N

Licenciatura en Administración

Unidad Académica: Operaciones.

Apuntes

MARIO RENÉ SESMA GAMBOA

Ciclo escolar: AGOSTO – NOVIEMBRE 2023

 INDICE
Presentación

Propósito general

Subcompetencia

I.- Examina las bases teóricas de las operaciones.

1.- Conceptos de operaciones. 3

1.1.- La función de operaciones. 3
1.2.- El sistema productivo. 4
1.3.- El subsistema de conversión. 4
1.4.- Interrelación con otras áreas funcionales. 5
1.5 Criterios de clasificación de los sistemas productivos. 7
II.- Aplica la localización y distribución de la planta
2.- Localización y distribución de la planta. 16
2.1. - Localización de planta. 17
2.2.- Importancia de la localización. 19
2.3.- Factores que afectan las decisiones de ubicación. 20
2.4.- Métodos y técnicas para el estudio de localización. 25
2.5.- Costos que influyen en la localización de una planta. 28
2.6.- Distribución de planta. 29
2.7.- Factores que influyen en la distribución de planta. 32
2.8.- Tipos de distribución. 33
III.- Descubre la importancia de la productividad, su medición
y estudio del trabajo en el incremento de la misma.
3.- La productividad. 37
3.1.- Concepto. 37
3.2.- Eficiencia, eficacia y efectividad. 39
3.3.- Técnicas aplicadas al incremento de la productividad. 41
3.4.- Medición de la productividad. 45
3.5.- Estudio del trabajo. 50
IV.- Aplica los métodos de pronósticos de producción para la
elaboración de requerimientos de materiales y elaboración de
presupuesto.
4.- Pronósticos de producción. 55
4.1.- Métodos cualitativos. 58
4.2.- Métodos cuantitativos. 62
4.3.- Requerimientos de operaciones. 78
a). - Unidades
b). - Materiales.
c). - Equipo.
d). - fuerza laboral.
V.- Aplica el programa de operaciones de acuerdo a una programación
maestra y control de operaciones con un mantenimiento adecuado.
5.- Programación y control de operaciones. 81
5.1.- Capacidad finita, infinita. 83
5.2.- Programación hacia delante y hacia atrás. 88
5.3.- Programación maestra. 92
5.4.- Control de operaciones. 98
5.5.- Control de la fuerza de trabajo. 103
5.6.- Control de calidad. 108
5.7.- Control de inventarios. 114
5.8.- Mantenimiento 116
a). - Preventivo
b). - Correctivo
c). - Autónomo
d). - Predictivo
VI Demuestra los requerimientos de operación con clase
mundial en los procesos de suministro, embalaje, transporte
con calidad total.
6.- Operaciones de clase mundial, logística y dirección de 127
cadena de suministro.
6.1.- Planificación de logística estratégica. 135
6.2.- Calidad Total en logística. 137
6.3.- Embalaje. 145
6.4.- Transporte. 149
6.5.- Instalaciones de distribución. 152
6.6.- Cadena de suministro y estrategia de logística 155
 PRESENTACIÓN

En esta unidad de competencia construirás tus conocimientos acerca de la

naturaleza y función de las operaciones; de los sistemas productivos; de los
factores que inciden en la productividad; métodos para el pronóstico de
producción; además, conocerás y analizarás los elementos más importantes en el
manejo de programas para el desarrollo de sistemas productivos, solución de
problemas relacionados con la organización, que te permitan participar en el
análisis y evaluación de los sistemas de producción para la toma de decisiones,
utilizando los modelos matemáticos para el control de las diversas operaciones en
las organizaciones; también desarrollarás habilidades para elaborar programas de
mantenimiento adecuado de las organizaciones de producción.
Esta unidad de competencia mantiene relación directa con las unidades de
competencia Presupuestos, Planeación estratégica, Administración de recursos
humanos, Plan de mercadotecnia.

1
 PROPÓSITO GENERAL

Al finalizar el curso, el estudiante aplica la administración de operaciones en la

obtención de bienes y servicios, y los diferentes sistemas de control en el área de
producción.

2
I.- Examina las bases teóricas de las operaciones.

1.- Concepto en operaciones.

Las Operaciones en una empresa son todas aquellas actividades que tienen
relación con las áreas de la misma que generan el producto o servicio que se
ofrece a los clientes. Podríamos decir que son la “forma de hacer las cosas dentro
de la empresa”, tal que sus actividades permitan prestar el servicio o producir el
producto que se da o entrega a los clientes para cumplir sus expectativas.

Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la

Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución
de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado
mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel
estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la
búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

1.1.- La función de operaciones.

Es complejamente la optimización de todos los recursos disponibles que se tengan

en la organización, ya sea de bienes o servicios, cosa que el lugar de trabajo es
simplemente cualquiera.
La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas
que hay que realizar para transformar las materias primas en productos o para la
realización de un servicio, por lo tanto la administración de la producción propende
por la utilización más económica de unos medios (locaciones, maquinaria o

3
recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de
transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios.

Función: los administradores de operaciones son responsables de la

administración de los departamentos o funciones organizacionales que producen
bienes y servicios. Sin embargo, estos departamentos reciben a menudo distintos
nombres en cada industria. En las compañías manufactureras, la función operativa
puede denominarse departamentos de producción, de operaciones o de
manufactura.

1.2.- El sistema productivo

También se ha definido la administración de operaciones como la administración

de los sistemas de transformación capaces de convertir los insumos en bienes y
servicios. En general, un sistema productivo puede definirse como un proceso
mediante el cual los insumos se convierten en bienes y servicios. Los insumos de
este sistema son energía, materiales, mano de obra, capital e información, estos
insumos se convierten en bienes y servicios mediante un proceso tecnológico, que
es el método particular que se emplea para transformar los distintos insumos se
emplean con relación a otro, y puede también modificar el producto final. Muestra
además la información retroalimentativa que se emplea para controlar la
tecnología del proceso o los insumos. En las operaciones es esencial que la
retroalimentación se use para propósitos del control de tal forma que se alcance
los resultados deseados. Es responsabilidad del administrador de operaciones
usar la información retroalimentativa para ajustar continuamente la combinación
de insumos y tecnología necesarios para lograr los productos deseados.

1.3 El subsistema de conversión

Se encarga de las funciones operativas de manufactura de cualquier

organización. Traduce en forma continua o intermitente, sus insumos en productos

4
finales para el medio ambiente. En las organizaciones industriales se involucra los
insumos (entradas) de materia prima, materiales y demás recursos, a las fases de
planeamiento (orientación y programación), recepción manufactura y despacho.
El subsistema de producción (conversión) está enfocado principalmente hacia la
racionalidad técnico económica, o, dicho de otra manera, hacia la relación de
eficiencia o productividad física.
El subsistema de conversión se en carga de producir bienes (autos, alimentos,
ropa, calzado, acero, etc.) y servicios (bancarios, médicos, educativos, de
diversión, etc.).

1.4 Interrelación con otras áreas funcionales:

A continuación, se detallan las actividades que realizan las funciones gerenciales.

Planeación: el director realiza ciertos trabajos que le permite anticiparse al futuro y

no dejarse dominar por él. A estos trabajos los definimos como la tarea que realiza
un director para trazar de antemano el camino a seguir.

Actividades: pronóstico y previsiones, determinación de los objetivos,

programación, cronología de los programas, presupuestos, procedimientos,
formulación de políticas.
Organización: en cualquier grupo los integrantes siempre encontraran algún
trabajo que hacer. Sin embargo, lo importante es hacer que tal trabajo represente
una verdadera contribución a los objetivos de la empresa y no se reduzca
simplemente a las tareas que el individuo desea realizar.
Actividades: Estructura de la organización, delegación y determinación de las
relaciones.
Dirección: La gente constituye una fuente de energía dentro de cualquier grupo
organizado. Una persona capacitada puede actuar eficazmente a un sin planes ni
organización, pero si cuenta con ello llegara a destacar por sus cualidades
extraordinarias.

5
Actividades: Formulación de decisiones, Comunicaciones, Motivación, Selección
de Personal y Adiestramiento de Personal.
Control: El director se ve en la necesidad constante de vigilar si se cumplen los
planes trazados, si la situación de la empresa es satisfactoria y si la dirección
cumple con su cometido.
Actividades: Establecimiento de Normas de Actuación, Medida de la Actuación,
Formuladas para corregir la actuación.

Recursos humanos
Cada puesto al hombre adecuado. Una de las causas más comunes y sin
embargo desconocidas, de la baja eficiencia del personal que utilizan las
empresas, es la falta de adaptación entre las características de los puestos y las
facultades de los empleados. Es frecuente encontrar en que el empleado es
calificado como debajo rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro
puesto su eficiencia puede aumentar notablemente. El elemento humano, tan vital
hoy como en cualquier época de la historia, es el que verdaderamente da vida a
un sistema empresarial.
Mercadotecnia.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia toda empresa moderna está
orientada a satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que persigue
un beneficio. Del mismo modo que el sistema de mercadotecnia hace destacar el
punto de vista del cliente, el sistema de producción tiene que instituir en la
eficiencia de sus labores.
Finanzas
Una interrelación muy general entre los sistemas producción finanzas. El
presupuesto, en términos de producción, está basado en un pronóstico aceptado
de desempeño y costo, calculo que toma en cuenta los requerimientos varios y los
medios disponibles para el logro de los rendimientos.

6
Un presupuesto maestro para producción, visto esencialmente como resumen
general, indicaría las cuotas o gastos para las divisiones del sistema de
producción.

1.5.- Criterios de clasificación de sistemas productivos

a). - Sistemas económicos.

b). - Por tipo de procesos.

a). - Sistemas económicos

- Sistemas primarios de producción.

Sistema agrícola:
Es frecuente encontrar análisis del sistema agrícola de producción en forma
aislada, como si esta actividad fuera autónoma. El sistema agrícola nacional
permite desarrollar sistemas de cultivos para tomates, trigo, arroz, maíz, entre
otros. Y muchos otros productos agrícolas. Estos productos forman parte del
sistema de producción bien definido y relacionado directamente con la economía
nacional. Relaciones entre la economía agrícola y la administración analizada en
toda su extensión la economía de la agricultura implicara analizar la mayor parte
de la teoría económica. La administración agrícola toma como campo de estudio
de la empresa agrícola, y se propone como finalidad última, elevar al máximo el
ingreso neto del agricultor o empresario partiendo de la cantidad limitada de los
recursos existentes en la empresa o unidad agrícola.

- Sistema secundario de producción.

Sistema de transformación:

7
El progreso industrial emerge del descubrimiento o invento de una o más ideas
básicas de científicos e investigadores. Es bien sabido que los cambios
tecnológicos han hecho que la estructura industrial contemporánea este integrada
de tal modo, que las materias primas y a unos los materiales usados en proceso
de muchas industrias, son productos acabados por otras. La industria del vidrio o
del acero, automotriz, papelera, de alimentos, de plásticos entre otros. Son típicos
sistemas industriales y transformación. Estos sistemas funcionan como continuos
e intermitentes dependiendo de las necesidades y demanda del mercado, la
inmensa mayoría de las industrias se han especificado tanto, que han creado
mucha interdependencia entre las mismas.

Sistemas de artesanías:
Generalidades sobre artesanías mexicanas. Independientemente de la concepción
que sobre artesanías tenga los especialistas en la materia, esta puede
considerarse como actividad que nace paralelamente con el hombre, misma que
han evolucionado para dejar paso a la pequeña, mediana, y gran industria, pero
en forma indudable, se puede consignar como una fuente de trabajo temporal o
permanente de la cual derivan sus ingresos las personas dedicadas a las
diferentes formas de creación artística.

- Sistema terciario.
Cuando hacemos referencia a un sistema de producción de este tipo, podemos
“decir que tiene una relación muy directa con la mercadotecnia”.
El sector terciario es el sector económico que se encarga de proporcionar los
servicios necesarios a la población.
A pesar de que no se encuentra relacionado con la producción de bienes
materiales, este sector satisface las diferentes necesidades que poseen las
personas y ayuda a clasificar las actividades que no son materiales.

8
Entre las actividades que constituyen el sector terciario se encuentran
las comunicaciones, el transporte, las finanzas, el hotelería, el turismo, el ocio y el
espectáculo.

Características del sector terciario

Las principales características del sector terciario son las siguientes:
 Se encarga de que aumente la productividad, el crecimiento de las
empresas y el capital humano por medio de la educación, la salud, el
desarrollo de las tecnologías, entre otros.
 Al incrementar el producto bruto interno, permite la evolución de la
producción y la competencia entre las empresas implicadas, lo cual
genera que la economía crezca.
 Es heterogéneo, ya que existe una gran variedad de servicios
relacionados a este.
 Sus actividades son inmateriales y por ello su producción no puede ser
almacenada, sino que más bien se encuentra cerca de los
consumidores.
 Trabaja con un bajo uso de maquinarias.
Importancia del sector terciario
El sector terciario es importante debido a que constituye una gran fuente de
empleo en la sociedad, lo cual beneficia en gran medida la economía de un país.
Además, permite organizar, dirigir y controlar aquellas actividades que se efectúan
en la vida diaria de la población. Por lo tanto, se encuentra muy presente en la
vida de las personas, por ejemplo, al transportarse en la ciudad, al viajar, al hacer
las compras, al mirar televisión, etc.
Ejemplos del sector terciario

9
A continuación, se proponen algunos ejemplos de sector terciario:
 Servicios de telefonía e internet.
 La administración de las organizaciones y empresas.
 Aseguradoras.
 Servicios de televisión por cable.
 Agentes inmobiliarios.
 Instituciones bancarias.
 Servicios de seguridad privada.
b). - Tipos de proceso

(transformación de insumos y materia prima)

Sistema de producción continúa:

La producción continua o de “flujo continuo” es una forma de organizar el flujo de

materiales en la empresa que consiste en que dicho flujo sea constante sin pausa
y sin que se produzca ningún tipo de transición entre unas operaciones u otras. De
esta manera, el producto va pasando por una serie de actividades distintas de
forma continua, sin que apenas se produzcan interrupciones en el desarrollo del
proceso productivo, esto es, el flujo de conversión de la materia prima en producto
terminado es continuo: siempre se realizan las mismas operaciones, en las
mismas máquinas, que guardan la mínima distancia entre ella para evitar
demoras. En este tipo de procesos, cada vez que se realiza una tarea sobre el
producto, pasa a la tarea siguiente y así sucesivamente, por lo que siempre hay un
producto que está empezando a ser fabricado, mientras otro está terminándose y
varios más en curso de fabricación.
Este tipo de producción continua es adecuado para producir volúmenes muy
importantes de productos generalmente únicos y con pocas variaciones, es decir,
técnicamente homogéneos. No obstante, puede darse alguna variación entre los
productos, pero por lo general, dichas variaciones, se producen en la fase final del
proceso productivo.

10
Son ejemplo de este tipo de producción, productos primarios tales como el acero,
la energía, la cerveza, la leche, etc.
Características principales de la producción continua
La producción continua, reúne una serie de características que la diferencian de
otros tipos de producción (a medida, en masa o en serie…). Entre estas
características se pueden destacar las siguientes:
1. La estandarización del proceso y del producto es muy elevada, igual que
el grado de automatización de los equipos. La ventaja principal de esta
automatización es la mejora de la calidad de los productos elaborados.
No obstante, esta misma automatización, exige una elevada inversión
inicial en equipos especializados y diseñados específicamente para un
producto concreto.
2. Debido al elevado volumen de producción, el coste total unitario de
fabricación es reducido, teniendo una mayor incidencia en dicho coste
total, los costes fijos (derivados de la inversión inicial en los bienes de
equipo) que lo costes variables.
3. Requiere un número mayor de máquinas que los otros tipos de
producción, pero menos mano de obra, la cual suele dedicarse a
corregir las anomalías que se produzcan en el sistema, siendo máxima
la especialización de los trabajadores.
4. En algunos casos la obtención del producto no se detiene nunca, para
evitar dañar los equipos, o porque el tiempo o el coste de reiniciarlos es
demasiado elevado (puede ser el caso de una central nuclear, o del
petróleo). En otros casos, la producción puede interrumpirse sin que ello
tenga una repercusión negativa sobre los costes de la empresa o sus
instalaciones (como, por ejemplo, la producción de leche o de cerveza).
5. Debido al alto grado de automatización y de estandarización de los
productos, este tipo de producción es el más rígido de todos, esto es, la
flexibilidad es muy escasa, lo que significa que la capacidad de

11
 respuesta de la empresa ante cambios imprevisto en los gustos de los
consumidores o frente a una importante oscilación en los volúmenes de
demanda, es relativamente pobre.
6. Es una producción orientada totalmente al mercado, esto es, la empresa
no espera a que se le haga un pedido con las especificaciones
concretas de un cliente para comenzar a producir (característico de la
producción a medida), sino que produce de forma continua productos
estándar.
7. La distribución en planta que más se ajusta a este tipo de producción es
la denominada “distribución en planta por producto”, que se caracteriza
porque agrupa en un departamento todas las operaciones necesarias
para elaborar un producto de forma que cada actividad se coloque tan
próxima como sea posible a su predecesora. De esta manera, el
producto sigue una secuencia establecida recorriendo una línea de
producción de un puesto a otro a medida que se van completando y
desarrollando las distintas actividades que configuran el proceso de
fabricación de la empresa.

Sistema de producción intermitente:

La producción intermitente se orienta a fabricar lotes pequeños, pero con la
capacidad de fabricar variedades o gamas. Los operadores poseen las
capacidades y habilidades para fabricar varios productos. Las máquinas se
distribuyen en áreas agrupadas en grupos similares; y los trabajos o productos
siguen rutas diferentes.
Existen diversas distribuciones de planta, pero la distribución por procesos es la
que se ajusta mejor a la producción intermitente; en el caso de la producción
continua, generalmente se ajusta la distribución por producto.
En la distribución por procesos es frecuente que los productos regresen a un área
por la que ya han pasado, pero en la distribución por producto no lo es.

12
La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un “producto X”
no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricación continua, de tal
suerte que la economía de manufactura favorecerá a la producción intermitente.
Dicho de otro modo, nuestro equipo de proceso nos servirá para fabricar el
producto X, así como también, como para manufacturar “producto y/o productos
Z”.
Ventajas:
-Alta flexibilidad en las instalaciones que facilita el cambio del producto y
absorbe fácilmente las fluctuaciones de la demanda.
- Mano de obra polivalente con capacidad para asimilar el cambio.
- Facilidad en el mantenimiento del flujo de producción , una falla no implica
detener todo el proceso de fabricación.
- Mayor aprovechamiento de las posibilidades de uso de los equipos.
- La supervisión se puede concentrar por tareas funcionales, permitiendo una
especialización en el control por parte de los mandos medios
Desventajas:
- Se requiere un alto manejo de inventarios, debido a la intermitencia y cambio
de productos.
- Los rendimientos de la mano de obra, dada la imposibilidad de especializarse
en una tarea son muy irregulares.
- El control de la producción, avance de pedidos, inventarios en proceso y
fechas de entrega, así como el control de calidad se dificultan.
- Aumento de los costos de sostenimiento de inventarios debido al alto número
de unidades en proceso.
- Aumento de los costos de mantenimiento de los equipos debido a las
constantes cambios y readaptaciones de los mismos.

Sistema de producción modular:

13
La producción modular es un sistema flexible de producción que permite fabricar
productos bastante personalizados sin llegar a tener unos costes de producción
tan elevados como en el caso de la fabricación a medida. Se trata de fabricar un
producto a través de distintas partes o módulos que pasaran a conocerse como
estándar. De esta forma se combinan todos esos módulos dando lugar a un gran
número de productos o servicios. Cada módulo estará integrado por un conjunto
de piezas que dejan de considerarse como artículos independientes.
Ventajas e inconvenientes de la producción modular
La utilización de un programa de fabricación modular supone una serie de
ventajas, así como de inconvenientes.
Entre las ventajas podemos destacar:
- En el caso de que se produzca un fallo, no se procede a restaurar o
arreglar una pieza en concreto del módulo, sino que se reparará o
sustituirá el módulo en su conjunto.
- Las reparaciones son más rápidas y menos complejas, lo que supondrá
una disminución de los costes de mantenimiento y del personal
dedicado a ello, al no precisar una formación específica en una pieza
determinada.
- A la hora de planificar, programar y gestionar la producción y los
materiales se simplifican las tareas.
Como inconveniente se pueden mencionar:
- En el caso de un fallo, no se pueden dejar las piezas independientes con el
fin de poder reutilizar aquellas que no estén dañadas. Esto supone un coste
tanto para la empresa como para el usuario.
- Un claro ejemplo sobre producción modular sería el caso de la fabricación
de automóviles o de ordenadores, en los que existen unos componentes
estándar y según se combinen tendremos productos con características a
medida.
Sistema de producción por proyectos:

14
El sistema de producción por proyectos se realiza a través de una serie de fases;
en este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia
de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en
una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los
proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa su
planificación y control administrativo
En este tipo de producción, el producto a menudo está asociado a un cliente en
particular, y en muchos casos, el trabajo no se inicia hasta que un pedido concreto
se haya realizado. La planificación unitaria por lo general se relaciona con la
fabricación de un solo producto, o de una cantidad muy reducida, con escasa
repetición de los pedidos y requieren operaciones y recursos variados
Otra característica de la producción por proyectos es que cada proyecto suele
tener una identidad propia, es decir, cada producto presenta rasgos distintos con
respecto a los restantes por dos motivos

15
Aplica la localización y distribución de planta

2.- Localización y distribución de planta.

La localización de planta, es el proceso por el cual una empresa se establecerá en

el lugar que considere más apropiado para su actividad empresarial. Implica el
análisis de diversos factores incluyendo aspectos económicos, sociales,
tecnológicos y relacionados con el marketing. Se deben buscar las alternativas de
localización, determinando un conjunto de posibles localizaciones para luego
realizar un análisis más profundo. Cuando se evalúan las alternativas se recoge la
información sobre la localización de la planta para poder medir su efectividad en
función de los factores sometidos a consideración. Como se mencionó
anteriormente los factores corresponderán a aspectos cuantitativos y cualitativos,
por ejemplo, un factor cuantitativo sería el costo del transporte y un cualitativo
estaría relacionado con el clima político del país.
La distribución de la planta es la ordenación de las áreas de trabajo se ha
desarrollado, desde hace muchos años. Las primeras distribuciones las
desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que
proyectaba el edificio. Con la llegada de la revolución industrial, se transformó el
16
pensamiento referente que se tenía hacia ésta buscando entonces los propietarios
un objetivo económico al estudiar las transformaciones de sus fábricas. Por
distribución en planta se entiende: “La ordenación física de los elementos
industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los
espacios necesarios para el movimiento d materiales, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el
equipo de trabajo y el personal de taller “El objetivo primordial que persigue la
distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del
equipo.

2.1.- Localización de plantas

La localización de la planta de producción hace referencia al lugar elegido por el

empresario para situarla y desarrollar su actividad productiva, esto es, el
emplazamiento al que se deben dirigir todos los factores de producción y dónde se
obtienen los productos.
De esta manera, el objetivo general de la localización de la planta productiva es el
de elegir el lugar óptimo para las instalaciones, de manera que se favorezca el
desarrollo de la actividad de la empresa y se minimice el coste de producción.
Ahora bien, la selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las
operaciones de la empresa es una decisión de gran importancia que viene
justificada por dos razones principales que son:
 1. La decisión de la localización de la planta de producción implica una
inmovilización de recursos financieros a largo plazo, sobre todo en el caso
de empresa en las que se requiere de plantas de producción sofisticadas.
Una vez construidas las plantas, no es sencillo volver al punto de partida sin
incurrir en graves perjuicios económicos. Por tanto, se trata de una decisión
que va a comprometer a la empresa durante un largo período de tiempo.

17
  2. Estas decisiones afectan a la capacidad competitiva de la empresa, de
manera que, una buena elección sobre la localización de la planta de
producción, puede permitir la elección de una distribución en planta que
mejor se ajuste a los objetivos empresariales, lo que favorecerá el
desarrollo, no solo de la función de Operaciones de la empresa, sino
también del resto de las áreas.
Junto con la decisión de localización de la planta productiva, es necesario también
definir los tipos de planta que se desean, así como las relaciones que puedan
existir entre ellas. Con carácter general y según Machuca (1995), se pueden
identificar cuatro opciones estratégicas principales que son:
 — Plantas orientadas al producto: una o pocas plantas producen un
determinado producto o una línea de ellos. Esta estrategia implica un alto
nivel de especialización y la fabricación de volúmenes importantes de
producto aprovechándose con ello las economías de escala. En este tipo de
plantas los costes de transporte de las materias primas y de los productos
suele ser elevado.
 — Plantas orientadas al mercado: en una planta se producen la mayoría de
los productos que la empresa vende a una determinada área. El coste de
producción suele ser mayor, pero se reducen los costes de transporte.
 — Plantas orientadas al proceso: se caracterizan por la especialización en
un segmento concreto del proceso de fabricación utilizando una tecnología
bastante específica, lo que implica un elevado nivel de eficiencia, así como
la aparición de economías de escala. Sin embargo, se produce un
incremento en las interrelaciones entre las distintas plantas y el producto
final lo que aumenta el coste del transporte.
 — Plantas a propósito general: se trata de plantas que pueden dedicarse a
distintas funciones (productos, procesos, mercados) y están orientadas a
dotar de flexibilidad al sistema.

18
En general, las decisiones de localización son bastante infrecuentes, dado que se
trata de una decisión que se toma en el momento de creación de la empresa. Sin
embargo, pueden existir una serie de razones que motivan la necesidad de una
nueva localización de la planta productiva. Según Miranda, F.J y Rubio S. (2005)
algunas de estas razones son:
 — Insuficiente capacidad productiva: que conlleva a la necesidad de
ampliar la fábrica actual o de construir una nueva, lo que llevaría a tomar
una nueva decisión sobre la localización de la planta productiva.
 — Cambios en los materiales de producción: principalmente lo referente al
coste o la disponibilidad de la mano de obra y de las materias primas.
 — Presión de la competencia: así, el incremento en la intensidad
competitiva puede llevar a la relocalización de las instalaciones para prestar
un mejor servicio o para huir de la competencia.
 — Desplazamiento geográfico de la demanda: con el fin de estar lo más
cerca posible del cliente, si los mercados cambian de lugar, se hace
necesario, en algunas ocasiones, trasladar las instalaciones.
 — Fusiones o adquisiciones de empresas: estos factores pueden provocar
que algunas localizaciones resulten redundantes o se encuentren mal
situadas en relación a las demás.
Ahora bien, con independencia de las razones que llevan a las empresas a
plantearse una nueva localización de su planta productiva, las alternativas que se
la pueden presentar, se pueden resumir en los siguientes apartados:
 1. Expandir una instalación existente: siempre que sea posible y siempre y
cuando esa localización disponga de las características más adecuadas
para la empresa.
 2. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. En este caso será
necesario valorar cada una de las alternativas posibles de localización de la
planta de producción.

19
  3. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra en otro lugar: esta sería la
opción que, a priori, mayores costes supondría para la empresa, por lo que
es necesario comparar los costes totales con los beneficios derivados de la
nueva localización.

2.2.- Importancia de la localización.

Uno de los aspectos más importantes de un proyecto y que con mayor cuidado
debe analizarse, es precisamente el de localización. El impacto económico que la
localización de la Planta puede tener sobre un proyecto es definitivo y de un alto
significado.
Es definitivo, porque una vez seleccionado el lugar más adecuado y ejecutado el
proyecto, aquél no tiene flexibilidad en cuanto a corrección, simplemente se hizo
una elección adecuada o inadecuada; en cualquier situación, la selección que se
haya hecho subsistirá durante la vida del proyecto o llamémosle ahora "empresa"
cualesquiera que sean las actividades de ésta. Con el fin de enfatizar este punto,
es posible decir que hay aspectos de un proyecto que pueden corregirse o cuya
trascendencia no es de tanto significado para la vida de la empresa. Por ejemplo,
un equipo mal diseñado, un problema de calidad, el hecho de que el diseño de
capacidad no se alcance satisfactoriamente, y aun el proceso mismo, en algunos
casos, es posible cambiarlo o adaptarlo, usando substancialmente el equipo
instalado, todo ello a un costo menor que tratar de corregir una mala localización.
Esta, desde un punto de vista práctico, no puede modificarse o "corregirse" una
vez que el proyecto ha sido llevado a cabo.

2.3.- Factores que afectan las decisiones de ubicación.

Factores determinantes de la localización de la planta de producción
Con carácter general, la decisión de localización trata de ubicar las instalaciones lo
más cerca posible de las materias primas, de la mano de obra y de los mercados
donde se van a vender los productos de la empresa. Sin embargo, existen otra

20
serie de factores que deben ser considerados a la hora de seleccionar la ubicación
más adecuada para una nueva instalación, estos factores se pueden agrupar en
las siguientes categorías:
Recursos Humanos
 a) Disponibilidad y cualificación del personal: a la hora de optar por una
localización, es necesario hacer una valoración de si existe suficiente mano
de obra para desarrollar la actividad y si esta mano de obra está o no
cualificada.
 b) Costes laborales: el coste de la mano de obra es probablemente uno de
los factores más relevantes a la hora de optar por una localización concreta.
Este coste, no solo incluye el sueldo base pagado al trabajador, sino
también las cargas sociales que lo acompañan. Así, muchas empresas
están trasladando sus actividades a países en vías de desarrollo buscando
bajos costes laborales.
 c) La productividad de la mano de obra: a la hora de decidir la localización
no solo es importante valorar el coste de la mano de obra, sino también su
productividad, dado que es preferible optar por una mano de obra
productiva, aunque ello implique mayores costes laborales.
 d) Legislación laboral: hace referencia a las cargas sociales, la flexibilidad
del mercado laboral, regulación de la jornada laboral, etc.
 e) Grado de Sindicación: esto es, el mayor o el menor grado de
conflictividad laboral. En este sentido, las empresas huyen de aquellas
localizaciones donde la presión sindical sea mayor.
 f) Disponibilidad de vivienda y la calidad de vida: es necesario hacer una
valoración de la existencia o no de viviendas suficientes para alojar a los
empleados, especialmente en aquellos casos en los que la planta de
producción esté alejada de los núcleos urbanos. Paralelamente, la calidad
de vida influye en la capacidad para atraer o retener a los trabajadores
adquiriendo una especial relevancia en el caso de las empresas de alta

21
 tecnología o las dedicadas a la investigación dado que su personal está
hace referencia a las cargas sociales, la flexibilidad del mercado laboral,
regulación de la jornada laboral, etc. especialmente cualificado.
Entorno local
 a) El clima: las regiones con condiciones climatológicas favorables
representan un atractivo especial para la localización de las instalaciones.
 b) La cultura y el idioma: en algunas ocasiones resulta difícil adaptarse a la
cultura y costumbres de determinados países, así como a la necesidad de
hablar otros idiomas, lo que dificulta el buen funcionamiento de la empresa.
 c) Barreras Comerciales: estas barreras dificultan el comercio de
determinados productos en algunos mercados, por ello, la mejor forma de
introducirse en los mismos es mediante la localización una instalación
productiva en ese país.
 d) Estabilidad política y del tipo de cambio: algunas ubicaciones presentan
un elevado riesgo por su inestabilidad política o la hostilidad de habitantes.
También, las oscilaciones del tipo de cambio repercuten de forma notable
sobre la rentabilidad de la empresa al alterar los costes de las materias
primas, salarios, inversiones, etc.
 e) Legislación medioambiental: algunas empresas trasladan sus actividades
más contaminantes hacia países cuya legislación en este sentido es más
permisiva.
Infraestructuras
 a) De comunicación: cada vez es más necesario disponer de conexiones de
cable y de vía satélite en calidades óptimas, por lo que es preciso tener en
cuenta este factor, sobre todo en aquellas empresas que deciden localizar
sus instalaciones en países en vías de desarrollo.
 b) De transporte: se deben buscar localizaciones con buenas redes de
transporte, tanto por carretera como ferroviario, marítimo o aéreo.
Recursos Materiales

22
  a) Disponibilidad y coste de las materias primas: las empresas tienden a
localizarse en aquellas áreas cercanas a las materias primas para evitar su
transporte y con ello los costes. Además, también debe tenerse en cuenta
que existen determinados materiales que, por su carácter perecedero o por
experimentar una notable reducción en su volumen, no son susceptibles
para ser transportados a grandes distancias, lo que lleva a delimitar mucho
las opciones de localización de la planta de producción, situándose en
estos casos, lo más próximo posible a la materia prima.
 b) Los proveedores: es necesario valorar si existe o no un número
suficiente y competitivo de proveedores que garanticen los suministros a
bajo coste.
 c) Fuentes de energía: es importante garantizar la fiabilidad del suministro
energético para que la planta de producción pueda funcionar en
condiciones óptimas.
 d) El coste del Terreno: el coste del terreno puede variar en función del país
elegido, en función de la localidad e incluso en función de la zona de la
localidad elegida. Además, también es interesante hacer una valoración de
los incentivos que aportan las autoridades locales o nacionales orientadas a
favorecer el desarrollo de una localidad, junto con las normativas donde a
menudo se establecen polígonos industriales.
Recursos Financieros
 a) Servicios bancarios: la ausencia de servicios bancarios de calidad puede
suponer un problema importante para aquellas empresas que se localizan
en países que se encuentran en vías de desarrollo.
 b) Existencia de inversores: la empresa para desarrollar su actividad
necesita captar recursos por lo que tratará de ubicarse en aquellas zonas
en las que existan inversores locales que puedan apoyar sus iniciativas de
negocio.

23
  c) Subvenciones e incentivos locales: concedidas por entidades locales con
el fin de favorecer el desarrollo industrial de una determinada región.
Factores vinculados al proceso
 a) Fuentes de datos: las empresas para su buen funcionamiento necesitan
de información accesible. Por otra parte, y debido a los avances
tecnológicos no es un factor clave, dado que, si existen buenas
infraestructuras de comunicación, con internet se puede acceder a la
información desde cualquier parte del mundo.
 b) Servicios de informática y de consultoría: importante sobre todo para
aquellas empresas que desean localizar su planta productiva en países en
vías de desarrollo, dado que es difícil contar con este tipo de servicios y
además, de hacerlo, el coste es muy elevado.
 c) Investigación y tecnología: la investigación y la tecnología pueden
suponer un aumento de la productividad de la mano de obra, así como una
industria de vanguardia en las regiones en las que existen, por lo que
pueden llegar a ser uno de los principales factores a valorar a la hora de
tomar una decisión sobre la localización de la empresa.
 d) Almacenes y servicios de mantenimiento: a la hora de localizar una
planta de producción, la empresa ha de contar en los alrededores con una
suficiente capacidad de almacenamiento o, en el caso de que no exista,
debe crearla por sí misma.
Factores vinculados al producto
 a) Proximidad al mercado potencial: una localización de la planta de
producción cercana al cliente favorece, de manera significativa, la
capacidad para atender en mejores condiciones sus necesidades,
reduciendo el tiempo de entrega. También esta proximidad es vital para las
empresas industriales cuando los costes de transporte son importantes o
cuando se elaboran productos perecederos o frágiles.

24
  b) Actitud de la competencia: por lo general, la empresa trata de buscar
ubicaciones donde la intensidad de la competencia sea menor. Sin
embargo, en algunos sectores, resulta de interés situarse en las
proximidades de los competidores, produciéndose las denominadas
“economías de aglomeración”, que son aquellas que se derivan al
establecerse, en un mismo lugar o en un área geográfica reducida, muchas
personas y actividades económicas.
Métodos cuantitativos para determinar la localización de la planta de producción
A la hora de decidir la localización más adecuada de una planta de producción
pueden emplearse distintas herramientas cuantitativas de decisión, entre las que
se pueden destacar:
 1. El modelo de la ponderación de factores.
 2. El análisis coste-volumen.
 3. Modelos de decisión en ambiente de incertidumbre.
 4. Modelos de decisión en ambiente de riesgo.

2.4.- Métodos y técnicas para el estudio de localización

En la práctica, es frecuente que la elección de la localidad y el lugar específico
formen parte de la misma decisión de localización, por lo que es común dividir el
estudio de localización en: Método de factores ponderados y el método de centro
de gravedad.

1.-Factores ponderados.
Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los
factores relacionados con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación
compuesta que puede ser usada con fines de comparación. Esto lleva al decisor a
incluir sus propias preferencias al decidir la ubicación, y puede conjugar ambos
factores cuantitativos y cualitativos.

25
La metodología de aplicación se puede estructurar en los siguientes pasos:

1. Identificar los factores relevantes para la decisión

2. Asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia relativa
3. Asignar una escala común a cada factor
4. Calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseñada, y multiplicar las
calificaciones por las ponderaciones
5. Sumar los puntos de cada ubicación, y escoger la ubicación que tenga.

2.-Método del centro de gravedad:

Técnica matemática utilizada para encontrar una localización que minimice los
costos de transporte de materias primas y productos terminados.
Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se
consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los
volúmenes de artículos que hay que despachar.

Se utiliza normalmente para ubicar bodegas intermedias y de distribución.

La técnica del centro de gravedad o del centro ponderado es un método
cuantitativo para localizar instalaciones del tipo almacén, en el centro de
movimientos de un área geográfica, que tiene en cuenta el peso a transportar o la
frecuencia de los envíos y la distancia.
El punto de partida de la técnica es un mapa en el que se identifican las diversas
instalaciones por las coordenadas del lugar en el que se ubican, el peso o número
de envíos que deben recibir periódicamente.

3.- Método del análisis del punto muerto.

Es el número mínimo de unidades que una empresa necesita vender para que el
beneficio en ese momento sea cero. Es decir, cuando los costos totales igualan a
los ingresos totales por venta.

26
4.- Método de transporte.
El modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercancía
de varias fuentes a varios destinos. Los datos del modelo son:
 Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino.
 El costo de transporte unitario de la mercancía a cada destino.

Como solo hay una mercancía un destino puede recibir su demanda de una o más
fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará de
cada fuente a cada destino, tal que se minimice el costo del transporte total.

5.- Método de cribado.

Consiste en definir los factores de mayor relevancia en el proyecto y verificar la
factibilidad o no sobre una localización determinada. En este método se emplean
varios mapas esquemáticos del país, que consiste en sombrear primero, y cada
uno de los mapas individuales, las zonas que se decide son impropias por cada
uno de los factores que sucesivamente se van considerando.
A continuación, se adjuntan a modo de ejemplo algunos de los mapas que se
utilizan en este método, aclarando que los factores que se considera en cada uno
de ellos no siempre serán los decisivos, debiendo seleccionarlos en función de la
Planta Industrial de que se trate, de acuerdo al criterio técnico del diseñador.

6.- Gráficos de volúmenes, ingresos y costos.

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en términos de costo total. Al
localizar una determinada instalación pueden ser afectados los ingresos y los
costos. El análisis del punto de equilibrio puede ser utilizado para determinar los
rangos dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor. Este estudio se
puede hacer matemática o gráficamente siguiendo los pasos que se enumeran a
continuación:

27
1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Recuerde
que los costos variables son la parte del costo total que varía en forma
directamente proporcional al volumen de producción.
2. Trazar en una sola gráfica las líneas de costo total para todos los sitios.
3. Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las
localizaciones provee el costo más bajo.
4. Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio sobre los
rangos pertinentes.

2.5.- Costos que influyen en la localización de una planta.

La ubicación de la planta es una decisión estratégica que tendrá una
influencia vital para las operaciones de la empresa. La rapidez de respuesta
a los pedidos, su costo de producción, su facilidad para crecer, los
impuestos que debe pagar, la inversión inicial en terrenos y construcción, la
disponibilidad de recursos humanos y de profesionistas, la influencia de los
sindicatos, la facilidad para obtener refacciones, materias primas y servicios
eficientes y de bajo costo, dependen de la ubicación de la planta.
En general podemos dividir a estos factores en: Inversión inicial: La
localización de la planta se ve influenciada grandemente por las facilidades
de los estados para el desarrollo industrial. La adquisición de terrenos a
bajo costo es un atractivo que debe tomarse en cuenta.
Sin embargo, para evaluar la inversión inicial debe tomarse en cuenta
además los costos de construcción, y las regulaciones respecto a
contaminantes ambientales como desechos, ruido y emisiones a la
atmósfera. Las que pueden variar de un estado a otro. En general los
lugares mejor ubicados tienen costos más altos en terrenos, y regulaciones
ambientales más estrictas, pero son más baratos en su construcción.
Costos y tiempos de producción. La estructura de los costos y los tiempos
de entrega de los pedidos se ven afectados por la ubicación de la planta. La
cercanía con las fuentes de abastecimiento, como materias primas y

28
artículos de importación, al igual que con los centros consumidores bajan
los costos de transportación y agilizan las operaciones.
La mejor manera de decidir una ubicación idónea es mediante la evaluación
económica. Se definen los posibles puntos de ubicación de la empresa y
para cada uno de ellos se evalúa económicamente las diversas partidas
como fletes, gastos de viajes, y demás y se valora el impacto de los
aspectos no económicos en la operación de la empresa, como podrían ser
el servicio y la oportunidad. Después se toma la decisión final respecto a la
ubicación. Recursos materiales: la facilidad y el costo para la obtención de
los recursos materiales y servicios, es un factor tan importante como el
costo. El desabasto de refacciones, energéticos o agua, puede interrumpir y
parar la marcha de la empresa. La región de asentamiento de la planta
debe de contar con la infraestructura necesaria para surtirla de los insumos
necesarios para su operación.
Recursos humanos: la disponibilidad de mano obra es otro factor clave para
decidir la ubicación de la planta; además, se requiere mano de obra
calificada pues es difícil formar a buenos artesanos u operarios fácilmente.
Un aspecto ligado a la mano de obra es la influencia de los sindicatos, la
que varía en los diferentes estados y ciudades. Sindicatos poderosos
muchas veces son sinónimo de ineficiencia y baja productividad.
Flexibilidad, buena voluntad, cooperación, trabajo en conjunto y aplicación
rigurosa de los reglamentos de trabajo de la empresa en todos los
trabajadores, son asuntos que deben ser tratados con los sindicatos antes
de iniciar operaciones. La disponibilidad de profesionistas y técnicos
calificados son vitales para operaciones a bajo costo y sin interrupciones.
Comunicaciones: la infraestructura de ferrocarriles, carreteras, transportes y
servicios de carga mantienen las operaciones ágiles y a costos bajos y
puede ser la diferencia entre una operación continua o con interrupciones
por falta de opciones y diversidad.

29
2.6.- Distribución de plantas.
La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que
constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación
comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los
colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en
dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una instalación ya
existente o en una en proyección.
Objetivos del diseño y distribución en planta:
El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una
ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en
costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los
colaboradores de la organización. Específicamente las ventajas una buena
distribución redundan en reducción de costos de fabricación como resultados de
los siguientes beneficios:
 Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo:
Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una perspectiva vital desde
la distribución, de esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los
pasos peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres,
la mala ventilación, la mala iluminación, etc.
 Mejora la satisfacción del trabajador:
Con la ingeniería de detalle que se aborda en el diseño y la distribución se
contemplan los pequeños problemas que afectan a los trabajadores, el sol de
frente, las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al solucionarse
incrementan la moral del colaborador al sentir que la dirección se interesa en ellos.
 Incremento de la productividad:
Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de
diseño y distribución logran aumentar la productividad general, algunos de ellos
son la minimización de movimientos, el aumento de la productividad del
colaborador, etc.

30
 Disminuyen los retrasos:
Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las
máquinas tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que
las unidades de producción no toquen el suelo.
 Optimización del espacio:
Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los pasillos,
almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como
principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la tercera
dimensión logrando ahorro de superficies.
 Reducción del material en proceso:
Al disminuir las distancias y al generar secuencias lógicas de producción a través
de la distribución, el material permanece menos tiempo en el proceso.
 Optimización de la vigilancia:
En el diseño se planifica el campo de visión que se tendrá con fines de
supervisión.

Principios básicos de la distribución en planta:

1. Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones, será
siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro
para los trabajadores.
2. Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra a
los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor,
de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
3. Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es
siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material
sea la menor posible.
4. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es
mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada

31
operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen,
tratan o montan los materiales.
5. Principio del espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical.
6. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones será siempre más efectiva
la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o
inconvenientes.

2.7.- Factores que influyen en la distribución de planta:

Son factores fundamentales a considerar: tamaño, forma, volumen, peso,

características físicas y químicas de los mismos. Ya que influyen en los métodos
de producción, manipulación, almacenamiento, en la secuencia y orden en que se
han de efectuar las operaciones.
La maquinaria: para lograr una distribución adecuada es necesario contar con la
información respecto a los procesos a emplear, a la maquinaria y equipos
necesarios, así como a la utilización y requerimientos de los mismos.
La mano de obra: ha de ser ordenada en el proceso de distribución, tomando en
cuenta tanto la mano de obra directa, como la de supervisión y demás servicios
auxiliares, se debe considerar la seguridad de los empleados, junto con otros
factores como luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, etc.
De igual forma la cantidad y flexibilidad del personal requerido, así como el
número de trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo que habrán de
realizar.
El movimiento: los movimientos de materiales no son operaciones productivas,
pues no añaden ningún valor al producto.
Debido a ello, hay que ver que sean las mínimas y que su realización se combine
con otra operación, sin perder de vista que se persigue la eliminación de los
manejos innecesarios y antieconómicos, se deberá establecer un modelo de
circulación a través de los procesos que sigue el material, de forma que se

32
consiga el mejor aprovechamiento de hombres, equipo y una disminución en los
costos.
Las esperas: la circulación de materiales en una distribución de planta debe ser
fluida, evitando así los costos que suponen las esperas y demoras que tienen
lugar cuando dicha circulación se detiene.
Los servicios auxiliares: casi siempre la disponibilidad y el espacio para labores no
productivas se considera un gasto innecesario, sin embargo, es fundamental
considerarlos ya que son servicios de apoyo para la ejecución de la actividad
principal, por eso es importante que el espacio ocupado por dichos servicios,
asegure su eficiencia y que sus costos indirectos queden minimizados.
Estos espacios serían, por ejemplo: como el de personal (vías de acceso,
supervisión, seguridad, primeros auxilios, etc.), los de materiales (inspección,
control de calidad), a la maquinaria (mantenimiento y distribución de líneas de
servicios auxiliares).
El edificio: el edificio es un factor fundamental en la distribución de la planta. Si
este ya existe en el momento de proyectarla, su disposición inicial y demás
características, se presentan como una limitación a la propia distribución del resto
de los factores, lo que no ocurre cuando el edificio es de nueva construcción, ya
que en este caso se proyecta de acuerdo a la distribución.
Los cambios: la flexibilidad en la distribución en planta es muy importante, ya que
esta nos permitirá hacer frente a los cambios en el futuro, esto lo lograremos
manteniendo la distribución original tan libre como sea posible, de características
fijas, permitiendo la adaptación a las emergencias y variaciones inesperadas de
las actividades normales del proceso, sin tener que ser reordenadas, y a la vez
manejar variedad de productos.

2.8.- Tipos de distribución.

Distribución por producto: La llamada también distribución de Taller de Flujo. Es

aquella donde se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los

33
pasos progresivos necesarios para la fabricación de un producto. Si el equipo se
dedica a la producción continua de una pequeña línea de productos, por lo general
se le llama Línea de Producción o Línea de Montaje.
Ejemplo: Manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas,
batidoras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo
electrónico: computadoras, equipos de discos compactos; y Automóviles.
Por taller de flujo se hace referencia a un sistema de producción dispuesto para
que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aquí la gama de
productos es mayor que el de las líneas de producción y el equipo no es tan
especializado. La producción tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una
secuencia mezclada continua. Se adecua para grandes volúmenes.
Una línea de montaje puede variar desde un I00 % hecho por los trabajadores
hasta el otro externo, totalmente automatizada.
Distribución por proceso: Llamada también Distribución de Taller de Trabajo o
Distribución por Función. Se agrupan el equipo o las funciones similares, como
sería un área para tomos, máquinas de estampado.
De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de un
área a otra, donde se ubican las máquinas adecuadas para cada operación.
Ejemplo: hospitales: pediatría, maternidad, cuidados intensivos.
La técnica más común para obtener una distribución por proceso, es acomodar las
estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su
ubicación relativa. En muchas instalaciones, la ubicación óptima implica colocar de
manera adyacente las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de tráfico.
Para optimizar se minimiza los costos de movimientos interdependientes, o sea
minimizar el costo de manejo de materiales entre estaciones.
Como el flujo numérico de artículos entre estaciones no revela los factores
cualitativos que pueden ser decisivos para la distribución, se emplea una técnica
conocida como PSI) (Planificación Sistemática de Distribución de Planta) o SLP
(Systematic Layout Planning). Esto implica desarrollar un diagrama de relaciones,

34
que muestre el grado de importancia de, tener a cada estación adyacente a cada
una de las otras, o usar CRAFT.
Distribución de tecnología de grupos o celular (T.G.): agrupa máquinas diferentes
en centros de trabajo (o celdas), para trabajar sobre productos que tienen formas y
necesidades de procesamiento similares. La T.G, se parece a la distribución por
proceso, ya que se diseñan las celdas para realizar un conjunto de procesos
específicos. También es semejante a la distribución por producto, pues las celdas
se dedican a una gama limitada de productos.
El objetivo general es obtener los beneficios de una distribución por producto en la
producción de tipo de taller de trabajo. Estos beneficios incluyen:
1. Mejores relaciones humanas. Las celdas consisten en unos cuantos
hombres, que forman un pequeño equipo de trabajo: un equipo produce
unidades completas.
2. Mejora en la experiencia de los operadores. Sólo se ve un número limitado
de piezas diferentes, en un ciclo de producción finito. Repetición.
3. Menos manejo de materiales e inventario en proceso. Viajan menos piezas
por el taller.
4. Preparación más rápida. Hay menos tareas, se reducen los cambios de
herramientas.

Distribución por posición fija: el producto, por cuestiones de tamaño o peso,

permanece en un lugar, mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde
está el producto.
Ejemplo: construcción de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje.

Distribución justo a tiempo: Puede ser de dos tipos:

- Una línea de flujo semejante a una línea de montaje.
- O una distribución por proceso o taller de trabajo.

35
En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de
trabajo.
En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y
crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de
materiales.
Cuando la demanda es continua y están relativamente equilibradas las tareas de
cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a
otra. En teoría cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la
línea, el sistema opera arrastrando la línea para reemplazar las unidades que se
quitaron. En la práctica significa que el movimiento y la producción de piezas se
efectúan a un ritmo programado más o menos fijo, pero sólo cuando cada
trabajador ha terminado y liberado la pieza.
En el caso de agrupación por función, el arrastre se obtiene por medio de un
procedimiento de manejo de materiales.

Descubre la importancia de la productividad, su medición y estudio del trabajo en

el incremento de la misma.

3.- La productividad.
La productividad es la capacidad de hacer más tareas en menos tiempo. Si una
empresa es capaz de mejorar su productividad significa que el valor de sus
productos crece a una tasa más alta que con la que crecen las materias primas
con las que está creando dicho producto, por lo que estaríamos hablando de una
productividad en planta.

36
La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y servicios
se han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, tierra, etc.)
durante un periodo determinado.
IMPORTANTE: Una empresa no puede ser productiva si su estrategia no es clara,
si no se comparten sus objetivos con su personal, si hay falta de una estructura, y
si las responsabilidades no se comparten.
3.1 Concepto: La productividad es la relación entre la producción obtenida y los
insumos utilizados. Mientras más eficientes y eficaces seamos en la utilización de
los recursos, tanto más productivos y competitivos podremos ser.
Por tanto, "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por
uno de los factores de la producción". Es decir, la productividad es la razón entre
la cantidad producida y los insumos utilizados. Un factor de producción es aquel
elemento que interviene en el proceso productivo de un modo variable o
susceptible de variación, dando lugar.
En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se
produjeron.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, y aumenta cuando:

Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes.

Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen

constantes.

CANTIDAD DE BIENES Y SERVICIOS

Productividad¿
FACTORES DE PRODUCCIÒN EMPLEADOS

Ejemplo:

37
Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas
produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias
durante 25 días.

Producción = 10,000 calculadoras.

Trabajadores = 50
Horas de trabajo= 8
Días = 25
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas
Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras
contratando 10 trabajadores más en consecuencia:
De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en
un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se
puede observar también que puede haber casos en los cuales la productividad de
la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la
productividad de la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un
aumento en la producción no necesariamente significa un aumento en la
productividad.

3.2.- Eficiencia, eficacia y efectividad.

Eficiencia: es la relación que existe entre los recursos empleados en un proyecto y

los resultados obtenidos con el mismo. Hace referencia sobre todo a la obtención
de un mismo objetivo con el empleo del menor número posible de recursos o
cuando se alcanzan más metas con el mismo número de recursos o menos. La
eficiencia es muy importante en las empresas, ya que se consigue el máximo
rendimiento con el mínimo coste.
Tipos de eficiencia
Hay varias clases de eficiencia, que puede ser por costes, ingresos o beneficios:

38
o Eficiencia por costes: se trata de la capacidad de un objetivo en obtener el menor
precio o coste para la mayor cantidad posible de producción.
o Eficiencia por ingresos: consiste en conseguir la mayor cantidad posible de
ingresos valorando el costo de los factores y el precio total del artículo para ser
comercializado con posterioridad.
o Eficiencia en beneficios: trata de conseguir el máximo beneficio, lo que supone el
máximo de ingresos al mínimo coste.
Eficacia: es la ejecución o realización de una tarea o el cumplimiento de un
objetivo, sin importar cómo dicha meta es lograda, los medios, el tiempo o los
recursos involucrados en su ejecución. Dicho de otra forma, se refiere a la
materialización de un propósito.
Hace referencia al impacto o efecto de una acción llevada a cabo en las mejores
condiciones posibles o experimentales.

Procesos de producción: eficiencia versus eficacia

En los sistemas empresariales, que no son una ciencia única, se han ido
produciendo ciertos cambios derivados en buena parte de las profundas
trasformaciones que se vienen dando en los entornos que mueven a las
organizaciones. Durante las últimas tres décadas se viene conversando
largamente sobre eficiencia y eficacia; términos que despiertan mucha curiosidad
en el ámbito de la gestión empresarial y los procesos de producción, así como en
la logística y otros entornos donde son partes fundamentales del día a día de las
empresas, pero conviene, en primer lugar, entender las diferencias entre los
términos y la relación que cada de uno de estos tienen con la productividad.

¿Cuál es la diferencia?
En términos simples, podríamos decir que la productividad resulta de una división
entre resultados e insumos. La productividad implica varias cosas, entre ellas, la
eficacia y la eficiencia, la calidad del servicio entregado o del producto, etc.

39
Ahora bien, ¿qué es la eficiencia? Ser eficiente significa lograr que la
productividad sea favorable o que se consiga el máximo resultado con un mínimo
de insumos o de recursos. Es decir, lograr unos resultados predefinidos usando el
mínimo necesario de recursos para ello. La eficiencia es, por tanto, medible. Se
pueden crear indicadores para medirla. Actualmente, estos son bases de la
competitividad empresarial y seguramente no pasan por alto a los profesionales de
marketing y altos directivos de las empresas logísticas que entienden la
importancia de dichos resultados.
Por otro lado, podemos hablar de eficacia. La eficacia se puede definir como el
grado de satisfacción que genera un servicio o un producto teniendo en cuenta las
expectativas que se tienen de este. En pocas palabras, algo es eficaz cuando
funciona, cuando lo conoces y te sorprende por cuánto te sirve.
Desde una perspectiva de producción, que se puede adquirir
tras estudiar producción online o conociendo bien el sector, se entiende que un
producto debe cumplir pues, con ambos aspectos porque en realidad son dos
caras de la misma moneda. Los procesos, cuando resultan cada vez más
eficientes, pueden reducir el coste de producción, sin alterar la eficacia del
producto de cara al cliente o a los stakeholders (interesado’ o ‘parte interesada). El
objetivo no debe ser entonces, centrarse únicamente en la eficacia o en la
eficiencia si no conseguir que ambos objetivos conversen y formen parte de lo que
ofrece la organización.
Un trabajador debe ser eficiente en términos de cantidad, para lo cual debe, sin
duda, entender y tener acceso a los mejores procesos. Además, debe ser eficaz,
en términos de calidad, hacer las cosas bien, asegurando un resultado excelente.
Lo mismo sucede con los procesos de producción que tienen como gran objetivo
ser eficientes aportando resultados eficaces.

40
Efectividad: Cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la
capacidad o habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una máquina,
un dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de
una acción.
La palabra efectiva se relaciona obviamente con la noción de efectividad.
Esta noción supone la aplicación de ciertas acciones, actitudes o soluciones ante
determinadas situaciones. Normalmente, esas acciones deben asegurar los
resultados esperados a fin de ser consideradas efectivas. En otras palabras,
también podemos decir que una actitud o respuesta efectiva es aquella que busca,
como objetivo principal, lograr un efecto.
Como sucede en numerosos ámbitos laborales y empresariales, una actitud
efectiva es aquella que asegura que un individuo pueda generar las
consecuencias que beneficiarán más y mejor a la institución en cuestión.

3.3.- Técnicas aplicadas al incremento de la productividad.

En la mayoría de las empresas, los trabajadores cuando entran a trabajar por
primera vez necesitan un período de aprendizaje para adquirir los conocimientos y
habilidades necesarias para desempeñar el puesto de trabajo. Sin embargo,
¿saben las empresas enseñar a sus trabajadores a ser más productivos?, ¿están
las compañías preparadas para incrementar la productividad de su empresa?
La productividad es uno de los principales retos y aspiraciones de
las empresas. Los empresarios quieren obtener mayores resultados en el menor
tiempo posible y utilizando menos recursos.
Mejorar la productividad de una empresa no siempre supone un gran desembolso
económico. Para ello, se debe analizar y medir lo que realmente se hace en la
empresa y lo que necesitan los empleados.

1. Simplificación del trabajo / Ingeniería de métodos

41
Este es el registro y la evaluación crítica de la metodología existente y proyectada
que se lleva a cabo en determinado trabajo u operación de la organización. En él
se elimina, combina y reduce el contenido de una tarea en el trabajo. Es la forma
en la cual aplicamos los métodos más sencillos y eficientes para aumentar la
productividad de un sistema productivo. (Martínez, F. 2014)
La simplificación del trabajo es lo mismo que ingeniería de métodos, pero su
diferencia radica en quien ejecuta la tarea, pues una la realiza el supervisor o un
grupo de trabajadores brevemente capacitados y la otra es realizada por un grupo
de profesionales, respectivamente.

Para realizar este trabajo se incluyen seis pasos:

1) Seleccionar una operación.
2) Registrar todos los elementos que comprende la operación.
3) Evaluar las alternativas para eliminar, combinar o reducir el contenido de
trabajo de los elementos.
4) Desarrollar un procedimiento mejorado para ejecutar la operación.
5) Implantar el nuevo procedimiento.
6) Mantener el nuevo procedimiento hasta que se encuentre un mejor método.

2. Medición del trabajo

Esta técnica consiste en determinar el tiempo que se requiere para realizar una
operación con un método específico bajo las condiciones laborales actuales,
permitiendo una mejor planeación de los empleados, de las tareas y un costeo
estándar.

Dicha medición puede realizarse de 3 maneras distintas:

1) Estudio de tiempos con reloj (se toma el tiempo de duración de los elementos
de una operación con un cronómetro).

42
2) Aplicación de tiempos predeterminados (se asigna un tiempo estándar antes
de que la operación se lleve a cabo).
3) Muestreo del trabajo (técnica basada en la estadística que se usa para
determinar por observación directa, pero sin el uso de un cronómetro).

3. Diseño del trabajo

Técnica que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo y las
principales tareas y/o actividades cometidas. Se explica bajo qué condiciones se
llevan a cabo tales tareas y que conocimientos y habilidades se necesitan. Implica
la creación de una pieza completa de trabajo con decisiones y controles posibles,
además de una retroalimentación directa y frecuente sobre el desempeño laboral.

4. Evaluación del trabajo

Mediante esta técnica se busca establecer un valor relativo a cada trabajo dentro
de la organización. Esto se realiza con el fin de tomar decisiones que abarquen
temas de formación, remuneración, promoción, cambio de puestos y hasta
despidos.
Esta evaluación puede hacerse mediante tres métodos:
1) Jerarquización (disponer los cargos en orden creciente o decreciente con
relación a algún criterio de comparación).
2) clasificación por categorías (clasificar los trabajos valorados en categorías o
en niveles previamente establecidos).
3) comparación (valorar el bien que se va a tasar comparándolo con otros bienes
similares cuyo valor sea conocido).

5. Diseño de la seguridad en el trabajo

Técnica muy formal en la que se incluyen todas las consideraciones de seguridad
que se relacionen con el puesto, es decir, se toman en cuenta todos los factores

43
que afectan el trabajo y las tareas, con el fin de que sean lo menos riesgosas para
el empleado.
Incluye áreas administrativas como:
1) Rotación de trabajo
2) Ampliación del trabajo
3) Ritmo de la tarea o de la máquina
4) Recesos de trabajo
5) Jornada de trabajo

6. Ingeniería de factores humanos (ergonomía)

Técnica multidisciplinaria que se ocupa de la interacción hombre-máquina,
entendiendo por máquina a todo dispositivo externo al cuerpo humano. Aquí se
realizan prácticas que van enriqueciendo y mejorando el desempeño de las
personas, a nivel productivo y de seguridad.
El objetivo principal de esta técnica es la de balancear la tarea y los
requerimientos de las máquinas y equipos en base a las características
anatómicas y las capacidades fisiológicas, sensoriales y de procesamiento de la
información del trabajador.

7. Programación de la producción
Técnica en la que se realiza una planeación para secuenciar y calendarizar el
trabajo, esta planeación determina cuándo debe iniciar y terminar cada lote de
producción, qué operaciones se utilizan, qué máquinas y con qué operarios.

Es un proceso formal y sistemático para:

1) Asignar los equipos
2) Asignar la mano de obra
3) Asignar los materiales
4) Asignar las órdenes de los clientes

44
Todo esto con el objetivo de tener los materiales, partes, documentos, y cualquier
otro elemento necesario en el lugar correcto y en el momento exacto. Por otro
lado, los pedidos se podrán realizar en las fechas exactas, se podrá calcular la
necesidad de mano de obra, de maquinaria y de equipo para así tener una mejor
utilidad de los recursos y, por consiguiente, disminuir los costos de fabricación.

3.4.- Medición de la productividad.

Antes que nada, recordemos algo que hemos mencionado muchas veces en
Ingenio Empresa, y es el ciclo de los procesos.

Todo proceso tiene una serie de entradas provenientes de clientes y partes

interesadas. Tienen actividades que agregan valor a las entradas haciendo que se
transformen en salidas, que son los bienes y servicios hacia clientes, otros
procesos y/o partes interesadas.

45
 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

MEDIDA TOTAL DE LA DEMANDA EJEMPLO

producto (total de bienes y servicios) monto total de ventas
insumo ¿ ¿ monto toal de insumos

MEDIDA MÚLTIPLE DE PRODUCTIVIDAD EJEMPLO

producto (total de bienes y servicios) unidades producidas
personal+ material+ capital+ otros energìa elèctrica en planta
Con base en lo anterior, sabrás que no basta con pensar en qué es la medición de
la productividad. El reto va más allá y es que la medición dependerá del hacer de
la empresa y las herramientas de medición de productividad con que contemos.
En otras palabras, con la información mostrada hasta ahora, depende de nosotros
encontrar el mecanismo para medir la productividad según sea el caso, pues en
unas empresas será más complejo que en otras.
Mira estos ejemplos. Puede ser fácil si consideramos medir la productividad de:
 Un vendedor: Puede ser volumen de ventas por hora.
 De un empleado de call center: Número de llamadas por hora es una
opción.
 De una maquina: Cantidad de productos por hora o productos por unidad
de energía.
Pero puede ser más complejo definir la medición de productividad de:
 Psicólogo
 Abogado
 Futbolista
 Docente de escuela
Por ahora y para tomar cancha con este concepto, vamos a la práctica.
Ejemplo de medición de productividad

46
BRP Servicios integrales es una empresa que presta servicios de externalización a
otras empresas. Por ejemplo, hacen la selección y contratación de personal, el
pago de impuestos o la nómina.
Para trabajar los impuestos que pagan las otras empresas se utiliza un desarrollo
propio.
Los datos son:
 De esta labor se encargan 6 personas.
 La jornada laboral es de 8 horas día.
 El pago a empleados es de $125 por día
 Otros gastos son de $80 por día.
 Diariamente se realizan en promedio 86 impuestos pagos de las empresas
a las que presta servicio.
BPR Servicios integrales ha adquirido un software con el cual podrá aumentar a
112 los impuestos pagos por día. No obstante, esto significa un aumento en otros
gastos ubicándolos en 102 por día.
¿Tomó la empresa una buena decisión? ¿Este cambio de software contable
representa un aumento en la productividad?
Veamos…
Paso 1: Fija el punto de comparación: Hay un antes y un después generado por la
implementación del software contable.
Paso 2: Determina la producción y el insumo: La producción es la cantidad de
impuestos que se pagan. Los insumos están dados en términos de tiempo y
dinero. Por lo tanto, podemos plantear indicadores con medidas totales y medidas
múltiples.
Paso 3: Formula para calcular productividad: Los indicadores más apropiados con
base en los datos del ejercicio son:

47
Paso 4: Calculo de productividad y conclusiones: Ubicamos los datos reales para
calcular la productividad. Quizá te parezca excesivamente concreto en algunos
cálculos que pueden parecer obvios, pero si quiero que el tema quede claro,
debo mostrarte de donde sale cada número.

En conclusión: Ha sido una buena jugada de la empresa arriesgarse por la

adquisición del software contable.
La productividad desde la medida total aumentó en 30.17% (2.33-1.79) /1.9 y
desde la medida múltiple lo hizo en 16.66% (0.49-0.42) /0.42.

48
Productividad, eficacia y eficiencia
No podíamos irnos antes sin tratar un poco sobre la eficacia y la eficiencia y su
relación con la productividad. Recordemos algunas cosas.
 Somos eficaces cuando alcanzamos los resultados u objetivos fijados.
¿Cómo? El cómo no importa. Esto implica que no se tienen en cuenta los
recursos utilizados para hacerlo.
 Somos efectivos cuando alcanzamos los resultados u objetivos con el
menor uso de recursos.
Algunos autores definen la productividad como el producto de la eficacia con la
eficiencia. Vamos con otro ejemplo.

Ejemplo resuelto de eficacia, eficiencia y productividad*

Seguimos con el ejemplo de BRP Servicios Integrales y su software de
contabilidad.
 Recordemos que, implementado el software, consiguen una productividad
promedio de 2.33 impuestos por hora.
 Por lo tanto, en 8 horas deberían lograr 18.64 impuestos pagos.
 Sin embargo, las mediciones indican que, de esos 18.64 impuestos, en
promedio 5 terminan mal tramitados (18.64-5)
 Por otra parte, mediciones indican que la demora de carga del software
contable genera una disminución del 10% de las horas de jornada laboral,
lo que significa esperar mientras el software procesa (8-(8*10%)).

49
 Con estos datos, ¿cómo podemos medir la productividad?

Conclusión: Contamos con una eficiencia de 90% y una eficacia de 73%, lo

que nos genera una productividad del 66%. Esta es otra forma de interpretar
la productividad, lo que nos indica oportunidades de mejora tanto desde el
software contable como de nuestro trabajo.

3.5.- Estudio del trabajo.

El estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los métodos para realizar
actividades con el fin de optimizar y mejorar la utilización eficaz de los recursos y
de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están
realizando. Por lo tanto, el Estudio de Trabajo es un método sistemático para el
incremento de la productividad.
El Estudio del Trabajo es ciertamente la unión de dos materias, las cuales
son: Estudio de Métodos y Medición del Trabajo (que se componen a su vez de
varias técnicas diversas), las dos son implementadas a la empresa con un solo
objetivo incrementar la productividad, sin embargo, cada una cumple diferentes
funciones dentro de empresa.
 Estudio de métodos: Estudia el análisis de las operaciones, movimientos,
planificación, diseño y desarrollo de la empresa, esto para obtener y aplicar
métodos óptimos para la fabricación de los productos.

50
 Medición del trabajo: Estudia, aplica y cuantifica las técnicas para determinar el
tiempo que invierte un trabajador en llevar a cabo una tarea definida
efectuándola según la norma de ejecución preestablecida por la empresa.

¿Cuál es el 5 y?
El objetivo del Estudio del Trabajo es examinar el trabajo humano en todas sus
dimensiones, investigar todos los factores que influyen en la eficiencia de su
desempeño con el fin de incrementar la productividad sin recurrir a grandes
inversiones de capital o exigir un mayor esfuerzo a la mano de obra.
Durante el desarrollo del Estudio del Trabajo es común tocar temas diversos
como:
• Productividad
• Condiciones del Trabajo,
• Métodos de Trabajo,
• Diagramas de Procesos
• Análisis de Operaciones,
• Aplicación de Métodos,
• Distribución de las Plantas empresariales,
• Seguridad e Higiene Industrial,
¿Cuál es la utilidad del estudio del trabajo?
El estudio del trabajo da resultados porque es sistemático, tanto para investigar los
problemas como para buscarles solución. Pero la investigación sistemática
requiere tiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo en las más pequeñas, las
personas que mandan no pueden encargarse del estudio del trabajo.

51
 El estudio de trabajo ayuda a: Analizar para mejorar y obtener resultados
deseados.
El estudio del trabajo es útil porque:
 Es un medio de aumentar la productividad mediante la reorganización del
trabajo, método que normalmente requiere poco o ningún desembolso de capital
para instalaciones o equipo.
 Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores
que influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar las prácticas
existentes ni al crear otras nuevas, y que se recogen todos los datos
relacionados con la operación.
 Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de
rendimiento, de las que dependen la planificación y el control eficaces de la
producción.
 Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo al
poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer métodos seguros
para efectuar las operaciones.
 Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo
comienzan de inmediato y continúan mientras duren las operaciones en su forma
mejorada.

52
 Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes. Da buen resultado
dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalación, no
solamente en talleres de fabricación, sino también en oficinas, comercios,
laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribución al por mayor y al por
menor y los restaurantes, y en las explotaciones agropecuarias.
 Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la
dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier
organización, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo
las deficiencias de todas las demás funciones que repercuten en ellos.

Procedimiento para el estudio del trabajo

Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo
completo, a saber:
1. Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.
2. Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso,
utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma más
cómoda para analizarlos.
3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica
lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo;
el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios empleados.
4. Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión, así como los aportes
de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques
deben analizarse y discutirse.
5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la
cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método,
ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne,
utilizando demostraciones.

53
7. Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como practica
general aceptada con el tiempo fijado.
8. Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y
comparándolos con los objetivos.
Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la técnica del estudio de
métodos o la medición del trabajo; la 4 forma parte del estudio de métodos
corriente, mientras que la 5 exige la medición del trabajo. Es posible que, después
de un cierto tiempo, el nuevo método requiera una modificación, en cuyo caso se
debe reexaminar siguiendo la secuencia anterior.
Relación entre Estudio del Trabajo y Productividad
La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos
utilizados para obtenerla, en una relación inversamente proporcional. Un aumento
en la producción en una situación de uso constante de recursos genera una
mejora en la productividad, a su vez, una reducción en los recursos empleados
también aumenta la productividad.

54
Aplica los métodos de pronósticos de producción para la elaboración de
requerimientos de materiales y elaboración de presupuestos:

4.- Pronósticos de producción.

En tiempos de incertidumbre y de ciclos recesivos, el pronóstico de negocio de

alta precisión se vuelve una herramienta fundamental y útil para informar las
decisiones. Tanto si la actividad económica repunta o si cae, el pronóstico nos
ayuda a minimizar nuestros costos y a realizar una efectiva planificación de la
demanda.
Sin embargo, diversas empresas -yo diría que la gran mayoría- no lo utilizan. A lo
sumo, se conforman con que una hoja de cálculo resuelva el problema,
extrapolando con datos que pueden estar muy alejados de la realidad. O bien,
utilizan técnicas cualitativas o de extrapolación muy elementales. Incluso, el
análisis de regresión es inútil en estos casos.
El costo de no tener un buen pronóstico de la demanda puede significar una
acumulación de inventario que conlleve pérdidas económicas para la empresa. He
sido testigo que cuando los excesos de producción no pueden ser colocados en el
mercado, no queda de otra más que desecharlos o regalarlos, ya que el costo de
almacenamiento y de transporte exceden a los beneficios de acumularlos.
Con las herramientas que existen en la actualidad, con datos e información, no
realizar un pronóstico de negocio sería negligente.
El pronóstico econométrico es todo menos adivinación. Se basa en una riqueza de
conocimiento que yace dentro de la serie de tiempo que quiere analizarse.
Además, se fundamenta en técnicas extra-polativas, pero altamente sofisticadas.
Encontrar un modelo de pronóstico ideal puede tomar decenas de intentos y quizá,
nunca encontrarse. Por ello, es fundamental que un experto lo realice.

55
Sin embargo, hay de pronósticos a pronósticos y de modelos a modelos. Los
economistas juegan con su fama y su reputación por realizar proyecciones muy
alejadas de la realidad. Por ejemplo, la frecuencia con la que las casas
pronosticadoras modifican sus proyecciones de crecimiento económico es tal, que
no es raro que el público desconfíe.
Sin embargo, hasta estas proyecciones hiper móviles son necesarias. Y, hay que
señalar que, las proyecciones económicas son complejas por la cantidad de series
interrelacionadas que inciden en el crecimiento económico.
En cambio, en las industrias de consumo y en las categorías de productos, los
pronósticos son mucho más simplificados y precisos. Al menos eso hemos
constatado en nuestra experiencia elaborando modelos econométricos para
productos de consumo. Con estos modelos es posible determinar con una altísima
precisión la demanda futura de cierto bien o producto.
El pronóstico estadístico es a la vez un ejercicio técnicamente complejo, un
ejercicio artesanal. Técnicamente, existen diversas familias de modelos
econométricos que, dependiendo de las características de las series de tiempo
debemos utilizar. Ya sea, el método de Box-Jenkins, los modelos de
suavizamiento, u otros más, pueden ser la diferencia entre tener mermas en la
empresa, o ahorrar recursos para tiempos futuros.
En las industrias de consumo el pronóstico nos ayuda a determinar la producción
mensual, semanal o diaria en función de la demanda que enfrentaremos, dadas
las fluctuaciones estacionales y tendenciales del producto. Podemos conocer los
precios y su comportamiento estacional, así como su futuro desempeño.
Podemos aislar los efectos de las temporadas de rebajas o de las festividades que
estimulan temporalmente las ventas y que promueven que cierta categoría de
producto crezca (o caiga) desproporcionalmente.
En estos tiempos, donde el empresario sigue dudando un poco sobre las acciones
que debe emprender en función de su demanda esperada y del consumo, es
fundamental utilizar herramientas sofisticadas como el pronóstico de negocio.

56
Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos
futuros mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del
futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo
matemático ajustado por el buen juicio de un administrador. Los pronósticos a
menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de
productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos
futuros que pudieran de manera potencial influir en el éxito. Existen diferentes
técnicas de pronósticos, pero rara vez hay un único modelo superior. Lo que mejor
funciona en una organización bajo un conjunto de condiciones, puede ser un
desastre completo en otra organización, o incluso en otro departamento de la
misma empresa. En forma tradicional, podrá advertir que existen límites sobre lo
que puede esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectos;
también son caros y consumen tiempo en su preparación y monitoreo. Los tipos
de pronóstico más recurrentes están descritos a continuación:
Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un año, pero es
generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras,
programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y
niveles de producción.
Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango mediano, o intermedio,
generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación
de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y
el análisis de varios planes de operación.
Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres años o más, los
pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos desembolsos
de capital, localización e instalaciones o su expansión, y la investigación y el
desarrollo.

57
 4.1.- Métodos cualitativos de pronósticos.
Los pronósticos cualitativos son los que no requieren de una abierta manipulación
de datos, sino que hacen uso del juicio de quien pronostica. Por su naturaleza
éstos suelen ser subjetivos y no utilizan modelos matemáticos. Las técnicas
cualitativas se usan cuando no se tiene disponibilidad de información histórica¹ o
los datos son escasos, por ejemplo, cuando se introduce un producto nuevo al
mercado. Usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar
información cualitativa en estimados cuantitativos.
En los siguientes puntos se listan las características clave de los datos que
provienen de pronósticos cualitativos:
 Por lo general el pronóstico se basa en un juicio personal o en alguna información
cualitativa externa.
 El pronóstico tiende a ser subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a partir de la
experiencia de las personas involucradas, con frecuencia estará sesgado con
base en la posición potencialmente optimista o pesimista de dichas personas.
 Una ventaja de este método radica en que casi siempre permite obtener algunos
resultados con bastante rapidez.
 En ciertos casos, la proyección cualitativa es especialmente importante, ya que
puede constituir el único método disponible.
 Estos métodos suelen utilizarse para productos individuales o familias de
productos, y rara vez para mercados completos
Algunos de los métodos más comunes de pronóstico cualitativo son los siguientes:

Investigación de Mercados:
Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca de mercados reales. Suelen ser
cuestionarios estructurados que se envían a los clientes potenciales del mercado
solicitando en ellos opinión acerca de productos o productos potenciales e intentan

58
 muchas veces averiguar la probabilidad de que los consumidores demanden
ciertos productos o servicios. En resumen, una investigación de mercado consiste
en los siguientes pasos:
1. Desarrollar cuestionario con preguntas que proporcionen información necesaria
para el desarrollo del pronóstico, por ejemplo, edad o ingresos o con qué
frecuencia se consumiría el producto. Si se aplica a distribuidor serían necesarios
el tamaño de la tienda y la proyección del número de artículos que compraría.
2. Llevar a cabo la encuesta, ya sea por correo, fax, teléfono, postal para recortar en
una revista, etc.
3. Tabular y analizar los resultados e interpretarlos cuidadosamente
La exactitud de este método puede ser excelente, dependiendo del cuidado que
se haya puesto en el trabajo.

Método Delphi o consenso de panel:

Se usa para pronósticos a largo plazo, pronósticos de ventas de productos nuevos
y pronósticos tecnológicos. Llamado así en honor al Oráculo de Delphos, quien
predijo eventos futuros. En ésta método un comité de expertos corresponde al
Oráculo. Se utilizan paneles con estos expertos en el mercado específico y de
diferentes campos, los cuales intentan transferir al análisis su conocimiento
individual respecto de los factores que afectan la demanda, interactuando entre sí
para tratar de llegar a un consenso en cuanto al pronóstico de la demanda. Este
método permite que cada experto realice sus pronósticos individuales
anónimamente, especificando las razones que lo llevaron a dicha proyección,
después el conjunto de éstos se distribuye entre todos los expertos, lo cual
permite que cada uno modifique sus proyecciones en base a la información de los
demás. La idea es repetir esta serie de pasos hasta alcanzar un consenso.
En el método Delphi las ventajas y desventajas serán más o menos de acuerdo
al contexto y horizonte de tiempo sobre el cual se desarrolla. Sin embargo,
podemos enfatizar en las más representativas:

59
Ventajas:
 Es flexible al captar diversidad de opiniones, las cuales son entregadas de
forma anónima y confidencial.
 El consenso logrado presenta alto grado de confiabilidad.
 Permite el involucramiento de los expertos con el problema, permitiendo su
relacionamiento de forma anónima con otros expertos, lo que aporta al flujo
de información.
 Evita el protagonismo de uno o más expertos sobre otros, garantizando
igual participación.
 Finalmente, permite encontrar la formación de un criterio con un alto nivel
de objetividad.
Desventajas:
 Al involucrar y comunicar a diversos actores, el tiempo que se puede tomar
la aplicación del método puede ser más del esperado.
 Requiere de expertos. Si, esto podría ser una desventaja dependiendo de la
temática a abordar.
 Requiere disponibilidad de los expertos y canales de comunicación para
asegurar el flujo de información.
 El cuestionario es vital para el éxito en la aplicación del método. De la
pertinencia de las preguntas dependerán las conclusiones. Mal
cuestionario, malas conclusiones.
 Es costoso. Las comunicaciones, los expertos, el papeleo, etc.

Analogía por ciclo de vida:

Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo y se basa en el hecho de que casi
todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida bien definido, este método
tiene una aplicación muy especial. Generalmente las ventas presentan un
crecimiento durante la etapa temprana que sigue a la introducción del producto en

60
 el mercado. En cierto punto, el producto o servicio madura, lo que implica un bajo
o nulo crecimiento adicional, hasta que, en un momento dado, la demanda va
bajando hasta el punto donde ya no es ofertado. Un claro ejemplo se da con los
productos relacionados con una “moda” por ejemplo los restaurants de comida
rápida (McDonald’s, Burger King, KFC, etc.) lanzan nuevas promociones que
incluyen productos relacionados con la película de Disney que ha sido
recientemente estrenada o está próxima a serlo, durante la fase temprana la
demanda va creciendo hasta alcanzar la madurez, en la que la demanda no varía
mucho para decaer posteriormente cuando la película comienza a pasar de moda
o sale una nueva. Los siguientes conceptos son importantes a la hora de
considerar el ciclo de vida:
 Marco de tiempo y duración del crecimiento y la madurez
 Velocidad del crecimiento y decadencia
 Tamaño de la demanda global, sobre todo durante la fase de madurez

Valoración o juicio informado:

Es uno de los métodos de pronósticos de mayor uso, sin embargo, también es de
los menos confiables. Stephen Chapman nos proporciona un ejemplo sobre un
ejecutivo de ventas y su equipo de vendedores, en éste, el ejecutivo solicita a
cada vendedor que desarrolle una proyección de ventas para su área, tomando
como marco temporal cierto periodo futuro. Luego, el ejecutivo combina las
proyecciones individuales en un pronóstico de ventas global para la compañía. Las
razones por las que este método suele ser poco fiables son variadas, entre ellas
destacan las siguientes:
 Los vendedores pueden utilizar dicho pronóstico como oportunidad para
establecer metas optimistas.
 Miedo por parte de los vendedores de que sus pronósticos se utilicen como una
cuota de ventas, lo que los puede llevar a establecer una cifra menor de la que
ellos creen poder vender.

61
 Los acontecimientos recientes, por ejemplo, una buena o mala semana de ventas,
bombardeo mediático acerca de una inminente debacle en la demanda de
servicios o productos por la crisis económica, etc. pueden influenciar de tal
manera que sus proyecciones serán muy pesimistas o muy optimistas.
Los métodos anteriores suelen ser usados en la industria y, en ocasiones, la
opinión de los expertos suele ser precisa y podría llegar a ser nuestra única opción
para proyecciones, sin embargo, nos encontramos con inconvenientes como los
antes mencionados o como el tiempo que tardan en realizarse (en el caso de los
estudios de mercado) o lo costosos que suelen ser (como en el caso del método
Delphi).

4.2.- Métodos cuantitativos.

Estos pronósticos utilizan modelos matemáticos con los que se analizan los
resultados pasados de las ventas de una empresa. Estos modelos suponen que
los datos históricos son relevantes en el futuro, por lo tanto, es necesario conocer
los datos de ventas pasados y los patrones de demanda.
En este artículo voy a tratar de ejemplificar los pronósticos cuantitativos más
utilizados en ventas. Estos métodos por norma general suelen ser más precisos
que los cualitativos puesto que usamos datos reales e internos a la hora de hacer
las predicciones. Sin embargo, ninguna técnica de pronóstico de ventas es
perfecta y los informes de ventas tampoco pueden predecir al detalle los
resultados del
próximo mes.
A pesar de que la palabra ‘cuantitativa’ vaya acompañada de muchas
connotaciones matemáticas (y obviamente incluye un poco de trabajo de cálculo
por tu parte) no hay ninguna razón por la que tengas que preocuparte lo más
mínimo.
A mí tampoco se me daban bien las matemáticas y he podido desenvolverme
fácilmente con esto métodos.

62
Así pues, intentemos no complicarnos la vida y pongamos las cosas fáciles.
Lo que haremos ahora será desarrollar los 4 métodos de pronósticos cuantitativos
de series de tiempo más comúnmente utilizados en el sector de ventas:
Permíteme hacerte una última aclaración, conocidos como modelos de
pronósticos de series de tiempo, estos métodos predicen el futuro de las ventas de
un producto (bien o servicio) mediante modelos matemáticos que se apoyan en
datos históricos de la demanda para proyectar la demanda futura.

1.- Tasa de crecimiento medio:

El primer pronóstico cuantitativo del que hablaremos es la tasa de crecimiento
medio. A efectos prácticos, lo que este método utiliza son los datos de un periodo
anterior; semanas, meses o incluso años, dependiendo del periodo de crecimiento
que quieras predecir.
Por ejemplo si quieres pronosticar las ventas del próximo mes tienes que
multiplicar las ventas de este mes por 1 más la tasa de crecimiento de ventas
mensual.

La fórmula:
(x) ventas mensuales x (1 + % tasa de crecimiento de ventas) = ventas del próximo mes

Por lo tanto, si tienes un aumento del 20% en las ventas en relación al mes
pasado, es decir, $ 250 000.00 del valor del producto, entonces tu pronóstico de
ventas para el próximo mes es:
$ 250.000.00 x (1 + 20%) = $ 300 000.00

2.- Promedio Móvil

a) Promedio simple:

63
Un promedio simple (PS) es un promedio de los datos del pasado en el cuál las
demandas de todos los períodos anteriores tienen el mismo peso relativo. Se
calcula de la siguiente forma:

Donde:
D1 = demanda del periodo más reciente
D2 = demanda que ocurrió hace dos periodos
Dk = demanda que ocurrió hace k periodos
Cuando se usa un promedio simple para crear un pronóstico, las demandas de
todos los periodos anteriores tienen la misma influencia al determinar el promedio.
De hecho, un factor de peso de 1/k se aplica a cada demanda anterior.

La razón de la obtención del promedio es que, si se obtiene el promedio de todas

las demandas anteriores, las demandas elevadas que se tuvieran en diversos
periodos tenderán a ser equilibradas por las bajas demandas de otros periodos,
Los resultados serán un promedio que representa el verdadero modelo
subyacente, especialmente cuando se incrementa el número de periodos
empleados en el promedio. Al promediar se obtiene una reducción de las
posibilidades de error al dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden
ocurrir en un periodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el tiempo, el
promedio no permite detectar este cambio.

64
Ejemplo:
En Welds Supplies la demanda total para un nuevo electrodo ha sido de 50,60, y
40 docenas en cada uno de los últimos trimestres. La demanda promedio ha sido:

= 50
b) Media móvil simple:
Una medida móvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte
de los periodos recientes, siendo su promedio el pronóstico para el periodo
siguiente. Una vez calculado el número de periodos anteriores a ser empleado en
las operaciones, se debe de mantener constante. Se puede emplear una medida
móvil de tres periodos de 20, pero una vez que se toma la decisión hay que
continuar usando el mismo número de periodos. Después de seleccionar el
número de periodos a ser usados, se dan pesos iguales a las demandas para
determinar el promedio. El promedio se “mueve” en el tiempo en el sentido de que,
al transcurrir un periodo, la demanda del periodo más antiguo se descarta, y se
agrega la demanda para el periodo más reciente para la siguiente operación,
superando así la principal limitación del modelo del promedio simple.

Donde:

65
t = 1 en el periodo más antiguo en el promedio de n periodos
t = n es el periodo más reciente

Ejemplo:
Frigerware ha experimentado la siguiente demanda de productos para sus
neveras durante los últimos seis meses:
Demanda total
Mes de neveras

Enero 200
Febrero 300
Marzo 200
Abril 400
Mayo 500
Junio 600

El gerente de planta ha solicitado que se prepare un pronóstico usando una

medida móvil de seis periodos para pronosticar las ventas del mes de Julio. El 2
de Julio está por dar principio la corrida de producción de neveras.

66
= 367 unidades.

Usando una media móvil de seis meses el pronóstico para julio es de 367. Si se
examinan los datos, es posible que una media móvil de tres meses pudiera ser
mejor que una de seis meses. Si se toman en cuenta tres meses obtenemos:

= 500 unidades.
Si se hubiera utilizado una media móvil de un mes, las ventas del mes siguiente
serían iguales a la demanda real del último mes y el pronóstico para julio sería de
600 unidades.
Es necesario hacer una recomendación al gerente de planta Frigerware. Baste
recomendar usar una medida móvil de tres meses de 500 neveras para Julio, pues
el número parece ser más representativo de la serie de tiempo que una medida
móvil de seis meses y se basa en más datos que en el caso de una medida móvil
de un mes.

c) Móvil ponderado
Algunas veces quien hace los pronósticos desea utilizar una media móvil pero no
quiere que toda la n periodos tenga el mismo peso. Una medida móvil ponderada
(MMP) es un modelo de media móvil que incorpora algún peso de la demanda
anterior distinto a un peso igual para todos los periodos anteriores bajo
consideración, la representación de este modelo es el siguiente:
Demanda de cada periodo por un peso
MMP = determinado, sumada al largo de todos los
Periodos en la media móvil.

67
Donde:
0" Ct " 1.0

Este es un modelo que permite un peso desigual de la demanda. Si son tres n

periodos, es posible dar peso al periodo más reciente del doble de los otros
periodos, al hacer C1 =.25, C2 = .25 y C3 = .50
Ejemplo:
Para Frigerware, un pronóstico de la demanda para julio usando un modelo de tres
periodos en donde la demanda del periodo más reciente tenga un peso del doble
de los dos periodos anteriores, tendrá la siguiente forma.

MMP = 525 unidades

3.- Regresión lineal

El análisis de regresión es una técnica de pronóstico que establece una relación

entre variables. Una variable se conoce y se usa para pronosticar el valor de una
variable aleatoria conocida. De los datos anteriores se establece una relación
funcional entre las variables. Se considera en este momento la situación de
regresión más sencilla sólo para dos variables y para una relación funcional lineal
entre ellas.
El pronóstico para la demanda del periodo siguiente Ft se puede expresar
mediante:
Ft = a + bXt

68
Donde Ft es el pronóstico para el periodo t, dado el valor de la variable X en el
periodo t. Los coeficientes a y b son constantes; a es la ordenada al origen de la
variable (F) y b es la pendiente de la recta. A menudo esta ecuación se expresa de
una manera conocida.
Y = a + bX
Se ha sustituido F por Y para indicar que F es el valor pronosticado, la demanda
pronosticada Ft indica el futuro. Para encontrar los coeficientes a y b se utiliza la
demanda anterior (o histórica) en vez del pronóstico anterior. Se emplea Dt para
indicar la demanda histórica y para encontrar los coeficientes a y b. Entonces,
cuando se desea pronosticar la nueva demanda, se emplea Ft para representar el
pronóstico de la demanda. Los coeficientes a y b pueden calcularse mediante las
dos ecuaciones siguientes:

Donde: D = a + bX
Ejemplo:
Una empresa que fabrica cajas de cartón hace cajas de pizzas. El departamento
de planeación de operaciones sabe que un pronóstico adecuado y preciso de
cajas de pizza de un cliente está en relación estrecha con los gastos de promoción
de éste, el cual se puede obtener por adelantado antes de realizar el gasto. El
departamento de planeación de operaciones está interesado en establecer la
relación entre la promoción de la empresa de pizzas y las ventas. Una vez que eso
se haya establecido, las órdenes de compra de las cajas para pizzas, en pesos,
pueden expresarse como porcentaje fijo de ventas.
Publicidad y ventas trimestrales
Trimestre Publicidad ($1000,000) Ventas ($ Millones)
1 4 1
2 10 4
3 15 5

69
 4 12 4
5 8 3
6 16 4
7 5 2
8 7 1
9 9 4
10 10 2
Haciendo el cálculo de b y a, donde la publicidad es Xt para el trimestre t, las
ventas son Dt para el trimestre t y Ft es el pronóstico para el futuro periodo t.

Publicidad
Trimestre Ventas (D) X2 D2 XD
(X)
1 4 1 16 1 4
2 10 4 100 16 40
3 15 5 225 25 75
4 12 4 144 16 48
5 8 3 64 9 24
6 16 4 256 16 64
7 5 2 25 4 10
8 7 1 49 1 7
9 9 4 81 16 36
10 10 2 100 4 20
" 96 30 1060 108 328

10 ( 328 )−( 96 ) 30
b= 2
=.29
10 ( 1060 )− ( 96 )

70
 3−29( 96)
a= =.22
10

Por lo tanto, la recta estimada de regresión, la relación entre las ventas futuras (Ft)
y la publicidad (Xi) es:
Ft = .22 + .29Xt
En el ejemplo, quien hace la planeación de las operaciones puede investigar los
gastos planeados en publicidad y sobre esas ventas puede hacer el pronóstico.
Por ejemplo, la publicidad del próximo trimestre se espera que tenga un monto de
$ 1 100 000.00. Sustituyendo 11 para Xt en la ecuación anterior se tendrá:
Ft = .22 + .29 (11) = 3.41
El pronóstico de las ventas es de 3.41 millones de pesos. Si los pedidos de cajas
representan el 5 por ciento de las ventas, quien planea las operaciones podría
esperar que un monto total por concepto de pedidos fuera de $ 170, 500.00 para
el trimestre (.05 X 3.41). Tal estimación puede ser de gran utilidad en la
planeación global de las operaciones.

Mínimos Cuadrados
En una gráfica siempre que los puntos de los datos parezcan seguir una línea
recta, podemos emplear el método de mínimos cuadrados para determinar la recta
de mejor ajuste. Esta recta es la que más se aproxima a pasar por todos los
puntos. Otra manera de expresar lo mismo es que la recta deseada minimiza las
diferencias entre la recta y cada uno de los puntos. Esta última la explicación da
lugar al origen del nombre para el método de mínimos cuadrados; da la ecuación
de la recta para la cual la suma de los cuadrados de las distancias verticales entre
los valores reales y los valores de la recta es un mínimo. Otra propiedad de la
recta es que la suma de dichas distancias verticales es igual a cero.

Una línea recta está definida por la ecuación Y=a+Bx.

71
Para un análisis por serie temporal:
Y= es un valor pronosticado en un punto del tiempo.
X= medido en incrementos tales como años a partir de un punto base.
A= el valor de y en el punto base
B= la pendiente de la recta
Se emplean dos ecuaciones para determinar “a” y “b”

La primera se obtiene si se multiplica la ecuación de la recta por el coeficiente de

“a” y después se suman los términos. Con el coeficiente de “a” igual a 1 y N como
el número de puntos, la ecuación se convierte en:
Σ Y =Na+b Σ X
La segunda ecuación se desarrolla en una forma semejante. El coeficiente de “b”
es X. Después de multiplicar cada término por “X” y sumando todos los términos,
tenemos:
2
ΣX Y =a Σ X+ b Σ X
Las dos ecuaciones así obtenidas se llaman ecuaciones normales, las cuatro
sumas requeridas para resolver las ecuaciones, Σ Y ΣX , Σ XY , Σ X 2 , Se obtienen
por medio de un método tabular y seguido podemos simplificar los cálculos
seleccionando cuidadosamente el punto base. Debido a que X es igual al número
de periodos a partir del punto base, se selecciona un punto medio en serie
temporal, conforme la base que Σ X sea igual a 0. Los números mas pequeños
resultantes de un punto base concentrado hacen también que otros productos y
sumas requeridas sean más fáciles de manipular. Después de que se obtienen las
4 sumas, se sustituyen en las ecuaciones normales y se calculan los valores de a
y b. Entonces, estos valores se substituyen en la ecuación de la recta para
completar la fórmula del pronóstico:

YE=a+Bx

72
EJEMPLO: Recta de mínimos cuadrados ajustada a la tendencia de los datos del
problema básico.
Una recta inclinada parece ser un ajuste razonable para los datos. Para ilustrar las
versiones del método de mínimos cuadrados emplearemos primero 2014 como
punto base. Utilizando un formato tabular con Y como ventas en incrementos de
10,000 pesos para determinar, Σ Y , ΣX , Σ X 2 y ΣXY , Tenemos

Año Y X X2 XY
2014 108 0 0 0 Punto base
2015 119 1 1 119
2016 110 2 4 220
2017 122 3 9 366
2018 130 4 16 520
∑ 589 10 30 1225

La cuál de las ecuaciones normales

589=5a + 10b
1225= 10a + 30b

Estas ecuaciones se resuelven simultáneamente para dar

a= 108.4 o $1, 084,000
b= 4.7 o $47,000

Error del pronóstico.

Error de medición como la diferencia entre un valor que se mide y un valor

verdadero. Si esto lo transportamos al ámbito empresarial, en nuestros
pronósticos de demanda, y en el sentido más general, podemos

73
definir error de pronóstico como la comparación entre el valor pronosticado y el
valor real, nos indica la efectividad al utilizar alguno de los métodos de pronóstico:

En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la

pronosticada. Si la predicción fue perfecta lo que significa que lo actual es igual a
la predicción el error es nulo. Como el pronóstico sigue le grado de error se
acumula y se registra periodo a periodo. Después de cualquier periodo (n)
transcurrido se puede usar la ecuación 1 para calcular el tamaño promedio es
decir la media del error en el pronóstico hasta ese momento. El MAD es un
promedio de las desviaciones absolutas esto quiere decir que los errores son
medidos sin tomar en consideración el signo algebraico, el MAD solo expresa la
dimensión, pero no la dirección del error. Si el pronóstico está funcionando
adecuadamente quiere decir que los errores de predicción están distribuidos
normalmente. Cuando esto sucede la desviación media absoluta suavizada
(SMAD) puede emplearse para calcular la desviación estándar. La relación se
representa como:

e = 1.25 SMAD

La MAD suavizada exponencialmente puede ser vista como un promedio de la

MAD en el tiempo.

El sesgo es una medida de error que se utiliza con menor frecuencia.

74
A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccional de los errores de
predicción. Si el procedimiento de predicción sobreestima constantemente la
demanda actual, el sesgo tendrá un valor positivo; si la subestimación muestra
una tendencia constante, entonces el sesgo tendrá un valor negativo.
Ejemplo:
Una máquina para extrusión de aluminio estima que la demanda de cabezas para
regaderas de baño es de 500 por mes para cada uno de los tres meses próximos.
Posteriormente la demanda real resulto ser de 400, 560 y 700. Los errores de
predicción son calculados a continuación por los métodos de la MAD y el sesgo.

= 120 unidades

= -53 unidades
Del resultado de la MAD se puede decir que la empresa no cuenta con un modelo
muy preciso ya que la MAD es una medida de la precisión global del método de
pronóstico, el error absoluto promedio es alto ya que representa el 24 % del
número de cabezas para regadera. El sesgo indica la tendencia sub o
sobreestimada. En el ejemplo se subestimo la demanda actual en 53 unidades,
pues el promedio de ésta es de 553 unidades.
SELECCIONAR UN MÉTODO DE PRONÓSTICO
Al seleccionar un método de pronóstico se deben considerar varios factores:

75
*Costo.
* Precisión.
*Datos disponibles.
*Lapso de tiempo.
*Naturaleza de los productos y servicios.
*Respuesta de impulso y amortiguación de ruido.

Costo y precisión. Al seleccionar un método de pronóstico, se presenta un dilema

entre costo y precisión; en otras palabras, para obtener más precisión en el
pronóstico es necesario incurrir en un mayor costo.
Los procedimientos de elevada precisión utilizan más datos, los datos por lo
general son más difíciles de obtener, y los modelos tienen un diseño más costoso,
son más caros de poner en práctica y de operar. Métodos como los modelos
estadísticos, las analogías históricas y el consenso de comité ejecutivo tienden a
ser de costo bajo o moderado, en tanto que los modelos econométricos complejos
de Delfos, y la investigación de mercados tienden a ser más caros y requieren
más tiempo para utilizarse. Cada organización debe resolver el dilema de acuerdo
con su propia situación.
Las Instantáneas Industriales contrastan tres diferentes procedimientos para el
pronóstico. El primero describe un sistema de pronóstico costoso y complejo, el
segundo un sistema de pronóstico muy económico y simple, y el tercero describe
un sistema dinámico para la selección de modelos de pronóstico.
El hecho de que las tres organizaciones aparentemente estén satisfechas con la
precisión y el costo de su sistema de pronóstico, demuestra que no existe un
procedimiento único que sea apropiado para todas las situaciones. En muchas
ocasiones, métodos simples y baratos tienden a proporcionar pronósticos que son
tan precisos como los modelos de pronóstico más complejos y de costo elevado.
Datos disponibles. Los datos que estén disponibles y que sean relevantes para los
pronósticos son un factor importante en la selección del método de pronóstico. Por

76
ejemplo, si las actitudes y las intenciones de los clientes son un factor relevante en
los pronósticos y si estos datos pueden obtenerse de manera económica de los
clientes, entonces una encuesta de clientes pudiera ser el método apropiado para
el desarrollo de las estimaciones de la demanda.
Por otra parte, si requiere pronosticar las ventas de un producto nuevo, entonces
una encuesta de clientes pudiera no ser una forma práctica de desarrollar un
pronóstico; quizás debieran utilizarse las analogías históricas, la investigación de
mercados, el consenso de comité ejecutivo o algún otro método.
Tiempo. La elección de un método apropiado de pronóstico queda afectada por la
naturaleza del recurso de producción que se va a pronosticar.
Los programas de mano de obra, de efectivo, de inventarios y de máquinas son de
naturaleza a corto plazo y se pueden pronosticar utilizando modelos de promedios
móviles o de suavización exponencial. Las necesidades de recursos de
producción a largo plazo, como por ejemplo la capacidad de las fábricas y los
fondos para bienes de capital, pueden estimarse mediante la regresión, el
consenso de comité ejecutivo, la investigación de mercados y otros métodos más
apropiados para pronósticos a largo plazo.
Naturaleza de productos y servicios. Se aconseja que los gerentes utilicen
diferentes métodos de pronóstico para productos distintos. Factores como si el
producto es de volumen y costo elevado, si el producto es un bien manufacturado
o un servicio, o en qué punto de su ciclo de vida está el producto, afecta la
elección de un método de pronóstico.
Respuesta de impulso y amortiguación de ruido. Como se indicó antes, en nuestro
análisis de los pronósticos a corto plazo, debe equilibrarse lo que deseamos del
modelo de pronóstico en lo que se refiere a su respuesta, como, por ejemplo, ante
cambios en los datos reales de la demanda, contra nuestro deseo de suprimir
cualquier variación aleatoria indeseable, es decir, ruido en los datos. Cada modelo
de pronóstico difiere en su respuesta de impulso y su amortiguación de ruido, y el
modelo seleccionado debe ajustarse a la situación del pronóstico.

77
 4.3.- Requerimientos de operaciones.
La planeación de requerimientos de materiales es una técnica de planeamiento de
prioridades coordinada en el tiempo que calcula los requerimientos y
programaciones de materiales para lograr la demanda en todos los productos y
partes en una o más plantas.
La tecnología de información juega un papel importante en el diseño y la
implementación de sistemas y procesos de planeación de requerimientos de
materiales, ya que proporciona información tanto de las necesidades de
manufactura (relacionadas con la demanda al consumidor) como de los niveles de
inventario. Las técnicas MRP se enfocan en el inventario optimizado, y se usan
para explotar listas de materiales para calcular requerimientos netos de material y
planear la producción futura.

a). – Unidades.
Es el conjunto general de relaciones de diseño, organización, toma y ejecución de
decisiones, distribución de espacio, tecnología, producción, especialización e
intercambios realizados por los individuos en niveles determinados de desarrollo.
Es decir, es un principio de orden de diferentes grados de coordinación entre
elementos (como personas, así sea una sola, instrumentos y máquina), que se
reúnen en un todo integrado, para realizar un fin que puede ser la producción de
bienes o de servicios, que satisfacen las necesidades de los individuos en la
sociedad.
Producto puede referirse al resultado de cualquier proceso, especialmente:
 la producción
 la venta

b). - Materiales

78
Un material es un elemento que puede transformarse y agruparse en un conjunto.
Los elementos del conjunto pueden tener naturaleza real (tangibles), naturaleza
virtual o ser totalmente abstractos. Por ejemplo, el conjunto formado por cuaderno,
temperas, plastilinas, etc. se le puede denominar materiales escolares.
El conjunto de cemento, acero, grava, arena, etc. se le puede llamar materiales de
construcción. Se habla de material educativo refiriéndose a elementos como
pinturas, lienzos, papel, etc.; pero también contener elementos abstractos como el
conocimiento divulgado en los libros, la didáctica, apoyo multimedia y audiovisual.
El material puede ser simple o complejo y también heterogéneo.
Los materiales se clasifican generalmente en cinco grupos: metales, cerámicos,
polímeros, semiconductores y materiales compuestos. Los materiales de cada uno
de estos grupos poseen estructuras y propiedades distintas.

c). - Maquinaria, equipo y herramientas.

La fábrica debe tener la maquinaria mínima necesaria para el proceso de
producción y en lo posible estar al día en los avances de la tecnología. Igualmente
debe conocer los avances de la tecnología. Así como también debe poseer
equipos y herramientas suficientes para todos los operarios.
Es indispensable ubicar la maquinaria dentro del taller de acuerdo al orden de
operación del proceso de producción para ahorrar tiempo y disminuir los costos de
los productos. El mantenimiento frecuente da como resultado una mayor
productividad y evita el rápido deterioro de la maquinaria.

d). – Fuerza laboral

Este factor hace referencia a la destreza manual para la transformación de las
materias primas en objetos, para manejar herramientas y para la coordinación de
la producción, consiguiendo los efectos de la voluntad conforme a la función de los
medios de trabajo.

79
La proporción entre la fuerza física y la utilización de herramientas dependen del
tipo de actividad, de los materiales y del medio ambiente social según el nivel de
desarrollo histórico.
Dentro del personal que labora dentro de la producción están los siguientes:
Maestro (Instructor)
Es la persona que posee el concepto global de la unidad de producción y lo
ejecuta en el proceso de producción de los objetos. Generalmente es propietario e
instructor del taller donde se realiza la producción.
Adiestra a sus dependientes y los capacita en las diferentes funciones. Posee la
capacidad creadora del taller de producción.
Operario (Oficial)
Es una persona con capacidad técnica para la ejecución de los productos.
Aprendiz
Persona que se encuentra en proceso de capacitación técnica, de asimilación y
ejercitación dentro del proceso de producción.

80
Aplicar el programa de operaciones de acuerdo a una programación maestra
y control de operaciones con un mantenimiento adecuado.

5.- Programación y control de operaciones

La programación de operaciones es una técnica que consiste en identificar,

organizar y ordenar en secuencia lógica, todas las actividades derivadas de un
proyecto, programa o plan de producción y ubicarlas a la altura del tiempo en que
se realizan, dentro del tiempo total de proyecto.
En sí, tiene como objetivo elaborar un calendario indicando las fechas en que
deben realizarse las operaciones correspondientes a cada pedido, de forma que
se cumplan las fechas de entrega planificadas, por lo tanto tiene un objetivo
general que es el lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a
través de las etapas de producción. Y los objetivos específicos son:
* Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.
* Mantener la mano de obra ocupada.
* Cumplir con los plazos máximos de entrega establecidos.
* Facilitar el control diario y periódico de las tareas.

La programación de producción está afectada por:

* Materiales
* Capacidad de personal
* Capacidad de producción de la maquinaria
* Sistemas de producción

81
En la programación se manejarán términos de medición buscando así minimizar
los costos o maximizar las ganancias, estos son:
* Trabajo
* Maquina
* Mediciones de tiempo
* Secuencia
Con la toma de decisiones sobre programación, se asignan la capacidad de
recursos disponibles (equipo, mano de obra y espacio) a proyectos, actividades,
tareas o clientes a lo largo del tiempo. Como la programación es una decisión de
asignación, utiliza los recursos que las decisiones que se toman sobre
instalaciones y planeación agregada vuelven disponibles. Por lo tanto, la
programación es la última y más limitada decisión en la jerarquía de las decisiones
que se toman sobre la planeación de la capacidad.
IMPORTANCIA:
Nos permite organizar más racionalmente el trabajo a realizar, así como conocer
el momento oportuno, cuando debe iniciarse una actividad y cuando debe
concluirse, que relación guarda con otras actividades y quien es el responsable.
Esto disminuye la incertidumbre en cuanto a lo que hay que hacer y en lo que falta
por hacer, saber distribuir el tiempo y recursos para cumplir con los objetivos.
CARGAS DE TRABAJO
La preparación de la carga de trabajo es un tipo de programación que se usa para
desarrollar un perfil de la “carga” por cada centro de trabajo. Al decidir la carga de
trabajo, se usa el número total de horas o de trabajo para obtener una idea
aproximada cuando se pueden entregar los pedidos o para determinar si se
excederá la capacidad. No se desarrolla un programa exacto o una secuencia
precisa para cada trabajo. En la preparación de cargas de trabajo se usan tiempo
de espera promedio para los trabajos en cada centro de trabajo para determinar el
nivel de avance a medida que se desplazan por las instalaciones. En contraste
con la programación de operaciones o la secuencia detalladas, aquí no se toma en

82
cuenta la interferencia que existía entre los trabajos y el tiempo de espera que
pasa cada trabajo en cada cola. Este tipo de secuencia exacta quedara cubierta
en la sección. Hay que recordar que el propósito de la preparación de cargas de
trabajo es obtener una idea aproximada de las cargas a las que se someten las
instalaciones y no la obtención de una programada de trabajo preciso.

5.1.- Capacidad finita, infinita.

La carga finita: es una técnica de programación que combina en un solo

sistema la carga, la prioridad y la programación detallada. Este tipo de carga
nos permite planificar de una forma más pausada el proceso de fabricación. Al
trabajar sobre unos factores de producción continuos, el tiempo de fabricación
será constante. En contraste con la carga infinita, los sistemas de carga finita se
inician con un nivel específico de la capacidad para cada centro de trabajo y una
lista de órdenes del potencial de trabajo. La capacidad del centro de trabajo se
asigna luego unidad por unidad (por ej., horas de mano de obra) a los centros
de trabajo mediante una simulación de los tiempos de comienzo y de los tiempos
de terminación. Entonces, el sistema hace un programa detallado para cada
orden de trabajo y para cada centro de trabajo, basándose en los límites finitos
de la capacidad. Los trabajos se asignan a los centros de acuerdo con sus
futuras capacidades hora tras hora y día tras día.
Las restricciones consideradas, son las que se presentan en una planta de
producción real:
a) Capacidad finita en la cola de las estaciones de trabajo.
b) Tiempo de preparación por producto.
c) Tiempo de traslado de una estación a otra (Distancia entre máquinas).
d) Mantenimiento programado por máquina.
e) Capacidad finita en cada máquina.

83
Capacidad infinita: cuando no importe la carga de trabajo. No se tendrá en
cuenta si la producción está limitada por el número de centros de trabajo, el
personal, la maquinaria…, debido a que en esta situación no se está limitado por
los factores de producción. En este tipo de carga se puede contratar horas extras
indefinidas, alquilar máquinas o subcontratar algún tipo de partes utilizadas en la
fabricación de un producto, lo que provoca que la planificación sea en periodos de
tiempo no constantes. El procedimiento de carga infinita se utiliza cuando as
labores se asignan a centros de trabajo sin tomar en consideración su capacidad.
Este procedimiento abandona la planeación de requerimientos de capacidad
(CRP) y sus programas de carga. A menos que una empresa tenga capacidad
excesiva de producción, en los centros de trabajo se presentaran filas de espera
inaceptables. Esta independencia de los factores de producción puede provocar
que el gasto por periodo de tiempo no sea constante. Por tanto, esto hace que no
todas las empresas puedan soportar carga infinita ya que implica un desembolso a
corto plazo que sólo las grandes empresas, con recursos económicos elevados,
pueden asumir.
Ya sea que se usen sistemas manuales o automatizados, las gráficas de Gantt y
los perfiles visuales de carga pueden ser de utilidad para la evaluación de las
cargas normales.

84
El gráfico de Gantt está diseñado para permitir a los planificadores de producción
controlar y optimizar el plan de producción. El gráfico de Gantt hace que el flujo de
operaciones sea transparente y facilita el ajuste de la previsión de producción
mientras tiene en cuenta la escasez de materiales o recursos. Esto ayuda a los
planificadores a realizar el mejor uso de los recursos disponibles, minimizar el
trabajo en curso y optimizar los tiempos de capacidad de proceso para pedidos de
producción.
Un gráfico de Gantt es una representación visual de actividades programadas
dentro de un intervalo de tiempo definido. Las actividades se programan en
recursos cuya capacidad viene definida por un calendario de capacidad. Los
siguientes tipos de actividades se pueden mostrar en el gráfico de Gantt.
 Trabajos de los pedidos de producción que son trabajos programados.
 Trabajos de los pedidos de producción planificados.
 Actividades de proyecto de trabajos programados de tipo Previsiones de
horas.
El gráfico de Gantt se puede abrir en dos diferentes vistas, Vista de
pedidos y Vista de recursos. En Vista de pedidos, las actividades se agrupan en
pedidos de producción. Esto puede ser útil, por ejemplo, si desea mantener una
visión general de todos los trabajos que pertenecen a los mismos pedidos. En
la Vista de recursos, todos los trabajos se agrupan en recursos individuales. Esta
vista puede ser útil al optimizar el plan en un nivel del recurso, por ejemplo, una
máquina o un grupo de máquinas.
Cuáles son los pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt
Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo
más recomendables es que sigas los siguientes pasos:
1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una
lista de todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que,
como resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a

85
partir de esto definiremos tiempos para la realización de cada tarea,
prioridades y orden de consecución. Además, agruparemos las actividades
por partidas específicas para simplificar al máximo la gráfica.
2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible.
Debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia.
Las personas implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara
de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso.
3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más
detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de
Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con
facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los
retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas
condiciones.
4) Finalmente, cabe decir que, por su sencillez, facilidad de uso y bajo
coste se emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

86
 Ejemplo:

Perfiles visuales de carga

A las órdenes de trabajo abiertas se les asignan fechas de terminación de
programas de producción, y, si se supone una carga infinita, se carga los centros
de trabajo de acuerdo con sus fechas límite. Como la carga ignora la capacidad
del centro de trabajo, quizá se esté utilizando por debajo o por arriba de sus
cargas de trabajo que están en espera para periodos posteriores. Un perfil visual
de carga como las que se muestran en la figura siguiente: permite descubrir la
compatibilidad entre la carga de trabajo y la capacidad.
Para un sistema de programación manual, como el que se presenta en la parte a)
de la figura, la carga está constituida por órdenes abiertas enviadas al centro de

87
trabajo. La carga para la semana 1 excede a la capacidad, pero las cargas
posteriores son adecuadas para las capacidades semanales.
En un sistema de programación por computadora, tal como MRP con sus fases
cronológicas, las asignaciones de órdenes planeadas y las recepciones
programadas, además de las órdenes abiertas, pueden proyectarse dentro del
perfil de carga, tal como se muestra en la parte b) de la figura. Con esto, es
posible ver que las cargas proyectadas para las semanas 3, 4 y 6 excede la
capacidad, aun cuando las cargas para las órdenes abiertas sean factibles.
Si hay confrontación con sobre cargas críticas, se puede tratar de transferir parte
de la sobrecarga a otros centros de trabajo a otras trayectorias, o bien, se puede
emplear una separación por lotes, en donde una orden de trabajo se divide y una
parte de ella se procesa en su momento y el resto hasta más tarde. Otra
alternativa es la división de operaciones. Una parte de trabajo se procesa en un
centro de trabajo y el resto se lleva a cabo en otro semejante al anterior.

88
5.2.- Programación hacia adelante y hacia atrás.

Programación hacia adelante

La programación hacia adelante o programación prospectiva casi siempre se
utiliza en los talleres en donde los clientes colocan sus pedidos sobre la base de
"tenerlo tan pronto como sea posible". La programación hacia adelante determina
los tiempos de comienzo y de terminación de la orden, con la prioridad que sigue,
insertándola en el espacio de tiempo más próximo disponible y desde este
espacio se determina cuándo hay que terminar la orden en ese centro de trabajo.
Como la orden y sus componentes se inician lo más pronto posible, a menudo se
terminarán antes de su fecha límite, en los centros de trabajo que siguen en su
trayectoria. Por consiguiente, el procedimiento prospectivo genera una
acumulación de inventarios de productos en proceso, los que se guardan en las
instalaciones hasta que se requieren en las estaciones subsecuentes. Aun
cuando este exceso de inventarios representa un inconveniente, la programación
hacia adelante es fácil de utilizar y permite que los trabajos se realicen con un
menor número de tiempos ociosos, los que en general son mayores en el
procedimiento de programación retrospectiva.
Características:
 Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente.
 El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir la fecha de
entrega.
 A menudo provoca una acumulación de inventario de trabajo en curso.

Programación hacia atrás.

Otro método empleado con frecuencia en los sectores industriales, en
donde se hacen trabajos de ensamblado y en los talleres que se comprometen por

89
adelantado a fechas específicas de entrega, es la programación hacia atrás o
programación retrospectiva. Este procedimiento inserta la orden con la prioridad
siguiente en el tiempo abierto más lejano, lo que garantiza que se terminen
exactamente cuando es necesario, pero no antes. Entonces el tiempo de
comienzo de la orden queda determinado hacia atrás, partir de su fecha de
terminación. Al programar los trabajos y las partes lo más tarde posible, el
procedimiento retrospectivo reduce los inventarios, pues los componentes no se
producen sino hasta cuando se necesitan en las estaciones de trabajo
subsecuentes. Sin embargo, para aprovechar estas eficiencias en los inventarios,
es necesario pagar un precio: las listas de materiales y los cálculos de los tiempos
ociosos se deben mantener con precisión para todos los centros de trabajo, de lo
contrario
el sistema se derrumba por completo, las fechas límites se violan y el servicio de
entregas a clientes se deteriora.

Características
 Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones.
 Bases del corto plazo: semanal, diaria o por hora.
 Minimizar el tiempo de finalización.
 Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del
equipamiento).
 Minimizar el inventario del trabajo en curso (mantiene los niveles de inventario
bajos).
 Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Ejemplo: Hi-speed Machining recibió dos órdenes de trabajo, la A y la B,

ambas tienen que procesarse en las máquinas 1 y 2. Se emplea la regla del ''pri-
mero en llegar, primero en salir" para asignar prioridades a las órdenes, las
cuales se codifican alfabéticamente, de acuerdo con el orden en que Llegaron.

90
Las secuencias de las operaciones se proporcionan en las trayectorias de los dos
trabajos, y ambas se deben terminar en 8 horas. Cada una de las máquinas está
disponible 8 horas al día y no se programa en ellas ninguna otra orden. Diséñense
los programas para las órdenes, empleando los procedimientos hacia adelante y
hacia atrás.
Hoja de ruta: orden A Hoja de ruta: orden B
Secuencia de Tiempo de Secuencia de Tiempo de
operaciones Máquina operación (hrs) operación Máquina operación (hrs)
1 1 2 1 1 2
2 2 3 2 2 3
3 1 1

La técnica prospectiva programa primero con la mayor prioridad la orden A tan

pronto como es posible; su primera operación se lleva a cabo en la máquina 1 y
tarda 2 horas (encerrado en un círculo en la figura 11.7). Luego se programa en las
horas 3 a 5 en la máquina 2. La orden A se termina en la máquina 1 en la hora 6,
que es su tiempo más próximo de terminación. Después, la orden B se programa en
los tiempos abiertos restantes, tan pronto como sea posible. Primero se usa la
máquina 1 en las horas 3 y 4. Luego, la segunda operación se lleva a cabo en la
máquina 2, que está programada para las horas 6 a 8.
Figura siguiente:
Programas prospectivo y retrospectivo para Hi-speed Machining.

91
La técnica hacia atrás se inicia programando la orden con la más alta prioridad
para qué se termine en el tiempo límite. Por tanto, la última operación de la orden A
se asigna a la máquina 1 para la hora 8. Entonces su operación precedente se
establece lo más tarde posible, entre las horas 5 a la 7 en la máquina 2. De
manera semejante, la operación 1 se programa de las horas 3 a la 4 en la máquina
1 para la orden A. La orden B se ordena para su última operación en la máquina 2,
en las horas 8, 4 y 3. Su primera operación se asigna entonces a la máquina 1 para
las horas 1 y 2.
Como se puede ver, con estos dos procedimientos los programas son por completo
diferentes para las dos máquinas. En este ejemplo ambas órdenes se pueden
terminar en sus tiempos límite, pero a menudo éste no es el caso, y el resultado
que se obtiene son retrasos en las órdenes, en especial para los trabajos con la
prioridad más baja. En el programa hacia adelante se acumulan excesos de
inventarios; la orden A termina dos horas antes y la primera operación de la orden
B finaliza una hora antes de que sea requerida en la máquina 2.

92
En el programa hacia atrás la orden B se interrumpe en la máquina 2 después de
la hora 4, para permitir que el trabajo A —que es de mayor prioridad—, lo rebase.
Entonces la orden B se reinicia en la hora 8.

5.3.- Programación maestra.

El programa maestro de producción (MPS) es el programa de planeación y control
más importante en un negocio, y constituye el insumo principal para la plantación
de requerimientos de materiales.
Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de
envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y
marketing.

Ordenes de Pronósticos de
clientes Programa Maestro demanda
de Producción

Planeación de
Registro de inventario requerimientos de Lista de materiales
materiales

Órdenes de compra Ordenes de trabajo

Planes de
materiales

93
Horizonte
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS puede ser una variable que depende
del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo
de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con
revisiones, generalmente, semanales. Así mismo, para mantener el control y evitar
el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo
en tres marcos:
• Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al MPS.
• Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
• Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier
modificación al MPS.
En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la
consideración de los siguientes elementos: el plan agregado en unidades de
producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los
pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la
instalación o el centro de trabajo y por último, otras fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que
este debe cumplir son:
• Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
• Evaluar alternativas de programación.
• Generar requerimientos de materiales.
• Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
• Facilitar el procesamiento de la información.
• Mantener las prioridades válidas.

Interfaces Funcionales
1. Se necesita información de otras áreas funcionales para desarrollar un
MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y las metas de
organización incorporadas al plan de producción.

94
 2. Están sometidos a continua revisión.
3. Los cambios introducidos al MPS requieren recursos adicionales, como
cuando se incrementa la cantidad de pedido de un producto.
4. A menos que se autoricen más recursos para el producto en cuestión,
se dispondrá de menos recursos para otros productos.
5. Algunas compañías han dispuesto que los vicepresidentes de marketing
y manufactura deberán autorizar conjuntamente cualquier cambio
significativo al MPS, a fin de garantizar la resolución mutua de ese tipo
de cuestiones.
Desarrollo de un Programa Maestro de Producción.
Se han desarrollado algunos modelos analíticos y de simulación los cuales, a
juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificación
agregada, siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los métodos de
prueba y error. No obstante, existen otros métodos para la desagregación, a
saber:
• Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad
para los productos en un grupo hasta que se determine una combinación
satisfactoria.
• Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la
minimización de los costos.
• Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a
soluciones satisfactorias, aunque no óptimas.

Procedimiento para el Desarrollo del MPS

En el plan maestro de producción, es posible planificar materiales importantes o
críticos con especial atención. Se recomienda el siguiente procedimiento:
1. Marque el material como pieza principal y proporciónele un horizonte de
planificación fijo:

95
– Las características de planificación de necesidades para el plan maestro de
producción se verifican en Customizing de MPS o en planificación de necesidades.
El Tipo de fijación se utiliza para decidir si el sistema debe crear propuestas de
pedido para cubrir infracoberturas en el horizonte de planificación fijo y si estas
propuestas de pedido deben desplazarse hasta el final del horizonte de
planificación fijo.
Tras determinar qué tipo de fijación hay que utilizar, se provee a los materiales de
la característica de planificación de necesidades correcta para el plan maestro de
producción.
– Puede definir un horizonte de planificación fijo por cada material o también
puede utilizar el grupo de planificación de necesidades del registro maestro de
materiales para asignar un horizonte de planificación fijo a un material. El
horizonte de planificación fijo que realiza la asignación manualmente tiene
prioridad sobre el horizonte de planificación fijo del grupo de planificación de
necesidades
2.- En el menú para MPS existe un proceso de planificación global separado para piezas
principales y para la planificación individual de material.
Las piezas principales se planifican por cada centro utilizando el proceso de
planificación global MPS. El proceso de planificación para los demás materiales se
lleva a cabo independientemente del proceso de planificación global. El proceso
MPS se lleva a cabo a diario o una vez a la semana, según la cantidad de
materiales que se marquen como piezas principales y de la frecuencia con que
deban ajustarse las piezas principales para adaptarse a las necesidades
modificadas.
Según las opciones de la característica de planificación de necesidades, sólo se
proponen modificaciones en el plan maestro dentro del horizonte de planificación
fijo. Fuera del horizonte de planificación fijo, las propuestas de pedido se crean del
modo habitual.

96
Al contrario que el proceso MRP, donde se planifica toda la estructura de la lista
de materiales, en el proceso MPS el sistema sólo planifica en el nivel de pieza
principal. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales,
justo debajo de la pieza principal. Sin embargo, no se planifica este nivel ni los
niveles inferiores.
2. Se verifican los resultados de este proceso de planificación utilizando las
funciones interactivas del plan maestro de producción. En este nivel, se
ajusta el plan maestro para las piezas principales. Se planifican y
programan las propuestas de pedido necesarias para cubrir infra coberturas
dentro del horizonte de planificación fijo.
También es posible planificar piezas principales individuales utilizando el proceso
de planificación individual de un nivel. En este caso, como ocurre en la
planificación global, el sistema sólo planifica en el nivel de pieza principal y se
crean necesidades secundarias solamente para el siguiente nivel inferior.
3. Una vez ajustado el plan maestro para las piezas principales, se lleva a
cabo el proceso de planificación global para todas las partes secundarias.
Aquí existen varias opciones:
El proceso de planificación para todos los niveles de la lista de materiales puede
lanzarse desde el proceso global MPS. A tal efecto, se configura el indicador
Tratar partes de la Planificación de necesidades en la imagen inicial del proceso
de planificación para MPS. El sistema sólo planificará los demás niveles de la lista
de materiales si está configurado este indicador.
Si sólo hay que planificar toda la estructura de la lista de materiales para piezas
principales individuales, puede utilizarse la planificación individual de varios
niveles en el menú MPS.
Disponible para promesa

Semana número 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20

97
 Disponible 31 32 33 34 30 26 22 13 4
PMP 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Inv. Inicial 30

Ejemplo de un PMP
El programa maestro de producción proporciona información a la función de
ventas sobre la fecha de entrega que puede prometerse a los clientes. La función
de ventas puede cargar las órdenes de venta conocidas para compararlas con el
PMP y dar seguimiento a lo que está disponible para promesa.
El renglón disponible para promesa en el PMP muestra el máximo disponible en
cualquier semana contra las órdenes de venta, que se pueden surtir. Si la función
de ventas promete más que esta cifra, no podrá cumplir con el negocio y quedará
como informal ante sus clientes. Si es posible cumplir algunas órdenes de venta
con una cifra mayor que está, debe negociarse con el programador PMP y ver si
es posible ajustarlo para satisfacer estas órdenes. Sin embargo, debe correrse el
proceso MRP para ver los efectos sobre los requerimientos de recursos.
Desafortunadamente muchas compañías aceptan todas las órdenes y tratan de
manejarlas, pero existen 2 posibilidades:
 La primera es que la operación no pueda fabricar los productos y quede mal
con los clientes.
 La segunda es que parece que la compañía siempre lo logra.

Esto se debe a que el MRP lo usan como una meta y no como un plan.

5.4.- Control de operaciones.

El control de operaciones es un proceso mediante el cual la administración se
cerciora si lo que ocurre con las tareas y operaciones efectuadas por el personal
concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir dentro de la empresa.

98
Los apuntes están estructurados con la finalidad que el lector pueda conocer
detalladamente todo el proceso, definiciones, principios y conceptos del control de
operaciones dentro de una empresa u organización; el cual es un tema de gran
importancia para todos dentro de este curso , ya que es una herramienta (etapa)
básica dentro de la misma, por medio de ella nos permite evaluar el desempeño
a nivel individual, departamental u organizacional para así tomar la medidas
preventivas y correctivas dentro de la empresa para su correcto funcionamiento
(alcance de objetivos).
El control de operaciones busca alcanzar la productividad trazada en su
planeación llegando a sus objetivos reduciendo al mínimo los errores.
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe
como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en última
instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

99
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que
se produzcan nuevamente.

· Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con

los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.

· George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

· Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
·
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

100
· Robert Eckles, Ronald Car Michael y Bernard Sachet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

· Harold Koontz y Ciril O’Donnell: Implica la medición de lo logrado en relación con

lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.

· Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la

función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
· Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
· Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos
en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga
un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
· Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control
de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una
imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es

101
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición.

PRINCIPIOS DEL CONTROL DE OPERACIONES.

Los principios que rigen el control son:
* a. Principio del objetivo: el control debe contribuir para alcanzar los objetivos a
través de la indicación de errores o fallas, en tiempo hábil para permitir las
medidas correctivas oportunas.
* b. Principio de definición de los estándares: el control debe basarse en
estándares bien definidos. Generalmente los estándares se definen en la
planeación, o sea antes de la ejecución de los trabajos, y deben servir claramente
de criterio para el futuro desempeño.
* c. Principio de excepción: este principio de control fue formulado originalmente
por Taylor, uno de los precursores de la moderna administración. Taylor sostenía
que la atención del administrador no debe extenderse demasiado sobre las cosas
que andan bien. Al contrario, el administrador necesita estar atento a las cosas
que andan mal, o sea la excepciones. Este principio afirma que el control debe
concentrarse exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre
las desviaciones más importantes y no sobre las cosas normales.
* d. Principio de acción: el control solo se justifica cuando proporciona medidas
correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas. Esto significa que de nada
sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el
control no conduce a nada, entonces es mejor eliminarlo.
El cuidado en la aplicación de estos principios fundamentales es vital para el éxito
del Planeamiento y Control de la Producción. En resumen, de poco sirve un PCP
que no defina adecuadamente los objetivos a alcanzar y no posea un mínimo de
flexibilidad para poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. De

102
poco vale también un PCP cuyo control no defina adecuadamente los objetivos a
alcanzar, no defina estándares de evaluación y medición, no detecte las
excepciones y no permita una acción correctiva.
Por otro lado, el control es la función administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeño para asegurar que los planes se ejecuten de la mejor
manera posible. La tarea del control es verificar si todo se está haciendo conforme
fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los
errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repetición.
La finalidad del Planeamiento y Control de la Producción es aumentar la eficiencia
y la eficacia del proceso productivo en una empresa. Por tanto, tiene una doble
finalidad: actuar sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y
cuidar para que los objetivos de producción sean plenamente alcanzados para
aumentar la eficacia.
Para atender esta doble finalidad, el Planeamiento y Control de la Producción
tiene que planear la producción y controlar su desempeño. Por un lado, establece
anticipadamente lo que la empresa deberá producir y en consecuencia lo que
deberá dispone r de materias primas y materiales, de equipos, de personas,
máquinas y equipos, así como existencias de productos acabados para proveer
las ventas.

5.5.- Control de la fuerza de trabajo.

La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones,
debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección,
contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones
las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o
en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la
fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la
función de operaciones hoy en día.

103
La administración de la fuerza de trabajo es un tema importante en las
organizaciones industriales ayudara a identificar algunos de los problemas, como
en la productividad, que puede implicar una restructuración organizacional, para lo
cual se forman equipos de trabajo bien estructurados y con enfoques bien
dirigidos, también es importante considerar el tipo de organización (horizontal o
vertical).
El diseño del trabajo es muy importante ya que de este depende mucho la fuerza
del trabajo ya que si el puesto no está bien diseñado nosotros como
administradores podemos tener con frecuencia problemas en la productividad, en
el estudio de métodos nos enfocaremos principalmente en el estudio de los costos
de mano de obra que involucra la fuerza del trabajo el pionero en este es
Frederick Taylor con su estudio de tiempos y movimientos, con todo lo que
acabamos de mencionar podemos llegar a tener una manufactura esbelta, su
nombre viene del sistema Toyota que se define como la filosofía d excelencia en
manufactura eliminado todo tipo de desperdicio.
Las curvas de aprendizaje también forman parte de la fuerza de trabajo ya que es
un estudio de cómo va aprendiendo y dominado sus funciones el empleado dentro
de la organización.
Fuerza de trabajo es la administración de empleados especializados,
semiespecializado, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar las
podemos resumir en diseñar puestos, medición del trabajo, capacitación a los
trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación.
Conceptos generales: restructuración organizacional. Implica un cambio cultural
radical. Con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o
superar las expectativas de sus clientes.
Formación de equipos de trabajo: Son pequeños grupos de personas que tienen
un propósito común, establecen sus propias metas y enfoques de desempeño y se
hacen responsables del éxito. Los enfoques de los equipos de trabajo:

104
1. Equipos para la resolución de problemas
2. Equipos con propósito esencial
3. Equipos auto dirigidos

Tipos de estructura organizacional

Organización vertical
Tiene departamentos como marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos,
e ingeniería. Los empleados solicitan la guía de los jefes y su autorización para
actuar, son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicación a través de
las fronteras funcionales.

Organización horizontal
La jerarquía y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la
organización es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es administrar
a través de las áreas funcionales. Son flexibles. Institucional e individualmente un
mayor control del aumento de la población. Las causas del aumento de la
productividad son consecuencia del desarrollo de la tecnología, del aumento del
denominado capital físico y la mejora del capital humano: mecanización,
industrialización, implantación de tecnologías de la información y la comunicación;
de la mejora en la gestión de recursos humanos; del aumento de la cualificación
profesional y la formación de trabajadores así como de la implantación del sistema
de gestión de la calidad y la intensificación del capital que reducen la necesidad de
mano de obra intensiva.

Planes de incentivos y reconocimiento

Premian a los trabajadores, fomentan el mejoramiento de la productividad. Hay 3
planes de incentivos:

105
a) Planes basados en el individuo
b) Planes basados en el equipo
c) Planes basados en el grupo

Diseño del trabajo

Especifica el contenido de este, las habilidades y capacitación que el empleado
requiere para realizar ese trabajo y el grado de especialización apropiada para el
mismo. Un buen diseño del puesto de trabajo: mejora la eficiencia mediante el
análisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto, mejora la productividad
al considerar los factores técnicos y humanos, eleva la calidad del producto o
servicio final, y acrecienta la satisfacción del trabajador.

Especialización de puestos de trabajo

Produce beneficios: Menos tiempo de capacitación por empleado, porque los
métodos y procedimientos son más limitados. Un ritmo de trabajo más rápido, que
permite obtener más producción en menos tiempo.

Estudio de métodos Introducción a la medición del trabajo.

La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen sus raíces en la actividad
de la administración científica. Frederick Taylor mejoro los métodos de trabajo
mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar él
cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea
de que un estándar de producción (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse
por cada trabajo. Un estándar determina la cantidad de salida esperada de
producción de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos
de mano de obra.

106
Propósitos de la medición del trabajo.
1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la
producción real durante un periodo de tiempo dado con la producción estándar
determinada por la medición del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de
producción futura, se puede utilizar la medición del trabajo para determinar qué
tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y
disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estándares de medición del trabajo
para proyectar la capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estándares de mano de
obra obtenidos mediante la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de
un sistema de cálculo de precio. En la mayoría de las organizaciones, él calculo
exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparación de métodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes métodos
para un trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la base para la
comparación de la economía de los métodos. Esta es la esencia de la
administración científica, idear el mejor método con base en estudios rigurosos de
tiempo y movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos
los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo.
Este dato es derivado de la medición del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores
reciben más paga por más producción. Para reforzar estos planes de incentivos se
usa un estándar de tiempo que define al 100% la producción. Estándar de tiempo.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del trabajo es
un estándar de producción, llamado también un estándar de tiempo o simplemente
un estándar. Un estándar se puede definir formalmente como una cantidad de

107
tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador
capacitado trabaja a un paso normal con un método prestablecido.
La fuerza de trabajo es capacidad del hombre para trabajar, conjunto de fuerzas
físicas y espirituales de que el hombre dispone y que utiliza en el proceso de
producción de los bienes materiales. La fuerza de trabajo es la condición
fundamental de la producción en toda sociedad. En el proceso de producción, el
hombre no sólo actúa sobre la naturaleza que le rodeo, sino que desarrolla,
además, su experiencia productiva, sus hábitos de trabajo. En las sociedades
antagónicas de clase, los obreros carecen de medios de producción y son
explotados. Las formas en que la fuerza de trabajo se explota dependen del tipo
de propiedad imperante. Bajo el capitalismo, la fuerza de trabajo se conviene en
una mercancía. Las condiciones necesarias para que la fuerza de trabajo no se
convierta en mercancía son:
1) la libertad personal del individuo, la posibilidad de disponer de su fuerza de
trabajo.
2) la carencia de medios de producción en lo que respecta al trabajador, la
necesidad de vender la capacidad de trabajo para obtener medios de subsistencia.
El valor de la fuerza de trabajo se determina por el valor de los medios de vida
indispensables para mantener la normal capacidad de trabajo de su poseedor y
sostener a los miembros de su familia, y también por los gastos que implica el
aprendizaje del obrero. Con el desarrollo de la sociedad, el valor de la fuerza de
trabajo cambia de magnitud, dado que se modifican el nivel de las necesidades y
la cantidad de medios de vida necesarios al obrero y a su familia; también cambia
el valor de dichos medios de vida a causa del avance de las fuerzas productivas. A
medida que la producción progresa, se registra una tendencia general a que se
eleve el nivel de las necesidades del obrero y aumente el valor de la fuerza de
trabajo. En la sociedad socialista, la fuerza de trabajo no es una mercancía.
Gracias al dominio de la propiedad social sobre los medios de producción, los
trabajadores, en dicha sociedad, son los dueños de todas las riquezas. Las

108
relaciones entre los obreros y el Estado socialista, así como con las uniones
cooperativas, se establecen sobre la base de la utilización planificada de los
recursos de trabajo en interés de todos los miembros de la sociedad. Las
relaciones socialistas de producción hacen posible el desarrollo integral de las
facultades físicas y espirituales de los trabajadores, la incesante elevación de su
nivel cultural y técnico y de su bienestar material.

5.6.- Control de calidad,

El control de calidad es una forma de verificar el estándar de un producto o
servicio durante su proceso de elaboración y sirve para reducir la probabilidad de
insertar productos con fallas en el mercado
Cualquier empresa que entregue un producto o servicio debería asegurarse de
que cumple los estándares de calidad establecidos por la organización.
Pero como todos sabemos no siempre nos encontramos con un producto o
servicio en el que después de consumirlo cumple las expectativas que teníamos
de éste.
Un control de calidad es una inspección al que sometemos un producto o
servicio para determinar si cumple unos estándares previamente fijados por la
organización.
Esos estándares están basados en atributos y variables del producto o servicio.
Los atributos son cualidades que tienen los productos y servicios.
Por ejemplo, para un producto un atributo puede ser: un color, una muesca
realizada en el producto, una leyenda-casilla-sello en un impreso, un componente
insertado en una pieza, etc.
Para un servicio un atributo puede ser: cumplimiento de un plazo, disponibilidad de
acceso a alguna información, rapidez en la asistencia a una avería, etc.
Las variables son las cuantificaciones de las cualidades que tienen los productos y
servicios.

109
 Siguiendo con el ejemplo para un producto, las variables de éste podrían ser: el
pantone (paleta de colores) de un color, el tamaño de la muesca realizada en el
producto, el contenido de la leyenda, el tamaño de la casilla o del sello en un
impreso, el tamaño del componente insertado en la pieza.
Para el ejemplo del servicio las variables podrían ser: número de días para el
cumplimiento del plazo establecido, número de días en que está accesible la
información, horas hasta acudir a la avería, etc.
Como ves todo producto o servicio tiene una serie de estándares que marcan la
calidad del mismo.
Entre los muchos beneficios que tiene el establecer un control de
calidad destacaría los siguientes:
 Buena imagen de la organización al mantener un estándar del producto o servicio
que entregas al mercado.
 Confianza del cliente hacia el producto o servicio.
 Ahorro de costes para la organización en devoluciones, quejas y reclamaciones.
 Conducir a la especialización y a la mejora continua.
 el control de calidad de los productos y servicios lo puedes hacer mediante
el control por atributos y por variables para definir el estándar que deben
tener tus productos y servicios.
 Pero, ahora bien, ¿qué control elegir para definir el estándar de los
mismos?
 El control por atributos es más fácil y rápido de conocer ya que
simplemente estás inspeccionando que un producto tiene una determinada
cualidad (un color, una muesca realizada en el producto, una leyenda, una
casilla o un sello en un impreso, un componente insertado en una pieza,
etc.).
 Pero en muchas ocasiones las exigencias del mercado o incluso requisitos
legales hacen que sea necesario el realizar un control por variables para,
no simplemente conocer si existe un color o una muesca en una pieza sino,

110
 determinar el pantone exacto del color o las dimensiones exactas de esa
pieza.
 Por lo tanto, a la hora de seleccionar el tipo de control utilizado, dependerá
del producto que estés fabricando, de los requisitos del mercado al cual te
diriges, tus requisitos internos como organización y posibles requisitos
legales para fabricar ese producto.
Como establecer un control de calidad en la empresa.
Los siguientes epígrafes de este artículo los he destinado a especificar los pasos a
seguir para llevar a cabo un control de calidad de tu producto o de tu servicio.
Control de calidad de un producto
1.Define el lote y muestra
Se trata de la parte inicial antes de empezar a realizar las inspecciones oportunas.
Debes definir qué es lo que vas a inspeccionar.
De toda tu producción diaria, qué lote vas a inspeccionar.
Y dentro del lote, qué muestra vas a seleccionar como un número de unidades
representativas que te permitan extrapolar los resultados para toda la producción.
2.Define el estándar
Define para ese producto qué atributos y variables vas a medir que determinan
que la fabricación del mismo está dentro del estándar de calidad que hayas
determinado.
3.Recolecta las unidades de la muestra
Recolecta las unidades que vas a inspeccionar y analiza si cumplen o no los
estándares en relación a los atributos y variables que has definido previamente.
Esta recolecta de unidades la puedes llevar a cabo:
 Durante la producción: en algún momento, a lo largo de los distintos pasos de la
producción.
 Después de la producción: al finalizar la producción.
4.Realiza el control de calidad

111
 Este es el momento en el que inspeccionas cada unidad recolectada para
aceptarla o rechazarla según los estándares de calidad establecidos en base a los
atributos y variables.
En esta inspección sólo pueden ocurrir dos cosas:
 Que la unidad seleccionada NO tenga defectos.
 Que la unidad seleccionada SÍ tenga defectos.
Para las unidades que has detectado defectuosas decide si:
 Reprocesarla: en caso de que se puedan subsanar los defectos y se pueda
convertir en una unidad con la calidad exigida.
 Desecharla: en caso de que NO se puedan subsanar los defectos y por tanto la
unidad no cumplirá los estándares de calidad exigidos.
En ocasiones y dependiendo del número de unidades desechadas podrás tomar la
decisión de desechar el lote completo producido ya que el riesgo de que existan
más unidades defectuosas que quedaron fuera de la muestra es alto.
5.Analiza las unidades desechadas
Averigua si para las unidades desechadas existe una causa común que produce la
degradación de la calidad y por lo tanto el incumplimiento del estándar fijado.
Podrías analizar también las unidades reprocesadas, pero yo me centraría sólo en
las unidades desechadas ya que son las que representan el mayor coste de “no
calidad” para dichas unidades.
6.Toma una decisión
Determina si debes de modificar algo en el proceso productivo: ajustes de
equipos, formación al personal, modificación de materia prima utilizada.
Control de calidad de un servicio
Un servicio tiene la característica de que es algo intangible, pero como todo o casi
todo se puede medir te voy a exponer los pasos que yo seguiría para realizar un
control de calidad en un servicio:
1.Define el servicio y la muestra

112
 Si entregas diferentes servicios, define cuál de ellos vas a inspeccionar en un
periodo de tiempo y define una muestra representativa (un número determinado
de casos o expedientes) que será sometidos a inspección.
2.Define el estándar
Define para ese servicio qué atributos y variables vas a medir que determinan que
la entrega del mismo está dentro del estándar de calidad que hayas determinado.
Por ejemplo, podrías inspeccionar el cumplimiento de procedimientos de trabajo,
la correcta cumplimentación de registros, el cumplimiento de los plazos de entrega
de las diferentes fases del servicio (si las hubiese), la comunicación con el cliente,
etc.
3.Selecciona los casos o expedientes
Recaba la documentación necesaria para la inspección de los casos o
expedientes que has seleccionado.
Esta selección de los casos o expedientes lo puedes llevar a cabo:
 Mientras estás entregando el servicio (siempre y cuando las características de tu
servicio lo permitan).
 Una vez entregado el servicio.
4.Realiza el control de calidad
Este es el momento en el que inspeccionas cada atributo o variable que has
definido previamente.
Por lo tanto, aquí estarás comprobando la correcta ejecución de procedimientos,
cumplimiento de registros, plazos de entrega, etc.
El resultado de esta inspección podrá ser:
 conforme
 No conforme

5.Analiza los resultados y toma una decisión

113
Si estás realizando el control de calidad mientras estás entregando el servicio y
aparecen no conformidades no tendrás mucho tiempo para realizar un análisis en
profundidad.
En este caso simplemente corrige lo que puedas para poder terminar de entregar
el servicio lo más acorde a tu estándar de calidad determinado.
Si estás realizando el control de calidad una vez entregado el servicio y aparecen
no conformidades sí que podrás analizar la causa raíz para establecer
posteriormente una acción correctiva y evitar que esa situación vuelva a ocurrir en
un futuro.
Selección de la muestra.
Siempre que estés inspeccionando lotes grandes de productos o un volumen alto
de servicios, suele ser muy difícil inspeccionar el 100% de las unidades
producidas o servicios entregados ya que eso significaría dedicar casi el mismo
tiempo a inspeccionar que a producir.
Por lo tanto, lo que se suele hacer es seleccionar un número de unidades que
representen el 100% de todas las unidades producidas/entregadas. A esto se le
conoce como muestra.
La mejor elección de la muestra está basada en métodos estadísticos y normas
como la MIL-STD-105E (puedes buscar acerca de esta norma y documentarte
para realizar la mejor elección de la muestra en tu control de calidad).

5.7.- Control de inventarios.

El control de inventario se refiere a todos los procesos que coadyuvan al
suministro, accesibilidad y almacenamiento de productos en alguna compañía
para minimizar los tiempos y costos relacionados con el manejo del mismo: es un
mecanismo a través del cual, la organización administra de manera eficiente el
movimiento y almacenamiento de mercancía, así como el flujo de información y
recursos que resultan de ello. Involucra distintos aspectos, pero en términos
generales se subdivide en lo correspondiente a gestión y optimización.

114
La gestión se encarga de mantener la productividad en las operaciones
relacionadas con la administración del inventario, mientras que la optimización se
ocupa de incrementar las ganancias de la empresa provenientes del uso y manejo
de este.
Para una implementación plena se deben seguir las siguientes recomendaciones:
 Mantener un catálogo con los productos que se manejan. Organizar la
información que se posea sobre las existencias y complementarla con
detalles pertinentes, además de depurarla de manera constante, facilita la
visualización de necesidades y oportunidades del inventario en tiempo real.
 Clasificar los productos. Aunado a lo anterior, separar por grupos
semánticos: ya sea por proveedor, éxito de venta o rezago, hará más
accesible la información del inventario, así como agilizará la toma de
medidas necesarias (reabastecimiento, re-ofertas, entre otras).
 Establecer un método y periodicidad para la realización de inventarios:
1. Inventario perpetuo. Se hace un registro continuo (día a día) de la
producción y venta de artículos, por lo que se puede conocer el costo
del inventario y las existencias en el mismo sin tener que determinar
una fecha de inventariado.
2. Inventario periódico. Se eligen fechas específicas para contabilizar la
mercancía según las necesidades de la empresa, lo que suele
requerir
3. más tiempo y esfuerzo. Debe considerarse el cese de actividades
momentáneo.
 Comprender conceptos clave para su integración:
1. Stock máximo. Límite de unidades, por artículo, que se desea
mantener en almacén según las ganancias y costos que
representen.

115
 2. Stock mínimo (de seguridad). Existencias mínimas, por artículo, que
se requieren en almacén considerando labores de reabastecimiento
y las posibles pérdidas que su carencia signifique.
3. Punto reorden. Momento (medido por la cantidad de existencias) en
el que se deben realizar órdenes de reabastecimiento tomando en
cuenta tiempos y costos de proveedores.
 Monitorear y actualizar de manera constante la información recopilada, y el
sistema utilizado. Así se podrá solicitar la compra de unidades antes de que
se agoten, rotar mercancía generando campañas atractivas, reconocer la
utilidad de los métodos implementados, identificar áreas de oportunidad e
integrar mejoras.
 Integrar herramientas especializadas. Estas aceleran el cumplimiento de las
actividades relacionadas con el inventario al permitir el acceso a interfaces
de gestión automatizadas.
Beneficios de ejercer un buen control de inventario
 Información relevante y vigente sobre las existencias, posibilitando mejores
tomas de decisiones
 Acentúa la efectividad de la compañía y la eficiencia de sus procedimientos
 Incrementa la calidad de servicio al cliente
 Ayuda a la identificación pertinente de estacionalidad o flujo de los
productos
 Optimiza la inversión de recursos (económicos, humanos y temporales)
 Permite tener un mejor conocimiento y control de las entradas, salidas y
localización de mercancía: se reducen pérdidas, se optimiza el espacio en
almacén y aumenta la atención sobre las existencias (reconociendo
posibles robos y mermas)
La finalidad y beneficio primordial de este control es facilitar las operaciones a las
compañías y negocios para impulsar la venta de productos y servicios,
equilibrando las tareas para atender la oferta y demanda, así como

116
perfeccionando la cultura de organización empresarial para posicionar la marca y
su oferta en la consciencia de las audiencias y en el competitivo mercado.

5.8.- Mantenimiento.
Se define como la disciplina cuya finalidad consiste en mantener las máquinas y el
equipo en un estado de operación, lo que incluye servicios, pruebas, inspecciones,
ajustes, reemplazo, reinstalación, calibración, reparación y reconstrucción.
Principalmente se basa en el desarrollo de conceptos, criterios y técnicas
requeridas para el mantenimiento, proporcionando una guía de políticas o criterios
para toma de decisiones en la administración y aplicación de programas de
mantenimiento.
Es común que en las empresas de nuestro país se conceptualice al mantenimiento
como un mal necesario, se considera que el detener la producción de manera
periódica para dar mantenimiento al equipo representa una disminución en la
producción de la empresa y por lo tanto disminuyen los ingresos. Por el contrario,
proporciona mantenimiento constante, permite prevenir fallas que provocan
mayores retrasos y desajustes en la producción de la empresa, además de que se
reducen costos en los que se tendrían que incurrir por concepto de reparaciones
mayores o incumplimiento de la programación de la producción.
Un ejemplo cotidiano de este enfoque, es el de los automovilistas, quienes
consideran que el dejar de utilizar su automóvil por un tiempo para llevarlo a un
mantenimiento periódico representa un trastorno mayor a sus actividades, sin
darse cuenta que están previniendo descomposturas mayores y por lo tanto mayor
pérdida de tiempo y un gasto mayor.
Quienes dirigen la empresa, deben tomar conciencia de la trascendencia que tiene
en la vida de una organización la función de mantenimiento. Debe conocer cuáles
son los beneficios que pueden obtener de su aplicación y las consecuencias que
pueden generarse si se continúa con el clásico enfoque de utilizar las cosas hasta
que ya no puedan dar más.

117
El propósito del mantenimiento es el de conservar las instalaciones y el equipo
utilizado en la operación de la empresa con el fin de evitar problemas que
pudieran provocar la interrupción de las funciones, y a la vez, hacer que éstas se
lleven a cabo de una manera más eficiente, logrando de esta manera maximizar
los beneficios obtenidos por la inversión de recursos tanto materiales como
humanos.

Administración del Mantenimiento

El mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio
dentro de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo que se haga en
sistemas, subsistemas, equipos, máquinas, etc., para que éstos continúen o
regresen a proporcionar el servicio en calidad esperada, es trabajo de
mantenimiento, pues está ejecutado con ese fin.
1. Proyectar los trabajos a realizar para mantener una disponibilidad alta de los
equipos, sin incrementar los costos.
2. Reducir el número de trabajos correctivos no programados, aumentando el
número de trabajos preventivos.
3. Optimizar el control de los repuestos y materiales, eliminando retrasos e
interrupciones en el trabajo.
4. Simplificar la supervisión, reduciendo la sobredotación de personal e
indicadores.
5. Establecer metas de rendimiento a través de la elaboración de reportes.

a). - Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento preventivo (PM)
Es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones mediante realización
de revisiones y reparaciones que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad,
el mantenimiento preventivo se realiza en equipos en condiciones de
funcionamiento, por oposición al mantenimiento correctivo que repara o pone en

118
condiciones de funcionamiento aquellos que dejaron de funcionar o están
dañados.
Se puede realizar por programa de mantenimiento, donde las revisiones se
realizan por tiempo, kilometraje, horas de funcionamiento, etc.
Así si ponemos por ejemplo un automóvil, y determinamos un mantenimiento
programado, la presión de las ruedas se revisa cada quince días, el aceite del
motor cambiarlo cada 10.000km, y la cadena de distribución cada 50.000km.
La inspección de un equipo podría programarse en un intervalo de tiempo regular,
digamos todos los meses o después de determinada cantidad de horas de
operación, de kilómetros, o de cualquier otra medida de uso.
Se efectúan ajustes de máquina, lubricación, limpieza, remplazo de refacciones,
pintura y cualquier reparación o reconstrucción necesaria. Esas actividades se
llevan a cabo antes de que los edificios o las máquinas funcionen mal.
Los gerentes de operaciones hacen intercambios entre el esfuerzo utilizado en
reparaciones y en mantenimiento preventivo. Se requiere de alguna cantidad
mínima de mantenimiento preventivo para proporcionar el mínimo de lubricación y
ajustes para evitar un colapso completo del sistema de producción.
El costo total de mantenimiento es la suma del mantenimiento preventivo y de los
costos de ruptura y reparación, para cada uno de los equipos, gastar más en
mantenimiento preventivo resulta antieconómico por que los costos de
mantenimiento preventivo se elevarán más rápidamente que se reducen las
descomposturas y costos de reparación. De manera que los gerentes de
operaciones buscan encontrar el nivel óptimo de mantenimiento preventivo en el
que los costos totales de mantenimiento resulten mínimos tanto para cada equipo
como para todo el sistema de producción.
La decisión entre mantenimiento preventivo y reparación no resulta simple, porque
en ella se involucran más factores que el simple costo de producción. También
están involucradas la capacidad de producción, la calidad del producto, seguridad
de empleados y clientes, y su satisfacción.

119
El aumentar el mantenimiento preventivo, disponiendo de máquinas adicionales
para que todas las máquinas se desgasten más lentamente, el rápido remplazo de
refacciones y la capacitación de los operadores para el cuidado de las máquinas,
el aumento de capacidad en el departamento de mantenimiento y el sobre diseño
de las máquinas de producción, son políticas alternativas para reducir la
frecuencia de malos funcionamientos.
El mantenimiento preventivo, involucrando a los operadores en las reparaciones,
simplificando las reparaciones a través de nuevos diseños de máquinas,
incrementando la capacidad del departamento de mantenimiento, aumentando el
suministro de refacciones y máquinas de repuesto y los inventarios en proceso,
son políticas alternativas que los gerentes de operaciones emplean para reducir la
severidad de los malos funcionamientos.
Lo normal es que el parámetro de medición para determinar el momento del
cambio físico (o reconstrucción) se haga en términos tales como horas de servicio,
cantidad de desgaste, unidades producidas, velocidades alcanzadas, consumo,
valor de alguna variable de condición.
En las acciones preventivas lo que realmente interesa es el estado inicial en
condición de funcionalidad y el momento previo a la situación fuera del estándar.
El mantenimiento preventivo es la ejecución de un sistema de inspecciones
periódicas programadas racionalmente sobre el activo fijo de la planta y sus
equipos.
La función principal del mantenimiento preventivo es conocer el estado actual de
los equipos mediante los registros de control llevados en cada uno de ellos y en
coordinación con el departamento de programación para realizar la tarea
preventiva en el momento más oportuno.
El mantenimiento preventivo se puede clasificar en dos versiones, una de ellas
basada en el tiempo, es decir, en la frecuencia de inspección, y la segunda
basada en la condición de desgaste (o denominada condición de estado)
encontrada en la última revisión.

120
Es imposible señalar que las diferentes acciones requieren mayor grado de
herramientas técnicas o avanzadas, en la medida en que crecen de nivel desde
correctivo, pasando por modificativas, tomando las preventivas y por ultimo las
predictivas.
Las acciones preventivas se basan en analizar periódicamente el estado de los
elementos de las máquinas, para planear de una forma lógica las tareas
proactivas. Su gran ventaja consiste en que permite organizar las actividades en
forma anticipada, con lo cual se optimizan los recursos.
Entre las formas como pueden aparecer las acciones preventivas sobresalen: el
denominado de uso que consiste en que el mismo operario vela constantemente
por todas las funciones sencillas de mantenimiento, de modo que puede
anticiparse a graves averías.

b). - Mantenimiento correctivo.

Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van
presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de
mantenimiento por los usuarios de los mismos.
Dentro de las operaciones de mantenimiento, se denomina mantenimiento
correctivo, a aquel que corrige los defectos observados en los equipamientos o
instalaciones, es la forma más básica de mantenimiento y consiste en localizar
averías o defectos y corregirlos o repararlos.
El mantenimiento correctivo consiste en la pronta reparación, se le considera de
corto plazo; las personas encargadas de reportar la ocurrencia de las averías
corresponden al personal de mantenimiento. La reparación propiamente dicha es
rápida y sencilla.
El principal inconveniente consiste en que el usuario detecta la falla cuando el
equipo está en servicio, en el preciso momento en que pierde su funcionalidad.

121
 Reparación correcta y definitiva, para la cual se tienen experiencias previas
similares y se conoce la causa raíz de la falla.
Una tarea de mantenimiento correctivo típica (Knezevic, 1996) consta de las
siguientes actividades:
 Detección de la falla
 Localización de la falla
 Desmontaje
 Montaje
 Pruebas
 Verificación

Acciones modificativas
Cuando la modificación no se hace como consecuencia, sino con el fin de mejorar
la productividad o elevar la confiabilidad del equipo, también como acción
modificativa.
La tarea no planeada, denominada, acción modificativa, es una versión superior y
desarrollada de las acciones correctivas y sucede cuando en forma continua se
aplican reparaciones que no surten efecto en la recuperación de la funcionalidad
del equipo.
Las acciones modificativas de mantenimiento intentan eliminar las causas de las
fallas, en hacerle modificaciones que permitan una mayor vida útil y/o mejor
productividad de los bienes que fabrica.

c). - Mantenimiento autónomo

Los principios y las técnicas de 5S se consideran como el primer paso hacia un
sistema de manufactura esbelta al establecer prácticas para la organización del
lugar de trabajo. Si el lugar de trabajo incluye maquinaria cuyo mantenimiento ha
sido tradicionalmente realizado por personal técnico, un siguiente paso es

122
establecer el mantenimiento autónomo, lo cual inicia formalmente el avance hacia
un mantenimiento productivo total o TPM.
El mantenimiento autónomo consiste de actividades de mantenimiento realizadas
directamente por el personal que opera la maquinaria con el fin de conservar las
condiciones apropiadas para su operación, dejando tareas de mantenimiento más
complejo al personal técnico de un departamento de mantenimiento. El
mantenimiento autónomo fue un avance natural de la implementación de 5S en las
áreas de trabajo. Un equipo de trabajo necesita enfrentar y resolver los obstáculos
relacionados con calidad, entregas y costos, y la necesidad de mejorar las
condiciones de la maquinaria es uno de tales retos.
Al comprender correctamente el principio del mantenimiento autónomo en TPM se
aprecia que es un paso hacia el control y la mejora de la maquinaria y no una
transferencia de responsabilidades de un departamento de mantenimiento a uno
de producción con el fin de reducir costos.
Las siguientes son las principales razones por las cuales el mantenimiento
autónomo es de gran importancia en TPM:
1. Mejores condiciones de maquinaria
Las tareas sencillas de mantenimiento de maquinaria son realizadas por las
mismas personas que operan las máquinas a diario y esto crea el sentido de
mayor propiedad y colaboración en su trabajo, generando a su vez la motivación
para mejorar. El mantenimiento autónomo extiende el control de operadores, en
forma similar a la cual la gestión total de la calidad otorga mayores
responsabilidades y autoridad a la gente que realiza directamente las operaciones.
Al involucrar a operadores en el mantenimiento se logra prevenir deterioro y
sostener condiciones óptimas de maquinaria y equipo.
2. Desarrollo de operadores
El mantenimiento autónomo requiere de un programa efectivo de entrenamiento
para operadores que debe incluir: principios de manufactura esbelta, conceptos
del mantenimiento productivo total, aspectos de seguridad en trabajos de

123
mantenimiento, procedimientos para las rutinas de mantenimiento y elementos
para el diagnóstico y solución de problemas relativos a la maquinaria. Al
desarrollar en operadores la capacidad para comprender las funciones y
componentes de la maquinaria, detectar causas de anormalidades y reconocer
problemas de calidad, así como identificar causas e iniciar soluciones, se logra un
verdadero avance en la mejora de los procesos de la empresa.
3. Avance en la cultura
Al lograr un cambio de mentalidad hacia responsabilidad y propiedad compartidas
de la maquinaria y el equipo se logra también un compromiso de colaboración
entre las funciones de mantenimiento y producción para obtener mejores
resultados. El paso de una postura reactiva a una proactiva al involucrar a
operadores en rutinas de mantenimiento es un cambio cultural de gran importancia
y de gran valor para la organización en sus esfuerzos de mejora.
El mantenimiento productivo total se apoya en cuatro aspectos mayores, todos
ellos a su vez relacionados con la disciplina y el compromiso de la gente para
mejorar: 5S, Kaizen, efectividad general de los equipos (OEE) y el mantenimiento
autónomo. Una implementación efectiva del mantenimiento autónomo es mucho
más que transferir responsabilidades; en realidad es un avance importante hacia
una cultura de mejora.

d). - Mantenimiento predictivo.

El objetivo del mantenimiento predictivo (PdM) es anticipar la ocurrencia de un
fallo en un equipo, basándose en los datos relativos a su estado. El
mantenimiento predictivo también incluye actividades de mantenimiento regular,
con la menor frecuencia posible, para evitar que se produzcan fallos.
Los algoritmos de mantenimiento predictivo se basan en datos proporcionados
por diversas herramientas de monitorización, como el análisis de vibraciones o el
análisis de aceite. La diferencia entre el estado esperado del activo y su

124
deterioro progresivo permite identificar tendencias y anticipar así las
intervenciones de mantenimiento.
Además, el PdM supervisa el estado y el rendimiento de los equipos durante el
funcionamiento normal para reducir las interrupciones debidas a las operaciones
diarias.
Herramientas de monitorización del estado de los equipamientos:
La elección de la mejor técnica de monitorización de equipos depende de las
necesidades de la empresa, así como del tipo de máquinas utilizadas. La
herramienta elegida debe ser extremadamente eficaz, pero también proporcionar
suficiente tiempo de aviso para futuras operaciones de mantenimiento.
A continuación, está una breve descripción general de las herramientas de
monitorización de equipos que se utilizan con mayor frecuencia para el PdM:
 Los análisis de vibraciones se utilizan principalmente para detectar
desalineaciones, desequilibrios, aflojamientos mecánicos o desgaste de
una bomba o motor.
 La termografía infrarroja permite identificar las diferencias de temperatura
en las transmisiones, cajas de cambios, rodamientos, etc.
 El análisis del aceite se utiliza para determinar el estado de un lubricante y
su posible contaminación, dependiendo del número y tamaño de las
partículas de un equipo.
 El análisis ultrasónico se utiliza para detectar fugas en tubos y tanques,
fallas mecánicas en piezas en movimiento y fallas en equipos eléctricos.
 El análisis de corriente mide la corriente y el voltaje de la electricidad que
alimenta un motor eléctrico.
Existen otras técnicas para monitorizar el estado de los equipos, incluso los
impulsos de choque, el análisis de fluidos, la evolución del rendimiento, la
estereofotografía y los ensayos de materiales no destructivos (ultrasonidos,
corrientes inducidas, inspecciones endoscópicas).
¿Cómo implementar un programa de mantenimiento predictivo?

125
En primer lugar, antes de establecer un programa de PdM, es necesario
comprender su funcionamiento básico y su relación con el tipo de equipo al que
se aplica. Una vez adquiridos los conceptos básicos del PdM, se debe planificar
una estrategia. El siguiente paso es elegir el método de monitoreo más efectivo y
adquirir el equipo necesario (por ejemplo, sensores). Por último, los datos se
integran en un archivo (creado para tal fin): es esencial que cualquier tarea o
actividad de mantenimiento realizada sea identificada e introducida en la (hoja de
cálculo o un software específico, de lo contrario, es imposible una monitorización
precisa.
Si ha seguido todos estos pasos correctamente, podrá limitar todo el trabajo
correctivo y planificar cada actividad de mantenimiento. Esto le permite ajustar
los recursos en función de las necesidades y reducir los costes mediante una
gestión sencilla de las actividades.
Cabe señalar también que la aplicación de una estrategia de PdM podría ir
acompañada de algunos problemas ocasionales. Planifique su tiempo de trabajo
en consecuencia y dé a su equipo la oportunidad de intercambiar ideas para
evitarlos en el futuro.
Finalmente, para entender los problemas relacionados con la implementación del
mantenimiento predictivo en su empresa, se recomienda medir algunos KPIs
previamente identificados.
RELEVANCIA DEL PDM
La cuestión de la relevancia de este tipo de mantenimiento surge al identificar a
qué tipos de equipos se debe aplicar el programa de PdM. Generalmente, se
trata de máquinas con una función operativa crítica que, a través de un control
regular, permiten detectar de forma eficaz y económica los modos de fallo.
Ventajas y desventajas de PdM
Los costes iniciales generados por la implementación de un programa de
mantenimiento predictivo son bastante altos: es esencial contar con
equipamientos de monitorización y un equipo experimentado capaz de interpretar

126
correctamente todos los datos. Sin embargo, los beneficios del PdM superan
muchos las consideraciones financieras. Si un programa de PdM se ha
implementado correctamente y está operando de manera efectiva, resultará en
los siguientes ahorros:
 Reducción del tiempo dedicado al mantenimiento de los equipos; el
mantenimiento sólo se realiza cuando el activo lo necesita.
 Reducción de las horas de producción pérdidas debido a que el
mantenimiento predictivo se realiza cuando el equipo está en
funcionamiento.
 Reducción del coste de las piezas de repuesto.
Más allá de estas ventajas, una buena estrategia de PdM puede ayudar a
reorganizar toda la empresa. La fiabilidad debe ser considerada como el núcleo
del concepto de PdM, y ayuda a reducir el tiempo de inactividad y a aumentar la
productividad a medida que las máquinas siguen funcionando.

DESMUESTRA LOS REQUERIMIENTOS DE OPERACIÒN CON CLASE

MUNDIAL EN LOS PROCESOS DE SUMINISTRO EMBALAJE, TRANSPORTE
CON CALIDAD TOTAL.

6.- Operaciones de clases mundial, logística y dirección de cadena de suministros.

La Manufactura de Clase Mundial no sólo supone un mejoramiento de la calidad
de los productos, sino, además, una completa reestructuración de la organización,
de las relaciones entre empleados y gerentes, y de los procesos de producción. A
pesar de los buenos resultados que esta concepción del funcionamiento de la
industria manufacturera ha tenido mundialmente (sobre todo en Japón, en donde
el fenómeno se ha desarrollado con mayor vigor), su adopción ha sido más bien

127
escasa por parte del mundo fabril. En el presente texto, el autor brinda un
panorama general de los diversos aspectos a ser considerados por parte de todos
los involucrados en los procesos de manufactura (cualquiera sea el lugar que
ocupen en la empresa), incluyendo: estrategias, normas, habilidades, diseño y
personal.
Estrategias La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en inglés
“WCM”, se centra en la gerencia mixta (por contraposición a un grupo separado de
gerentes, estructurado tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo),
capaz de brindar los recursos necesarios para una mejora continua. Para obtener
un estatus mundial, las compañías deben lograr relaciones más productivas con
sus proveedores, compradores, productores y clientes, mediante la adopción de
nuevos procedimientos y conceptos. El cambio presenta siempre ciertas
dificultades; sin embargo, involucrar a los empleados que trabajan como
dependientes, en los procesos de toma de decisión y de resolución de problemas,
podría facilitar el panorama en este sentido. Mejorar no sólo supone una
modernización de los equipos, sino aprovechar al máximo los recursos humanos.
La excelencia de la manufactura depende de:
1. Conocer el cliente.
2. Negociar eficientemente con los proveedores.
3. Reducir los errores en la producción.
4. Saber automatizar los procesos. Los fabricantes exitosos han adoptado una
producción del tipo “justo a tiempo” (JIT), y unas estrategias de control de calidad
comprobadamente más productivas. Las compañías occidentales han aprendido
dichas estrategias de las compañías japonesas, que aplican conceptos de
manufactura y gerencia, así como técnicas operacionales, un tanto diversas de las
utilizadas tradicionalmente en Occidente. Las compañías occidentales que han
adaptado dichas técnicas dieron un rápido vuelco y pronto fueron capaces de:
1. Disminuir la tasa de tránsfugas entre empresas.
2. Disminuir los tiempos de entrega.

128
 3. Triplicar el volumen de las ventas con tan sólo la mitad del espacio de la
fábrica.
4. Vaciar los almacenes y aprovecharlos en la fabricación.
5. Automatizar el control de inventario, desmantelar las cintas transportadoras y
eliminar los montacargas.
6. Reemplazar sistemas computarizados costosos y complicados por gráficos
manuales y pizarrones, y por operadores capaces de interpretar los datos.
7. Actualizar los equipos existentes para mejorar las capacidades de producción.
8. Reducir la cantidad de inspectores, proveedores y partes.
9. Eliminar equipos gerenciales completos.
Las mejores historias sobre el éxito provienen de compañías jóvenes (Hewlett-
Packard, Intel, Apple, Motorola), que casi no presentan malos hábitos o prácticas
poco productivas. Las compañías e industrias de la vieja guardia sólo han logrado
un modesto progreso, pero están muy interesadas en los logros potenciales. Así
como las empresas aspiran a ser fábricas de clase mundial, los proveedores están
interesados en convertirse en proveedores de clase mundial. Los operarios
consideran que el rejuvenecimiento producto de la adopción de dichos cambios es
un gran estímulo. El personal fabril ha adoptado con entusiasmo tanto las nuevas
oportunidades de participación como la democracia industrial y una mejor vida
laboral. La manufactura de clase mundial permite a los operarios tomar parte en
las áreas que antes pertenecían a supervisores, técnicos, entrenadores,
ingenieros, inspectores, controladores y gerentes. Por consiguiente, ya nadie tiene
un trabajo que consista en manipular partes todo el día.
“Cero defectos” y “cero retrasos” El concepto de “cero defectos” comenzó en
Estados Unidos en los años 60, y se ha vuelto un elemento fundamental de la
planificación estratégica en las últimas décadas. Este concepto es el fundamento
del control de calidad total, que abarca todos los sectores de la compañía, y su
éxito yace en el hecho de que constituye una medición visible del desempeño de
la misma. La reducción de los tiempos de entrega por parte del proveedor se ha

129
vuelto también un método poderoso y simple para medir el desempeño de una
compañía, pues una fábrica sólo puede reducir los tiempos de entrega resolviendo
los problemas que causan los retrasos. Motorola, Westinghouse, Hewlett-Packard
y General Electric, han logrado gran éxito en lo que a la reducción de tiempos de
entrega se refiere.
Las habilidades de los empleados Desde el punto de vista del modelo japonés
de WCM, las responsabilidades del empleado son muy diferentes a las que tenían
en el sistema tradicional de manufactura: - Anteriormente, lo importante era poner
en marcha la maquinaria. Ahora, lo importante es saber cómo simplificar la puesta
en marcha de la misma. - Anteriormente, el trabajo del operario era ver funcionar
la máquina. Ahora, se trata de una rutina bien sincronizada, en la que el operador
debe pensar cuál será la próxima mejora que debe ser implementada. - Bajo el
viejo sistema, la línea de ensamblaje estaba conformada por tareas tan simple que
cualquier trabajador no calificado podía hacer. Ahora, los trabajadores de la línea
de ensamblaje pueden asumir diversas tareas, recolectar información y resolver
problemas.
El personal como actores de reparto La compañía estadounidense Hewlett-
Packard, es pionera en la implementación de JIT, uno de los elementos
fundamentales de la manufactura de clase mundial. Bajo el concepto de JIT, los
títulos laborales significan muy poco y las responsabilidades se difuminan. En
Hewlett-Packard, las oficinas de soporte para los asalariados están en la fábrica
misma, cerca de las estaciones de trabajo; lo que coloca a los encargados de
resolver los problemas gerenciales en el lugar adecuado - justo donde tienen lugar
los problemas ligados a la producción. La producción simplificada JIT genera una
influencia efectiva en cada miembro del personal. Dicha influencia se traduce en
un mejor apoyo y menos gente por ventas en dólares. Entre las mejoras, en este
sentido, están:
1. Mejor mantenimiento con menos gente en el departamento de mantenimiento.
2. Mejor calidad con menos gente en el departamento de calidad.

130
3. Mejor contabilidad con menos contadores.
4. Mejor control de la producción con menos controladores de la producción.
5. Mejor administración de materiales con menos personal, y más tiempo
aprovechado al manipularlo.
6. Mejor información con un menor procesamiento de datos. La meta de JIT es
añadir valor, no costos. En el sistema simplificado WCM, las tareas de la gente
que respalda al personal (especialistas, ingenieros, gerentes) añaden valor y
evitan pérdidas y otros factores que incrementan los costos.
Normas sobre el uso de maquinaria Las normas relacionadas con el uso de
maquinaria pueden obstruir o mejorar los esfuerzos de WCM. En términos
generales, no se deberían utilizar maquinarias para reducir el trabajo. Las
maquinarias no pueden pensar o resolver problemas, pero la gente sí. La principal
ventaja que presentan las maquinarias sobre las personas es su capacidad para
disminuir la variabilidad en el desempeño. Las maquinarias son capaces de hacer
movimientos uniformes en ciclos temporales uniformes y con una calidad
resultante uniforme. Las maquinarias deben estar interconectadas, pero sólo si la
maquinaria principal es confiable. En vez de comprar maquinaria grande y
compleja desde el principio, es preferible adquirir maquinarias sencillas, una a
una, a medida que la demanda crece. La maquinaria pequeña es más fácil de
mantener. Además, tener varias en lugar de una sola, protege a la compañía en el
caso de que alguna falle. Si su compañía está interesada en obtener un estatus de
clase mundial, debe considerar las capacidades de la maquinaria. Formúlese las
siguientes preguntas con respecto a cada una:
1. ¿Qué tan rápido puede ser puesta en marcha? ¿Con qué facilidad puede ser
movida?
2. ¿Qué tan fácil es mantener la maquinaria en buen estado y que esta se
mantenga haciendo buenos productos?
3. ¿La velocidad de la maquinaria puede ser ajustada de acuerdo con el uso que
se le dé?

131
4. ¿El precio de la maquinaria es lo suficientemente bajo como para comprar otras
de acuerdo con el crecimiento y la demanda?
La organización de la fábrica Los ingenieros que han diseñado los procesos
laborales, los gerentes que han diseñado la organización de la gente y los
ingenieros que diseñaron la distribución de la maquinaria en el lugar, han
manipulado ineficazmente la organización de la fábrica. El resultado es un total
caos. Estos elementos deben ser tratados de modo coordinado: procesos, gente y
maquinaria. La manufactura de clase mundial requiere de un rápido flujo del
producto y de una estrecha interconexión entre personas, pero la mayoría de las
fábricas, incluso en Japón, han sido mal organizadas, y tomará mucho tiempo y
dinero reorganizarlas. Es frecuente que los esfuerzos por reorganizar una planta
se vean frustrados, porque la una mala organización fabril agrupa a la gente a
través de los procesos comunes y restringe el flujo. Por su parte, una buena
organización toma siempre en cuenta el flujo al momento de decidir quién o qué
será colocado en determinado lugar. Si usted y su maquinaria o estación de
trabajo se encuentran rodeados de los de su misma condición, entonces está lejos
tanto de las personas encargadas de asignarle tareas como de las personas a las
que usted asigna tareas. El resultado de todo esto es un flujo más lento y
deteriorado. Organice la fábrica de modo que personas, procesos y maquinarias
estén alineados entre sí. Esto le dará un tiempo de respuesta sustancial, le
permitirá constituir equipos efectivos y le ayudará a reducir las pérdidas.
Diseño del producto Reducir el número de partes es un elemento integral de las
compañías que se esfuerzan por lograr una manufactura de clase mundial. - El
primer proyecto JIT de General Electric estaba relacionado con la fabricación de
lavaplatos. Cuando se les pidió a los ingenieros de GE que diseñaran algo
sencillo, estos sugirieron un lavaplatos con 40% menos partes que el modelo
anterior, que resultó ser un éxito de ventas. - La computadora personal Touch
Screen II de Hewlett Packard fue diseñada para tener sólo 150 partes. Su
predecesora, la primera versión Touch Screen, tenía 450 partes. - El consorcio

132
suizo, Asaug-SSIH, creó el Swatch (que proviene de la combinación de los
términos en inglés: “swiss” y “watch”), que sólo tiene 51 partes; muchas menos
que cualquier reloj pulsera anterior. La WCM requiere diseños rápidos, siempre
que esto no sea confundido con “apresurados” o con “poco esmerados”. Significa
reducir los retrasos, acortar los tiempos de entrega y diseñar productos con
características que apelen a la sensibilidad del cliente y que sean fáciles de
producir. Las características que contemplan todas las etapas de la producción
pueden reducir los tiempos de entrega desde el inicio del proceso. Mientras los
científicos diseñan para la ciencia, los ingenieros de diseño deben hacerlo para el
cliente. Aunque todos están de acuerdo en esto, pocos coinciden en que significa
“diseñar para el cliente”. El diseño debe ser interactivo, es decir, tomar en cuenta
las necesidades del cliente en conjunto con los ingenieros. Los diseñadores
deberían tomar parte en las principales actividades de la empresa; esto les
ayudará, además, a eliminar el tedio, los errores y retrasos.
Luego de la fabricación Todos los procesos deben ser simplificados, incluyendo:
1. Sistemas de información, contabilidad e inversión.
2. Órdenes de trabajo.
3. Esquemas de producción.
4. Planificación de los eventos principales.
Los procesos de control deben ser reducidos, las redundancias deben ser
eliminadas y los gerentes deben interactuar con el departamento de manufactura
con el fin de conseguir estándares propios de la WCM. A la gerencia de WCM no
le interesa la organización de recursos para producir bienes y servicios, sino, por
el contrario, la organización de recursos para asegurar una mejora continua y
rápida.
dentro de la cadena de suministro, la logística sirve para la planificación, gestión y
control del almacenamiento de bienes, así como los servicios necesarios y el flujo
de información generada, que va desde el punto de origen del producto hasta el
punto de consumo, y cuyo objetivo es cubrir la demanda de los consumidores.

133
Funciones de la logística y cadena de suministro.
En el proceso logístico encontramos una serie de etapas que suceden en cadena
y que dependen tanto de la naturaleza del propio producto como de la actividad
principal de las empresas, es decir, comercial, industrial o de servicios. como
norma general, se utilizan dos canales para que el producto pueda llegar al
consumidor final:
1. canal de aprovisionamiento: en este canal, los productos son trasladados desde
el centro de extracción hasta el almacén de distribución o fábrica.
2. canal de distribución: cuando el producto se traslada desde el almacén o fábrica
hasta el punto de venta.
Funciones de la logística en empresas industriales.
En empresas industriales, las funciones logísticas, se dividen en 4 grupos.
A p r o v i s i o n a m i e n t o consiste en suministras a los centros de producción con
las materias primas, los elementos o las piezas que mejor respondan al ritmo y
volumen de producción, garantizando el mínimos coste.
P r o d u c c i ó n implica organizar todos los medios de producción: físicos (fábricas
y maquinaria), humanos (personal adecuado y eficiente) y las actividades de
elaboración o transformación (envasado, manipulación y almacenaje).
D i s t r i b u c i ó n c o m e r c i a l e s la coordinación entre los medios de transporte y
el almacén. dentro del almacén, las actividades logísticas están centradas en
estudiar la ubicación óptima del local, la distribución de espacios, la colocación de
productos en el lugar preciso, la gestión de stocks, etc. cuando se aplica la
logística al transporte, se establecen los criterios para seleccionar los medios y
optimizar las rutas.
Servicios postventa las actividades logísticas en cuanto al servicio
postventa se centra en la gestión de pedidos y devoluciones, en estudiar las
necesidades del cliente, en establecer los servicios postventa de productos de uso
duradero, etc.

134
Funciones de la logística en empresas comerciales son,
básicamente, de distribución y aprovisionamiento. las actividades relacionas con el
flujo de mercancías (almacenaje y transporte) dependen de factores como:
objetivos establecidos para cada sección o área de la compañía, organización y
tamaño de la propia empresa, etc.
Funciones logísticas en empresas de servicios, l os
aprovisionamientos que necesitan las empresas de servicios son los bienes que
adquieren para llevar a cabo la actividad que realizan y como son de uso,
generalmente, no se almacenan.
Por ejemplo, en hoteles y restaurantes los aprovisionamientos que adquieren son
de consumo diario (alimentos, bebidas…) o de uso (ropa, vajilla, cristalería…) y las
cantidades que almacenan son mínimas, para cubrir imprevistos.
Objetivos de la logística, como objetivo principal, la logística busca
satisfacer la demanda de las mejores condiciones de servicios, calidad y coste.
Garantizar, por un lado, la calidad del producto y/o servicio, lo que aportará una
ventaja competitiva y la reducción de costes, que permitirá aumentar el beneficio
de la empresa. por este motivo, la logística se encarga de gestionar los medios
necesarios (locales, medios de transporte, programas de gestión informática…) y
movilizar los recursos humanos y financieros más adecuados.
los objetivos que se consiguen con una buena planificación logística son:
1. Adquirir los materiales en las condiciones más adecuadas, de esta forma
evitamos realizar operaciones de desembalaje, preparación y adaptación
posterior.
2. Reducir los costes de transporte, realizando agrupación de cargas y
minimizando etapas y distancias en el recorrido.
3. Reducir los costes de manipulación, procurando cambiar la mercancía de ligar
el menos número de veces.
4. Reducir los grupos de clasificación del stock, así como minimizar el volumen, el
espacio y el número de recintos destinados a almacenaje.

135
5. Reducir el número de revisiones y control de existencias, haciendo las
necesarias y de la forma más fácil y cómoda posible.
en el siguiente artículo de logística y cadena de suministro, trataremos el concepto
de logística inversa y cross docking.

6.1.- Planificación de logística estratégica.

La planeación estratégica logística es una herramienta que ofrece a la
organización las herramientas para una definición clara de su visión logística a
largo plazo planteando las estrategias necesarias para llegar a ésta. Un punto
inicial es un análisis DOFA. Dicho análisis brinda un panorama actual del estado
de la empresa para realizar un análisis comparativo del estado ideal que propone
la visión logística. Para iniciar, este diagnóstico es necesario realizar un análisis
del entorno empresarial del sector (entorno externo) permitiendo identificar
oportunidades y amenazas, posteriormente se realiza un análisis interno de la
organización detectando las fortalezas y debilidades de la compañía.
antes de pensar en diseñar un plan estratégico de logística, es necesario tener
claridad del contexto en el que se va a desarrollar, por lo que es importante
entonces definir: Diagnóstico: Donde está la empresa en este momento. Metas: A
donde se quiere llegar. Recursos necesarios: Lo que se requiere para ejecutar el
plan. Para empezar una estrategia corporativa se deben definir los pasos a seguir
por una organización, con el fin de lograr los objetivos que se han propuesto.
Cualquier tipo de estrategia funcional que se pretenda desarrollar en una
organización o empresa debe ser entendida como parte de una estrategia
corporativa; todas las estrategias funcionales deben ajustarse a la estrategia total
coordinada, deben apoyarse y contribuir a las metas de la organización. La
estrategia corporativa, esclarece la dirección para la planeación y ejecución de los
canales de distribución. Todos estos autores coinciden en que cualquier estrategia
por pequeña que sea, incluso si está ligada a algún departamento o función
específica, aporta, apoya y contribuye a la estrategia global de la empresa, siendo

136
esta la que coordina, dirige y direcciona lo que suceda con cada estrategia
funcional a fin de cumplir las metas corporativas. Mediante una estrategia
corporativa se pretende dirigir a las empresas. Esto se logra a medida que áreas
como la manufactura, el marketing, las finanzas y la logística dan forma a sus
planes estratégicos. De esta manera, se puede afirmar que la estrategia logística
hace parte de la estrategia corporativa, y que es una tarea compleja envuelta en la
integración de todos los componentes del sistema. Por esta razón, es importante
resaltar que su planeación y ‘diseño’ tiene que estar ligada necesariamente con
otras áreas como marketing, manufactura y finanzas como fue señalado
previamente.
El proceso de la planeación estratégica logística consiste en partir del
direccionamiento estratégico de la compañía, interpretar la estrategia corporativa,
aplicarla en la cadena de suministros de tal forma que se logre la rentabilidad
esperada por la compañía. La planeación estratégica es el proceso secuencial que
debe realizar la empresa para proyectarse y lograr desarrollarse en un ambiente
turbulento, veloz, exigente y violento. Para poder afrontar el reto de competir en
los mercados, deben adaptarse e interactuar de manera armónica con el entorno.
El proceso de formulación de estrategias tiene un conjunto de pasos mediante los
cuales la organización analiza su pasado, el presente y establece como la
organización espera afrontar el futuro.

6.2.- Calidad total en logística.

La calidad total se puede describir como la filosofía de dirección que busca
continuamente mejorar la calidad participativa de procesos, productos y / o
servicios en una organización. Asimismo, el autor Atkinson (1990), afirma que la
calidad total es un acercamiento estratégico para producir el mejor producto
posible y servicio posible a través de una constante innovación. Ofreciendo los
medios por los que las organizaciones pueden proporcionar una participación de

137
sus empleados, satisfacción a los clientes e igual de importante, competitividad en
la organización. Por lo tanto, enfatiza la compresión de la variación, la importancia
de la medición y el diagnóstico, el rol del cliente y el compromiso de los empleados
a todos los niveles de organización en la búsqueda de mejoras continuas.
Por otra parte Evans (2017), refiere que la calidad total es una filosofía de
dirección generada por una orientación práctica que concibe un proceso que
visiblemente ilustra su compromiso de crecimiento y de supervivencia
organizativa, acción enfocada hacia la mejora de la calidad en el trabajo y a la
organización como un todo, la cual permite a las organizaciones crear estrategias
coordinadas mediante el trabajo en equipo y de innovaciones, para satisfacer las
expectativas y necesidades del cliente de manera que se pueda controlar y
redirigir los patrones de cambio fundamentales en las empresas modernas .
Asimismo, refiere también que la calidad total presupone asumir por parte de las
empresas e instituciones los nuevos significados de esta palabra, ante todo, un
significado global y unificador, que se proyecta tanto al interior como al exterior de
la propia organización, referente y objetivo de cualquier actividad desarrollada en
la empresa. El cliente, tanto externo como interno, pretende un resultado global,
dentro del significado de la palabra calidad se debe reunir aspectos tales como:
competitividad, coste, rentabilidad, excelencia, moral, productividad, beneficio,
calidad del producto o servicio, volumen, resultados, servicio, seguridad, atención
al entorno.

P RINCIPIOS F UNDAMENTALES DE LA C ALIDAD T OTAL O E XCELENCIA :

La concepción actual de la calidad responde a la aportación de diferentes
teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la “Calidad Total” es el
compendio de las “mejores prácticas” en el ámbito de la gestión de
organizaciones. A estas “mejores prácticas”, se les suele denominar los ocho

138
“Principios de la Calidad Total- Excelencia” o “Conceptos fundamentales de la
Excelencia en la Gestión
1. Orientación hacia los resultados
2. Orientación al cliente
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos
4. Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas
5. Aprendizaje, innovación y mejora continuos Desarrollo de alianzas
6. Desarrollo de alianzas
7. Responsabilidad social
P RINCIPIOS DE LA G ESTIÓN DE LA C ALIDAD T OTAL .
1.- Enfoque al Cliente. Debemos siempre comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarnos por exceder sus
expectativas.
2.- Liderazgo. Debemos crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente con el logro de los objetivos de
la organización. Los líderes de la organización deben aplicar las 3 bases del
liderazgo (3 D’s): 1ªBase: Dirigir 2ªBase: Delegar 3ªBase: Desarrollar/Preparar.
3.- Participación del Personal. El total compromiso del personal permite que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque Basado en Procesos. Un resultado deseado se alcanza
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
administran como un proceso.
5.- Enfoque de Sistemas para la Gestión. Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema.
6.- Mejora Continua. La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
7.- Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Las decisiones
eficaces se basan en hechos y datos para tomar dichas decisiones

139
8.- Relaciones de Beneficio Mutuo con el Proveedor. Una relación de beneficio
mutuo aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Tomando en cuenta y
aplicando siempre estos 8 principios, la implementación y la administración del
Sistema de Gestión de Calidad serán mucho más fáciles y eficientes.
9.- Orientación al cliente. En el enfoque de aseguramiento de la calidad, la
incorporación de la voz del cliente se realiza desde el principio, incorporando
sus necesidades al diseño del producto, y buscando la conformidad con las
especificaciones para asegurar la entrega al cliente de un producto con las
características que desea. La eficacia del control descansa entonces, ante
todo, en la correcta identificación de los requisitos de calidad del cliente.
10.- Actitud basada en la prevención. El análisis de los costos de calidad y de
no calidad pone de manifiesto la rentabilidad de invertir en la prevención, frente
al costo del defecto. Por tanto, es conveniente que el mayor grado de esfuerzo
para la mejora de la calidad se coloque en las etapas más tempranas de
diseño y desarrollo del producto, frente al trabajo post lanzamiento que tipifica
un enfoque de detección de los errores a posteriori.
11.- La inversión en mejora de la calidad es siempre rentable (Feigenbaum,
Juran, Crosby). El control de calidad total enriquece el análisis estadístico de la
calidad con el enfoque financiero a través de la medición de los costos de la no
calidad. Un objetivo clave de la empresa es la reducción de los costos de la
calidad. Ello obliga a instalar un sistema de medida y control de estos costos,
para gestionarlos posteriormente a la baja.
12.- Énfasis en la mejora continua. (Feigenbaum, Crosby, Deming). Se recalca
que la mejora de las especificaciones no debe redundar e aumentos de costos,
sino que debe ser el resultado natural de un proceso de mejora continua. En la
mayoría de las ocasiones es factible sobrepasar las especificaciones en que se
traducen las necesidades del cliente, superando sus expectativas, mediante la
mejora continua de los procesos que permite, al mismo tiempo que elevar la
calidad, reducir los costos por el ahorro en desperdicios, reprocesos y

140
 defectos. La mejora continua es, en gran medida, una pauta cultural que no
requiere grandes inversiones.
13.- Control total de la calidad u orientación al sistema (Feigenbaum, Juran).
Mientras que los dos enfoques precedentes siguen manteniendo la nocion
clásica de control dentro del departamento de producción, el control de calidad
total extiende su marco a toda la organización considerándose el control de
calidad como trabajo y responsabilidad de todos los departamentos de la
empresa. El control de calidad total exige el trabajo coordinado de todos los
departamentos que participan en el diseño, la fabricación, la instalación y el
mantenimiento postventa del producto, hasta dejar al cliente satisfecho
14.- Compromiso de la dirección. (En 1951 Deming) es el primero en percibir
que la extracción de todo el potencial del Control estadístico de la calidad exige
involucrar a la dirección en el desarrollo de una estructura operativa y de toma
de decisiones para la calidad, que sea lo suficientemente efectiva para adoptar
las recomendaciones de mejora consecuentes de los descubrimientos del
Control estadístico de la calidad. Es más, Juran plantea explícitamente que el
control de la calidad debe ser parte integral del trabajo directivo, que debe
practicarlo a lo largo de toda la organización.
15.- Compromiso de todos los trabajadores en la mejora de la calidad
(Feigenbaum, Crosby). Debe responsabilizarse a los empleados de la calidad
de conformidad en su trabajo, mentalizándoles de la importancia de hacer bien
las cosas a la primera, de que la calidad es su responsabilidad y no del control
o la inspección, y facilitándoles entrenamiento y motivación para el mensaje
fructifique.

Interrelación conceptual de la logística integral y la calidad total desde la

perspectiva organizacional.
Factores socioeconómicos que influyen en la logística integral y calidad total.

141
Sin lugar a dudas, que diversos acontecimientos socioeconómicos materializados
en el entorno en las últimas décadas, han influido sobre la evolución, connotación
y forma de percibir y aplicar los conceptos de Logística Integral y Calidad Total y
que han obligado a muchas organizaciones hacer cambios significativos en su
gestión para poder garantizar su presencia y competitividad dentro de un mercado
cada vez más volátil y en consecuencia, exigente por la velocidad del flujo de
información presente en el mismo, que hacen a un cliente o consumidor final, más
consciente de sus necesidades, sabiendo identificar de forma más clara, cuáles
son los productos o servicios que más se ajustan a sus requerimientos en
consideración a ciertas características sociales y económicas que lo asocian.
Estos factores, de acuerdo a los hallazgos de Anaya (2007), pueden ser
analizados desde el punto de vista del producto y del mercado, identificando para
el primero de ellos un área de calidad, diseño y oportunidad de lanzamiento:
Desde la perspectiva del producto y específicamente en cuanto al factor de
calidad, podemos afirmar y así lo reseña el autor, que en los últimos 25-30 años,
el concepto de Calidad ha venido experimentando algunos cambios en su
concesión de una forma significativa, donde a principio la calidad se connotaba
únicamente a un porcentaje de rechazo de un producto o servicio con relación a
sus especificaciones técnicas. En la actualidad hablamos de calidad total, es decir,
“cero defectos”, mejoras permanentes, certificación internacional, entre otros
aspectos, no obstante, se hace preciso mencionar que para que una organización
pueda lograr alcanzar un producto de alta calidad de contenido y servicio que
satisfaga los requerimientos de su cliente, se hace indispensable contar con todo
un aparataje logístico y el diseño e implementación de un proceso productivo
idealmente estructurado, permitiendo al mismo tiempo tomar las acciones
correctivas o preventivas, según el caso, para lograr no solo que el producto sea
altamente producido en cuanto a la calidad de su contenido, sino también que
llegue al consumidor en el momento esperado y para ello la logística integral
jugará un papel clave en la consecución de los mejores resultados.

142
En cuanto al factor diseño, este elemento también es homologado siguiendo las
pautas que marca el mercado, según modas, tendencias, preferencias, etc., de tal
manera que un consumidor o cliente, ante la presencia de una gama de productos
de un mismo género en cuanto a su utilidad, inclina su preferencia por la calidad
que le ofrece el bien que evalúa adquirir, diferenciando de esta forma los distintos
productos por su marca. En consecuencia, si los productos coinciden en un
momento dado por su diseño, será la calidad quien incline la balanza de
preferencia del cliente a un producto determinado, sin embargo, dada la
posibilidad de que existan productos similares en cuanto a diseño y calidad, serán
otros aspectos como acciones del mercado que impulse la decisión del cliente y
principalmente lo referido a servicio, campo donde la logística integral debe actuar
efectivamente para ofrecer y convencer a un cliente indeciso en diseño y calidad,
a través de un valor adicional como lo es la entrega oportuna de ese bien o
servicio requerido.
Por último, desde el enfoque de la oportunidad de lanzamiento, para Anaya
(2007), en la actualidad, el ciclo de vida de un producto se ha visto acortado
producto de incidencias provenientes de la velocidad de los cambios que se
experimentan en los mercados, debido a que las preferencias de los consumidores
cambian en la mismas proporción, de tal forma que el ciclo de vida de un producto
que antes se medía en años, en estos momentos ha pasado a evaluarse en
meses, aumentando considerablemente el riesgo de obsolescencia de mercancía
en los almacenes y dentro del proceso productivo en cualquiera de sus etapas,
obligando a las empresas a tomar decisiones en cuanto al diseño de sus procesos
para aplicar cualquier estrategia de logística integral que sea necesaria y conocer
el momento ideal para el lanzamiento de un producto ante cambios inesperados
por la dinámica del mercado.
Evidentemente que, en estos escenarios, la calidad total logra mitigar los efectos
de esos cambios bruscos que agilizan la obsolescencia de un bien o servicio, no
obstante, por la misma naturaleza del bien, estos escenarios son inevitables en un

143
momento dado del ciclo de vida y, es allí donde la logística integral jugará un papel
fundamental para mantener la competitividad de la empresa dentro del mercado.
Por su parte y tal como fue reseñado anteriormente, otro elemento
socioeconómico que ha hecho evolucionar los conceptos de Logística integral y
Calidad Total, está referido al mercado, donde podemos afirmar y así lo reseña el
autor, que a partir de la década de los 50, el mercado entra en una fase Post-
Industrial, caracterizándose por una competencia violenta, inducida por la
implementación de algunas políticas arancelarias y la globalización de mercados,
entre otras causas. A partir de entonces ya pocos hablan de bloques económicos
como Estados Unidos, Japón, Europa Occidental, etc. y términos como
mundialización de la economía, vienen a sustituir los conceptos de bloque
económicos, entre otros, aunque en la actualidad siguen ejerciendo buena
influencia en la dinamización de la economía mundial.
Por lo anteriormente expresado, dentro de las relaciones comerciales, el cliente
viene a ocupar un puesto privilegiado dada su importancia en el proceso del
negocio, donde ofrecerle un producto o servicio que le brinde satisfacción plena es
indispensable, en este sentido, de la necesidad de reconocer que no solo es
suficiente ofrecerle ese bien de calidad que llene en teoría sus expectativa, sino
también, disponerlo en el lugar y en el momento en que lo requiera (Logística
Integral), pero también de una forma rápida y efectiva en pleno contexto de la
calidad total.
En consecuencia, ante esta necesidad organizacional, se produce una
proliferación de canales de ventas, ya que en otras condiciones los productos se
pueden expender en canales tradicionales (Panaderías, Ferreterías, etc.), con
excepción de algunos productos como farmacéuticos por ejemplo que pueden
seguir adquiriéndose en lugares específicos (Farmacias), creando así una
complejidad en el mundo de la distribución comercial y de transporte de productos
y servicios, haciendo que el esfuerzo del mercado en algunos casos ya no sea
tanto en la venta del producto, sino a la satisfacción de unas necesidades del

144
cliente en función de una alta calidad, tanto en el producto como en el servicio al
momento de disponerlo a la venta hasta llegar a manos del consumidor final y que
por efecto, repercute igualmente en el primer supuesto referido a la venta del
producto como tal.

Nuevas tendencias en logística y operaciones hacia la calidad total.

En función de los fundamentos teóricos presentado por algunos autores, la
Calidad Total, es un concepto, filosofía y modelo de hacer negocios enfocados
hacia el cliente. (Casanovas y Cuatrecasas 2011), en este sentido, la calidad total
no solo está inmersa en el producto y /o servicio que brinda la empresa, sino
también en una mejora permanente del aspecto organizacional y que requiere
indudablemente el compromiso de todos sus componentes a través del diseño,
implementación y cumplimiento de políticas organizacionales.
La adopción de estas políticas va a depender de la importancia adquirida al
producto y/o servicio o al proceso en cada una de las fases, es decir, que cuando
el enfoque sea en el producto o servicio, estas políticas estarán orientadas a
generar o producir un bien de alta calidad y que por lo general, estaríamos en un
escenario característico de la primera fase del ciclo de vida del producto o
mercado (lanzamiento), en cambio, cuando la importancia se centra en el proceso,
las políticas se orientan básicamente en el proceso integral de la organización y en
esta oportunidad estaríamos en un escenario de la antesala de la última fase del
ciclo de vida del producto (Madurez). En la medida que el producto se vaya
estandarizando y los procesos automatizando, la política organizacional a regir,
será basada en la constitución de un proceso capaz y centrado, para ello se irán
incorporando estándares de calidad al estilo de ISO-9000, entre otros, hasta llegar
a entornos de filosofías como el SIXSIGMA, por ejemplo.

6.3.- Embalaje.

145
 El embalaje es un proceso que sirve para recubrir y proteger un producto o
mercancía durante el almacenamiento y transporte de los mismos.
Asimismo, el significado de embalaje también puede entenderse, no solo como un
proceso, sino también como el material, elemento o cualquier envoltura con que se
protege un objeto que se va a transportar.
En línea con esto último, el embalaje puede ser un recipiente, una caja de cartón,
un material de plástico, u otro tipo de material.
Pero aún no entraremos en este tema. Ya que más adelante vamos a ver los tipos
de embalaje con mayor detalle.
¿Qué es el embalaje en logística?
El embalaje en logística es el proceso para acondicionar la mercancía de tal forma
que todas las operaciones de manipulación, almacenamiento y envío se
produzcan con éxito y los productos lleguen a su destino en las condiciones
adecuadas.
De esta manera y respecto a lo comentado en el apartado anterior «significado de
embalaje «, la definición de embalaje en logística está más relacionado con el
proceso y no tanto con el propio material de embalaje.
¿Para qué sirve el embalaje?: Más allá de su función de protección
Suele pensarse que el embalaje sirve para proteger los productos durante su
transporte y almacenamiento. Sin embargo, la función del embalaje en la logística
va más allá de esto.
¿Para qué más sirve el embalaje y por qué es importante?
 Permite agrupar productos en cargas compactas de una sola unidad de mayor
tamaño.
 Derivado de esto, un embalaje óptimo permite reducir superficies de
almacenamiento y hacer más fáciles las operaciones de manipulación de
productos y mercancías.
 Facilita la identificación de las mercancías durante el traslado hacia su destino.

146
 El embalaje significa, además de proteger, compactar y facilitar el transporte de
mercancías, hacer los productos más atractivos para los compradores, y
proporcionar información para los distribuidores, a través del proceso de
etiquetado.
 Es decir, el embalaje cumple una función de personalización. Permitiendo
personalizar al detalle el embalaje de cualquier mercancía, haciéndolo más
atractivo para los consumidores. Por lo tanto, es un arma de gran potencial para
los departamentos de marketing de las empresas de embalaje.
 Además, algunos procesos de embalaje realizan trabajos de pesaje, inspección y
detección para descartar del proceso de embalaje productos que no cumplen con
ciertas condiciones exigidas. Por ejemplo, productos que contienen algún
componente nocivo.
Tipos de embalaje
Los tipos de embalaje se diferencian según el producto que contienen (envasan) y
se pueden agrupar en 3 grandes categorías:

TIPOS DE
CARACTERÍSTICAS
EMBALAJE

Embalaje El embalaje primario es el que tiene un contacto directo con la

primario mercancía, incluso pudiendo permitir su consumo directo.

El embalaje secundario se refiere a una envoltura externa que

Embalaje
agrupa a los paquetes primarios permitiendo su protección,
secundario por lo tanto, sería como una capa extra al embalaje primario.

El embalaje terciario suele contener grandes cantidades de

Embalaje
mercancía y que permite que éstas sean almacenadas con
terciario
total garantía hasta el momento de la venta

147
Para terminar de apuntalar los tipos de embalaje y envases, los vemos a
continuación por separado:
– ¿Qué es el embalaje primario?
El embalaje primario tiene un contacto directo con los productos, protegiéndolos
de una forma más segura. El embalaje primario es el que los consumidores finales
adquieren, por lo que es importante que sea atractivo y usable.
Por ejemplo, un tipo de embalaje primario serían las botellas o envases de plástico
que compra un consumidor en un e-commerce (se trata de un comercio que
gestiona los cobros y pagos a través de medios electrónicos). También es de
gran valor, que este envase pueda ser reutilizable o reciclable.
– ¿Qué es el embalaje secundario?
Este tipo de embalaje, tiene como objetivo formar unidades de carga que faciliten
el almacenamiento y transporte de los productos.
Un ejemplo de embalaje secundario serían las cajas de carga destinadas al
transporte o almacenamiento. Normalmente, el embalaje secundario incluye al
embalaje primario, dotándolo de mayor seguridad y compactación.
Aunque también puede ser utilizado para ofrecer el producto al cliente, como
ocurre en los supermercados o grandes superficies de compra.
– ¿Qué es el embalaje terciario?
Para terminar, el embalaje terciario es aquel que agrupa a los dos anteriores. El
embalaje terciario agrupa, compacta y soporta a los embalajes secundarios (que a
su vez incluyen a los primarios) para evitar que se produzcan daños durante el
manejo, almacenamiento y transporte de la mercancía.
Por ejemplo, podemos pensar en una gran caja de cartón que contiene paquetes
más pequeños en su interior, y que se mantienen agrupados hasta el lugar de su
venta o distribución. Es importante que el embalaje terciario este hecho de un
material resistente y grueso (cartón ondulado, contenedores de madera…).

148
También podemos incluir a los palets (es una estructura metálica diseñada para
almacenar mercancía), el film de plástico o las cantoneras como embalaje
terciario. Ya que estos formatos aseguran una estructura unitaria de carga para
almacenar y transportar los productos. Aun así, las cajas de cartón para embalaje
son uno de los tipos de embalaje terciario más extendido en el mercado.

Tipos de materiales de embalaje

Existen diversos materiales para el embalaje, y deberemos elegir en cada caso el
más adecuado, según la mercancía de que se trate.
Embalaje de madera.
En los casos de productos que necesitan una protección especial, o incluso
cuando se trata de envíos pesados, el embalaje de madera es la opción más
acertada, ya que es muy resistente y seguro. Este tipo de embalaje lo
encontraremos en el mercado en diversos formatos como cajas de madera, palets
o cercos.

Embalaje de papel
Se suele usar para cubrir otros envoltorios, como botes o cajas de cartón. Su
finalidad es ofrecer al producto una mayor protección ante ciertos elementos como
el polvo, la luz o la humedad. El papel de embalaje suele conservar parte de la
madera, por lo que es más flexible y resistente que otros materiales. Un ejemplo
son las bolsas o los sobres.

Embalaje de plástico
Este tipo de embalaje se trata de un material muy ligero, motivo por el que se
reduce el coste de manera considerable, al mismo tiempo que ofrecen un grado de
protección al producto muy elevado. Al tratarse de un material que puede ser
manipulado fácilmente, así como ser reenviado varias veces, son muy usados en
transportes de ida y vuelta, como en envíos internos de una empresa.

149
Embalaje de cartón
Es uno de los materiales más usados en el embalaje, por motivos como su
resistencia y capacidad. Es un material que se adapta muy fácilmente a las
diversas formas y tamaños, y es ideal en publicidad, ya que nos permite decorarlo
y poner en él el logo de la empresa u otras palabras que nos parezcan oportunas.
Además, en el mercado encontraremos también embalajes de cartón que tienen la
ventaja de adaptarse perfectamente a las características de los artículos a los que
van destinados, como tubos o estuches.

6.3.- Transporte
El transporte es por excelencia uno de los procesos fundamentales de la
estrategia logística de una organización, este componente es de atención
prioritaria en el diseño y la gestión del sistema logístico de una compañía, dado
que suele ser el elemento individual con mayor ponderación en el consolidado de
los costos logísticos de la mayoría de empresas.
El profesional a cargo de las decisiones estratégicas y tácticas respecto a la
gestión del transporte en cada compañía debe conocer claramente todos los
factores que influyen en el transporte, así como los medios existentes, los costos
asociados y la metodología idónea para su elección.

Gestión del transporte: es el diseño de un sistema logístico en una organización

comprende la implementación de los procesos de Planificación,
Aprovisionamiento, Producción, Distribución y Servicio al Cliente. Para lograr
integrar todos estos procesos se hace necesario trabajar en la solidez de los
flujos, es decir, decidir sobre la definición de sus redes de distribución, la ubicación
de sus almacenes o CEDIS, el modo de gestionar su inventario y el cómo unir

150
todas estas partes con los actores de la Cadena de Abastecimiento (Proveedores,
Distribuidores y Clientes). Y ¿Cómo articular estas partes con los actores de la
Cadena de Abastecimiento?, básicamente mediante el desarrollo de la gestión del
transporte.
La gestión del transporte tiene dos tareas imperativas, estas son la elección del
medio o los medios de transporte a utilizar y la programación de los movimientos a
emplear. Estas casi que ocupan el derrotero de la gestión del transporte, dado que
todas las decisiones que tomen deben ajustarse a unas medidas óptimas teniendo
en cuenta los siguientes factores:
- Costos.
- Rapidez de entrega.
- Eficiencia.
- Seguridad.
- Precisión.
- Modo.
- Servicio al cliente.
Cabe recordar que al utilizar una flota privada la gestión del transporte también
debe determinar el tipo y número de transportistas, así como diseñar los manuales
de funciones, procesos con sus respectivos indicadores de desempeño.
¿Por qué es importante un sistema de transporte eficaz?
La organización que se enfoque en el desarrollo de una óptima estrategia de
transporte es sumamente susceptible a percibir los siguientes beneficios:
 Penetración de mercados: La optimización del sistema de transporte de una
organización genera una reducción significativa de los costos totales para un
producto que se comercializa en un mercado distante, por ende, estos pueden
llegar a ser sumamente competitivos con relación a los productos que se
comercializan en el mismo mercado.
 Economías de escala: No es un secreto que en este entorno globalizado
existen sitios que favorecen la ubicación de los puntos de producción, sin

151
 embargo las ventajas que pueda ofrecer una ubicación geográfica pueden
parecer incipientes frente a un sistema de transporte de alto costo, por esto al
optimizar la estrategia de transporte y conseguir una representativa disminución
de los costos asociados al mismo, se obtiene una libertad de selección de
ventajas competitivas mediante la selección de una ubicación geográfica de
conveniencia.
Regularmente el movimiento de un punto de producción tiene como enfoque el
aprovechamiento de los costos más bajos de producción, el uso intensivo de las
instalaciones y la especialización de la mano de obra, pudiendo así entrar a
disfrutar de los beneficios propios de las economías de escala.
Opciones de servicio de transporte.
La compañía usuaria del transporte tiene un amplio abanico de alternativas de
servicio a su disposición, los cuales fluctúan alrededor de cinco modalidades o
medios básicos de transporte.
 Terrestre
 Férreo
 Marítimo
 Aéreo
 Tubería o ductos
Vale la pena recordar que un servicio de transporte es el conjunto de desempeño
que se adquiere a un determinado precio. Este servicio puede darse de manera
unimodal o multimodal.
¿Transporte propio o subcontratado?
El transporte propio o flota privada le otorga a la compañía una mayor flexibilidad
que la que pueda conseguir con cualquier otra estrategia de transporte, sin
embargo, como hemos podido explicar este no es el único factor que afecta el
contexto de la selección del servicio de transporte, dado que no siempre logra la
misma eficiencia que la que se puede conseguir subcontratando a terceros.

152
Optar por la alternativa del transporte privado implica tener muy presente la
existencia de costos tanto fijos (salarios, depreciación, seguros) como variables, y
dentro de los variables es importante considerar el potencial de ingresos o
reducción de costos que pueden suponer los trayectos desde el destino hasta el
origen. Está claro entonces que la compañía puede percibir más o menos
beneficios de la operación en la medida que logre optimizar el medio de transporte
en su vuelta al punto de origen, ya sea por medio de la rapidez de entrega y
retorno o por un aprovechamiento intensivo de la capacidad de carga inclusive en
la vuelta al punto de origen. Dentro de las mejores prácticas utilizadas por la
gestión del transporte de flota privada se encuentra la alternativa del Grupaje, que
permite combinar distintas cargas menores a la capacidad instalada en el medio
de transporte, de manera que con la combinación de las mismas se logre
aumentar el porcentaje de utilización del medio, siendo enviadas a un mismo
cliente, destino o consignatario.

6.5.- Instalaciones de distribución.

Las instalaciones de una organización no solo son el espacio físico donde se
localiza, sino también el lugar donde se desenvuelve y se lleva a cabo el proceso
productivo de la misma. De ahí lo importante de que cada decisión que sea
tomada en cuanto al diseño y distribución de la empresa, sea el adecuado.
El diseño y la distribución de las instalaciones, son decisiones previamente
analizadas y posteriormente seleccionadas, que permiten a la organización llegar
a sus objetivos. Eso se debe a que el adecuado diseño y distribución de las
instalaciones permite utilizar de manera más eficiente el espacio disponible con
que se cuenta, así como facilitar el proceso de manufactura, minimizando
inversiones en equipo y tiempo de producción y como consecuencia disminuye los
costos en el manejo de los materiales.

153
 Las instalaciones desempeñan un papel más que importante dentro de la
organización, no solo albergan a la misma, también la ayudan en el proceso y
capacidad productiva de esta.
Diseño de instalaciones: LAYOUT es un término de la lengua inglesa. Este
concepto puede traducirse como “disposición” o “plan” y tiene un uso en el ámbito
tecnológico-industrial. La noción de Layout se utiliza para nombrar el esquema de
distribución de los elementos del diseño.
LAYOUT es un paso importante que sirve para establecer una relación física entre
actividades. Abarca componentes de diseño y análisis, el diseño final de la
distribución de una planta se construirá a partir de un gran número de decisiones
previamente estudiadas y seleccionadas.
Los objetivos de Layout son:
Minimizar:
 La inversión en el equipo y en el tiempo total de producción
 Los costos del manejo de materiales
 Los tipos de equipo para manejo de materiales
Así como:
 Utilizar el espacio existente de la manera más eficiente
 Proveer seguridad y confort a los empleados
 Facilitar el proceso de manufactura
 Facilitar la estructura organizacional

Capacidad de producción.
Se dice que la capacidad de producción o capacidad productiva es el nivel máximo
de actividad que puede alcanzar una estructura productiva. Su estudio es
fundamental para la gestión empresarial, ya que permite analizar si se le está
dando el uso adecuado a cada uno de los recursos en la organización y si existe
oportunidad de optimizarlos.

154
 El incremento o disminución de la capacidad productiva proviene de las decisiones
de inversión o desinversión, por ejemplo, cuando se adquiere una maquinaria
adicional o cuando se decide acortar el número de empleados.
La capacidad productiva se expresa en diversas unidades tales como:
 Toneladas/mes
 Volumen diario
 Unidades por periodo de tiempo
 Horas/hombre
En capacidad productiva también se nombran los siguientes conceptos:
a) La capacidad diseñada: como la tasa de producción ideal para la cual se
diseñó la línea o planta de producción. Es la máxima producción teórica.
b) La capacidad efectiva: esta es la capacidad que una empresa desea
alcanzar tomando en cuenta sus limitaciones de personal y equipo actuales.
Es menor que la capacidad proyectada o diseñada.
c) La capacidad real: es la cantidad de producto terminado, horas trabajadas,
etc., que una línea o planta de producción logra realizar. Ésta se determina
al final de la producción.
d) La capacidad pico: es la máxima producción que se puede lograr en
condiciones ideales.

Instalaciones
Se entiende por instalaciones industriales al conjunto de medios o recursos
necesarios para llevar a cabo los procesos de fabricación y de servicio dentro de
una organización.
La instalación industrial comprende:
 El edificio industrial.
 Las máquinas o bienes de equipo.
 Las instalaciones específicas.
– Instalaciones de almacenamiento y distribución (gases, líquidos, sólidos).

155
 – Instalaciones de generación, distribución y transformación eléctrica.
– Instalaciones de agua (proceso y potabilización).
Instalaciones de frío industrial.
– Instalaciones de climatización.
– Instalaciones de aire comprimido.
– Instalaciones de protección contra incendios.
– Instalaciones de saneamiento.
– Instalaciones de servicios para el personal (comedores, vestuarios).
Por lo que respecta al conjunto de la instalación en sí, dos aspectos deben
considerarse:
 Su localización geográfica y los medios de comunicación disponibles.
 La distribución en planta de la instalación.

Distribución de instalaciones.
Como sabemos Layout (distribución de instalaciones) engloba una serie de
decisiones previamente analizadas y seleccionadas para darle a la organización
una distribución funcional para el proceso de producción y a su vez confort de los
empleados. Estas decisiones de distribución toman en cuenta los siguientes
aspectos:
 Cantidad de espacio y distancias a recorrer entre elementos de la distribución.
 Estimación de la demanda del producto o servicio.
 Número de operaciones requeridas, magnitud del flujo entre elementos del
sistema.
 Requerimientos de espacio para los elementos de la distribución.
 Disponibilidad de espacio entre los elementos de la distribución misma.

6.6.- Cadena de suministro y estrategia de logística.

En el plano estratégico, la cadena de suministro y logística son quienes realmente

juegan la partida. Más que el marketing, incluso más que los propios productos, la

156
 importancia de contar con una red sólida es determinante para el resultado de
cualquier iniciativa en supply chain (cadena de suministro).
Los responsables de esta función necesitan tener las cosas claras en cuanto a dos
aspectos:
a). - El diseño de red: la cadena de suministro extendida se hace más amplia que
nunca y las relaciones entre los diferentes actores se vuelven más sólidas.
La comunicación es crucial, como también lo es la alineación con las metas y
objetivos de grupo.
b). - Las asociaciones con empresas 3PL y 4PL: que permiten mantenerse en
vanguardia y optimizar las propias capacidades gracias a la contratación de
determinados servicios. La externalización es una de las decisiones estratégicas
que mayores repercusiones pueden tener para la cadena de suministro y
logística y, por eso, cuando la gerencia decida tomar este rumbo debe hacerlo de
forma informada y en base a un sólido conocimiento.

El peso de las decisiones operacionales en supply chain

Toda cuenta en la cadena de suministro y logística. Cada día se llevan a cabo
millones de operaciones en todo el mundo y es importante que, los encargados de
las mismas tengan los medios y capacidades necesarias para mantener el control.
Cuando se cuenta con una buena preparación de fondo, como la que da una
especialización en esta área, se está en disposición de avanzar sin pausas hacia
la excelencia empresarial gracias a:
 El cumplimiento contractual y legislativo, un punto muy importante en este
momento de globalización.
 La precisión de los datos, que permite no cometer errores y tener una visión 360º
de cliente.
 La eficiencia en las funciones relacionadas con el almacén y la distribución, como
el picking o la gestión de inventario, entre otras.

157
 El conocimiento de los diferentes tipos de mercancía y sus principales
características (peso y dimensiones, por ejemplo), así como las peculiaridades de
su empaquetado, embalaje y presentación.
Novedades en cadena de suministro y logística desde el punto de vista táctico
La perspectiva táctica es, quizás, una de las más representativas de la
transformación que cadena de suministro y logística están sufriendo y para las que
sus responsables deben estar preparados. La introducción de la tecnología es
inseparable para un supply chain de alto rendimiento y la correcta elección de los
medios el punto de inflexión que marca la diferencia entre el antes y el después de
las operaciones.
Un gerente en el ámbito de la cadena de suministro hoy día tiene que conocer la
forma de conseguir que su organización adquiera las capacidades necesarias en
materia de:
 Monitorización GPS de vehículos.
 Optimización de rutas de transporte.
 Planificación de entregas.

158
159