MAKALAH

Sistem Pengendalian Manajemen

Pusat Pertanggungjawaban

Dosen Pengampu : Rona Tumiur Mauli C. Simorangkir, SE.,MM

KELOMPOK 4 :

Frengky S. Sihombing (43219110090)

Deanisa Ayu Azahra (43219110111)

Firda Handini Silalahi (43219110120)

Sri Winda Windiarti (43219110144)

Ana Hanifah (43221110086)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MERCU BUANA

2021/2022
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang senantiasa
melimpahkan segala rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah yang berjudul “Pusat Pertanggungjawaban” dengan tepat
waktu.

Makalah “Pusat Pertanggungjawaban” disusun guna memenuhi tugas dosen

Rona Tumiur Mauli C. Simorangkir, SE.,MM pada mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen. Selain itu, kami juga berharap agar makalah ini dapat menambah
wawasan bagi pembaca dan penulis tentang pusat pertanggungjawaban.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Rona Tumiur Mauli C.

Simorangkir, SE.,MM selaku dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
Karena tugas yang telah diberikan ini dapat menambah pengetahuan dan wawasan
terkait bidang yang ditekuni. Kami juga mengucapkan terima kasih pada semua
pihak yang telah membantu proses penyusunan makalah ini.

Kami menyadari makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu,
kritik dan saran yang membangun akan kami terima demi kesempurnaan makalah
ini.

Jakarta, September 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................................i
DAFTAR ISI................................................................................................................ ii
BAB I.......................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN........................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang.................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................... 1
1.3 Tujuan Masalah................................................................................................2
1.4 Manfaat Masalah..............................................................................................2
BAB II......................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN.......................................................................................................... 3
2.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban........................................................3
2.2 Sifat Pusat Pertanggungjawaban...................................................................3
2.3 Hubungan Antara Input dan Output...............................................................5
2.4 Mengukur Input dan Output............................................................................6
2.5 Efisiensi dan Efektifitas...................................................................................7
2.6 Jenis Pusat Pertanggungjawaban..................................................................8
2.7 Pusat Pertanggungjawaban Pendapatan.....................................................13
BAB III...................................................................................................................... 15
KASUS......................................................................................................................15
3.1 Studi Kasus Pada Zumwald AG....................................................................15
BAB IV...................................................................................................................... 21
PENUTUP................................................................................................................. 21
4.1 Kesimpulan.....................................................................................................21
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................22

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Makalah ini akan membahas terkait hakikat dari pusat pertanggung jawaban
secara umum serta efisiensi dan efektifitasnya. Kemudian akan dijelaskan sifat serta
jenis-jenis dari pusat pertanggungjawaban. Jenis-jenis dari pusat
pertanggungjawaban itu sendiri terdiri dari pusat biaya (expense center), pusat
pendapatan (revenue center), pusat laba (profit center) dan pusat investasi
(investasi center).

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin

oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer
pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban
adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang
digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input
diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur
dengan jumlah produk/output yang dihasilkan. Suatu organisasi adalah kumpulan
dari berbagai pusat pertangggungjawaban.

Tujuan dibuat pusat pertanggung jawaban pada organisasi yaitu :

1. Sebagai pusat perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan

unit organisasi yang dipimpin.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya Gool Congruence.
4. Mendorong untuk muncul adanya kreativitas dan daya inovasi bawahan.
5. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan
efisien.
7. Sebagai pusat pengendalian anggaran.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban?
2. Apa saja sifat pusat pertanggungjawaban?
3. Apa hubungan antara input dan output?
4. Bagaimana efisiensi serta efektifitas pada pusat pertanggungjawaban?
5. Apa saja jenis dari pusat pertanggungjawaban?
6. Apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban penghasilan
(revenue center)?

1.3 Tujuan Masalah

1. Untuk mengetahui maksud dari pusat pertanggungjawaban.
2. Untuk mengetahui sifat pusat pertanggungjawaban.
3. Untuk mengetahui hubungan antara input dan output.
4. Untuk mengetahui efisiensi serta efektifitas pada pusat pertanggungjawaban.
5. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat pertanggungjawaban.
6. Untuk mengetahui maksud dari pusat pertanggungjawaban pendapatan
(revenue center).

1.4 Manfaat Masalah

Manfaat dari makalah yang telah kami susun adalah agar penulis serta
pembaca dapat mengetahui dan memahami Pusat Pertanggungjawaban serta
elemen-elemen lain yang terkait.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang
dilakukan. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem
yang mengolah masukan menjadi keluaran. Hansen (2002:818), "Pusat
pertanggungjawaban adalah suatu segmen bisnis yang manajemennya
bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu". Sedangkan
pusat pertanggungjawaban menurut Anthony (2002: 111), "Pusat
pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan".

Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh

seorang manager yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
Perusahaan pada dasarnya merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab,
yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-
pusat tanggung jawab tersebut selanjutnya membentuk suatu hierarki. Pada tingkat
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit
organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi
yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut
pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan secara keseluruhan
merupakan pusat tanggung jawab meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.

2.2 Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih
tujuan, yang disebut objective (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara
keseluruhan memiliki goal (tujuan jangka panjang), dan manajer senior menentukan
sejumlah strategi untuk mencapai goal tersebut.

Adanya pusat pertanggungjawaban dimaksudkan untuk memenuhi satu atau

beberapa tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Tujuan yang

3
 dimaksud adalah membantu mengimplementasikan rencana strategi manajemen
puncak. Suatu pusat pertanggungjawaban menggunakan suatu input tertentu
(sejumlah bahan baku, tenaga kerja dan jasa lain) untuk menghasilkan output yang
bisa berupa barang atau jasa. Dalam proses pengerjaannya diperlukan juga modal
kerja (persediaan, piutang), peralatan dan asset lain. Pusat pertanggungjawaban
menghasilkan output yang bisa disebut barang (jika dapat dilihat) dan jasa (jika tiidak
dapat dilihat). Setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai output. Bagian
produksi pada suatu perusahaan manufaktur menghasilkan suatu barang. Bagian
administrasi dan akuntansi output nya berupa suatu jasa. Barang dan jasa yang
dihasilkan oleh suatu pusat pertanggungjawaban bisa diserahkan ke pusat
pertanggungjawaban lain dalam satu organisasi dan bisa dijual kepada pihak luar.
Pendapatan dalam hal ini merupakan jumlah yang diperoleh dari penjualan suatu
output.

Sifat dari pusat pertanggungjawaban dapat diilustrasikan sebagai berikut:

Ilustrasi A

INPUT OUTPUT
PRODUKSI
KERTAS
KAYU, MESIN, AIR

Ilustrasi B
Input untuk
Input : Pusat
Pertanggung
Bahan baku Output : jawaban
Pusat Pertanggung Lainnya
Tenaga Kerja jawaban Barang
Jasa Lainnya Jasa
Dijual kepada
pihak luar

Ilustrasi C

Input: Pusat Output:

Data Biaya dan Data Pertanggungjawaban Pendapatan Informasi Non
Non Moneter Moneter

4
 Ilustrasi A memberikan gambaran kertas sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban. Sebagai suatu pusat pertanggungjawaban, bagian:

1) Menggunakan input.

2) Melakukan pekerjaan.

3) Menghasilkan suatu output

Input dapat berupa : Kayu, Mesin dan air, yang diproduksi menjadi sebuah
kertas, dalam suatu proses pembuatan kertas melalui mesin pencetak kertas.
Output yang dihasilkan dari proses ini berupa sebuah kertas.

Pada ilustrasi B, pusat pertanggungjawaban juga mempunyai input yang

berupa bahan baku, jam kerja karyawan dan berbagai jenis jasa. Pusat
pertanggungjawaban melakukan pekerjaan dengan menggunakan modal yang
ditanamkan dalam aktiva lancar dan aktiva tetap. Sebagai hasil dari proses
pengerjaan tersebut, pusat pertanggungjawaban ini menghasilkan output berupa
barang jika berwujud dan jasa jika tidak berwujud. Output dari suatu pusat
pertanggungjawaban ini akan digunakan oleh pusat pertanggungjawaban lain dalam
perusahaan yang sama atau dijual kepada pihak luar.

Sedangkan ilustrasi C menunjukkan informasi tentang input, aktiva yang

digunakan untuk memproses input dan output. Sumber daya yang digunakan untuk
menghasilkan output sebagian besar berupa data biaya dan yang lain berupa data
non keuangan. Jika output suatu pusat pertanggungjawaban dijual kepada pihak
luar, ukuran akuntansi terhadap output diistilahkan sebagai pendapatan. Jika barang
atau jasa ditransfer ke pusat pertanggungjawaban lain dalam suatu organisasi,
output diukur dengan ukuran keuangan, seperti misalnya harga pokok barang atau
jasa yang ditransfer, atau ukuran non keuangan seperti jumlah unit output yang
ditransfer.

2.3 Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen memiliki tanggung jawab untuk mengoptimalisasi hubungan
antara input dan output. Pada beberapa pusat tanggung jawab input dan output
bersifat timbal balik dan langsung, contohnya pada departemen produksi, inputnya
dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian
difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan

5
output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang
ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan.

Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output.

Misalnya, biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan
tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa faktor selain promosi, hubungan
antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan.

Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan

output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak
pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit
ditetapkan.

2.4 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik. Dalam sistem pengendalian manajemen
satuan-satuan kuantitas tersebut diterjemahkan kesatuan moneter, uang merupakan
penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumberdaya yang beragam
untuk digabungkan dan dikombinasikan. Jumlah moneter yang dihasilkan tersebut
disebut sebagai biaya. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumberdaya
yang digunakan oleh pusat tanggungjawab. Input adalah sumberdaya yang
dipergunakan oleh pusat tanggungjawab.

Dalam pengukurannya, lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada

untuk menghitung nilai output. Tidak ada tolak ukur untuk mengukur ouput bahkan
organisasi-organisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing
pusat tanggungjawab.

Terjadinya biaya pada pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai akibat

dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan. Karena tidak semua biaya yang terjadi dapat dikendalikan oleh
manajer, maka dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat
pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tidak
terkendalikan. Hanya biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban, yang disajikan dalam laporan biaya dan dimintakar
pertanggungjawaban daripadanya. Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban

6
biasanya menitikberatkan pada pertanggungjawaban biaya pusat
pertanggungjawaban.

Menurut Samryn (2001 : 264) biaya dapat digolongkan atas dasar pengaruh manajer
terhadap biaya, penggolongannya adalah sebagai berikut:

 Biaya terkendali adalah biaya yang secara langsung dapat dipengaruhi oleh
seorang pimpinan tertentu dalam jangka waktu tertentu.
 Biaya tidak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh
seorang pimpinan atau pejabat tertentu berdasarkan wewenang yang
dimilikinya atau tidak dapat dipengaruhi oleh seorang pejabat dalam jangka
waktu tertentu.

Biaya-biaya yang sepenuhnya tidak dapat dikendalikan tidak akan

memerlukan keputusan dan pertimbangan manajer karena hal itu tidak dapat
mempengaruhi biaya, diabaikan dalam evaluasi manajer. Sebaliknya biaya-biaya
yang dapat dikendalikan memberikan bukti tentang kinerja seorang manajer
sehingga memberikan manfaat dalam pengambilan keputusan. Untuk memisahkan
biaya kedalam biaya terkendalikan dan tidak terkendalikan pada kenyataannya
seringkali ditemui kesulitan. Hanya sedikit biaya yang terjadi menjadi tanggungjawab
seseorang.

Pedoman untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai

tanggungjawab seorang manajer pusat pertanggungjawaban menurut Larosa (2004:
26) adalah sebagai berikut

a) Jika seorang manajer memiliki wewenang baik dalam perolehan maupun

penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Seorang
manajer jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki
wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa. Manajer pemasaran
yang mempunyai wewenang memutuskan media promosi dan jumlah
biayanya, bertanggungjawab penuh terhadap terjadinya biaya tersebut.
b) Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya
tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut.
Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam memutuskan
pemerolehan barang atau jasa, baik harga maupun jumlahnya, namun dapat

7
 secara signifikan mempengaruhi jumlah pemakainya. Dalam hal ini, ia dapat
dibebani tanggung jawab pemakaian barang atau jasa tersebut.
c) Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan dapat
mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsingnya sendiri, ia
dapat juga dibebani biaya tersebut, jika manajemen puncak menghendaki
agar ia menaruh perhatian sehingga ia dapat membantu manajer lain yang
bertanggungjawab untuk mempengaruhi biaya tersebut.

Menurut Mulyadi (2001 : 169), biaya tidak terkendalikan dapat diubah menjadi biaya
terkendalikan melalui dua cara yang saling berkaitan.

a) Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan

langsung.
b) Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan.

2.5 Efisiensi dan Efektifitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna
efisiensi dan efektifitas, yang merupakan dua kriteria dimana kinerja pusat
pertanggungjawaban dinilai.

Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input , atau jumlah output per
unit input. Dalam banyak pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar dimana biaya-biaya tersebut
harus diukur dengan output yang terukur.

Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan
besar yaitu:

1. Biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur terhadap sumber daya-sumber

daya yang sebenarnya digunakan.
2. Standar pada hakikatrıya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal
harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan-hubungan

antara input dan output, efektifitas ditentukan antara output yang dihasilkan oleh
pusat pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendek (objectives). Secara
ringkas, sebuah pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan hal-
hal tertentu secara tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

8
Peranan Laba

Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba.

Sehingga laba merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah
selisih antara penjualan (pengukur output) dan biaya (pengukur input), jadi laba juga
merupakan pengukur efisiensi. Sehingga laba merupakan pengukur efisiensi dan
efektifitas. Apabila kedua pengukur input dan output dapat dilakukan, maka efisiensi
dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi apabila yang dapat diukur hanya salah
satunya (input atau output saja) maka pengukur kinerjanya dihubungkan dengan
efisiensinya atau efektifitasnya saja.

2.6 Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Dalam prinsip akuntansi penanggungan setiap bagian dari organisasi akan
dipimpin yang akan melaporkan hasil pelaksanaan kegiatannya kepad tingkat yang
lebih tinggi. Bagian yang akan dinilai pelaksanaannya dan dipimpin oleh
penanggungjawab, disebut pusat pertanggungjawaban (responsibility center). Suatu
pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa
tujuan. Tujuan tersebut harus selalu diarahkan agar tidak menyimpang dan tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu dari tujuan seiap pusat
pertanggungjawaban diusahan harus selalu setara, serasi dan seimbang.

Kegiatan setiap pusat pertanggungawaban terdiri atas penggolongan

masukan (input) menjadi keluaran (output) dapat berupa bahan baku, tenaga kerja
atau berbagai jenis bahan lain. Biasanya diperlukan tambahan masukan-masukan
lain berupa modal kerja, peralatan atau harta lainnya.

Prestasi pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan biaya dan atau

pendapatan. Menurut Arief Suadi, PH.D (2001 : 47) pusat pertanggungjawaban
dapat dikelompokkan menjadi sebagai berikut:

1. Pusat Biaya (Expense Center)

2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
3. Pusat Laba (Profit Center)
4. Pusat Investasi (Investasi Center)

9
 Setiap pusat pertanggungjawaban akan menggunakan input dan akan
menghasilkan output berupa barang atau jasa. Berdasarkan hubungan input dan
output tersebut, pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan menjadi empat :

a. Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pusat pendapatan dinilai kinerjanya hanya berdasarkan jumlah pendapatan

yang diperoleh. Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana
output-nya diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan input-nya.
Karenanya pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak mempunyai
tanggung jawab terhadap laba. Dalam sebuah organisasi fungsional, departemen
pemasaran merupakan pusat pendapatan. Dalam organisasi divisi, bagian
pemasaran divisi juga merupakan pusat pendapatan. Setiap pusat pendapatan juga
merupakan pusat biaya karena sebenarnya mereka mengeluarkan biaya untuk
terciptanya pendapatan. Namun biaya tersebut tidak diukur. Bagian pemasaran juga
tidak dibebani harga pokok penjualan atas barang yang terjual. Manajer pusat
pendapatan tidak mengetahui bahwa diperlukan perbandingan antara pendapatan
dan biaya untuk menghasilkan keputusan yang maksimal. Karena itu keputusan
yang ada tidak bisa dibuat oleh pusat pendapatan yang pada gilirannya tidak bisa
membuat keputusan tentang harga jual. Kinerja keuangan pusat pendapatan diukur
atas dasar pendapatan yang diperoleh, yaitu perkalian antara unit yang dijual
dengan harga jualnya. Penentuan tentang keberhasilan pusat pendapatan dilakukan
dengan membandingkan antara pendapatan yang sesungguhnya diperoleh dengan
pendapatan yang dianggarkan.

b. Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang kinerja

manajernya diukur atas dasar biayanya, dimana yang oleh sistem pengendalian
manajemen masukannya diukur dalam satuan moneter. Alasan untuk tidak
mengukur keluaran pusat biaya adalah karena pimpinan pusat biaya tidak

10
bertanggungjawab atas nilai rupiah keluarannya, selain itu karena kesukaran dalam
mengukur keluaran pusat tersebut.

Supriyono (2001 : 25), "Pusat Biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban

atas suatu unit organisasi dalam suatu organisasi yang prestasi manajernya dinilai
atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya".

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja manajer pusat biaya
dinilai berdasarkan atas pengaturannya terhadap biaya yang keluar pada bidangnya,
dimana dengan melihat perbandingan antara anggaran yang telah disusun
sebelumnya dengan realisasi biayanya. Apakah terdapat penyimpangan anggaran
baik itu penyimpangan menguntungkan maupun panyimpangan yang tidak
menguntungkan. Pengendalian pusat biaya dilakukan melalui anggaran dan
pelaporan. Berdasarkan pengendalian tersebut pusat biaya dibagi dua yaitu pusat
biaya teknis dan pusat biaya kebijakan.

 Pusat biaya teknis (engineered expense center) adalah pusat biaya yang
sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dan nyata
keluarannya, dimana manajer pusat biaya teknik bertanggungjawab atas
efisiensi dan efektivitas pusat biaya yang dipimpinnya.

 Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat biaya yang
sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan proporsional atau
hubungan fisik yang nyata dengan keluarannya. Oleh karena masukan dan
keluaran pusat biaya kebijakan tidak mempunyai hubungan fisik yang nyata,
maka pusat biaya kebjakan tidak dapat dinilai efisiensinya.

11
c. Pusat Laba (Profit Center)

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki

kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi
tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat
laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai.

Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk
mengambil keputusan tentang investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan
satu indikator yang komprehensit, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa
indicator.

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban

dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar
dalam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan
biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah
satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini
dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang
harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam

membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektvitasnya suatu trade-off yang
dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab
dibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab
yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung jawab yang bukas
merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari
delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana
dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendalian
manajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

Dalam pusat laba, kinerjanya diukur berdasarkan laba yang diperoleh yang
dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut.

12
Apabila suatu pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya atas dasar laba yang
diperoleh, maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba. Dalam
pusat laba, baik masukan atau biaya maupun keluaran atau pendapatan dinyatakan
dalam satuan moneter. Pusat laba dapat berbentuk divisi apabila kegiatan-kegiatan
fungsional dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri.
Selain itu pusat laba dapat juga berbentuk organisasi kegiatan fungsional serta
organisasi pelayanan jasa dan organisasi-organisasi lainnya. Kinerja keuangan
pusat laba diukur berdasarkan laba, yang merupakan pengurangan antara
pendapatan dan biaya. Laba sekaligus merupakan alat penilai efisiensi dan
efektifitas pusat laba. Laba yang diperoleh suatu pusat laba perlu dibandingkan
dengan anggarannya. Hal ini diperlukan oleh manajemen puncak sebagai langkah
pengendalian pusat laba.

d. Pusat Investasi (Investment Center)

Pusat investasi adalah pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai

atas dasar laba yang dihasilkan dihubungkan dengan investasi yang ditanamkan
pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pengukuran prestasi pusat
investasi ini diperlukan suatu divisi yang memperoleh laba tinggi tidak berarti
mempunyai prestasi yang baik jika laba tersebut dihubungkan dengan investasi yang
digunakan untuk menghasilkan laba.

2.7 Pusat Pertanggungjawaban Pendapatan

Pada hakikatnya, pusat pendapatan merupakan unit-unit
pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual

13
dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok barang-barang yang mereka
pasarkan.

Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya

diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Karenanya
pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak mempunyai
tanggungjawab terhadap laba. Dalam sebuah organisasi fungsional, departemen
pemasaran merupakan pusat pendapatan. Dalam organisasi divisi, bagian
pemasaran divisi juga merupakan pusat pendapatan.

Setiap pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya karena sebenarnya

mereka mengeluarkan biaya untuk terciptanya pendapatan, namun biaya tersebut
tidak diukur. Bagian pemasaran juga tidak dibebani harga pokok penjualan atas
barang yang terjual. Manajer pusat pendapatan tidak mengetahui bahwa diperlukan
perbandingan antara pendapatan dan biaya untuk menghasilkan keputusan yang
maksimal. Karena yang pada gilirannya tidak bisa membuat keputusan tentang
harga jual. Kinerja keuangan pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang
diperoleh, yaitu perkalian antara unit yang dijual dengan harga jualnya. Penentuan
tentang keberhasilan pusat pendapatan dilakukan dengan membandingkan antara
pendapatan yang sesungguhnya diperoleh dengan pendapatan yang dianggarkan.

Di pusat pendapatan suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara moneter,

akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu
beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya pusat pendapatan
merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan
dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur
dari angggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban.
Yang terjadi secara langsung didalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah
pendapatan

Aktivitas logistik merupakan aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam

memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang
yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup
transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman,

14
pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang. Hampir di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi
aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara
cepat dengan biaya rendah melalui internet. Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-
aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-
aktivitas ini meliputi uji pemasaran: pembentukan, pelatihan, dan pengawasan
terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya
memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas
logistik Kedua, ada penciptaan pendapatan, Ketiga, biaya pencarian pesanan yang
merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah
optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas
untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil

dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil
setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru.

Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun
karena "produk" akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun.
Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal
dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan.

15
 BAB III

KASUS

3.1 Studi Kasus Pada Zumwald AG

Latar belakang perusahaan

Zumwald AG berpusat di Cologne, Jerman dengan direktur bernama Mr. Rolf

Fettinger, yaitu sebuah perusahaan yang memproduksi dan menjual berbagai sistem
pencitraan diagnostis medis, alat uji biomedis dan instrumentasi. Total pendapatan
tahunan lebih dari 3 miliar.

Perusahaan memiliki struktur divisional yang sangat terdesentralisasi.

Masing-masing manajer divisi memiliki banyak otonomi dalam pengambilan
keputusan dan mereka diberi kompensasi berdasarkan prestasi masing-masing
divisi dari target yang dianggarkan untuk pengembalian modal yang dinvestasikan
(ROIC). Selain itu, dalam perusahaan Zumwald beberapa divisi memproduksi
komponen yang penting untuk divisi yang lain. Jadi tidak divisi yang terlibat dalam
masalah saling bergantung karena kedua divisi yaitu Heidelberg dan ECD dapat
memproduksi komponen untuk produk baru ISD.

Struktur Organisasi Zumwald AG

Direktur Manajemen
Rolf Fettinger

Imaging System Division Heilderberg Division Electronic Components

(ISD) (Heilderberg) Division (ECD)

16
 Divisi yang terlibat dalam sengketa adalah tiga divisi perusahaan, yaitu: Divisi
Sistem Pencitraan (ISD), Divisi Heidelberg (Heidelberg) dan Divisi Komponen
Elektronik (ECD).

 ISD menjual USG kompleks dan system pencitran resonansi magnetic dan
altrasound yang kompleks. System ini bermilai mahal, biasanya dijual €
500.000-1 juta,
 Heidelberg menjual monitor resolusi tinggi, pengendali grafis, dan layar
subsistem display. Sekitar setengah dari penjualan dibuat untuk pelanggan
diluar. ISD adalah salah satu dari pelanggan intemal utama Heidelberg.
 ECD menjual sirkuit dan subassambly terintegrasi yang dikhususkan pada
aplikasi. ECD pada awalnya didirikan sebagai captive supplier untuk divisi
Zumwald lainnya, tetapi dalam sepuluh tahun terakhir manajernya telah
menemukan pasar di luar perusahaan untuk beberapa produk keluaran divisi
tersebut. Karena itu, manajer ECD yang diberi tanggung jawab pusat laba.

Latar belakang sengketa

Pada tahun 2001, ISD mendesain sistem pencitraan ultrasound yang baru,
dinamakan X73. Dalam perancangan X73 ini, insinyur Heidelberg ikut berpartisipasi.
Setelah spesifikasi ditentukan, manajer ISD mengumpulkan uang untuk bahan-
bahan yang dibutuhkan dalam memproduksi komponen X73. Berikut ada tiga
pemasok untuk memasok display yang dibutuhkan dalam memproduksi sistem X73,
yaitu:

Pemasok Biaya per Sistem X73 (milliar)

Divisi Heidelberg € 140.000
Bogardus NV € 120.000
Display Technologies € 100.500

Mengenai biaya komponen yang dipertaruhkan Display Technoligies Plc jauh

lebih kompetitif dibandingkan Heidelberg. Heidelberg tidak mampu menurukan harga
produknya dibawah biaya tawaran rendah karena akan menghancurkan ROIC.
Dengan cara yang sama, Mr. Bauer tidak ingin membeli display dengan tingkat
harga diatas pasar.

17
 Terjadi sengketa antar divisi untuk harga bahan-bahan yang dibutuhkan
dalam memproduksi komponen X73 sehingga berkaitan dengan harga transfer yang
tidak sesuai harapan masing-masing divisi.

Dalam diskusi antar divisi, muncul fakta-fakta berikut:

1. Target harga tentatif ISD untuk sistem X73 adalah €340.000.

2. Biaya standar produksi Heidelderg (bahan baku, tenaga kerja, dan overhead)
untuk masing-masing sistem display adalah €105.000. Ketika ditanya, Mr.
Halperin memperkirakan besaran variabel dan biaya total ini hanya €50.000.
Ia menetapkan biaya tenaga kerja Heidelberg sebagai biaya tetap karena
hukum di Jerman tidak memungkinkannya untuk memberhentikan karyawan
tanpa menimbulkan biaya yang terlalu tinggi.
3. Karena melambatnya laju bisnis global, lini produksi di Heidelberg yang akan
memproduksi sistem yang dimaksud beroperasi pada kapasitas sekitar 70%.
Pada tahun sebelumnya, produksi setiap bulan berkisar antara 60-90% dari
total kapasitas.
4. Biaya Heidelberg mencakup €21.600 pada subassembly elektronik untuk
dipasok oleh ECD. Biaya penuh ECD untuk memproduksi komponen yang
termasuk dalam tiap sistem diperkirakan sekitar €18.000, yang sekitar
setengahnya merupakan biaya outofpocket. Kebijakan standar ECD ialah
memberikan harga produk secara internal pada biaya produksi penuh
ditambah 20%. Mark-up bertujuan untuk memberikan insentif kepada ECD
untuk memasok produknya dari dalam. ECD sekarang beroperasi pada
kapasitas 90%.

Identifikasi Masalah

Manajer ECD sebagai Profit Center.

Muncul sengketa harga transfer antar manajer dari tiap divisi.

Terjadi sengketa tentang harga produk dari tiga divisi yang ada di Zumwald AG, tiga
divisi itu adalah Divisi Sistem Pencitraan (ISD), Divisi Heildelberg, dan Divisi
Komponen Elektronik (ECD). Sengketa bermula dari pembuatan produk baru yaitu,
X73.

18
Harga transfer adalah biaya (cost) atau harga (price) yang dibebankan atas
pemindahan (transfer) suatu barang atau jasa dari satu divisi ke divisi lain dalam
suatu perusahaan. Kewenangan dalam menetapkan besaran harga transfer ini
ditentukan oleh masing- masing divisi. Pada perusahaan Zumwald AG sudah jelas
bahwa Divisi Komponen Elektronik (ECD) berperan sebagai pusat laba (profit
center) maka ECD memiliki peranan yang tinggi dalam penentuan pendapatan yang
harus diperoleh dengan biaya yang harus ditekan agar profit yang didapat tinggi.

Dalam penentuan harga transfer harus sudah jelas dan disepakati bersama metode
yang akan digunakan sehingga tidak akan terjadi perselisihan dan memudahkan
koordinasi jika ada hal- hal yang di luar kendali misal harga pasar dari bahan baku.
Dalam penentuan harga transfer, perusahaan Zumwald AG dinilai kurang siap dalam
menjaga kestabilan kondisi internal perusahaan.

Hal ini karena manajemen belum menentukan metode apakah yang akan dijadikan
pedoman dalam menentukan atau menghitung harga transfer di masing -masing
divisi, Penentuan metode ini pun harus melalui perhitungan yang matang dan cermat
agar tidak merugikan salah satu divisi vang terlibat dan dapat menunjang
pencapaian tujuan (target) perusahaan.

Hal utama yang menjadi perhatian dalam menentukan metode ini adalah harus
dilakukan kesepakatan dan perhitungan yang sangat matang agar metode yang
dipilih sesuai dengan kondisi perusahaan dan masing- masing divisi. Konflik atau
sengketa yang terjadi di tiga divisi perusahaan Zumwald AG bisa diselesaikan
dengan cara arbitrase harga transfer melalui suatu prosedur yang harus mampu
menengahi hal ini.

Tingkat formalitas dalam arbitrase harga transfer tergantung pada jenis dan luasnya
potensi harga transter. Dalam berbagai kasus arbitrase harga transfer merupakan
tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif tingkat kantor pusat karena keputusan
arbitrase memiliki dampak yang sangat mempengaruhi laba unit- unit (divisi) usaha.
Untuk itulah direktur perusahaan Zumwald AG harus ikut campur dalam
penyelesaian sengketa harga ini. Ada empat cara yang dapat dilakukan oleh
eksekutif tingkat atas (direksi) yaitu : memaksa (forcing), membujuk (smoothing),
menawarkan (bargaining), dan penyelesaian masalah (problem solving). Direktur

19
harus dapat membaca situasi untuk memilih cara yang paling tepat untuk
menyelesaikan sengketa yang ada.

Masalah dalam kasus ini yaitu ISD yang membeli system display dari pemasok
eksternal, bukan pemasok internal. ISD akan membeli system display dari Display
Technologies Plc yang merupakan pemasok eksternal dengan harga yang lebih
murah dari pemasok internal yaitu Heidelberg. Dari hal ini timbul masalah, manajer
divisi Heidelbelrg tidak senang dengan keputusan manajer divisi ISD karena tidak
memasok barang dari divisi Heidelberg. Alasan ISD tidak memasok barang dari
Heidblerg karena harga transfernya lebih mahal dibandingkan dengan pemasok
eksternal tersebut. Oleh karena itu terjadi perselisihan antar divisi. Alasan manajer
divisi Heidelberg memberikan harga transfer yang lebih mahal karena jika diberikan
dengan harga yang murah makan akan hilang dari pasar. Untuk itu direktur Zumwald
harus mengambil suatu keputusan untuk penyelesaian masalah tersebut.

Menurut kami, masalah tersebut muncul karena kurangnya kerjasama antar divisi
untuk membuat suatu keputusan yang menguntungkan bagi Zumwald. Jadi setiap
divisi seharusnya mementingkan keuntungan keseluruhan yang diperoleh Zumwald
tanpa mementingkan keuntugan antar divisi.

Solusi Penyelesaian Masalah

 Sebaiknya divisi ISD memasok barang dari pemasok internal yaitu dari divisi
Heidelberg. Karena jika memasok barang dari Heidelberg maka keuntungan
tidak hanya untuk Heidelberg tetapi keuntungan akan diperoleh untuk
perusahaan Zumwald AG secara keseluruhan. Jika diperhitungkan lagi,
perusahaan akan lebih untung jika memasok barang dari pemasok internal,
karena dengan membeli system tampilan dari Heidelberg division akan
memberikan kontribusi yang baik untuk divisi Heidelberg dan juga untuk divisi
ECD. Keuntungan yang diperoleh perusahaan Zumwald secara keseluruhan
akan lebih menguntungkan jika membeli dari divisi Heidelberg.
 Komunikasi antar divisi juga harus terjalin dengan baik agar antar divisi tidak
terjadi pertikaian atau salah paham antar divisi. Antar divisi harus
mengutamakan keuntungan yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan
bukannya mementingkan keuntungan antar divisi tersebut.

20
  Untuk menyelesaikan sengketa transter perusahaan dapat memilih metode
Variasi dari satu atau lebih metode utama transfer. Salah satu kemungkinan
dari transfer adalah marginal cost plus a fixed lump sum fee. Berikut manfaat
penerapan metode marginal cost plus a fixed lump sum fee dalam kasus
Zumwald, yaitu:
 Lump sum fee didesain untuk mengimbangi pusat laba penjualan untuk
mengikat beberapa kapasitas tetap yang menghasilkan produk yang
ditransfer secara internal
 Metode ini mempertahankan kesesuaian tujuan karena tambahan
transfer unit yang dibuat pada biaya marginal
 Metode ini juga mempertahankan informasi untuk tujuan evaluasi
karena divisi penjualan dapat memperbaiki biaya tetap dan profit
margin melalui lump sum fee.
 Hal ini juga menstimulasi perencanaan intraperusahaan dan koordinasi
karena entitas penjualan dan pembelian harus mendiskusikan dasar
bagi lump sum fee.

Dalam melakukan sistem pengendalian hasil keuangan satu elemen penting

dari sistem, yaitu pusat pertanggungjawaban keuangan. Pada kasus diatas, masalah
yang dihadapi oleh perusahaan dalam pusat pertangjawaban keuangan yakni
masalah harga transfer yang terjadi sengketa antar tiga divisi (ISD, Heidelberg, dan
ECD). Penyelesaian yang bisa dilakukan adalah memberikan beberapa variasi dari
satu atau lebih metode utama harga transfer, misalnya metode marginal cost plus a
fixed lump sum fee. Metode ini mempertahankan kesesuaian tujuan karena
tambahan transfer unit yang yang dibuat pada biaya marginal dan juga
mempertahankan informasi untuk tujuan evaluasi karena divisi penjualan dapat
memperbaiki biaya tetap dan profit margin melalui lump sum fee. Hal ini juga
menstimulas perencanaan intraperusahaan dan koordinasi karena entitas penjualan
dan pembelian harus mendiskusikan dasar bagi lump sum fee.

Masalah lain yang muncul pada kasus ini karena kurangnya kerjasama antar
divisi untuk membuat suatu keputusan yang menguntungkan bagi Zumwald. Jadi
setiap divisi seharusnya mementingkan keuntungan keseluruhan yang diperoleh
Zumwald tanpa mementingkan keuntungan antar divisi.

21
22
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh
seorang manager yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
Perusahaan pada dasarnya merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab,
yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-
pusat tanggung jawab tersebut selanjutnya membentuk suatu hierarki. Pada tingkat
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit
organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi
yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut
pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan secara keseluruhan
merupakan pusat tanggung jawab meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.

Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban yaitu:

1. Pusat Biaya (Expense Center)

2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
3. Pusat Laba (Profit Center)
4. Pusat Investasi (Investasi Center)

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena

pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan
program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-
pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam
melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan kepada bawahan untuk
dilaksanakan.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Agus Maulana (1997), Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA.

Jakarta.

Anthony dan Govindarajan.(2004) Management Control Systems.Chicago:

Irwin Beam, Henry H. (1993).Strategy Formulation for General Managers.

Kendall/Hunt Publishing Company.

Charles, T. Hongren. (2004). Introduction to Management Accounting.New Jersey:

Prentice Hall, Englewood Clitfs.

Halim, Abdul, Cahyono, Ahmad dan Fukhri, M Husin.(2003).Sistem Pengendalian

Manajemen.UPP AMP YKPN.

Jonathan Sarwono (2011). Marketing Intelligence, Yogyakarta Graha ilmu.

Marciariello dan Kirby.(1994). Management Control Systems, Using Adaptive

Systems to Attain Control.New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs.

Michael Porter, (2001) Strategi Bersaing. Teknik Menganalisis Industry dan Pesaing,
Jakarta: Erlangga.

Primanita Setvono, M.B.A, Akt. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen,

Modul 1

Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan ,Management (2007) Control System, 12th
Edition, McGraw-Hill, Boston.

Sofyan. Syafri H, (2001). Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum,

Jakarta.

24