―Psicosociología de las Organizaciones de Francois Petit. Edit.

Herder

Introducción
En las sociedades industriales, el niño nace, por lo general, en el seno de una
organización: maternidad, clínica u hospital. La vida entera del individuo se ve luego
jalonada por encuentros más o menos prolongados y más o menos felices con otras
organizaciones: grupos escolares – parvulario y enseñanza primaria -, instituto,
universidad, cuartel, administración, fábrica, oficina, sindicato, banco, seguridad
social, agencia de viajes, residencia de jubilados..., hasta el momento en que una
empresa de pompas fúnebres lo lleva al cementerio.
Cada uno de nosotros puede calcular el tiempo que pasa como miembro o usuario
de las organizaciones y medir así la amplitud del hecho organizativo en nuestra
civilización. Cuando procedemos a dicho inventario, surgen en nuestra memoria
lugares precisos – aulas, oficinas, talleres, etc- y en estos lugares, rostros,
conversaciones e incidentes. Dentro de la rígida implantación y asentamiento pleno
de la organización en el espacio, hallamos una vida social efervescente en que se
mezclan y se enfrentan las ideas, los sentimientos, los intereses y las aspiraciones
más contradictorias.
La organización, en la persona de sus responsables, se esfuerza por canalizar y
orientar esa efervescencia llena de imprevistos en el sentido de su objetivo central:
producir bienes o servicios. Para ello, se apoya en teorías que expresan distintas
concepciones ideológicas del hombre y de la organización; podemos clasificarlas
esquemáticamente según tres ejes:
1. Las teorías clásicas o racionalistas nacidas a fines del siglo XIX y principios del
XX, cuya expresión más conocida y completa es la organización científica del
trabajo (O.C.T.) de Taylor. Según este autor, todo problema de organización puede
encontrar una solución óptima; es el famoso principio del one best way.
Concretamente, en la organización, la solución óptima consiste:
a) en dividir a los trabajadores en dos clases, los que conciben dicha solución y los
que la ejecutan;
b) en parcelar las funciones lo más elementales posibles;
c) en racionalizar las tareas con estudios de tiempos y de movimientos;
d) en seleccionar a los trabajadores más aptos para ejecutarlas;
e) en formar rápidamente a los mismos de cara a una ejecución literal de las
consignas;
f) finalmente, en motivar a los trabajadores con primas o un salario según
rendimiento.

La OCT ve esencialmente en el hombre dos brazos para llevar a cabo tareas

repetitivas y, para activar dichos dos brazos, un incentivo económico o, en los
países comunistas, la presión ideológica. Según las teorías clásicas, la organización
una vez racionalizada, debería funcionar como una especie de mecanismo cuyas
ruedas se ajustan perfectamente entre sí.
1) Las teorías llamadas de las relaciones humanas. El sistema clásico de
organización del trabajo no ha dado todos los resultados apetecidos. Entre los años
veinte y cuarenta surgió un nuevo tipo de especialistas alrededor de Elton Mayo,
Jacobo – Lèvy Moreno y Kurt Lewin, los psicosociólogos. Demostraron que el
individuo reacciona ante las situaciones no tal como son sino tal como las percibe.
Esta percepción está influida por su afectividad, pero también y sobre todo por las
normas, las fuerza y el clima del grupo de trabajo que pertenece. Partiendo de la
hipótesis de que los individuos alcanzarán más fácilmente el objetivo de la
organización si se sienten más integrados en los grupos, los psicolosociólogos se
dedicarán a desarrollar en los mismos una ―buena armonía‖. Las teorías llamadas
de las relaciones humanas ven esencialmente en le hombre un corazón, que la OCT
había ignorado. La imagen ideal de la organización a que se refieren es la de la
familia feliz.
2. Las teorías de la organización como sistema abierto y del agente complejo
autónomo. Estas teorías, surgidas en los años cincuenta, no han cesado desde
entonces de desarrollarse; por ello, sin duda, no forman un conjunto tan claro y
coherente como las aportaciones anteriores. Pero su riqueza no deja de ser mayor.
Bajo formulaciones diversas, afloran tres ideas fundamentales:
a) La organización es un sistema en interacción con el ambiente.
b) Como sistema, se compone de diferentes elementos que mantienen entre sí un
mínimo de cooperación para alcanzar a la vez objetivos comunes y objetivos propios
de cada uno de los elementos.
c) El hombre es visto como un agente complejo y autónomo: no sólo está
determinado por motivaciones económicas (O.C.T.) o impulsos afectivos y normas
de grupo (relaciones humanas). Es capaz de dar pruebas de inteligencia y de
racionalidad limitada según el concepto introducido por los norteamericanos March
y Simon y repetido en Francia por Michael Crozier. El individuo, y el grupo, no se
entregan pasivamente a determinismos económicos, psicológicos o sociales; son
actores.
Añadamos dos observaciones a esa rápida panorámica de los tres ejes teóricos del
pensamiento organizativo.
1) No sin cierto pesimismo, podemos comprobar que las teorías clásicas, más
antiguas, y sobre todo la O.C.T., dominan ampliamente hoy en día en todo el mundo,
tanto en las sociedades capitalistas como en las socialistas. En los países
occidentales y en el Japón coexisten, en la organización, con concepciones más
recientes y menos simplistas, inspiradas en el segundo y, en menor medida, en el
tercer eje teórico.
2) Aparece claramente que la psicosociología de las organizaciones ahonda sus
raíces en la corriente de las relaciones humanas.
Sin embargo, la disciplina a la que querríamos iniciar al lector, no se deja aprisionar
en sus orígenes. Se sitúa resueltamente en la tercer perspectiva teórica que ve en
el individuo y el grupo a unos actores y en la organización, un sistema abierto. En
todo caso, la presente obra querría ser un modesto testimonio de tal perspectiva.
Antes de presentar su contenido, no será inútil recordar que el objeto de la
psicosociología es el estudio de los fenómenos de interacción social entre
individuos, entre individuos y grupos y entre grupos.
Así podemos definir la psicosociología de las organizaciones como un conjunto de
teorías y métodos que se proponen estudiar la interacción social en el marco
específico y cotidiano de la organización. En orden a la intervención o formación,
la psicosociología de las organizaciones proporciona unos instrumentos
conceptuales y metodológicos para introducir en el sistema organizativo los cambios
deseados por los actores.
El proyecto de estudiar la interacción social en el marco es implícito de la influencia
de factores organizativos en los comportamientos sociales. Ello significa que dicho
proyecto no puede llevarse a cabo sin un análisis de las estructuras y del
funcionamiento de la organización y, por tanto, sin sólidas referencias a la sociología
de las organizaciones.
Ya que, además, la influencia de los factores psicológicos en la interacción social
no puede dejarse de lado, es natural que los límites de la psicosociología de las
organizaciones no sean ni precisos ni armoniosos. Lo que dicha disciplina pierde en
coherencia, lo compensa en dinamismo, aún cuando el mismo psicosociólogo
experimente a veces cierto vértigo ante la diversidad conjugada de los fenómenos
organizativos y los instrumentos teóricos de que se dispone para abordarlos.
En nuestra exposición, hemos intentado reflejar esa diversidad, introduciendo en la
misma, con fines didácticos, un orden que está muy lejos de tener en la realidad.
Una primera parte presentará un conjunto de nociones teóricas que querrían
contribuir a discernir la complejidad del fenómeno organizativo a través de los
distintos niveles de análisis que comprende y a través, sobre todo, del instrumento
y la materia prima que utiliza, es decir, la comunicación y el poder, respectivamente.
Una segunda parte abordará a diversas iniciativas de formación y principalmente de
intervención en la organizaciones. Tales iniciativas tienen como puntos comunes o
bien el hecho de tener vínculos teóricos y metodológicos con la psicosociología de
las organizaciones, o bien la circunstancia de ser practicadas por los
psicosociólogos, o bien, finalmente, una combinación de ambas características.
Cada una de ellas se presentará en una doble perspectiva de información y de
análisis crítico.
Una tercer parte, más breve, concluirá la presente obra. El capítulo primero de dicha
parte insistirá en el rigor metodológico y la perspectiva sistemática que debería
aplicarse a cualquier práctica de intervención en organizaciones. El capítulo
segundo planteará finalmente una serie de cuestiones destinadas a alimentar la
reflexión de los psicosociólogos y de los actores sociales sobre la función de la
psicosociología de las organizaciones en nuestra sociedad.
Una últimas observación, antes de entrar de lleno en el tema: a lo largo de la
redacción de estas páginas nos ha acompañado una especie de consigna: ni tratado
ni recetas. Este libro no es un tratado sino una introducción a temas y
preocupaciones esenciales, por ello, no puede ser exhaustivo. Tampoco es una
colección de recetas o de píldoras psicosociológicas, pues, en las ciencias sociales
mucho menos que en las otras, la acción no puede separarse del conocimiento.
Además, nos parece legítimo que el lector, actor social, tenga acceso a los
fundamentos teóricos y metodológicos de la psicosociología de las organizaciones.
El ADMINISTRADOR COMO GESTOR - Peter Watkins
LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA
El término ―dirección científica‖ se ha atribuido siempre a Frederick Winslow
Taylor, aunque no fue él quien lo acuñó, sino Louis Brandeis en el transcurso de
una discusión sobre el ferrocarril. En la literatura sobre administración los términos
“Taylorismo” y “dirección científica‖ han llegado a ser equivalentes.
El sistema de dirección que Taylor concibió fue puesto en práctica durante el
período de malestar industrial en Midvale Steel. Se basaba en el supuesto de que
las personas saben lo que mejor les conviene económicamente y actúan en
consecuencia, y en palabras de Taylor:
“lo que los trabajadores exigen sobre todo de sus empresarios son salarios altos, y
lo que los empresarios quieren de sus trabajadores es una mano de obra barata...
la existencia o ausencia de estos dos elementos son el mejor criterio para
determinar si una dirección es buena o mala” (Taylor 1972 )
Para que esta forma racional de actuar pudiera llevarse a la práctica, Taylor propuso
lo que él llamó los ―principios de la dirección científica‖:
―El primero es estos principios pudiera llamarse el desarrollo de una ciencia del
trabajo
El segundo es la selección científica y la posterior capacitación progresiva de los
trabajadores
El tercero es juntar ciencia y trabajadores científicamente seleccionados
El cuarto consiste en establecer una división en partes casi iguales del trabajo entre,
por un lado, los trabajadores, y por el otro, los directivos ― (Taylor 1972)

Para Taylor ésta era la ―única y mejor forma‖ de organizar el trabajo, puesto que,
según él, los trabajadores rebajaban deliberada el nivel de producción requerido por
la dirección. Esta forma de comportarse era lógica por parte de los trabajadores,
pero irracional para la dirección y sus representantes, como Taylor. Así pues, la
―dirección científica‖ se ―inició‖ con el propósito de sacarle a la capacidad de la
mano de obra, o a la mano de obra el potencial, una mayor producción. El modo de
intensificar el proceso de producción consistía en cambiar la organización del
trabajo. Taylor señalaba que los trabajadores controlaban el proceso de trabajo.
Por tal motivo se necesitó cambiar la estructura del trabajo; Taylor dice: “la dirección
debe asumir y desarrollar gran parte del trabajo que en la actualidad está
encomendado a los trabajadores; prácticamente cada uno de los actos de los
trabajadores debe estar precedido por uno o varios actos preparatorios de la
dirección”
La dirección científica defiende los puntos de vista de la dirección. No se preocupa
de las razones que favorecen el desarrollo de unas relaciones sociales de trabajo.
Su cometido es estructurar y dar forma a la mano de obra, de manera que se adecue
a las necesidades del capital. Como Braverman
(1974) señala, no se trata tanto de una ciencia de la dirección en el sentido que
normalmente se le da, sino de ―una ciencia de la dirección del trabajo de otros bajo
condiciones capitalistas‖
Para Braverman, son tres los principios capitales del Taylorismo:
―La disociación entre el proceso de producción y las capacidades de los
trabajadores...Se trata de no depender de la cualificación de los trabajadores, sino
totalmente de las pautas de la dirección‖
―la separación entre concepción y ejecución, más que los términos usuales de
separación entre trabajo manual y trabajo mental... el desarrollo de (la) ―ciencia de
la dirección‖ nunca debe estar en manos del trabajador, siempre en manos de la
dirección‖.
―Si el primer principio es el acopio y el desarrollo de conocimientos sobre el
proceso de producción, y el segundo es la concentración de dichos conocimientos
exclusivamente en manos de la dirección - y por oposición, la ausencia de dichos
conocimientos en los trabajadores - el tercer principio es consecuentemente: el
uso de este monopolio sobre el conocimiento para controlar cada una de las
etapas del proceso de producción y la forma en que éste se ejecuta”

Con la puesta en práctica de estos principios, el poder en los lugares de trabajo se

desplazó de forma decisiva hacia la dirección. En ese proceso, el trabajo se hizo
cada vez más fragmentario, rutinario y sujeto al control de la dirección.
Mientras Taylor, por una parte, acentúa explícitamente la racionalidad económica
que llevará al empleado a aceptar la dirección científica, por otra, y de forma
implícita, existe una amenaza de coerción. El propio Taylor es perfectamente
consciente de que los trabajadores se resistirán a esos cambios y protestarán frente
a ellos, de tal forma que será necesario ejercer sobre ellos la represión o
persuadirles de que deben actuar ―racionalmente‖. Por lo tanto debe imponerse a
los empleados la ―ciencia del trabajo‖ desarrollada por la dirección, con sus reglas,
su fragmentación del trabajo, y su apropiación de los conocimientos del trabajador.
En consecuencia, dice Taylor: ―esta mayor rapidez en el trabajo sólo puede
garantizarse mediante una estandarización obligatoria de los métodos, una obligada
mejora de las condiciones de trabajo y una cooperación obligatoria. Y es deber
exclusivo de la dirección el obligar a la adopción de criterios estándar y el obligar a
esa cooperación”.
La Dirección Científica se basaba, pues en el concepto de control: control del
conocimiento, control del proceso de producción y de su evaluación, y control de la
motivación a través de las compensaciones económicas. Mediante ese control, los
métodos de Taylor permitían a la vez confiar en una reducción de costos a través
de mayor efectividad, y en un mayor control de los trabajadores por parte de la
dirección.

El Taylorismo hoy
El Taylorismo no sólo tiene una importancia histórica, sino que sin él no se pueden
entender ni la forma en que en la actualidad está organizada la
industria ni sus razones. Sin embargo, los administradores del sector público
pretenden emular a sus homónimos de la industria privada, y los modelos de las
relaciones sociales de control del sector público básicamente se miran en el espejo
de las relaciones sociales de la producción capitalista que se dan en la industria
privada.
La vigencia de los principios del taylorismo es todavía muy fuerte y poderosa en la
administración de las organizaciones, tanto en el sector público como en el privado.
La fragmentación y la descualificación de los puestos de trabajo van en aumento no
sólo en la empresa privada sino en la administración pública y también en el sistema
educativo.
Las investigaciones de Davis (1972) ponen de manifiesto que la forma de
estructurar, organizar y dirigir la mayor parte de los miembros de muchas
organizaciones se decide todavía en base a los principios de la dirección científica.
Este autor, junto a otros, descubrieron que:
“En el diseño de los puestos de trabajo de la industria influye extraordinariamente el
criterio de reducir al mínimo el costo inmediato de producción. El indicador más
usual del nivel de éxito es la unidad mínima de tiempo de cada operación de trabajo.
Para los encargados de diseñar los puestos de trabajo es posible ajustarse a ese
criterio, mediante la adopción de los siguientes principios:
a) El contenido de los puestos de trabajo individuales se especifica de forma
que:
1) se logre una especialización
2) se reduzcan al mínimo las necesidades de cualificación
3) se reduzcan al mínimo el tiempo necesario para el aprendizaje o la formación de
los operarios
b) Las tareas individuales se combinan con los puestos de trabajo específicos, de
forma que:
1) la especialización, donde es posible, se consigue limitando el número de tareas
inherentes a un puesto de trabajo y limitando la variedad de las mismas que se
pueden dar dentro de él.
2) el contenido de un puesto de trabajo debe ser lo más repetitivo posible
3) se reduzca al mínimo el tiempo de formación

Y concluyen afirmando que, “las formas actuales de diseñar puestos de trabajo se

rigen por los principios de racionalización o de dirección científica. Reducen al
mínimo la dependencia de la organización con respecto al individuo. Al mismo
tiempo, reducen al mínimo la contribución del individuo a la organización” Davis
1972.
El principal cambio que supuso el movimiento de dirección científica fue el de reducir
al trabajador a un mero apéndice de la máquina y sin opinión. Y ello iba a
conseguirse mediante el traspaso de los conocimientos sobre todo lo que tenga que
ver con el trabajo, a la dirección. El conocimiento entonces es propiedad exclusiva
de la dirección.

La dirección científica como ideología

En este punto se hace preciso establecer una distinción entre dirección científica
como práctica y dirección científica como ideología.
Los aspectos que la dirección científica sustenta son: el control exclusivo por parte
de los órganos directivos de los conocimientos específicos para la producción; la
puesta en práctica de niveles de actuación definidos y apropiados; el ejercicio del
control por parte de la dirección.
Estos aspectos de la dirección científica dejaron de ser problemas exclusivamente
políticos o industriales o propios del progreso del capitalismo; por el contrario, se les
dio la categoría de problemas de la ciencia y de la tecnología. A este tipo de
problemas se les debe aplicar un conocimiento y unas cualificaciones propios de
especialistas, y se abordarán sin ningún favoritismo y sin emoción alguna, con una
neutralidad que garantizará la mejor solución técnica.
La ―eficiencia‖ se convirtió en un tema ―científico‖ y no el reflejo de las
relaciones sociales dominantes en los lugares de trabajo. Esta ideología (convertir
en neutral las relaciones sociales y solucionar todo por medio de la técnica)
enmascara la verdadera relación, al parecer como una fuerza de cohesión a través
de la cual tanto el dominador como el dominado trabajan por encontrar las
soluciones técnicas a sus problemas.

La dirección científica fue importante porque:

―la aplicación de la ciencia a los procesos laborales condujo no sólo a la “expansión
de las fuerzas de la producción” sino que a la vez sentó las bases de una nueva
ideología, según la cual el mantenimiento de las relaciones capitalistas era un
asunto técnico del que no debía ocuparse el discurso político. La eficiencia como fin
último se convirtió en la base de una nueva ideología, de una nueva forma de
dominación.” (Burawoy -1978)
Mediante este proceso se oscurecen las relaciones sociales que impone el
capitalismo y cualquier intervención en el proceso de producción puede abordarse
en términos científicos y técnicos, con lo que cobra legitimidad.
A través de este proceso, bajo el ―manto de la ciencia moderna‖ se legitima el
poder y el ordenamiento social, y con mayor firmeza que en el pasado. Porque como
dice Habermas:
― el trasfondo ideológico que domina en la actualidad, y que hace un fetiche de la
ciencia, es mucho más irresistible y de mayor alcance que las ideologías de antiguo
cuño. Porque al correr un velo sobre los problemas prácticos no sólo justifica los
intereses de una determinada clase por dominar y reprimir la necesidad de
emancipación de otra clase, sino que afecta a las ansias de liberación de la raza
humana como tal” (Habermas -1971)
La ideología dominante es una ideología de conciencia tecnocrática por la que se
legitiman los grupos dominantes de la sociedad, mediante el ensalzamiento de la
ciencia y el progreso tecnológico.
Mediante la crítica al proceso de dominación que suponen la ciencia y la tecnología,
los administradores abren nuevos horizontes sobre el cómo y por qué se gestionan
las organizaciones.
Entre otras cosas se abre la posibilidad de una comunicación más clara entre el
administrador y el administrado; una mayor variedad de elecciones, más que
de regulaciones y un reconocimiento de la necesidad de una mayor reflexión y de
una acción orientada por un propósito claro.
Al respecto Habermas reflexiona y propone un cambio de horizonte que se
caracterizaría por:
“una disminución progresiva del grado de represión (lo cual, a nivel de la
estructura de la personalidad, aumentaría la tolerancia de la ambigüedad en
lo que se refiere a los conflictos surgidos por el reparto de funciones), una
disminución progresiva de la rigidez (que multiplicaría las oportunidades para
la autopresentación individualmente estable en la interacción cotidiana), y una
aproximación a un tipo de control de los comportamientos que haría posible
una diferenciación de las funciones y una aplicación flexible de las normas,
las cuales, al estar bien interiorizadas, podrían ser objeto de reflexión”
(Habermas -1971).

LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Tres fueron los factores que influyeron en el desarrollo de la escuela de dirección
denominada de las relaciones humanas: la depresión, el malestar del mundo obrero
y su organización y los estudios de Hawthorne. Pero como bien señala Braverman:
“Taylor se ocupó de los fundamentos de la organización del proceso de producción
y de su control. La escuela de las relaciones humanas se ocupaba sobre todo de
ajustar al trabajador con el desarrollo del proceso de producción tal como era
diseñado por los ingenieros industriales...el mismo trabajo se organizaba de
acuerdo con los principios de Taylor, al tiempo que las secciones de personal y las
universidades se afanaban en la selección, la formación, la manipulación, la
pacificación y el ajuste de la “mano de obra” de forma que se amoldara al proceso
previamente organizado. El taylorismo domina el mundo de la producción; y quienes
ponen en práctica los principios de las “relaciones humanas” y de la “psicología
industrial” son el equipo de mantenimiento de la maquinaria humana” (Braverman -
1974).
Sin embargo, Braverman establece la siguiente distinción entre dirección científica
y dirección basada en las relaciones humanas:
“el diseño de los puestos de trabajo representa la realidad, mientras que la
administración de personal sólo representa la mitología. Desde el punto de vista de
la corporación, ello no significa incongruencia alguna, puesto que esta última
representa la manipulación del trabajador para habituarlo a la primera” (Braverman
1974).
Sin embargo, una administración regida por los principios de las relaciones
humanas se propone no sólo ―habituar‖ la mano de obra al proceso de producción,
o hacer propaganda para que así lo haga, sino que se supone una forma de
manipulación del trabajador diferente, aunque igualmente importante, a la de la
dirección científica. Para ambas formas de dirección la motivación es la misma. El
objetivo es conseguir de cada empleado la máxima producción por hombre y
hora.
Nada cambió en lo fundamental de las relaciones con los empleados. Aunque es
posible que la ―lógica de la eficiencia‖ fuera modificada por la ―lógica de los
sentimientos‖ inherentes al trabajo de grupo informal. De hecho se le sigue dando
importancia al desarrollo de la capacidad de supervisión por parte de la dirección,
dejando de prestar atención a los aspectos conflictivos económicos, estructurales o
tecnológicos para darle importancia únicamente al problema de la ―comunicación‖.

El auge de las relaciones humanas

Las ideas de las relaciones humanas cobraron auge durante la depresión de los
años 30, al aumentar el malestar de los trabajadores y al fortalecerse los sindicatos,
al tiempo que se agudizaba la crisis del capitalismo. El capital buscaba formas
alternativas de dirigir la mano de obra, que legitimaran más claramente las formas
de control y las relaciones de poder en los lugares de trabajo. Una de esas
alternativas surgió de los estudios de Hawthorne, llevados a cabo por el
departamento de Investigación Industrial de la Universidad de Harvard, del que era
miembro Elton Mayo. Aunque fueron los directivos de la ―Western Electric
Company‖ los primeros en iniciar los experimentos, en colaboración con
D.C.Jackson, profesor de ingeniería industrial en la MIT, la escuela de Harvard
participó en los mismos, después de la visita de Elton mayo en 1928.
Las investigaciones se llevaron a cabo en la planta de Hawthorne de la ―Western
Electric Company‖. En primer lugar se estableció un plan de investigación para cinco
años en la Sección de Comprobación de Ensamblajes. Se introdujeron los
esquemas de incentivos salariales. Las pausas para el descanso se espaciaron
durante el horario laboral, que se hizo más corto. Con cada uno de los cambios
introducidos, y sin ninguna excepción, se incrementaba la producción. A este
resultado se le llamó más tarde ―Efecto Hawthorne‖. El incremento de la
producción se atribuyó al cambio que los trabajadores experimentaban en sus
condiciones sociales. La mejora en las relaciones interpersonales entre
quienes dirigían la experiencia (los supervisores) y los trabajadores, la mejor
comunicación y el desarrollo de grupos informales hicieron posible una mayor
cohesión social al conjugar las necesidades del grupo con los imperativos de
producción de la dirección. Aquí es donde reside el avance de la corriente de
las relaciones humanas sobre el tecnicismo y la cientificidad de la dirección
científica de Taylor.
Otro de los experimentos fue un programa de entrevistas a más de 21.000 personas
durante un período de tres años. De ellas se deducía que muchos de los problemas
que se planteaban en los lugares de trabajo, se debían al menosprecio de la
dirección por las emociones y los sentimientos de sus empleados. Una tercera
investigación se llevó a cabo en la Sala de Comprobaciones de Instalaciones
Eléctricas. De ella podía deducirse que frecuentemente los trabajadores no actúan
como seres ―racionales‖, ―económicos‖, sino que las actitudes de negligencia
frente al trabajo se desarrollan a partir de presiones sociales informales.
La crítica de las relaciones humanas
Los estudios de Hawthorne han ejercido una gran influencia en las escuelas de
gestión y de administración por haber alumbrado nuevas formas de aumentar la
productividad mediante la manipulación de los factores sociales. En Hawthorne se
han basado nuevas investigaciones sobre el liderazgo, la formación del líder y sobre
las relaciones de grupo. Estas investigaciones, señala Perrow:
―indicaron la forma de manipular al trabajador, al que se considera como un niño
o un ser primitivo cuyos mecanismos de autoprotección, y cuyos esfuerzos por
reducir la monotonía y el aburrimiento, no figuraban entre los intereses de un
sistema social de cooperación. Para Elton Mayo, los investigadores sociales
actuaban como los médicos, administrando enfermedades de los trabajadores, pero
no está claro que la eficacia industrial tenga la misma categoría que la buena salud
de los individuos” (Perrow -1979)
Se ha criticado también al enfoque de las relaciones humanas su concepto de
dirección, según el cual sólo ésta es racional. Así lo advierte Kerr en el libro de
Perrow: ―No podemos aceptar la idea de que la racionalidad y la iniciativa sean
patrimonio de la elite, y que al hombre de la calle sólo le corresponda la virtud de la
fe y la obediencia, y continua: “ los resultados de estos estudios, lejos de avalar los
diferentes componentes del enfoque de las relaciones humanas, se avienen con
una concepción generalizada y bastante antigua sobre el valor de los incentivos
económicos, la necesidad del liderazgo y la disciplina.
Al centrar la atención en el grupo de trabajo, se olvida la influencia de esa teoría en
el contexto del desempleo y la depresión económica. Se distrae la atención sobre
los efectos que a gran escala se producen en la sociedad. Es evidente que se deja
de lado cualquier consideración sobre los conflictos, las estructuras de poder,
la apropiación de las cualificaciones, la mecanización y el desempleo. Como
señala Perrow: ―Se ponen en duda que estos conflictos de intereses y las
desigualdades de poder puedan solucionarse con unas relaciones más próximas y
mejores entre la dirección y los trabajadores”. En este sentido, en un estudio llevado
a cabo por Bramel y Friend (1981) se destaca la imagen de ―trabajadores
fácilmente manipulables‖, al revisar los datos de la investigación dicen: “la imagen
que uno saca de ellos es, por el contrario, la de unos trabajadores desconfiados,
ocupados en una continua escaramuza con la dirección y decididos a que nadie se
aproveche de ellos. Más que convertirse en parte del “equipo” de la compañía, se
convierten en su propio equipo, que busca fríamente sus propios intereses
económicos y que está en una relación de adversario con la dirección” Bramel y
Friend (1981). Aquí se observa que para los trabajadores es de vital importancia
conformar un equipo (su equipo) y que su único interés es económico y que siempre
estarán en una posición de enfrentamiento, a al menos de distancia con la dirección.
La escuela de la relaciones humanas y sus seguidores más recientes como
HEZBERG Y MCGREGOR , sobreviven por su intento de presentar las 19
actuales relaciones sociales del capitalismo como neutrales, como ―dadas‖, y por
su idea de que cualquier problema puede superarse mediante la unidad y la
cohesión dentro del lugar de trabajo. Para esto se requiere un incremento de la
participación y el enriquecimiento. Al respecto un trabajador decía lo siguiente:
“Pasas de un trabajo aburrido, sucio y monótono a otro trabajo aburrido, sucio y
monótono. Y de alguna forma se supone que ese “nuevo” trabajo se enriquece.
Personalmente nunca me he sentido enriquecido, más bien he tenido la sensación
del caballo frente al matarife”

CONCLUSIÓN
Los esquemas de las relaciones humanas y sus manifestaciones más recientes
solamente actúan como un barniz superficial con el que se cubren las relaciones
sociales de producción.
Las estructuras de poder permanecen inalteradas y la participación y el
enriquecimiento se limitan a legitimar el reparto establecido del poder y el statu quo.
El dominio de la dirección sobre la toma de decisiones no se ve amenazada, ni se
cuestiona su derecho a la toma de decisiones de envergadura. Así pues, mediante
la combinación de operaciones fragmentadas en un proceso de producción
complejo, el capital logra no sólo la ventaja ideológica de poder presumir de haber
―ampliado‖ los puestos de trabajo, sino también un beneficio económico real, fruto
del incremento de los resultados que obtiene del potencial productivo de los
trabajadores.