BAB 11 PENGUKURAN KINERJA MANAJEMENPENDAHULUAN Pengukuran kinerja manajemen digunakan untuk mengukur aspek-aspek keuangan. pengukuran yang dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan, pengukuran tersebut biasa sering disebut denan sistem pengukuran tradisional, asumsi yang digunakan dalam. sistem pengukuran tradisional adalah bahwa pekerja dapat mengerjakan sesuatu yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan perusahaan tanpa ada keharusan untuk melakukan inovasi, untuk memenangkan persaingan global, sistem pengukuran yang hanya mempertimbangkan aspek keuangan semata tidak dapat mencerminkan kinerja manajemen sesunguhnya, sehingga diperlukan sistem pengukuran yang tidak hanya mempertimbangkan ukuran-ukuran Keuangan tetapi juga ukuran-ukuran non keuangan, sistem pengukuran kinerja manajemen yang menggabungkan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan menurut kaplan dan norton disebut dengan balance scorecard. PENGUKURAN KINERJA Pengukuran kinerja manajemen merupakan suatu proses yang harus dilakukan dalam pengendalian manajemen, Hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak, Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran, Prosespengukuran kinerja seringkali_-membutuhkan penggunaan bukti statistik untuk menentukan tingkat kemajuan suatu organisasi dalam meraih tujuannya. Tujuan mendasar pengukuran kinerja manajemen adalah untuk membantu manajer perusahaan menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur keuangan dan non keuangan, Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasipelaksanaan suatu rencana dan titik dimana_perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian, Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap, yaitu tahap persiapan dan tahap pengukuran, Tahap persiapan atas penentuan bagian yang akan diukur, penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja, dan pengukuran kinerja yang sesungguhnya, Sedangkan tahap pengukuran terdiri atas pembanding kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan kinerja yang diinginkan, Manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen maupun karyawan adalah sebagai berikut: 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif & efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan Karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4, Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. » 975. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh personil terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan. 6. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal. DEE ey Seorang manajer fungsinya adalah menjamin bahwa pekerjaan yang ada pada organisasi dilakukan secara efisien dan efektif, Dalam pengendalian manajemen manajer bekerja melalui orang lain dengan berbagai cara, yaitu sebagai berikut: 1. Memilih pegawai 2. Memastikan pegawai tersebut cocok dengan organisasi 3. Memutuskan dimana pegawai tersebut cocok pada organisasi 4, Pemberdayaan pegawai 5. Memberikan nasehat dan saran 6. Mengatasi masalah 7. Menjamin bahwa lingkungan pekerjaan memuaskan 8. Pendisplinan setiap pegawai 9. Mengatasi perselisihan antar pusat pertanggungjawaban 10. Menyetujui tindakan-tindakan yang diusulkan oleh bawahan Untuk menjalankan tugas-tugas diatas, manajer membutuhkan informasi. Pada bagian berikut ini dijelaskan sifat dari beberapa informasi yang bermanfaat dalam proses pengendalian. INFORMASI INFORMAL, Informasi yang sering digunakan manajer adalah informasi informal-manajer menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-pertemuan schingga sama sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari laporan formal. Banyak manajer menyadari bahwa informasi yang bersifat informal lebih penting dari sekedar laporan formal. INFORMASI PENGENDALIAN TUGAS. Kebanyakan informasi yang ada pada suatu organisasi adalah informasi pengendalin tugas. Sistem pengendalian produksi menyediakan informasi yang menjadwalkan pengiriman bahan baku, penggunaan tenaga kerja dan sumber daya lain, sehingga produk yang sebenarnya dan jumlah yang benar dapat diperoleh pada akhir proses, sistem ini juga mengendalikan pemesanan gaji penyimpanan dan aktivitas lain. Informasi pengendalian manajemen terutama merupakan ringkasan dari pengendalian tugas. Karena pesatnya perkembangan komputer dan biaya pertransaksi yang semakin rendah masalah utama dalam memperoleh informasi manajemen yang bermanfaat telah menjadikan sebagian kecil dari informasi yang tersedia mudah digunakan oleh manejer.LAPORAN ANGGARAN Anggaran yang disetujui merupakan media pengendalian aktivitas pusat pertanggung jawaban yang ada, dan suatu laporan yang membandingkan pendapatan sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan merupakan laporan keuangan yang penting. Walaupun anggaran merupakan pedoman penting bagi manajer pusat pertanggungjawaban, anggaran hanyalah merupakan pedoman, Jika manajer menemukan cara yang lebih baik dalam mencapai tujuan atau jika keadaan berubah dari asumsi awal, manajer boleh tidak menggunakan anggaran. INFORMASI NON KEUANGAN Informasi non keuangan tertentu merupakan indikator penting tentang bagaimana strategi yang dipilih diterapkan. Hal ini mengacu pada beberapa cara: variabel penting, faktor-faktor strategi, faktor kesuksesan kunci, faktor kesuksesan kritis atau indikator kinerja kunci. Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran implementasi strategi. Dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukan strategi perusahaan, Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor kesuksesan kritis saat ini dan masa depan. Jika faktor-faktor ini diperbaiki, maka perusahaan telah menerapkan strateginya. Kesuksesan suatu strategi tergantung pada strateginya itu sendiri. Beberapa ukuran kinerja yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan, kemampuan mengemukakan pendapat, pengambilan keputusan, perencanaan kerja dan daerah organisasi kerja. Ukuran prestasi yang lebih disederhana terdapat tiga kreteria untuk mengukur kinerja, pertama; kuantitas kerja, yaitu jumlah yang harus dikerjakan, kedua, kualitas kerja, yaitu mutu yang dihasilkan, dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya dengan waktu yang telah ditetapkan, Sistem pengukuran kinerja secara ringkas merupakan mekanisme perbaikan lingkungan organisasi agar berhasil dalam menerapkan strategi perusahaan. Ukuran keuangan kesuksesan perusahaan, laba dan pendapatan, menunjukan hasil keputusan masa lalu yang telah diambil oleh perusahaan, Karena dunia usaha telah menggunakan ukuran pendapatan dan biaya untuk jangka waktu yang lama, ukuran ini cukup baik. Namun beberapa tahun terakhir menunjukan adanya peningkatan kebutuhan untuk menggunakan pengukuran non keuangan. Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: 1. Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian,2. Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif. 3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi_ penilaian. Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama. 4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. 5. Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut. B. rN SCOR! RD Balance scoredcard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balance scorecard diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton, Ia menekankan keseimbangan antara ukuran strategis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk bertindak sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk mendukung keselarasan tujuan Balance scoredcard merupakan alat dalam mempokouskan organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik bagi manajemen, Setiap ukuran dalam Balance scorecard menekankan aspek strategi perusahaan, Dalam membuat Balance scorecard, eksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang: 1. Menunjukan faktor kritis secara akurat yang akan menentukan kesuksesan strategi perusahaan. 2. Menunjukan hubungan diantara ukuran individual sebagai penyebab, 3. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan, Hasit & UKURAN PEMICU Ukuran ini merupakan indikator yang menunjukan kepada manajemen apa yang telah terjadi sebaliknya ukuran pemicu adalah indikator terdepan yang menunjukan kemajuan bagian- bagian penting dari penenerapan suatu strategi. UKURAN KEUANGAN & NON KEUANGAN Dengan menyadari pentingnya ukuran banyak organisasi yang masih gagal memasukan ukuran non keuangan kedalam kinerja manajemen puncak perusahaan terutama karena ukuran ini cendrung sedikit canggih dari pada ukuran keuangan dan manajemen puncak kurang akrab dengan penggunaann ukuran tersebut. Untuk setiap ukuran keuangan selama tahun 1970-an, Pan Am Airlines, US Steel, Xerox, dan IBM mendominasi pasar mereka, Namun, pada pertengahan tahun 1980-an, posisi mereka terancam serius oleh para pesaing yang mencapai kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi, serta model bisnis yang lebih baik. Hal ini tidak dapat diukur dengan alat keuangan sampai sudah terlambat. 100UKURAN INTERNAL & UKURAN EKSTERNAL Perusahaan harus melakukan keseimbangan diantara ukuran-ukuran ¢kstemal, seperti manufaktur, kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses internal, seperti hasil produksi. Alasan untuk ini adalah banyak perusahaan sering mengorbankan pengembangan untuk hasil eksternal atau mengabaikan hasil eksternal,dengan menyakinkan bahwa ukuran internal sudah cukup. EMpAt PERSPEKTIF Balanced scorecard memiliki 4 perspektif : 1. PERSPEKTIF KEUANGAN Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh taba dan nilai pasar. Contohnya margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang, saham, Alat ukur yang biasa digunakan adalah return on investement dan residual income. PERSPEKTIF KEPUASAN PELANGGAN Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat _memuaskan pelanggan, Alat ukur yang biasa digunakan adalah market share, customer retension, customer acquisition, customer satisfaction dan customer profitability. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dapat meghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif, Ukuran yang biasa digunakan adalah kualitas, response time, cost dan pengenalan produk baru, PERSPEKIF PERTUMBUHAN & PEMBELAIARAN Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing dimasa sekarang maupun dimasa datang. Oleh karena itu, sumber daya ditutut untuk produktif dan terus belajar agar mempunyai kemampuan dalam berinovasi dan mengembangkan produk baru yang memiliki value bagi customer, Alat ukur yang biasa dipakai adalah employee satisfaction dan information system available. Gambar 1.1. Cara Memandang Bisnis dari Empat Perspektif Ey = wn 101i PN ONSET ANCE SCORECARD Penerapan balanced scorecard dapat di ikhtisarkan menjadi 4 langkah, yaitu: 1, MENENTUKAN STRATEGI Membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan operasional akibatnya adalah perlu proses penentuan Balance scorecared dengan menetukan strategi organisasi, Pada tahapan ini penting dipahami bahwa tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit dan target yang ingin dicapai telah dikembangkan, 2. MENENTUKAN UKURAN DARI STRATEGI Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran-ukuran dalam mendukung strategi yang telah diterapkan Organisasi harus fokus pada ukuran-ukuran penting dari strategi. Penting bahwa masing-masing individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat, Menyatukan ukuran yang sudah ditetapkan ke dalam sistem manajemen Balance scorecard harus disatukan dengan struktur formal dan informal organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumber dayanya, 3. MENGINTEGRASIKAN UKURAN KE DALAM SISTEM MANAJEMEN Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia, Misalnya saja, efektifitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan, 4, MENELAAH UKURAN DAN HASIL SECARA RUTIN, Sekali balance scoredcard bejalan maka secara konsisten harus ditelash oleh ‘manajemen puncak. Aspek penting dari telaah ini adalah: a) Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan b) Telaah menunjukkan bahwa manajemen serius terhadap ukuran-ukuran yang ada, ©) Telaah tetap menggariskan ukuran teghadap strategi yang berubah 4) Telaah memperebaiki pengukuran. KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD a) — Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif b) — Merupakan konsep yang adaptif & responsif terhadap lingkungan bisnis, ©) memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan KELEMAHAN BALANCED SCORECARD a) Kurangnya hubungan antara ukuran & hasil non keuangan b) Fixation on financial results ©) Tidak adanya mekanisme perbaikan 4) Ukuran-ukurannya tidak diperbaharui ©) Pengukuran terlalu berlebihan )— Kesulitan dalam menentukan trade off 102PRAKTIK-PRAKTIK PENGUKURAN Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi. PENGENDALIAN INTERAKTIF. Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian, Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil, Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru, Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organis pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan, Organisasi pembelajaran mengacu pada kemampuan Karyawan untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. Ada perbedaan mendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis. Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih, karena faktor tersebut mendukung implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini, Ketidakpastian strategis, di lain pihak, adalah dasar bagi perusahaan untuk mencari strategi baru, karena ketidakpastian tersebut membantu dalam mengembangkan bisnis baru. KARAKTERISTIK PENGENDALIAN INTERAKTIF Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat, Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatian pada informasi yang dihasilkan oleh sistem. Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai, Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Informasi pengendalian interaktif biasanya cenderung bersifat nonkeuangan. 103