‫دور التمكين االدارى في تحقيق االبداع لدى العامين بالقطاع‬

‫الصحي في نجران‬

The role of administrative empowerment in

achieving creativity among health sector
workers in Najran.

1
 ‫الفهرس‪:‬‬ ‫‪o‬‬
‫المقدمة‬ ‫‪o‬‬
‫الدراسات السابقة‬ ‫‪o‬‬
‫الدراسة االستطالعية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مشكلة البحث ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫فرضيات البحث ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫أهداف البحث ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫أهمية البحث ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫متغيرات الدراسة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫التعريفات اإلجرائية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مجتمع البحث وعينة البحث ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫أداة جمع البيانات ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫األسلوب االحصائي ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫اإلطار النظري‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫اداه الدراسه‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫المراجع‬ ‫‪o‬‬
‫المالحق‬ ‫‪o‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ o‬المقدمه‪:‬‬
‫إن أسباب التقدم الحاصل في بلدان العالم المعاصر تعزى في معظمها إلى وجود إدارات واعية‬
‫تستخدم أساليب إدارية ناجزة شكلت بدورها مداخل للثورات الصناعية والتكنولوجية والتربوية‬
‫المنظمة‪ ،‬والتي انعكست بدورها على جميع مناحي الحياة بشكل إيجابي‪ ،‬فكانت معيارا من‬
‫المعايير التي يحكم من خاللها على تقدم المجتمع أو تخلفه ‪ ،‬وقد تحملً القادة والمديرون‬
‫المسؤولية عن نجاح منظماتهم أو فشلها‪ ،‬وبالتالي تم التركيز في إصالح المنظمات والنهوض‬
‫بها على اإلنسان كأهم الموارد التي تشكل مدخالت للعمل واإلنتاج‪.‬‬
‫حيث شهد العالم تطورا في مجال التغيير والتطوير اإلداري وأساليب العمل في مختلف أنواعً ‬
‫كبيرًا المنظمات اإلدارية‪ ،‬ومنها المؤسسات الطبيه‪.‬‬
‫ف يرى الطائي وقدادة‪)2010( ،‬أن أهمية مبدأ التمكين تنطلق من عالقته بالعنصر البشري أو‬
‫الموارد البشرية الثمينة‪ ،‬وكيفية تفعيل طاقاتها وقدراتها ومواهبها في عملية التحسين المستمر‬
‫في المنظمة‪ .‬ويرى بعضهم أن التمكين له دور حاسم في نجاح أو فشل تطبيقات إدارة الجودة‬
‫الشاملة الن العاملين هم االداة التي تنفذ كل هذه االفكار والخطط والفعاليات التي تنتقل بالمنظمة‬
‫إلى إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫وُيعد االبداع االداري أحد مقومات البقاء والنجاح‪ ،‬وذلك يتطلب توفر بيئة مالئمة‪ ،‬إذ ُيعد المناخ‬
‫التنظيمي البيئة التي تحتضن اإلبداع والمبدعين"‪ (.‬بلكو‪)2016‬‬
‫ويمكن القول بأن التمكين االداري يشمل العناصر الجوهرية لتحقيق االبداع االداري في كل‬
‫المنظمات االدارية ومنها القطاع الطبي والمستشفيات‪.‬‬
‫و قد أشار مازن ( ‪ ١:) ٢٠٠٦‬إلى "أن التمكين هو دعم البنية التحتية في المنظمة‪ ،‬وذلك بتقديم‬
‫المصادر الفنية وتعزيز االستقاللية والمسؤولية الذاتية والتركيز على العاملين في المنظمة‪،‬‬
‫ومنحهم القوة والمعلومات والمكافآت والمعرفة وحمايتهم في حاالت السلوك الطارئ وغير‬
‫المتوقع‪.‬‬
‫ورغما عن وجود العديد من الدراسات التي تناولت االبتكار االداري ومبدأ التمكين‪ ،‬اال أنه ما‬
‫زالً موضع اهتمام الكثير من الباحثين‪ ،‬مما يستدعي استمرار دراسته‪ ،‬ودراسة آثاره على‬
‫فاعلية فرق العمل ومن هنا هدفت الدراسة لبحث تأثير التمكين االداري على االبداع االداري‪،‬‬
‫وكذلك استجالء اهميه التمكين سعيا لخلق بيئة إبداعية تطويرية تتواءم مع متطلبات العصر‪،‬‬
‫وقادرة على تحقيقً أهمية التمكين الهادف وتلبية الطموحات‪.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫‪ ‬الدراسات السابقه ‪:‬‬
‫بعـد االطـالع علـى الدراسـات السـابقة كـان مـن األنسـب تصـنيفها فـي محـاور‬
‫ثالثـة‪ :‬دراسـات تناولـت التمكـين اإلداري‪ ،‬ودراسـات تناولـت السـلوك اإلبـداعي‪،‬‬
‫ودراسـات تناولـت العالقـة بـين التمكـين اإلداري والسـلوك اإلبـداعي‪:‬‬

‫‪ .1‬دراســة الطعــاني والســويعي (‪ )٢٠١٣‬هـدفت تعـرف التمكـين اإلداري‬

‫وعالقتـه بالرضـا الـوظيفي لـدى مـديري المـدارس تعينًا الحكومية في محافظة الدمام‬
‫بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬استخدم الباحثان المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬مسـتعينا‬
‫باالسـتبانةً أداة لدراسته‪ ،‬والتـي طبقـت علـى عينـة قوامهـا (‪ )٣٥٠‬ومـديرة مـن‬
‫العـاملين فـي مـدارس محافظـة الـدمام‪ ،‬وكـان مـن مـديرا أهم النتائج التي أسفرت‬
‫عنها الدراسة أن مستوى التمكين اإلداري جاء بدرجة مرتفعة‪ ،‬وأن مستوى الرضا‬
‫الوظيفي جاء بدرجـة متوسـطة‪ ،‬كمـا تبـين وجـود فـروق ذات داللـة إحصـائية عنـد‬
‫مسـتوى الداللـة تعـزى الـى متغيـر النـوع االجتمـاعي ولصالح اإلناث‪ ،‬في حين لم‬
‫تظهر النتائج وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغيري المؤهل العلمي‬
‫والخبرة‬
‫‪ .2‬دراسة محمد فالق وقدور بن نافلة عن أثر التمكين اإلداري في إبداع الموظفين ‪:‬‬
‫دراسة حالة لمجموعة االتصاالت االردنية والتي هدفت للتعرف على مدى تأثير‬
‫التمكين االداري في إبداع الموظفين‪ ،‬حيث أشارت النتائج لوجود أثر ذو داللة‬
‫إحصائية للتمكين االداري في مستوى االبداع كما أشارت النتائج أيضا لعدم وجود‬
‫فروق ذات داللة إحصائيةً في تصورات الموظفين نحو مفهوم التمكين االداري‬
‫تعزى إلى مدة الخدمة والمسمى الوظيفي‪ .‬وخلصت الدراسة للعديد من التوصيات‬
‫أهمها‪ :‬العمل على نشر ثقافة التمكين االداري لدى الموظفين بعيدًا في مجموعة‬
‫االتصاالت االردنية‪ ،‬وإعادة النظر في الرواتب والحوافز‪ ،‬ووضع برامج ترقية عن‬
‫المحسوبية‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ .3‬دراسة جواد محسن راضي عن التمكين االداري وعالقته بإبداع العاملين‪ :‬دراسة‬
‫ميدانية على عينة من موظفي كلية االدارة واالقتصاد بجامعة القادسية االردنية‪ ،‬حيث‬
‫حاولت الدراسة التثبت من العالقه بين التمكين االداري بأبعاده المتمثلة في‪ :‬تفويض‬
‫السلطة‪ ،‬وفرق العمل‪ ،‬والتدريب‪ ،‬واالتصال الفعال‪ ،‬والتحفيز وإبداع العاملين‪ ،‬الذي‬
‫يشتمل على روح المجازفة‪ ،‬والمرونة‪ ،‬واإلقناع‪ ،‬والمنهجية العلمية في التفكير وحل‬
‫المشاكل‪ .‬وقد قاد التوجه النظري الستنتاج تمثل في وجود عالقة بين التمكين االداري‬
‫وإبداع العاملين‪ .‬وقد برهنت نتائج الدراسة عن وجود دعم جزئي لعالقه التمكين‬
‫االداري وإبداع العاملين‪ ،‬ومحدودية استجابة متغيرات إبداع العاملين للتباين في‬
‫مستوى إدراك العاملين لممارسات التمكين االداري‪.‬‬
‫‪ .4‬دراسة ‪ ) ٢٠٠٨( Emerson‬هدفت تعرف األسباب التي تعزز تمكين العاملين‬
‫بشكل فعلي تطبيقي بعيدا عن الشعارات النظرية‪ ،‬وكذلك هدفت تحديد سبل تحقيق‬
‫رضا الموظفين من خالل عملية التمكين للعاملين في منظمة إكسفام الدولية‬
‫البريطانية‪ ،‬وقد اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬مستعينًا باالستبانة أداة‬
‫لدراسته‪ ،‬وكان من أهم النتائج التي أسفرت عنها الدراسة وجود حاجة إلعادة النظر‬
‫في التمكين اإلداري في المؤسسة بحيث يسمح للموظفين بأن يدلوا بآرائهم في القضايا‬
‫التي يتعين عليهم التعامل معها‪ ،‬مما يشعرهم بأن لهم دورا كما يجبً في اتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬على اإلدارة ممارسة أسلوب تمكين العاملين و تشجيعه من خالل الثقة‬
‫والتواصل مع الموظفين‪.‬‬
‫‪ .5‬دراسة ‪) ٢٠٠٣( Seaborne‬هدفت تعرف آراء الموظفين العاملين ضمن إمرة‬
‫قائد متوازن تمامًا مقارنة بأقرانهم الذين يعملون ضمن إمرة قائد معتدل التوازن‬
‫وآخرين يعملون مع قائد غير متوازن‪ ،‬وقد استخدم الباحث ي‪ ،‬مستعينًا المنهج‬
‫الوصفي التحليل باالستبانة أداة لدراسته‪ ،‬وكان من أهم النتائج التي أسفرت عنها‬
‫الدراسة أن األفراد الذين يتبعون قائد ذو نمط قيادة متوازن ال يسجلون فرقًا ذا داللة‬
‫إحصائية في التمكين‪ ،‬وأن سلطة اتخاذ القرار تلعب دورا يرتبط التمكين ارتباطًا‬
‫وثيقًا بسلطة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ .6‬دراســـة الحـــارثي (‪ )٢٠١٢‬هــدفت تعــرف واقــع تطبيــق عناصــر اإلبــداع‬
‫اإلداري لــدى مــديري المــدارس الثانويــة الحكوميـة فـي محافظـة جـدة مـن وجهـة‬

‫‪5‬‬
 ‫نظـر مـديريها ووكالئهـا‪ ،‬والكشـف عـن أبـرز معوقاتـه‪ ،‬واسـتخدم الباحـث المـنهج‬
‫الوصـفي التحليلـي‪ ،‬مسـتعينًا باسـتبانة أداة لدراسـة‪ ،‬والتـي طبقـت علـى جميـع‬
‫المـديرين والـوكالء البـالغ عـددهم (‪ )١٠٣‬مـديرين و(‪ )١٩٥‬وكـيالً‪ ،‬وكـان مـن أهـم‬
‫نتـائج الدراسـة أن مسـتوى تـوافر عناصـر اإلبـداع اإلداري كـان متوسـطاً‪ ،‬وأن كـًال‬
‫مـن مهـارتي الطالقـة والمرونـة طبقـت بدرجـة كبيـرة‪ ،‬فـي حـين طبقـت مهـارة‬
‫الحساسـية للمشـكالت والخـروج علـى المألوف بدرجة منخفضة‪ ،‬في حين طبقت‬
‫باقي المهارات بدرجة متوسطة‬
‫‪ .7‬دراسة المبيضين والطراونة ( ‪ )٢٠١١‬هدفت تحديد مست وى التمكين اإلداري‬
‫والسلوك اإلبداعي لدى العاملين في البنوك التجارية األردنية‪ ،‬كما هدفت اختبار تأثير‬
‫أبعاد التمكين اإلداري في السلوك اإلبداعي‪ ،‬واستخدم الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬مستعينا باستبانة أداة لدراسته‪ ،‬والتي طبقت على عينة من العاملين في‬
‫البنوك األردنية قوامها ( ‪ )٣٩١‬موظفا‪ ،‬وكان من أهم النتائج التي أسفرت عنها‬
‫الدراسة أن البنوك التجارية األردنية تمارس التمكينً سلوك اإلداري بمختلف‬
‫مجاالته‪ ،‬بدرجة متوسطة‪ ،‬كما أن هناك ا اً إبداعي لدى العاملين في تلك البنوك‬
‫بدرجة متوسطة ‪.‬‬
‫‪ .8‬دراسة فالق وناقلة ( ‪ )٢٠١١‬هدفت التعرف على مستوى التمكين اإلداري‬
‫واإلبداع اإلداري في مجموعة االتصاالت األردنية‪ ،‬وتوضيح أثر تطبيق سياسة‬
‫التمكين اإلداري في إبداع الموظفين بمجموعة االتصاالت األردنية‪ ،‬وقد استخدم‬
‫الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬مستعينا باالستبانة أداة لدراسته‪ ،‬والتي طبقت على‬
‫( ‪ ١٤٧‬ف) ما ردا بين مدير ورئيس قسم ورئيس شعبة‪ ،‬وكان من أهم نتائج الدراسة‬
‫أن مستوى تطبيق التمكين اإلداري في مجموعة ‪ ١٢‬اتصاالت األردنية كان متوسطا‪،‬‬
‫كما أظهرت وجود أثر ذي داللة إحصائية عند مستوى داللة ( ≤ ‪( α ٠.٠٥‬لمجاالت‬
‫التمكين اإلداري‬

‫‪ .9‬دراسة راضي ( ‪ )٢٠١٠‬هدفت التثبت من العالقة بين التمكين اإلداري المتمثل‬

‫بأبعاده ( تفويض السلطة‪ ٕ،‬وابداع العاملين الذي يشت مل على ( روح المجازفة‪،‬‬
‫والمرونة‪ ،‬وفرق العمل‪ ،‬والتدريب‪ ،‬واالتصال الفاعل‪ ،‬والتحفيز ‪ )،‬واإلقناع‪،‬‬

‫‪6‬‬
 ‫والمنهجية العلمية في التفكير وحل المشاكل ‪ )،‬استخدم الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬مستعينًا باستبانة أداة لدراسته‪ ،‬والتي طبقت على عينة قوامه ( ‪ )٣٧‬موظفا‬
‫يعملون في كلية اإلدارة واالقتصاد بجامعة القادسية‪ ،‬وكانٕ من أهم ال نتائج التي‬
‫أسفرت عنها الدراسة وجود عالقة بين التمكين اإلداري بداع وا العاملين‪ ،‬وبرهنت‬
‫وجود دعم جزئي لعالقات التمكين اإلداري مع أغلب متغيرات إبداع العاملين‬
‫‪ .10‬دراسة ‪( ٢٠١٠ ) Ertürk & Çakar‬هدفت التعرف إلى تأثير الثقافة التنظيمية‬
‫والتمكين على القدرة على اإلبداع ا إلداري‪ ،‬واستخدم الباحثان المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬مستعينين باالستبانة أداة لدراستهما‪ ،‬والتي طبقت على عينة قوامها ( من‬
‫‪ ) ٧٤٣‬موظفا ( من ‪ )٩٣‬من الشركات الصغيرة والمتوسطة في تركيا‪ ،‬وكان من أهم‬
‫النتائج التي أسفرت عنها الدراسة‪ ،‬أن الممارسات اإلدارية الجماعية والتشاركية‬
‫ترتبط بشكل إيجابي مع التمكين وبالتالي تعزز القدرة على اإلبداع ‪ ،‬في حين ت‬
‫رتبط مسافة السلطة سلبا ب التمكين‪.‬‬
‫‪ .11‬دراسة الحراحشة والهيتي ( ‪ )٢٠٠٦‬هدفت معرفة اتجاهات العاملي في شركة‬
‫االتصاالت األردنية نحو أثر مستعينًا التمكين اإلداري والدعم التنظيمي في السلوك‬
‫اإلبداعي‪ ،‬واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬باستبانة أداة لدراسته‪ ،‬والتي‬
‫طبقت على عينة بلغ مجموعها ( ‪ )٥٠٠‬فردا‪ ،‬وكان من أهم النتائج التي أسفرت عنها‬
‫الدراسة أن متغيرات الدراسة المستقلة ( التمكين اإلداري (و) الدعم التنظيمي) تؤثر‬
‫في المتغير التابع ( السلوك اإلبداعي‪ ،‬كما أشارت إلى وجود فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بين تصورات أفراد عينة الدراسة حول متغيرات الدراسة تعزى لمتغيرات‬
‫( الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المركز الوظيفي‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬االقليم‪ ،‬الخبرة)‪.‬‬
‫تعليق عام على الدراسات السابقة ‪:‬‬
‫بعد االطالع على الدراسات السابقة‪ ،‬والتي تعد ذات صلة وثيقة بالدراسة الحالية‪،‬‬
‫اتضح ما يلي ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أوجه االتفاق ‪:‬‬
‫_ اتفقت الدراسة مع جميع الدراسات الواردة في استخدام المنهج الوصفي‪،‬‬
‫واالستعانة باالستبانة أداة للبحث‪ ،‬كما واتفقت مع دراسة كل من سالمة (‪) ، ٢٠١١‬‬

‫‪7‬‬
 ‫) ‪( ٢٠٠٣ Seaborne) 2008 (,Emerson‬في تناول موضوع التمكين اإلداري‪،‬‬
‫واتفقت مع دراسة كل من أبو الخير (‪ ،)2013‬والجسار (‪ ،)٢٠١٣‬والحارثي (‬
‫‪ ) ٢٠١٢‬في تناول موضوع السلوك اإلبداعي‪ ،‬في حين اتفقت مع دراسة كل من‬
‫العطار ( ‪ )، ٢٠١٢‬وفالق وناقلة ( ‪ )، ٢٠١١‬والمبيضين والطراونة (‪)، ٢٠١١‬‬
‫ونسمان ( ‪ )، ٢٠١١‬وراضي ( ‪ )٢٠١٠‬و ‪،( ٢٠١٠ ) Ertürk & Çakar‬‬
‫والحراحشة والهيتي ( ‪ )٢٠٠٦‬في تناول كل من التمكين اإلداري واإلبداع اإلداري‬
‫وبيان العالقة بينهما‪ ،‬و اتفقت مع دراسة أبو الخير(‪ )2013‬في التطبيق على البيئة‬
‫الفلسطينية ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أوجه االختالف‪:‬‬
‫اختلفت مع كل الدراسات الواردة في األهداف‪ ،‬والكثير من النتائج‪ ،‬إلى جانب‬
‫االختالف في بيئات التطبيق ما عدا أربعة منها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أوجه التميز‪:‬‬
‫تميزت الدراسة الحالية عن الدراسات الواردة في كونها الدراسة الوحيدة ‪ -‬وفق‬
‫معلومات الباحث – والتي تناولت بحث العالقة بين التمكين اإلداري والسلوك‬
‫اإلبداعي لدى مديري المدارس الثانوية في فلسطين‪.‬‬
‫أوجه االستفادة ‪:‬‬
‫استفادت الدراسة الحالية من جميع الدراسات الواردة في تحديد المنهج والطريقة‬
‫وتفسير النتائج‪ ،‬وكذلك في تصميم أداة الدراسة‪ ،‬وعلى وجه الخصوص دراسة كل‬
‫من الطعاني والسويعي (‪ ،)٢٠١٣‬وراضي (‪ ) ، ٢٠١٠‬والحراحشة والهيتي (‬
‫‪). ٢٠٠٦‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الدراسه االستطالعيه‪:‬‬
‫سوف يقوم الباحث بعمل دراسه استطالعيه علي عينه عشوائيه من العاملين بالقطاع‬
‫الطبي في نجران‪ ،‬وذلك لجمع المعلومات الخاصه بقضيه التمكين االداري وعالقته‬
‫بتحقيق االبداع لدي العاملين بالقطاع الطبي‪.‬‬
‫مشكله الدراسه‪:‬‬
‫تكمن مشكلة الدراسة في كون ان القطاع الطبي يمثل اهم القطاعات في المجتمعات‬
‫مثل مجتمع نجران وصالح القطاع الطبي وتفوقه يعني مجتمع صحي منتج ‪،‬وهذا‬
‫يستلزم تحسين األداء في القطاع الطبي ‪ ،‬ذلك التحسين الذي ال يتأتى إال بإدارة تتبنى‬
‫مفاهيم إدارية فاعلة‪ ،‬ولعل التمكين اإلداري من المفاهيمٍ ذات األهمية والتي أكدها‬
‫الفكر اإلداري‪ ،‬والذي يرى الباحث ان القطاع الطبي في ممارساته اإلدارية بحاجة‬
‫لترسيخه‪ ،‬في ظل أجواء سياسية وا من الضبابية واالرتباك‪ ،‬طموحا في توفير‬
‫مناخات تنظيمية من أبرز مالمحها اإلبداع اإلداري ‪ .‬لذا جاءت الدراسة الحالية هادفًة‬
‫التعرف على مستوى التمكين اإلداري لدى مديري القطاع الطبي في نجران‪ ،‬والتأكد‬
‫من طبيعة العالقة بينه وبين السلوك اإلبداعي لديهم‪.‬‬
‫وهنا يطرح الباحث سؤاال اساسيا‪:‬‬
‫ما هو مستوي التمكين االداري في القطاع الطبي بنجران؟‬
‫ويتفرع منه عدد من االسئله الفرعيه‪:‬‬
‫ما عالقه التمكين االداري بتحقيق االبداع لدي العاملين بالقطاع الطبي؟‬
‫ماهو التمكين االداري؟‬
‫ماهو االبداع لدي العاملين؟‬
‫كيف يمكن تحقيق االبداع لدي العاملين؟‬
‫كيف يمكن التأكد من تحقيق االبداع؟‬
‫ما اثر تحقيق االبداع في القطاع الطبي علي المجتمع؟‬

‫‪9‬‬
 ‫فرضيات الدراسه‬
‫الفرضية األولى‪ :‬هنالك أثر ذو داللة إحصائية لتمكين العاملين في القدرة على توفيق‬
‫األهداف كعنصر من عناصر اإلبداع اإلداري‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬هنالك أثر ذو داللة إحصائية لتمكين العاملين على القدرة في تحليل‬
‫المشاكل اإلدارية كعنصر من عناصر اإلبداع اإلداري‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة‪ :‬هنالك أثر ذو داللة إحصائية لتمكين العاملين على الثقة في النفس‬
‫وتطوير الذات كعنصرين من عناصر اإلبداع اإلداري‪.‬‬
‫الفرضية الرابعة‪ :‬هنالك أثر ذو داللة إحصائية لتمكين العاملين في القدرة على‬
‫التغير كعنصر من عناصر اإلبداع اإلداري‪.‬‬
‫اهداف الدراسه‪:‬‬
‫يهــدف البحث بشــكل أساســي الي تســليط الضــوء علي التمكين اإلداري ومســتوياته‬
‫وعالقته الوثيقة باألبداع لدي العاملين بالمجال الطبي بنجران‪.‬‬
‫‪.1‬التعرف إلى درجة تقدير مديري مستشفيات نجران لمستوى التمكين اإلداري لديهم‪.‬‬
‫‪ .٢‬الكشف عما إذا كانت هنــاك فــروق بين متوســطات درجــات تقــدير أفــراد العينــة‬
‫لمستوى التمكين اإلداري لديهم تعزى إلى المتغيرات‪( :‬المؤهل العلمي‪ ،‬عــدد ســنوات‬
‫الخدمة‪ ،‬الجنس‪ ،‬المديرية‪ ،‬عدد الدورات التدريبية )‪.‬‬
‫‪ .٣‬التعرف إلى درجة تقدير مديري المستشفيات بنجران لمستوى السـلوك اإلبـداعي‬
‫لديهم ‪.‬‬
‫‪ .٤‬الكشـف عمـا إذا كـانت هنـاك فـروق بين متوسـطات درجـات تقـدير أفـراد العينـة‬
‫لمستوى السلوك اإلبداعي لديهم تعزى إلى المتغيرات‪( :‬المؤهل العلمي‪ ،‬عدد ســنوات‬
‫الخدمة‪ ،‬الجنس‪ ،‬المديرية‪ ،‬عدد الدورات التدريبية )‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪ .٥‬التأكــد من وجــود أو عــدم وجــود عالقــة ارتباطيــة بين درجــة تقــدير أفــراد العينــة‬
‫لمستوى التمكين اإلداري ودرجة تقديرهم لمستوى السلوك اإلبداعي لديهم‬
‫أهمية الدراسة‪_ :‬‬
‫تنبثــق أهميــة الدراســة من أهميــة مفهــوم التمكين اإلداري كأحــد المفــاهيم اإلداريــة‬
‫الالزمة لتطوير الممارسات اإلدارية في المستشفيات‪ ،‬لما يحققه من مناخات تنظيميــة‬
‫راقية‪ ،‬قد يكون السلوك اإلبداعي أحد مالمحها ‪.‬‬
‫_ قد يستفيد من نتائج هذه الدراسة القائمون على اإلدارةالطبيه ومــديري المستشــفيات‬
‫بالقطاع الطبي انفسهم ‪.‬‬
‫_ قد يستفيد من نتــائج هــذه الدراســة البــاحثون في مجــال اإلدارة بالقطاعــات الطبيــه‬
‫كأساس لموضوعات أخرى ‪.‬‬
‫_ تدعيم الدراسه بإطار نظري يختص بطبيعة العالقــة بين التمكين اإلداري والســلوك‬
‫اإلبداعي ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫االهميه النظريه‪:‬‬
‫مصطلحات الدراسة ‪:‬‬
‫التمكين اإلداري ‪ :‬عرفـــه (‪( Griffin & Moorhead, 2001‬بأنـــه‪" :‬تخويـــل‬
‫العاملين صالحيات وضــع األهــداف الخاصــة بعملهم‪ ،‬واتخــاذ القــرارات الــتي تتعلــق‬
‫بإنجازه‪ ،‬وحل المشكالت التي تعيق تحقيق األهداف ‪" ،‬‬
‫ويعرفه الحراحشة والهيتي (‪ )٢٤١ ٢٠٠٦:‬بأنه "الطريقة الــتي تتم بواسـطتها زيـادة‬
‫دافع العمــل الــداخلي للعــاملين من خالل انخــراطهم بأعمــالهم‪ ،‬وهي عمليــة تمارســها‬
‫اإلدارة وتتمثل بأخذ المبادرات التي تؤثر إيجابًا على طبيعة عمل األفراد ودافعيتهم "‬
‫ويعرفــه الكبيســي ( ‪ )٣٦ ٢٠٠٤،‬بأنــه‪ " :‬ثــراء كميــة المعلومــات الــتي تعطى لهم‪،‬‬
‫وتوسيع فـرصٕ زيـادة االهتمـام بالعـاملين من خالل توسـيع صـالحياتهم وا المبـادرة‬
‫والمبادأة التخاذ قراراتهم ومواجهة مشكالتهم التي تعترض أداءهم ‪" ،‬‬
‫وتعرفــه عبــد الحســين (‪ )٨٣ ٢٠١٢:‬بأنــه‪" :‬مفهــوم إداري يركــز على االهتمــام‬
‫بالموارد البشرية وتحســين وتوثيــق العالقــة بين الــرئيس والمرؤوســين كونهــا أســاس‬
‫نجاح العمل اإلداري‪ ،‬والثقــة بالمرؤوســين وجعلهم يتحملــون المســئولية والعمــل على‬
‫تزويدهم بالمهارات التي تؤهلهم الكتساب المعارف والخــبرات ليكونــوا قــادرين على‬
‫ممارسة دورا أ كبر في المشاركة التخاذ القرارات وحل المشكالت ‪ ً".‬‬
‫وقد عرفه الباحث إجرائيا بأنه‪ :‬طريقة إدارية تركــز على توظيــف المــوارد البشــرية‬
‫بشكل فاعل من خالل تحسن العالقات وضبط اإلجــراءات‪ ،‬ويقــاس من خالل تســجيل‬
‫تقــديرات عينــة الدراســة ألبعــاد التمكين المتمثلــة في تفــويض الســلطة‪ ،‬والتــدريب‪،‬‬
‫واالتصال الفعال‪ ،‬وحفز الموظفين‬

‫‪12‬‬
 ‫السلوك اإلبداعي (‪) Behavior Creative‬‬
‫عرفه الحراحشة والهيتي ( ‪ ) ٢٤٢ ٢٠٠٦:‬بأنــه "الممارســات والمبــادرات الفكريــة‬
‫والعملية التي يبـديها العـاملون أثنـاء أدائهـم ألعمــالهم‪ ،‬ومن شــأنها رفــع ســوية األداء‬
‫التنظيمي "‬
‫عرفــه ( نجم ) بأنــه " التوصــل إلى األفكــار الجديــدة القابلــة للتحــول إلى سياســات‬
‫وتنظيمــات وطــرق جديــدة‪ ،‬تســهم فـــي تطـــوير األداء فـــي المؤسســـات العامـــة بمـــا‬
‫يضـمن تأكيـد ثقافـة االبتكـار لـدى القادة اإلداريين طوال تواجدهم في الوظيفة العــام‪،‬‬
‫وذلك مـن خـالل االسـتجابة الفوريـة لكـل مـا هـو جديـد "( نجـم‪) ٤١٦ ٢٠١١: ،‬‬
‫و يعرفه (الجبري‪ ٩٤) ٢٠٠٩: ،‬بأنه "االستغالل األمثل لما هو موجود لدى اإلنســان‬
‫من قــدرات فكريــة وعقليــة ينتج عنهــا أفكــار وأســاليب عمــل جديــدة وخالقــة‪ ،‬تتســم‬
‫بالطالقة والمرونة واألصالة والحساسية للمشــكالت بحيث يمكن تنميــة هــذه القــدرات‬
‫بالتدريب بناء على قدرة الفرد والجماعة والمنظمة لالستفادة منها في تحســين وتفعيــل‬
‫أداء المنظمة "‬
‫وقد عرفه البــاحث إجرائيـًا بأنــه‪ :‬مجموعــة الممارســات المعرفيــة واإلجرائيــة والــتي‬
‫تظهر في أداء مـديري المـدارس نتاجيـًا الثانويـة خالل إدارتهم للعـاملين معهم بهـدف‬
‫االرتقاء بمستوى مدارسهم إنسـانيًإ وا ‪ ،‬وتقـاس تلـك الممارسـات من خالل تقـديرات‬
‫أفراد العينة ألبعاد الســلوك اإلبــداعي المتمثلــة في حــل المشــكالت‪ ،‬والمبــادأة وتحمــل‬
‫المخاطر‪ ،‬والتفكير االبتكاري‬

‫‪13‬‬
 ‫االهميه التطبيقيه‪:‬‬
‫تشــتمل األهميــة التطبيقيــة علي تقــديم الــوعي الكــافي ب اهميــه التمكين اإلداري في‬
‫القطاع الطبي وتقديم توضيح لعالقته باإلبداع الناتج من افــراد القطــاع الطــبي وأيضــا‬
‫طرق لزياده االبداع وتحفيزات لزيادته ايضا‪،‬كما توضح هــذه األهميــة اهم المعوقــات‬
‫التي تواجه االبداع وطرق لتقليلها‪.‬‬
‫متغيرات الدراسه‪:‬‬
‫المتغير المستقل في هذه الدراسة هو= التمكين اإلداري‬
‫المتغير التابع في هذه الدراسة هو=االبداع من العاملين بالقطاع الطبي‬
‫حدود الدراسه‬
‫مجتمعات القطاع الطبي بنجران والعاملين فيها‬
‫عينه الدراسه‬
‫عدد ‪ 50‬عامل بالقطاع الطبي في مستشفيات نجران‬
‫حدود البحث‪:‬‬
‫حدوده الزمنية‪2023 :‬‬ ‫‪.1‬‬
‫حدوده المكانية‪ :‬مستشفيات القطاع الطبي في نجران‬ ‫‪.2‬‬
‫ح‪::::‬دوده البش‪::::‬رية‪ :‬الط‪::::‬واقم الطبي‪::::‬ة من ( أطب‪::::‬اء وممرض‪::::‬ين و م‪::::‬ديري‬ ‫‪.3‬‬
‫المستشفيات‪ ).......‬بعينات عشوائية‬

‫‪14‬‬
 ‫أداة جمع البيانات‪:‬‬

‫سوف يتم جمع البيانات من خالل أسلوب االستبانة‪.‬‬

‫من أجل تحقيق أهداف الدراســة ســوف يســتخدم البــاحث في دراســته اســتبانة التمكين‬
‫اإلداري وتحقيــق االبــداع بين العــاملين بالقطــاع الطــبي (وهي من إعــداد البــاحث‪،‬‬
‫وتتكون من قسمين األول يختص بالبيانات الشخصية والقسم الثاني يختص بمحــورين‬
‫هما التمكين اإلداري وتحقيق االبداع لدي العاملين بالقطاع الطبي ويشتمل كل محــور‬
‫على (‪ )10‬اسئلة بمجموع (‪ )20‬سؤال لكل محور‪ ،‬وهــو ذات مقيــاس تقــديرات وهي‬
‫(نعم‪-‬ال‪-‬راضي ‪-‬غير راضـي‪-‬راضـي الي حـد مـا‪-‬مبـدع ‪-‬غـير مبـدع) وتصـحح في‬
‫ضوء الدرجات‪.‬‬

‫األسلوب اإلحصائي‪:‬‬

‫ســيتم اســتخدام االســلوب اإلحصــائي التكــرارات والنســب المئويــة‪ ،‬ليتم تحديــد نتــائج‬
‫بدقة‪.‬‬ ‫البحث‬

‫‪15‬‬
 ‫االطار النظري للدراسه‪:‬‬

‫مفهوم التمكين‬

‫يعــرف التمكين لغــة بحســب مــا ورد في معجم لســان العــرب (ابن منظــور‪)١٩٩٥ ،‬‬
‫بمعنى القدرة‪ ،‬والتمكين هو عمليــة تعزيــز قــدرات اصــدار األحكــام والتقــدير وحريــة‬
‫التصــرف في القضــايا الــتي تــواجههم خالل ممارســتهم لمهــامهم‪ ،‬وكــذلك مســاهمتهم‬
‫الكاملة في القرارات الــتي تتعلــق بأعمــالهم ‪ )Potterfield,1999:2( .‬وبــذلك "فــإن‬
‫التمكين يســاعد في تقويــة األفــراد‪ ،‬بمعــنى منحهم الفرصــة للمشــاركة‪ ،‬واالنطالق‬
‫باســتغالل طاقــاتهم الذهنيــة كاملــة في حــل مشــاكل العمــل وتحســين اإلنتاجيــة ( "‬
‫السلمي‪.) ٢٥٤ ٢٠٠٥: ،‬‬

‫عناصر التمكين الداري ‪:‬‬

‫يمكن لمفهوم التمكين اإلداري أن يكتمل ويتضح إذا مــا تــوافرت عناصــره مجتمعــة‪،‬‬
‫والتي تعددت تصنيفات المفكر ين اإلداريين لها‪ ،‬ومن هذه التصنيفات ما أوردته عبــد‬
‫الحسين (‪ )٨٤_٨٣ ٢٠١٢:‬فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ .١‬التفويض ‪.‬‬

‫‪ ٢‬التدريب والتعلم ‪.‬‬

‫‪ ٣‬االستقاللية‪.‬‬

‫‪ ٤.‬الدافعية ‪.‬‬

‫وقد تمت صياغة هذه العناصر خالل الدراسة الحالية في أبعاد أربعة هي‪:‬‬
‫‪16‬‬
 ‫تفويض السلطة‪ ،‬والتدريب‪ ،‬واالتصال الفعال‪ ،‬و حفز الموظفين ‪.‬‬

‫أهمية التمكين اإلداري ‪:‬‬

‫تكمن أهمية التمكين في أنه يسهم في تعزيز العالقــات اإلنســانية في المنظمــة‪ ،‬ويســهم‬
‫في نشر أجواء الرضى الوظيفي لــدى العــاملين‪ ،‬بمــا يضــمن تحقيــق الــوالء التنظيمي‬
‫لـــديهم‪ ،‬فتصـــبح المنظمـــة بـــذلك منظمـــة متســـمة بالصـــحة المنظميـــة‪ ،‬وقـــد حـــدد‬
‫‪( :Mustafa ,Bon) -1166 1164 2014‬مجموعــة من المزايــا والفوائــد الــتي‬
‫يحققها التمكين‪ ،‬هي فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -١‬يشرك التمكين الموظفين في اتخاذ القرارات العلمية واالستراتيجيات ‪.‬‬

‫‪- ٢‬كما انه يلعب دوراً هامًا لتعزيز أداء الموظفين في المنظمات‬

‫‪- ٣‬إتاحة الفرصة لإلبداع واالبتكار ‪.‬‬

‫‪ -٤‬إعطاء الثقة الــتي تســمح لهم بــإجراء القــرارات الالزمــة في مواجهــة المشــكالت‪.‬‬
‫مقومات التمكين ‪:‬‬

‫من أجل تحقيق ثمار التمكين اإلداري وفقًا للنتاجات المتوقعـة والمنشـودة‪ ،‬كـان لزامـًا‬
‫على القائمين بجهد التمكين أن يوفروا بعضًا من المقومـات األساسـية لنجاحـه‪ ،‬والـتي‬
‫أجملها (ملحم) فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ - ١‬العلم والمعرفة والمهارة ‪ :‬فمن غير المعقول تمكين مدير مستشفي بــدون تأهيلــه‬
‫ببرنامجي دبلوم أحدهما طبي واآلخر في مجال القيادة واإلدارة الطبيه على األقل‬

‫‪17‬‬
‫‪ - ٢‬االتصال وتدقيق المعلومات ‪ :‬واألمــر هنــا يتعلــق بالمستشــفي كمؤسســه عالجيــه‬
‫طبيه والواجب االتصال وزيادة انفتــاح المستشــفي على المجتمــع المحلي المحيــط بهــا‬
‫وتلبية احتياجاته‪ ،‬إذ في عدم تمكين القيادات الطبيه تفويت لفرص سانحة للمشفي نحو‬
‫كسب المزيد من رضى المجتمع المحلي‪ ُ.‬علي روح الرضى الوظيفي للقيادات الطبية‬

‫‪ - ٣‬الثقة بين المديرين والعاملين ‪ :‬ولعل هذه الثقة من شأنها ان تعلي روح الرضى‬

‫‪ - ٤‬الحوافز المادية والمعنوية ‪ :‬فنظام الحوافز يشجع العاملين على تحمــل المســئولية‬
‫بحيث يحصــل من يســتثمر التمكين في تحقيــق نتــائج أداء متفوقــة على حــوافز أكــبر‪،‬‬
‫وهذا يؤدي إلى المنافسة بين الممكنين نحو تحمل أفضل للمسئولية‪ ،‬والكفاءة واإلبــداع‬
‫والتفكير الخالق ( ‪ .‬ملحم‪. ٥٤) ٢٠٠٩: ،‬‬

‫ومن هنا يمكن اعتبار ما ورد من مقومات هي ضــمانات لنجــاح عمليــات التمكين بمــا‬
‫ينعكس إيجابًا على العالقات اإلنسانية من جهة وعلى زيادة اإلنتاجية من جهة أخرى‪.‬‬

‫معوقات التمكين اإلداري ‪:‬‬

‫حدد (‪) Forrester‬أهم معوقات التمكين فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -١‬عدم رغبة المــديرين في تطــبيق مفهــوم التمكين‪ ،‬ويرجــع ذلــك لخــوفهم من فقــدان‬
‫السلطة والنفوذ ‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪ -٢‬المســاواة بين مفهــومي التمكين وتفــويض الســلطة‪ ،‬واعتبــار التفــويض مرادفــًا‬
‫للتمكين‪.‬‬

‫‪ ٣‬تطــبيق التمكين عن طريــق نقــل ومحاكــاة بــرامج التمكين الناجحــة في المنظمــات‬

‫األخرى برغم اختالف ظروف كل منظمة ‪ ٤- .‬عدم مراعــاة حاجــات المشــاركين في‬
‫السلطة‪) Forrester, :2000 67(.‬‬

‫من هنا يمكن القــول أن عمليــات التمكين عمليــات معقــدة متشــابكة‪ ،‬تحتــاج مزيــدا من‬
‫القناعة والتنسيق ليتمكنً الراغبون في التمكين من جني ثماره المنشودة‬

‫السلوك اإلبداعي‪:‬‬
‫لقد تعددت أفكار المفكـرين فيمـا يخص مفهـوم اإلبـداع‪ ،‬فهـو مفهـوم إنسـاني ال يعقـل‬
‫تحديـده دون اختالف‪ ،‬ولعـل ممـا أسـهم في تعـدد مسـارات ذلـك المفهـوم في الميـدان‬
‫اإلداري هو دخول التكنولوجيا الحديثة ضمن الممارسات اإلدارية لإلداريين‪ ،‬فأصــبح‬
‫ذلك جزءا من سلوكاتهم اإلداريــة الــتي يمكن تصــنيفها في أبعــاد عــده أهمهــا الســلوك‬
‫اإلبداعي ‪ .‬يعرف السلوك اإلبداعي بأنه السلوك أو التصــرف الممــيز والــذي يمارســه‬
‫الفرد أو الجماعة في موقع العمل‪ ،‬وليس بالضرورة أن ينجم عنه نتائج أو خــدمات أو‬
‫سلع جديدة‪ ،‬إذ أنه سلوك يسبق اإلبداع في صــيغته النهائيــة‪ ،‬وقــد يكــون هــذا الســلوك‬
‫إبــداعًا في حــد ذاتــه عنــدما يمارســه الفــرد ألول مــرة في المنظمــة (الســالم‪١٩٩٩: ،‬‬
‫‪.)١٠٠‬‬
‫ممــا ســبق يمكن القــول أن اإلبــداع اإلداري قــد يمــارس على مســتوى الفــرد أو على‬
‫مستوى الجماعة والمنظمة‪.‬‬
‫عناصر اإلبداع ‪:‬‬
‫اإلبداع هو تطبيق ألفكار جديدة تؤدي إلى تحســين ملحــوظ في النــواتج والمخرجــات‪،‬‬
‫وال يمكن أن يكتمــل معــنى اإلبــداع إال بتــوافر عناصــره‪ ،‬والــتي تشــكل المرتكــزات‬
‫‪19‬‬
‫األساسية‪ ،‬والمكونات الضرورية الكتمال مفهوم اإلبداع‪ ،‬وبتوافرهــا في أداء اإلداري‬
‫يمكن من خاللها أن يتم تقييم سلوكه اإلبداعي‪ ،‬وقد اختلف المنظرون في تحديدها‪ ،‬إال‬
‫أنه يمكن إجمال ما أوردوه في عدة عناصر هي‪:‬‬
‫اإلحساس بالمشكلة‪ ،‬و وفرة األفكار‪ ،‬و المرونة‪ ،‬و األصالة‪ ،‬و التفكير االبتكاري‪ ،‬و‬
‫القدرة على التحليل‪ ،‬و القدرة على اإلبداع واالبتكار ‪.‬‬
‫المعوقات التنظيمية لإلبداع اإلداري ‪ :‬حددها (الطعامنة ويونس) فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -١‬اإلبقـــاء على العـــادات واألســـاليب المألوفـــة‪ :‬حيث يـــتردد الكثـــيرون من القـــادة‬
‫والمديرين في التخلي عن األساليب القديمة سواء في التفكير أو العمل أو الممارسات‪.‬‬
‫‪- ٢‬األحكام السابقة‪ :‬حيث تبنى األحكام السابقة على أساس شعارات أو مقوالت تهــيئ‬
‫اآلخرين لقبول واقع ساكن غير متحرك ‪.‬‬
‫‪- ٣‬الجمود والكسل‪ :‬إن التحديث بمختلف مستوياته يتطلب كسر الجمود واالنتقــال إلى‬
‫موقع جديــد‪ ،‬وان التجديــد يقــود إلى التوســع في النشــاطات أو العمليــات أو الســوق أو‬
‫السلعة‪ .‬ويتطلب التوسع على هذا النحو عزما موازيا للمسؤوليات والمهام ‪ ،‬وفي حال‬
‫عدم وجود الدافع أو الرغبة لدى قيادة المنظمة تنعدم فرص اإلبداع ‪.‬‬
‫‪ -٤‬القصور وعدم القدرة على إظهار الفكرة ‪ ،‬فقد يمتلك الكثــيرون الحمــاس لإلبــداع‪،‬‬
‫ولكن قدراتهم على التعامــل معــه محــدودة؛ إذ أن والدة الفكــرة ال تكفي للوصــول إلى‬
‫اإلبداع‬
‫‪- ٥‬غياب الفرصة‪ ،‬حيث إن توفر الفكر اإلبــداعي والقــدرة على اإلبــداع والرغبــة في‬
‫تقــديم الجديــد والتخلي عن التقليــد ومســاره‪ ،‬يتطلب تــوفر الفرصــة الــتي تطــرح فيهــا‬
‫الفكرة؛ إذ أن اإلبداع على هذا األساس هو حصيلة تفاعل القدرة والرغبــة والفرصــة‪،‬‬
‫و أن فقدان أحدهما يؤثر على نتيجة حصول اإلبداع ‪.‬‬
‫‪ -٦‬عدم توفر البيئة اإلبداعية‪ :‬حيث تــبرز الشخصــية المبدعــة على األغلب في البيئــة‬
‫التي توفر عناصر اإلبداع ومقوماته ( ‪ .‬الطعامنة ويونس‪). _ ٩٠ ٢٠٠١: ،‬‬

‫‪20‬‬
 ‫التمكين واإلبداع ‪:‬‬
‫لقد تمت اإلشارة في الكتابات اإلدارية إلى وجود ارتبــاط قــوي بين التمكين واإلبــداع‪،‬‬
‫فالمنظمـــات الناجحـــة تشـــجع روح اإلبـــداع من خالل التمكين ويعـــد التمكين أحـــد‬
‫الموضوعات المهمة في حفز السلوك اإلبداعي القادر على مجابهة التحــديات الجديــدة‬
‫في تنفيذ األعمال‪ ،‬كما وتعد العالقة بين التمكين والسلوك اإلبداعي عالقة قوية تــؤدي‬
‫إحداهما إلى األخرى‪ ،‬وعند توافر رغبى لدى المدير بتمكين العاملين في الوسط الذي‬
‫يقوده‪ ،‬فإنه يلجــأ إلى إعــادة النظــر في عمليــة تخويــل الصــالحيات والبــدء بمنح الثقــة‬
‫للمرؤوسين من خالل إعادة توزيع المســؤوليات على نحــو غــير مركــزي‪ ،‬وتفــويض‬
‫مزيد من الصالحيات‪ ،‬وتحديـد صـيغة المسـاءلة اإلداريـة في إطـار األهـداف المتفـق‬
‫على تنفيذها من قبل المرؤوسين " (المبيضين والطراونة‪ ٤٨٩ ٢٠١١: ،‬و )‪.‬‬
‫من هنا يرى الباحث أن التمكين يعني إعطاء الموظف القوة بل يعني إتاحــةً الفرصــة‬
‫له لتقديم أفضل ما عنده من خــبرات ومعلومــات ويــؤدي ذلــك إلى التفــوق وابــداع في‬
‫العمــل‪ ،‬و ذلــك يمثــل مؤشــرا نظري ـًا لوجــود ارتبــاط بين ممارســات التمكين لمــدير‬
‫المستشفي والسلوك اإلبداعي لديه‪ ،‬وهو ارتباط منطقي من هذه الزاوية النظرية‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫أداة الدراسة‪:‬‬
‫لتحقيق أهداف الدراسة ســيقوم البــاحث بعــد االطالع على الدراســات الســابقة واألدب‬
‫اإلداري المتعلق بموضوع الدراسة بتصميم االستبانة كأداة للدراسة‪.‬‬
‫تشتمل الجزء األول منها على البيانات الشخصية للمبحوثين وهي‪:‬‬
‫الجنس والمؤهل األكاديمي ونوع الوظيفة والخبرة‪.‬‬
‫أما الجزء الثاني سوف تتناول البيانات األساسية التي اشتملت على محورين‪:‬‬
‫األول يمثل عناصر المتغير المستقل (التمكين اإلداري للعاملين)‪.‬‬
‫وتناول الثاني عناصر المتغير التابع (اإلبداع اإلداري)‪.‬‬
‫تحليل الجداول االستطالعيه‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫البيانات الشخصيه‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫النوع‬
‫‪66%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ذكر‬
‫‪34%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫انثي‬
‫التحليل‪:‬‬
‫نسبه الذكور‪ %66‬واالناث ‪%34‬‬
‫التعليق‪:‬‬
‫تفوق نسبه الذكور علي االناث بالعينه‬

‫‪22‬‬
 ‫المؤهل الوظيفي‬
‫‪50%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫بكالريوس‬
‫‪20%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪30%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اخري‬
‫التحليل‬
‫نسبه البكالريوس بين العاملين ‪ %50‬والدراسات العليا ‪ %20‬واالخرين ‪%30‬‬
‫التعليق‬
‫اختالف المستوي التعليمي يوفر تنوع في االجابات‬
‫سنوات الخبره‬
‫‪20%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 5‬سنوات‬
‫‪40%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5:10‬‬
‫‪20%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اكثر من ‪10‬‬
‫التحليل‬
‫الخبره ‪5‬سنوات واالكثر من ‪ 10‬سنوات تمثل ‪ %20.‬والخبره بين ‪5:10‬‬
‫سنوات تمثل ‪%40‬‬
‫التعليق‬
‫التنوع في الخبرات يوفر فرص اكبر لتنوع االراء‬
‫ثانيا التمكين االداري‪:‬‬
‫االتصال الفعال‪ :‬هل يوجد اتصال فعال بين العاملين والسلطات االداريه‬
‫‪80%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫التحليل‬
‫نسبه االجابه بنعم ‪ %80‬و ب ال‪%20‬‬
‫التعليق‬
‫‪23‬‬
 ‫يجب حل مشكالت المجيبين بال كم اجل دعم التواصل‬
‫مستوي التمكين االداري‪:‬‬
‫‪40%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫عالي‬
‫‪30%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫متوسط‬
‫‪30%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫منخفض‬
‫التحليل‪:‬‬
‫نسبه المتوسط والمنخفض ‪ %30‬ونسبه العالي ‪%40‬‬
‫التعليق‪:‬‬
‫من الممكن توفير فرص اكثرلرفع مستوي التمكين االداري‬
‫التدريب‪:‬هل يجب توفير فرص تدريب اكثر من اجل التمكين االداري بين‬
‫المدراء؟‬
‫‪88%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫نعم‬
‫‪12%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫التحليل‬
‫االجابه بنعم تمثل نسبه اغلبيه بالنسبه لالجابه ب ال‬
‫التعليق‬
‫دعم فكره توفير فرص تدريب اكثر للمسؤلين‬
‫ثالثا االبداع بين العاملين‪:‬‬
‫مدى توافر االبداع بين العاملين‬
‫‪50%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫مبدع‬
‫‪20%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫بارع جدا‬
‫‪30%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫يحتاج لبذل مجهود‬
‫التحليل‬
‫يوجد نسبه عاليه من المبدعين‬
‫‪24‬‬
 ‫التعليق‬
‫توفير حل للمشكالت لباقي النسب من اجل االرتفاع بمستوي االبداع بين‬
‫العاملين في القطاع الطبي‬
‫رابعا بعض المقترحات والحلول واراء العاملين والمدراء‪:‬‬
‫تأييد فكره الحوافز للمبدعين‪:‬‬
‫‪90%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫نعم‬
‫‪10%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫التحليل ‪:‬‬
‫نسبه المؤيدين ‪%90‬والمعارضين ‪%10‬‬
‫التعليق‪:‬‬
‫تأييد فكره الحوافز ودعمها‬
‫االبداع بين العمال من جهه‪:‬‬
‫‪60%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االناث‬
‫‪30%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫الذكور‬
‫‪10%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫كالهما‬
‫التحليل‪:‬‬
‫نسبه االبداع بين االناث ‪ %60‬والذكور‪ %30‬وكالهما ‪%10‬‬
‫التعليق‪:‬‬
‫االبداع بين االناث اعلي من الذكور‬
‫التمكين االداري اكثر كفاءه في‪:‬‬
‫‪30%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫االناث‬
‫‪60%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الذكور‬
‫‪10%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫كالهما‬

‫‪25‬‬
 ‫التحليل‪:‬‬
‫الذكور ‪ %60‬واالناث ‪%30‬‬
‫التعليق‪:‬‬
‫ارتفاع الكفاءه االداريه بين الذكور عن االناث‬
‫تفضل كمديرتعبير العاملين عن ارائهم بكل وضوح‪:‬‬
‫‪90%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫نعم‬
‫‪10%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫التحليل‪:‬‬
‫نسبه المؤيدين ‪ %90‬والرافضين ‪%5‬‬
‫التعليق‪:‬‬
‫من الجيد التعبير عن االراء بكل وضوح‬
‫هل تتمتع كعامل بذوق جمالي؟‬
‫‪40%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪40%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫الي حد ما‬
‫التحليل‪:‬‬
‫نسبه االجابه ب نعم و الي حد ما ‪%40‬واالجابه ب ال ‪%20‬‬
‫التعليق‪:‬‬
‫توفير فرص لزياده الذوق الجمالي‬
‫هل يتقبل المدراء اختالف اراء العاملين عن ارائهم؟‬
‫‪40%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪40%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫احيانا‬

‫‪26‬‬
 ‫التحليل‪:‬‬
‫اختالف النسب‬
‫التعليق‪:‬‬
‫تنوع اراء المدراء‬
‫هل التأمل الحر يدعوك لالبداع؟‬
‫‪60%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪20%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال شك في ذلك‬
‫التحليل‪:‬‬
‫االجابه بنعم بنسبه ‪ %60‬وب ال ‪%20‬و ب ال شك في ذلك ‪%20‬‬
‫التعليق‪:‬‬
‫توفير فرص لالبداع عن طريق فرص اكبر للتأمل الحر‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫المراجع‬
‫ابن منظور‪ ،‬جمال الدين‪ ،‬أبي الفضل ( ‪ ). ١٩٩٤‬لسان العرب‪.٣ .‬ط بيروت‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫دار صفاء ‪.‬‬
‫أبو الخير‪ ،‬سامي ( ‪ ). ٢٠١٣ .‬األنماط القيادية لدى مديري المدارس الثانوية‬ ‫‪‬‬
‫بمحافظات غزة وعالقتها باإلبداع اإلداري من وجهة نظرهم‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬الجامعة اإلسالمية بفلسطين ‪.‬‬
‫أبو المجد‪ ،‬محمد جمال (‪ ). ٢٠٠٨‬التمكين الوظيفي ودوره في تعزيز‬ ‫‪‬‬
‫القدرات البشرية ‪ .‬بيروت‪ :‬دار ابن حزم للطباعة والنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫الجبري‪ ،‬عنان ( ‪ ،)٢٠٠٩ .‬دور اإلبداع اإلداري في تحسين األداء الوظيفي‬ ‫‪‬‬
‫في الهيئات المحلية الفلسطينية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪،‬‬
‫جامعة الخليل‪ ،‬فلسطين ‪.‬‬
‫الجسار‪ ،‬علي ( ‪ ). ٢٠١٣ .‬اإلبداع اإلداري لدى مديري المدارس الثانوية في‬ ‫‪‬‬
‫محافظة جرش وعالقته بتهيئة بيئة مدرسية آمنة من وجهة نظر المعلمين‪،‬‬
‫رسالة دكتوراه‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬جامعة اليرموك‪ ،‬األردن ‪.‬‬
‫الحارثي‪ ،‬مشعل ( ‪ ). ٢٠١٢ .‬واقع تطبيق عناصر اإلبداع اإلداري‪ ،‬وأبرز‬ ‫‪‬‬
‫معوقاته لدى مديري المدارس الثانوية الحكومية في محافظة جدة من وجهة‬
‫نظر مديريها ووكالئها‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬جامعة أم‬
‫القرى بالسعودية ‪.‬‬
‫الحراحشة‪ ،‬محمد والهيتي‪ ،‬صالح الدين (‪ ). ٢٠٠٦‬أثر التمكين اإلداري‬ ‫‪‬‬
‫والدعم التنظيمي في السلوك اإلبداعي كما يراه العاملون في شركة االتصاالت‬
‫األردنية‪ ،‬دراسة ميدانية ‪ .‬مجلة دراسات العلوم اإلدارية ( ‪. - ٢٤٠ ، ٣٣) ، ٢‬‬
‫‪٢٦٦‬‬
‫السالم‪ ،‬مؤيد (‪ ). ١٩٩٩‬العالقة بين أبعاد تصميم العمل والسلوك اإلبداعي‬ ‫‪‬‬
‫للعاملين‪ :‬دراسة ميدانية في منشأة صناعية عراقية‪ ،‬مجلة دراسات (‪٢٦) ، ١،‬‬
‫_ ‪. ١١٣ ٩٨‬‬

‫‪28‬‬
 ‫السلمي‪ ،‬علي (‪ ،)٢٠٠٥‬مالمح اإلدارة الجديدة في عصر المتغيرات‬ ‫‪‬‬
‫وانعكاساتها على إدارة التغيير‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إلى الملتقى اإلداري الثالث‪:‬‬
‫إدارة التغيير ومتطلبات التطوير في العمل اإلداري ‪. .‬جدة ‪٣٠‬‬
‫الطعامنة‪ ،‬محمد و يونس‪ ،‬طارق (‪ ). ٢٠٠١‬اإلبداع‪ :‬مقوماته ومعوقاته‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫دراسة آلراء عينة من القيادات اإلدارية في إطار عربي‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إلى‬
‫المؤتمر العربي الثاني في اإلدارة (القيادة اإلبداعية في مواجهة التحديات‬
‫المعاصرة لإلدارة العربية)‪ ،‬من ‪ ٨ _٦‬تشرين الثاني ‪ .‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية ‪.‬‬
‫الطعاني‪ ،‬حسن والسويعي‪ ،‬عمر (‪ ). ٢٠١٣‬التمكين اإلداري وعالقته بالرضا‬ ‫‪‬‬
‫الوظيف‬
‫راضي‪ ،‬جواد محسن (‪ ). ٢٠١٠‬التمكين اإلداري وعالقته بإبداع العاملين‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫دراسة ميدانية على عينة من موظفي كلية اإلدارة واالقتصاد بجامعة القادسية ‪.‬‬
‫مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية ( ‪.٨٤ _ ٦٢ ) ، ١٢ ١،‬‬
‫رباح‪ ،‬سامي (‪ ). ٢٠٠٨‬دور مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة في‬ ‫‪‬‬
‫تحسين المناخ التنظيمي بمدارسهم وسبل تطويره ‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة ‪.‬‬

‫‪29‬‬
  Beardwell Ian and Holden Leng, Human Resources
Management, a Contemporary Approach, Prentice Hall,
2001.
 Conger, J. A. and Kanungo, R. N.(1988). “The
empowerment process: integrating theory and practice” ,
Academy of Management Review, Vol.19, No.3, pp.471-
82.
 Driscoll J. ,Trust and participation in organizational
decision making as predictors of satisfaction “academy of
management journal”1978,p44-56
 Herliegel Don and ,Slocum ,John W. ,Management ,
Addison-Wesley Publishing Company 1993
 Honold L., a Review of the Literature on Employee
Empowerment , Empowerment on Organizations,
1997,pp202-212.
 Kreitner, R & Kinicki, A (1992).
 Organizational behavior (2nd ed). Homewood: Irwin.
Lashly , C,. Employee Empowerment in Services: A frame
work for Analysis, Personnel Review 1999,pp169-192.
 Lashley, C. and McGoldrick, J. )1994(. “ The limits of
empowerment: a critical assessment of human resource
strategy for hospitality operations”, Empowerment in
Organization, Vol.2, No.3, pp.25-38.
 MAVRIANCE, MARY ANN, (2009), transformational
leadership, libraries and the academy,5(3):391
 Quinn, R.E. and Spreitzer, G.M. )1997(. “ The road to
empowerment: seven questions every leader should

30
 consider”, organizational Dynamics, Vol. 26, No.2, pp.37-
49
 Robey, D, (1991). Designing Organization. (3rd ed)
Homewood: Irwin. Schermerhron, J. Hunt, J. & Osborn, R
(2000). Organizational behavior (5th ed). John wiley.
 Sinetar,M.,1988,Building trust into corporate relationship:
Organizational Dynamics” Winter , 1988, 73-79
 Spritzer, G. M. )1995(. “Psychological empowerment in
the workplace: dimensions, measurement, and validation”,
Academy of Management Journal, Vol. 38, No.5, pp.1442-
65.
 Spreitzer, G. M. )1996(. “ Social structural characteristics
of psychological empowerment”. Academy of Management
Journal, Vol.39. No.2, pp.483-504.
 Thomas, K. W. and Velthhouse, B.A. )1990(. “ Cognitive
elements of empowerment: an ‘interpretive’ model of
intrinsic task 124 motivation”, Academy of Management
Review, Vol.15, No.4, pp.666-81.
 William, Umiker, Empowerment The Lastet Strategy,
Health Care Supervision, 1992,Vol.11, No.12, p. 233.
Wynett, C. (2002). Inspiring innovation, Harvard Business
Review, Vol, 80, No.

31
 ‫المالحق‬
‫‪ .I‬إطار الدراسة االستطالعية‪:‬‬
‫‪.1‬الفتره الزمنية‪2024-2023 :‬‬
‫‪.2‬المكان‪ :‬مستشفيات القطاع الطبي في نجران‬
‫‪.3‬االشخاص‪ :‬األطباء ‪-‬الممرضين ‪-‬العاملين بالقطاع الطبي‬
‫‪ .II‬مرجع اداه الدراسة‪:‬‬
‫من األسئلة المطروحة علي العينة محل الدراسة من عاملين بالقطاع الطبي‪:‬‬
‫‪.1‬ماهو مستوي التمكين اإلداري بالمشفي؟‬
‫‪.2‬ماهو مدي الرضا عن اإلداريين؟‬
‫‪.3‬من وجهه نظرك كمدير للمشفي مامدى ابداع الموظفين لديك؟‬
‫‪.4‬ماهي المقترحات من اجل زياده االبداع؟‬
‫‪.5‬هل يتم توفير حوافز للعمال؟‬
‫مراجع اداه البحث‬ ‫‪‬‬
‫احمد عثمان (‪ :)2003‬نظم الحوافز وأثرها على الرضا الوظيفي –‬ ‫‪‬‬
‫دراسة حالية کلية التجارة بجامعة النيلين‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫السودان للعلوم والتکنولوجيا‪ ،‬کلية الدراسات التجارية‪.‬‬
‫الجساسي‪ ،‬عبدهللا (‪ :)2011‬أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين‬ ‫‪‬‬
‫أداء العاملين في وزارة التربية والتعليم بسلطنة عمان‪ ،‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي‪ ،‬سلطنة عمان‬
‫العينات في البحث العلمي وأنواعها وطرق اختيارها (‬ ‫‪‬‬
‫‪))drasah.com‬‬

‫‪32‬‬
 ‫بحث‪ :‬لماذا يتجاهل المدراء أفكار الموظفين؟ | هارفارد بزنس‬ ‫‪‬‬
‫ريفيو (‪)hbrarabic.com‬‬
‫من وجهة نظرك كمدير ؛ ما هى الدوافع و األسباب التى عند‬ ‫‪‬‬
‫توافرها يتفوق القطاع الحكومى على القطاع الخاص ؟ (‪)bayt.com‬‬
‫‪ ‬كيف تواجه مديرا متسلطا ال يستمع إلى آراء اآلخرين؟ ‪BBC News -‬‬
‫عربي‬
‫عقيلي‪ ،‬عمر (‪ ،)2009‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪ :‬دار زهران للنشر‬ ‫‪‬‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪https://www.researchgate.net/publication/‬‬ ‫‪‬‬
‫‪256840308_Cognitive_Elements_of_Empowerment_An_Interpreti‬‬
‫?‪ve_Model_of_Intrinsic_Task_Motivation‬‬
‫‪_tp=eyJjb250ZXh0Ijp7ImZpcnN0UGFnZSI6InB1YmxpY2F0aW9‬‬
‫‪uIiwicGFnZSI6InB1YmxpY2F0aW9uIn19‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اخي الكريم ‪ /‬اختي الكريمة‬
‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‬
‫أتوجه اليكم بفائق التقدير واالحترام راجين حسن تعاونكم في إنجاح هذه‬
‫الدراسة التي تتعلق بالقطاع الصحي وتحقيقا دراسة بعنوان ‪:‬‬
‫" الرضا الوظيفي لدى العاملين بمراكز الرعاية الصحية بشرق مكة وأثره‬
‫على تحسين جودة الخدمات الصحية المقدمة "‬
‫متمنيا منكم التفضل بالمشاركة الغعالة والبناءة التي تساهم بإنجاح هذه‬
‫الدراسة‪ .‬كما ارجو تعاونكم باإلجابة عن هذا االستبيان بإجابات علمية دقيقة‬
‫وواضحة لجميع األسئلة المطروحة من واقع العمل‪.‬‬
‫*علما بان جميع اإلجابات سوف تأخذ على محمل الثقة والسرية ولن تستخدم‬
‫اال لواقع البحث العلمي فقط‪ .‬شاكر ومقدر لكم حسن تعاونكم‪،‬‬
‫قائمة استقصاء المعلومات ‪:‬‬
‫انثي‬ ‫ذكر‬ ‫النوع‬
‫اخرى‬ ‫دراسات عليا‬ ‫بكالريوس‬ ‫المؤهل‬
‫<‪10‬‬ ‫‪5:10‬‬ ‫>‪5‬‬ ‫سنوات الخبره‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫هل يوجد اتصال‬
‫فعال يسن العاملين‬
‫و السلطات‬
‫االداريه‬
‫يحتاج لبذل جهد‬ ‫بارع جدا‬ ‫مبدع‬ ‫مستوي ابداع‬
‫العاملين‬
‫منخفض‬ ‫عالي‬ ‫متوسط‬ ‫مستوي التمكين‬
‫االداري‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫هل تؤيد فكره‬
‫الحوافز للمبدعين‬
‫بالعمل؟‬
‫‪34‬‬
 ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫هل يجب توفير‬
‫فرص للتدريب‬
‫علي التمكين‬
‫االداري للمدراء؟‬
‫كالهما‬ ‫الذكور‬ ‫االناث‬ ‫االبداع اكثر من‬
‫كالهما‬ ‫الذكور‬ ‫االناث‬ ‫التمكين االداري‬
‫اكثر كفاءة بين‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫تفضل كمدير‬
‫للمشفي تعبير‬
‫العاملين عن ارائهم‬
‫بكل وضوح‬
‫الي حد ما‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫هل تتمتع كعامل‬
‫بذوق جمالي‬
‫عالي؟‬
‫احيانا‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫هل يتقبل المدراء‬
‫اختالف اراء‬
‫العاملين عن‬
‫ارائهم؟‬
‫ال شك في ذلك‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫هل التأمل الحر‬
‫يدعوك لالبداع؟‬

‫‪35‬‬