Taller Resolucion de Problemas

Implementando el proceso
de No conformidades y
Acciones Correctivas
Parte 0: Introducción
www.asgconsultora.com
¿Qué es un Una desviación respecto de
problema? una situación esperada
Un incumplimiento de un
requisito
Una oportunidad para mejorar

el desempeño, los resultados y
la satisfacción de las partes
interesadas.
¿Cómo reaccionamos frente a un problema?
Buscamos al culpable
Damos excusas
Extraemos conclusiones sin base racional

y defendemos hipótesis poco profundas
Nos convencemos de tener la

solución, resistimos ideas distintas
…O nunca llegamos a analizarlo porque es parte de la vida

cotidiana y no lo detectamos como OPORTUNIDAD.
LOS PROBLEMAS CRÓNICOS
El “agua” oculta
problemas...
ENTRADAS AL
PROCESO
Error Producto
de Falta no
envío de conforme
Mal PRODUCTOS DEL
capacitación
asesoramiento
PROCESO
Demoras
Ausentismo
Teoría del iceberg
Devoluciones,
Desperdicios, Retrabajos,
Reclamos, Garantías
EVIDENCIAS
VISIBLES DEL
PROBLEMA
Pérdidas de
-$$$
pedidos,
Incrementos
NC Stock, Retrasos,
Disminución de la
capacidad,
Verificaciones
Imagen, Publicidad, Nuevos

Clientes, Relaciones con la
comunidad Alcance
Implicancias
ocultas
Confianza del Mercado
Todo problema aceptado se
convierte en un punto de partida
para una posibilidad de mejora.
ACEPTAR LOS
PROBLEMAS
Si no se reconoce un Con cada

problema, tampoco se problema
reconoce la necesidad RECONOCER SOLUCIONAR resuelto crece
de mejora. LOS LOS la mejora.
PROBLEMAS PROBLEMAS
Los problemas son los

fundamentos de las mejoras
Saltar pasos del
Problema descripto
procedimiento “para
incorrectamente.
hacerlo más rápido”.
Proceso que no es lógico

Poco trabajo en
o efectivo (priorizar,
equipo. Inhibidores analizar y revisar).
para la
resolución de
Desconocimiento de
métodos estadísticos o de
problemas Impaciencia de la
gerencia
resolución de problemas.
Acciones correctivas
Causa raíz mal permanentes no
identificada. implementadas
•Pág. 9
Leer la siguiente conversación sobre un problema:

Supervisor: “hemos tenido muchas bolsas de producto rotas en el depósito en los últimos días”
Operario 1: “Una gran parte de los daños son causados por el transporte de las bolsas”
Operario 2: ¿Por qué no construimos carros de transporte nuevos?
Operario 1: “Si, Juan hizo un diseño hace algún tiempo” ¿Se solucionó
Operario 3: ¿Saben que pasó con eso?
el problema?
Operario 1: “No, pero se que él hizo el diseño”
¿Cuál era el
Operario 2: Yo vi el diseño, pero no tengo idea de que pasó con él. Creo que Juan hablo con el
ingeniero pero no paso nada”
problema?
Supervisor: ¿Pueden decirle a Juan que retome el tema?, ¿preguntarle si tiene aún el diseño?
Operario 1: “Listo, creo que en la reunión de la próxima semana tendré algo más sobre este tema”
Fuente: Liker, J; Meier, P. Praxisbuch der Toyota Weg. Finanzbuch Verlag, 2007
•Pág. 10
Volvamos a la conversación:
Supervisor: “hemos tenido muchas bolsas de producto rotas en el depósito en los últimos días” Vaga “definición del problema”
Operario 1: “Una gran parte de los daños son causados por el transporte de las bolsas” ¿Hay análisis de causa?
Operario 2: ¿Por qué no construimos carros de transporte nuevos? Salto inmediato a la solución
Operario 1: “Si, Juan hizo un diseño hace algún tiempo” La conversación se aleja del tema
Operario 3: ¿Saben que pasó con eso?
Operario 1: “No, pero se que él hizo el diseño”
Operario 2: Yo vi el diseño, pero no tengo idea de que pasó con él. Creo que Juan hablo con el
ingeniero pero no paso nada” Pérdida de tiempo en una
solución de un problema sin
Supervisor: ¿Pueden decirle a Juan que retome el tema?, ¿preguntarle si tiene aún el diseño? definición
Más pérdida de tiempo en

Operario 1: “Listo, creo que en la reunión de la próxima semana tendré algo más sobre este tema” esperas
Fuente: Liker, J; Meier, P. Praxisbuch der Toyota Weg. Finanzbuch Verlag, 2007
Metodología para resolver problemas
Identificar la No conformidad
Definir la No conformidad
Controlarla y corregirla
Reaccionar
Tratar las consecuencias
Revisión y análisis no conformidad

Evaluar la necesidad de acciones para
eliminar las causas, con el propósito de que Identificar las causas
no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte
Determinar si existen no conformidades similares,
o que potencialmente podrían ocurrir
Implementar cualquier acción necesaria Apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas
Revisar la eficacia de las acciones

correctivas tomadas
Si es necesario, hacer cambios al SGC
Parte 1: Identificando las No Conformidades
¿Dónde identificamos No Conformidades?
Ventas Logística Compras RECLAMOS

Servicio PROCESOS
Técnico OPERATIVOS OBJETIVOS
Producción - Desvíos PCCs
¿DÓNDE? AUDITORÍAS
REVISIÓN POR ACTIVIDADES DE

LA DIRECCIÓN VERIFICACIÓN
SATISFACCIÓN EVALUACIÓN DE
DEL CLIENTE CUMPLIMIENTO
¿TODOS LOS ERRORES/DESVÍOS SON NO CONFORMIDADES?
PROCESOS OBJETIVOS
Planificación
y Control
Operacional ¿Qué necesita
Políticas
seguimiento y medición?
• Eficacia de los controles operacionales y de otros
Control del
Proceso controles
Objetivos
• Grado en que se cumplen los requisitos
• Actividades y operaciones relacionadas con los riesgos

Liberación de y oportunidades identificados
los productos
y servicios • Progreso en el logro de los objetivos de la organización Acciones para
cumplimiento
de Objetivos
Control de
las salidas no
conformes www.asgconsultora.com
Transformando los Datos en Información
Datos
Seguimiento y Analizar Evaluar
Medición
Información sobre:
✓ La conformidad de los productos y servicios
✓ La satisfacción del cliente
✓ El desempeño y eficacia del sistema de gestión
✓ La implementación eficaz de la planificación

OK?
✓ La eficacia de las acciones para tratar riesgos y
oportunidades
No
✓ El desempeño de los proveedores externos conformidad
✓ La necesidad de oportunidades de mejora para el SGC

¿Para qué usamos las Técnicas Estadísticas?
• Obtener datos.
• Ordenarlos y/o Agruparlos.
• Objetivo: Dar información de los eventos que

suceden a nuestro alrededor.
• Convertir los datos en información útil para tomar

decisiones para mejorar los eventos que suceden.
Vamos a ver a
continuación algunas de
las técnicas estadísticas
más comunes
Técnicas estadísticas: Histogramas
• Representan en forma gráfica la variabilidad de los datos recopilados

(ej. una característica de calidad).
• Muestran el comportamiento de los datos y su distribución estadística.
Técnicas estadísticas: Histogramas
CURVA NORMAL:
• Los datos la mayoría de las veces no varían de forma uniforme
• Tienden a agruparse en una región
• Frecuentemente presentan una variación del tipo normal
• La distribución normal representa la forma en la que aparece la
variación en la mayoría de los fenómenos estudiados por la ciencia.
• Es útil para predecir e interpretar con mayor exactitud el
comportamiento de los procesos.
Metodología Histogramas
1. Conteo de datos
2. Obtener el rango de los datos
3. Determinar el número de clases (k) para a agrupar los datos,
de acuerdo a la cantidad de datos
4. Calcular el ancho (A) de clase
5. Calcular los límites de intervalos
6. Elaborar de la tabla de frecuencias
7. Trazar barras según las frecuencias de cada intervalo
8. Interpretar el histograma
9. Aproximar el histograma a la curva
Ejemplo Histogramas
Atributo controlado: Envases rotos
Lote Tamaño del Lote N° Errores Fracción con defecto
1 94 3 0,032
2 92 4 0,043
3 92 4 0,043
4 91 5 0,055
5 94 2 0,021
6 94 0 0,000
7 92 5 0,054
8 93 5 0,054
9 95 7 0,074
10 95 4 0,042
11 91 5 0,055
12 93 6 0,065
13 93 7 0,075
14 94 6 0,064
15 91 4 0,044
16 93 6 0,065
17 95 12 0,126
18 90 6 0,067
19 95 9 0,095
20 92 7 0,076
Total 1859 107 0,058
Técnicas estadísticas: Gráficos de Control
• Método estadístico utilizado para el estudio y control de los procesos repetidos.
• Permiten determinar si un proceso es consistente o inconsistente.
• Sirven para identificar el comportamiento de un proceso a través del tiempo.
• Representan características de calidad de un producto y se pueden comparar con
especificaciones o requisitos.
• Sirven para tomar acciones correctivas cuando exista una desviación entre el
funcionamiento real y el esperado.
Constan de cuatro partes:

1. Línea central (LCC)
2. Límite superior de control (LSC)
3. Límite inferior de control (LCI)
4. Puntos que representan a los datos
Tipos de Gráficos de Control
Qué tanto se están alejando las mediciones de la tendencia

central. Por ejemplo un nuevo trabajador o nuevos
Gráfica X
instrumentos de trabajo harán que las mediciones se
alejen más de línea central.
POR Gráfica R
Qué tanta ganancia o pérdida de uniformidad hay en la
VARIABLES dispersión de un proceso dentro de una muestra.
Utilizamos ambos tipos de gráficas cuando se miden

Gráfica X-R la relación de las especificaciones de calidad con la
tendencia central y la dispersión.
Tipos de Gráficos de Control
Gráfico p Ej: muestra de 100 productos y 10 de ellos tienen al

% defectos por muestra menos un defecto, hay una fracción defectuosa de 0,1
Gráfico np Ej: muestra de 100 productos y 10 de ellos tienen al

número de unidades
defectuosas en una muestra
menos un defecto
POR Los defectos por producto se cuentan y establecemos

ATRIBUTOS un valor para definir a partir de cuántos defectos una
Gráfico c unidad es defectuosa. Por ejemplo, el número de
número de defectos/
unidad de producción
zonas desgastadas que tenga una chaqueta de cuero,
si la chaqueta tiene más de 5 zonas desgastadas, se
considera una unidad no conforme.
Gráfico u
% defectos/ unidad durante Similar a p pero parte del gráfico c.
un período de muestreo
Metodología Gráficos de Control
1. Determinar cuál es el proceso a trabajar y cuál es la característica de calidad
que vas a medir. ¿peso, longitud, número de defectos, volumen?
2. Definir el tipo de gráfico de control a usar.
3. Determinar el tiempo en el que se estará capturando los datos y definir con
base en el tipo de gráfico a trazar, cuestiones como la cantidad de muestras a
considerar (al menos 20) y el tamaño de cada una.
4. Determinar la línea central y los límites de control superior e inferior.
5. Hacer las mediciones de los datos (ej. Característica de calidad).
6. Realizar las operaciones matemáticas (promedio, s, etc.) con los datos, de
acuerdo al tipo de gráfica
7. Graficar los puntos que formarán el gráfico de control
8. Repetir todo el proceso, desde el paso 2
9. Observar el comportamientos de los datos
Interpretación de un gráfico de control
Existen comportamientos y patrones en los datos representados, que nos darán
un indicio de que hay una variabilidad no aleatoria que debe investigarse:
Pista 1: Cuando hay solo un punto fuera de control. Es quizá la más pequeña de las
probabilidades.
Pista 2: Cuando hay dos de cada tres puntos sucesivos ubicados a un lado de la línea
central y más de dos desviaciones estándar (sigma) alejados de esta línea.
Pista 3: Cuando hay 4 de cada 5 puntos sucesivos ubicados a un lado de la línea
central y más de una desviación estándar (sigma) alejados de esta línea.
Pista 4: Cuando hay una serie de 8 puntos sucesivos ubicados a un lado de la línea
central, sin importar cuántas desviaciones estándar estén alejados de la línea central.
Por ejemplo 8 de cada 10 puntos, 12 de cada 14 puntos o 16 de cada 18 puntos.
Pista 5: Cuando hay 6 puntos consecutivos ascendentes o descendientes.
Pista 6: Cuando hay 14 o más puntos consecutivos cruzando la línea central de
arriba a abajo, sin que haya al menos 2 puntos sucesivos en un mismo lado.
Pista 7: Cualquier patrón recurrente que estés observando, puede ser considerado
algo inusual.
Ejemplo Gráficos de Control
Atributo controlado: Envases rotos
Lote Tamaño del Lote N° Errores Fracción con defecto GRÁFICO DE CONTROL X - FRACCION CON
1 94 3 0,032 DEFECTO
2 92 4 0,043
0,140
3 92 4 0,043
4 91 5 0,055 0,120
5 94 2 0,021
6 94 0 0,000 0,100
7 92 5 0,054
0,080
8 93 5 0,054
9 95 7 0,074 0,060
10 95 4 0,042
11 91 5 0,055 0,040
12 93 6 0,065 0,020
13 93 7 0,075
14 94 6 0,064 0,000
15 91 4 0,044 -4 1 6 11 16 21
16 93 6 0,065
17 95 12 0,126
18 90 6 0,067
19 95 9 0,095
20 92 7 0,076
Total 1859 107 0,058 s=0,027
Gráficos de Control
Analizamos el resultado.
Basándonos en las pistas antes mostradas, realicemos un análisis del Grafico de Control
La interpretación de una gráfica de control

tiene más sentido cuando se han hecho
varios ejercicios de este tipo, lo que permite
determinar qué es normal y qué no lo es en el
comportamiento del Proceso.
Técnicas estadísticas: Diagrama de Pareto
Esta basado en un principio del economista franco-italiano Vilfredo Pareto que en 1906 dijo:
“ El 80% de los ingresos los recibe el 20% de la población en Italia ”
Joseph M. Juran lo transformó en la regla:
“ El 80% de los efectos vienen del 20% de las causas ”
• Ayuda a identificar los problemas de mayor

importancia dentro de un grupo de problemas.
• Ayuda a determinar las principales causas que
contribuyen a un problema determinado.
• Al final ayuda a decidir fácilmente dónde
conviene empezar a trabajar.
Metodología Diagrama de Pareto
1. Definir las variables a estudiar (ej. número de piezas defectuosas) por categoría
(ej. tipo de defecto) y el periodo de tiempo
2. Obtener los datos en el periodo de tiempo definido y registrarlos
3. Hacer el cálculo del total de la variable medida y el porcentaje individual de cada
categoría (ej. porcentaje de piezas de undefecto sobre el total de piezas defectuosas)
4. Se hace el diagrama:
▪ En el eje horizontal van las categorías
▪ En el eje vertical izquierdo va la frecuencia de la variable
▪ En el eje vertical derecho va el porcentaje
▪ Se hace el diagrama con barras por categoría en orden desde el mayor a la
izquierda hasta el menor a la derecha
Ejemplos Diagrama de Pareto
Tipo de desvío Cant %

Cambio de menú 31 45%
Equipo no funciona 5 7%
Falta de insumo 21 30%
incumplimiento 1 1%
Ingresa mercadería no planificada 3 4%
Organoléptico 4 6%
Recalentamiento de platos 2 3%
Tamaño de porción 1 1%
Vencimiento 1 1%
69
Ejemplos Diagrama de Pareto
FALTA DE INSUMO
Mal cargado en el sistema 10 15%
No esta comprado 17 25%
Se utilizó cantidad en otra preparación 3 5%
No repone "La Martina" 10 15%
No repone "Frama" 10 15%
No repone "vprosperar" 10 15%
No repone "Verona" 3 5%
No repone "San Pablo" 3 5%
Cambios de Menú
Insumos repetidos 6 8%
Uso de técnicas de preparación incorrectas 8 12%
Mejora o innovación del menú 11 16%
Sobrantes o excedentes 33 48%
Insumo no apto (tamaño, organoléptico) 8 12%
Otro: aumento abrupto de internado no
3 4%
planificado
Parte 2: Definiendo la NC con información
Definición del Problema (No conformidad)
¿Cuál es el problema o la oportunidad en la que nos debemos enfocar?
¿Qué procesos están comprometidos?
¿Qué? ¿Qué está fallando? ¿Qué producto/servicio, cuál es el defecto y cómo afecta a cliente? ¿Y qué no?
¿Cuál es el proceso que debe quedar bajo análisis?
¿Dónde observamos el problema / oportunidad? (Producto/servicio, parte del producto/servicio,
¿Dónde? Proceso, Sector, lugar, máquina, región, etc.) ¿Dónde NO aparece?
¿Quién es el cliente impactado? ¿Quiénes no?
¿Cuándo? ¿En qué momento / circunstancia observamos el problema / oportunidad? ¿Cuándo no?
¿Cuán grande es el problema / oportunidad? ¿Cuán grande podría haber sido?

¿Cuánto? ¿Cómo lo medimos y cuáles son los posibles indicadores el éxito?
¿Cuál es el Objetivo?
¿Cuál es el impacto del problema /oportunidad?
¿Impacto? ¿Cuál es el beneficio de tomar acción y la consecuencia de no tomarla?
“El enunciado en forma COMPLETA y EXACTA de un problema,

es el inicio de una solución correcta.”
Descripción del Problema - Ejemplo
Aumento del tiempo promedio de entrega del

producto XXX de 24 hs a 96 hs desde el ultimo
trimestre de 2021 al primer trimestre de 2022.
Durante el 1°trimestre se realizaron 452 entregas
Demora en las de este producto, de las cuales un 58% se
entregas realizaron en menos de 48 hs (plazo especificado),
con este detalle:
▪ Enero 22: 95%
▪ Febrero 22: 67%
▪ Marzo 22: 45%
Parte 3: Acciones Inmediatas
Acciones Inmediatas
Controlarla y corregirla
NC Reaccionar
Tratar las consecuencias
La acción INMEDIATA Su propósito es limitar sus efectos

inmediatos y ponerlos bajo control,
Ataca el problema evitando su propagación.
¿Podemos no tomar Acciones Inmediatas?

NO
Parte 4: Analizando las No Conformidades
Evaluación de las No Conformidades
1 Revisar y analizar la no conformidad
Evaluar la
necesidad de 2 Determinar las causas de la no conformidad
acciones*
*para eliminar las causas de la
no conformidad, con el fin de
que no vuelva a ocurrir ni ocurra
3 Determinar si existen no conformidades similares,
en otra parte. o que potencialmente puedan ocurrir
Las Acciones Correctivas
Acciones Inmediatas Limitan los efectos

inmediatos del problema,
o de Contingencia
evitando su propagación
Eliminan la causa
Acciones
verdadera del
Correctivas problema.
ALGUNOS TIPS
Analizar la NC en su contexto, el análisis de causas es una parte de esto pero no lo es todo
Para el análisis de causa, usamos herramientas, primero sencillas (Ej: 5 por qué), si la
NC lo requiere, pueden utilizarse otras herramientas (ej: variantes de espina de pescado)
No empezar a buscar soluciones ni acciones que surgen “evidentes”.
SIEMPRE el análisis de la NC nos va a llevar a una toma de decisión: ¿Necesito tomar

Acciones Correctivas?
TENER EN CUENTA: Podemos tener una Acción Correctiva que ataque varias Causas
y podemos tener varias Acciones Correctivas para la misma causa.
Las Acciones Correctivas pueden no eliminar la causa, pero si reducir la probabilidad

de ocurrencia a niveles aceptables.
Herramientas para el
Análisis de No
conformidades
Tormenta de Ideas
Tormenta de ideas:
Qué es
▪ Es una técnica que permite lograr muchas ideas sobre un determinado tema sin
interferencias ni inhibiciones.
▪ Aprovecha la creatividad de las personas para la solución de problemas
▪ Cada miembro del equipo aporta sus ideas sin ser juzgado
▪ Se generan muchas ideas originales en poco tiempo
▪ Todas las ideas se relacionan con un tema
▪ Todos los participantes del equipo se relacionan con el tema (conocen el proceso o
son expertos en él)
▪ Todos los participantes deben cooperar (evitar a las personas negativas o
criticonas)
Cuándo usarlo
▪ Liberar la creatividad de los equipos.
▪ Generar un número extenso de ideas.
▪ Involucrar a todos en el proceso.
▪ Identificar oportunidades para mejorar.
Métodos de tormenta de ideas:
Método libre o No
Estructurado Método secuencial
o Estructurado
Los participantes del grupo aportan Cada persona dentro del grupo debe
ideas a medida que les viene a la mente presentar una idea cuando le llega el
turno, o “pasar” hasta la próxima vuelta
Método de tarjetas
o Silencioso
Similar al no estructurado pero registrando las ideas
individualmente sobre papel, poniéndose en común y
retomándose el proceso de modo que se puedan
construir sobre ideas de otros
Reglas del tormenta de ideas:
▪ Nunca critique ideas.
❖ No permita que se critiquen, aunque una idea parezca absurda, puede
ayudarnos a solucionar un problema.

❖ Tampoco que se autocritiquen ni autocensuren.
❖ Tampoco están permitidas las críticas positivas. El “aplaudir” una idea puede
generar cierto condicionamiento sobre la aparición de nuevas ideas.
▪ Nunca explique ideas, las explicaciones vendrán después.
▪ Registre las ideas en forma textual sobre rotafolio o una pizarra compartida.
❖ No interprete ni evalúe. Se corre el riesgo de detener el flujo de producción de
ideas. Al escribir las ideas, no debemos modificarlas
▪ Construir sobre las ideas de otros: Si se acaban las ideas, aliente la copia,
adaptación o combinación de ideas.
▪ Fomentar ideas “locas”: Deja tus preocupaciones y siéntete libre de expresar ideas
descabelladas, llenas de creatividad, disparatadas
Pasos del tormenta de ideas:
1. Exponga el objetivo a todos, el tema o la pregunta a la que hay que responder con
ideas.
▪ Todos deben estar de acuerdo con el objetivo.
▪ Ponerlo siempre por escrito y a la vista. Todas las ideas deben responder al
objetivo.
2. Exponga o recuerde las reglas del tormenta.
3. Escriba sobre el rotafolios/pizarra/tablero todas las ideas a medida que los

miembros del grupo las dicen (o van entregando las tarjetas escritas, en caso de
método silencioso).
▪ Incluso si alguien repite ideas.
▪ Debemos dar rienda suelta a la “libre imaginación”.
▪ Las ideas que pueden aparecer “fuera de contexto” pueden generar
asociaciones interesantes.
Pasos del tormenta de ideas:
4. Finalice cuando el grupo deje de generar nuevas ideas.

▪ Sería una tontería censurar ideas por una cuestión de tiempos.
▪ Espere al segundo silencio.
5. Pida al grupo que se expliquen las ideas.

▪ Aproveche para aclarar los significados.
▪ Aproveche para sumar nuevas ideas a partir de diferentes significados.
▪ Aproveche para descartar anotaciones que significan la misma idea.
▪ Aproveche para registrar ideas que no tienen que ver con el objetivo actual
pero podrían ser utilizadas luego para otro.
6. Agrupe las ideas utilizando un Diagrama de Afinidad o Diagrama Causa y Efecto.
Sugerencias para la Tormenta de ideas:
▪ Deje a la vista las hojas completas de ideas. Los participantes se pueden -deben-
servir de las ideas del resto del grupo para producir más ideas.
▪ Poner a la vista de todo el grupo las principales reglas.
▪ Promueva las variaciones sobre una misma idea.
▪ Promueva la participación de todos los participantes.
▪ Numere las ideas.
▪ No deje de registrar las ideas.
▪ No use pizarrones o transparencias. Use rotafolios o herramientas que permitan

guardar todo lo escrito.
▪ No acepte interrupciones.
Diagrama de Afinidad
Que es el diagrama de afinidad:
Qué es el Diagrama de Afinidad

▪ Una técnica para ordenar las ideas.
Por qué usarlo

▪ Suma orden en las ideas para que se analicen con objetividad y sentido integral.
▪ Rompe grandes ideas o temas complicados en pequeños temas más fáciles de ver
y entender.
▪ Al ser gráfico, ayuda a la comprensión general.
Cuándo usarlo
▪ Se utiliza, usualmente, después del tormenta de ideas para ordenarlas.
Pasos para construir el diagrama de afinidad:
Cómo construirlo
1. Tomen las ideas del tormenta de Ideas y regístrenlas en pequeños Post-It o Stick note.
▪ Podría haberse realizado la tormenta directamente sobre los Post-It o Stick note.
▪ Una idea por Post-It o Stick note.
▪ Con la frase de la explicación. Lo más claramente posible.
2. Coloquen los Post-It o Stick note sobre una pizarra, mesa, tablero o simplemente en el
piso.
▪ No importa el orden.
3. Coloquen los Post-It o Stick note agrupados por categorías.

▪ Deje que el grupo vaya encontrando por sí mismo esas categorías.
▪ Todos los miembros del grupo deben participar.
▪ Si el grupo es muy grande, podrían subdividirse en subgrupos.
Pasos para construir el diagrama de afinidad:
4. Se permiten los “ida y vuelta”.

▪ Está bien que las ideas puedan ser movidas de una a otra categoría.
▪ Una idea puede ser colocada en más de una categoría. Asegúrense que efectivamente es así
porque corresponde, y no simplemente por una falta de discusión y análisis por parte del
grupo.
▪ No fuercen ideas en una categoría. Puede haber un “Otros”.
5. Pongan, ahora, un nombre a cada categoría

▪ El que mejor describa el contenido y tema del conjunto de Post-It o stick note de ese grupo.
▪ Los nombres deben ser cortos, de 1 a 5 palabras.
6. Hagan subagrupaciones de categorías similares.

▪ - Como si hubiera categorías de categorías.
▪ Según el propósito del grupo al hacer el Diagrama de Afinidad, puede convenir agrupar las
categorías o dejar la mayor cantidad de subcategorías posibles.
7. Revisen para asegurar coherencia.
Herramienta remota: jamboard.google.com
Votación
Votación
Qué es
Una manera de ayudar a poner foco, seleccionando, con una discusión limitada y poca
dificultad, los temas más importantes de una lista.
Para qué se hace

La votación múltiple usualmente sigue al tormenta de Ideas y/o al Diagrama de
Afinidad para identificar los pocos temas que merecen atención inmediata.
Por ejemplo, para definir, en principio, el problema o proyecto a atacar.
Directa
Votación Múltiple
Ponderada
Votación Directa
Se trata del método más fácil para que un grupo comience a elegir una
actividad:
• Cada persona del grupo tiene un voto

• Todos los votos tienen el mismo valor
• Se elige la actividad con el total más alto
Votación múltiple:
Cada persona del grupo puede votar por un número limitado de

ítems
Cómo construirlo
1. Acordar con el grupo un criterio con el cual seleccionar las ideas (por ejemplo: las más
importantes, las prioritarias, las más preocupantes, etc.).
2. Una vez obtenida la lista de ideas, solicite a cada miembro del grupo que en forma
individual elija un número predeterminado de alternativas (generalmente un 20% o
30% del total).
3. Los votos se realizan en silencio. La votación se puede realizar con papeles o alzando
las manos cada vez que se menciona el ítem seleccionado.
4. Para reducir la lista, elimine aquellos elementos con el menor número de votos.
5. Repita los pasos 2 a 4 hasta obtener un número deseable de ideas (tres a cinco).
Votación ponderada:
Cada una de las personas tiene la posibilidad de dar más valor a algunas
opciones que otras
Una vez obtenida la lista de ideas, pueden aplicarse los siguientes Ejemplos para la
Votación Ponderada:
❖ Entregar a cada participante una “suma de dinero” determinada y pedir que
distribuya el presupuesto entre las ideas que crea más importantes. Ej:
Entrego $500 y cada participante puede distribuir un mínimo de $100 y
máximo $300 a cada idea.
❖ Cada participante selecciona ideas, como en la votación múltiple, pero debe
ordenarlas asignando un puntaje a la que considera más prioritaria. Ej: Si se

seleccionan 5 ideas, se asignan 5 puntos a la más prioritaria, 4 a la siguiente y
así sucesivamente hasta 1 la menor.
Una vez realizada la votación ponderada, se suman los votos para cada idea y se
seleccionan las “n” ideas con mayor ponderación.
Matriz de prioridad
Que es la matriz de prioridad?
Qué es
▪ Es una matriz que permite ver gráficamente las opciones para tomar una decisión,
desde la perspectiva de dos o más criterios.
Para qué se hace

▪ Usualmente sigue a la Votación para definir la/s idea/s sobre las cuales trabajar.
▪ Esta idea puede referirse a problema, proyecto o soluciones.
Matriz de prioridad:
Cómo construirla:
▪ Partir de la Lista de Opciones a evaluar, obtenida a partir de tormenta de
ideas, análisis de afinidad, votación, etc.
▪ Definir los criterios claves para tomar la decisión. Ej: costo, posible
oposición, factibilidad, apoyo de la administración, apoyo de la comunidad,
eficiencia, oportunidad, impacto sobre otras actividades
❖ Según la cantidad de criterios pueden construirse:
• Matriz de doble entrada: Solo se identifican 2 criterios para evaluar las

opciones. En caso de haber más criterios, el equipo puede seleccionar
los prioritarios.
• Matriz de entradas múltiples: puede evaluarse cada opción utilizando
todos los criterios que se consideren adecuados. Se establece un
rango de valoración para cada criterio (Ej: 1 a 3, 1 a 5). Cada opción se
valora por la suma de los valores de cada criterio.
▪ Tome la decisión por consenso de qué opción(es) son las elegidas.

Matriz de Doble Entrada
En este caso, elegir ideas de este

Facilidad de implementación Alta cuadrante (mejor desempeño para
ambos criterios)
Media Cada una de las ideas posicionadas

según cumplen cada criterio
Baja
Bajo Medio Alto

Criterio 2
Criterio 1
Impacto en el negocio
Con el consenso del equipo, ubique a cada idea en los cuadrantes o

zonas conformadas por los niveles de cada uno de los criterios.
Matriz de múltiple entrada
Definir los criterios claves para tomar la decisión. Elegir dos de ellos si
exceden este número.
En caso de que se cuente con más de dos criterios necesarios, puede definirse
una Matriz de Prioridad de criterios múltiples:
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total

Opción 1 3 5 2 4 14
Opción 2 5 5 5 5 20
Opción 3 1 5 4 3 13
En el ejemplo, valoramos de 1 a 5 el cumplimiento de cada criterio
5 Por qué
Que son los 5 Por qué?
Qué es
▪ Los Cinco Por Qué es una técnica utilizada para completar las potenciales causas
y subcausas de un determinado efecto.
▪ Es un complemento al tormenta de Ideas; jamás podríamos, de él, obtener

todas las causas posibles. Si bien genera una apertura mental inicial, es
necesario complementarlo con un análisis racional.
▪ Esta técnica permite completar el panorama y lista de todas las posibles causas
de un determinado efecto.
▪ Sirve para identificar causas de problemas o potenciales acciones de mejora, en

el caso que el efecto sea una mejora a lograr.
Construyendo los 5 Por que?
Cómo construirlo
▪ Los Cinco Porqué es una secuencia de preguntas y respuestas:
▪ Pregunta: ¿Por qué sucede “esto” (o cómo hacerlo)?
▪ Respuesta: Porque “tal cosa”.
▪ Pregunta: ¿Por qué sucede “tal cosa”?
▪ Respuesta: Porque “tal otra”.
▪ Pregunta: ¿Por qué sucede “tal otra cosa”?
▪ ...
Construyendo los 5 Por que?
¿Por qué
ocurre “C”?
¿Por qué
ocurre “B”?
•C ¿Por qué
ocurre “D”?
¿Por qué ocurre “A”?
¿Por qué
•B •C •D ocurre “E”? •F
Por esto…
•C •D •E •F
•A
Por esto… •B
•D •E •F
Por esto…
•E
•B
5 Por qué
Claves:
• No tener miedo de obsesionarse preguntando por qué
(o cómo).
• Es necesario llegar hasta las causas sobre las cuales el
grupo puede actuar.
• Tener cuidado de NO empezar a preguntar "Quién“.
5 Por qué – El monumento a Jefferson
Acción
Problema Por qué ? Por qué ? Por qué ? Por qué ? Por qué ? Por qué ? Qué Quién Cuando
Insectos Retrasar el
excitados al inicio de la
La Hay Hay Arañas
Lavado Excremen atardecer iluminación
piedra muchos mucho atraídas
frecuente tos de son atraídos del Semana
se esta pájaros alimento por León
de las pájaro en por la monumento a 15
desinte en el cientos de
piedras el edificio (arañas) iluminación una hora
grando edificio insectos
del después de la
monumento puesta del sol
¿Cual era el efecto?
¡La piedra tiene agujeros!
•Pág. 70
•Pág. 71
Aplicamos la metodología 5 Por qué
Acción
Problema Por qué ? Por qué ? Por qué ? Por qué ? Por qué ? Qué Quién Cuando
Daño en Unión Se No hay Nadie tuvo Escribir León Semana
Fuga a la unión desgastad supero recomendación este problema recomendacio 15
nivel de de la a por el ciclo de para cambiar la en cuenta nes y darlas a
la válvula producto vida del unión los operarios
válvula producto
Unión mal Unión No hay una Nadie Actualizar la Carlos Semana

sellada difícil de herramienta recomendó la instrucción de 25
ubicar guía para herramienta en proceso.
ubicar la unión la instrucción
de proceso Fabricar
herramienta
•Pág. 72
Tantos “por qué” como sea necesario...

... Hasta identificar una o varias causas humanas...
... Que nos permita deducir la acción
Acción
válvula producto

de proceso Fabricar
herramienta
Verificando constantemente los hechos (o pertinencia de la hipótesis)
•Pág. 73
A cada respuesta dada a un por qué? ...

... Validar el análisis en sentido inverso. Debemos encontrar la secuencia
lógica.
Acción
válvula Así qué Así qué Así qué
producto Así qué Así qué

de proceso Fabricar
Así qué Así qué Así qué Así qué herramienta
Aplicar este razonamiento comenzando por cada uno de los últimos “por qué”
•Pág. 74
Si este por qué es resuelto, ¿podemos tener

Preguntar: nuevamente el problema?
Acción
válvula producto
Si la respuesta a la pregunta es ¡NO!:

No hay otro “por qué” adicional, tenemos una causa real.
de proceso Fabricar
herramienta
Para cada respuesta dar un por qué, asegurarse que todos los hechos sean tenidos en
cuenta
Si este por qué es resuelto, ¿podemos tener
nuevamente el problema?
Acción
válvula producto
Si la respuesta a la pregunta es ¡SI!:

Hay otro “por qué” adicional
de proceso Fabricar
herramienta
•Pág. 75
Para cada respuesta dar un por qué, asegurarse que todos los hechos sean tenidos en
cuenta
Acción
válvula producto

? ubicar la unión la instrucción
de proceso Fabricar
herramienta
?
La pregunta debe hacerse igual para cada “por qué”
Pág. 76
Acción
válvula producto

de proceso Fabricar
herramienta
Continuar con la aplicación de la metodología...
Pág. 77
Diagrama causa efecto
Ishikawa
Que es el diagrama causa efecto?
Qué es
▪ Es la expresión gráfica de las relaciones causa-efecto de una determinada
situación.
▪ Permite visualizar todas las causas y subcausas de un determinado efecto,
visualizar la relación entre ellas y no olvidar a ninguna en el momento de
determinar la más importante o más probable.
Construyendo un diagrama causa efecto
Cómo construirlo
1. Registrar el efecto para el cual se quieren determinar las causas; asegurar que
todo el equipo tiene un común entendimiento y comprensión.
Las mejoras
no se
implementan
Colocar el
La gran flecha servirá para efecto
colocar las causas y que estas
“apunten” al efecto.
2. Del análisis de Afinidad, determine los factores o grandes causas más
importantes.
– Usualmente, se recurre a las 5M para colocar como factores -o grandes de
causas-: Mano de Obra, Máquinas, Materiales, Medio Ambiente y Métodos.
Hay quienes suman dos más: Mediciones y/o Mantenimiento.
– Vale la pena que el equipo se sienta libre de identificar los factores más
importantes para su proyecto en particular.
Colocar, sobre flechas que llevan a
la gran flecha, los grandes grupos
de causas (títulos del Diagrama de
Afinidad)
Recomendaciones no Los hallazgos no son
obligan a la gerencia creíbles para la gerencia
Las mejoras no
se implementan
Implementación sobrepasada por Pre-requisitos no cumplidos

otras prioridades antes del lanzamiento
3. Ubicar al resto de las potenciales causas enunciadas en el tormenta de ideas,
y pre-agrupadas en el de Afinidad, con una relación causa - efecto.
– Pregunte: ¿Cuál de estas ideas sería causa de esta gran causa?” Ordena las
respuestas.
Las mejoras no se
No hay un plan formal de implementan
implementación No se reconoce la necesidad de cambio
Otras motivaciones generadas por

la evaluación de desempeño
Otros temas
importantes
Colocar, sobre flechas
Plan deque llevan a
reclaman
atención
las anteriores, las causas
implementación fallido Los que toman las decisiones no
están lo suficientemente
identificadas Los dueños de
procesos no informados
dispuestos a hacerse
cargo
Implementación
sobrepasada por
otras prioridades Pre-requisitos no cumplidos
antes del lanzamiento
4. Repita la pregunta, ahora para cada causa o subcausa ya ubicada. Ubique a
todas las identificadas anteriormente.
Recomendaciones no Los hallazgos no son Problema en la ejecución de las acciones de mejora

obligan a la gerencia creíbles para la gerencia Datos usados
Las recomendaciones no son Metodología usada

Completar para
percibidas como todos
algo que haylos
que grupos.
hacer
Resistencia a aceptar hallazgos
no placenteros
Habilidad de los Facilitadores
No se entiende la El proceso de mejora es considerado errado

relación entre las Dueños de procesos sorprendidos
acciones con los
resultados
No se reconoce la Los dueños de proceso no fueron
necesidad de cambio involucrados adecuadamente en la
Dueños de procesos no revisión y aprobación de las mejoras
comunicados
adecuadamente Las mejoras
no se
No hay un plan formal de implementación No se reconoce la necesidad de cambio implementan
Otras motivaciones generadas por
la evaluación de desempeño Confusión con la
Plan de implementación expresión “calidad”
no compartido
Falta de apoyo
para hacer un plan Expectativas
sólido Otros temas Foco en resultados falsas
importantes económicos de corto
Plan de reclaman atención plazo exclusivamente
Completar colocando las causas queLos dueños de procesos están lo suficientemente informados
generan las ya registradas.

Plan no integrado
no dispuestos a hacerse
cargo Las acciones están
con otros planes Implementación formuladas vagas
sobrepasada por No hay entendimiento de lo
otras prioridades Pre-requisitos no cumplidos que es ser dueño de proceso
antes del lanzamiento y lo que implica
Recomendaciones no Los hallazgos no son Problema en la ejecución de las acciones de mejora
obligan a la gerencia creíbles para la gerencia
Datos usados
Las recomendaciones no son percibidas Metodología usada

Resistencia a aceptar hallazgos
como algo que hay que hacer
no placenteros
Habilidad de los Facilitadores
El proceso de mejora es considerado errado

No se entiende la relación Dueños de procesos sorprendidos
entre las acciones con los
resultados
No se reconoce la
necesidad de cambio Los dueños de proceso no fueron
Dueños de procesos no involucrados adecuadamente en la revisión
comunicados y aprobación de las mejoras
adecuadamente
Las mejoras no
se implementan
No hay un plan formal de implementación No se reconoce la necesidad de cambio
Otras motivaciones generadas por la

evaluación de desempeño Confusión con la
Plan de implementación expresión “calidad”
no compartido
Falta de apoyo para Expectativas

hacer un plan sólido Foco en resultados falsas
Otros temas
importantes económicos de corto plazo
reclaman atención exclusivamente
Plan de
están lo suficientemente informados
Los dueños de procesos no
dispuestos a hacerse cargo
Plan no integrado Las acciones están
con otros planes Implementación formuladas vagas
sobrepasada por
otras prioridades No hay entendimiento de lo que
Pre-requisitos no cumplidos es ser dueño de proceso y lo que
antes del lanzamiento implica www.asgconsultora.com
▪ Una opción de este diagrama es el Diagrama Causa y Efecto por Proceso.

▪ Las causas, identificadas con iguales técnicas y orden, se relacionan con el
proceso.
▪ Es similar a construir un Diagrama Causa y Efecto para cada actividad del
proceso.
Componentes Horno
Precisión en la determinación Velocidad de la

cinta
de proporción de los Temperatura
componentes Presión
Problemas de
dosificación
Flujo de calor
Cantidades
inadecuadas
Cantidad
Problemas Flujo de etapas
de de
pesaje aire
Preparación Moldeado Horneado
Velocidad
Excesiva cantidad
Alta
Velocidad Viscosidad inadecuada
Baja Mucha temperatura
Rodillos Masa
El diagrama causa efecto y las 5M
Métodos Mano de Obra
Existe estándar de operación?
Operario entrenado?
Se respeta el estándar?
Operario titular del puesto?
Se indican los puntos claves?
Operario en entrenamiento?
Se respetan los puntos clave?
Operario es capaz?
Puntos clave correctos?
Razón de puntos clave conocida?
Línea balanceada?
Se respetan los movimientos?
Existe Plan de Control?
Se respeta el Plan de Control?
Plan de Control adecuado?
Es un defecto recurrente?
Puntos clave estándar coherentes
con Plan de Control?
CAUSAS EFECTO
Maquina parada? Fecha de vencimiento OK?

Maquina en buenas condiciones? Problema existe en otro turno?
Problema de Lay-Out? Proceso degradado? Problema sigue a la pieza?
Condiciones de trabajo OK? Maquina usada es la especificada? Problema sigue a los productos?
Orden y Limpieza OK (con 5S)? Máquina calibrada? La pieza está conforme?
Operación con riesgo?
Ergonomía bien?
Medioambiente Máquinas Materiales

¿Cómo podremos eliminar cada causa-raíz? - Las Acciones Correctivas
Qué acciones posibles nos permitirán eliminar la causa raíz y alcanzar el objetivo?
Cuáles de estas ideas conforman soluciones factibles?
Cuáles soluciones logran nuestro objetivo con el menor costo y dificultad de

implementación?
COSTO
Someterlas a la prueba de
la Matriz de Prioridad
BENEFICIO
Parte 5: Acciones Correctivas – Implementación y Eficacia
Implementación de Acciones Correctivas
Implementar cualquier acción Apropiadas a los efectos de las no conformidades

necesaria encontradas
Revisar la eficacia de las

acciones correctivas tomadas
TIPS
Comunicar y acordar las Acciones Correctivas con los responsables de su implementación
Establecer plazos para cada una de las Acciones Correctivas
Realizar seguimiento de la implementación de cada acción correctiva
Eficacia de la acción correctiva = ¿Eliminó la causa en el nivel esperado?
Evaluación de Eficacia de las acciones
Cantidad de no-conformes reportados por cliente

4
Acciones Inmediatas
2
0
07 08 09 10 11 12 13
Cantidad de piezas no-conformes encontradas internamente

4
2
0
07 08 09 10 11 12 13
Parte 6: Estandarización – Revisión de Riesgos y

Oportunidades y Cambios en el SGC
Estandarización de las acciones
¿Riesgo no identificado? ¿Nuevo riesgo u

Actualizar los riesgos y
oportunidades NC AC oportunidad?
¿Afecta a las acciones
¿Acciones para abordar
riesgo no efectivas? para abordar algún
riesgo u oportunidad?
Procesos
Información Documentada
Si es necesario, hacer
Responsabilidades, Funciones, Competencias del puesto
cambios al SGC
Necesidades de formación
ETC ETC ETC
la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción posterior tomada

Información documentada
los resultados de la acción correctiva
¡Muchas gracias
por su atención!
comercial@asgsa.com.ar

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Implementando el proceso

Una oportunidad para mejorar

Extraemos conclusiones sin base racional

Nos convencemos de tener la

…O nunca llegamos a analizarlo porque es parte de la vida

Imagen, Publicidad, Nuevos

Si no se reconoce un Con cada

Los problemas son los

Proceso que no es lógico

Leer la siguiente conversación sobre un problema:

Operario 2: ¿Por qué no construimos carros de transporte nuevos?

Operario 3: ¿Saben que pasó con eso?

Operario 1: “No, pero se que él hizo el diseño”

Más pérdida de tiempo en

Revisión y análisis no conformidad

Revisar la eficacia de las acciones

Si es necesario, hacer cambios al SGC

Parte 1: Identificando las No Conformidades

Ventas Logística Compras RECLAMOS

REVISIÓN POR ACTIVIDADES DE

• Actividades y operaciones relacionadas con los riesgos

✓ La conformidad de los productos y servicios

✓ La satisfacción del cliente

✓ El desempeño y eficacia del sistema de gestión

✓ La implementación eficaz de la planificación

✓ La necesidad de oportunidades de mejora para el SGC

• Ordenarlos y/o Agruparlos.

• Objetivo: Dar información de los eventos que

• Convertir los datos en información útil para tomar

• Representan en forma gráfica la variabilidad de los datos recopilados

• Muestran el comportamiento de los datos y su distribución estadística.

Constan de cuatro partes:

Qué tanto se están alejando las mediciones de la tendencia

Utilizamos ambos tipos de gráficas cuando se miden

Gráfico p Ej: muestra de 100 productos y 10 de ellos tienen al

Gráfico np Ej: muestra de 100 productos y 10 de ellos tienen al

POR Los defectos por producto se cuentan y establecemos

La interpretación de una gráfica de control

• Ayuda a identificar los problemas de mayor

Tipo de desvío Cant %

Parte 2: Definiendo la NC con información

¿Cuán grande es el problema / oportunidad? ¿Cuán grande podría haber sido?

“El enunciado en forma COMPLETA y EXACTA de un problema,

Aumento del tiempo promedio de entrega del

Parte 3: Acciones Inmediatas

La acción INMEDIATA Su propósito es limitar sus efectos

¿Podemos no tomar Acciones Inmediatas?

Parte 4: Analizando las No Conformidades

1 Revisar y analizar la no conformidad

Acciones Inmediatas Limitan los efectos

No empezar a buscar soluciones ni acciones que surgen “evidentes”.

SIEMPRE el análisis de la NC nos va a llevar a una toma de decisión: ¿Necesito tomar

Las Acciones Correctivas pueden no eliminar la causa, pero si reducir la probabilidad

ayudarnos a solucionar un problema.

generar cierto condicionamiento sobre la aparición de nuevas ideas.

▪ Nunca explique ideas, las explicaciones vendrán después.

ideas. Al escribir las ideas, no debemos modificarlas

2. Exponga o recuerde las reglas del tormenta.

3. Escriba sobre el rotafolios/pizarra/tablero todas las ideas a medida que los

4. Finalice cuando el grupo deje de generar nuevas ideas.

5. Pida al grupo que se expliquen las ideas.

6. Agrupe las ideas utilizando un Diagrama de Afinidad o Diagrama Causa y Efecto.

▪ Poner a la vista de todo el grupo las principales reglas.

▪ Promueva las variaciones sobre una misma idea.