Control de Gestién en la Administracién Financiera Moderna INSTITUTO ARGENTINO DE EJECUTIVOS DE FINANZASALBERTO E, MARCEL, ESTUDIOS CURSADOS Contador Publico Nacional (UNLP) Licenciado en Administracion (UNLP) ACTIVIDAD PROFESIONAL, Director de Monomeros Vinslicos SM. Director de Viniclor S.A. Director de Electroquimica Argentina S.A. Gerente de Administ y Finanzas de Electroclot S.A. ACTIVIDAD DOCENTE, Profetor de Contabilidad Gerencial en la Escuela Superior de Economia y ‘Administrcion de Empresas (ESEADE). ‘Ex profesor Titulos de Contabilidad para la Toma de Decisiones (UNLP) Ex profesor invitado de Delaware University (Washington, Delaware, USA), ‘Autor de trabajos y conferencista sobre temas de administracin financier, on. EL CONTROL DE GESTION EN EL AREA FINANCIERA Naturaleza, objetivos y alcance de la funcién financiera Como introducci6n al desarrolo del tema que nos ocupa: “E! Control de Ges tion en el drea Financiera”, realizaremos un breve resumen, deseribiendo las Aecisiones principales y tos objetivos perseguidos por los alministradores fi nancietos, limitindonos a su concepcidn modesna y dejando de Indo #0 evohi. cidn a lo largo de los aos. ‘Tees son las reas decisionales principales: ~ Inversin — Financiacion ~ Dividendos/Reinversin de utiidades I érea de las decisiones de inversin se ocupa de aspectos tales cumo: ~ Tamano (monto) de la inversion total Mezcla (composicion) de los activos que posse ~ Riesgo empresario, propio de la operaci6n, sus caracteristicas y magnitud ~ Rentabildad de la inversion ~ Tasa de crecimiento dela inversin — Administracion de tas inversiones ya realizadas, con el propésito de asegurar el logro de fos objetivos planeados, en el marco de las restricciones (ue la realidad plantea, Por su parte, el area de las Decisiones de Financiacién, trata los siguientes te- ~ Mezcla (composicién) de las fuentes de financiaciGn utiizadas para posibiliar la inversion total ~ Cobertura en términos de plazos, pars minimizar los desfacajes entes los nR Aujos de fondos provenientes de las inversiones y los requerimientos de repago de las financiaciones. ~ Optimizacion de costos totales de financiacién, ~ Riesgo global, como combinacidn del riesgo propio de la operacién y las Figideces introducidas por la forma elegida para financiar la inversin, Desarrollo continuo de fuentes de financiaci6n para posibiitar su crecimiento, en linea con el crecimiento de la inversion total. {Las decisiones sobre Dividendos/ReinversiOn de utilidades se producen aten- sdiendo a los siguientes conceptos: Caracteristicas del mercado en que se cotizan las acciones (cuotas partes) ° rooN x oT TOR Eo -+/é CONTABILIDAD OPERACIONAL e+ (GERENCIAL > x t Fig. 5, Cadena de Controt (Sistema Integral), {Yro.ts 208 concoptos claves emplear, que constituye la esensia del contral 3c Estion es el “control por excepei6n”es deci la informacion tere nk Te Resets un desvio significativo respecto @ lo deseado, lo cual requiers, seca’ fe saber que es lo deseado, conocer cudles son los mites que eres fanlan desvios significativos, Esto se completa, cuando es posible decerey lo aie se tequiere es una decision de rutina, para adccuar la operant scuislowe de ies Beeesidad de un cambio de metas y planes, que requiere use revision de las politicas y el sistema de objetivos vigemte, Jules gteetos de hacer précticamente posible a utilzacin eficaz y efiiente det control de gestion, es nocesario ubicarlo en elesquema organiiacionat Pe, Thee fst ti ta aplicacion de prineipio de asgnacion de responeebil faces luego, adecuar tanto los planes como la recopilacion de diver ae ‘calidad para ser agrupados en forma correlativa con diche asignacion fe we onsabilidades | | sions 1 orkceiow DEcsi0NSomRe = ~ ¢| a vo q Wesy anes : | , a ——— | * | rwoctsooe | [omrospeua . oN) eee, expe | ‘ cornecin | ow — Ta accion [ xem | >{ “oPeeaciones (CONTROL OPERATIVO) a { | | iconssare —] | Lxceekation AMBITO DEL. CONTROL Dk GESTION Fig. 6, Proceso de Control: Principio de excepeién. Cada segmento de control constituye una unidad a cargo de un funcionario responsable, El tamafio de cada segmento (inversamente proporcional al ni ‘mero de los mismos) debe ser definido teniendo en cuenta el interés de la ‘rganizaciOn y, principalmente, los conceptos de economia del control. Es decir, el costo del control no debe exoeder las ventajas, en términos de utilidades, de Ia informacién que pueda proporcionar. El excesivo ndmero de segmentos aumenta el costo de obtener, almacenar y presentar la informa: cidn, La sobredimension de los segmentos hace perder precision en la deter. minacion de los desvios y encarece la especificacton de los problemas y Ia identificacion de sus causas. Respecto a cada segmento, resulta de interés reconocer y analizar separada- mente aquellos elementos (insumos) de que dispone para desenvolverse, que hacen a su estructura— y aquellos otros que recibe “en trénsito”, para elec. tuar alguna operacion sobre ellos y luego derivarlos a otro sezment. Estos Gltimos, en general son los componentes variables del costo, mientras Que los primeros se constituyen en costos fijos. Cada tipo requiere diferente atamiento de control Los variables, que estin en estado de flujo necesita: n78 controles por oposicion de intereses (recibo de entrega-recepcidn) pars Proteger Ia integridad patrimonial. Un segmento controla y es controlado por otro/s segmentos control de eficiencia (relaciones de produccién del tipo insumo/produc to) mediante ef empleo de referencias “standard” para lograr el rendi micnto maximo, pero también para analizar la evolucién de los desvios ¥ anticipar tendencias, para poner en prictica medidas precautorias y/o adecuar fos standares de referencia, como asi también mantener perma. nentemente actualizados los mérgenes de tolerancia, {La Figura 7 muestra algunos ejemplos sobre los puntos mencionados, Bl ontrol de eficinea permit un contol interno de a operand da segmento. ms Control de existencias. Cuando las velocidades de procesamiento en los Liferentes sezmentos no coinciden exactamente, se produce la necesidad de proveder a almacenar, transitoriamente, tanto insumos como produc- tos, Esto debe ser debidamente considerado para evitar legar a conclusio. nes ertoneas en la evaluaci6n de las relaciones de insumo/producto, los ‘ales seran afectadas por todo cambio en los niveles de dichos inventa. ios intermedios, Ison oi rs | Fig. 7. Control de eficiencta Seri necesario implementar informaciones sobre altas, bajas y existeneias cen cada uno de los almacenes intermedios y, luego, analizar el comport Imiento. Aqui también es posible, y recomendable, la fijacion de metas claras y luego efectuar un sepuimiento similar al expuesto en relacivin al control de eficiencia, mediante la comparacidm de los niveles eon la meta y sus margenes de tolerancia Analisis de variaciones de costos por iltimo, las relaciones de insume/ producto, enmarcadas por un adecuado sistema de oposicion de intereses y control de inventarios que permita conocer el movimiento fisicu de los elementos que fluyen por los diferentes segmentos de la ofganizacion, de. ben complementarse con la valorivacion. Esto se concreta con los andlisis valorizados, de las diferencias en costos reales versus sus correspundientes, presupuestos y standares. La misma técnica se aplica respecto alos ingre sos (ventas, cobranzas, ete.), tanto o mis importantes desde el punto de vista de la gesti6n financiera Con relacin a los insumos fijos, de cada segmento, su control se materiaiza mediante un sistema de control presupuestario flexible, para aJaptarlo a las necesidades uel nivel real de actividad y tomando on cuenta las posibilidades coneretas de adecuacién a cambios en dicho nivel CONTROL Luo a + orosiciox ve y i INTERESES g Enola 5 VanianLes ExIsTENCLAS > 7 + Vanacton u uM DECOSTOS oe : s FuOs '* CONTROL ° --- eee PRESUPUESTARIO s FLEXIBLE ESTRUCTURA ceNTRODE costos Fig. 8. Control de insumos Variables y Fijos. Enfatizaremos nuevamente el rol que debe cumplir el sistema de contabilidaa sgerencial en todo el proceso de informacién para control de gestion, ya que se constituye en el medio que permite la integracién de todos los segmentos a través de un tratamiento uniforme y coherente, lo cual ayuda a brindar preci- siOn y seguridad a la informacién, evitando que los sistemas de informacién valorizados sirvan a la faz contable externa y que la gestion recurra a sistemas pparalelos para satisfacer las necesidades de mformacion analitica. Esta dupli- idad, innecesaria, ademés de incrementar los costos de procesamiento de la 9llernacion, conv vn reuse ain mayor, producto da cons y com ios a que e prose como conseevenca dea falta de coneuon pons Gone ‘tora la calidad y la precision de la informacién, " 2 fue ue tesumen, y para subrayar adecuadamente los conceptos principa- bs el Control de Gest, comtntaionenunsasamesed See Principios que lu deben guiar, 280 de los t+ Empleo de la contabilidad gerencial como si Coherenvia funcional entre tos si istema integral de informa- istemas de presupuestacion y la organiza Presemtacion de info 8. Precision adecuada, Gportunidad en ta disponibilidad de informacién Adzcuacion del grado de andlisisy detalle de los informes, ormes de acuerdo con las necesidades especificas del Todo este bagaje de conceptos y productos informativos, esté destinado a satisfacer las necesidades del ejecutivo responsable por la decision y la im- plementacién de las acciones requeridas. Este factor humano, se constituye asi en el elemento clave de todo el proceso de Control de Gestion. De lo acer tado de su juicio y la eficiencia de su gestion depende el éxito final, Si bien el Instrumental provisto por el Control de GestiOn es una materia prima vital, no puede cambiar su comportamiento ni modificar sustancialmente sus hab lidades de manera inmediata. En el mediano y largo plazo, por el contrario, ‘© constituye en el principal factor en que se basa el proceso de aprendizaje a través de la experiencia (prueba y error), en la medida que se eapten y explo- ten los desvios informados por el sistema. El conjunto de herramientas de Control de Gestién no tiene limites pricticos y, en gran medida, depende de los conocimientos y habilidades de quienes las uusan. De todas maneras y con el objeto de circunscribir el alcance de este tra bajo, enunciaremos algunos instrumentos, que nos permitan visualizar el tipo de ayuda que proven: control presupuestatio = control de eficiencia global = evaluacién mediante indices y otros anilisis de estados contables ~_andlss dela evolucin de ls variables principales CONTABILIDAD COHERENCIA CONTROL FUNCIONAL POR Mediante el Control Presupuestario se efectiia un seguimiento periddico a tra- EXCEPCION rm vés de la comparaciin de datos reales versus los planes vigentes, Adecuada PRECISION i ‘mente segmentads la informacin en funcion de la asignacion de responsabi- ADECUADA lidades so identiican variaciones en unidades fisicas,en precios de venta y de « 1 costo, en el volumen de actividad, ete ONTROL DE OPORTUNIDAD Desde este primer nivel, se procede a un anilisis mas profundo y detallado de @RINGIPDS) los desvios significativos, elaborando evaluaciones ad-hoc destinadas a deter- tminar las acciones requeridas para aecuars a ls hechos y/o corte ls pla ANALISIS Y nes y meta establecidas GRADO DE DETALLE NECESIDADES El control de eficiencia global consiste en una evaltaciGn de la performance ADEUDADO ussto en funcién de los resultados obtenidos, teniendo en cuenta los recurs Uispo- rubles y su organizacion y contol. Si bien se toman en consideracion,tam- bin, las metas, el objetivo de esta funcidn difiee del persguido por el Con. ———o). trol Presupuestaio en la medida que se ocupa de revisrcriticamente el enfo- ssioyscion ecoNoMIA NIERRaLACION uct pos de rece acioes J cambio tenets a lsat ‘DEL DE LOS RESPONSABILIDADES CONTROL SISTEMAS DE Por sus caractristicas, en goneral, es un labor levada a cabo por profesiona- CONTROL Jes extemnos (consultores)y el éxito de la misma depende, en gran medida, Je ——__] Jn experiencia del consultor y ue condiciones personales pata el anlisi la ig. 9. Principios de Control de Gestién, comunicacion de sus recomendaciones. 81CONTROL, PRESUPUFSTARIO. La evaluacion mediante ratios y otras andlisis de estados eontsiies, constituye luna técnica contable que permite a través de relaciones entr. isems de los es- tados contables, efectuar el seguimiento de la evoluciGn de aspectos que h- cen a la liquide, solvencia, endeudamiento, rentabilidad y sus componentes, te, La interpretacion de los indices producidos, requiere un conocimiento profundo de las caracteristicas operativas del ramo en que se desenvuelve la enipresa bajo anilisis, su interrelacion con el medio externo y las implicancias \derivadas del tamaho propio y la influencta de la situacion competitiva en la que le toca actuar. Por Gltimo, ef andlisis de la evolucién de las variables principales, tiende a Ia identificacion de las variables que resultan de especial importancia pata la ‘marcha def negocio y de una determinada gestion. Se busca definir y poner en funcionamiento el concepto de tablero de comando, Los componentes de este “tablero de comando” varian de acuerdo a las nece- sidades de cada empresa y estin en funciOn de las caracteristicas de cada area funcional. Mas adelante nos ocuparemos de los topicos especifioos de la ges- ti6n financiera ‘Todo buen sistema de control de gestion utilizaré, con distinto énfasis tal vez, tuna adecuada combinacion de todas las herramientas mencionadas, CONTROL DE GESTION Lo CONTROL |— DE EPICIENCIA, ANALISIS DE A ——| _ana.isis DE estapos — | ———J EVOLUCION DE CONTABLES VARIABLES, an PRINCIPALES Fig. 10. Herramientas Principales. 03. EI Control de Gestién en el rea financiera Hasta aqué nos hemos ocupado de la identificacion de Jos objetivos financic- 10s, en ef marco decisional del vjecutivo financiera, y su entorno conceptual compuesto por conceptos de rentabilidad, liquidez y riesgo. Por otra parte, hemos desarrollado, en forma suscinta, los conceptos bisicos, las caracteristicas del sistema, las necesidades tipicas y Ups de respuesta, los prineipios y las herramientas principales del Control de Gestion. En este capitulo nos referimos particularmente a la c ‘reas: El control de gestion en el frea financiera, Para evitar tediosas repeticiones, de aqui en adelante analizaremos diferentes ‘reas de interés del responsable de la gestion financiera, para ocuparnos espe- cificamente de las necesilades respecto del control de gestion, El andlisis serd sintético y tendiente a insinuar el camino. Dadas las caracteristicas de este tra- bajo, no sera posible realizar un analisis exhaustivo y a fondo de cada uno de los problemas, aungue por su importancia en varios casos serta de suma utile dad llevarlo @ cabo y queda asi planteado como desafio intelectual, abierto Para todos aquellos que puedan contribuir con su aporte, NOTA: Llamard la atencion del lector que en todo el desarrollo de este traba- jo no se hace mencion del (ema “ajuste por inflacién”, La “omision” es totalmente intencional, pues consideramos que a esta altura del desarrollo conceptual del sistema de informacion contable, el tema se encuentra vas- tamente desarrollado y no se concibe el andlisis de ningin informe conta ble que no haya sido debidamente ajustado por inflacion. De todas mane- as, por las caracteristicas de su enfoque, se recomienda la lectura del tra- bajo de E. G, Herrscher y A. E, Marcel “Exposicion a la inflaci6n gCual de ellas? (Publicado en Administracién de Empresas, Abril de 1986), 3.1. Inversiones a corto plazo Para comenzar la identificacion de las necesidades de control de gestion en lo relativo a la inversion a corto plazo, veamos la ligura siguiente, en la que se presenta un esquema simpliticauo del ciclo bperativo y financiero dela empresa. Por una parte observamos que mediante Disponibilidades se adquieren Bienes de Uso, Materias Primas, Servicios y Otros Materiales, destinados a la produccion propia, a través del respective prucesu, y Merealerias de 83