Bản sửa đổi

1. Định nghĩa về xung đột

Xung đột là sự không tương thích về mục tiêu hoặc giá trị giữa hai hoặc nhiều bên trong một mối
quan hệ, kết hợp với các nỗ lực để kiểm soát lẫn nhau và những cảm xúc đối địch đối với nhau
(Fisher, 1990). Sự không tương thích hoặc khác biệt có thể tồn tại trong thực tế hoặc chỉ có thể
được cảm nhận bởi các bên liên quan. Tuy nhiên, các hành động đối lập và những cảm xúc thù
địch là những biểu hiện rõ ràng và thực sự của xung đột con người.
2. Các loại xung đột trong tổ chức
Trong một nghiên cứu định tính của Jehn (1997), cô đã xác định ba loại xung đột chính trong các
nhóm làm việc của tổ chức. Ba loại xung đột này bao gồm:
 Xung đột về mối quan hệ (Relationship conflict)
 Xung đột về nhiệm vụ (Task conflict)
 Xung đột về quy trình (Process conflict)
Jehn (1997) đã định nghĩa 3 loại xung đột trên như sau:
 Xung đột trong mối quan hệ là những bất đồng và không tương thích giữa các thành viên
trong nhóm hay giữa các nhóm với nhau về các vấn đề cá nhân/ nhóm không liên quan
đến nhiệm vụ. Xung đột trong mối quan hệ thường gắn các sự kiện xã hội, văn hoá, quan
điểm chính trị hay sở thích.
 Xung đột nhiệm vụ là sự bất đồng giữa các thành viên trong nhóm, liên quan đến ý tưởng
và quan điểm về nhiệm vụ đang được thực hiện, chẳng hạn như bất đồng về chiến lược
tuyển dụng hiện tại của tổ chức hoặc thông tin thích hợp để đưa vào báo cáo thường niên.
 Xung đột quy trình là những bất đồng về các vấn đề hậu cần và ủy quyền như cách thức
hoàn thành nhiệm vụ trong đơn vị công việc, ai chịu trách nhiệm về việc gì và mọi việc
nên được ủy quyền như thế nào.
Trong các nghiên cứu về 3 loại xung đột trên, xung đột trong mối quan hệ, vốn dựa trên xung đột
về tính cách và sự đối chọi giữa các cá nhân, được Jehn (1995, 1997) hay Amason và Schweiger
(1994) cho là gây ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả và tinh thần làm việc trong một nhóm hay một
tập thể, trong khi xung đột về nhiệm vụ đi theo hướng ngược lại (tích cực). Còn đối với De Dreu
và Weingart (2003) trong bài phân phân tích đã cho thấy cả hai loại xung đột trên là tiêu cực.
Trong khi đó với xung đột quy trình, Jehn và Mannix (2001) hay Behfar và cộng sự (2002) đều
cho rằng xung đột quy trình có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của nhóm hay tổ
chức.
Ví dụ về 3 loại xung đột:
Xung đột trong mối quan hệ
VD: Dễ thấy điều này nhất ở tại các chốn công sở, khi nhiều cá nhân có xích mích với nhau vì
một vấn đề nào đó, dẫn tới không ưa nhau hay các bè phái giữa các nhóm cũng được hình
thành. Hay một ông xếp thân nhân viên A hơn nhân viên B và thường ưu ái nhân viên A hơn
trong các task được giao hay trong các buổi họp. Điều này gây cản trở rất nhiều trong thái độ
làm việc giữa nhân viên A và nhân viên B, có thể dẫn đến xích mích, đố kỵ, và khi xích mích
ngày càng đẩy lên cao có thể gây ảnh hưởng tới công việc chung của phòng ban hay đội nhóm
nơi 2 người làm việc chung.
Xung đột về nhiệm vụ
VD: Trong một công ty công nghệ, bộ phận phát triển sản phẩm (Nhóm A) và bộ phận tiếp thị
(Nhóm B) có các quan điểm khác nhau về cách tiếp cận việc đưa sản phẩm mới ra thị trường.
Nhóm A, bộ phận phát triển sản phẩm, tập trung vào việc xây dựng và hoàn thiện sản phẩm. Họ
quan tâm đến việc sản phẩm phải hoàn hảo, chất lượng cao và đáp ứng tốt nhu cầu của người
dùng.
Trong khi đó, Nhóm B, bộ phận tiếp thị, chủ yếu quan tâm đến việc tối ưu hóa việc tiếp cận thị
trường và quảng bá sản phẩm. Họ mong muốn sản phẩm được đưa ra thị trường càng sớm càng
tốt để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và tối ưu hóa chiến lược tiếp thị.
Xung đột nảy sinh khi Nhóm A không muốn đưa sản phẩm ra thị trường cho đến khi chắc chắn
rằng nó hoàn thiện, trong khi Nhóm B áp đặt áp lực để đưa sản phẩm ra thị trường sớm hơn để
tối ưu hóa chiến lược tiếp thị.
Khi hai bộ phận này không đồng ý với cách tiếp cận của đối phương, xung đột có thể dẫn đến trì
trệ trong việc đưa sản phẩm ra thị trường, mất thời gian và tiềm ẩn rủi ro làm suy giảm hiệu
suất của công ty. Đây sẽ là hướng giải quyết đi theo hướng khá tiêu cực.
Tuy nhiên nếu 2 bộ phận ngồi lại và cùng nhau phân tích về lợi-hại trong quá trình phát triển
sản phẩm và đưa ra thị trường, hiểu rõ được tính chất nhiệm vụ từng bên để tìm kiếm cách tiếp
cận hợp nhất có thể giúp tối ưu hóa cả chất lượng sản phẩm và chiến lược tiếp thị, từ đó tạo ra
lợi ích lớn hơn cho cả hai phía, đồng loại bỏ được xung đột trong quá trình thực thi nhiệm vụ.
Xung đột về quy trình
VD: Một chuỗi cửa hàng trà sữa thực hiện nhượng quyền kinh doanh cho các bên có nhu cầu.
Trong các điều khoản nhượng quyền có đề cập đến các yếu tố về yêu cầu mặt bằng tối thiểu, vị
trí, quy trình,… Tuy nhiên trong điều khoản về quy trình, bên nhương quyền chỉ đưa ra quy trình
đề xuất và các bên nhận nhượng quyền không bắt buộc phải áp dụng quy trình y hệt như bên
nhượng quyền đã gợi ý. Điều này nhằm tạo tính linh hoạt cho từng cơ sở trong việc tạo ra quy
trình phù hợp với mỗi chi nhánh. Xung đột xảy ra khi có những bên áp dụng quy trình kiểm soát
và quản lý các khâu từ nguyên liệu đến thành phẩm rất chặt chẽ theo ngày, tuy nhiên có những
bên lại buông lỏng và không tập trung kiểm soát chất lượng từng ngày.
Sự khác biệt này dẫn đến sự không đồng bộ về chất lượng đồ uống, gây ra nhiều phản ứng từ
trái chiều từ khách hàng. Để giải quyết tình trạng này, bên nhượng quyền đã cho xây dựng một
quy trình chuẩn hoá hoàn thiện và thực hiện áp dụng tại toàn chuỗi trong hệ thống nhương
quyền của mình, giảm thiểu được rủi ro trong quản lý chất lượng quy trình tại các bên và cải
thiện chất lượng đồng bộ của đồ uống trong menu.
3. Ảnh hưởng của các loại xung đột trong môi trường đa văn hóa tại tổ chức
3.1. Đối với xung đột về mối quan hệ
Mất lòng tin và sự không hài lòng: Xung đột về mối quan hệ có thể dẫn đến mất lòng tin và
sự không hài lòng giữa các nhóm hoặc cá nhân trong tổ chức. Sự bất đồng về giá trị, quan
điểm và phong cách giao tiếp có thể làm suy yếu mối quan hệ làm việc.
Môi trường làm việc không hòa thuận: Xung đột về mối quan hệ có thể tạo ra môi trường
làm việc căng thẳng và không hòa thuận. Sự không thoải mái và căng thẳng trong quan hệ cá
nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và tinh thần làm việc chung của tổ chức.
Tăng cường sự phân chia bè phái giữa các nhóm có cùng giá trị: Xung đột về mối quan hệ
có thể tạo ra sự phân chia và cô lập giữa các nhóm văn hoá khác nhau. Sự không hòa nhập và
cảm giác không thuộc về có thể làm giảm khả năng làm việc cộng đồng và gây ra sự chia rẽ
trong tổ chức.
Tăng khả năng rời bỏ tổ chức: Cuối cùng, các cá nhân cảm thấy không được tôn trọng và
đánh giá cao, từ đó dẫn đến tăng khả năng rời bỏ tổ chức.
3.2. Đối với xung đột về nhiệm vụ
(Lồng lại ví dụ về văn hoá của Nhật Bản và Mỹ: Nhật Bản, một đất nước nổi tiếng với sự tôn
trọng sâu sắc đối với truyền thống và sự kiên nhẫn, thường tập trung vào việc xây dựng mối
quan hệ lâu dài và tính ổn định. Đối tác trong một giao dịch kinh doanh không chỉ là đối tác,
mà còn được coi như một phần của công ty.
Mặt khác, Mỹ, với tinh thần năng động và tiếp cận tích cực đối với công việc, thường tôn
trọng sự đổi mới và sự linh hoạt. Sự cạnh tranh, một phần không thể thiếu của nền kinh tế
Mỹ, đòi hỏi sự sáng tạo và tinh thần tiên phong trong việc tiếp cận thị trường và công nghệ
mới.)
Ảnh hưởng tích cực
Thúc đẩy sự sáng tạo: Xung đột trong nhiệm vụ có thể buộc các thành viên trong nhóm phải
suy nghĩ và nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, từ đó có thể thúc đẩy sự sáng tạo.
Tạo cơ hội để học hỏi: Xung đột trong nhiệm vụ có thể giúp các thành viên trong nhóm hiểu
rõ hơn về nhau và về các nền văn hóa khác nhau, từ đó có thể học hỏi và phát triển bản thân.
Ảnh hưởng tiêu cực
Giảm hiệu quả làm việc: Xung đột trong nhiệm vụ có thể khiến tiến độ công việc bị chậm trễ
so với dự định ban đầu, từ đó dẫn đến giảm hiệu quả làm việc.
Gia tăng căng thẳng và xung đột cá nhân/nhóm: Xung đột trong nhiệm vụ có thể dẫn đến
xung đột cá nhân hay giữa các thành viên trong nhóm. Khi căng thẳng giữa các bên không
tìm ra hướng giải quyết có thể dẫn đến tan rã.
3.3. Đối với xung đột về quy trình
Sự đa dạng trong phương pháp làm việc: Sự khác biệt văn hoá có thể đem đến nhiều cách
tiếp cận sáng tạo và đa dạng trong quy trình làm việc. Điều này có thể tạo điều kiện cho việc
tìm kiếm và thực hiện những phương pháp làm việc mới, đóng góp vào sự đa dạng và sáng
tạo của tổ chức.
Sự linh hoạt trong thích nghi: Xung đột về quy trình có thể thúc đẩy sự linh hoạt và khả năng
thích nghi của tổ chức. Nhờ có sự đa dạng trong phương pháp làm việc, tổ chức có thể học
hỏi và thử nghiệm nhiều quy trình khác nhau, từ đó nâng cao khả năng thích ứng của họ với
môi trường đa văn hoá.
Sự sáng tạo và đổi mới: Xung đột về quy trình có thể kích thích sự sáng tạo và đổi mới. Sự
đa dạng văn hoá có thể tạo điều kiện cho việc thử nghiệm và áp dụng các phương pháp làm
việc mới, từ đó tạo ra cơ hội cho sự phát triển và cải tiến.

Tài liệu tham khảo:

1. The effects of conflict types, dimensions, and emergent states on group outcomes (Jehn,
K.A.; Greer, L.; Levine, S.; Szulanski, G, 2008).
2. Sources of Conflict and Methods of Conflict Resolution (Ron Fisher, c. 1977, Rev. 1985,
2000).