Belma - Diplomski Rad

UNIVERZITET „BIJELJINA“
FARMACEUTSKI FAKULTET
PARADIGMATSKI PREOKRET U PRODAJI

FARMACEUTSKIH USLUGA
- Završni rad -
MENTOR: STUDENT:
Prof. dr Dražen Jovanović Belma Gusinac, 459/17
Bijeljina, 2022.
OBRAZAC ZA KLJUČNU DOKUMENTACIJSKU INFORMACIJU
Univerzitet „Bijeljina“
Farmaceutski fakultet
Bijeljina
Ključna dokumentacijska informacija
Redni broj:
RBR
Identifikacioni broj:
IBR
Tip dokumentacije: Monografska dokumentacija
TD
Tip zapisa: Tekstualni štampani materijal
TZ
Vrsta rada: Završni rad
VR
Autor: Belma Gusinac, 459/17
AU
Mentor: Doc dr Dražen Jovanović
MN
Naslov rada: Strategijski menadzment
NR
Jezik publikacije: Srpski
JP
Jezik izvoda: Srpski/srpski
JI
Zemlja publikovanja: Republika Srpska/Bosna i Hercegovina
ZP
Uže geografsko područje: Bijeljina
UGP
Godina: 2022
GO
Izdavač: Autorski reprint
IZ
Mesto i adresa: Pavlovića put bb, Bijeljina 76300
MA
Fizički opis rada (broj poglavlja/ 6/50/6/19
strana/slika/ grafikona/ referenci/
priloga):
FO
Oblast obrazovanja: Menadzment u farmaciji
OO
2
Polje obrazovanja:
PO
Disciplina obrazovanja:
DO
Predmetna odrednica / ključne reči: Menadzment u farmaciji, informacioni sistemi,
PO farmaceutsko poslovanje
Izvod:
IZ
UDK:
Čuva se:
ČU
Važna napomena:
VN
Datum prihvatanja teme od strane
veća:
DP
Datum odbrane:
DO
Članovi komisije: Predsednik:Prof.dr Boro Krstić
Član:Prof.dr Ljiljana Tomić
Član:Prof.dr Dražen Jovanović
3
A KEY DOCUMENTATION INFORMATION FORM
(Should be bound together with the final paper)
“Bijekjina” Universitz
Faculty
Bijeljina
Key word documentation
Accesssion number:
ANO
Identification number:
INO
Document type: Monograph documentation
DT
Type of record: Printed text material
TR
Contents code: Graduate thesis

CC
Author: Belma Gusinac
AU
Menthor: Doc dr Dražen Jovanović
MN
Title: The use of information technologies as a support
TI system in modern pharmaceutical business
Language of text: Serbian
LT
Language of abstract: Serbian/English
LA
Country of publication: Republic of Srpska/ Bosnia and Herzegovina
CP
Narrow geographic area: Bijeljina
NGA
Year: 2022
Y
Publisher: Author’s reprint
P
Place and address: Pavlovic put bb, 76 300 Bijeljina
PA
Physical paper description: Chapters/ pages/ images/graphs/references
PD
4
Area of education: Menagment in pharmacy
AE
Field of education:
FE
Discipline of education: Menagment in pharmacy,information systems
DE pharmaceutical business
Subject, keywords:
SKW
Abstract
A
UC
Abstract
A
Note:
N
Thesis acceptance date:
AD
Thesis defense date:
DD
Thesis defence committee members President :Prof.dr Boro Krstić
(name
and surname/title/ scientific degree/ Member:Prof dr Ljiljana Tomić
faculty/ Member:Prof.dr Dražen Jovanović
status):
CM
5
6
SADRŽAJ:
1. UVOD.................................................................................................................................................7
2. IZAZOVI SA KOJIMA SE SUOČAVA FARMACEUTSKI MARKETING.....................................8
2.1. Front dobrih usluga......................................................................................................................8
2.2. Elementi marketinškog pristupa u farmaceutskoj industriji.......................................................10
3. NOVE FUNKCIJE FARMACEUTSKOG MARKETINGA.............................................................11
4. RAZVIJANJE STRATEGIJSKOG MODELA PLANIRANJA........................................................13
4.1. Strategijsko planiranje...............................................................................................................13
5. ANALIZA MARKETING OKRUŽENJA.........................................................................................15
5.1. SWOT analiza............................................................................................................................16
6. STRATEGIJA FARMACEUTSKOG MARKETINGA....................................................................18
6.1. Tržište........................................................................................................................................18
6.2. Segmentiranje............................................................................................................................20
6.3. Targetiranje (ciljanje)................................................................................................................21
6.4. Pozicioniranje............................................................................................................................22
7. PORTFOLIO PROIZVODA.............................................................................................................23
7.1. Proizvod.....................................................................................................................................23
7.2. Specifičnosti farmaceutske industrije.........................................................................................24
8. PARADIGMATSKI PREOKRET U PRODAJI................................................................................26
8.1. Nove paradigme prodaje............................................................................................................26
8.2. Interakcije prodavac – korisnik..................................................................................................27
8.3. Analiza potreba..........................................................................................................................28
8.4. Saznanje o potrebama................................................................................................................29
8.4.1. Nalaženje rešenja za potrebe..................................................................................................30
8.4.2. Zadovoljenje potreba.............................................................................................................30
9. STRATEGIJA FORMIRANJA CENA..............................................................................................31
9.1. Konkurencija na farmaceutskom tržištu.....................................................................................31
9.2. Konkurencija između leka sa komercijalnim imenom i generičkog leka...................................33
9.3. Konkurencija u okviru generičkih lekova (Međunarodno nezaštićeno ime)..............................33
10. ZAKLJUČAK................................................................................................................................35
7
LITERATURA..........................................................................................................................................37
8
1. UVOD
Farmaceutska industrija, nesumnjivo, svoje daleke korene može tražiti u alhemiji, koja
vekovima traga za, »eliksirom života« i mističnim učenjima, čiji cilj je »panacea«, univerzalni
lek za sve bolesti. Skidanje misterije i konfuzije, sa marketinga u farmaceutskoj industriji,
doprineće njenoj većoj popularnosti i profitabilnosti, koje i čine suštinu aktivnosti svake uspešne
kompanije. Kako voditi marketing mnjenje, imati konzistentan i jak uticaj na javnost, u odnosu
na konkurenciju, implementirati što jednostavnije sisteme? Efikasno marketinško planiranje
mora biti dobar manir kompanije, koji će podrazumevati optimalno postavljene ciljeve i
izbalansirane matrice rezultata. Marketing-menadžeri su pod stalnim pritiskom da opravdaju
svoje budžete, klasifikuju svoje rezultate, demonstriraju povraćaj na investicije i dokažu
neophodnost svog neposrednog učešća u ostvarivanju strategije kompanije.
Uvek, kada su ciljevi određeni, strategije proizvoda formulisane, marketinški i promotivni
planovi aktivirani, obezbeđujemo postupak kontrolnog procesa, koji nam omogućuje: monitoring
učinka-sondiranje linije proizvoda (neophodnost uvodjenja novih ili ukidanje postojećih),
politiku kompanije i strategiju formiranja cena (kao i njenu pravilnu promociju), pokrivenost
tržišta i strategiju distribucije, odredjivanje budžeta i promotivne aktivnosti, organizovanost,
obučenost i snagu prodajnog sektora. Zato naglašavam priloge i značaj, za poslovanje prodavca –
dobavljača, nacionalne kontrole farmaceutskih proizvoda, metodologije marketing planiranja i na
samom kraju, procene marketinških sposobnosti kandidata, pri zapošljavanju u farmaceutskoj
industriji.
Farmaceutska industrija je dio zdravstvenog sektora kojise bavi lijekovima. Industrija se
sastoji od različitih potpolja koja se odnose na razvoj, proizvodnju i prodaju lijekova. Glavni cilj
farmaceutske industrije je osigurati lijekove za održavanje zdravlja, sprječavanje infekcija i
liječenje bolesti. Budući da je svjetsko stanovništvo i životni vijek u stalnom porastu, a
tehnološki napredak je brz, farmaceutska industrija je relativno otporna na krizu. S druge strane,
farmaceutske tvrtke su pod pritiskom generičkih proizvođača. Ova industrija izravno utječe na
globalnu populaciju, pa je veliki broj međunarodnih regulatornih tijela koja prate sigurnost
lijekova, patenata, kvalitetu i cijenu, poput Svjetske zdravstvene organizacije (WHO), Američke
Agencije za hranu i lijekove (FDA) te Agencije za kontrolu lijekova i zdravstvenih proizvoda
(MHRA).
Organizacija na međunarodnom tržištu je organizacija koja izvodi operacije međunarodne
razmjene u više od jedne države te tako sudjeluje na stranom tržštu. Međunarodna razmjena je
ukupnost međunarodnih aranžmana koji transferiraju robu, usluge i kapital između pojedinih
zemalja. Organizacije koje danas posluju na međunarodnom tržištu trebaju imati menadžere koji
će svojim iskustvom i poznavanjem različitih tržišta uspjeti opstati na stranom tržištu. Takve
organizacije bitno se razlikuju od organizacija koje posluju samo na domaćem tržištu jer postoje
razna globalna pitanja i specifične kulture koje je potrebno poznavati što je preduvjet za uspjeh.
Organizacije koje danas posluju međunarodno, najveći dio svojih prihoda ostvaruju na
međunarodnom tržištu.
9
2. IZAZOVI SA KOJIMA SE SUOČAVA FARMACEUTSKI
MARKETING
Razuman čovek se prilagođava svetu:

nerazuman, uporno, pokušava da svet prilagodi sebi.
Džordž Bernard Šo, Čovek i natčovek, Priručnik revolucionara
Prirodna sposobnost, bez obrazovanja, često stiče veću slavu i moć,

nego obrazovanje bez prirodne sposobnosti.
Ciceron, Pro Archia Poeta
Vi vidite stvari i kažete: "Zašto?"

Ali, ja sanjam stvari koje nikad nisu bile i kažem: "Zašto da ne?"
Džordž Bernard Šo, Povratak Metuzalemu
Kročivši napred, jedina jasna stvar je da zaposleni u farmaceutskoj industriji moraju razumeti
matricu uticajnih, onih koji odlučuju o kupovini, uspešnosti i neuspešnosti jednog farmaceutskog
proizvoda. Oni moraju da razumeju kakav je međusobni uticaj ovih grupa, gde leži snaga, i na
koje poruke i teme će svaka od njih odgovoriti. U ovako složenom svetu, leže bezbrojne
mogućnosti.
2.1. Front dobrih usluga
U toku poslednjih nekoliko godina, stigla je nova tehnologija koja transformiše način na koji
velike kompanije obavljaju svoju prodaju i marketing. Ona obećava da će opslužiti višestruka
tržišta i obezbediti marketinška odeljenja bogatstvom podataka o korisnicima. I ne, to nije
elektronska trgovina - to je front dobrih usluga. 1Do nedavno, farmaceutski marketing je bio
jasan i relativno jednostavan zadatak: stručni saradnici u farmaceutskoj industriji, poznati kao
predstavnici proizvođača, koji korisnicima promovišu proizvode, ubeđivali bi lekare, pomoću
kliničkih ispitivanja, uzoraka proizvoda, promotivnog materijala od kalendara do stetoskopa.
Retko kada bi farmaceutska kompanija otišla direktno kod pacijenta, sa pričom o prodaji lekova
koji se daju na recept. Programi odnosa sa javnošću, bili su oblikovani da dosežu do odabrane
grupe stručnjaka, a ne do javnog mnjenja u celini.
Dok se farmaceutska industrija trudi da se izbori sa različitim korisnicima, novim cenama i
režimima kupovine, i sa porastom potrošačkog mentaliteta u stavu pacijenata prema lečenju,
front dobrih usluga, mogao bi uravnoteženo da transformiše prodaju i marketing, unutar
farmaceutske industrije. Prva linija je onaj deo, kompanije koji se suočava sa korisnikom.
Prodaja, korisnički servis i marketing, svi pripadaju prvom frontu usluga. Pozadinska linija, je
onaj deo kompanije sa kojim oni ne dolaze u dodir, kao što su: istraživanje, proizvodnja i
računovodstvo. Na složenom tržištu, prodavci farmaceutskih proizvoda, treba da saopšte različite
poruke različitom mnjenju, od kojih će svaka imati uticaj na njihovu sposobnost da vrše efikasan
1
Babić, M., Madžar, Lj., Menadžment i organizacija, KIZ Centar, Beograd, 1997., str. 38-39
10
plasman. Oni treba da pokažu organizacijama za kontrolisanu zaštitu zdravlja - da će njihovi
proizvodi pomoći da se ograniči tražnja od strane pacijenata; kupcima - da će njihovi lekovi
redukovati njihove troškove; pacijentima - da će im njihovi lekovi pomoći da izbegnu potrebu za
daljom medicinskom negom; kao i donosiocima propisa, kako njihovi lekovi pomažu u
smanjenju rizika. Brojni specijalistički kursevi se odvijaju unutar farmaceutske industrije, kako
bi pomogli dalji personalni razvoj. U toj oblasti se posebno ceni institucija farmaceutske
medicine. Farmaceutska medicina je disciplina koja se bavi medicinskim aspektima istraživanja,
razvijanja, procene, registracije, praćenja i marketinga lekova, u interesu pacijenata. Ne postoje
dva lekara, specijalista farmaceutske medicine, u ovoj industriji, sa potpuno istom kombinacijom
uloga, ali većina lekara radi unutar jedne od tri glavne oblasti - kliničke farmakologije, kliničkog
istraživanja ili medicinskih poslova, što se poklapa sa dobro definisanim fazama, kroz koje lek
prolazi, u svojoj kliničkoj proceni.
Sposobnosti i lične osobine, koje su potrebne lekaru, koji radi u svakoj od ovih oblasti, su
prilično različite, iako neki lekari, a naročito kompanije, mogu uvideti da im se odgovornosti
protežu u više oblasti. Određen procenat lekara radi na praćenju neželjenih efekata leka,
farmakološkim parametrima, zakonodavnim poslovima, stručnim publikacijama i marketingu.
Specijalista farmaceutske medicine, obezbeđuje medicinsko stanovište o marketinškoj strategiji
kao i to da literatura o proizvodu i promotivni materijal, budu doista ispravni i legitimni.
Predavanja održavana u okviru programa obuke kompanije i mnjenju, izvan kompanije,
predstavljaju značajan deo posla, poput brojnih delatnosti široko definisanih, kao »odnosi sa
javnošću« ili »odnosi sa stručnjacima«.
Specijalista farmaceutske medicine radi zajedno sa kolegama iz marketinga i prodaje, u delu
kompanije koji se bavi komercijalnim poslovima. Oni rade sa stručnjacima za statistiku i
farmakoekonomiju, u toku faza planiranja i izveštavanja; odgovorni su za obezbeđivanje etičkog
i objektivnog pristupa, u vođenju proba i biće uključeni u pisanje završnog izveštaja za
publikacije. Iako većinom rade sa licenciranim proizvodima, aktivnost u fazi III/ IV kliničkih
proba, može biti deo marketinškog miksa. Bolnička/akademska pozadina je najučestaliji put,
kojim se stiže u farmaceutsku industriju. Šanse lekara opšte prakse ili farmaceuta da bude
odabran, mogu biti uvećane posedovanjem specijalizacije, ali i drugi lični kvaliteti mogu biti
bitni. Viši stepen kvalifikacija je od suštinskog značaja, budući da se konkurencija za mesta iz
godine u godinu uvećava, uvećava se i procenat lekara i farmaceuta, koji pristupaju ovoj
industriji sa diplomama postdiplomskih studija i stepenima stručne spreme kao što je magistar i
doktor nauka.
Klinički farmakolog radi u neposrednoj blizini naučnika, koji se bave bazičnim
istraživanjem: biohemičarima, farmakolozima i toksikolozima, koji su uključeni u proces
inicijalnog razvitka leka. Novi hemijski entitet se podvrgava ekstenzivnom laboratorijskom
ispitivanju i samo oni koji poseduju prihvatljive bezbednosne profile, daju se ljudima. Lekar, koji
se bavi kliničkim istraživanjem, je uključen u projektovanje i praćenje proučavanja efekata novih
hemijskih ili bioloških entiteta, kada se po prvi put daju pacijentima (II faza, kada se
podvrgavaju proučavanju u velikim probama u više centara), III faza, pazeći na njihovu
bezbednost i efikasnost. Ova proučavanja obrazuju ključni deo kliničkog podneska, za
međunarodno registrovanje proizvoda.
Kao rezultat uspeha, u razvitku nekog novog leka, došlo je do porasta u tražnji za kliničkom
farmakologijom i farmaceutskom medicinom, u svim sektorima. Farmaceutskoj industriji su
potrebni klinički farmakolozi i specijalisti farmaceutske medicine, radi razvoja novih lekova,
vođenja kliničkih istraživanja o efikasnosti i bezbednosti novih proizvoda i praćenja njihove
11
bezbednosti, nakon plasiranja na tržište. Koristeći ekstenzivnu analizu i istraživanja tržišta, oni
su u stanju da odrede marketinšku delotvornost, posredstvom uticaja na marketinške planove,
mogućnosti proizvoda marketinške provere, testiranjem tržišta, lansiranja proizvoda. Specijalisti
farmaceutske medicine, mogu projektovati kompletnu marketinšku strategiju, radi promovisanja,
ciljanja i prodaje proizvoda u farmaceutskoj industriji.
2.2. Elementi marketinškog pristupa u farmaceutskoj industriji
Marketinški pristup je poslovna filozofija, koja se zasniva na pet osnovnih pretpostavki:

1. Aktiva kompanije ima ograničenu vrednost, bez postojanja korisnika.
2. Ključni zadatak kompanije je da privuče i zadrži korisnika.
3. Korisnici se privlače preko ponuda visoke vrednosti, a zadržavaju preko zadovoljenja
njihovih potreba.
4. Zadatak marketinga je da definiše odgovarajuću ponudu za korisnika i da obezbedi
zadovoljenja potreba.
5. Zadovoljenje potreba korisnika utiče na uspeh ostalih sektora.
Da bismo pokrili sve ove teme, neophodno je zapamtiti važne elemente
• Marketing fokusiran na zadovoljenje korisničkih potreba, želja i zahteva.
• Filozofiju marketinga, kao svoju sopstvenu, moraju prihvatiti svi unutar organizacije.
• Buduće potrebe treba da budu identifikovane i očekivane.
• Dinamika tržišta (Koji događaji su imali uticaja na ovo tržište, na tom mestu? Šta je
tržište? Koliko je veliko, i koliko brzo se razvija ili opada?)
• Segmentacija procene situacije korisnika (Koja bolest? Koja je ciljna populacija
pacijenata? Ko trenutno leči to stanje?)
Ljudi su zabrinuti zbog birokratskog ometanja procesa lečenja i zdravstvenih organizacija, koje
dovedi u pitanje kvalitet, zbog briga o troškovima. Kontrolisana zaštita brzo postaje sinonim za
osnovnu zaštitu, u stilu supermarketa, koja ne samo da ograničava pacijenta da napravi spisak
jeftinijih lekara, farmaceuta i bolnica, već je, takođe, više zainteresovana za smanjenje troškova,
nego za pružanje kvalitetne usluge.
Farmaceutske kompanije treba da se dokažu čvrstim činjenicama o epidemiologiji,
efikasnosti, troškovima i podnošljivosti, da njihovi proizvodi pomažu, da ordinacije onih koji
pružaju usluge, zadrže svoju klijentelu. Štaviše, dok se Organizacije za unapređenje zdravlja
razvijaju izvanrednim tempom, konkurencija je sve veća, i industrija dolazi pod mnogo
intenzivnije ispitivanje, posebno merom kvaliteta, koja obezbeđuje objektivnu analizu učinaka
organizacije za kontrolisanu zaštitu, s obzirom na ishod lečenja pacijenata. 2Farmaceutska
industrija nastoji da razvije i proizvede nove kvalitetne lekove, koji se odlikuju odličnom
efikasnošću i odličnim bezbednosnim profilima. Da bi kompanije i dalje u tome uspevale,
potrebno je da budu profitabilne unutar komercijalnog okruženja, uz uvažavanje specifične
prirode lekova, kao različitih, u odnosu na robu široke potrošnje, što je oličeno u etičkim i
pravnim kodeksima prakse, po kojima ova industrija funkcioniše.
2
Skoko, T., Elektroničko poslovanje među tvrdkama kao preduvjet postizanja konkurentske prednosti, Magistarski
rad, Sveučilište u Zagrebu, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2006., str. 69-71
12
Za samo 1 od 5000, ili približno tom broju, otkrivenih i ispitanih jedinjenja, postoji
verovatnoća da će dospeti na tržište lekova, koji se izdaju na recept. Razvojni proces, od
registrovanja pacijenta, do lansiranja proizvoda, traje u proseku 12 godina i košta, ukupno, nekih
500 miliona eura. Farmaceutska industrija je, odjednom, otkrila - korisnika. Neposredni
katalizator je bio - Internet. Ali promene u kupovini lekova, od strane onih koji pružaju
zdravstvene usluge, imaju značajne, mada skrivenije efekte. Takođe, ima ih i priznata uloga i
korišćenje farmaceutskih proizvoda u razvijenim društvima. Efikasna strategija za tržište
korisnika mora da se obrati svim ovim oblastima, a ne samo neposrednom katalizatoru. Isto tako
je značajno, da svaka takva strategija mora da se obrati, ne samo marketinškim pitanjima, već i
organizacionoj strategiji, i Internet sistemima i aplikacijama, koje podrivaju organizacionu
infrastrukturu kompanija. Jednoj organizaciji nije lako da se, odjednom, prebaci na marketinški
orijentisanu kulturu. Potrebno je mnogo meseci, pre nego što strateški marketinški sistem, može
u potpunosti da se implementira; zato što je ono što se čini očiglednim, puno praktičnih
opasnosti.
Mnogi lekovi, koje farmaceutska industrija danas plasira na tržište, su efikasnije verzije
ranijih lekova, često sa mnogo manje neželjenih dejstava. U isto vreme, farmaceutska industrija,
takođe, plasira na tržište lekove koji utiču na kvalitet života. Vlade i organizacije, koje se bave
održavanjem zdravlja, često ne žele da ulažu u bilo koju kategoriju novih lekova.
Mada su, možda, efikasniji od postojećih generičkih proizvoda i imaju manje neželjenih
dejstava, mnogi skupi, novi lekovi, verovatno će biti prosuđivani samo u odnosu na ukupnu
maržu (ukupna dobit prikazana kao procenat od prodaje) nad njihovim generičkim rivalima i biti
eliminisani na osnovu kriterijuma rentabilnosti, u programima kontrolisane zaštite. Lekovi, koji
mogu da poboljšaju kvalitet ljudskog života ili da povećaju njegovu dobrobit, isto tako su skloni
tome, da budu u suprotnosti sa takvim programima.
U potrazi za pojmom koji za sve ima smisla, obnovljen je fokus na nešto što zdravstvena
zaštita naziva »upravljanje bolešću«. U ovom pristupu dijagnoza i lečenje su rukovođeni, ne
fokusiranjem na kratkoročne troškove, već na dugoročnoj profitabilnosti.
3. NOVE FUNKCIJE FARMACEUTSKOG MARKETINGA
Osnovni cilj marketing aktivnosti preduzeća jeste zadovoljavanje potreba i želja potrošača na
način koji obezbedjuje povećanje prodaje i profita na dugi rok. Poslovni rezultati preduzeća
neposredno zavise od stepena satisfakcije potrošača. Uspešne marketing strategije zasnovane su
na poznavanju potrošačkih potreba, želja i ponašanja.
Ovaj koncept je doveo do konstantne evolucije položaja marketinga u organizaciji. Pesimisti
često potenciraju da farmaceutska industrija, nasuprot tradicionalnom mnjenju sastavljenom od
lekara, mora promovisati novo – koje će mu biti dopuna, jer lekari nikada nisu bili svemogući, a
najmanje su to danas, kada se formira ključni deo novog procesa donošenja odluka. 3U stvari,
lekari su verovatno, još uvek najvažnija jedinica u tom procesu, pošto su oni ti koji procenjuju
kliničke vrednosti farmaceutskih proizvoda, kao što su to uvek činili.
3
Babić, M., Madžar, Lj., Menadžment i organizacija, KIZ Centar, Beograd, 1997. Str. 51-53
13
Kompanije tek počinju da priznaju da koncept državnog upravljanja bolešću, nije marketinški
lek za sve, kao što su očekivali. Bolest nije podložna našem upravljanju ili smernicama, ali
ljudsko ponašanje – jeste. Analitičari predviđaju novu eru opunomoćenosti pacijenta, jer oni
počinju da misle o sebi, kao o korisnicima usluga iz sistema medicinske zaštite i zato što nalaze
nove načine za prenošenje informacija o zdravstvenoj zaštiti: preko Interneta, na primer. Da bi
odgovorile svim ovim izazovima, farmaceutske kompanije uvažavaju nauku donošenja odluka i
razumevanja: Kako i zašto ljudi donose odluke, a posebno – šta ih stimuliše da promene svoje
ponašanje? Stručnjaci su identifikovali četiri faze za ubeđivanje lekara, da usvoje nove smernice:
prihvatanje da je davanje smernica legitimna funkcija prakse; identifikovanje da su eksplicitna
politika, u pogledu prakse, i sistematski pristup, potrebni da bi se pružila kvalitetna zdravstvena
zaštita, kao što je definisano smernicama; implementacija sistematskog pristupa; i održavanje ili
institucionalizacija sistema. Još jedno ciljano mnjenje, za ove programe, će verovatno biti
farmaceuti, pogotovu zato što istraživanje pokazuje da, dok poverenje potrošača u lekare opada,
poverenje u farmaceute je, sve vreme, na visokom nivou. Sve veća nestabilnost, kompleksnost i
neprijateljsko okruženje, su karakteristike medicinskih tržišta budućnosti.
Da bi se obratili njima, potrebne su nove strategije, organizacioni okvir i novi način
premošćavanja podela među različitim odeljenjima firme. Teoretičari koji se bave učenjem, tvrde
da mi učimo kroz naše greške. Uopšteno lekcije iz industrije su bile skupe, kada nije bilo
planiranja unapred. Kompanije su sporo prihvatale tržišni pristup, a one koje su propale, platile
su najvišu cenu. Prvo, kao što je navedeno, je pitanje zauzimanja pravilnog stava – kroz
marketinšku aktivnost. Zatim, informativni sistemi – treba da budu napravljeni tako da pružaju
prave ulaze. Zatim, treba da bude razvijen odgovarajući plan za upoznavanje - razvojnog
planiranja. Odgovor tržišta na komponente marketinškog miksa se može meriti i predvideti. A
može i sinergija, dobijena kombinovanjem ključnih komponenti marketinškog miksa. Planiranje
može biti dosta potpomognuto analiziranjem toga kako je tržište odgovorilo na ključni
marketinški miks u prošlosti. Marketinški miks opisuje način na koji se kompanija predstavlja na
tržištu. Uključuje prodavca pri donošenju odluka u sledećim oblastima:
• Proizvod (asortiman, oblik, funkcije, itd)
• Cena
• Promocija
•Mesto (distribucija)
Neki komentatori uvećavaju miks na “pet P”, dodajući i ljude. Drugi uvećavaju miks na
“sedam P”, dodajući fizički dokaz i postupak. Pojedini, opet, tome dodaju i “tri C”: zaštita
potrošača, očuvanje životne sredine i kontrola . Ponuda, koju dajete svom korisniku, može biti
izmenjena menjanjem elemenata miksa. Kada je u pitanju visoko profilisana marka, potrebno je
da se pojača usmerenost na promociju i da se desenzibilira težina data ceni. Analize
marketinškog miksa identifikuju puteve, kako da se poboljša marketing i povraćaj investicije.
Klijenti se ne brinu samo za pojedinačne analize robne marke, već, takođe, i za upravljanje celim
asortimanom proizvoda: Koje robne marke se najviše prodaju? Koji marketinški elementi
pružaju najveći povraćaj? Koje opcije postoje, za snagu poluge vremena, događaja i tržišnih
mogućnosti?
Uspešna poslovna inicijativa će procvetati preko agresivnog i prethodno planiranog izvršenja
kompletne strategije marketinškog miksa, u neposrednom približavanju raspodele prihoda.
Komunikacioni miks uključuje izbor više marketinških komunikacionih kanala, za
prenošenje poslovnih poruka i zahteva:
• da se identifikuje mnjenje ili vertikalni marketing;
14
• realizaciju na teritoriji ili horizontalni marketing;
• podele sredstva i resursi marketinškog miksa;
• da se implementira plan;
• da se izgradi percepciona adretencija ključnih proizvoda, usluga i identiteta kompanije;
Nikakva procedura planiranja ne može potpuno precizno da predvidi budućnost. Ovo nije lak
zadatak ni u najbolje vreme; tokom perioda brzih promena i nesigurnosti, to je, čak, i teže. Ulog
je preveliki, da bi se oslonili samo na dobru sreću ili na besprekoran moralni stav, kao na
dovoljne vrednosti, da bi se dozvolilo organizaciji, da pobedi do kraja. 4 U nesavršenom svetu je
neizbežno da ovaj proces započne kao neka vrsta kompromisa. Kao i uvek, donošenjem odluke
da se posao temelji na potrebama korisnika, organizacija može da razvije potrebne sposobnosti,
proizvode i usluge, da obezbedi veću atraktivnost za sve korisnike, i postojeće i potencijalne.
Ovo, zauzvrat donosi izglede, za opravdavanje budućih investicija.
4. RAZVIJANJE STRATEGIJSKOG MODELA PLANIRANJA
Dva elementa u razvijanju integrisane marketinške strategije su: razmišljanje i delovanje.

Potrebno je razmišljati o tome šta je marketinška strategija; šta je njena praktična definicija; o
razlici izmedju marketinške i korporativne strategije; o razlici koja postoji izmedju marketinške
strategije i taktika, kao i o tome kako je marketinška strategija danas razvijena.
4.1. Strategijsko planiranje
Strategijsko planiranje znači:

• Identifikovanje metode pristupa (nediferenciran marketing, koncentrisan marketing,
diferenciran marketing);
• Razmatranje resursa (ljudskih i materijalnih);
• Identifikovanje korisnika, u trenutnom okruženju uvećanih sadržanih napora i uvećane
konkurencije (pacijenti, lekari, farmaceuti, organizacije prioritetnih dobavljača, bolnički odbori,
distributeri, veletrgovine, Vladine agencije, privatne klinike, privatne ambulante);
• Procenjivanje portfolia, cena, troškova;
• Stimulisanje proizvodnje i tehnologije;
• Povećanje distribucije;
• Procenjivanje konkurencije i budućih okruženja;
• Obezbedjivanje pravnih aktivnosti i naloga, licencne produkcije.
Strategijskom modelu planiranja i organizaciji potrebne su strukture, sistemi i ponašanja, koja
odražavaju njihovu misiju, viziju, principe, verovanja i vrednosti. Organizacione strukture
4
Radunović, D., Marketing, IV izdanje, ICIM - Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 1997, str. 59-
61
15
menjaju svoj ugled, od namerne hijerarhije sa birokratskom komunikacijom i postizanjem
političkih poena, u srodan tim sa jasnim postignutim ciljem, koji podržava prvu liniju u
oduševljenju korisnika. Retrospektivno posmatrajući razvoj marketinške strukture, tokom
nekoliko poslednjih decenija, prelazak sa mehanističkih hijerarhija, na organska preduzeća sada
se čini jednom od najdubljih promena u marketingu.
Stara monolitna piramida je evoluirala u ravnu decentralizovanu strukturu, sastavljenu od brojnih
malih samostalnih centara, povezanih mrežama strateških saveznika.
Stari model glavnog izvršnog službenika, kao vođe, više ne funkcioniše, u poslovnom
okruženju, u kojem konkurencija, nedeljno menja pravila igre. Da bi efikasno reagovala, prva
linija, bilo koje organizacije, mora imati vođe. Današnje strateške kretnje konkurenta, češće
uočavaju grupe sa terena, nego izvršne grupe. Može biti takva situacija, koja zahteva trenutno
reagovanje, kakvo samo lokalni menadžer može da obezbedi.
Ljudi i njihove individualne reakcije na promenu, najkomplikovaniji su aspekt promena,
u modelu strateškog planiranja; zahtevajući one sa menadžerskim sposobnostima i strategijama,
za pomoć u razumevanju i adaptiranju ljudi na ambijent promene. Promene su uvek bile sa nama.
Od trenutka našeg rodjenja, imamo priliku da iskusimo promene; u odrastanju, u svom
porodičnom životu, odnosima (sa drugim ljudima), na poslu. Naša reakcija na promenu i naša
sposobnost da savladamo promenu, razlikuju se u zavisnosti od mnoštva varijabli, poput našeg
prethodnog iskustva o promeni, naših vrednosti i vaspitanja i lične procene. Sposobnosti poput
borbe za promene, čvrstine timskog rada, unutar i unakrst organizacije i usredsredjivanje na
potrebe korisnika, i na kvalitet, su postale isto toliko značajne, kao i samo jezgro menadžmenta,
poput planiranja i organizovanja. Sve ove sposobnosti blede u poredjenju sa potrebom da se
demonstrira bazični integritet i poštenje. 5 Cilj je da se postignu vrhunski rezultati, da kompanija
pobedi, iako je ograničena resursima, vremenom i novcem.
Ključni elementi efikasnog marketinškog planiranja:
• Postojanje jasnih ciljeva i dogovorenih prioriteta;
• Odluka o tome ko je odgovoran za koje poslove i postavljanje realnih konačnih rokova;
• Korišćenje pouzdanih, relevantnih i tačnih informacija;
• Minimalno obavljanje papirologije;
• Fleksibilnost – ali uz poštovanje reda;
• Procena rezultata shodno planu; Proces marketinškog planiranja je sistematičan način,
kojim se utvrdjuje na koga će uticati promene.
On predlaže, koji su interesi svake grupe prikladni i najbolje načine za promociju
promene u svakoj grupi, naglašavanjem pozitivnih rezultata predložene promene.
Proces planiranja obuhvata naredna pitanja:
• Odakle smo krenuli? (Rezime menadžmenta)
• Gde smo sada? (Analiza situacije)
• Gde želimo da stignemo? (Postavljanje cilja)
• Kako ćemo dospeti tamo? (Formulisanje strategije)
• Kako ćemo znati da li smo to postigli? (Kontrola)
Da bi sve ovo uradila, kompanija mora:
• Razumeti potrebe svojih korisnika i tržišta.
• Poznavati snagu i ograničenja sopstvenih resursa.
• Odlučiti o prioritetima za akciju (Kojim mogućnostima ići u susret?).
• Dodeliti resurse (prema tome).
5
16
• Saopštiti ove odluke preko svog menadžmenta.
•Izmeriti stvarni učinak prema planu, i revidirati ga, samo, ukoliko je potrebno.
Marketinško planiranje će rezultirati integracijom svih aktivnosti kompanije i maksimiziranjem
naših napora ka postizanju korporativnih ciljeva. Proces marketinškog planiranja neće nam
pružiti »perfektnu kristalnu kuglu«, niti će nam omogućiti da predvidimo budućnost, sa
ekstremnom preciznošću. Neće nas nužno sprečiti, da ne napravimo greške.
Marketinško planiranje će minimizirati, ili bi trebalo da minimizira, stepen iznenadjenja, i
pomoći će nam u revidiranju kako programa, tako i ciljeva, kad god je poželjno da to bude
učinjeno. Drugim rečima, planiranje će nam pomoći da odreagujemo kreativno na promenu. Ono
povećava kreativnost stvaranjem naizmeničnih procesa, pomoću kojih se mogu postići održivi
ciljevi i planovi.
Malo je ekstremno, ali je od suštinskog značaja, da ispravno strateško razmišljanje o
budućnosti, prethodi zapisivanju reči na papir. Kako to obično biva, ako se svi ključni elementi
ne stave na papir, uvek će postojati praznine za dvosmislenost ili nesporazume, oko strategija i
postavljenih ciljeva. Ključna činjenica je, da većina ljudi na vodećim pozicijama u
farmaceutskim kompanijama, nije upoznala nikad ostale grane industrije. Tipično je da su oni
rasli unutar samo jedne kompanije. Štaviše, decenijama ljudi, koji su sada na višim rukovodećim
mestima, nisu morali da se bave bilo kakvim pretećim izazovima; zapravo, retko su imali priliku
da se bave velikom promenom. Nije uopšte čudno, što im se čini da je promena – otrovna.
5. ANALIZA MARKETING OKRUŽENJA
Farmaceutska industrija ima važnu ulogu u društvu, za koju neki tvrde da nije proporcionalna
njenoj veličini; njena važnost potiče iz zajedničke odgovornosti sa zaposlenima u zdravstvu, u
očuvanju zdravlja, što je, samo po sebi, vredno preimućstvo isto toliko dobro, kao i biti važna
determinanta produktivnosti ljudskih resursa u ekonomiji. Izbor korisnika, odluka u pogledu
određivanja ciljeva na tržištu, postaju osnova za celokupno strateško mišljenje i za veći deo
merenja uspešnosti poslovanja. Određivanje ciljeva na tržištu, postaje deo fundamentalne
definicije poslovanja.
Cilj poslovanja je da se zadovolje potrebe korisnika, ali on dobija svoje puno značenje, nakon
što se identifikuju ciljni korisnici. Da bismo ovo ilustrovali, »kvalitet« sada ima značenje
koncepta, načinjenog potezima, kojima se ide u susret korisničkim očekivanja. Kompanija mora
da definiše ciljne korisnike, pre nego što može da proceni kvalitet poslovanja – u odnosu na
njihova očekivanja. Od ove grane industrije se posebno očekuje da otkrije i razvije nove lekove,
koje, zatim, što pre i što bezbednije, pretvara u korisne terapeutske proizvode, trpeći u tom
procesu vrlo visoke troškove razvoja i istraživanja. U principu, razvojem lekova se bave
farmaceutske kompanije zasnovane na istraživanju; farmaceutske kompanije orijentisane na
razvoj, istraživački instituti, akademski centri, a kontaktne istraživačke organizacije, takođe, rade
kao sponzori razvijanja leka. Termin »razvoj« definiše se na različit način, u različitim
situacijama. Može se odnositi konkretno na tehničke aspekte povećanja broja hemikalija, na
analitičke procedure i farmaceutski razvoj oblika doziranja ili specifičnih formulacija.
Alternativno tome, ili kao dodatak tome, termin »razvoj« može se odnositi na ceo proces, od
17
dobijanja dozvola za novo-otkriveno jedinjenje, do njegovog stavljanja u promet. Zatim, se
očekuje da se započne sa proizvodnjom i distribucijom ovih proizvoda. U okviru ove funkcije,
individualne kompanije imaju priliku da eksploatišu tržište, zbog nesavršenosti informacija i
izvesnih jedinstvenih karakteristika tržišta.
Marketinško okruženje, neprestano izbacuje nove mogućnosti – u lošim i u dobrim
godinama. Važan deo proizvodnog menadžmentskog zadatka je neprekidno nadgledanje
menjanja okruženja i predlaganje revizije marketinške strategije, da bi se iskoristile prednosti
novih mogućnosti, a opasnosti otklonile.
Marketinško okruženje je zbir svih faktora, koji utiču na poslovanje. Ona okružuje
organizaciju i utiče na nju. Postoje dva ključna aspekta, a to su makro sredina i mikro sredina.
Samo je važno da organizacija razmotri svoju sredinu, pre početka marketinškog procesa.
Činjenica, analiza okruženja, biće neprekidna, i napajaće sve ostale aspekte planiranja.
Makrosredina uključuje sve faktore, koji mogu izvršiti uticaj i organizaciju, ali koji su van
njihove direktne kontrole. Kompanija, u principu, uopšte ne vrši uticaj na zakone. Makrosredina
uključuje političko-pravne snage, ekonomske snage, socio-kulturne snage i tehnološke snage,
poznate pod nazivom PEST (politički, ekonomski, socio-kulturni, tehnološki) faktori.
5.1. SWOT analiza
Uspešne firme izgrađuju svoje prednosti, ispravljaju svoje slabosti i štite se od ranjivosti i
pretnji. Isto tako je važno, da one paze na svoje ukupno poslovno okruženje i opažaju nove
prilike, brže, od konkurenata. SWOT analiza je poseban oblik tzv. Situacione analize, sredstvo
koje pomaže mnogim firmama u ovom procesu. SWOT analiza označava analizu prednosti,
slabosti, prilika i opasnosti. Ova tehnika, traži mesta, u kojima kompanija ima prednosti, u svojoj
grani industrije i mesta gde postoje slabosti. Kada se bavite složenim situacijama, limitirani
količinom vremena, obraćanje pažnje na sva obuhvaćena pitanja, često se ne isplati. Pre će biti
da, strateški planeri ograničavaju svoje napore, na ona pitanja koja imaju najveći uticaj na
situaciju. SWOT analiza pruža okvir za identifikovanje ovih kritičnih pitanja.
Kao prvo, fokus je na interesnom identitetu: razvijanju strateškog plana ili rešenju planiranja
problema, nakon što je spoljašnji ambijent analiziran. 6Zatim, analize se ograničavaju na
značajne prednosti, slabosti, prilike i opasnosti, koje karakterišu tu situaciju.
SWOT metod je napravljen da pomogne da se proizvede:
• optimalni segment, koji će biti napadnut i razlozi »zašto«?
• pozicionirajuća »poruka« koju treba saopštiti i razlozi »zašto«?
• kao kombinacija gore navedenog, strategija koja će doneti uspeh.
• taktički ciljevi i njihov prioritet;
• taktički plan, koji će ispuniti ciljeve i zadatke kompanije i proizvoda;
• konačna provera celog tržišta i preispitivanje proizvoda.
Svrha strategije je da bude zaista jasna, pre nego što se usmerite u određenom pravcu. Cilj
SWOT analize je da na najbolji način pogodi plan napredovanja. Vođe projekta, takođe, moraju
6
18
razmotriti prilike i opasnosti – ili korisnike i konkurente. Koliko je atraktivno tržište ili pravac,
koji oni razmatraju? Koje je njihovo učešće na tržištu i struktura izdataka?
SWOT analiza se može jednostavno razumeti, kao ispitivanje internih snaga i slabosti jedne
organizacije (samog proizvoda ili kompanije) i njene sredine, mogućnosti i pretnji (faktora
okruženja i revizije tržišta). To je metoda namenjena preliminarnim fazama odlučivanja i služi
kao prethodnica strateškog planiranja, u brojnim preduslovima primena. Kada se ona primenjuje
ispravno, farmaceutska industrija može da stekne ukupnu sliku, o svojoj sadašnjoj situaciji, u
odnosu na njene proizvode (klasifikacija, ciklus trajanja, asortiman, oznake), cenu (cena novog
proizvoda, analiza troškova, metode određivanja, definisanje prodajne cene, izmene cene),
distribuciju (distributivne aktivnosti, kanali, procesi, miks, formule, trgovina) i komunikaciju
(procesi određivanja cilja kompanije, spoljašnji publicitet, promotivna prodaja, odnosi, prodaja,
unutar organizacije ili se izvode iz materije brige o resursima, programima i organizacije
centralne oblasti, kao što su:
• prodaja/marketing/distribucija
• sistemi upravljanja/stručnost
• proizvodna efikasnost/kapacitet
• proizvodi/kvalitet/cene
Probna pitanja kao smernice za određivanje prednosti i slabosti:
1. Šta Vaša kompanija radi dobro? Koliko je Vaša kompanija jaka na tržištu?
2. Da li Vaša kompanija ima jasan strateški smer? Da li kompanija ima
poslovne/marketinške planove?
3. Da li poslovni/marketinški plan pokazuje ciljeve kompanije i povezuje ih sa ciljevima
tržišta?
4. Da li plan pokazuje poređenje vašeg marketinškog učinka sa konkurentima ili tržištem
u celini?
5. Da li ponovo pregledate ulog funkcionalnog marketinga i zatim predračune na osnovi
od vrha ka dnu, da biste izolovali prihod od investicionog ulaganja?
6. Da li kultura Vaše kompanije proizvodi pozitivno radno okruženje (produktivno
istraživanje i razvoj, efikasnu prodaju, dobro obučene snage prodaje, jako motivisane snage
prodaje)? 7
7. Šta bi se moglo poboljšati u Vašoj kompaniji?
8. Šta Vaša kompanija radi loše?,Šta treba izbegavati?
9. Da li je Vaša kompanija u stanju da finansira potrebnu tehnologiju?
10.Da li imate veliki dug ili loš protok novca?
11.Da li su odlike Vaših proizvoda i predstavljene povlastice konkurentna prednost?
12.Da li proizvod ima neke dodatne indikacije, proširenje asortimana ili oblika doziranja,
koji mogu da povećaju prodaju i učešće na tržištu?
13.Koje su nezadovoljene potrebe u ovoj kategoriji? Da li kompanija ima rešenje za ove
nezadovoljene potrebe?
14.Koji je proizvodni potencijal za konkurenciju sa više izvora?
15.Koliko dobro je organizovana distribucija?
16.Da li kompanija ima informacije koje služe kao podrška?
Spoljašnje opasnosti (spoljašni uslov, koji bi mogao negativno uticati na kritične
parametre učinka kompanije i smanjiti konkurentnu prednosti, ako pozitivna akcija nije
preduzeta na vreme) i prilike (spoljašni uslov, koji bi mogao pozitivno uticati, na kritične
7
Milisavljević, M., Strategijski menadžment, Čigoja štampa, Beograd, 2000., str. 132-133
19
parametre učinka kompanije i poboljšati konkurentne prednosti, ako je pozitivna akcija preduzeta
na vreme) sa kojima se suočava kompanija, mogu postojati ili se razvijati u sledećim oblastima:
• vlastita industrija kompanije, gde može doći do strukturnih promena;
• tržište koje se može menjati, usled ekonomskih ili socijalnih faktora;
• konkurencija koja verovatno stvara nove opasnosti ili prilike
• nove tehnologije koje mogu prouzrokovati fundamentalne promene u proizvodima,
procesima.
SWOT, obično, odražava postojeću poziciju, neke osobe i njen stav, koji se može
pogrešno tumačiti, radi opravdanja kursa akcije, o kom je ranije doneta odluka, pre nego što se
može upotrebiti kao sredstvo za otvaranje novih mogućnosti. Postoji izreka: »Pesimista je čovek
koji vidi opasnost u prilici koja se pruža, a optimista je čovek koji vidi priliku u opasnosti«.
SWOT analiza može biti odlično sredstvo za brzo istraživanje mogućnosti, za iniciranje novih
programa, u farmaceutskoj industriji. Da bi se koristila na najefikasniji način, SWOT analiza
treba da bude fleksibilna. Treba često vršiti situacione promene, prolaskom vremena i
ažuriranjem analize.
SWOT analiza nije ni teška, niti oduzima mnogo vremena, a efikasna je zbog svoje
jednostavnosti. Kada se koristi kreativno, SWOT analiza može napraviti temelj, na kom se grade
mnogi strateški planovi, za farmaceutsku industriju. Aktivniji pristup bi bio taj da se SWOT
analiza koristi da se pomogne, pri identifikaciji mogućih strategija, na sledeći način:
• Izgraditi prednosti;
• Rešiti slabosti
• Eksploatisati prilike;
• Izbeći opasnosti.
6. STRATEGIJA FARMACEUTSKOG MARKETINGA
Prva i najkritičnija etapa marketinškog procesa je da se ustanovi opis tržišta, koji odgovara
našoj proizvodnoj ponudi, koji će da omogući upotrebu postojećih podataka i pomoći nama, da
otkrijemo potrebe. Tržište je izraz naše pozicije i želje da profitiramo upotrebom proizvoda.
6.1. Tržište
Tržište je sredina ili kontekst, gde se odvija plasman roba. Ono obuhvata sve potencijalne
korisnike, kupce i snabdevače trgovačkih marki i usluga. Do ovoga se dolazi kroz zadovoljenje
potreba. Korisnici ne kupuju proizvode, oni traže da steknu privilegije. Opšte pravilo definicije
tržišta je, da je to skup svih proizvoda, koji se pojavljuje da zadovolji istu potrebu. Ljudi imaju
potrebe, a ne indikacije, proizvode ili terminologiju (Tržište je skup kupaca (ali i prodavaca) koji
imaju sposobnost, spremnost i odobrenje da kupe proizvod). 8Važno je doći do značajne
ravnoteže između definicije širokog tržišta i definicije tržišta kojim se može upravljati. Previše
sužena definicija, krije u sebi opasnost od ograničavanja celog niza novih mogućnosti i
8
Janićijević, N., Petković, M., Bogićević Milikić, B., Organizacija: Dizajn, Ponašanje, Ljudski Resursi i Promene,
Ekonomski fakultet, Beograd, 2005., str. 91-92
20
segmenata, koji mogu da se otvore za biznis. S druge strane, previše široka definicija, može da
učini marketinško planiranje besmislenim. Iza ove tvrdnje leži osnovni princip uspešnog
marketinga.
U osnovi jednostavna, ipak poražavajuća većina ljudi, u okviru marketinga zdravstvene
zaštite, pravi ovu grešku, a zatim se pita zašto u kasnijim etapama marketinškog procesa nastaju
teškoće. Doista, težak deo razvitka leka je marketing. Ljudi koji gledaju sa strane, nemaju pojma
kako je teško ubediti bolesne i očajne pacijente, da prihvate inovativna lečenja, koja moraju da
plate. Najteže od svega je proceniti prodor na tržište, pošto on zavisi, ne samo od još uvek
neizvesnih karakteristika leka, već i od njegovih, još uvek nepoznatih, konkurenata.
Implementacija marketinškog koncepta, zahteva pažnju na tri osnovna elementa tržišta i
marketinškog koncepta.To su: korisnička orijentacija, jedinstvena organizacija da implementira
orijentaciju, postizanje dugoročne lojalnosti i socijalna zaštita. Da bi ovaj zadatak bio izvršen,
moramo na odgovarajući način, da analiziramo dinamiku tržišta, korisničku segmentaciju,
takmičarsku klimu5 i procenu investicionog usmeravanja. Ova analiza će dovesti do pravilne
definicije tržišta, vrednovanja bankarsko – finansijskih akcija, napretka mera, specifikacije
ciljnih korisnika, prepoznavanja relevantnih konkurenata, formulisanja marketinških ciljeva i
strategija.
Dok je dobijanje kvantitativne informacije o klijentovom korišćenju usluga ili pristupu
uslugama, od kritičkog značaja, u mnogim slučajevima, ovi podaci, ne mogu da razjasne faktore
i pitanja, koji leže ispod statistike. Dobijanje kvalitativnih informacija, povratnim odgovorom
klijenata, ključno je za procenjivanje efikasnosti usluga i to je važan mehanizam za
identifikovanje oblasti za poboljšanje servisa. Ako prodavac može da identifikuje korisnikovo
potrošačko ponašanje, on ili ona, će biti u boljem položaju, da odredi cilj proizvoda i servisira
njima. Ponašanje korisnika usmereno je na potrebe pojedinaca, grupa i organizacija. Važno je
razumeti relevantnost ljudskih potreba, za ponašanje pri kupovini. Abraham Maslov upoznao je
ljudsku motivaciju prema svojoj hijerarhiji potreba hijerarhija je trostrana. To je zato, što se više
penjete, sve manje i manje ljudi zadovoljava potrebe, na višem nivou. Mi počinjemo sa donjim
nivoom.
Fiziološke potrebe, kao što su hrana, vazduh, voda, grejanje i osnovne potrebe preživljavanja,
treba da budu zadovoljene. Na nivou bezbednosti, čovek ima mesto za život, koje ga štiti od
atmosferskih prilika i grabljivica. Na trećem nivou, susrećemo se sa socijalnim potrebama i
potrebama pripadanja, tj. Mi se ženimo/udajemo, ili pridružujemo grupama prijatelja, itd.
Konačna dva elementa su: poštovanje i samo-aktualizacija. Manje ljudi zadovoljava potrebe na
višem nivou. Poštovanje znači da vi postižete nešto, što vas čini priznatim i daje vam lično
zadovoljstvo, na primer pisanje knjige. Samo-aktualizaciju postiže samo mali broj ljudi. Ovde je
čovek jedan, od malog broja onih, koji zaista urade nešto. Ovaj model je pomalo
pojednostavljen, ali uvodi koncept razlikovanja potreba korisnika, prilično dobro. Razumeti
potrošačke navike korisnika, znači razumeti kakva je interakcija između neke osobe i
marketinškog miksa. Ulazi marketinškog miksa (ili »četiri P« - cena, mesto, promocija i
proizvod) usmereni su na korisnika. Psihologija svakog pojedinca posmatra proizvod ili uslugu,
koja se nudi, u odnosu sa njihovom kulturom, stavovima, prethodnim znanjem, i ličnom
percepcijom. Korisnik tada odlučuje da li da kupi ili ne, gde da kupi, bira marku koju voli, i pravi
druge izbore.
21
6.2. Segmentiranje
Jedna od glavnih determinanti uspešnog tržišnog planiranja je segmentacija tržišta.

Segmentacija je, u suštini, identifikacija podgrupa korisnika, u okviru jednog tržišta, koji dele
slične potrebe i koji demonstriraju slično potrošačko ponašanje. U svetu postoje milijarde kupaca
sa vlastitim ustanovljenim potrebama i ponašanjima. Takva grupa je poznata kao segment.
Segmentacija tržišta je i analitički i kreativni proces. Menadžer mora da skupi podatke o
karakteristikama korisnika, korišćenju uzoraka, potrebama i željama, odnosima i prioritetima,
zakonitostima kupovine i ostalom. Ove informacije se mogu dobiti preko biblioteke ili drugih
sekundarnih izvora, anketnih istraživanja, referenata prodaje i njihovih putnih izveštaja,
proučavanja trgovačkih udruženja, intervjuisanja malih grupa, poseta korisnicima i iz ostalih
izvora. Sa fokusom na razumevanje, kako različiti korisnici definišu vrednost, svaki segment bi
se idealno sastojao od korisnika sa zajedničkom definicijom vrednosti, to jest, onih koji traže
zajednički utvrđene privilegije.
Na primer, proizvođač industrijskog proizvoda bi mogao da nađe tri odvojena segmenta:
1. Cena – osetljivi korisnici, koji kupuju samo proizvode sa najnižom cenom.
2. Usluga – osetljivi korisnici, koji cene mogućnost jednostavnog naručivanja, pružanja
pomoći i brzu isporuku.
3. Tehnologija – osetljivi korisnici, koji žele najnovija naučna rešenja u obliku novih
proizvoda, koje mogu da upotrebe da bi poboljšali svoje navike i kvalitet života.
Šta je segment? Široka definicija da segment obuhvata jednu grupu korisnika, sa sličnim
zadovoljenjem potreba i sličnom kupovinom moći je početna tačka, ali ona nije mnogo
praktična. Rukovodilac proizvodnje počinje na levoj strani i kontinuirano pokušava da svoju
delatnost ostvari na desnoj strani. To je konstantan zadatak prečišćavanja i redefinisanja.
»Potrebni podaci« dolaze iz istraživanja tržišta i neprestano Vas vode napred, kako se segmenti
razvijaju i menjaju. Kaskada je neproceljivo pomoćno sredstvo ovome zadatku. Međutim,
traženje i identifikovanje potreba, koje Vaš proizvod može da zadovolji, samo po sebi, nije
mnogo praktično.
U redosledu sticanja preimućstva segmenta mora, se ostvariti sledeći kriterijumi; segment
mora da bude:
• Homogen: da li profil »potrebe« segmenta, ide u susret satisfakciji kvalitetom Vaših
proizvoda.
• Merljiv: da biste bili sigurni u potencijal i da biste mogli meriti rezultate.
• Dostupan: morati biti u mogućnosti da ih dosegnete, preko svojih promotivnih resursa, na
rentabilan način
• Poželjan: dovoljno veliki da vam omogući da razumno možete očekivati da ostvarite cilj.
Segmentacija je oblik kritičke evaluacije, više nego propisani proces ili sistem, i stoga ne
postoje dva tržišta, koja se mogu definisati i segmentirati na isti način.
Međutim, postoji jedan broj pomoćnih kriterijuma, koji nam pomažu u segmentaciji:
• Da li je segment održiv? Da li možemo ostvariti profit od njega?
• Da li je segment dostupan? Koliko lako možemo da uđemo u taj segment?
• Da li je segment merljiv? Možemo li da dobijemo realistične podatke da bismo mogli da
razmotrimo njegov potencijal?
Postoji još jedan bitan problem u segmentaciji tržišta: pronalaženje primetnih i merljivih
karakteristika, koje su u korelaciji sa potrebama, željama, prioritetima, navikama u kupovini,
22
željenim pogodnostima i definicijama vrednosti. Potrebe korisnika i povlastice, se retko kada
mogu direktno primetiti, već se moraju izvesti na bazi ostalih promenljivih, koje se opažaju i
mogu se izmeriti.
Zašto segment? Ako neko uzme u obzir dva lekara opšte prakse, jednog koji koristi i jednog
koji ne koristi proizvod, očigledno je da oni imaju različite potrebe. Lekar opšte prakse, koji
koristi proizvod, je trenutno zadovoljan povlasticama Vašeg proizvoda. On traži stalno
uveravanje da je zadovoljstvo koje on oseća realno, i da je to što izabrao Vaš proizvod jeste/je
bila prava odluka. Lekar opšte prakse, koji ne koristi proizvod, ne veruje da vaš proizvod može
da pruži zadovoljstvo, koje on traži. Njega treba informisati i ubediti.
Uzevši u obzir ove primere, može se videti da je kreiranje promotivne poruke, koja će
zadovoljiti njih obojicu, nemoguć zadatak. Rizik je taj da promocija neće zadovoljiti nijednog i
da će biti potpuno neuspešna. Možete kreirati isti tip primera, koristeći bolesnike, koji pate od
akutne i hronične bolesti, isto tako dobro, kao i one koji pate od blaže ili teže forme bolesti.
Prema tome, prednosti segmentacije su:
• Jasna identifikacija ciljne grupe;
• Omogućuje Vam da se koncentrišete na promotivnu aktivnost, da biste postigli maksimalan
učinak
• Jasno diferenciran imidž proizvoda, koji može da neutralizuje segmentaciju konkurencije
na: »Za« i »Protiv«.
Za: • Identifikuje visoko potencijalnu grupu; • Dodatno utiče na promocije; • Maksimizira
korišćenje resursa; • Kreira jak imidž.
Protiv: • Smanjuje veličinu tržišta; • Dovodi do fragmentacije; • Proizvodi stereotipe; •
Segmenti se mogi smanjiti.
6.3. Targetiranje (ciljanje)
Određivanje ciljeva na tržištu je proces odlučivanja na kom segmentu treba da se takmičite.

Svaki segment tržišta, izabran kao cilj, zahtevaće drugačiju marketinšku strategiju, prilagođenu
jedinstvenim karakteristikama tog tržišta. Kompanije traže mogućnosti da isporuče superiornu
vrednost korisnicima, zasnovanu na svojim jedinstvenim snagama i svojim resursima, u odnosu
na konkurenciju. Korisnici će doneti krajnje određenje vrednosti, tako što će uporediti ponude
proizvoda te kompanije, sa ponudama konkurencije. Određivanje ciljeva je druga faza procesa
pozicioniranja cilja segmenta.
Kada je tržište podeljeno na segmente, prodavac će odabrati segment ili niz segmenata i
»odrediti ciljeve« njega / njih. Biće određen cilj u pogledu resursa i napora u tom segmentu. To
je kao gađanje daske za igru »bacanja strelica« ili pucanje u metu. 9Vidite da tu postoje oblasti sa
različitim bodovima – to su vaši segmenti. Ciljanje strelicom ili metkom, u određenu oblast sa
bodovima, je targetiranje (ciljanje na jedno ili više tržišta). Postoje tri glavne vrste targetiranja.
Prvi je jedan segment sa jednim proizvodom. Drugim rečima, prodavac određuje za cilj
ponudu jednog proizvoda, u jednom segmentu, na tržištu sa mnogo segmenata.
9
23
Drugo, prodavac će igonorisati razlike u segmentima, i odabrati da cilja jedan proizvod u
svim segmentima, tj. Na celom tržištu. Ovo je tipično u »masovnom marketingu« ili tamo gde je
diferencijacija manje bitna, od cene.
Konačno, postoji pristup sa više segmenata. Ovde će prodavac ciljati na više različitih
segmenata, sa nizom diferenciranim proizvoda.
Kompanija mora pažljivo izabrati svoje korisnike, pre nego što bude u mogućnosti
inteligentno da se posveti izgradnji nekog odnosa. Sve se više shvata da je lojalnost korisnika,
ključni strateški resurs. Ovo pretpostavlja da je kompanija ispravno izabrala svoje korisnike,
svoja ciljna tržišta.
6.4. Pozicioniranje
Pozicioniranje je, bez sumnje, jedno od najjednostavnijih i najkorisnijih sredstava prodavca.

Nakon segmentiranja tržišta, a zatim ciljanja korisnika, vi nastavljate sa pozicioniranjem
proizvoda u okviru, tržišta. Pozicioniranje je proces identifikovanja važnih dimenzija, kojima se
služe korisnici, da bi procenili ponude konkurentnih proizvoda i saopštili ponudu kompanije za
proizvod, u odnosu na konkurenciju.
Akcenat u pozicioniranju stavlja se na komunikaciju, a ne na razvoj samog proizvoda.
Pozicioniranje je jednosmerna komunikacija sa korisnikom. Predlog, kojim se nudi vrednost, je,
isto tako, bitan u saopštavanju smisla strateškog smera u kompaniji, kao i u saopštavanju
obećanja superiorne performanse korisnicima.
Proizvodi se »sažeto prikazuju« zajedno na »mapi pozicioniranja«. Ovo omogućuje da se
međusobno porede i suprotstavljaju. Prodavci odlučuju o konkurentskoj poziciji, što im
omogućuje da istaknu svoje proizvode, u odnosu na ponudu konkurencije (odatle termin
»strategija pozicioniranja«).
Prodavac treba da napravi mapu i da odredi, po etiketi, za svaku osu. To bi mogla biti cena
(promenljiva jedan) i kvalitet (promenljiva dva), ili komfor (promenljiva jedan) i cena
(promenljiva dva).10 Pojedinačni proizvodi se, zatim, mapiraju jedan do drugog. 11Bilo kakve
praznine, mogle bi se posmatrati kao moguće oblasti, za nove proizvode. Zrelija tržišta, sporiji
ekonomski rast, manje naglih povećanja novih proizvoda, sve veći transfer tehnologije,
sofisticiraniji menadžment i dalja internacionalizacija tržišta, su svi doprineli povećanom značaju
analize konkurencije u marketingu. Termin »pozicioniranje« se odnosi na potrošačevu percepciju
proizvoda ili usluge, u odnosu na njegove konkurente. Treba da se zapitate: Koja pozicija
proizvoda je korisniku na umu? Prilike se ne mogu realizovati, ako se ne nadmudri i ne izigra
konkurencija, a korisnici ne budu vezani za vas, pobeđeni i zadržani. Ove ciljeve ostvaruju
liderstvo i dobar menadžment.
Korisnici su krajnji arbitri rivalstva, među konkurenatima. Bez obzira na to, kako je strategija
smišljena i sprovedena, osim ako korisnici žele da posluju sa jednom organizacijom, pre nego sa
10
11
24
njenim konkurentima, svaki uspeh će biti kratkoročan. Pozicioniranje je pristup, kojim neka
kompanija kreira poziciju na mentalnom planu, onu koja reflektuje, ne samo snagu i slabosti
kompanije, već, takođe, i snage i slabosti njenih konkurenata.
7. PORTFOLIO PROIZVODA
Efikasan marketing je onaj koji zadovoljava potrebe svih kvalifikovanih klijenata,

uključujući i one sa raznovrsnom kulturnom i lingvističkom pozadinom. Specijalizovana
odeljenja, u velikoj kompaniji, sakupljaju raspon strategija, da bi izmerila i poboljšala svoje
proizvode i efikasnost kompanije, uključujući i statističku analizu, aranžmane sa partnerima,
reakcije klijenata, mehanizme, praćenje performanse i procenu.
Ne postoji jedan monolitan glas korisnika. Glasovi korisnika su različiti. Na potrošačkom
tržištu, postoji mnogo različitih potreba. Jasna i potpuna definicija proizvoda, osnovni je aspekat
bilo kog razvojnog projekta.
7.1. Proizvod
Kada se definiše neki proizvod, sledeća pitanja treba uzeti u obzir, što je moguće pre:
• Ko su korisnici?
• Šta znamo o korisnicima?
• Ko ima stečena prava u tom projektu?
• Kako će proizvod biti pozicioniran na tržištu?
• Koje su konkurentne prednosti proizvoda?
• Koje potrebe potrošača će ovaj proizvod zadovoljiti?
• Koje nedvosmislene prednosti će proizvod doneti korisnicima?
• Šta je korisnicima potrebno ili šta oni žele, s obzirom na atribute i prednosti proizvoda
(karakteristike proizvoda)?
• Koliko su korisnici spremni da plate za ovaj proizvod?
• Kada je proizvod potreban?
• Kako ćemo sa proizvodom doći do korisnika?
• Kako ćemo promovisati proizvod?
• U kojoj sredini se koristi proizvod?
• Kako će se proizvod skladištiti?
Termin farmaceutski proizvod znači bilo koji farmaceutski ili biološki proizvod, čija je
primarna namena, da bude upotrebljen po savetu ili pod nadzorom zdravstvenih radnika i da
bude upotrebljen u dijagnozi, lečenju ili prevenciji bolesti ljudi, ili da utiče na konstituciju ili bilo
25
koju funkciju ljudskog tela.8 Uopšteno – hemikalija, koja će u rastvoru dovoljne koncentracije
modifikovati ponašanje ćelija, koje su mu izložene. 12Lekovi proizvode samo kvantitativne
promene u ponašanju ćelija; lek povećava ili smanjuje važnost ili učestalost trajanja normalnih
aktivnosti ćelija.
Lek, upotrebljen u terapiji, nikad ne proizvodi kvalitativne promene u ponašanju ćelije:
nesposoban je da se uhvati u koštac sa produkovanjem smrti ćelije; nervna ćelija ne može da
bude primorana da luči pljuvačku, upotrebom leka. Stepen u kom će ova tačka gledišta biti
modifikovana, otkrićem ili razvojem agenasa, koji mogu da prouzrokuju mutacije ćelija, još
treba da se vidi.
Generički proizvodi su farmaceutske formulacije identičnog sastava, u pogledu aktivnog
sastojka, tj. Lekovi koji ispunjavaju postojeće zvanične standarde u pogledu identiteta, čistoće, i
kvaliteta aktivnog sastojka. Oblici doziranja leka smatraju se »u principu ekvivalentnim«, ali
pravilnije je smatrati ih za »hemijski ekvivalentne«, po tome što sadrže određenu koncentraciju
aktivne supstance, u navedenom stabilnom stanju, i ispunjavaju farmaceutske zahteve za
hemijske i fizičke osobine. Svaki, od velikog broja preparata datog entiteta leka, može nositi
različiti »lični naziv« ili »trgovačku marku« i identifikuje specijalnu marku leka sa vlastitim
imenom firme. Svi takvi preparati – identični u pogledu sadržaja i specifikacija aktivnog sastojka
– mogu se razlikovati u pogledu biološke raspoloživosti. Dobro se prepoznaje da jedan broj
faktora, osim količine leka prisutne u dozi, može da odredi konačnu terapeutsku korisnost leka,
izjednačavajući raspoloživost leka u situacionoj akciji, čim je on bio primenjen. Lekovi mogu
biti generički ekvivalenti, ali ne i terapeutski ekvivalentni faktori, koji utiču na terapeutsku
korisnost ili efikasnost leka, uključujući i izgled, ukus, osobine razgradnje i rastvaranja
preparata, interakciju aktivnih materija sa drugim sastojcima, kao i vezivna sredstva i rastvarače,
pH, veličinu čestice, starost preparata, uslove proizvodnje, kao što je stepen kompresije tablete, i
prirodu i količinu prevlake i acido-rezistentne tablete. Razlike između proizvoda sa trgovačkom
markom i generičkih proizvoda, očigledne su, preko analize bioraspoloživosti (procenat doze,
koji ulazi u sistemsku cirkulaciju, nakon primene datog doznog oblika).
Konkretnije rečeno, odnos količine leka »apsorbovanog« iz test formulacije, prema količini
»apsorbovanoj« nakon davanja standardne formulacije. Često je »standardna formulacija«,
korišćena u procenjivanju bioraspoloživosti, u stvari, vodeni rastvor leka, koji se daje
intravenozno. Količina apsorbovanog leka se uzima kao mera sposobnosti formulacije, da
isporuči lek na mesto akcije. Očigledno – zavisno od faktora, kao što su osobine razlaganja i
rastvaranja oblika doziranja, i brzine biotransformacije u odnosu na brzinu apsorpcije – oblici
doziranja, koji sadrže identične količine aktivnog leka, mogu se značajno razlikovati u svojoj
sposobnosti da ga učine raspoloživim i stoga, u svojoj sposobnosti, da omoguće leku da
manifestuje očekivane farmakodinamske i terapeutske karakteristike.
7.2. Specifičnosti farmaceutske industrije
Farmaceutska industrija u odnosu na industriju robe široke potrošnje ima odredjene specifičnosti:
• Korisnik (onaj koji propisuje lek) nije i potrošač;
12
26
• Korisnik ne dobija ništa, u finansijskom smislu, ako propiše proizvod sa trgovačkom
markom, umesto generičkog proizvoda;
• Postoji opšti nedostatak korisničke svesti o bilo kakvim razlikama, koje mogu postojati
između proizvoda sa trgovačkom markom i generičkog proizvoda, a u svakom slučaju korisnik
nema direktan uticaj na donošenje odluke;
• Ne postoji »imidž« korisnika, zbog posedovanja markiranog proizvoda – ništa što bi
bilo izloženo kao statusni simbol. Vernost korisnika jednoj trgovačkoj marki, u stvari, ne postoji.
Ne postoji potpuna odbrana protiv generičkih proizvoda tako da, nakon što je period zaštite
patenta istekao, marketinška stategija mora da:
• Poveća celokupnu svest o trgovačkoj marki u farmaceutskoj industriji;
• Da podvuče činjenicu, da je proizvod mnogo više od leka, koji sadrži različite
formulacije, koje mogu imati različita terapeutska dejstva;
• Razvojnim i inovativnim kompanijama potrebno je da investiraju profit, da bi nastavile
sa radom;
• Razvije pogodnije formulacije leka. Varijable kriterijuma, koje su od interesa,
uključivale su percepciju efikasnosti proizvoda i percepciju kompanije o svojoj ulozi u
marketinškoj funkciji. 13Efikasnosti proizvoda su marketinška pitanja izabrana i obrađena u
portfoliu proizvoda, životnom ciklusu i ekonomičnom ponašanju. Plan proizvoda pomaže da se
reše pitanja vezana za tržišta, tipove proizvoda i mogućnosti da kompanija investira u resurse,
zahtevajući da se podrži razvoj proizvoda.
Konkretnije, plan proizvoda se koristi da bi:
• se definisala ukupna strategija proizvoda, koja rukovodi izborom razvojnih projekata;
• definisala ciljna tržišta, korisnici, konkurentne prednosti, i konkurentna strategija (npr.
Konurentna prednost ili pronalaženje niše na tržištu);
• pozicionirali planirane proizvode, u odnosu na konkurentne, i identifikovali šta će
praviti razliku ili deliti ove proizvode, od proizvoda konkurencije;
• opravdali ove nadležne razvojne projekte i utvrdili prioritete za razvojne projekte;
• pružili raspored različitih razvojnih projekata na visokom nivou; i
• procenili razvojna sredstva i izbalansirali zahteve, u pogledu sredstava, za projekat sa
budžetom, u ukupnom poslovnom planu.
Percepcija kompanija u integrisanom marketingu je stepen u kom struktura neke
institucije, podržava i ohrabruje efikasan marketing; obim u kom institucija omogućuje nastup
marketinških funkcija, kroz celu organizaciju, i njihov uticaj na organizacione odluke i
aktivnosti.
Definicija proizvoda, kada se završi, dovodi do spiska karakteristika – to su oni atributi
proizvoda, koje je korisnik spreman da plati. Za svaki proizvod treba da postoji spisak kritičnih
karakteristika (koje treba minimalno da poseduje svaki novi proizvod) i spisak željenih
karakteristika. Ovakva definicija je kritična početna tačka u razvoju bilo kog proizvoda. U
mnogim kompanijama, zbog njenog značaja, postoji izvestan broj manjkavosti u procesu
definisanja proizvoda:
• Ne postoji definisana proizvodna strategija ili plan proizvoda;
• Nedostatak međunarodnih zahteva, kao osnove za iniciranje razvoja proizvoda;
• Zahtevi u pogledu proizvoda su razvijeni, a da korisnici nisu ništa rekli o njima;
• Specifikacija marketinških zahteva, koja je kasno završena – kada je razvoj već u toku;
13
Radunović, D., Marketing, IV izdanje, ICIM - Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 1997, str.
113-114
27
• Inženjering je malo ili nimalo uključen u razvoj marketinške specifikacije zahteva,
usled čega nedostaje pravo razumevanje zahteva;
• Nekompletna, dvosmislena ili preterano ambiciozna specifikacija zahteva;
• Spora elegancija ili specifikacija koja se konstantno razvija, koja zahteva sve veći obim
razvoja i redizajniranje.
Specifikacije projekta su nešto drugo; one su niz crteža, dimenzija, formula, procesa,
tolerancija, specifikacija materijala i svega što je potrebno da bi se opisali fizički atributi
proizvoda. Specifikacije dizajna, ne mogu se finalizovati, sve dok karakteristike proizvoda ne
budu definisane, a prototipi napravljeni i testirani. Definicija proizvoda je kritična početna tačka,
u razvoju bilo kog novog proizvoda. Ipak, zbog njenog značaja, postoji jedan broj uobičajenih
manjkavosti u procesu definisanja proizvoda, u mnogim kompanijama: Kompanija ne odgovara
slepo na potrebe korisnika i na mogućnosti. Poslovna strategija, koja definiše korisnike i tržišta
kojima će služiti, konkurente i konkurentne prednosti, pruža okvir iz kog se procenjuju
potencijalne prilike. Rezultat ove procene prilika je izražen u planu proizvoda. Kada se definiše
neki proizvod, bitno je fokusirati se na potrebe i prednosti, pokušavajući da se napravi spisak
karakteristika proizvoda.
Prerano fokusiranje na karakteristike, može voditi razdvajanju korisnika i novog
proizvoda. Ako su karakteristike identifikovane, pre nego što su potrebe korisnika artikulisane,
može se desiti da se nepotrebne karakteristike dodaju proizvodu, dodajući nepotrebna
ograničenja u dizajnu i dodatne troškove. Malo kompanija ima zvaničan proces planiranja
proizvoda, a pogotovu ih malo ima neki rigorozan proces. Dok se plan proizvoda, u principu,
priprema na godišnjoj osnovi, njega treba preispitati i ažurirati u svakom kvartalu, ako ne i
svakog meseca. Uslovi na tržištu će se menjati, nove mogućnosti za proizvod će se
identifikovati, a nova proizvodna tehnologija će se pojaviti, što sve potencijalno ima uticaj na
plan proizvoda. Ove mogućnosti treba da budu procenjene, a plan proizvoda promenjen, ako je
potrebno. Ova promena može imati za rezultat ponovno određivanje prioriteta, u razvojnim
projektima ili donošenju odluke da se zaposli još ljudi, da bi počeli sa novim razvojem.
8. PARADIGMATSKI PREOKRET U PRODAJI
Paradigma je osnovna strukturalna formula mišljenja, koja određuje kako opažamo svet,
prema tome kreirajući osnovu naše stvarnosti. Ona je nevidljiva i postoji ispod našeg nivoa svesti
i pruža niz pravila za uspeh. Razumevanje limitiranja učinka, tekuće paradigme, je prvi korak u
donošenju odluke o oslobađanju. Paradigmatski zaokret zahteva novi način mišljenja, novo
postavljanje uverenja i pravila za postizanje uspeha. Paradigmatski zaokret, takođe, otvara nove
mogućnosti, za koje se ranije mislilo da nisu izvodljive.
8.1. Nove paradigme prodaje
28
Nova paradigma, takođe, zahteva fundamentalnu promenu u odnosima između prodavaca i
njihovih šefova prodaje, i između prodavaca i ostalih odeljenja ili organizacija uključenih u
prodajni proces. Efikasna prodaja, danas, insistira na tome da prodavac mora biti sposoban da
razvije sinergistične odnose, sa svima, koji utiču na uspeh. 14Štaviše, nova paradigma ima
dramatične implikacije na način obuke prodavaca, pošto ima novih veština i tehnika koje treba
naučiti. Kultura se mora promeniti, da bi se pružila dosledna podrška novom načinu mišljenja i
ponašanja sinergistične paradigme. Pravila nove paradigme prodaje, utiču na svaku oblast
prodaje danas. Izbegavati bilo koje od ovih pitanja znači prizivati propast.
Nova sinergična paradigma prodajne zastupljenosti se, u osnovi, i prožimajuće menja. Ova
transformacija utiče na odnose između prodavaca i korisnika i na odnose između prodavca i
njihovih šefova prodaje i između prodavaca i internih odeljenja za pružanje podrške. Ona,
takođe, zahteva promene u načinu na koji se ljudi obučavaju, organizacionoj kulturi, u strukturi
njihovog radnog tima i u kvotama i sistemima kompenzacija, na kojima se zasniva njihova plata.
Vrlo jednostavno, novi model redefiniše i revolucionarizuje profesiju prodavca.
Ovo su dramatične promene, koje zahtevaju primenjivanje novih veština i operativnih
principa. One postaju način na koji ljudi menjaju stara ponašanja. Štaviše, pojedinci i
organizacije, moraju biti spremni da preuzmu rizik, koji postoji u svakoj promeni. Međutim,
interesantan paradoks je da - ne menjati, to je stvaran rizik. Ako nastavite da radite istu stvar, za
koju znate da je neefikasna, dok drugi vrše promene, vi sebe i vašu organizaciju izlažete velikom
riziku. Profesionalac, koji se bavi prodajom danas, shvata da možete završiti školu, ali nikada ne
završavate svoje obrazovanje. Možda ste sa lakoćom završili školu, ali nastavak vašeg
obrazovanja je retko kada lak. Obrazovanje je iskustvo koje traje celog života. Mnogi muškarci i
žene, koji nisu stekli diplomu, su odlično obrazovani, zato što oni nikada nisu, zaista, napustili
školu.
Danas, stručnjak za prodaju, je savršeni profesionalac u svakom smislu te reči. On razume
važnost uspostavljanja pogodne ravnoteže između kuće i karijere, i razume da biti uspešan samo
u jednoj oblasti života, najveći je neuspeh, od svega. Uspešan stručnjak za prodaju zna da sreća
nije zadovoljstvo, to je pobeda; kada radite ono što je potrebno, onda kada je potrebno, vi ćete u
svoje vreme moći da radite šta želite, onda kada to budete želeli. I što je najvažnije, zna i razume
prodajni kredo: možete imati sve što poželite u životu, ako samo dovoljno pomognete drugim
ljudima, da postignu ono što oni žele.
8.2. Interakcije prodavac – korisnik
Neophodno je shvatiti, prodajni kredo je filosofija, a ne taktika. Da biste pomogli drugima da

dobiju ono što žele, prvo morate razumeti šta žele? Dakle, šta ljudi žele? Odgovor je
jednostavan. Od onih koji se bave prodajom, oni žele najbolje rešenje za svoj »problem«. A vi
im dajete rešenje, tako što ih ubeđujete da koriste vašu robu, proizvode ili usluge. Radite ovo
dovoljno često, i izgradićete odličnu karijeru kao prodavac!
Tri primarne vrste odnosa prodavac-korisnik su:
• transakcija koja se obavlja jedanput;
14
29
• višestruke interakcije, da bi se odluka o kupovini dovela do perfekcije;
• tekući, dugoročni odnos. Prodaja nije uvek miran proces, i ako vidite da imate dobre
izglede, morate napraviti brz skok, svojim učešćem u primedbama.
Ako biste oduzeli primedbe, prodavci bi bili svedeni na, ništa više, nego primaoce
porudžbina; njihovo ponovno spekulisanje na berzi i njihova proviziona procena, biće samo
malenkost, merena njihovim poklonom, i prodaja više neće biti napredna karijera. Zato - budite
zahvalni na primedbama.
Nema nikakvih dubokih, skrivenih tajni, u obezbeđivanju kvalitetne usluge za korisnika. Sve
počinje ponašanjem uprave, počev od samog vrha. Onih nekoliko organizacija, koje pružaju
odličnu uslugu, rade to zato što rukovodeći tim, na najvišim položajima, ulaže svoje vreme,
energiju i novac, tamo gde je najbitnije. Oni uslugu posmatraju kao stalni, najviši prioritet, cele
kompanije. Obezbeđuju intenzivnu obuku svojim ljudima, koji rade u prvoj liniji, o osnovama
odlične usluge i upravljanja informacijama. Lično se uključuju u posao, tako što slušaju i
pomažu i zaposlenima i korisnicima. Zatim, postavljaju ciljeve u pogledu usluge, mere kvalitet
usluga, i nagrađuju radnike, koji obezbeđuju taj kvalitet. To je teška, dugoročna investicija
vremena i novca, koja je više nego isplativa. Ukratko, oni neprestano vežbaju ono što se naziva
"ciklus upravljanja uslugom".
8.3. Analiza potreba
Vođena željama korisnika i orijentisana prema potrebama, prodaja počinje tako što stručnjak
za prodaju napravi analizu potreba. On razvija sposobnosti i talente za gledanje unutar korisnika,
pronalazi i otkriva njegove postojeće potrebe. Ove potrebe mogu biti na površini ili ispod
površine, ali one definitivno postoje. Današnjeg prodavca pokreću želje korisnika i on je
orijentisan na potrebe. Dani prodaje koju pokreće proizvod i koja je orijentisana na proizvod, su
zauvek prošli. Zato, bez obzira na to koji proizvod ili usluga su u pitanju, korisnik ima potrebe i
želje, koje se moraju zadovoljiti. Ako proizvod ili usluga zadovoljavaju potrebu ili želju, onda
imate šansu da prodate. Ako potrebe ili želje nisu zadovoljene, onda - nema prodaje. Svi ljudi,
bez razlike, kupiće ono što žele, iako je to iznad njihovih potreba.
Prodavac naoružan integritetom, jakom verom u proizvod, i željom da stavi proizvod u ruke
što većeg broja ljudi, je moćna sila sa kojom se radi. A ova sila je, čak, i moćnija kada se veštini
ubeđivanja, doda prodajni arsenal. Uspešna prodajna prezentacija uvek će početi analizom
potreba. Bez obzira na to, koji proizvod ili usluga su u pitanju, potrebe potencijalnog korisnika,
moraju se analizirati. Čak, i kada potencijalni korisnik dolazi sa potrebom koja je naizgled
očigledna, stručnjak za prodaju će, ipak, postaviti dovoljno pitanja da bi potvrdio, da je ta
potreba zaista onakva, kakva izgleda. Izvanredni stručnjaci za prodaju su »trgovci rečima« i
»slikari«.
Dok pažljivo biraju reči za svoja logička i emotivna pitanja, oni znaju, da u umu svog
potencijalnog klijenta, treba da naslikaju živopisne slike rečima. 15 Tri osnovne vrste pitanja nam
omogućuju da otkrijemo potrebe i želje naših klijenata i potencijalnih korisnika. A sva pitanja –
emocionalna i logička – spadaju u ove tri kategorije.
15
Radunović, D., Marketing, IV izdanje, ICIM - Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 1997, str.
118-119
30
Prva kategorija su pitanja »otvorenih opcija«. Pitanja »otvorenih opcija« omogućuju
osobama koje se ispituju, da svoje odgovore daju u bilo kom smeru. Napokon, vaš cilj nije da
sputate Vaše potencijalne korisnike – Vi želite da se oni kreću slobodno, u oblastima svog
izbora. Kod pitanja »otvorenih opcija«, želje, potrebe, ideje i mišljenja Vaših potencijalnih
korisnika su centralne tačke. Vi niste ništa nametnuli i pokazali ste iskreno interesovanje za Vaše
klijente. Pitanja »otvorenih opcija«, identifikuju se kao pitanja koja počinju sa »ko, šta, gde,
kada, kako i zašto«. Takođe, mogu počinjati frazama »Šta vi mislite o...?« ili »Šta vi osećate u
vezi...?«.
Druga vrsta pitanja su pitanja »zatvorenih opcija«. Ako je pitanje »otvorenih opcija« sročeno
tako da omogući potencijalnim korisnicima da se slobodno kreću kuda ih misli vode, onda je
pitanje »zatvorenih opcija« označeno tako da ih dri u određenoj oblasti, radi razjašnjenja ili
elaboracije.
Treća vrsta pitanja su pitanja "Da" ili "Ne". Ovakvo pitanje zahteva direktan odgovor.
Međutim, ovakvo pitanje ćemo koristiti, samo, kada već znamo odgovor (dobra su za analize
koorelacije između naših pretpostavki i činjenica). Opasnost u ovoj vrsti pitanja je u tome što,
ako se previše koriste, mogu biti posmatrana kao zaštitnička.
8.4. Saznanje o potrebama
U fazi saznanja o potrebama, postoje dva odvojena dela. Na prvom mestu, prodavac mora
identifikovati jednu ili više konkretnih potreba, koje se moraju jasno artikulisati. Na drugom
mestu, potencijalni korisnik, mora shvatiti da postoji potreba i specifičnosti te potrebe. Prodaja je
prenos osećanja.
Kada verujete u ono što prodajete; iskreno osećate da će protencijalni korisnik biti veliki
pobednik u transakciji; pokazujete iskrenu brigu i interesovanje za klijenta; i završavate svaku
učinjenu posetu ciljem da prodate na: ljubazan, prijatan, graciozan i prijateljski način. Kada ne
uspete da prodate, onda je još bitnije da izađete veseli, prijateljski raspoloženi, optimistički
nastrojeni i uljudni, nego kada prodate. Zapamtite, da će potencijalni korisnik opravdati svoju
odluku – bilo da je ona pozitivna ili negativna. Ako je odluka pozitivna, korisnik će govoriti prvo
o proizvodu, a zatim o prodavcu. Ako je odgovor negativan, a bilo je nekog ličnog konflikta,
možete biti sigurni da će uslediti negativni komentari o prodavcu. Činjenica da mnoge
organizacije imaju odvojene sektore i posebne izvršioce za marketinške i prodajne aktivnosti,
povećava verovatnoću takvih neuspeha u komunikaciji.
Da bi se rešio ovaj problem, prodaja tera menadžment da nauči sve o:
• vašem proizvodu;
• vašoj grani industrije;
• vašem formiranju cena;
• vašoj primeni/korišćenju proizvoda;
• vašoj konkurenciji;
31
8.4.1. Nalaženje rešenja za potrebe
Faza tri, u formuli od četiri faze, koja odgovara svim prodajnim proizvodima i uslugama je
nalaženje rešenja za potrebe. U ovoj fazi vršimo prezentaciju našeg proizvoda. Sada je vreme da
prestanemo sa postavljanjem pitanja i da počnemo da predstavljamo rešenja za potrebe.
Da bismo »rukovodili potrebama« moramo razumeti karakteristike, funkcije i povlastice.
• Karakteristike su deo proizvoda ili usluga – ono što proizvod ili usluga jesu.
• Funkcije su uloge, koje vrše posebni delovi proizvoda ili usluga – ono što taj poseban deo
proizvoda ili usluge čini.
• Pogodnosti su prednosti stečene korišćenjem karakteristika i funkcija proizvoda ili usluga –
ono što karakteristike ili funkcije čine za potencijalnog klijenta.
8.4.2. Zadovoljenje potreba
Četvrta faza u procesu je zadovoljenje potreba. Ako zaista imamo želju da pomognemo
drugim ljudima, ako zaista verujemo u naš proizvod i uslugu; ako zaista želimo da potencijalni
korisnik stekne pogodnosti; ako zaista želimo da profitiramo finansijski iz našeg napornog rada i
truda, onda moramo da zapamtimo da uvek tražimo narudžbu.
Nažalost, prodavci ne uspevaju da prodaju nešto i zato što »pretpostavljaju« da je »sve
sređeno«. Prodaja nije sigurna, sve dok narudžba ne bude potpisana, roba i usluge isporučeni i
plaćeni, a korisnik zadovoljan. Vera i sigurnost koje imate u sebe i korisnika je ključno,
međutim, preterano samopouzdanje vodi ka aroganciji.
Kada vaš potencijalni korisnik kaže "Ne", razlog je najčešće taj što »ne zna« dovoljno, da bi
rekao "Da". Vaš potencijalni korisnik će, ipak, doneti novu odluku, na bazi dodatnih informacija.
Nikada se nemojte raspravljati sa njim. Samo shvatite da niste završili vaš posao, i prihvatite
odgovornost za to da se vratite i da date potrebne informacije. Sa dodatnim informacijama, oni
će "znati" dovoljno, da bi doneli novu i povoljnu odluku. Prodaja se ne završava kada prebrodite
sve primedbe i kada korisnik kaže "Da". U stvari, prodaja tek počinje. Profesionalac, koji je
zainteresovan za izgradnju svoje karijere, neće zaboraviti korisnika, kada izvrši prodaju.
Prodavac će, putem preciznog vođenja evidencije, pratiti kada se pojavi nešto što je interesantno
ili neka pogodnost, koja može biti od značaja korisniku.
Prodaja je samo jedan aspekt komunikacije sa korisnicima. 16To je kulminacija marketinškog
procesa i uspeh je moguć samo ako se upravlja, na pravi način, svim ostalim elementima
marketinškog miksa. Pet najboljih načina da se korisnici zadrže u blizini su: budite pouzdani,
budite verodostojni, budite atraktivni, saosećajni i nedvosmisleni. Tajna, u osvajanju i
zadržavanju korisnika je u pripremi plana prodaje. Jedine dve stvari, koje ljudi u svako doba
kupuju, su dobra osećanja i rešenja za probleme.
16
Radunović, D., Marketing, IV izdanje, ICIM - Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 1997., str.
123-124
32
9. STRATEGIJA FORMIRANJA CENA
Formiranje cene leka, determinisano je razmatranjem brojnih varijabli, u izjednačavanju cene

za korisnike. Prilikom formiranja ovih cena, uzimaju se u obzir konkurentni rivalski proizvodi,
veličina tržišta, konkurentnih imitacija i troškovi razvoja leka. Cene naprednih terapija i uslovi
koji ugrožavaju život, postavljeni su mnogo iznad cena postojećih proizvoda.
9.1. Konkurencija na farmaceutskom tržištu
Formiranje cene leka, može varirati u skladu sa specifičnim segmentima tržišta. Korisnici
bolničkih usluga i institucionalne i kontrolisane zdravstvene zaštite, obično, plaćaju dosta ispod
cenovnika, zbog teškog izračunavanja rabata i pregovaranja: mogu postići popuste na veću
količinu, usled svoje veće kupovne moći. Tražnja ima tendenciju velike elastičnosti, unutar ovih
segmenata tržišta. Nasuprot tome, cene lekova prodatih veleprodajnim distributerima i
farmaceutskim lancima, za pojedina tržišta lekara i pacijenata, formiraju se na višem nivou skale
cena. Tokom poslednjih petnaest godina, formiranje cena i druge konkurentne strategije
farmaceutskih kompanija, promenjene su, usled revolucionarnog razvoja informativne
tehnologije, novih izmenjenih državnih zakona o lekovima, saveznih zakonodavstava i pojave
marketinških institucija, koje uključuju organizacije za očuvanje zdravlja i farmaceutske
beneficije. Ova industrija je, isto tako, bila podvrgnuta strukturalnim izmenama, koje obuhvataju
rast segmenta generičkog leka i suštinsku horizontalnu i vertikalnu konsolidaciju farmaceutskih
kompanija. Nekoliko značajnih faktora utiče na formiranje cene proizvoda ili usluge. Strategijski
ciljevi, u velikoj meri, utiču na formiranje cene.
Na primer, ukoliko neka kompanija, zaista želi da uđe na neko novo tržište, onda, ona može
da odredi niže cene od uobičajenih, radi generisanja više korisnika. 17Ta kompanija može
razmatrati promene u formiranju cene, ukoliko je tražnja za njenim proizvodom vrlo visoka ili
vrlo niska. Veliki efekat ima i formiranje cene konkurencije. Ukoliko je konkurencija formirala
mnogo nižu cenu, onda će biti dobro da kompanija smanji svoje cene. Slično tome, ukoliko je
konkurencija formirala mnogo više cene, onda bi kompanija mogla da razmatra povećanje svojih
cena.
Konkurencija na farmaceutskom tržištu ima tri forme:
• među terapeutski sličnim lekovima sa imenom trgovačke marke,
• između lekova sa komercijalnim imenom i generičkih zamena,
• u okviru generičke verzije istog leka.
Proizvođači lekova sa komercijalnim imenom, nadmeću se za udeo na tržitu, primarno -
putem oglašavanja i kvalitetom svojih proizvoda (uključujući delotvornost i sporedne efekte),
isto tako dobro, kao i formiranjem cene. Proizvođači generičkih lekova uvećavaju svoje učešće
na tržištu, uglavnom smanjenjem cena. Uopšte, kompanije proizvode, ili generičke lekove, ili
lekove sa komercijalnim imenom, a ne i jedne i druge; iako su neki proizvođači generičkih
lekova podružnice proizvođača lekova sa komercijalnim imenom.
17
33
Konkurencija među lekovima sa komercijalnim imenom (zaštićeno ime)
U farmaceutskoj industriji, patenti ne daju potpunu, monopolsku vlast. Razlog je u tome što
kompanije često mogu da otkriju i patentiraju nekoliko različitih lekova, koji koriste isti osnovni
mehanizam za lečenje bolesti. Prvi lek koji upotrebljava novi mehanizam lečenja bolesti -
napredni lek - obično egzistira između jedne i šest godina na tržištu, pre uvođenja terapeutski
sličnog patentnog leka. Ekonomska teorija i različite studije sugerišu da, prisustvo nekoliko
terapeutski sličnih lekova, ograničava mogućnost proizvođača da dižu cene, kao što bi to, u
suprotnom, bilo moguće.
Povrh toga, proizvođači komercijalnih marki će se verovatno složiti sa davanjem popusta
dobavljačima, ukoliko dobavljači imaju mogućnost da se obrate konkurenciji generičkog
proizvoda ili farmaceutskih proizvoda, čije alternative postoje. Faktori koji ograničavaju broj
sličnih, ali malo diferenciranih lekova, sa komercijalnim imenom, na tržištu - nisu jasni. U nekim
slučajevima, možda, samo ograničen broj neznatno različitih hemikalija, koje ciljaju na dati
enzim, može biti razvijeno u lek. Ili, kao što je jedan ekonomista sugerisao, visoki troškovi
razvoja leka, mogu ograničiti broj sličnih lekova sa komercijalnim imenom, konačno donetih na
tržište. Kompanije će preduzeti takva ulaganja, samo kada veruju, da tržište nije već zasićeno, ili
da njihovi lekovi imaju neku kvalitativnu prednost, koja bi im omogućila da se uspešno takmiče i
da zarade dovoljan profit. Zbog toga, konkurencija između patentnih lekova i lekova sa
komercijalnim imenom, rezultira zaradom kompanije, koja je u gruboj proceni normalna stopa
povraćaja na investicije ili prosek ulaganja u istraživanja i razvoj. Uopšteno - farmaceutsko
tržište nije visoko koncentrisano, ali kada je podeljeno na usko definisane terapeutske klase, ono
postaje prilično koncentrisano. Studije o prosečnim cenama, koje plaćaju farmaceuti i bolnice,
pokazale su da se proizvođači lekova sa komercijalnim imenom takmiče međusobno, putem
formiranja cena. Više prodajne cene, koje zaračunavaju povrh marginalnih troškova proizvodnje
leka, su konzistentne sa ekonomskim modelima konkurencije cena, u kojima je ulazak
prozvođača ograničen (kao i patenata). Nuđenje popusta nekim korisnicima, može biti značajna
dimenzija konkurencije cena za lekove sa komercijalnim imenom. Ali visinu odštete je teško
izmeriti, usled nedostatka podataka. Različiti korisnici plaćaju različite cene za lekove sa
komercijalnim imenom, koji se izdaju na recept. 18U teoriji, kada je kompanijama dozvoljeno da
zaračunaju različite cene, različitim tipovima dobavljača, najviše će platiti oni dobavljači, koji su
najmanje osetljivi na cenu. Na današnjem tržištu dispanzerskih lekova, dobavljači koji nemaju
osiguranu svotu za svoje lekove, ili treća strana platiša, koja ne koristi spisak farmaceutskih
formulacija, da bi upravljala beneficijama svojih dispanzerskih lekova, plaćaju najviše cene za
lekove sa komercijalnim imenom.
Proizvođači nude rabat na lekove sa komercijalnim imenom, ne samo na osnovu obima
kupovine, već i na osnovi korisničke sposobnosti da utiče na udeo na tržištu lekova, upotrebom
liste farmaceutskih formulacija, da bi, redukujući sistem, davali prednost jednom leku sa
komercijalnim imenom nad drugim, za veliki broj pacijenata. Apoteke, obično, ne promovišu
zemenu među lekovima sa komercijalnim imenom, tako da uopšteno govoreći, ne dobijaju veliki
rabat od proizvođača. Takva diskriminacija cena, ili davanje popusta, može biti značajan
mehanizam olakšavanja konkurencije cena na farmaceutskom tržištu. Time se nagrađuju
institucionalni dobavljači, koji svoju bazu pacijenata, obrazuju preko spiska farmaceutskih
supstanci, radi podsticanja upotrebe jeftinijih lekova. Zabranjivanje popusta, koje prizivaju neki
tvorci politike mera, moglo bi da smanji ovu konkurenciju.
18
34
9.2. Konkurencija između leka sa komercijalnim imenom i generičkog
leka
1983. godine, samo 35% najprodavanijih lekova, sa isteklim patentima (izuzev antibiotika i
lekova odobrenih pre 1962. godine), imalo je na raspolaganju generičke verzije. Danas, poseduju
ih gotovo svi. Nakon isteka patenta za neki lek, generičke kopije brzo osvajaju veliki deo
njegovog tržišta. Brz rast tržišnog udela generičkog leka, nakon isteka patenta, suštinska je
izmena kod ne-antibiotika. Različite studije su utvrdile da ulazak generičkog leka, ima slab
efekat na cene lekova sa komercijalnim imenom, koje nastavljaju da uvećavaju dobit brže od
inflacije.
Čak i kada cene lekova sa komercijalnim imenom ne odgovaraju generičkoj konkurenciji,
takva konkurencija može efikasno da uštedi novac, budući da korisnici, koji su osetljivi na cenu,
mogu da se prebace na generičke lekove, sa nižom cenom.
9.3. Konkurencija u okviru generičkih lekova (Međunarodno

nezaštićeno ime)
Olakšavanjem uvođenja generičkog leka, konstantno raste broj generičkih proizvođača koji
proizvode isti lek. Kako se broj proizvođača uvećava, tako se prosečna cena recepta generičkog
leka smanjuje. Statističke analize pokazuju da kada jedna do deset firmi proizvodi i distrubira
generičke oblike nekog posebnog leka, njihova maloprodajna cena iznosi, u proseku, oko 60%
cene leka sa komercijalnim imenom.
Kada je na tržište ušlo više od 10 proizvođača, prosečan generički recept, pada na manje od
polovine cene leka sa komercijalnim imenom. Pod pritiscima konkurencije, više zdravstvenih
planova je usvojilo tehnike kontrolisane zaštite, koje pomažu da se smanje globalni troškovi
lečenja. Šira upotreba spiska farmaceutskih formulacija, snizila je pritisak na cene lekovea sa
komercijalnim imenom i uvećala generičke zamene. Ali upotreba lekova na recept, može biti
veća, u organizacijama koje se bave očuvanjem zdravlja i nekim drugim tipovima planova
kontrolisane zaštite, zato što teže ka tome, da imaju ekstenzvniju pokrivenost lekarskih usluga,
ponekad, i lekova koji se izdaju na recept. Pored toga, planovi kontrolisane zaštite, mogu davati
prednost upotrebi leka na recept nad drugim, skupljim oblicima lečenja. Silazni pritisak na cene,
kao rezultat širenja tehnika kontrolisane zaštite, može se uravnotežiti frekventnijom upotrebom
lekova koji se izdaju na recept.
Vlada ima suparničku politiku ciljeva, sa uvažavanjem formiranja cena ovih lekova. S jedne
strane, ona želi da obezbedi da kompanije budu dovoljno podstaknute da investiraju u
istraživanja i razvijanje novih lekova. S druge strane, ona želi da ih obeshrabri u određivanju
previsokih cena. Uopšte, Vlada postiže prvi cilj preko patentnog sistema, koji dodeljuje tržišni
eksluzivitet, na ograničen vremenski period, omogućujući kompanijama da nadoknade svoje
investiranje u istraživanje i razvoj. Kada je u pitanju drugi cilj, Vlada se oslanja nekada na to, da
će konkurencija među sličnim lekovima, dovesti do sniženja cena.
35
Patentni sistem obezbeđuje period zaštite u toku kog proizvođači lekova -inovatora mogu da
naplaćuju relativno visoke cene, zarađujući profite, koji im omogućuju da nadoknade troškove
otkrića i razvoja leka. Mada patenti sprečavaju ostale proizvođače da proizvode isti lek, oni ne
sprečavaju one koji proizvode neznatno različit lek, da dobiju patent i uđu na tržište. Ograničeni
empirijski dokazi, sugerišu da raspoloživost nekoliko sličnih lekova, sa komercijalnim imenom,
imaju tendenciju da uspore rast cena, pre nego što generičke kopije, postanu raspoložive.
Uopšteno govoreći, više cene lekova sa komercijalnim imenom, dozvoljavaju firmama, da
nadoknade svoja ulaganja, i odobre dodatna, za otkrivanje leka i njegov razvoj. Tok profita posle
oporezivanja, preko života tipičnog, inovatorskog leka, prati uzlazno – silazni obrazac. . Prvih
jedanaest ili dvanaest godina, pokazuju negativni tok kretanja gotovine, u toku razvoja leka;
podvrgavanje testovima i čekanje odobrenja. U toku sledećih 20 godina, dok je lek na tržištu, on
otplaćuje ulaganja u svoje istraživanje i razvoj. Pošto je prihod od prodaje novih lekova veoma
neujednačen - malo lekova donosi veoma veliki profit, dok ostali mogu samo da pokriju troškove
sopstvenog razvoja, prosek obuhvata i neke profitabilne lekove i neke marginalno isplative.
Troškovi lekova koji se izdaju na recept su se duplirali poslednjih godina. Ovakav razvoj je
podstakao znatne komentare o ponašanju farmaceutskih kompanija i brige o tome da li korisnik
za svoj novac, dobija odgovarajuću vrednost. U izvesnom stepenu, konfuzija postoji u javnosti,
među komentatorima i tvorcima politike cena, o prirodi uvećanja troškova farmaceutske
industrije. U nekim slučajevima povećanja troškova se tumače kao inflacija cena.
Rezultati pokazuju da novi lekovi mogu značajno uticati na rashode. Neki lekovi se uvode,
uz značajan popust na postojeće lekove, koji se lako mogu zameniti novim. Pored toga, dok su
cene čitavih novih klasa jedinjenja, koja leče neku bolest ili stanje, iznad nominalne vrednosti u
odnosu na starije klase; što nije uvek slučaj i sa njihovom delotvornošću. Podaci sugerišu,
takođe, da cene novih lekova, čuvaju odraze stepena osetljivosti na cene u okviru tržišta i
opažene koristi proizvoda, za pacijente. Na kraju, prosečna cena za farmakološke i hemijske
klase se uvećava, ispitujući asortiman u svim pravcima, u odnosu na opštu inflaciju cene.
Međutim, većina povećanja cene, u klasi, bila su slična privrednoj velikoj stopi inflacije.
Obračunavanje cene, sadrži identifikovanje informacije podele molekula, njegovu doznu snagu i
oblik, kao i veličinu i tip ambalaže. Podaci , takođe, pokazuju da proizvod ima komercijalno ili
generičko ime. Informacije o roku upotrebe i broju jedinica datog proizvoda, za svaki zahtev,
uključene su u skup podataka. Većina lekova je dostupna u različitim jačinama, formama i
veličinama i tipovima ambalaže. Teorijski, cene mogu biti određene za svaku prezentaciju
proizvoda. Iako, jedinično formiranje cene za pakovanja, ima tendenciju da varira obrnuto
srazmerno sa veličinom pakovanja, razlike u ceni često nisu velike. Pored toga, veličina
pakovanja je klinički irelevantna za lekare i pacijente.
Ono što je važno je: jačina i formulacija. Ipak, da bismo izračunali doprinose za sve veličine i
tipove pakovanja, izračunali smo cene za svaku razlikujuću jačinu i formulaciju, u pojedinačnoj
ceni svakog pakovanja, gde je težina bila broj jedinica podeljenih za svaku veličinu i tip. Jedna
od najuočljivijih odlika farmaceutskog tržišta je, da se u mnogim zemljama, pristup leku
kontroliše zdravstvenom uslugom. 19Iz toga sledi da funkcija potražnje za propisivanje
farmaceutskih proizvoda, uključuje neuobičajeno odvajanje korisnika od onog koji donosi
odluke. Pacijent je taj koji poseduje nesavršene informacije, znači: njegovo znanje o
terapeutskim i ostalim svojstvima leka je neadekvatno za određivanje lečenja koje se zahteva,
koji lekovi su dostupni, i u kojoj doznoj formi. To svakako približava kliničara pacijentu, jer se
19
Radunović, D., Marketing, IV izdanje, ICIM - Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 1997., str.
136-137
36
on onda opravdano ponaša kao zastupnik i ekspert, sa željenim znanjem. Upravo je lekar taj koji
daje savete, koji je proizvod odgovarajući za svaku upotrebu.
Tražnja za farmaceutskim proizvodima je “izvedena tražnja”, u kojoj zahtev za jednim
proizvodom, prozrokuje zahtev za drugim, zato što se svi oni traže zbog očiglednih povlastica
koje obezbeđuju, ne zbog svoje sopstvene cene, a takođe je i “organizovana tražnja” u kojoj se
proizvod traži zbog vlastite vrednosti, ne zbog povlastica, jer pacijent nema izbora - ili da uzme
propisani lek ili da ne uzme nijedan. Pošto je lek, često, nešto što je neophodno, tražnja za
proizvodima od strane pacijenta skoro je sasvim neelastična, sve do nivoa zabranjeno visokih
cena. Jednostavnije rečeno, povećanje cene neće smanjiti broj korisnika značajno, dok ih
smanjenje cene, možda, neće privući na tržište. Uopšteno govoreći, cena ponude ne može biti
veća, nego uporediva ponuda konkurencije, niti može, u nekoj daljoj perspektivi, biti ispod
troškova.
10. ZAKLJUČAK
Može se zaključiti da menadžment znanja predstavlja strategijsku primenu kolektivnog

znanja preduzeća u cilju povećanja tržišnog učešća, pobeđivanja konkurencije, stvaranja profita,
jednom rečju obezbeđenja dugoročnog opstanka (razvoja) preduzeća. Iz ovoga proističe
činjenica da se organizaciono znanje nalazi u službi strategije preduzeća. Ukoliko se
organizaciono znanje nalazi na visokom nivou, onda ono predstavlja važnu strategijsku prednost
i snagu preduzeća i postaje njegov primarni resurs. Znanje se ne stiče samo na osnovu veština
zaposlenih, već i na osnovu praktičnog upravljanja svim elementima sredine organizacije i
razumevanja veza među ovim elementima. Znanje se mora pre svega identifikovati, što je veoma
važno. Međutim, nije dovoljno samo njegovo postojanje. Znanjem se mora upravljati, znanje
37
mora da se zadrži, skladišti, transformiše, uvećava, unapređuje, razvija i primenjuje. Kao što je
logično, i kao što se može pretpostaviti, ključnu ulogu u procesima upravljanja znanjem treba da
ima top menadžment preduzeća.
Maloprodaja lekova predstavlja jedan od najznačajnijihsegmenata svakog farmaceutskog
tržišta. S jedne strane, farmaceuti u apotekama obavljaju direktnu komunikaciju sapacijentima,
kao krajnjimkorisnicima lekova, dok sdruge strane, apoteka pred-stavlja značajnog partnerau
determinisanju ukupneponude i potražnje lekova iformulisanja zdravstvene politike jedne zemlje.
Da bismo mogli da planiramo i donosimo odluke za budućnost, od osnovne je važnosti da
tačno razumemo postojeću situaciju. To činimo na taj način što utvrdimo istorijat situacije
uvidom u faktografske podatke (izveštaji o prodajama, godišnji finansijski izveštaji, rezultati
istraživanja). Međutim, nikada ne sme da se zaboravi da su svi faktografski podaci u stvari
prošlost. Trendovi su stoga, generalno govoreći, od daleko većeg značaja, u odnosu na apsolutne
cifre: za svaki budući trend, mora da postoji konkurentska cifra. To je sveobuhvatan zadatak,
koji ne izgleda tako na prvi pogled. Da bi se razumela sadašnja situacija obuhvatajui se postojeći
proizvodi; korisnici; deo zarade povraćaja na investicije; protok novca; raspoloživost kapitala i
potreba; proizvodni kapacitet; istraživanje i razvoj; osoblje.
Jedan od ciljeva, koji svaki od ispitivača ima na umu, jeste da proceni stavove osobe koja
konkuriše, njegovu ličnost i ponašanje. U nastavku su data pitanja koja se često postavljaju u
toku intervjua. Ne postoje standardni odgovori, ni na jedno od ovih pitanja. Vaši odgovori treba
da su šaljivi i inteligentni. Da biste ostavili najbolji utisak i smanjili teškoće koje proizilaze iz
nepažljivih odgovora, imajte u vidu ove opšte principe: Slušajte pitanja, Malo razmislite, Potom,
iskoristite pozitivnu informaciju, Stalno usmeravajte pažnju na vaše “faktore uspeha” i njihovo
ispunjenje.
Dobar menadžment uključuje strateško planiranje. Bez jasne ideje o ciljevima organizacije,
zaposleni u njoj ne znaju kuda organizacija ide, ili koja su najbolja sredstva da se postignu
ciljevi. Institucija treba da definiše kuda ide (vizija), zašto tamo ide (misija) i kako da stigne
tamo (strategije). Tada će biti lakše koristiti ovaj proces, da bi se radilo kohezivno, prema cilju
organizacije.
Prošlost ne daje mnogo smernica za budućnost. Stare paradigme ili recepti za uspeh u
industriji ili za diferencijaciju, u odnosu na konkurenciju, inhibiraju otkrivanje, vizuelizaciju i
razvoj, kao i potencijalne tržišne mogućnosti. Nije preterano reći, da ponovno formiranje
organizacione strukture pretpostavlja da pojedinci mogu zaboraviti i svoju prošlost, kao i
prošlost drugih.
Kontinuirana spremnost da se menja, leži u osnovi svake težnje za kvalitetom robe / usluga.
Međutim, svaka promena stava ili prakse, ima prednosti i mane. Da bi ljudi prihvatili promene,
prednosti treba uvek da budu veće od mana. Da biste promovisali ideju promene, vi treba da
plasirate njihove prednosti. Motivisanje ljudi da rade najbolje što mogu i u najboljem interesu
kompanije, je veliki zadatak. Važni elementi u motivisanju ljudi uključuju: rukovođenje, jasne
organizacione i individualne nagrade za ciljeve, na bazi učinka osoblja i nadzora.
Kada kasnimo sa lansiranjem proizvoda za jedan mesec, prodaja koju gubimo, nije ona iz
prvog meseca. Prodaja koju gubimo je prodaja iz poslednjeg meseca roka trajanja patenta, pre
nego što izgubimo ekskluzivno pravo na proizvod.
Na osvajanje tržišta jako utiče kako organizacija pravi i izvršava svoje izbore, o tome gde i
kako da bude konkurentna. Nije slučajno što se neke organizacije uspešno adaptiraju sredini i
iniciraju nove poduhvate, u jedan broj srodnih proizvodnih oblasti, dok druge, izgleda, da nikad
nisu u stanju da ponove uspeh.
38
LITERATURA
1. Babić, M., Madžar, Lj., Menadžment i organizacija, KIZ Centar, Beograd, 1997.
2. Janićijević, N., Petković, M., Bogićević Milikić, B., Organizacija: Dizajn, Ponašanje,
Ljudski Resursi i Promene, Ekonomski fakultet, Beograd, 2005.
3. Milisavljević, M., Strategijski menadžment, Čigoja štampa, Beograd, 2000.
4. Obraz, R., Politika proizvoda, Informator, Zagreb, 1975.
5. Radović, M., Osnovi organizacije proizvodnje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd,
2001.
39
6. Radunović, D., Marketing, IV izdanje, ICIM - Izdavački centar za industrijski
menadžment, Kruševac, 1997.
7. Ristić, D., Menadžment: upravljanje i rukovođenje, CEKOM, Novi Sad, 1995
8. Sajfert, Z., Nikolić, M., Uticaj izbora menadžera na razvoj preduzeća, VIII Međunarodni
simpozijum SymOrg 2002, Zbornik radova, Zlatibor, 2002.
9. Sajfert, Z., Egić, B., Nikolić, M., Strategijski menadžment, Tehnički fakultet “Mihajlo
Pupin”, Zrenjanin, 2005.
10. Skoko, T., Elektroničko poslovanje među tvrdkama kao preduvjet postizanja
konkurentske prednosti, Magistarski rad, Sveučilište u Zagrebu, Ekonomski fakultet,
Zagreb, 2006
11. Maričić B. Ponašanje potrošača. Savremena administracija, Beograd, 2002.
12. Milisavljević M. Marketing. Savremena administracija. Beograd, 2001.
INTERNET IZVORI:
1. https://pharmacy.frigoplus.co.rs/wp-content/uploads/2014/11/7a.pdf
2. https://pdfs.semanticscholar.org/c069/b3c62df5e24d0bbf021977338793067f1095.pdf
3. https://www.scribd.com/document/130190262/Menad%C5%BEment-u-farmaciji
40

Belma - Diplomski Rad

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Belma - Diplomski Rad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET „BIJELJINA“

PARADIGMATSKI PREOKRET U PRODAJI

Prof. dr Dražen Jovanović Belma Gusinac, 459/17

Contents code: Graduate thesis

Razuman čovek se prilagođava svetu:

Prirodna sposobnost, bez obrazovanja, često stiče veću slavu i moć,

Vi vidite stvari i kažete: "Zašto?"

2.1. Front dobrih usluga

2.2. Elementi marketinškog pristupa u farmaceutskoj industriji

Marketinški pristup je poslovna filozofija, koja se zasniva na pet osnovnih pretpostavki:

3. NOVE FUNKCIJE FARMACEUTSKOG MARKETINGA

4. RAZVIJANJE STRATEGIJSKOG MODELA PLANIRANJA

Dva elementa u razvijanju integrisane marketinške strategije su: razmišljanje i delovanje.

4.1. Strategijsko planiranje

Strategijsko planiranje znači:

5. ANALIZA MARKETING OKRUŽENJA

5.1. SWOT analiza

6. STRATEGIJA FARMACEUTSKOG MARKETINGA

Jedna od glavnih determinanti uspešnog tržišnog planiranja je segmentacija tržišta.

6.3. Targetiranje (ciljanje)

Određivanje ciljeva na tržištu je proces odlučivanja na kom segmentu treba da se takmičite.

Pozicioniranje je, bez sumnje, jedno od najjednostavnijih i najkorisnijih sredstava prodavca.

Efikasan marketing je onaj koji zadovoljava potrebe svih kvalifikovanih klijenata,

7.2. Specifičnosti farmaceutske industrije

8. PARADIGMATSKI PREOKRET U PRODAJI

8.1. Nove paradigme prodaje

8.2. Interakcije prodavac – korisnik

Neophodno je shvatiti, prodajni kredo je filosofija, a ne taktika. Da biste pomogli drugima da

8.3. Analiza potreba

8.4. Saznanje o potrebama

8.4.2. Zadovoljenje potreba

Formiranje cene leka, determinisano je razmatranjem brojnih varijabli, u izjednačavanju cene

9.1. Konkurencija na farmaceutskom tržištu

9.3. Konkurencija u okviru generičkih lekova (Međunarodno

Može se zaključiti da menadžment znanja predstavlja strategijsku primenu kolektivnog

You might also like