieza
del equipo.
3. Describa un momento en el que aplicó una nueva pieza de tecnología a una tarea o
proyecto existente. ¿Qué beneficios se obtuvieron con la aplicación tecnológica?
¿Cómo determinó que habría un beneficio?
4. Déme un ejemplo de un momento en el que evitó, identificó o resolvió un problema con
una pieza del equipo.
5. Cuénteme sobre un momento en que aplicó tecnología para mejorar un servicio, proceso,
o productividad.
Gestión del tiempo
1. Háblame de alguna ocasión en la que lograste mucho en poco tiempo.
2. Déme un ejemplo de un momento en que no pudo completar un proyecto a tiempo a
pesar de sus mejores esfuerzos.

3. Háblame de una ocasión en la que tuviste que completar múltiples tareas/proyectos en un espacio reducido.
periodo de tiempo.
4. Háblame de un momento en el que desperdiciaste el tiempo de otra persona trabajando en algo
que no era importante para la organización, pero sí importante para
usted.
5. Dame un ejemplo de un momento en que tus prioridades cambiaron rápidamente.
¿Qué hiciste? ¿Cuál fue el resultado?
6. A modo de ejemplo, convénceme de que puedes hacer más en menos tiempo

que otros.
Confianza
1. Hábleme de una vez que desconfió de otro empleado, lo que resultó en tensión entre ustedes
dos. ¿Qué hiciste para mejorar la relación?
¿Dónde tuvo éxito en mejorarlo?
2. Dame un ejemplo de un momento en el que no mantuviste informado a tu jefe
sus acciones o progreso en una tarea o proyecto.
3. Dame un ejemplo de un momento en el que no hayas hablado con practicidad en el trabajo.
4. Cuéntame sobre un momento en el que tuviste que darle el beneficio de la duda a alguien.
en el trabajo.
5. Cuénteme sobre un momento en que su confiabilidad fue cuestionada. Como lo hizo
reaccionas/respondes?
6. Cuénteme cómo ha desarrollado la confianza y la lealtad entre usted y su
reportes directos.
7. Describa una situación en la que desconfió de un compañero de trabajo/supervisor, lo que generó
tensión entre ustedes. ¿Qué pasos tomó para mejorar la relación?
8. La confianza requiere responsabilidad personal. Hábleme de un momento en que Ud.

eligió confiar en alguien.
Comprender a los demás
1. Dame un ejemplo para convencerme de que entiendes por qué los grupos
lo que hacen.
2. Háblame de un momento en el que tuviste que motivar a un grupo de personas.
3. Describa un momento en que su capacidad para captar las intenciones o necesidades de un
grupo hizo que cambiara su curso de acción.
4. Háblame de un momento en el que tu comprensión de lo que valoraba un grupo
le ayudó a trabajar eficazmente con ellos.
5. Dame un ejemplo de un momento en el que pudiste prever un curso de acción inapropiado que
un equipo estaba moviendo y ayudar a guiarlos en la dirección correcta.
6. Háblame de una ocasión en la que le diste a alguien o a un grupo lo que necesitaba incluso
aunque todavía no sabían que era necesario.
Visión y Propósito
1. Háblame de un momento en el que tu visión del futuro fue tan inspiradora que
fuiste capaz de convertir a los detractores en seguidores.
2. Háblame de alguna ocasión en la que perdiste la noción de la visión/misión/propósito de tu equipo/
departamento/organización y resultó que tuvo repercusiones.
3. Describa un momento en que estableció una visión para su departamento/unidad. ¿Qué proceso
se utilizó? ¿Hubo otros involucrados en establecer la visión y, de ser así, cómo? ¿Cómo
contribuyó la visión al funcionamiento del departamento/

¿unidad?
4. Cuénteme sobre la relación de sus objetivos en su puesto actual con el
organización como un todo.
5. Hábleme de un momento en el que anticipó el futuro e hizo cambios para satisfacer estas
necesidades futuras. ¿Ocurrió el futuro anticipado?

CAPÍTULO 4••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••
Preguntas de sondeo o de seguimiento
A veces, los candidatos no proporcionarán respuestas completas de STAR

(Situación, Tarea, Acción, Resultados) a una pregunta; otras veces, es posible
que simplemente desee obtener más información o aclaraciones más allá de
lo que proporcionó el candidato. Hay varias razones por las que los candidatos
no dan respuestas completas de STAR. Por ejemplo, los candidatos pueden
ser:
• Desconocido y por lo tanto incómodo con comportamiento/

entrevistas por competencias
• Tratar de evitar un área o tema •
Tiene el hábito de hablar en general • Reacio a
hablar, por alguna razón específica • Intrínsecamente
tímido
Cualquiera que sea el motivo, hacer preguntas de sondeo o de

seguimiento le permite obtener suficiente información sobre cada situación
para poder realizar una evaluación precisa del nivel de competencia del
candidato. Las preguntas de sondeo son beneficiosas en al menos cuatro
maneras:
1. Las preguntas de sondeo le permiten enfocar al candidato en

proporcionar ejemplos del mundo real. Dado que muchos candidatos no están
familiarizados con CBBI y/o no se sienten cómodos respondiendo preguntas
de CBBI, tienden a recurrir a comportamientos cómodos: responder la pregunta como si
105
planteó una pregunta situacional (p. ej., "¿Qué harías si..."). Las preguntas
de .sondeo
ejemploseespecífico.
pueden utilizar para pedirle en
La conversación, al candidato que lepuede
esta situación, brindesonar
un
algo como lo siguiente:
Entrevistador: ''Todos hemos tenido que lidiar con clientes insatisfechos de vez en
cuando. Dígame cómo manejó a su cliente más difícil”.
Candidato: ''El proceso que considero más exitoso para tratar con clientes difíciles es
primero . . .''
Entrevistador: "¿Con qué frecuencia diría que tiene que usar este proceso?"
Candidato: "Probablemente una vez por semana".
Entrevistador: "Cuénteme sobre el cliente más difícil con el que ha tratado en los
últimos meses".
Candidato: ''Bueno, esa tendría que ser la llamada que recibí de . . .''
2. Las preguntas de sondeo brindan un medio para recopilar información

adicional o aclarar la situación que relató el candidato. Todos personalmente
hemos estado en la situación cuando hablamos casualmente con amigos
donde estamos contando una historia y olvidamos algunos de los detalles o
hacemos suposiciones de que las personas que escuchan saben ciertas cosas.
Lo mismo sucede durante las entrevistas. Los candidatos están nerviosos
ya veces se olvidan de proporcionar algunos detalles. Como resultado, la
historia que está escuchando suena incompleta o no tiene sentido. Las
preguntas de seguimiento ayudan a llenar los vacíos en la historia.
Por ejemplo, '' Mencionaste a alguien llamado Ashley. ¿Cómo encaja esta
persona en la situación?” 3. Cuando le preocupa la autenticidad de la historia
de un candidato, las preguntas de sondeo proporcionan un método para
descubrir cualquier incoherencia. Las preguntas de sondeo o de seguimiento
probarán la consistencia y la inconsistencia. Le ayudan a determinar si el
candidato realmente exhibió el comportamiento deseado en esa situación
particular.
Preguntas de sondeo o de seguimiento 107
Por ejemplo, un candidato puede contar una historia en respuesta a una pregunta y
decir constantemente algo como:
''Primero nosotros . . .''
''Cuando nos enteramos, nosotros. . .''
''Entonces, tuvimos que hacer ajustes. . .'' ''Nuestro
objetivo en ese momento era . . .''
Este tipo de frases deberían levantar una bandera roja: ¿Exactamente quiénes
somos "nosotros"? El candidato podría estar usando "nosotros" por varias razones,
incluido el deseo de:
• Muestre modestia al no tomar el crédito •
Transmita que realmente fue un esfuerzo de equipo y que todos contribuyeron

por igual • Haga que suene como si él tuviera un papel más importante del
que realmente tuvo • Tome el crédito por algo que otros en el equipo realmente
hizo.
4. Las preguntas de sondeo le permiten descubrir competencias "agradables de

tener". A veces, un candidato hará un comentario al relatar una situación que le
gustaría explorar más a fondo. Si bien puede estar solo indirectamente relacionado
con la pregunta de competencia, podría revelar que el candidato tiene competencias
"agradables de tener" que podrían ponerlo por delante de los demás, en igualdad de
condiciones.
Imagine que la Posición Y tiene la competencia de ''liderar equipos''. Al responder
a la pregunta de comportamiento sobre este punto, el candidato menciona un problema
de diversidad. Trabaja en una organización que valora mucho la diversidad y tiene una
fuerza laboral muy diversa. Su pregunta de sondeo puede ser algo así como: “Usted
dijo que cuando lo pusieron a cargo de ese equipo de proyecto, había algunas
tensiones subyacentes que pensó que podrían estar relacionadas con la diversidad
del grupo. Cuéntame más sobre cómo llegaste a esa conclusión y qué hiciste”.
Cualquiera que sea la razón por la que utilice preguntas de sondeo, recuerde
que no deben ser amenazantes ni críticas y solo deben usarse como una herramienta
para descubrir toda la información que necesita para realizar una evaluación sólida
y válida del nivel de competencia del candidato.
Algunas preguntas de sondeo o de seguimiento son:
• Quién lo hizo ?
• Específicamente, ¿qué hizo (cuál fue su papel)? • ¿Qué dijiste? •
¿Qué pasos/acciones tomó?
• No estoy seguro de entender sobre . Me dirías

más sobre eso?
• Usted dijo . No estoy seguro de entender exactamente lo que
significar. ¿Podría ampliar eso un poco más? • ¿Qué
paso después de eso? • ¿Cuáles eran sus funciones o
responsabilidades específicas? • ¿Cuál fue su contribución
específica a la tarea o proyecto? • ¿Qué dijiste? • ¿Cómo respondió la otra
persona?
• ¿Cómo reaccionó?
• ¿Cómo reaccionó? •
¿Cómo te sentiste cuando • ?
¿Cuál fue tu papel? • ¿Qué
hiciste realmente? • ¿Qué dijiste en
realidad?
• ¿Cuál fue el resultado?
• ¿Quién más estuvo involucrado?
• ¿Qué otras opciones consideró? • ¿Qué pasó

?
después? • ¿Por qué decidiste hacer eso?
Preguntas de sondeo o de seguimiento 109
• ¿Cuál fue su lógica/razonamiento al hacer? • Cuénteme ?
más acerca de su interacción con (esa persona). • ¿Qué pasó antes? • ¿Cómo
lidiaste con lo defectuoso? ?
? (Seguido de): Fue eso ef
• Usted dijo . Cuéntame más sobre eso.
• Exactamente cómo pudiste • ¿Qué ?
pensaste cuando sucedió eso? • ¿En qué estabas pensando
cuando? • ¿Cómo lidiaste con eso? • ¿Cómo supo que ?
había un problema? • ¿Por qué sucedió eso? • ¿Cuál fue su
reacción? • ¿Cómo respondió la otra persona? • ¿Cómo
crees que se sintieron otras personas acerca de lo que
hiciste? • ¿Cómo resultó todo al final? • ¿Cuál fue el
resultado final?
• ¿Qué aprendiste de la situación que has usado? • ¿Hay algo más que deba
saber sobre esa situación? • ¿Se sintió feliz/satisfecho con ese resultado? ¿Por
qué (o por qué

no)?
• ¿Qué desearías haber hecho diferente? • ¿Qué aprendiste de
eso? • ¿Cuáles fueron los obstáculos que enfrentó y cómo los
superó?
• ¿Qué estabas pensando en ese momento? • ¿Cómo
te preparaste para eso? • ¿Puede ser más específico
acerca de? • ¿Me puede dar un ejemplo de eso? • ¿Qué ?
estaba pasando por tu mente cuando • Si pudieras
hacerlo de nuevo, qué harías diferente? ?
¿y por qué?
Hay un par de cosas a tener en cuenta al hacer preguntas de

sondeo. Primero, no haga preguntas donde la respuesta sea obvia
(también conocidas como preguntas "duh"). Por ejemplo, "Me imagino
que su próximo paso en el proceso sería X. ¿Estoy en lo correcto?"
Puedo garantizarle que tendrá razón el 99 por ciento de las veces. Es
raro el solicitante que dirá: "No, mi próximo paso sería Z".
En segundo lugar, evite preguntas de sondeo que puedan inducir a

error, engañar o atrapar al solicitante. Esto incluiría dar la impresión de
que harías algo que no harías. Por ejemplo, “A veces me pregunto si la
única forma de lidiar con un cliente que grita es simplemente colgarle.
¿Crees que un cliente que te grita es un cliente por el que realmente
quieres trabajar tan duro para mantenerlo?
Finalmente, nunca está de más recordar que nunca debemos hacer

un sondeo, o cualquier otro tipo de pregunta, que pueda considerarse
discriminatoria, tanto por razones legales como éticas. Además, bajo
ninguna circunstancia, no haga preguntas que no estén completamente
relacionadas con el trabajo.
CAPÍTULO 5••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••
Evaluación telefónica inicial

Entrevista
Si bien puede que no sea necesario realizar una entrevista de selección

telefónica inicial para cada puesto, las entrevistas de selección telefónica
son cada vez más comunes. Las empresas están descubriendo que las
entrevistas telefónicas de selección son extremadamente rentables y
rentables porque les ayuda a determinar si un candidato posee las
calificaciones básicas para el puesto, más allá de las que aparecen en
el currículum. Estas calificaciones básicas pueden incluir una experiencia
específica o una base de conocimientos (como tratar con el gobierno
federal), la voluntad de viajar mucho, los requisitos salariales, otros
"imprescindibles" o calificaciones ocupacionales de buena fe (BFOQ,
por sus siglas en inglés).
En resumen, la entrevista telefónica de selección disminuye la
probabilidad de que traiga candidatos para entrevistas cara a cara que
se vean bien en el papel pero que no cumplan con los requisitos básicos
para el puesto.
Una entrevista de selección telefónica inicial puede ser aplicable
cuando:
1. Hay habilidades técnicas básicas requeridas para el puesto que

tienden a no ser evidentes en los currículums.
2. Hay habilidades/capacidades específicas y esenciales que el
candidato debe poseer, como la capacidad de levantar cincuenta
libras de ocho a diez veces al día.
111
3. Le preocupa que los candidatos puedan estar buscando un

Salario superior al que paga el puesto.
4. Existen requisitos específicos del puesto que el candidato debe cumplir,
como la voluntad de trasladarse o viajar un determinado porcentaje del
tiempo.
5. Existe la necesidad de aprender más sobre la experiencia/habilidades/
conocimientos del candidato más allá de los enumerados en el
currículum, sin los cuales no sería un candidato viable.
Si decide que una entrevista de selección telefónica inicial sería valiosa,

debe abordarla con la misma previsión y consideración que lo haría con una
entrevista cara a cara.
Recuerde que está representando a la empresa cuando realiza la entrevista de
selección y que se aplican las mismas pautas legales que en la realización de
una entrevista cara a cara. Esto incluiría llamar al candidato con anticipación
para programar una fecha y hora convenientes para ambas partes para la
entrevista. También puede informarle al candidato, en ese momento, que llevará
a cabo una entrevista de selección telefónica de CBBI. La ventaja de hacer esto
es que es más probable que el candidato investigue CBBI y esté preparado
para responder este tipo de preguntas.
Además de estas consideraciones, hay cinco pautas para

llevar a cabo una entrevista de selección telefónica exitosa:
1. Desarrolle y use un formulario de entrevista de selección telefónica.

2. Mantenga la entrevista breve.
3. No mantenga una discusión profunda sobre los requisitos del trabajo.
durante la entrevista.
4. Realice una entrevista legal.
5. Utilice el equipo adecuado.
Veamos cada uno de estos individualmente.
1. Desarrollo y uso de un formulario de selección telefónica
No hay un número mágico de preguntas para hacer durante una entrevista de

selección telefónica, ni hay un formulario requerido (aparte de lo que
Entrevista de selección telefónica inicial 113
su organización podría requerir). Si bien puede utilizar un formulario de selección

telefónica genérico de un solo formulario para todos los puestos, es probable que no
le sirva de mucho. Por ejemplo, espero que los requisitos básicos que harían que un
programador de computadoras entrara en la puerta para una entrevista serían
diferentes de los que justificarían una entrevista cara a cara con un neurocirujano.
Sin embargo, para un puesto específico, debe usar el mismo formulario con cada
candidato con el que se comunique para una entrevista de selección telefónica. Esto
garantiza no solo que obtenga la misma información de todos los candidatos
potenciales, y que obtenga toda la información que necesita, sino que lo haga de una
manera legalmente apropiada y coherente.
conducta.
El mejor enfoque es crear un formulario de entrevista telefónica específico para

el puesto. La buena noticia es que una vez que desarrolle el formulario, no tendrá que
volver a hacerlo hasta que cambien los requisitos básicos para el puesto. Entonces,
es simplemente una cuestión de hacer los ajustes necesarios en el formulario, en
lugar de reconstruir desde cero.
Para determinar lo que debe incluirse en el formulario de selección telefónica en

la entrevista, debe comenzar con la descripción de su trabajo. Las descripciones de
trabajo bien escritas generalmente tienen las habilidades técnicas y especiales
enumeradas en ellas. Si las descripciones de su trabajo no lo hacen, es posible que
deba comenzar todo el proceso de contratación con un análisis del trabajo. En
cualquier caso, para asegurarse de que tiene todas las bases críticas cubiertas en el
formulario de entrevista de selección telefónica, es posible que desee utilizar un
proceso simple de completar los espacios en blanco. Por ejemplo:
Candidatos que no tienen (conocimiento/

habilidad/experiencia/competencia específicos) no cumplen con los requisitos
básicos para el puesto y, por lo tanto, no deben ser considerados como candidatos
potenciales para el puesto.
Una vez que haya terminado la lista, encontrará que algunas de las cosas que
ha enumerado se pueden encontrar fácilmente en el currículum de cualquier candidato
(por ejemplo, certificación de la junta, licencia). Por lo tanto, no los incluiría en el
formulario de entrevista de selección telefónica porque el
la persona ni siquiera habría hecho el corte hasta este punto si estos

requisitos no se encontraran en el currículum. Una vez que se eliminen
estos criterios "obvios", los criterios restantes se pueden usar para
desarrollar el formulario de selección de la entrevista telefónica. Si bien
algunas de estas preguntas pueden basarse en el comportamiento, el
enfoque principal de la entrevista telefónica de selección es determinar si el
candidato tiene las habilidades especiales/básicas y los antecedentes
técnicos que justificarían traerlo para una entrevista cara a cara.
Para algunos puestos hay un alto componente técnico; para otros, hay
un alto componente de habilidades interpersonales. Para ver mejor cómo
podría caer esta combinación, podemos observar la combinación de
factores de precalificación en una matriz de habilidades interpersonales a
técnicas, como se muestra en la Figura 51.
Ahora, veamos cómo podría desarrollarse esta matriz desde tres
cuadrantes diferentes. En el cuadrante inferior derecho uno encontraría
trabajos que tienen un alto componente interpersonal con un nivel
relativamente bajo de experiencia técnica requerida. La amplia gama de
puestos que uno podría esperar encontrar en este cuadrante incluye servicio al cliente
Figura 51 Matriz de habilidades técnicas vs. interpersonales.
3
Alto
Técnico
2
1
Bajo
interpersonales
Bajo Alto
representante, asistente administrativo, asesor de ventas, recepcionista o

cajero.
Analicemos más a fondo el puesto de asesor de ventas, que se muestra
como (1) en la figura 51. Este puesto en particular se encuentra en una
organización de consultoría que negocia una amplia gama de servicios de
consultoría (p. ej., desarrollo organizacional, capacitación en habilidades
blandas, capacitación en informática, calidad). En esta organización, el
trabajo es muy "delicado", lo que requiere que la persona en el puesto sea
capaz de leer entre líneas de necesidad, diagnosticar adecuadamente las
necesidades de desarrollo, hacer coincidir las necesidades con los servicios
y construir una relación de trabajo sólida. con el cliente. Para hacer esto, el
consultor de ventas debe tener un conocimiento básico de los servicios que
se venden y saber cuál satisfaría las necesidades del cliente. el cónsul de ventas
Sin embargo, no se requiere que tant sea competente para realizar ninguno
de los servicios que vende. Es, por lo tanto, bastante bajo en los requisitos
de habilidades técnicas.
Algunos de los requisitos básicos para el consultor de ventas son
experiencia en una amplia gama de industrias, experiencia en ventas fuera
de la empresa, capacidad para vender bienes no tangibles (servicios versus
productos), un enfoque de ventas consultivo, habilidades demostradas de
construcción de relaciones y comunicación efectiva. y habilidades de escucha.
Es posible que estas cosas no sean evidentes en el currículum de un
candidato potencial. Sin embargo, dado que son requisitos básicos, tendría
sentido asegurarse de que cualquier candidato presentado para una
entrevista cara a cara cumpla con estas necesidades. Si observa el Formulario
de muestra de entrevista de selección telefónica para consultor de ventas
(Figura 52), puede ver que estos requisitos básicos se pueden encontrar en el documento
umento
También encontrará, al final del formulario, una sección para ''otras notas/
comentarios''. Esta sección se puede utilizar para registrar información
adicional adecuada que haya recopilado del candidato. Por ejemplo, si en el
transcurso de responder una pregunta, el candidato proporcionó información
que indica el dominio de una competencia que forma parte del proceso de
entrevista, la referencia a esa competencia se puede registrar en esta
sección. Un segundo uso de esta sección es registrar
Figura 52 Ejemplo de formulario de entrevista telefónica de selección: consultor de ventas.
El nombre del candidato
Excelente Aceptable Inaceptable
Fecha Entrevistador
1. ¿En qué industrias ha trabajado? ¿Qué porcentaje de tiempo ha trabajado en cada

uno?
2. ¿Cuál fue su papel en la organización de ventas? [Nota: p. ej., soporte, minorista,

interno, externo]
3. ¿Cómo abordaría una llamada de ventas con capacitación o desarrollo

organizacional como su producto o servicio?
4. ¿Cómo hace para construir una relación con un nuevo cliente/

¿cliente?
5. ¿Qué habilidad de comunicación cree que es más importante y

¿por qué?
6. Déme un ejemplo en el que su capacidad para escuchar con eficacia y hacer

buenas preguntas lo ayudó a superar las expectativas de un cliente.
Recomendar entrevista cara a cara con el candidato
Recomendar no buscar candidato
Otras notas/comentarios:
cualquier pregunta o comentario relevante del candidato. Por ejemplo, si le

pregunta sobre el próximo paso en el proceso de la entrevista y le dice que
estará de vacaciones la próxima semana, puede escribir "no disponible para la
semana de la entrevista de .''
Volviendo a la Figura 51, el cuadrante central contendría puestos que tienen
algunos requisitos técnicos, pero que también requieren un nivel moderado de
habilidades interpersonales. La ausencia de cualquiera de ellos, en la mayoría
de las situaciones, eliminaría al candidato de la consideración. Los puestos en
este cuadrante probablemente incluirían administrador de beneficios de recursos
humanos, oficial de préstamos bancarios, agente inmobiliario, gerente de oficina,
gerente de contabilidad, así como personal de ventas de productos.
Veamos al gerente de contabilidad con más detalle, que se muestra como
(2) en la figura 51. En esta organización en particular, hay algunos aspectos
técnicos del trabajo de gerente de contabilidad sin los cuales no sería productivo
buscar una entrevista. Estos incluirían habilidades técnicas/especiales tales como:
• Licenciatura en contabilidad • Habilidades

en el uso de Excel, Access y Word • Experiencia en la
preparación y análisis de estados financieros • Antecedentes de P&L •

Experiencia con ADP Enterprise o PeopleSoft Payroll • Habilidades en la
redacción de informes financieros y contables • Experiencia previa de
supervisión de un personal de al menos seis em
empleados
Dado que algunos de estos requisitos (por ejemplo, BS en contabilidad o

experiencia en el paquete de nómina) se encontrarían en el currículum, no se
incorporarían en la entrevista de selección telefónica.
Asimismo, puede decidir no incluir ninguna habilidad técnica o especial en la que
estaría dispuesto a capacitar a la persona. Las habilidades técnicas y especiales
restantes, entonces, se utilizarían en la entrevista telefónica de selección.
Para que una persona tenga éxito en el puesto en cualquier

organización también hay una serie de habilidades interpersonales o blandas que se

requieren. Para el puesto de gerente de contabilidad en esta organización, hay cuatro
habilidades blandas críticas, sin las cuales la empresa no estaría interesada en buscar
una entrevista cara a cara. Éstos incluyen:
1. Experiencia y comodidad al interactuar de manera efectiva con la alta dirección
2. Capacidad de priorizar para cumplir con los plazos

3. Habilidades de comunicación escrita
4. Ética/valores/integridad
Al poner esta información en un formato de entrevista de selección telefónica, se

podría llegar a algo similar al ejemplo del gerente de contabilidad, como se muestra en
la Figura 53.
Volviendo a la figura 51, en el cuadrante superior izquierdo se encontrarían los
puestos más técnicos que requieren un nivel relativamente bajo de habilidades
interpersonales para tener éxito. Uno probablemente encontraría puestos como químico,
operador de CAD, ingeniero eléctrico o técnico ambiental en este cuadrante. Esto no
quiere decir que tener buenas habilidades interpersonales no sea una ventaja de
contratación para cualquiera de estos puestos (en igualdad de condiciones). Simplemente
significa que uno puede tener éxito en este tipo de posiciones sin ser la reina de la pelota.
Echemos un vistazo a cómo se vería un formato de entrevista de selección

telefónica para un técnico ambiental, que se muestra como (3) en la Figura 51. A
menos que el candidato posea habilidades y/o conocimientos técnicos como los
siguientes, no tendrá éxito en ese puesto en esta organización en particular:
• Licenciatura en biología, química, toxicología, ciencias ambientales

ence, o campo relacionado
• Experiencia con los requisitos reglamentarios del estado para el riesgo

evaluación
Figura 53 Ejemplo de formulario de entrevista telefónica de selección: gerente de contabilidad.

Fecha Entrevistador
1. Dame un ejemplo de un estado financiero complejo que hayas preparado.

¿Qué lo hizo complejo?
2. Cuénteme acerca de la experiencia más desafiante que haya tenido en los últimos
dos años al escribir un informe financiero o contable. ¿Qué lo hizo particularmente
desafiante?
3. ¿Cuál fue el mayor número de informes directos que ha tenido? ¿En qué áreas
funcionales? ¿Cómo manejaste las diferentes personalidades?
4. Déme un ejemplo de un momento en que su atención a los detalles lo ayudó a

evitar cometer un error o preservó la credibilidad del departamento.
5. Dame un ejemplo de un momento en el que, a pesar de estar tenso o nervioso,

pudiste hacer una presentación exitosa a un grupo de gestión de nivel superior.
(continúa)
Figura 53 (Continuación).
6. Háblame de una vez que tuviste muchas tareas en tu plato al mismo

tiempo. ¿Cómo decide qué tareas hacer y cuándo hacerlas? ¿Hubo
algún plazo que no cumpliste? Si es así, ¿cómo manejó los plazos
incumplidos?
7. Dame un ejemplo de un informe importante que hayas escrito.

¿Qué lo hizo tan importante?
8. Hábleme de una vez que vio a alguien en el trabajo estirar o torcer

una regla, política o procedimiento más allá de lo que consideró
aceptable. ¿Qué hiciste? ¿Por qué tomaste esa acción?
• Experiencia con evaluaciones ambientales del sitio • Certificación

HAZWOPER
• RCRA, CERCLA, NPDES •
Certificado para pruebas de chimenea para el cumplimiento de emisiones
al aire • Muestreo de suelos y aguas superficiales y experiencia en monitoreo
• Interpretación de datos
Lo que hace que este trabajo sea único es una serie de requisitos relacionados
con el trabajo que, por lo general, no aparecerán en el currículum de ningún
candidato. Estos incluyen ser capaz y estar dispuesto a:
• Trabajar en ambientes extremadamente cálidos o fríos •
Levantar periódicamente más de veinticinco libras • Trepar
o gatear en espacios confinados • Trabajar a alturas
superiores a cuatro pies • Usar un respirador para
atmósferas peligrosas
• Trabajo de guardia
Cuando se examinan las habilidades interpersonales para el éxito en este

puesto, encontramos muchas menos que en los otros dos puestos. Las habilidades
interpersonales incluyen:
• Relaciones con contratistas
• Manejo de conflictos •
Habilidades de comunicación oral y escrita
Poniendo esta información en un formulario de entrevista de selección telefónica

para esta empresa (reconociendo que pueden no ser los mismos requisitos para
todas las empresas con este puesto), el resultado final podría parecerse al ejemplo
para el técnico ambiental, como se muestra en la Figura 54 .
Dependiendo de la posición, hay muchos otros factores que

Figura 54 Ejemplo de formulario de entrevista telefónica de selección: técnico ambiental.

Fecha Entrevistador
1. Cuénteme sobre el conflicto más difícil que haya tenido que resolver con un
contratista.
2. A veces hay diferentes interpretaciones de los datos de la muestra entre el

estado, la industria y el sector público. Dame un ejemplo de un momento en
que experimentaste esta situación. ¿Cómo se resolvió la situación?
3. Dame un ejemplo de un proyecto que subcontrataste que tenía un gran alcance

de trabajo.
4. A veces, un contratista abreviará las especificaciones. Cuéntame una vez que

te haya pasado esto. ¿Qué hiciste? ¿Cuál fue el resultado?
5. Por favor, deme una descripción general de los tipos de memorandos,

formularios, permisos e informes que ha tenido que escribir.
6. ¿Qué capacitación relacionada con el trabajo ha recibido fuera de su

¿grado?
7. Hay una serie de condiciones de trabajo que se requieren para el capaz/dispuesto?
puesto. A medida que los leo, hágame saber si puede y desea, con o
sin adaptaciones razonables, trabajar en las condiciones que describo: Sí No
una. Entornos extremos de calor/frío
b. Trepar/gatear en espacios confinados
c. Trabajar en alturas superiores a 4 pies d.
Levantar periódicamente más de 25 libras
e. Use un respirador para atmósferas peligrosas
F. trabajo de guardia
puede ser necesario incluirlo en una entrevista de selección telefónica, como ser:
• Capaz y dispuesto a trabajar las horas requeridas para el puesto (p. ej.,
tercer turno, turno de turno, hora de inicio y finalización fuera del turno)
• Capaz y dispuesto a trabajar horas extras y/o fines de semana •
Dispuesto a usar su automóvil personal para tareas relacionadas con el trabajo

viajar
• Capaz de escribir dentro de un rango de escritura específico (p. ej., 50–60

WMP)
• Capaz de operar una pieza específica de equipo • Fluidez
en otro idioma • Certificado (p. ej., Webmaster de Internet
certificado, SPHR/PHR, ingeniero de sistemas certificado de Microsoft)

Al realizar una entrevista telefónica, independientemente de los

conocimientos/habilidades laborales básicos y esenciales que está
seleccionando en el formulario, debe tomar notas relacionadas con las
respuestas del candidato potencial y luego marcar la casilla de calificación
adecuada o calificar al candidato utilizando otro método. . Después de la
entrevista telefónica de selección, recomendaría si desea realizar una
entrevista cara a cara con el candidato, es decir, si el candidato posee los
requisitos básicos del trabajo para justificar una mayor consideración.
A lo largo de este capítulo, se ha asumido que la entrevista telefónica
de selección se realiza uno a uno. Hay organizaciones que han adoptado
otros enfoques. El enfoque alternativo más común es que una segunda
persona escuche o participe en la entrevista telefónica de selección. Esta
persona también calificaría al candidato. Los dos entrevistadores entonces
comparar notas y hacer una recomendación conjunta sobre si se debe

buscar a un candidato. Las organizaciones que han utilizado este enfoque
tienden a informar que el costo de tener dos personas que realizan la
entrevista telefónica de selección se ve compensado por la minimización
del error del calificador.
Antes de pasar a la primera de las cinco pautas para realizar una
entrevista de selección telefónica exitosa, aquí hay una advertencia sobre
los requisitos básicos del trabajo. A veces es tentador establecer altos
requisitos para atraer a los mejores candidatos para el puesto. Tenga
cuidado al establecer los requisitos para hacerlo de manera no
discriminatoria. Si no está seguro de la legalidad o idoneidad de un
requisito específico, comuníquese con su departamento legal.
2. Mantener la entrevista corta

Una entrevista telefónica de selección es una oportunidad para asegurarse
de que el candidato potencial cumple con las necesidades y requisitos
básicos para el puesto. Como tal, no debe ser una entrevista completa.
En general, una entrevista telefónica de selección debe ser breve y
concisa, por lo general no más de treinta minutos. Recuerde que su único
propósito al realizar una investigación telefónica
entrevista es determinar si el candidato potencial cumple con los requisitos

básicos, sin los cuales no tendría valor hacer una entrevista cara a cara.
3. Evitar una discusión en profundidad de los requisitos

del trabajo
En ningún momento durante la entrevista telefónica de selección debe

discutir las responsabilidades específicas o las competencias requeridas del
puesto con el candidato potencial. Esta información debe retenerse hasta
que haya recopilado todos los datos que desea o necesita sobre el candidato,
lo que colocaría este tipo de divulgación hacia el final de la primera entrevista
cara a cara. Si la información
sobre el puesto se proporciona al candidato demasiado pronto, es posible
que pueda responder incluso a las preguntas de CBBI de una manera que
le permita parecer más adecuada para el puesto de lo que realmente es.
4. Realización de una entrevista legal
La entrevista telefónica de selección es parte de todo el proceso de

entrevista; por lo tanto, debe llevarse a cabo legalmente. Su documentación
debe ser de la misma naturaleza adecuada que una entrevista cara a cara.
En pocas palabras: no haga ni diga nada que sea ilegal en una entrevista
cara a cara porque se aplican las mismas reglas. Es importante recordar
que cuando se utiliza cualquier formulario de entrevista telefónica de
selección, se trata de un documento de entrevista y se trata como tal.
Específicamente, todas las notas en el documento deben estar relacionadas
con el trabajo. Si no está seguro de algún aspecto de su proceso de
entrevista o formularios, reúnase con su departamento legal para revisar su
preocupaciones.
5. Uso del equipo adecuado
Evite realizar la entrevista de selección telefónica a través de un teléfono

celular. Si bien esto puede parecer de sentido común para usted, no lo es para
todo el mundo. Un amigo mío que era candidato para un puesto a nivel
de director sufrió recientemente una entrevista de selección telefónica
realizada a través del teléfono celular de un reclutador. La recepción fue
tan mala que solo podía escuchar la mitad de lo que decía el reclutador,
y seguía teniendo que pedirle al reclutador que repitiera o aclarara lo que
estaba preguntando. Después de unos minutos, mi amigo sugirió que la
entrevista se reprogramara para otro momento, el reclutador dijo: "Está
bien". Puedo escucharte muy bien”. La moraleja de la historia: es
importante no solo que puedas escuchar y comprender claramente al
candidato, sino que el candidato pueda escucharte y comprenderte claramente.
Cuando combina este problema con las señales caídas que también
pueden plagar las entrevistas por teléfono celular, termina con una
entrevista de selección telefónica que ha interrumpido completamente el
proceso de la entrevista que prácticamente no tiene valor.
Por cierto, a mi amigo le ofrecieron el puesto de director mencionado
anteriormente, pero lo rechazó. Si bien no fue el factor decisivo, la
entrevista telefónica jugó un papel en su decisión.
CAPÍTULO 6••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••
Creación de la guía de entrevista
Cada organización diseña su propio formulario o guía de entrevista, uno que

funcione de manera más efectiva con su cultura y las necesidades de sus
entrevistadores. Independientemente de la forma final que tome el documento,
una guía de entrevista bien diseñada tendrá al menos tres secciones:
1. Resumen/resumen 2.
Preguntas CBBI 3. Escalas
de calificación
Este capítulo examina cada una de estas tres secciones de una Guía de
entrevistas y proporciona formatos de muestra para cada una.
1. Resumen/Resumen
El Resumen/Resumen es una referencia rápida de una a dos páginas de toda la
información crítica sobre el candidato (consulte la Figura 61). Si bien para
algunos esta sección puede parecer un papeleo adicional e innecesario, en
realidad puede ahorrar tiempo cuando llega al punto de comparar las
calificaciones de un candidato con otro. Cuando toda esta información está
contenida de forma clara y ordenada al comienzo del documento de la entrevista,
no hay necesidad de hojear las páginas del documento en busca de calificaciones
o anotaciones específicas.
Como se muestra en la Figura 61, primero se anotan las habilidades
técnicas y especiales del puesto. La lógica al hacer esto es que este es uno de
127
Figura 61 Ejemplo de formulario de entrevista para [puesto]: resumen/ descripción general.
Candidato Fecha de la entrevista Entrevistador
1. Habilidades Técnicas y Especiales
(p. ej., título preferido) (p. Clasificación posee 5
ej., certificación) (p. ej., Escala:
licencia) No Posee 0
(p. ej., experiencia de calidad como Six Rating Sigma) No Posee 0

Escala: Mínimo 1—2
(p. ej., conocimiento de una técnica de fabricación de
Promedio/Adecuado 3—4
clase mundial específica) (p. ej., experiencia trabajando
Por encima del promedio 5—6
con o en una industria específica
Excelente 7—8
2. Competencias
Competencia y Definición Clasificación
3. Fortalezas y debilidades
FORTALEZAS DEBILIDADES
Creación de la guía de entrevista 129
OTROS COMENTARIOS
Recomendar para contratar (con antecedentes satisfactorios y verificación de referencias)
Continuar con la entrevista: candidato fuerte
Recomendación
Continuar con la entrevista: necesita resolver los problemas en torno a
recomienda no contratar
Otra especificar)
los primeros elementos que revisa en la solicitud de un candidato para

determinar si procede con una entrevista. En este ejemplo, se utilizan dos
escalas de calificación diferentes dentro de la sección ''Habilidades
técnicas y especiales''. El primero se aplica a los requisitos que son "uno
u otro", como "o lo tiene o no lo tiene". Por ejemplo, el candidato cumple
con el requisito del trabajo de tener una licenciatura en química ingeniería
o no cumple con ese requisito.
No hay tonos de gris.
Este tipo de calificación tiene sentido para títulos, licencias,
certificaciones y requisitos similares. La segunda escala de calificación se
aplica a los requisitos en los que existe un rango de ajuste aceptable. En
el ejemplo de la Figura 61, se utiliza una escala Likert de ocho puntos,
con dos puntos por descriptor. Cualquier distribución de puntos, desde
una escala de tres puntos hasta una de diez puntos, es aceptable siempre
que sea fácil de entender para quienes usarán la escala.
El siguiente componente del Resumen/Resumen es el ''Com
sección de "petencias". Cada competencia se define de acuerdo con la forma

en que la empresa utiliza ese término o frase. La calificación que el entrevistador
le dio al candidato en la competencia aplicable también se registra en el
formulario. Tenga en cuenta que debido a que no todos los entrevistadores serán
preguntas asignadas sobre cada competencia, es probable que haya algunas
competencias para las cuales un entrevistador individual no calificará a un
candidato.
El tercer componente del Resumen/Resumen es la parte más subjetiva
del proceso de la entrevista. En esta sección, el entrevistador tiene la
oportunidad de registrar impresiones de las fortalezas y debilidades del
candidato, así como otras observaciones. Sin embargo, se sugiere
encarecidamente que cada una de estas observaciones subjetivas se vincule
lo más estrechamente posible con las respuestas que el candidato proporcionó
en respuesta a preguntas específicas de la entrevista.
La figura 62 muestra dos registros muy diferentes de fortalezas y
debilidades. Las entradas abreviadas en el ''Ejemplo pobre'' podrían crear un
problema para el entrevistador, cuando en una revisión posterior no recuerde
a qué se refería cuando originalmente hizo las anotaciones. ¿Significa "ritmo
rápido" que la persona trabaja bien en un entorno
buscando de ritmo
un entorno rápidode
de trabajo o que está
ritmo
rápido? ¿"Microgestionado" significa que la persona es un microgestor o que
la persona fue microgestionada? Cuanto más tiempo haya pasado desde que
el entrevistador escribió estas notas crípticas, es menos probable que pueda
explicarlas de manera completa y precisa.
El ''buen ejemplo'', por otro lado, brinda suficientes detalles para refrescar
la memoria del entrevistador, lo que le permite analizar completamente al
candidato.
2. Preguntas CBBI
Las Preguntas CBBI son la segunda sección que se encuentra en la Guía de

entrevista. Estas son las páginas que contienen las competencias y preguntas
del CBBI. Debe haber una página para cada competencia,
Figura 62 Fortalezas y debilidades: malos frente a buenos ejemplos.
pobre ejemplo
acelerado ¿Microgestionado?
Buen ejemplo
Alta tolerancia para trabajar en un ambiente La empresa en la que trabaja actualmente

acelerado y estresante. Ver respuestas a el candidato está, en sus palabras,
Ambigüedad 2, Flexibilidad 1. estrictamente administrada. Los ejemplos
proporcionados indican que la empresa puede
estar microgestionada (Competencia A, 1:
"Incluso si sabemos qué hacer, la dirección
nos dice que hagamos algo diferente".
Competencia C, 2: "Sí, pregunté por qué
estábamos haciendo X en lugar de Y. Yo solo
tenía que hacerlo, mi trabajo no era hacer
preguntas". Y "Seguir instrucciones,
explícitamente, es simplemente el mejor curso
de acción". Debido a estos comentarios , me
preocupa su capacidad para funcionar con
eficacia en esta empresa mal administrada.
dejando espacio suficiente para que el entrevistador tome las notas

apropiadas de la entrevista.
No es obligatorio, pero se recomienda enfáticamente que el proceso
STAR se incorpore a la sección de Preguntas de CBBI.
Debido a que CBBI se enfoca en la experiencia del mundo real, es importante
obtener todos los hechos relevantes para la situación que presenta el
candidato. El proceso STAR, como se ilustra en la Figura 63, guía al
entrevistador para hacer esto.
Otra consideración en el desarrollo de cada CBBIPreguntas
Figura 63 El proceso STAR.
Situación ¿Cuál era la situación a la que se enfrentaba el candidato o qué necesitaba lograr?
¿Cuáles fueron las circunstancias?
Tarea ¿Qué tareas necesitaba realizar la persona para hacer frente a la situación?
Es posible que deba hacer preguntas de sondeo sobre la Tarea y la Acción para
asegurarse de que está averiguando qué hizo el candidato, especialmente si el
candidato habla sobre lo que "nosotros" hicimos.
Acción ¿Qué hizo específicamente el candidato para realizar la tarea? (NOTA: asegúrese
de saber cuáles fueron las acciones del candidato . Algunas personas usarán
frases como "Hicimos..." o "Descubrimos..." cuando no hicieron nada por sí
mismos. Cuando usted escuche afirmaciones de "nosotros", asegúrese de hacer
un seguimiento y aclararlas (consulte el Capítulo 4 para obtener más información
sobre las preguntas de sondeo/seguimiento).
Resultados ¿Cuál fue el resultado? ¿Se cumplieron las tareas? Hizo las acciones
resolver la situación a la que se enfrentaba el candidato? ¿Qué aprendió el
candidato de la experiencia?
La página tiene que ver con si la escala de calificación está en la misma página
que la competencia y las preguntas o si está separada. La Figura 64 ilustra una
página de Preguntas CBBI que está configurada sin la escala de calificación. Por
supuesto, esta no es la única opción de configuración disponible.
La "mejor" configuración es la que funciona para los entrevistadores.
Independientemente del formato que elija utilizar, debe haber una página para
cada competencia. La Figura 65 le dará una mejor idea de cómo se vería esta
página como parte de un paquete de entrevistas.
3. Escalas de calificación
La tercera y última sección de una guía de entrevistas bien diseñada son las
escalas de calificación. Hay dos opciones principales para las escalas de calificación.
Uno está desarrollando un formulario donde la escala de calificación es parte
de la página de Preguntas de CBBI. La segunda opción principal es tener un
documento separado para las escalas de calificación. Puede ser un documento
completamente separado o una página después de las preguntas de la entrevista
de CBBI.
Además de la cultura de la organización, el factor más importante en
Figura 64 Preguntas CBBI: formato de competencias.
Candidato Fecha de la entrevista
Competencia: (listada y definida con comportamientos deseados)
(Pregunta 1 de la entrevista conductual)
Situación Tarea Acción Resultados
(Pregunta 2 de la entrevista conductual)
determinar cómo incorporar la escala de calificación es el diseño de las escalas de

calificación, que a menudo se denominan escalas de calificación ancladas en el
comportamiento (BARS) o escalas de observación del comportamiento (BOS).
Las escalas de calificación pueden variar desde escalas muy simples que se
aplican universalmente a todas las competencias hasta escalas muy complejas y
detalladas que se aplican a cada competencia específica. En su sentido más puro, un
BARS o BOS reducirá las discrepancias de los calificadores al vincular una calificación
numérica con comportamientos específicos y definidos en varios puntos a lo largo de
la escala de calificación.
Cuanto más detalladas y estructuradas sean las BARS o BOS, mayor será la
consistencia entre los evaluadores sobre la misma competencia para el mismo
candidato. Es decir, si dos personas entrevistan a un solo candidato sobre una sola
competencia, más claramente definida será la
Figura 65 Preguntas CBBI: competencia de "planificación".
Candidato: John Doe Fecha de la entrevista: 5/8/200X
Competencia: Planificación: capaz de sentar las bases para garantizar que las tareas, proyectos,
metas y objetivos críticos se cumplan dentro del plazo acordado.
▫ Anticipa con precisión la duración y la dificultad de las tareas y proyectos ▫

Establece objetivos y metas ▫ Divide la tarea/proyecto en partes pequeñas,
utilizando un proceso eficaz para desarrollar un cronograma y hacer asignaciones de tareas a
personas
▫ Es capaz de anticipar problemas y obstáculos y hacer los ajustes apropiados ▫ Mide el
desempeño contra las metas; evalúa resultados
Déme un ejemplo de una idea que trató de vender a la gerencia que no fue adoptada. • ¿Por qué
crees que no fue adoptado? • Si tuviera que hacerlo de nuevo, ¿qué haría diferente?
NOTAS:
Dame un ejemplo de un momento en el que tuviste que lograr algo sin suficiente información,
pautas o dirección.
Tarea de situación Acción Resultados
NOTAS:
escala, más probable es que los entrevistadores estén de acuerdo con la calificación del
candidato. Sin embargo, el inconveniente de esta especificidad es que desarrollar este tipo
de detalle competencia por competencia puede ser muy frustrante, arduo y lento. Dicho esto,
debe recordarse que este es un esfuerzo de una sola vez. Una vez que se haya dedicado el
tiempo necesario para desarrollar una escala de calificación específica para una competencia,
la escala de calificación se aplicaría a todos los puestos con esa competencia en toda la
organización.
Eso no significa que la escala de calificación de competencias específicas sea siempre

la mejor opción. Lo que sea mejor dependerá de la cultura, las prácticas y el enfoque general
de las entrevistas de la organización.
Veamos esta gama de opciones, comenzando con la escala de calificación más básica.
La Escala de Calificación BareBones, de Una Escala para Todas las Competencias
La escala de la Figura 66 es un ejemplo de una escala de calificación muy básica que se
podría aplicar a todas las competencias. Si bien el ejemplo usa una escala Likert de 6 puntos,
se podría usar cualquier escala Likert numerada (por ejemplo, del 1 al 4 o del 0 al 10). La
escala podría incorporarse en cada página de la Guía de entrevista o podría colocarse en la
sección Resumen/Visión general.
Una escala de calificación aplicada universalmente es rápida y fácil de desarrollar y usar.

Sin embargo, puede conducir a importantes desacuerdos de calificación.
Figura 66 Escala de calificación básica: escala Likert de 6 puntos.
0 1—2 3—4 5—6
No cumple con el Cumple con el Supera ligeramente Excede

requisito básico. requisito básico. el requisito significativamente el
básico requisito básico
Notas sobre la calificación:

entre evaluadores. Por ejemplo, supongamos que estamos entrevistando a un candidato

sobre la competencia "habilidades de escucha efectiva". Puedo creer que cualquiera que
tenga la paciencia para sentarse y escuchar a otro ser humano durante más de cinco
segundos sin tocar algo en su escritorio y que hace contacto visual periódicamente con el
orador está demostrando una capacidad auditiva sobresaliente.
Usted, por otro lado (siendo un gerente altamente capacitado, hábil y talentoso), cree que
la escucha activa significa que la persona mantiene contacto visual, usa paráfrasis para
verificar que haya entendido, hace preguntas para obtener una mejor comprensión y usa
expresiones no verbales. de forma eficaz y adecuada. Si usáramos la escala de la figura
66, es muy probable que los dos califiquemos a cualquier candidato de manera muy
diferente. Cuando se trata de hablar sobre el candidato, es probable que tengamos una
conversación muy "activa" sobre dónde se debe calificar realmente al candidato en la
competencia de "escuchar".
Si aumentamos un poco la escala, aún podemos considerar un enfoque único para

todas las competencias, pero uno que le dará a los entrevistadores un poco más de
dirección. La Figura 67 (usando una escala de 1 a 4) y la Figura 68 (usando una escala
de 0 a 8) muestran enfoques más detallados.
Escala de calificación adaptada a cada competencia
Para ser más específico, uno tiene que pasar a una escala de calificación de competencia
por competencia. La Figura 69 proporciona un formato de muestra para completar los
espacios en blanco que se puede personalizar para cada competencia. Estas escalas de
calificación luego se incorporarían al formulario de la entrevista o se proporcionarían como
un documento separado para el entrevistador.
La desventaja más significativa de incorporar escalas de calificación de competencias
individuales en el paquete de la entrevista es que podría resultar en que el entrevistador
lleve un tomo de tamaño modesto e intimidante a la entrevista. Por otro lado, mantener
estas escalas de calificación como documentos separados significa que el entrevistador
podría hacer suposiciones sobre cómo se lee cada nivel de calificación sin referirse a la
redacción real de la calificación, lo que resulta en una calificación
F igura 67 Escala de clasificación de talla única: escala de L ikert de 4 puntos.
Clasificación Descripción
1 Negativo La situación descrita como un ejemplo positivo era inconsistente con la

definición de la Compañía de desempeño competente de esta competencia.
Al relatar un ejemplo negativo, no se produjo ningún aprendizaje a partir

de la situación o el aprendizaje fue inconsistente con la definición de la
Compañía de desempeño competente de esta competencia.
0 Ausente El candidato no pudo dar un ejemplo.
1 Algo El candidato demostró la mayoría de los indicadores de éxito

Eficaz desempeño exitoso en esta competencia; el ejemplo era relativamente
aceptable; el candidato podría, con entrenamiento/desarrollo, cumplir
con la competencia tal como se define.
2 Competente El candidato demostró con éxito la competencia definida por la Compañía;

el ejemplo del candidato indica una habilidad para emplear con éxito los
conocimientos/habilidades/habilidades requeridas para realizar esta
competencia de manera efectiva.
3 Excelente El candidato describió el manejo de esta situación de una manera que

supera las expectativas; el comportamiento descrito fue más allá de la
definición de la Compañía para un desempeño competente en formas
concretas medibles u observables.
4 Líder El ejemplo proporcionado por el candidato indica que él o ella sería

considerado un modelo a seguir para los demás. Él o ella podría liderar,
capacitar y motivar a otros para que sean excelentes en la competencia.
Notas de calificación:
F igura 68 Escala de clasificación de talla única: escala de L ikert de 8 puntos.
Clasificación Descripción •
7—8 El comportamiento descrito supera todas las expectativas razonables. •

El comportamiento es de una calidad rara, que se encuentra solo en un pequeño
Se exede por mucho porcentaje de personas en las organizaciones. • Claramente reconocido como
consistentemente distinguido en habilidades/conocimiento/comportamiento/
comprensión/uso. experiencia • Serviría como modelo de excelencia o como
entrenador para otros • El dominio del candidato en esta competencia se compara
con lo mejor que ha visto esta empresa
5—6 • El desempeño descrito del candidato clara y consistentemente ex

supera la de una persona plenamente competente
supera • La respuesta del candidato indica que el desempeño está por encima del nivel
esperado en el cumplimiento de las competencias para el puesto • El candidato
demostró una competencia inusual en el manejo del
situación
3—4 • El desempeño/comportamiento/utilización de habilidades descritos por el candidato

es consistente con el de una persona que domina la competencia.
Competente
• El incidente relacionado indica que el candidato entiende el
criterios para el éxito en la demostración de esta competencia
1—2 • La descripción del candidato de la aplicación de la competencia está ligeramente

por debajo de los estándares aceptables para esta organización • El candidato
Necesita proporcionó información que indica que se ha producido un aprendizaje a partir del
Mejorar incidente y se ha producido un desarrollo, pero aún no según los estándares de la
empresa • El candidato no pudo proporcionar un ejemplo aceptable de la utilización
0 de la competencia
No O
Aceptable
• El ejemplo proporcionado por el candidato estuvo sustancialmente por debajo del
nivel competente de desempeño en la competencia • El candidato no indicó
ningún aprendizaje de la situación y/
o sintió que su desempeño fue aceptable
Comentarios que justifican la calificación:

Figura 69 Escala de calificación competencia por competencia.

COMPETENCIA: CLASIFICACIÓN:
DEFINICIÓN:
1 Negativo Faltan pruebas reunidas que indiquen la capacidad del

candidato para hacerlo.
0 Ausente El candidato no pudo proporcionar un ejemplo de su capacidad para

desarrollar a los empleados.
1—2 Algo El candidato ha cometido algunos errores menores y, por lo tanto, es menos que
Eficaz competente; sin embargo, reconoce sus errores, tomó medidas
correctivas y aprendió de sus errores; se ha producido el desarrollo
y el potencial del candidato para el desarrollo continuo es evidente.
3—4 Competente • •
• •
5—6 Excelente/ • Es un modelo a seguir para los •

Líder demás. • Orienta a otros. •
Motivo de la calificación:
errores Un término medio podría ser eliminar el espacio de calificación del documento de la
entrevista y proporcionar a la entrevista dos documentos separados: un formulario de
entrevista y un formulario de calificación.
Un ejemplo de cómo se vería esto cuando se completa para
la competencia de "desarrollo del personal" se muestra en la Figura 610.
Diseño de competencias y calificaciones
Como se mencionó anteriormente, hay dos opciones principales sobre cómo diseñar el
formulario de la entrevista en términos de las preguntas CBBI y la escala de calificación:
combinadas o separadas. Para ayudarlo a determinar cuál podría ser la mejor opción para
su organización, las Figuras 611 a 616 presentan ejemplos de diferentes diseños.
Los ejemplos combinados de diseño de competencias y calificaciones pueden ser

Figura 610 Competencia de "desarrollo del personal": escala de calificación.
COMPETENCIA: Desarrollo del personal CLASIFICACIÓN:
DEFINICIÓN: fomenta el crecimiento y el desarrollo a corto y largo plazo de los subordinados directos a través
de OJT, tutoría, entrenamiento, aula, en línea y otras vías apropiadas.
1 Faltan pruebas reunidas que indiquen la capacidad del candidato para crecer y desarrollar
Negativo a su personal; las pruebas proporcionadas por el candidato indican que se emplearon
medidas de desarrollo claramente inapropiadas o que los resultados fueron negativos de
alguna otra manera
0 El candidato no pudo proporcionar un ejemplo de su capacidad para desarrollar a los
Ausente empleados.
1—2 El candidato ha cometido algunos errores menores y, por lo tanto, es menos que
Un poco competente; sin embargo, reconoce sus errores, tomó medidas correctivas y aprendió de
Eficaz sus errores; el desarrollo ha ocurrido y el potencial del candidato para el desarrollo continuo
es evidente
3—4 • Cree que el desarrollo de los empleados • Es capaz de determinar la mayoría
Competente es una parte crítica de su trabajo • método apropiado para el desarrollo del
Proporciona retroalimentación personal, con o sin aportes del
constructiva (no crítica) • Conoce las metas departamento de OD • Tiene un historial
profesionales de cada uno de sus de proporcionar informes directos con
subordinados directos • Diseña y ejecuta, oportunidades de crecimiento dentro de
con aportes de los empleados, un sus posiciones, así como fuera de sus
desarrollo plan para cada empleado posiciones
• Realiza reuniones de revisión y

planificación del desarrollo dos veces al
año con cada empleado
5—6 • Es un modelo a seguir para los • Contratará, o aceptará en transferencia,
Excelente/ demás • Orienta a otros • Realiza a un empleado que tenga potencial, pero
Líder al menos una revisión trimestral del que necesite algún tipo de entrenamiento/
desarrollo y reuniones de planificación tutoría.
con cada empleado
Ejemplos específicos para explicar la calificación:

encontradas para las competencias ''dar/recibir información'' (Figura

611) y ''diversidad de valores'' (Figura 612). Se pueden encontrar
hojas separadas de competencia y calificación para las competencias
"ética e integridad" (Figuras 613 y 614) y "orientación a
resultados" (Figuras 615 y 616).
(el texto continúa en la página 145)
Figura 611 Formato de competencia y calificación para "dar/recibir información".
COMPETENCIA Y DEFINICIÓN: Dar/Recibir Información. Mantiene abiertas las líneas de

comunicación hacia arriba, hacia abajo y en toda la organización, así como dentro y fuera de
la organización.
Comportamientos
• Obtiene aportes de otros cuando sea apropiado ?–
• Expresa opiniones, puntos de vista e ideas de una ?–

manera no amenazante
• Asegurarse de que las opiniones, valores e ideas de los demás sean ? –

oyó
• Proporciona actualizaciones ?–
oportunas • Asegura que las personas tengan la información necesaria para trabajar ?–
efectivamente • Utiliza el vehículo de ?–
comunicación apropiado P1: Hábleme de una situación en la que, debido a que

tenía una red sólida, pudo recopilar información que otros no pudieron asegurar.
P2: Describa una situación en la que se demoró en proporcionarle a alguien información
que hubiera sido valiosa para ellos.
NOTAS: S
Competencia 4–Líder
Clasificación: 3–Superar
2–Con
1–Casi cumplido
0–No demostrado
Figura 612 Formato de competencia y calificación para "diversidad de valores". Competencia:

DIVERSIDAD DE VALORES Inaceptable (0)
Calificación: • No trata bien con personas diferentes a él • Se

siente incómodo con las diferencias entre las personas • No
ve el valor comercial de la diversidad • Estereotipa a las
personas/grupos • Maneja los problemas de diversidad de
Competente (3) manera oportuna y adecuada • Contrata por talento y potencial sin tener
en cuenta carrera, nacional
idad, cultura, discapacidad y/o género
• Cumple y apoya todas las políticas, procedimientos y directrices de la
empresa sobre diversidad
Excepcional (6) Competente más:

• Proactivo en abordar la diversidad •
Busca y recluta activamente una fuerza laboral diversa •
Ejemplifica un comportamiento inclusivo • Busca activamente
oportunidades para trabajar con personas diferentes a uno mismo • Entrena

a otros en temas de diversidad
P1: Háblame de un momento en que te adaptaste. P2: Háblame de un momento en que tomaste acción
con tu estilo para trabajar de manera efectiva para hacer que alguien se sintiera cómodo con aquellos
que eran diferentes a ti. ambiente que era obviamente incómodo con su presencia.
NOTAS: NOTAS:
Figura 613 Competencia ''Ética e integridad'': ejemplos de preguntas.
COMPETENCIA: ÉTICA E INTEGRIDAD: se basa en un conjunto sólido de valores fundamentales

para brindar orientación en los buenos y malos momentos; se comporta de manera que genera
confianza y respeto.
Háblame de un momento específico en el que tuviste que manejar un problema difícil que desafió
la equidad o cuestiones éticas.
NOTAS:
Hábleme de una vez que vio a alguien en el trabajo estirar o torcer una regla, política o
procedimiento más allá de lo que consideró aceptable.
NOTAS:
Figura 614 Competencia ''Ética e integridad'': hoja de calificación.
ÉTICA E INTEGRIDAD: se basa en un conjunto sólido de valores fundamentales para brindar

orientación en los buenos y malos momentos; se comporta de manera que genera confianza y respeto.
Se adhiere al Código de Ética e Integridad de la Compañía

mantiene las promesas
Mantiene la confidencialidad
admite errores
Proporciona comentarios honestos y útiles.

No pasa por alto el comportamiento inapropiado o marginalmente inapropiado de los demás;
maneja de manera efectiva y oportuna
Ejemplifica los más altos estándares de honestidad, integridad y comportamiento comercial
ético.
Practica lo que predica

Se responsabiliza a sí mismo y a los demás por actuar con integridad y ser ético
CLASIFICACIÓN
El ejemplo proporcionado no fue ético o no cumplió con los descriptores de comportamiento

anteriores. Explique:
El ejemplo demostró cumplimiento con solo algunos de los descriptores de comportamiento

anteriores. Explique:
El ejemplo demostró la mayoría de los descriptores de comportamiento anteriores, como se

indica.
El ejemplo demostró la mayoría, si no todos, los descriptores de comportamiento anteriores

(como se indica). El candidato sería un excelente entrenador/líder/mentor de ética e integridad.
Figura 615 Competencia ''orientada a resultados'': ejemplos de preguntas.
ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Se enfoca en lograr o superar metas; tiene una

propensión hacia la acción y el logro.
1: Háblame de un momento en el que te pidieron que completaras una tarea difícil y las
probabilidades estaban en tu contra. ¿Qué aprendiste de la experiencia?
2: (opcional) Háblame de un momento en el que no lograste los resultados que deberías

tienes o en el plazo que deberías tener.
#1
Situación
Tarea
Acción
Resultados
#2
Situación
Tarea
Acción
Resultados
Independientemente de la escala de calificación utilizada, debe haber algún

lugar en el formulario (preferiblemente cerca de la escala de calificación) para
que el candidato tome notas relativas a por qué el entrevistador calificó al
candidato en un nivel específico. Supongamos que las notas que el entrevistador
hizo para la competencia de "compostura" son las siguientes:
Dio un buen ejemplo. mucha experiencia No hay problema en responder preguntas de
seguimiento. ¡Obviamente tengo esto abajo!
¿Cuál es el problema principal con esto? Incluso si solo hay un día, y un

par de entrevistas, entre escribir este artículo
Figura 616 Competencia ''orientada a resultados'': hoja de calificación.
ORIENTADO A RESULTADOS
Comportamientos:
Demostrado un fuerte sentido personal de propósito.
Fijar/aceptar un objetivo desafiante
Enfocado en obtener los resultados deseados/esperados
Transmitió un sentido de urgencia apropiado para la situación.
Persistió/perseveró frente a obstáculos y barricadas
No posponer las cosas; cerró la tarea/proyecto dentro del plazo acordado
Mantuvo un alto nivel de productividad.
Centrado en los pocos críticos en lugar de los muchos triviales
Altos estándares personales de logro demostrados (estándares de excelencia)
Supervisó su propio progreso y proporcionó actualizaciones a la(s) persona(s) adecuada(s)
Demostrado una voluntad de hacer los sacrificios personales necesarios para tener éxito
NOTAS: Clasificación
Excepcional 6 7
Competente 45
Marginal 2 3
Inaceptable 0 1
reunión para tomar la decisión final de contratación, lo más probable es que

el entrevistador no pueda recordar cuál fue el "buen ejemplo" y qué fue lo
que indicó que el candidato "lo entendió". Como parte de su capacitación,
todos los entrevistadores deben aprender cómo
escribir notas de calificación específicas, efectivas y relacionadas con el trabajo. Por ejemplo:
Presentación al tablero. El personal no actualizó todos los gráficos; se olvidó de verificar
(responsabilidad aceptada). No conocía cierta información que preguntó un miembro de la
junta: quedó "desgarrado" (respiración profunda, escucha). salida manejada

preguntas relacionadas con el trabajo fuera del material que se está presentando (usando
el humor apropiado, por ejemplo, pregunta sobre el futuro del departamento). Ofreció lo
que aprendió (planificación, verificación del trabajo, práctica de presentación, anticipación
de preguntas relacionadas/no relacionadas) de esta situación y cómo incorporó el
aprendizaje en futuras presentaciones.
Notas como esta registran los detalles específicos de la

situación y brindan recordatorios de por qué el entrevistador calificó
al candidato en un nivel particular. Incluso si ocurren eventos entre
las entrevistas y la discusión de los candidatos, con notas tan
detalladas es más probable que el entrevistador pueda recordar
los detalles de la situación del candidato y discutir completamente
por qué fue calificado en un nivel particular.
CAPÍTULO 7••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••
Montaje del entrevistador
Datos
Con demasiada frecuencia , cuando hay varios entrevistadores, todos tienen su

propio formulario, su propia perspectiva sobre qué competencias son las más
críticas, su propia forma de hacer preguntas y su propia forma de calificar el
desempeño. Entonces, cuando los entrevistadores se sientan a hablar de cada
candidato, se parece mucho al proceso de comparar manzanas y naranjas.
Este capítulo presenta dos formas que ayudarán a aumentar las posibilidades
de que compares manzanas con manzanas. El primer formulario, el Formulario
de calificación de candidatos individuales (Figura 71), combina las calificaciones
de todos los entrevistadores para un solo candidato.
La información de la columna Habilidades y Competencias (1) sale de la
primera página de la hoja de entrevista. Esto es simplemente un proceso de cortar
y pegar.
En la sección central (2), se registran las iniciales de los entrevistadores junto
con sus calificaciones individuales de las habilidades o competencias que
cubrieron durante la entrevista. En la mayoría de las situaciones, no todos los
entrevistadores harán preguntas sobre todas las habilidades o competencias para
un puesto. Cuando se dispone de calificaciones de varios entrevistadores, se
promedian para cada habilidad y cada competencia, y el promedio de cada una
se registra en la columna Promedio (3).
Una vez que se ha completado un Formulario de Calificación de Candidato
Individual para cada candidato, un informe acumulativo—la Comparación de Candi
149
Figura 71 Calificación de candidato individual: formulario de muestra.
Candidato Posición
1 2
Iniciales de los entrevistadores
3
Habilidades y Competencias Promedio
Habilidades técnicas y especiales Clasificación Clasificación Clasificación
Competencias
Formulario de fechas (Figura 72): se ensambla, lo que permite una comparación

cuantitativa lado a lado de los candidatos.
Una vez más, la información de la columna Habilidades y Competencias (1) sale de
la primera página de la hoja de entrevista. En la parte superior de las columnas de la
derecha, se registra el nombre de cada candidato (2). Finalmente, la calificación promedio
de las habilidades y competencias de cada candidato se copia de cada Formulario de
Calificación de Candidato Individual y se registra en las columnas correspondientes (3).
Una vez reunida la información en este formulario, se puede llevar a cabo una
discusión sobre cada uno de los candidatos. Entonces se puede decidir
a quién se le debe ofrecer el puesto, en espera de cualquier verificación de antecedentes,

verificación de referencias u otros requisitos de contratación de la organización.
Ensamblar los datos del entrevistador 151
Figura 72 Comparación de Candidatos: formulario de muestra.
1 Habilidades y Competencias
Nombres de los candidatos
2
3 Calificación promedio
Habilidades técnicas y especiales
Competencias
CAPÍTULO 8••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••
¿A donde vas desde aquí?
Ahora que ha establecido competencias y está contratando candidatos en

función de ellas, tiene sentido comenzar a incorporar las competencias en
sus otros programas y procesos de recursos humanos. En este capítulo,
veremos brevemente algunos de los próximos pasos de integración de
competencias que podría tomar.
Gestión del rendimiento

Una de las muchas razones por las que a los empleados no les gustan las
revisiones anuales de desempeño es que sienten que la revisión es arbitraria
y caprichosa. Es posible que lo vean como algo que se les está haciendo y
que realmente tiene poca importancia o valor, en lugar de verlo como una
herramienta que puede usarse para ayudarlos a mejorar en su posición y
crecer con la organización.
Las competencias pueden cambiar esa mentalidad. Cuando el
desempeño individual se vincula con el desempeño empresarial, el proceso
de gestión del desempeño de la organización comienza a adquirir valor en la
organización. Los empleados comienzan a ver el vínculo entre sus actividades
laborales diarias y el logro de la misión, la visión y el plan estratégico de la
organización, así como el funcionamiento de acuerdo con sus valores y
declaraciones éticas. Además, solo tiene sentido que si va a contratar
personas de acuerdo con las competencias, también evalúe su desempeño
contra esas mismas competencias.
El aspecto real de los formularios de gestión del rendimiento puede
153
bien difieren para los empleados exentos y no exentos. Veamos los

requisitos básicos para cada uno.
Empleados no exentos
Se recomienda que, como mínimo, el formulario para empleados no

exentos contenga secciones para:
1. Competencias con BARS y Escalas de Calificación. En la mayoría

de las organizaciones, esta sección es significativamente más sencilla
de lo que se encontraría con una posición exenta. La Figura 81 ilustra
una competencia con calificación, extraída de una revisión de desempeño
no exenta.
2. Logros/Logros. Aunque la retroalimentación continua es una parte

integral de la gestión eficaz del desempeño, con demasiada frecuencia
nos olvidamos de contarles a nuestros subordinados directos las cosas
buenas que han logrado durante el año. Esta sección es un recordatorio
para señalar estas cosas o resumir los comentarios positivos que le ha
dado al empleado durante el transcurso del año.
3. Áreas de mejora. Esta sección detalla lo que debe ser
mejorado, cómo debe mejorarse y para cuándo.
Figura 81 Competencia con calificación: extracto de la revisión de desempeño

no exenta.
CALIDAD DE TRABAJO. CONSIDERE LA CAPACIDAD Y LA PRECISIÓN PARA PRODUCIR EL TRABAJO ACEPTADO
QUE CUMPLE CON LOS ESTÁNDARES DE LA EMPRESA.
Muy pocos errores. Rara vez comete errores La calidad está por encima de Trabajo a Comete errores
de alta calidad. El trabajo es

consis
idad por
trabajo
lo menudo mínimo stan necesita una regular.
inspección excesivos y
general corregir tentativamente. La precisión dardos Oca repetitivos.
de los datos con pocos errores es alta. sionalmente comete hace más No puede ser
y es de buena errores, pero errores que trabajo dado
calidad. La precisión dom se repite debería. que requiere

de los datos es después de la corrección. precisión.
buena. La precisión de los
datos es aceptable.
Se exede por mucho supera Satisface Necesidades Inaceptable

Mejora
¿A donde vas desde aquí? 155
4. Resumen/General. Esta sección contiene cualquier comentario resumido

que desee hacer, un lugar para que el empleado comente, así como una calificación
de desempeño general. En la Figura 82 se muestra un ejemplo de cómo se vería
esto para una posición por hora.
5. Cierres de sesión. Esta sección es donde se registran las firmas y fechas

correspondientes.
Empleados Exentos
Para los empleados exentos, se recomienda que también se incluyan secciones

como las siguientes:
• Metas Individuales. Estos objetivos deben establecerse utilizando el formato

SMART familiar, que consiste en que los objetivos deben ser específicos, medibles,
alcanzables, realistas y de duración determinada.
Figura 82 Resumen de rendimiento de un puesto por hora.
Resumen y calificación del rendimiento general
Comentarios del supervisor:
Comentarios de los empleados:
Desempeño Alto nivel de Nivel de Nivel mínimo Desempeño

general logro. rendimiento insatisfactorio. nivel de per Hay un
sobresaliente. El empleado aceptable. formance.
El empleado demuestra Empleado gen número de eraly cumple con lasSignificativo im

áreas en las
realiza claramente la habilidad que mejora en las expectativas. la mejora es muchas áreas
necesarias.
constantemente su trabajo para sobresalir en debe demostrarse rápidamente.
tareas relacionadas en altos niveles de tareas
relacionadas con el trabajo. competencia.
Se exede por mucho supera Satisface Necesidades Inaceptable

Mejora
• Resumen/General. Al igual que con el formulario no exento, esta

sección es el lugar para que el líder y el empleado hagan comentarios
generales. • Plan de Formación/Desarrollo. Esta sección incluye
cualquier meta o factor de desempeño en el que la empleada no cumplió
con las expectativas, cualquier capacitación/desarrollo adicional que
necesite para cumplir con las expectativas actuales o futuras en su puesto
actual, y cualquier capacitación/desarrollo requerido para un puesto al
que pueda aspirar. ser movido o promovido dentro de los próximos
dieciocho meses. NO incluiría un plan de desarrollo para problemas
significativos de desempeño o planificación de sucesión.
Independientemente de cómo se vea el formulario de exención real,

la integración de competencias en el proceso de gestión del desempeño
de su empresa garantiza que el desempeño se mida frente a las
competencias que se han determinado como críticas para el éxito en el
puesto y/o en la organización. En la figura 83 se ilustra un ejemplo de
cómo se vería esto en un formulario real.
La incorporación de competencias en el proceso de gestión del
desempeño es un primer paso para lograr que todos en la organización
entiendan que juegan un papel importante en el éxito general de la
organización. Esto a su vez conduce a beneficios que incluyen:
• Mejores resultados comerciales

• Empleados motivados • Mayor
moral • Mayor productividad •
Una base sólida y sólida de
empleados de alto rendimiento
Planes de mejora del desempeño individual
Cuando el desempeño de un empleado no cumple con las expectativas,

se pueden crear planes de desarrollo, ya sea a través del proceso de
gestión del desempeño o como un documento separado. Dichos planes
identifican el desarrollo que debe ocurrir y la competencia para
Figura 83 Competencias integradas en formulario de revisión de desempeño exento.
DESARROLLA EMPLEADOS. Proporciona tareas/asignaciones

desafiantes/extensivas. Mantiene discusiones frecuentes sobre el
desarrollo. Es consciente de los objetivos profesionales de los informes directos.
Construye y ejecuta planes de desarrollo convincentes. Se exede por mucho
Presiona a los informes directos para que acepten movimientos de desarrollo.

supera
Acepta reportes directos que necesitan mejoras/desarrollo. Es
Rendimiento sólido
un constructor de personas. Completa revisiones de desempeño
oportunas. Necesita mejorar
Justificación de la calificación si no es "Desempeño sólido" Inaceptable
PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES.
Examina con precisión los proyectos. Establece metas y objetivos

SMART. Divide el trabajo en pasos de proceso del tamaño de un
bocado. Desarrolla horarios claros y específicos y asignaciones Se exede por mucho
de personas/tareas. Anticipa y se ajusta a los problemas. Mide el supera

rendimiento frente a los objetivos. Puede reunir recursos para
Rendimiento sólido
hacer las cosas. Capaz de realizar múltiples tareas. Utiliza los
recursos de manera eficaz y eficiente. Dedica su propio tiempo y Necesita mejorar
el de los demás a unos pocos críticos y deja de lado muchos Inaceptable
triviales. Elimina los obstáculos. Crea foco.
Justificación de la calificación si no es "Desempeño sólido"
que se refiere el desarrollo. En general, cuanto más específico sea cada

elemento en el plan de desarrollo, en particular con respecto a cómo "se
ve" un desempeño aceptable, es más probable que la persona pueda
modelar la competencia en el nivel requerido.
Formación y desarrollo
Se pueden desarrollar y proporcionar currículos de capacitación y
desarrollo o programas individuales para garantizar que los empleados
tengan las habilidades necesarias para demostrar la competencia al nivel requerido.
En la Figura 84 se muestra un ejemplo de una oportunidad de desarrollo y

capacitación de nivel de habilidad progresiva.
Plan de sucesión
La planificación de la sucesión solía ser fácil. El director ejecutivo decidía quién
ocuparía qué puesto, basándose en corazonadas, instintos, intuición y, muy a
menudo, en la política. Hoy, si se hace bien, la planificación de la sucesión no es
tan fácil. Tener un plan de sucesión, y monitorearlo, modificarlo y actualizarlo
constantemente, es probablemente uno de los componentes más importantes
para construir una organización que sea capaz de lograr su plan estratégico y sus
metas.
Para ser eficaz y valorada, la planificación de la sucesión debe ser un
esfuerzo formal, continuo, sistemático y dinámico que asegure que las personas
adecuadas, con las habilidades adecuadas, estén en el lugar correcto, en el
momento correcto y listas para asumir un nuevo cargo. posición de liderazgo en
la organización. Cuando la planificación de la sucesión se hace en contra de la organización
Figura 84 Ejemplo de oportunidad de desarrollo y capacitación de nivel de habilidad

progresiva.
Capacitación/oportunidad de desarrollo para la contratación/ competencia del personal
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Asista a un CBBI aprobado Trabaje con un reclutador para Participe como entrevistador
programa. desarrollar sus habilidades. durante dos sesiones de
Proceso: reclutamiento del campus.
1. Observar al reclutador Informe de seguimiento con
durante al menos dos reclutadores que asistieron
entrevistas; informar cada sesión. después.
2. Coentrevistar al menos a
tres candidatos con el
reclutador; informar a
cada uno después.
3. Entrevistar al menos a tres
candidatos mientras el
reclutador observa; de
breve cada uno después.
En el modelo o modelos de competencias de la organización, los futuros líderes se

evalúan, seleccionan y desarrollan teniendo en cuenta el futuro de la organización.
Las competencias combinan bien con prácticamente cualquier enfoque que una
empresa adopte para la planificación de la sucesión. Cuando la planificación de la
sucesión basada en competencias se hace bien, el proceso es:
• Alineado con la estrategia de negocio y sus metas y objetivos

tivos
• Apoyado por la cultura, visión, misión y

valores
• Integrado con otros procesos de recursos humanos
Por lo tanto, cuando los sistemas de recursos humanos basados en competencias

se desarrollan y utilizan de manera uniforme en toda la organización, vinculan a los
empleados con la dirección táctica y estratégica de la empresa. Esta consistencia
envía un fuerte mensaje a toda la organización en cuanto a lo que se requiere para
el éxito individual y de la organización. El resultado final, entonces, es que las
personas y las organizaciones no solo sobreviven, sino que prosperan en el entorno
competitivo actual.
RECURSOS Y REFERENCIAS
Entrevistas, Competencias,
Basado en la competencia
Entrevista y Comportamiento
Entrevista basada
Hay, combinados, literalmente miles de libros, libros blancos, artículos de revistas y

artículos de Internet sobre estos temas. Aunque cada artículo tiene algo que ofrecer,
sería imposible enumerar todos los recursos aquí. A continuación, sin embargo, hay
algunos recursos para ayudarlo a mejorar varios aspectos de su proceso de reclutamiento,
entrevistas y contratación.
Libros
Arturo, Diana. Reclutamiento, entrevistas, selección y orientación de nuevos empleados

ployees, 4ª ed. Nueva York: AMACOM, 2006.
Ball, Frederick W. y Bárbara B. Ball. Contratación de impacto: los secretos de contratar a
una superestrella. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2000.
Camp, Richard R., Mary E. Vielhaber y Jack L. Simonetti. Entrevista Estratégica. San
Francisco: JosseyBass, 2001.
Campbell, Andrew y Kathleen Sommers Luchs. Estrategia basada en competencias
básicas. Stamford, Connecticut: International Thomson Business Press, 1997.
161
162 Recursos y Referencias
Cohen, David S. The Talent Edge: un enfoque conductual para contratar, desarrollar y
mantener a los mejores empleados. Nueva York: John Wiley & Sons, 2001.
Deems, Richard S. Entrevistas: más que un presentimiento. franklin

Lakes, Nueva Jersey: Career Press, 1995.
Dipboye, RL ''Entrevistas de selección estructuradas y no estructuradas: más allá del
modelo de ajuste al trabajo''. En Ferris, GR (ed.). Investigación en Gestión de
Personal y Recursos Humanos: vol. 12. Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1994.
Falcone, Pablo. 96 excelentes preguntas de entrevista para hacer antes de contratar.

Nueva York: AMACOM, 1997.
———. Libro de preguntas y respuestas sobre contratación y despido. Nueva York:
AMACOM, 2002.
Miedo, Richard A. y Bob Chiron. La entrevista de evaluación: cómo sondear
profundamente, obtener respuestas sinceras y predecir el desempeño de los
candidatos para el puesto. Nueva York: McGrawHill, 2002.
Freír, Ron. Haga las preguntas correctas, contrate a las mejores personas. franklin
Lakes, Nueva Jersey: Career Press, 2000.
Kador, John. El libro de preguntas de los gerentes: 751 excelentes preguntas de entrevista
para contratar a la mejor persona. Nueva York: McGrawHill, 1997.
Sachs, Randi Toler. Cómo convertirse en un entrevistador hábil. Nueva York: AMACOM,
1994.
Spencer, Lyle M. y M. Signe. Competencia en el Trabajo: Modelos para un Desempeño
Superior. Nueva York: John Wiley & Sons, 1993.
Wendover, Robert W. Contratación inteligente: la guía completa para encontrar y contratar
a los mejores empleados, 2.ª ed. Naperville, Ill.: Libros de consulta, 1998.
Wood, Robert y Tim Payne. Reclutamiento y selección basados en competencias: una

guía práctica. Chichester, Reino Unido: John Wiley & Sons, 1998.
Libros blancos
Nemerov, Donald S. y Stephen Schoonover. ''Encuesta de aplicaciones de recursos
humanos basadas en competencias: Resumen ejecutivo de Re
resultados.'' Alexandria, Va.: Society for Human Resources Management:

SHRM White Paper, 2001.
Pritchard, Kenneth H. ''Introducción a las competencias''. Alexandria, Va.: Society
for Human Resources Management: SHRM White Paper, 1997.
Sommer, Roger D. ''Behavioral Interviewing''. Alexandria, Va.: Sociedad para la

Gestión de Recursos Humanos: SHRM White Paper,
1998.
Artículos
Estos artículos sobre el proceso de entrevista basado en el comportamiento y la

competencia le darán una idea de cómo una amplia variedad de revistas de
negocios publican información sobre el tema.
Bradley, Elizabeth. ''Contratando a los mejores''. Mujeres en los negocios 55.4
(julio/agosto de 2003).
Campion, Michael A., James E. Campion y JP Hudson. "Entrevista estructurada:
una nota sobre la validez incremental y los tipos de preguntas alternativas".
Journal of Applied Psychology 79 (1994).
Campion, Michael A., David K. Palmer y James E. Campion.
"Una Revisión de la Estructura en la Entrevista de Selección". Psicología del
Personal 50 (1997), pp. 655–702.

Campion, Michael A., ED Pursell y BK Brown. "Entrevista estructurada: aumento
de las propiedades psicométricas de la entrevista de empleo". Psicología del
personal 41 (1988), págs. 25–42.
Conway, JM, RA Jako y DF Goodman. (1995). "Un metaanálisis de la confiabilidad
de la consistencia interna y entre evaluadores de las entrevistas de selección".
Journal of Applied Psychology 80 (1995), pp. 565–579.
Fay, CH y GP Latham. "Efecto de las escalas de capacitación y calificación sobre

los errores de calificación". Psicología del personal 35 (1982), págs. 105–116.
Graves, LM y RJ Karren. "La entrevista de selección de empleados: una nueva
mirada a un viejo problema". Human Resource Management 35 (1996), pp.
163–180.
Harris, MM ''Reconsideración de la entrevista de trabajo: una re
164 Recursos y Referencias
vista de la literatura reciente y sugerencias para la investigación futura''.

Psicología del personal 42 (1989), pp. 691726.
Hirshman, Carolyn. ''Jugando el juego de contratación de alto riesgo. Revista HR
43.4 (marzo de 1998).
Holdeman, John B. y Jeffrey M. Aldridge. ''Cómo contratar a la Sra./Sr.
Derecha.'' Revista de Contabilidad 182.2 (agosto de 1996).
Howard, JL y GR Ferris. El contexto de la entrevista de trabajo: influencia social y
situacional en la decisión del entrevistador
sions.'' Revista de Psicología Social Aplicada 26 (1996), 112136.

Huffcut, AI y W. Arthur. "Hunter and Hunter (1984) Revisited: Interview Validity for
EntryLevel Jobs". Journal of Applied Psychology 79 (1994), pp. 184–190.
Hunter, JE y RF Hunter. Validez y utilidad de predictores alternativos del desempeño

laboral. Psychological Bulletin 96 (1984), págs. 72–98.
Isaacs, Nora. ''Carrera empresarial: use entrevistas de trabajo para evaluar las
'habilidades blandas'. Info Mundo (6 de abril de 1998).
Janz, T. "Comparaciones iniciales de entrevistas de descripción de conducta con
patrón versus entrevistas no estructuradas". Journal of Applied Psychology 67
(1982), pp. 577–580.
Kelly, Maura. The New Job Interview. Rolling Stone (15 de marzo de 2001), p. 67.
Maurer, SD y C. Fay. "Efecto de las entrevistas situacionales, las entrevistas

estructuradas convencionales y la capacitación sobre el acuerdo de calificación
de la entrevista: un análisis experimental". Psicología del personal 41 (1988),
págs. 329–347.
McDaniel, MA, DL Whetzel, FL Schmidt y SD Maurer.
La validez de las entrevistas de empleo: una revisión exhaustiva y un
metanálisis. Revista de psicología aplicada 79 (1994), págs. 599–616.
Motowidlo, SJ, et al. "Estudios de la entrevista conductual estructurada". Journal

of Applied Psychology 5 (1992), pp. 571–587.
Pascarella, Stephen E. ''Making the Right Hire: Behavioral Interviewing''. Tax
Advisor 37.9 (septiembre/octubre de 1996).
Pulakos, ED y N. Schmitt. ''Basado en la experiencia y situacional
Preguntas de la entrevista: estudios de validez''. Psicología del personal 48

(1995), págs. 289–308.
Schmidt, Frank L. y John E. Hunter. ''La Validez y Utilidad de los Métodos de
Selección en Psicología del Personal: Implicaciones Prácticas y Teóricas de
85 Años de Hallazgos de Investigación.'' La Asociación Americana de
Psicología. Boletín Psicológico 24.2 (septiembre 1998).
Trotsky, Judit. ''Oh, Will You Behave?'' Computerworld 35.2 (8 de enero de 2001).
Watterson, Thomas. "More Employers Using Job Interview As a Test of Applicants'

Mettle". Boston Globe, sección Boston Works, 12 de septiembre de 2004.
(Nota: si bien el artículo es bueno, las preguntas al final del artículo son, por
en su mayor parte, no basado en el comportamiento.)
Weekley, JA y JA Gier. "Confiabilidad y validez de la entrevista situacional para un

puesto de ventas". Journal of Applied Psychol ogy 72 (1987), pp. 484–487.
Wiesner, WH y SF Cronshaw. "Una investigación de metaanálisis del impacto del

formato de la entrevista y el grado de estructura en la validez de la entrevista
de trabajo". Journal of Occupational Psychology 61 (1989), pp. 275–290.
Wright, Daisy. ''Cuenta historias, consigue que te contraten''. Office Pro 65.6 (agosto/
septiembre de 2004).
———. Preguntas de la entrevista que dan en el blanco. Harvard Business Review
6.3 (marzo de 2001).
Wright, PM, PA Lichtenfels y ED Pursell. La Entrevista Estructurada: Estudios
Adicionales y un Metanálisis. Revista de Psicología Ocupacional 62 (1989), pp.
191–199.
Zedeck, S., A. Tziner y S. Middlestadt. Validez y confiabilidad de la entrevista: un
enfoque de análisis individual. Personnel Psychology 36 (1983), págs. 355–
370.
Índice
matriz de habilidades del problema con, 13–14 usos

gerente de contabilidad, adecuados de, 15 muestras,
114 formulario de entrevista de selección 12 competencia de perspicacia
telefónica para, 117–118, 119–120 comercial, 44
competencia de orientación a la acción, 42
competencia de adaptabilidad, 66–67 necesidad competencia de ambición de carrera,
de cambiar, 66–67 ambigüedad, capacidad 44–45
para tratar, 42–43 competencia de habilidades CBBI y
analíticas , 43 competencia de accesibilidad, 43– el comportamiento real, 22
44
ventajas para los candidatos, 38 ventajas
para las organizaciones, 37–38 definidas,
2, 19 facilidad para comparar candidatos,
23 enfoque de, 2 y competencias
conocimiento de la competencia de los demás, relacionadas con el trabajo, 23 enfoque
63
multidimensional de,
mala decisión de contratación, impacto de, 1–2

escalas de calificación ancladas en el comportamiento 23
(BARS), 133 objeciones a, 31–36 como

escalas de observación del comportamiento predictivo del desempeño futuro, 19
(BOS), 133 preguntas, ver preguntas CBBI conversión
entrevistas basadas en el comportamiento, véase rápida a, 31 escalas de calificación usadas
Jefe de en, ver escalas de calificación razón para no
CBBI, tratar con, 77 ventajas de usar, 3 razón para usar, 36–37
preguntas de acertijo, 12 como
predictor de competencias,
14
167
168 Índice
CBBI (continuación) Formulario de comparación de candidatos,

las mismas preguntas iniciales utilizadas en, 150 muestra, 151 competencia de
21 compasión, 49 competencias que
proceso de seis pasos, ver definen, 27–28 no tener en cuenta, 17
proceso CBBI centrarse en lo relacionado con el trabajo,
Proceso CBBI 23 incorporado en la gestión del
Definición de competencias, 27– desempeño, 156 entrevistar contra, 18
28 Diseño del formato de la "misión crítica", 29 modelo de
entrevista, 30 Determinación de las competencias, consulte el establecimiento
del modelo de competencias
preguntas de la entrevista, 29
Determinación del enfoque óptimo, ''agradable tener'', 107 capacitación
después de la contratación, 35 frente a
24–27
otros requisitos, 19 entrevistas
conductuales basadas en competencias
desarrollar las escalas de calificación,
(CBBI), consulte el establecimiento del
29 flexibilidad de, 35 como legalmente
modelo de competencias CBBI por nivel,
defendible, 37 tiempo requerido para,
25–26 por Corporate Construir, 25 por
34,
función, 26 en toda la organización, 24–25
36
por posición, 27 competencia de
como rica fuente de información, 36
compostura, 50 competencia de gestión de
naturaleza estructurada de, 35 capacitar conflictos,
a los entrevistadores, 30
Diseño de preguntas
CBBI de, 21
formatos, 133, 134, 139–143 en
Guía de entrevistas, 130–132 posible
fuga de, 33 escalas de calificación
utilizadas en, 22 muestra, 21 51
desarrollo lento de, 31–32 competencia de mejora continua, 53
competencia de cooperación, 54
competencia de ciudadanía corporativa,
frente a preguntas tradicionales, 32–33
95
iniciación del cambio, 74 planificación para,
86 competencia de gestión del cambio, competencia de valentía, 54
competencia de creatividad, 55–56
46 dificultad con, 67 comodidad en
competencia de atención al cliente, 56–57
torno a la competencia de la alta dirección,
clientes
46–47 comunicación oral, 47–48 escrita,
construir relaciones con, 56–57
48–49 participación comunitaria, 95 lidiar con dificultades, 22–23, 56
fallas en el servicio, 57
tratar con la competencia de los

subordinados directos, 45, 52–
53 ejemplos de preguntas CBBI, 60–61
Índice 169
competencia para tomar decisiones, 57–59 competencia

decisiones malas, 58 difíciles, 57–58 de flexibilidad, 66–67
importantes, 58 rápidas, 58 competencia necesidad de cambiar de marcha,
para delegar, 59 competencia para 66 preguntas de seguimiento, ver preguntas de
orientarse en los detalles, 59–60 sondeo habilidades laborales funcionales
competencia para desarrollar informes

directos, 60 crear un ambiente de trabajo competencia, 67–69
buscando mejorar en, 68
adecuado, 61 con diferentes valores, 61
informes directos preocuparse por, 45
desafíos para
confrontar problemas con, 52–53 tratar
establecer metas, 70
con, 45, 52–53 desarrollo de, ver desarrollar
competencia, 69–70
informes directos empoderamiento de, 63– procesos, 69–70
64 motivación de, 79 proporcionar dirección Formato SMART para, 155
a, 60–61 tomar medidas disciplinarias
con ,
competencia de
contratación, 70 costo
de, 34 gerentes de
contratación malas decisiones de
contratación por, 1–2 "instintos infalibles"
de, 15 competencia de humor, 71 preguntas
hipotéticas, ver preguntas situacionales
Formulario de calificación de candidatos individuales,

149 muestras, 150 influencias
78
competencia de CBBI definición de, 28

valoración de la competencia, 71–72 competencia
diversidad, 63 formato de calificación de muestra, 142de recopilación de información, 72–
73 formato de calificación de
muestra, 141 competencia de
competencia de inteligencia emocional, 63
intercambio de información, 72–73 formato
competencia de empoderamiento,
de calificación de muestra, 141
63–64 matriz de habilidades del técnico ambiental,
competencia de iniciativa, 73–74 ir
114 formulario de entrevista de selección telefónica
más allá, 74 competencia de innovación,
para, 118, 121–123 competencia de ética, 64–
55 –56 competencia de integridad, 65
65 hoja de calificación, 144 preguntas de CBBI
hoja de calificación, 144 ejemplos de
de muestra, 143
preguntas CBBI, 143
170 Índice
competencia de habilidades competencia auditiva, 76–77

interpersonales, 74–75 datos de
entrevistadores de múltiples, 149 competencia
capacitación de, 30 Guía de de motivación, 78–79
entrevistas CBBI Preguntas, 130–132 de otros, 78–79 de uno
calificación de competencias, 128, 130 mismo, 78 multitarea, 80
importancia de las notas de
calificación, 146 escalas de calificación,
consulte el formulario de muestra de competencia de negociación, 79
escalas de calificación, 128 fortalezas
y debilidades evaluación, 128, 130, 131 competencia de conciencia organizacional,
Resumen/Resumen, 127–130 80–81 cultura organizacional, 81
calificación de habilidades técnicas/ propósito organizacional, ver competencia
especiales, 128, 129 miedo de de visión competencia organizacional, 80
entrevistar, 1 preguntas utilizadas en,
ver preguntas de la entrevista juego
de roles de, 31 capacitación para, 30
preguntas de la entrevista y respuestas competencia de asociación, 81–82
proporcionadas en sitios Web, 8, 13 competencia de paciencia, 82
acertijo, ver preguntas de acertijo competencia de relaciones entre
CBBI, ver preguntas CBBI como clichés, pares, 83 beneficios de gestión del
8 determinación de, 29 sondeo, ver desempeño de incorporar competencias,
preguntas de sondeo situacionales, ver 156 de empleados exentos, 155–156
preguntas situacionales preguntas de de empleados no exentos, 154–155,
éxito versus fracaso, 40–42 preguntas 157 formularios de muestra, 154, 155,
tradicionales , ver preguntas tradicionales 157 competencia de perseverancia,
únicas, 6–7, 8
83–84 apariencia personal, lidiar con
diferencias en, 62 competencia de
crecimiento personal, 84–85, 94–95
competencia de valores personales,
65 lidiar con diferencias en, 62 competencia
de perspectiva, 85–86 competencia
de persuasión, 71–72
Peterson, Thad, 13
adquisición de conocimientos, 76 competencia de planificación, 86–87

muestra de preguntas CBBI,
competencia de "liderazgo", 39–40 formato de muestra 134,
competencia de aprendizaje, 76, 94 del competencia de conciencia política 133,
fracaso, 85, 94–95 87–88
Poundstone, Guillermo, 13
Índice 171
competencia de habilidades de presentación, resultados de orientacion

88 priorización, 80 preguntas de sondeo para competencia, 92–93 hoja
evitar, 110 beneficios de, 105–107 para aclarar de calificación, 146
respuestas, 106 muestras, 106, 108–109 ejemplos de preguntas CBBI, 145
para descubrir inconsistencias, 106–107 competencia para asumir riesgos, 93
cuestiones de seguridad competencia, 93–

94 matriz de habilidades del consultor de
ventas, 114–115 formulario de entrevista
para descubrir ''bueno tener'' com
de selección telefónica para, 115–116
competencias, 107 autoconciencia, 84–85 superación
resolución de problemas personal, 85 competencia, 94 preguntas
habilidades analíticas, 88–89 situacionales ventajas, 10–11 problemas
competencia, 88–90 creatividad, con, 9 –10 usos adecuados de, 15
89–90 desarrollo de soluciones muestras, 9–10 matriz de habilidades,
alternativas, interpersonal1 frente a técnica, 114
89
formato SMART, para el establecimiento
temprano, de metas, 155 competencia de desarrollo
89 competencia de gestión de procesos, del personal, 60–61 escala de calificación
90
de muestra, 140 proceso STAR, 131–132
entrenamiento progresivo de nivel de habilidad, 158 respuestas, 105 competencia de
manejo del estrés,
preguntas, ver preguntas de la entrevista
escalas de
calificación básicas, talla única, 135, 137,
138
anclado en el comportamiento (BARS),
133
observación del comportamiento (BOS),
133 96
competencia por competencia, 136, competencia de planificación estratégica, 96

139 desarrollo de, 29 formatos de planificación de la sucesión, 158–159 basada
muestra, 140–142 uso en CBBI, 22 en competencias, 159 éxito en el trabajo,
proceso de contratación, importancia componentes para, 17 competencia de gestión
de, 1 establecimiento de relaciones, de sistemas,
74–75 competencia de gestión de recursos,

97
competencia de pensamiento sistémico, 97
91 competencia de hacerse cargo, 98

respeto por la competencia de los demás, competencia de trabajo en equipo, 98–
91–92 101
172 Índice
trabajo en equipo para técnico ambiental, 114, 118, 121–

(continuación) fomento de la cooperación, 123 descripción del trabajo utilizado
98–99 resolución de problemas, 100 para, 113–114 para consultor de ventas,
resolución de diferentes estilos de trabajo, 115–116 competencia de gestión
99 del tiempo, 101–102 preguntas
competencia de tradicionales ventajas, 7–8 problemas con,
habilidades técnicas, 67– 8–9 usos adecuados de, 15
69 aplicación práctica de, 68 muestras, 5–6, 8, 20 vs. preguntas CBBI,

búsqueda de mejoras en, 68 32–33 capacitación de entrevistadores
competencia de utilización de tecnología, 101 CBBI, 30 niveles de habilidad
entrevista de selección telefónica, progresivos, 158 competencia de
entrevista inicial confianza, 102
evitar la discusión de los requisitos

del trabajo, 125 evitar el uso del
teléfono celular, 125–126 conducirlo
legalmente, 125 rentabilidad de,
111 formulario, consulte las pautas
comprensión de la competencia de los demás,
del formulario de entrevista de
103
selección telefónica para, 112 necesidad
de ser breve, 124–125 dos
competencia de valores, 64–65, véase
entrevistadores usado para, 124 cuándo
también competencia de visión de
usarlo, 111–112 formulario de entrevista
valores personales, 103
de selección telefónica para gerente de
contabilidad, 117–118, 119–120 desarrollo Sitios web, respuestas "correctas" a las
de, 112–124 preguntas de la entrevista, 8–9, 13
ambiente de trabajo, creación de
competencia cómoda, 62 desempeño
laboral, 77–78

Preguntas de Entrevista de Alto Impacto 701 Preguntas Basadas en

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Preguntas de Entrevista de Alto Impacto 701 Preguntas Basadas en

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

Encuentre la persona adecuada para cada trabajo

American Management Association Nueva York

Los descuentos especiales en grandes cantidades de libros AMACOM están

Esta publicación está diseñada para proporcionar información precisa y

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

2006 Victoria A. Hoevemeyer.

Impreso en los Estados Unidos de América.

Esta publicación no puede reproducirse,

ESTE LIBRO ESTÁ DEDICADO

DOROTHY CAROLINE HISER.

CAPÍTULO 1 Entrevista: Así es (verrugas y todo) 5

CAPÍTULO 2 El qué, cuándo y por qué de la evaluación basada en competencias

CAPÍTULO 3 Preguntas de la entrevista conductual basada en competencias 39

Ejemplos de preguntas de CBBI:

Enfrentar problemas/problemas/inquietudes de informes directos 52

Habilidades Interpersonales / Sabiduría 74

Aprendizaje/adquisición y aplicación de conocimientos 76

Gestión y medición del rendimiento laboral 77

Crecimiento y desarrollo personal 84

Seguridad en el lugar de trabajo 93

Superación personal, aprendizaje y desarrollo 94

Manejo del estrés 96

Trabajo en Equipo (Alentando y Edificando) 98

Trabajo en equipo (trabajar como un jugador de equipo) 100

Gestión/utilización de tecnología 101

Gestión del tiempo 101

Comprender a los demás 103

Visión y Propósito 103

CAPÍTULO 4 Preguntas de sondeo o de seguimiento 105

CAPÍTULO 5 Entrevista de selección telefónica inicial 1. 111

CAPÍTULO 6 Creación de la guía de entrevistas 1. 127

CAPÍTULO 7 Recopilación de los datos del entrevistador 149

CAPÍTULO 8 ¿Adónde vas desde aquí? 153

Recursos y Referencias 161

El concepto de entrevistas basadas en el comportamiento ha existido desde hace

o miedo a cometer errores. Si es cierto que la productividad del capital humano es

Incluso si no te sientes totalmente cómodo ahora con tus habilidades en esta

La entrevista conductual se basa en un análisis real del desempeño histórico

Las respuestas ensayadas a las preguntas de las entrevistas tradicionales se

Tú: Dígame qué es lo que menos le gusta de ser gerente en su empresa

Candidato: Oh, definitivamente es tener que disciplinar, despedir o despedir a los

Tú: Claro, eso es comprensible. Estoy de acuerdo en que no es divertido.

Tú: Oh qué pena. Así que cuéntame más al respecto.

''no la dejaría entrar'' tampoco. Entonces ella me recordó que desde

ella era una delegada sindical, realmente no podía involucrarse más en

Tú: Interesante. ¿Cuál fue tu siguiente paso?

Candidato: Bueno, entonces decidí ir directamente al empleado con su evaluación

Tú: ¿Se dio cuenta de que se dirigía por un camino de terminación?

Y así va la historia. Lo importante en este ejercicio es ver qué tan cómoda

admitir: "Bueno, realmente no diría esto normalmente en una entrevista, pero ya

Además, siempre es saludable agregar preguntas de autoevaluación a sus

• ¿Cómo lo manejarías de manera diferente si pudieras hacerlo todo?

en que manejó esta situación de deterioro del desempeño en términos de su

¿Qué tipo de desventajas podría haber causado?

• ¿Qué dijo el sindicato en el proceso de quejas sobre su supervisión en sus

• ¿Qué hay en ti que te impulsó a manejar esta situación como lo hiciste?

Las ideas obtenidas de este intercambio de entrevistas basadas en el

enfoque hacia la supervisin y el liderazgo. ¿Qué sabes ahora?

En primer lugar, es una comunicadora abierta y honesta: su visita al delegado

En segundo lugar, el candidato tiene sólidas habilidades de seguimiento y

En cuarto lugar, le advirtió verbalmente al empleado que el hecho de no