‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪3‬‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل‬ ‫ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﻣطﺑوﻋﺔ ﺑﻌﻧوان‪:‬‬

‫ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺎﺳﺗر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل‬

‫ﻣن إﻋداد‪ :‬د‪ -‬ﺟﻠﯾد ﯾﺎﺳﯾن‬

‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬
‫‪2022 / 2021‬‬
 ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوى‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬

‫أ‪ -‬ب‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬

‫‪13-1‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ارﺗﺑﺎطﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق‬

‫‪1‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪ :1-1‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪ :2-1‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى إﻟﻰ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪ :1-2-1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‬
‫‪4‬‬ ‫‪ :2-2-1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪6‬‬ ‫‪ :3-2-1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫‪ :1-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‬
‫‪8‬‬ ‫‪ :2-3-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط‬
‫‪9‬‬ ‫‪ :3-3-2‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫‪9‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻷول‬

‫‪29-14‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬوم وأﺳس اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪14‬‬ ‫‪ :1-1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪15‬‬ ‫‪ :2-1‬ﻧﺷﺄة اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -2‬ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و إﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -5‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪40-30‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف و دورﻫﺎ ﻓﻲ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫‪ -1‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺟودة رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪34‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط و اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫‪ :1-4‬ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط‬
‫‪37‬‬ ‫‪ :2-4‬اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫‪ :1-2-4‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪I‬‬
 ‫‪38‬‬ ‫‪ :2-2-4‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪40‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‬
‫‪64-41‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪42‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫‪ :1-2‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪47‬‬ ‫‪ :2-2‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪55‬‬ ‫‪ :1-3‬ﻣدﺧل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫‪55‬‬ ‫‪:1-1-3‬ﺗﻌرﯾف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫‪57‬‬ ‫‪:2-1-3‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫‪59‬‬ ‫‪ :2-3‬ﻣدﺧل اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫‪60‬‬ ‫‪ :1-2-3‬أﺳس ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫‪61‬‬ ‫‪ :2-2-3‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻣدﺧل اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫‪64‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‬

‫‪78-65‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬أدوات و ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪65‬‬ ‫‪ -1‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ)‪(SWOT‬‬
‫‪67‬‬ ‫‪ -2‬ﻧﻣوذج ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪(BCG‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪ :1-2‬اﻟﻬدف ﻣن اﺳﺗﺧدام ﻣﻔﺻﻔوﻓﺔ )‪(BCG‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪ :2-2‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(BCG‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -3‬ﻧﻣوذج ﻣﺎﻛﯾﻧزي)‪(McKinsey‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪ :1-3‬أﺑﻌﺎد ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(McKinsey‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪ :2-3‬ﺧطوات ﺗﻘﯾﯾم ﻛل ﻣن ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫‪74‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(A D L‬‬
‫‪76‬‬ ‫‪ -5‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﯾﺎﺓ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫‪78‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‬
‫‪92-79‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻬداف و اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫‪79‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺳوق و اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫‪ :1-1‬ﻣﻔﻬوم و أﻧواع اﻟﺳوق‬
‫‪82‬‬ ‫‪ :2-1‬اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫‪ :1-2-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫‪ :2-2-1‬أﺳس اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫‪ :3-2-1‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫‪ -2‬دراﺳﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺟذاﺑﺔ‬

‫‪II‬‬
 ‫‪85‬‬ ‫‪ :1-4‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫‪ :2-4‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫‪86‬‬ ‫‪ -3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﻬداف‬
‫‪86‬‬ ‫‪ :1-3‬أﻧواع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻬداف‬
‫‪86‬‬ ‫‪ :1-1-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣوﺣد)ﻋدم اﻟﺗﻧوﯾﻊ(‬
‫‪86‬‬ ‫‪ :2-1-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‬
‫‪87‬‬ ‫‪ :3-1-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣرﻛز‬
‫‪88‬‬ ‫‪ :2-3‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﺧﺗﯾﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫‪89‬‬ ‫‪ -4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫‪89‬‬ ‫‪ :1-4‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫‪90‬‬ ‫‪ :2-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺣداث اﻟﻣوﻗﻊ‬
‫‪92‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‬
‫‪111-93‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -1‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل(‬
‫‪93‬‬ ‫‪ :1-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو‬
‫‪94‬‬ ‫‪:1-1-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬
‫‪95‬‬ ‫‪:2-1-1‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل‬
‫‪96‬‬ ‫‪:3-1-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫‪96‬‬ ‫‪ :2-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫‪97‬‬ ‫‪ :3-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش‬
‫‪98‬‬ ‫‪ -2‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ )ﻣﺳﺗوى ﻣﯾﺎدﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‬
‫‪98‬‬ ‫‪ :1-2‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟـ )‪(Porter‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪ :1-1-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﯾﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪ :2-1-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾز‬
‫‪101‬‬ ‫‪:3-1-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫‪102‬‬ ‫‪ :2-2‬ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪(Strategic Clock‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪ :3‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪104‬‬ ‫‪:1-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫‪105‬‬ ‫‪:2-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدي‬
‫‪107‬‬ ‫‪:3-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﺑﻊ‬

‫‪107‬‬ ‫‪:4-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻص‬

‫‪109‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ‬
‫‪110‬‬ ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬
‫‪111‬‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪III‬‬
 ‫ﻓﻬـرس اﻟﺟداول‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾـﺎن‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪32‬‬ ‫ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎن رﺳﺎﻟﺔ ﺟﯾدة‬ ‫‪01‬‬
‫‪65‬‬ ‫ﺟدول اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ )‪(SWOT‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫‪95‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬ ‫‪04‬‬
‫‪101‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس‬ ‫‪05‬‬
‫ﻓﻬـرس اﻷﺷﻛﺎل‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾـﺎن‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪6‬‬ ‫ﻣﺧطط ﻗ اررات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﺳب )‪(Ansoff‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫‪03‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﻌﻣﻠﻲ‬ ‫‪04‬‬
‫‪22‬‬ ‫ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ و اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪06‬‬
‫‪24‬‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق أﺳﺎس ﺗﻛوﯾن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫‪07‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﻣراﺣل إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬ ‫‪08‬‬
‫‪35‬‬ ‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫‪48‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس ﻟـ )‪(Porter‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪55‬‬ ‫اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‬ ‫‪11‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾق ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‬ ‫‪13‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﺗﺣﻠﯾل)‪(SWOT‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(BCG‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪71‬‬ ‫اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻧﻣوذج )‪(BCG‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(McKinsey‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪76‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(ADL‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪77‬‬ ‫دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫‪19‬‬
‫‪87‬‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣوﺣد‬ ‫‪20‬‬
‫‪88‬‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‬ ‫‪21‬‬
‫‪89‬‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣرﻛز‬ ‫‪22‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﻣﺛﻠث اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫‪23‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪24‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﺗﺳوﯾق ﻛﻧظﺎم و ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﯾﻣﺛل اﻟﯾوم أﺣد أﺑرز ﻣﺣرﻛﺎت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌد‬
‫ﻣﺣو ار إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﻷﯾﺔ ﻣواﺟﻬﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻌد ﻣن أﻫم اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ ظل اﻧﻔﺗﺎح اﻷﺳواق و ﺗﻐﯾر ﻣﺗطﻠﺑﺎت وأذواق اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬و زﯾﺎدة ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬و دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ وﺗﻌﻘد اﻟﺑﯾﺋﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث أﺻﺑﺣت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﺳرﻋﺔ ﺗﺣت ﻗﯾد اﻟوﻗت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ وﻗﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣدد‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﺗﻘﺎدم اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت أﺻﺑﺢ أﻣر ﻻ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺟﺎﻫﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧﺗوج أﺻﺑﺢ ﻟﻪ دورة ﺣﯾﺎة ﻗﺻﯾرة ﯾﻔﻘد ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ﺑظﻬور ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬ﺑدﯾﻠﺔ او أﻛﺛر ﻗﯾﻣﺔ‬
‫و أﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﺗﺣوﻻت دﻓﻌت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻧﺷﺎط ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي‬
‫ﯾﻌﺗﺑر أﺣد اﻟرﻛﺎﺋز اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح و ﺗﻔوق اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺿﻣن ﻟﻬﺎ اﻟﺑﻘﺎء و اﻟﻧﻣو و ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪،‬‬
‫ﻓﻣن ﺧﻼل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق أو ﻣﺎ ﯾﺻطﻠﺢ ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗم ﺗطوﯾر ﺧطط‬
‫و إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت أﻛﺛر ﺗواﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﺳواء اﻟداﺧﻠﯾﺔ أو اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد ﻗدرة إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻋﻠﻣﻲ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻣﻬﺎﻣﻬﺎ و أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة‬
‫ﻣﻧﻔردة و ﻣﺗﻣﯾزة ﻋن ﻗﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾرﺗﻛز اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻛل اﻹﺟراءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬أﺳواق اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫و ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم و ﻋﻠﻰ ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻧﺷﺎط ﻛل ﻋﻠﻰ ﺣدى‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﺗﺿﻣن اﺧﺗﯾﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻻﺳﺗﻬداف اﻷﺳواق ﻣن ﺧﻼل إﻋداد و ﺗطوﯾر ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣﻼﺋم و ﻣﺗطﺎﺑق‬
‫ﻣﻊ ﯾرﯾدﻩ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣن ﺗطوﯾر اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻛون واﻗﻌﯾﺔ وﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﻟﻛل وﺣدة داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إدارة ﻣﺧﺗﻠف إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﻬدف إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت و رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﺗﺄﺗﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟطﺎﻟب ﻓﻲ ﻓﻬم ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗرﺗﺑط ﻣﺣﺎورﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻘرر اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ اﻟﻣوﺟﻪ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺎﺳﺗر ﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺿﻣن ﻣﻘﺎﯾﯾس‬
‫اﻟﺳداﺳﻲ اﻟﺛﺎﻟث‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺿم ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ ﺳﺑﻌﺔ ﻣﺣﺎور أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺳﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن دﻋم رﺻﯾدﻩ اﻟﻣﻌرﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻛﺗﺳب ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻪ‪ ،‬ﺧﺻوﺻﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷطر اﻟﻧظرﯾﺔ ﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫أ‬
 ‫ﺳﻧدرس ﻣﺣﺎور ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ و ﻓق اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﺳﻧدرس ﻓﯾﻪ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ‬
‫إﺑراز ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ و اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ دور‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺳﻧﻧﺗﻘل ﻓﯾﻪ ﻟﻠﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﺟواﻧب اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺧﻼل دراﺳﺔ أﺳﺳﻪ اﻟﻧظرﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻛﺗﺳﺎﺑﻪ ﻟﻠﻣﻔﻬوم اﻟﺣدﯾث اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺳﺗﺑدأ ﻓﯾﻪ ﺑﺗﻔﺻﯾل ﺧطوات إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﺗﻬم ﺑﺎﻟدراﺳﺔ و اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﺈظﻬﺎر أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ ﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻧﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺳﻧدرس اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﻘﺳﯾم ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ و ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺳﻧدرس ﻓﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺿﻣن ﻣﺳﺎر إﻋداد اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬و ﻫﻲ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﻧرﻛز ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺣور ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ و اﻟﻣداﺧل اﻟﻣﺣددة ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﺳﻧﺧﺻﺻﻪ ﻟدراﺳﺔ أﻫم اﻟﻧﻣﺎذج و اﻷدوات اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬و ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‪ :‬ﺳﻧدرس ﻓﯾﻪ اﻟﺧطوات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺟزﺋﺔ ﺳوﻗﻬﺎ و اﻷﺳس اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻧﺎ ﺳﻧدرس ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﻣﺧﺗﻠف اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻧﺗﻬﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻬداف و اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬ﺳﻧﺧﺻﺻﻪ ﻟدراﺳﺔ اﻷﻧواع اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذﻫﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺳواء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ دراﺳﺔ ظروف و ﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ﻛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ب‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ارﺗﺑﺎطﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﯾﻌد ﺳﺑب ظﻬور اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬إدراك ﻗﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻠدور اﻟﺣﯾوي و اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺎ دﻓﻌﻬم إﻟﻰ إدراﺟﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺷﺧﯾﺻﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻟذا ﺳﻧﺗﻧﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺣور اﻟذي ﯾﻣﺛل‬
‫ﻣدﺧﻼ ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻘﺎﻋدﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑطﻬﺎ ﺑﺄﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ اﻟواﺳﻊ ﺗﻌد إطﺎ ار ﺷﺎﻣﻼ ﻣﺗﻛﺎﻣﻼ ﻟدراﺳﺔ و ﺗﺣﻠﯾل ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﻣﻼ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أو ﺑﻧﺎء ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ و ﺑﻧﺎء ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗدﯾﻣﺔ‪ ،‬و اﻟﺳﺑﯾل‬
‫إﻟﻰ ذﻟك ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ‪ ،‬إﻻ ﻋن طرﯾق اﺳﺗﺷﻌﺎر و اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻔرزﻩ ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣن ﻓرص و ﺗﻬدﯾدات‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺗﺣﺎول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻫﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ ﻟﻣﻧﻬﺞ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﺗﯾﺣﻬﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ و ﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟﺗﺧﻔﯾف ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ و ﻫو اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﻗراءة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫اﻟﺣﺎﻣل ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﻘﻠب و ﻛﺛرة اﻟﺗﻐﯾر‪.‬‬

‫‪ :1-1‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾرﺟﻊ اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ظﻬور و رواج ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻠوم اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث اﺳﺗﺧدﻣت‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧذ ﻗرون ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺣرﺑﻲ‪ .‬ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻫو ﯾوﻧﺎﻧﻲ اﻷﺻل و ﻫو ﻣﺷﺗق ﻣن اﻟﻛﻠﻣﺔ‬
‫اﻟﻼﺗﯾﻧﯾﺔ "‪ "strategos‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﻋﻠم)أو ﻓن(اﻟﺟﻧرال‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﺻطﻠﺢ ﻋﺳﻛري ﯾﻌﺑر ﺣﺳب ﻣﺎ ﺣددﻩ اﻟﻛﺎﺗب )‪ (Clausewitz‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "ﻓن‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﺎرك ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺣرب"‪ .1‬اﻧﺗﻘل ﻣﺻطﻠﺢ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻌﺳﻛري إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺟﺎل اﻻﻗﺗﺻﺎدي)اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ( ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ اﻟﻛﺑﯾر ﺑﯾن اﻟﻣﺟﺎﻟﯾن)اﻟﻌﺳﻛري و‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي( و ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد اﻧﺗﺷﺎر ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺣرب اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و ظﻬور اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ Ger va i s. M, Str a t égi e de l ’en tr epri se, ec on om i ca , par i s, 1995, P 9.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻗدﻣت ﻋدة ﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌرف)‪ (Chandler‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ"ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺑﻧﻰ‬
‫ﺧطط ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ و ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ "‪ ،1‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻌرﻓﻬﺎ )‪ (Ansoff‬ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻘ اررات ﺗﺣدد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ و ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻷزواج)ﻣﻧﺗوج ‪-‬‬
‫ﺳوق("‪ .2‬و اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﺳب)‪ (porter‬ﻫﻲ "ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻧﺷﺎء وﺿﻌﯾﺔ وﺣﯾدة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ذات ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻣﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﻧﺷطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻣﺎ ﯾؤدﯾﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون"‪.3‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ إطﺎر ﻋﺎم ﻣرﺷد ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر و اﻟﺗﺻرف ﺗﺗﺧذﻩ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﯾﻛون ﻣﺳﺗﻣدا ﻣن اﻷﻫداف‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﯾﺻﺑﺢ ﺑﻌد ﺗﺑﻧﯾﻪ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف وﻣوﺟﻬﺎ ﻟﻠﻘ اررات اﻟﻣﺻﯾرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ ﺗﻠك اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻌﺑﺋﺔ ﻣواردﻫﺎ ﺻوب اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أﻫم ﺧﺻﺎﺋص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻓﯾﺟب أن ﺗﺷﻣل‬ ‫اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ :‬ﺑﻣﺎ أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر و اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت و اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺻﺎدرة ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﺣرﻛﺎت و اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎدﺛﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ أﻫداف طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد و إﻋداد ﺑراﻣﺞ ﻟﻠﺗﺻرف و‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد و ﺗرﺗﯾب اﻷوﻟوﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣوﺟﻪ ﻟﻠﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح‪ :‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﯾﺗواﺟد ﺿﻣن ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺣرﻛﯾﺔ و ﻛﺛرة‬
‫اﻟﺗﻐﯾر و ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺟزﺋﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ و ﻣﺗراﺑطﺔ ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف أ ﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺗﺻورﻫﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﺗﻌﻣد إﻟﻰ دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ‬
‫و ﺗوﺟﯾﻬﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك اﻟﻬدف‪.‬‬
‫اﻟﻣروﻧﺔ‪ :‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﯾﺳت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ و ﺻﻠﺑﺔ ﺑل ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣرﻧﺔ ﺗﺳﺗدﻋﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣﺗﻰ ﻟزم اﻷﻣر‬ ‫‪‬‬
‫ذﻟك‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ و ﻟﺗﻐﯾر اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺗﺳﺗدﻋﻲ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﺿﯾر ﺗﺻورات‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﺗطﺑق ﻣﺗﻰ ﺣدﺛت و ذﻟك ﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻷﺧطﺎر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Chandler.A,Stratégie et structure de l'entreprise, éd organisation, paris, 1990, p42.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ansoff.I, Stratégie du développement de l'entreprise, éd organisation, paris, 1990, p110.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Porter.M, choix stratégique et concurrence, economica, paris, 1990, p11‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ :2-1‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى إﻟﻰ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫رﻏم أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﻘل دراﺳﺔ ﺣدﯾث اﻟﻌﻬد ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻋرﻓت ﺗطو ار ﻛﺑﯾ ار ﺳواء ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻔﻬوم‬
‫أو ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‪ ،‬و ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌﻛس ﺟﺎﻧﺑﺎ ﻣن ﺳﺑب اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ وﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﻛﺗﺎب واﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑدراﺳﺔ‬
‫ﻫذا اﻟﺣﻘل‪ ،‬إﻻ أن ﺣﺎﻻت اﻻﺧﺗﻼف ﻫذﻩ ﻟﯾﺳت ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدوام ﺑل ﻫﻲ ﺣﺎﻻت ﺻﺣﯾﺔ ﺗﺛري اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل دراﺳﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﻓﺄﻏﻠب اﻷﺑﺣﺎث ﺗﻠﺗﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﺟوﻫر و اﻟﻣﺿﻣون و ﺗﻛون ﻣﻛﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻋﻧد اﻟﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺻورة ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻟﺗﻌﻛس ﻣدى اﻟﺗطور اﻟذي ﺷﻬدﻩ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬ﻟﻘد ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﺑر ﻣراﺣل ﻣﺗﻌددة ﯾﻣﻛن ﻣﻌرﻓﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ أﻓﻛﺎر‬
‫اﻟﻣدارس اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺗطور ﺑواﺳطﺔ أﻋﻣﺎل ﺑﺎﺣﺛﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﺳﻧﻌرض ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ :1-2-1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻟم ﯾﺗم اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم ﻣﺻطﻠﺢ آﺧر ﯾﻘﺗرب‬
‫ﻛﺛﯾ ار ﻣﻧﻪ‪ ،‬ﺣﺗﻰ أن اﻟﺑﻌض ﯾﻌﺗﺑرﻫﻣﺎ ﻣﺻطﻠﺣﺎن ﻣﺗرادﻓﺎن أﻻ و ﻫو " اﻟﺗﺧطﯾط "‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺢ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫أﺣد وظﺎﺋف اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻪ أدواﺗﻪ و أﺳﺎﻟﯾﺑﻪ‪ ،‬و ﺗﻌود أﺻوﻟﻪ إﻟﻰ ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﻟﻠﻣﻔﻛر‬
‫اﻟﻔرﻧﺳﻲ )‪ (Henry Fayol‬ﺣﯾن ﺑﯾن أن ﻣن ﻣﻬﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "اﻟﺗوﻗﻊ" و" اﻟﻣراﻗﺑﺔ" واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗوﺟﺑﺎن وﺿﻊ‬
‫أﻫداف ﻣﺣددة‪ ،‬و ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف و ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺑﻠوﻏﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾﻌرف )‪ (Ackoff‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ أﻧﻪ" ﺗﺻور اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ و ﺣﺗﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﺑﻠوﻏﻪ"‪.1‬‬
‫ﯾﺗﻛون اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣراﺣل اﻟﻣﺗراﺑطﺔ و اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ و ﻧﻠﺧﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻷﻏراض‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف و اﻟﻐﺎﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﺳﺎﺋل‪ :‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻟﺑراﻣﺞ و اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺑﻠوغ اﻷﻫداف و اﻟﻐﺎﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣوارد‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ و ﺗﻘدﯾر ﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻬﺎ و ﺗﺣدﯾد طرق اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ و ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ و ﺗﺧﺻﯾﺻﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗطﺑﯾق‪ :‬ﺗﺻور طرق ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات و ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗطﺑﯾق ﻣﻼﺋم ﻟﻠﺧطﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪ :‬ﺗﺻور طرق ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻛﺷف ﻣﺳﺑق ﻟﻸﺧطﺎء و ﻟﻠﺛﻐرات اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ‪ ،‬و ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bussenault.Ch, prétet.M, économie et gestion de L’entreprise : 3eme édition Vuibert, paris, 2002, p 183.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p 286.‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺑﻬذا ﯾﺗﺿﺢ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺗﺿﻣن اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺗﺟﯾب ﻋن ﺗﺳﺎؤﻟﯾن ﻫﺎﻣﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬ﻣﺎذا ﻧرﯾد أن ﻧﻔﻌل؟‬
‫و ﻛﯾف ﻧﻘوم ﺑذﻟك اﻟﻔﻌل؟‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط إذا ﯾﻬﺗم ﺑﺑﻌدي "ﻣﺎذا" و "ﻛﯾف" ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬و ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫ﻧﺟد أن "اﻟﺗﺧطﯾط" ﯾرﺗﺑط ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻌﻧﺻر اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻻرﺗﺑﺎط ﺟﻌل اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وﻣن ﺧطﺗﻪ‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻣﺣل ﻣراﺟﻌﺔ و ﺗﻘﯾﯾم داﺋﻣﯾن‪.‬‬

‫اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أن ﺑﻌد اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋرف اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺧطﯾطﻲ اﻟذي ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗوﻗﻊ‬
‫)ﻣن‪ 05‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻧوات( رواﺟﺎ ﻛﺑﯾ ار ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﺧﺻوﺻﺎ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﻌود ﺳﺑب ذﻟك‬
‫ﻟﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗطورات ﺷﻬدﺗﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗطور اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗطور اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻛﻣﯾﺔ )اﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت و اﻹﺣﺻﺎء( ﻟﻠﺗوﻗﻊ و دراﺳﺔ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺿﺧم ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﺗوﺳﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻷﻧﺷطﺔ ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع اﻟطﻠب‪.‬‬

‫ﺗزاﻣﻧت ﻫذﻩ اﻟﺗطورات ﻣﻊ ﺑروز ﻣدارس ﻓﻛرﯾﺔ ﻋدﯾدة اﻫﺗﻣت ﺑﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳﯾﯾر داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻣن أﺷﻬر‬
‫ﺗﻠك اﻟﻣدارس" ﻣدرﺳﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد" اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻧﻘطﺔ اﻧطﻼق ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﻗدﻣت‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻣﺎدة إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻋرﻓت " ﺑﺳﯾﺎﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل" ﺗرﺗﻛز ﻟﻧﻬﺞ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى و إﻟﻰ ﻓﻛرة‬
‫رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ أن ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺎت ﻣدﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻣﺎﻟﻛﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗطﺑﯾق ﻓﯾﻛون ﻣن ﻣﻬﺎم‬
‫اﻟﻣدﯾرون اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾون و ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-2-1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌود اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺧﻼل اﻟﻌﺷرﯾﺔ )‪ (1975-1965‬إﻟﻰ اﻟﺑﺎﺣث‬
‫)‪ (Igor Ansoff‬اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن اﻟﻧظرﯾﯾن اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺎﻣﺔ و ﺑﺈﺳﺗراﺗﺟﯾﺗﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث اﻧطﻠق )‪ (Ansoff‬ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻣن ﺗﻌرﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﻧظﻣﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻷﻫداف‪ ،‬ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑرﻫﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺔ ﻛﻣﻧﺷﺄة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻫدف واﺣد ووﺣﯾد ﻫو ﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺢ‪ ،‬و اﻟذي ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻪ ﺑﺎﻟﻔرق ﺑﯾن إﯾرادات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻧﻔﻘﺎﺗﻬﺎ و اﻟﻧﺎﺟم‬
‫ﻋن اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻌﺎدي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻫذا اﻟرﺑﺢ ﻗﺻﯾر اﻟﻣدى و اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﺧطﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﺻﯾرة اﻟﻣدى ﻣﺛل اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺳﻧوﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑرﻩ ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺟزﺋﻲ)ﺻﺎﺣﺑﺔ ﻣﻔﻬوم ﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺢ( ﻣؤﺷر ﻟﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗوﺻف‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧظرﯾﺔ ذات "ﻧظﺎم ﺳﺎﻛن"‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻟﻛن اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ و اﻟطﻠب اﻟﻣﺗزاﯾد ﻋﻠﻰ رؤوس اﻷﻣوال و ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟﻬﯾزات ﻣن أﺟل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ‬
‫ﻣﺷﺎرﯾﻊ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى أﻓﻘد ﻗﺎﻋدة اﻟرﺑﺢ دورﻫﺎ ﻛﻣؤﺷر أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و أﺻﺑﺢ اﻟرﺑﺢ ﻫدﻓﺎ ﺟزﺋﯾﺎ‬
‫ﻣن اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرى)‪ " (Ansoff‬أن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ "ﻛﯾﻔﯾﺔ إﻋطﺎء‬
‫ﺗﺣوﯾل اﻟﻣوارد اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ"‪.1‬‬

‫ﻫذا ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌددة و اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و اﻟﺗﻲ ﺻﻧﻔﻬﺎ )‪ (Ansoff‬ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﺗﻠك اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺈدارة و ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣوارد ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘرارات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﺳﯾر ﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗﻐﻼل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘرارات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻷزواج) ﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﺳوق(‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺗﻌرﯾف )‪ (Ansoff‬ﻟﻠﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﺳﺑﻪ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ دون اﻟداﺧﻠﯾﺔ إذ ﺗﺣدد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ و ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺎت‬
‫)ﻣﻧﺗوج‪،‬ﺳوق(‪ ،‬أي اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻧﺗﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﺳوق ﻓﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬

‫أوﺿﺢ )‪ (Ansoff‬أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﻧﻲ اﺗﺧﺎذ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات ﺗﺧص ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷﻫداف و اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻗﺗراح طرﯾﻘﺔ ﻋﻣل أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟطرق ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف)ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺣص ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﺧﺗﯾﺎر طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬و ﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(01‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ansoff.I, opcit, p57.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibi d, p110.‬‬
‫‪‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(01‬ﻣﺧطط ﻗرارات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﺳب )‪(Ansoff‬‬

‫ﻋﻧﺎﺻر ﻫذﻩ‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم وﺿﻌﯾﺔ‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻗرار ﺗﻧوﯾﻊ أو ﻋدم‬ ‫ﺗﺣدﯾد و‬
‫ﺗﻧوﯾﻊ ﻧﺷﺎطﺎت‬ ‫اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم‬ ‫اﻷﻫداف‬
‫اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﻫذﻩ‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬

‫ﻗﺎﻋدة ﻟﻠﺑﺣث و اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫‪Source: Ansoff.I, opcit, p31.‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﺧﺗﺻﺎر أﻫم اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ أﺣدﺛﻬﺎ )‪ (Ansoff‬ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﯾﻣﻛن إطﻼﻗﺎ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط ﻣﻊ اﻓﺗراض أن اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ ﺑل ﯾﺟب اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﺎﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫و ﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ ﻟﻛوﻧﻬﺎ أﺻﺑﺣت أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا و دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ و ﺗﺄﺛﯾ ار ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب إﺟراءات اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻠزم ﺻﯾﺎﻏﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺎت و اﻷﻫداف و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ ﻫرﻣﯾﺎ‪ ،‬ووﺿﻊ أﻧظﻣﺔ ﻣراﻗﺑﺔ واﺿﺣﺔ و ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻹﺟراءات‪ ،‬ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺎرات ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻹﺟراءات ﻣﺎ داﻣت ﻋﺑﺎرة ﻋن أﺳﺎﻟﯾب ﻟﻼﺧﺗﯾﺎر و ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ إﺑراز ﻣﺎ‬
‫ﺳﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ :3-2-1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺑﻌض أن اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧﻼل اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت‬
‫ﻟﯾس إﻻ ﺗﻧوﯾﻌﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺗرادﻓﺔ‪ ،‬و اﻟواﻗﻊ أن ﻫذا اﻻﻧﺗﻘﺎل ﺣدث ﻟﻸﺧذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﺗﺷﺧﯾص ﻣﺧﺗﻠف ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ و اﻟظواﻫر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﻋﻛس ﻫذا‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎل ﺿرورة اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬و ذﻟك ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻔﺟوة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺷﻛﻠت ﺑﯾن ﻧظﺎم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و واﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Olivier Torrés, Economie d’entreprise, 2em édition, éd économica, Paris, 2004, p120.‬‬

‫‪6‬‬
‫ﯾﻌرف )‪ (F.David‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻠم )أو ﻓن( ﺻﯾﺎﻏﺔ و ﺗﻧﻔﯾذ و ﺗﻘﯾﯾم ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘ اررات ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬و ﻫﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻣل و اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻻﻧﺳﺟﺎم‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف و اﻷﻧﺷطﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ .1‬ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺻﻣﯾم أو ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣراﻗﺑﺔ و ﺗﻘﯾﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﺗوﺟﻪ اﻹداري اﻟﺣدﯾث ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣدﺧل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ طرﯾﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر وأﺳﻠوب ﻓﻲ اﻹدارة و ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ار ارت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺑرزت أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﺑﻔﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎدة اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬدﻫﺎ اﻷﺳواق ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻋدم ﺛﺑﺎت واﺳﺗﻘرار ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ .‬ﻓﺎﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻣ ارﺣﻠﻬﺎ ﺗﻌد إطﺎ ار ﺷﻣوﻟﯾﺎ وﻣﺗﻛﺎﻣﻼ ﻟدراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺿﻣن إطﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس‬
‫إﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻛل ﻣن ﻣرﻛزﻫﺎ وأداﺋﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎز أﻫم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ) اﻟرؤﯾﺔ ‪،‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻫداف‪.(...‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣدﯾد ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺗﺑﻊ وﺗﺻور ﺗطوراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ )ﻓرص‪ /‬ﺗﻬدﯾدات(‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗرﺟﻣﺔ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺑراﻣﺞ و ﺧطط ﻣﺗوﺳطﺔ و ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل و ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬إﻋداد ﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -9‬إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David.F, Concepts of strategic management, 5th édition, prentice hall, New Jersey, 1995, P4.‬‬

‫‪7‬‬
‫إذن اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻ ﺗﻌﻧﻰ ﻓﻘط ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت و اﺧﺗﯾﺎر أﺣﺳن اﻟﺑداﺋل ﻟﻛن أﯾﺿﺎ ﺑﺗﻧﻔﯾذ‬
‫وﺗﺟﺳﯾد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان‪.‬‬

‫‪ :2‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋدة ﻣﺳﺗوﯾﺎت و ذﻟك ﻓﻲ ﺿوء طﺑﯾﻌﺔ وﺣﺟم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﻧﺟد ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘود اﻷﺧﯾرة ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺗﻧوع إﻧﺗﺎﺟﻲ و ﺗﻌدد ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻛﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ أو ﻣﺗﻌددة اﻟﺟﻧﺳﯾﺎت ﻣﺛﻼ‪.‬‬

‫ﻣن أﺟل ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﺗم ﺗﺟزﺋﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﯾﺎدﯾن أﻧﺷطﺔ‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪ *(Les DAS‬و ﻧﻌﻧﻲ ﺑﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ " :‬ذﻟك اﻟﺟزء ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟذي ﯾﺟري‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻓﯾﻪ ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣرﻛز إﻧﺗﺎج ﯾطﺑق ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬و ﻟﻛﻧﻪ ﯾﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل و ﻣﺗﻧﺎﺳق ﻣﻊ اﻟﻣﯾﺎدﯾن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﺧرى ﻓﻲ إطﺎر‬
‫اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل"‪.1‬ﻣﯾز اﻟﻛﺗﺎب و اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﯾن ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪:‬‬
‫ﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟـﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣدﯾد‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﻓﻲ ﻣﺣﻔظﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ و أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﺣﺷد اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟذﻟك و ﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺎﺳق و اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن أﻧﺷطﺔ و‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻫذﻩ اﻟﻣﯾﺎدﯾن‪ .‬و ﺗﺗﻣﯾز اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺑﺄﻧﻬﺎ طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل و ﻻ ﺗظﻬر ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة ﻛﻣﺎ أن أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ :2-3-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط‪:‬‬
‫ﯾﻬﺗم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ و ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻣﯾدان ﻧﺷـﺎط اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﺗﻪ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و ﻣﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﺗﻪ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬و ﺗﺣدﯾد اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫واﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫*‬
‫‪D om a i n es d' a ct i vi t és st r a t égi ques.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Fréry.F et autres, stratégique, 2em édition, plarson éducation, France, 2002, p30.‬‬

‫‪8‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﻛون ﻣﺳؤول ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻋن ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل و أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺣددة ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ )‪ *(FCS‬اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫داﺧل ﻛل ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬و ﯾﺗم ذﻟك ﺑﺗﻘدﯾم إﺟﺎﺑﺎت ﻋن اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت و ﻟﻠﺧدﻣﺎت اﻟﻣطﻠوب إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﻣن طرف ﻛل ﻣﯾدان ﻧﺷﺎط‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ)‪ (DAS‬أن ﯾﻧﺎﻓس ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻪ ﻓﻲ ذات اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أن ﯾﻠﺗزم ﺑﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ دﻋم ﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ؟‬

‫‪ :3-3-2‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻘﺳم ﻋﺎدة ﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ ﻋدد ﻣن اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺟﺎﻧﺑﺎ وظﯾﻔﯾﺎ‬
‫ﻣﺣددا‪ ،‬و ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻣﯾل إﻟﻰ وﺿﻊ وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻟﻛل ﻣن وظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪،‬‬
‫اﻟﺗﻣوﯾل واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬ﻓﻛل وﺣدة ﻣن ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﺗﻣـﺛل أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺳواء ﻟﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻫذﻩ اﻟوﺣدات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺗظﻬر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑطﺎﺑﻌﻬﺎ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ﻗﺻﯾر اﻷﺟل‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﺗﺗﺿﻣن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدة‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻛل ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ و ﻟﻠﺗﺳﻌﯾر و ﻟﻠﺗوزﯾﻊ و ﻟﻠﺗروﯾﺞ‪.‬‬

‫ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ ﻻ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم داﺧل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺿﻊ إطﺎ ار ﻋﺎﻣﺎ ﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺣدد ﻣﻬﺎﻣﺎ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﻠﺗزم ﺑﻬﺎ ﻣن ﯾﺷرف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ اﻟﺗزام إداري ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻟم ﺗﻧﺷﺄ اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﺑﺷﻛل ﻋﺷواﺋﻲ‪ ،‬إﻧﻣﺎ أﺟﺑرت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺿطرﺑﺔ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر‬
‫ﺧطط إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟﺳﯾطرة أﻛﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‪ ،‬وﻗد ﻛﺎن اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ اﻷول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟطﺑﻊ‬
‫أدرﻛت اﻹدارة أن اﻟﺗﺳوﯾق ﻛﺎن ﻣطﻠوﺑﺎ وﻟﻛن ﻟﯾس ﺿرورﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ أﻛد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗدﻓق‬
‫اﻟﻧﻘدي و اﻷرﺑﺎح وﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎ ارت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾدرس اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻣن‬
‫اﻟﻣﻔروض ﺛﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت وازدﯾﺎد ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﺿطراب اﻟﺑﯾﺋﺔ أﺻﺑﺣت اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬

‫*‬
‫‪Fa ct eur s cl és de su cc ès.‬‬

‫‪9‬‬
‫ﻫﻲ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺳﺑب‪ ،‬وﺗرﻛز اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي‪ ،‬ﻛﺎن ﻫذا ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻵن ﺑ أرت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗدرك أﻧﻪ ﺗوﺟد ﺣﻠﻘﺔ ﻣﻔﻘودة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺣﻠﻘﺔ ﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻓﺑدون رﺑط اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﯾﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟﺎﻣدة‪.‬‬
‫إن أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﻟن ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺑﻘﺎء طوﯾﻼ إذا ﻟم ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎﻩ وﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﺧﺻوص ﻓﺎن اﻟرﺟوع إﻟﻰ اﻟﺗﺳوﯾق ﻫو أﻣر ﻻﺑد ﻣﻧﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻏﯾر أن ذﻟك ﻏﯾر ﻛﺎف ﺑﺎﻟﻧظر‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾ ارت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﺣوﯾﻪ ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ ﻧظرة‬
‫و إﻟﻰ ﺗﻔﻛﯾر أﺷﻣل ﺿرورة ﻣﻠﺣﺔ‪ ،‬إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﻻ ﺗﻛﺗﻔﻲ ﺑﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وﻟﻛن ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫أﯾﺿﺎ أن ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻣن ﻣﻧطق ﺗﺳوﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﻌﺗﻣد أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧدﻣﺔ اﻷﺳواق اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻗﺻﯾر اﻟﻣدى أﻣﺎ اﻟﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗﺑﻧﻰ ﻧظرة ﺑﻌﯾدة‬
‫اﻟﻣدى ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد وﺗوﺟﯾﻪ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‬
‫ﺗﺟﺎﻩ ﻣﺣﯾطﻬﺎ وأﺳواﻗﻬﺎ‪ ،‬إن ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺟدﯾد ﯾﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ أﻛﺑر ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻣن ﺧﻼل دورﻩ ﻛﻌﺎﻣل أﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻓﻲ وﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫إن ﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ إذا اﺳﺗطﺎﻋت أن ﺗﻘﺎﺑل‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺑﻣﺎ ﯾواﻓﻘﻬﺎ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺗﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو‪ ،‬وﻟﻛن ﻛﯾف‬
‫ﺗﺣدد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن؟ إن ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻬﻣﺗﻪ وﻫﻲ‬
‫اﻟﺑﺣث ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻋرض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺎﺑﻌﺎ وﻣﻧﺑﺛﻘﺎ ﻣن طﻠب اﻟﺳوق‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻧطﻠق أوﻻ ﻣن ﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﺛم إﻧﻪ ﯾﺗﺎﺑﻊ اﻟﺗطو ارت اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﺳواق‪ ،‬ﻣن‬
‫أﺟل ﺗﺣدﯾد ﻛل اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺎت اﻟﻣﺗطﺎﺑﻘﺔ )ﻣﻧﺗوج ‪/‬ﺳوق(‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن و اﻟﻣرﺗﻘﺑﯾن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﺧﺗﻼف و ﺗﻧوع رﻏﺑﺎﺗﻬم و اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺗﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾواﻓﻘﻬﺎ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت‪،‬‬
‫إن ﺗوﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺑرز اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﻋطﺎء ﻗدر أﻛﺑر ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﻣﻧﺎﻓﺳﯾن…اﻟﺦ‪.‬‬

‫إن ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺑرز ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ)‪(corporate‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ)‪ ،(DAS‬و ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬وﻟذا ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﯾﻧﺎ ﺗﺑﻌﺎ ﻟذﻟك‬
‫اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق و اﻟﺗﻲ ﺗﺟد ﻣوﻗﻔﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق ﻛﺛﻘﺎﻓﺔ وﻓﻠﺳﻔﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻛﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﺳوﯾق ﻛﻧﺷﺎط ﺗﻛﺗﯾﻛﻲ)ﻣﯾداﻧﻲ(‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻠﺧص اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(02‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(02‬ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى‬ ‫وظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫اﻟﺗﻧﻔﯾذي‬ ‫ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬

‫اﻟﺗوﺟﮫ ﺑﺎﻟﺳوق‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ‬

‫اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫اﻻﺳﺗﮭداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬

‫اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫ﺗﻜﺘﯿﻚ‬

‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬

‫‪Source : Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, Marketing stratégique et opérationnel, Dunod,‬‬

‫‪paris, 2008, p9.‬‬
‫‪ ‬ﺛﻘﺎﻓﺔ و ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ :‬ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧظرﺗﻪ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫أو اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺻدر وﺟود وﺑﻘﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ(‪ ،‬إن اﻟﻣدﺧل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧﺎﺟﺢ‬
‫ﻟﻠﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ إﻧﻣﺎ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟدى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻫذا ﯾﻌﻧﻰ أن اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﺑدأ ﻣن اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ وﺣدﻫﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗوﻓر اﻟﻣﻧﺎخ و اﻟﻧظﺎم و اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﯾﺟﺎد ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻧﺎﺟﺢ‪،‬‬
‫ﻏﯾر أن ذﻟك ﻻ ﯾﻌﻧﻲ إطﻼﻗﺎ أن ﻣﺳؤوﻟﻲ اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﺟب أن ﯾﺣﺗﻠوا اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو أن‬
‫ﯾﻛون اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﻣﺗﺧﺻﺻﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣوﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﺑرز دور ﻣﺳؤوﻟﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟذﯾن ﯾﻘﻔون ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻟدﻓﺎع ﻋن رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك و ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ ﻟﺧدﻣﺔ أﺳواﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ‪:‬إن ﺑﻧﺎء أي إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﯾﺟب أن ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل ﻣﺳﺎر اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق‪:‬‬
‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪ ،‬اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬واﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬إن ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﺟد ﻣﻛﺎﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺎت) ﻣﻧﺗوج ‪/‬ﺳوق( واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻓرﺻﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ ‪ :‬وﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﻫﻧﺎ ﺑﺈﻋداد اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗﻣﺛﯾل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻣﺧﺗﺎرة‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺗﺗﺣدد ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧﺗوج أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻌروﺿﺔ‪ ،‬ﺳﻌرﻫﺎ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺗوزﯾﻌﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺳﯾﺎﺳﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬إن ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﻛﺗﺳﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻬو اﻟذي ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﺑﺎﻟزﺑون ٕواﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺳوق‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻﺑد أن ﺗؤﺧذ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘ ار ارت ﺑﺧﺻوص اﻟﻣزﯾﺞ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣﻊ وﺟود ﺳوق ﻣﻌﯾن ﻓﻲ ذﻫن ﻣن ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬ذﻟك أن اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﺑﻧﻰ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣددة‬
‫ﻣن اﻷﻓراد ﯾﻌرﻓون ﺑﺎﺳم اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫ﻋﻠﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول إن ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق إذا ﻻ ﺗﻧﺣﺻر ﻓﻘط ﻓﻲ إدارة وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻟوﺣدﻫﺎ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺷﺗﻣل‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻷول‪:‬‬

‫إن اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬ ــﺎ إﯾﺻ ــﺎل اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ اﻛﺗﺳ ــﺎب ﻣﻬ ــﺎرات وأﺳـ ـواق وﻣ ازﯾ ــﺎ ﺗﺟﻌﻠﻬ ــﺎ ﺗﺗﻔ ــوق ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ورﺑﺢ ﺣﺻص ﺳوﻗﯾﺔ وزﺑﺎﺋن إﺿﺎﻓﯾﯾن ﻣـن ﺧـﻼل ﺑﻌـد اﻟﻧظـر و اﻟﺗﻛﯾـف ﻣـﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ‬
‫أن ﻟﻠﺗﺳــوﯾق دور ﻫــﺎم ﻓــﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓﻬــو اﻟﻣوﺟــﻪ ﻟﻬــﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾــث ﯾﻌﺗﺑ ـر ﺣﻠﻘــﺔ اﻟوﺻــل ﺑــﯾن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬو اﻟﻣﺻدر ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻹﻋداد اﻟﺧطط اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣـﺎ أﻧـﻪ ﯾﺿـﻣن‬
‫اﻟﻣﺑـ ــﺎدئ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾـ ــﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾـ ــﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺑ ـ ـدأ اﻟﺗﺳـ ــوﯾق ﯾﻔﺗـ ــرض ﺗوﺟﯾـ ــﻪ اﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻧﺣـ ــو ﺗﻠﺑﯾـ ــﺔ ﺣﺎﺟـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و ﻫو ﻣﺎ ﯾﻛﻔل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﯾﺧﻠص اﻟطﺎﻟب إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ إطﺎر ﻋﺎم ﻣرﺷد ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر و اﻟﺗﺻرف ﺗﺗﺧذﻩ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﯾﻛون ﻣﺳﺗﻣدا ﻣن اﻷﻫداف‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﯾﺻﺑﺢ ﺑﻌد ﺗﺑﻧﯾﻪ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف وﻣوﺟﻬﺎ ﻟﻠﻘ اررات اﻟﻣﺻﯾرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ ﺗﻠك اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻌﺑﺋﺔ ﻣواردﻫﺎ ﺻوب اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﺗﺷﺧﯾص ﻣﺧﺗﻠف‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و اﻟظواﻫر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﯾﻌﻛس ﻫذا اﻻﻧﺗﻘﺎل ﺿرورة‬
‫اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺟوﻫرﯾﺔ ﺿﻣن ﻣﺧﺗﻠف ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺧﺎﺻﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﻛم ﺗﻣﺛﯾﻠﻪ‬
‫ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ و ﺗﺄﺛﯾرﻩ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح أو‬
‫اﻟﻔﺷل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﺣدد ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣدى إدﻣﺎﺟﻪ ﻓﻌﻼ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣدد ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ؟‬
‫‪ -‬ﻋرف ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺛﻼث ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺣددﻫﺎ؟ و اﺷرح اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾﻧﻬﺎ ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو دور اﻟﺗﺳوﯾق ﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬوم وأﺳس اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﺣد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺳﺎﻫم ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﻧﻣو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﺣﺗﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﻣواﻗﻊ اﻟرﯾﺎدة‪ ،‬ﻋن طرﯾق ﻣﺳﺎﻋدة ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم اﻟدﻗﯾق واﻟﺷﺎﻣل ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺟﺎوز ذﻟك إﻟﻰ‬
‫اﺳﺗﺷراف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺑرﺳم اﻟﺳﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺣﺗﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬ﻟذا ﻣن اﻟﺿروري‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻟذي ﯾﺣﺗل اﻟﯾوم ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺑرى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺟدﻩ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻓرﻏم ﺻﻌوﺑﺔ ﻗﯾﺎﺳﻪ وﻋدم ﺗﺧﺻﯾص إدارات أو ﺣﺗﻰ أﻓراد‬
‫ﻣﻌﯾﻧﯾن ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻪ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﻠﻣﺳﻪ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺧﺗﻠف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ ﻣن طرف ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺗﻲ ﺗﻧم ﻋن ﻓﻬم ﻋﻣﯾق ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﻧظ ار ﻟﻛون اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻣﻔﻬوم ﺣدﯾث اﻟﻌﻬد ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬و ﺑﺣﻛم ارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺟﻌل ﻣﻌظم اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﺑدراﺳﺗﻪ ﯾرﻛزون ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دون اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫ﺑﺷﻛل ﻋﻣﯾق ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوﻣﻪ ﺑدﻗﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي أدى إﻟﻰ ﻗﻠﺔ ﻓﻲ ﻋدد اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن اﻟذﯾن ﺣددوا ﺗﻌرﯾﻔﺎ‬
‫واﺣدا وﺷﺎﻣﻼ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ :1-1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻌرف اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺄﻧﻪ" ﻛل اﻹﺟراءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﺧﺗﻠف ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ ذات اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﻣﺷﺗرك واﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻟﺳوق واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻣل اﻷﺧرى اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم وﻋﻠﻰ‬
‫وﺣدات اﻟﻌﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛل ﻋﻠﻰ ﺣدا"‪ .1‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ" اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻣﯾز ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻗﯾﻣﺔ‬
‫أﻓﺿل ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل ﺟﯾد ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل ﺑﻠوغ اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺣددة "‪.2‬‬
‫واﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻧﺷﺎط ﺗﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن أﺟل إﻧﺷﺎء ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ أن ﺗﻧﻔرد ﺑﺧدﻣﺔ أﻓﺿل ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺗﺳﺗﻐل‬
‫ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻐﺎﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺟزء ﻣن اﻟﺳوق‪.‬‬

‫ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2001 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﻧزار ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد اﻟﺑراوري‪ ،‬أﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻓﻬﻲ اﻟرزﻧﺟﻲ‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻷﺳس واﻟوظﺎﺋف‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬اﻷردن‪ ،2004،‬ص‪.144‬‬

‫‪14‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻔﺣص اﻟﺳوق ﻟﺗﻌزﯾز ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣوﻗﻊ اﻟﺳوق‪،‬‬
‫ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﯾﺣﺎول ﺗطوﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻛﺳب أو إﺑﻘﺎء اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗوﺟﻪ ﻟﻠزﺑون‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‬
‫ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل إﺑداع اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وان ﺗﻛون اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ ﺗﺳﻬﯾل ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟرؤﯾﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻷن اﻟزﺑون ﯾﻣﺛل ﻣﺣور ﺗﻔﻛﯾر اﻹدارة واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻧﺣو اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻟﻣﺑدع‪ .‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﻣﻧظور اﻟﺧﺎرﺟﻲ واﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻬﺎت ذات أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم اﻟﻌﻣﯾق ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ورﺳم اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﺳﺗﺑﺎق اﻟﻔرص ﻣﻊ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﻧﺳب ﻻﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ :2-1‬ﻧﺷﺄة اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺳﻣﺢ اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟدﻗﯾق ﻟوظﺎﺋف اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬أن اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﯾس‬
‫ﺣدﯾث اﻟﻌﻬد ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺷﻛل أو ﺑﺄﺧر‪ ،‬ﺳواء ﻓﻲ اﻷﻧظﻣﺔ ذات اﻟﺗﻐﯾر اﻹرادي‪ ،‬أو اﻟﺗﻲ‬
‫ﻓرض ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات واﻟﺑﻘﺎء‪ .‬وﯾﻣﻛن ﻋرض اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺷﻬدﻫﺎ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(03‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(03‬ﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫ﺳوق ﻣﺣرك ﻟﻺدارة‬

‫ﻣوﺟﮫ ﻟﻠﺳوق‬

‫اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻣوﺟﮫ ﻟﻠزﺑون‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ‬
‫ﻣوﺟﮫ ﻟﻠﺑﯾﻊ‬

‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻘﻠﯾدي‬
‫ﻣوﺟﮫ ﻟﻺﻧﺗﺎج‬

‫اﻟطﻠب = اﻟﻌرض‬ ‫اﻟﻌرض< اﻟطﻠب‬ ‫درﺟﺔ ﺗﺷﺑﻊ اﻟﺳوق‬

‫اﻟﻌرض>اﻟطﻠب ﻗﺑل‪1970‬‬
‫‪1980-1970‬‬ ‫ﺑﻌد ‪1980‬‬
‫‪Source : Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, opcit, P 15.‬‬

‫‪15‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ ،(03‬ﻓﺈن ازدﯾﺎد ﺗﻌﻘﯾدات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أﺳﻬم ﻓﻲ إﻋداد ﺛم ﺗدﻋﯾم وﻣن‬
‫ﺛم ﺗﺣول اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺎ رﺳم ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺗﺳوﯾق وأدى إﻟﻰ ﻓﻬم اﻟدور اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻪ‪.‬‬
‫وﺑﻧظرة أﻛﺛر ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻓﺄﻧﻪ ‪ :‬ﻗﺑل ﺳﻧﺔ ‪ 1970‬ﻛﺎن اﻟﻌرض ﯾﺧﻠق اﻟطﻠب )ﻛل ﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﯾﺑﺎع(‪ ،‬ﺳﺎد ﺧﻼل‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة اﻟﻣذﻫب اﻟﻔوردي‪ ،‬ﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺳﯾﺎرات اﻷﻣرﯾﻛﻲ ﻫﻧري ﻓورد‪ ،‬اﻟﻣﻌروف ﺑﻣﻘوﻟﺗﻪ اﻟﺷﻬﯾرة‪" :‬اﺧﺗر‬
‫اﻟﺳﯾﺎرة اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد ﺑﺎﻟﻠون اﻟذي ﺗﺣب ﻣﺎ دام اﻟﺻﻧف ‪ T‬واﻟﻠون أﺳود"‪ .‬ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدم أﺧذ ﺗﻣﺎﯾزات‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن‪ ،‬ﻫذا اﻷﻣر ﺟﻌل اﻻﺳﺗﻬﻼك ﻧﻣطﻲ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﯾﺎر اﻟﻣﺣدد ﻟﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗﺧذ اﻟﻘ اررات دون اﻹﺻﻐﺎء ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‪ .‬وﻣﻊ ﺣﻠول ﻓﺗرة اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت‬
‫وﺣﺗﻰ اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﺑدأت ﺗظﻬر ﺑوادر اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺎ أدى إﻟﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫ﺑﻌض اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﻬدف زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬وﺑدأت ﺗظﻬر ﺑﻌض اﻟﺗﻣﺎﯾزات ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﺑوادر ﺗﺟزﺋﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ .‬إﻻ أن ﺑداﯾﺔ اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻛﺎﻧت اﻟﺣد اﻟﻔﺎﺻل‪،‬‬
‫واﻟﺗﺣول اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻓﻣﻊ ﺑروز اﻷزﻣﺔ اﻟﺑﺗروﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻧﻣو و ارﺗﻔﺎع ﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗﺿﺧم ﻣﺎ ﺗﺳﺑب ﻓﻲ اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ ﺧدﻣﺎﺗﯾﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬أﯾن ظﻬرت ﺟﻠﯾﺎ ﻣﺣدودﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ‬
‫وﻋﺟزﻩ ﻋن ﻣﺳﺎﯾرة وﺗﯾرة اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗﺳﺎرع‪ .‬ﺣﯾث وﺟدت دول أوروﺑﺎ اﻟﻐرﺑﯾﺔ و اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﻧﻔﺳﻬﺎ أﻣﺎم ﺗﺷﺑﻊ ﻓﻲ أﺳواﻗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺑﻌد اﻧﻘﻼب اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻌرض واﻟطﻠب‪ ،‬ﻣﺎ أدى إﻟﻰ ﺣرب ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﺷرﺳﺔ ﻣدﻋﻣﺔ ﺑﺄﻧﺷطﺔ ﺑﺣث وﺗطوﯾر ﺳرﯾﻌﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟظﻬور ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻬﺎ وﻣﯾوﻻﺗﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺧدﻣﺎت‪ .‬وﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 1996‬اﻣﺗدت ﻫذﻩ اﻟوﺿﻌﯾﺔ ﺣﺗﻰ دول ﺟﻧوب‬
‫ﺷرق أﺳﯾﺎ‪ ،1‬ﻣﻣﺎ ﺗطﻠب ﻣن اﻟﺗﺳوﯾق أﻛﺛر ﻣن ﻣﺟرد اﺳﺗﻐﻼل اﻷﺳواق اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺣﺗﻣﯾﺔ اﻋﺗﻣﺎد اﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺢ ﻣن أوﻟوﯾﺎت اﻷﻫداف‪ ،‬اﻟﺑﺣث ﻋن أﺟزاء ﺳوﻗﯾﺔ ﺗﺿﻣن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﻣو‪ ،‬وﺗطوﯾر‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﺟددة واﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬ﻣﺗﺑﻧﯾﺔ ﺑذﻟك ﻧظﺎم ﺗوﯾوﺗﺎ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ أو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑـ‬
‫)‪ ، (Toyotisme‬واﻟذي ﯾدﻋو إﻟﻰ اﻟﺗﻣﺎﯾز‪ ،‬وﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻹﺻﻐﺎء ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻣﺗد اﻟﺗﺳوﯾق ﺻﻌودا ﻓﻲ‬
‫اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺷﻣﻠت ﻣﻬﺎﻣﻪ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻧﺷﺎط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻣﺣﻔظﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪ .‬وﺑﻬذا ﯾﻛون اﻟﺗﺳوﯾق ﻗد اﻛﺗﺳب اﻟﺟﺎﻧب اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻪ‪،‬‬
‫وظﻬر اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻛﻲ ﯾﺗﺿﺢ ﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﯾﺻل اﻟﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻧورد اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (04‬اﻟذي‬
‫اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ )اﻟﻣﯾداﻧﻲ(‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, op cit, p21.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﻌﻣﻠﻲ‬:(04)‫اﻟﺷﻛل رﻗم‬

Souce : Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, op cit, p22.

17
‫إن اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻛل أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻫو ﺑﻼ ﺷك إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫واﻟرﻏﺑﺎت ﻷن إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻫو اﻟﺳﺑﯾل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬﺎ ﻣن ﻧﻣو ﺗﺣﻘﯾق ﻟﻸرﺑﺎح‪ ،‬إن‬
‫ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﺣﯾز اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻛون ﻋﺑر ﻣﺳﺎرﯾن ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﯾن‪:1‬‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺳﺗﻣر ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺳوق وﻣن ﺛم ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت ذات ﻗﯾﻣﺔ ﺗوﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻔﺋﺔ ﻣﺣددة ﻣن‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن )ﯾﻣﺛﻠون ﺳوﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدف( ﺣﯾث ﯾرون ﻓﯾﻬﺎ ﺟودة ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺿﻣن ﻟﻠﻣﻧﺗوج ‪ -‬وﻣﻧﻪ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ -‬ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻗوﯾﺔ وداﺋﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ‬
‫اﻟﻣﺳﺎر اﻷول و ﻫو اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ)‪. (strategic marketing‬‬
‫ﺗﻧظﯾم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﯾﻊ و اﻻﺗﺻﺎل ﻣن أﺟل ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺑﻣﻧﺗوج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ٕواﻗﻧﺎﻋﻬم ﺑﻣدى ﺟودﺗﻪ‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﻣﯾزﻩ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺟﻧﯾﺑﻬم ﻋﻧﺎء وﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻧﺗوج ﻓﻲ اﻟﺳوق وﻫذا ﻫو دور اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ أو‬
‫اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ )‪.(tactical marketing‬‬
‫إن ﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟذي ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻣﺗوﺳط واﻟﺑﻌﯾد ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﻬﻣﺔ ورﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻧﻣوﻫﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد ﺣﺎﻓظﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗوازﻧﺔ‪ ،‬إن ﻫذا اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺧﺗﻠف ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻋن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ )اﻟﻣﯾداﻧﻲ( ﺣﯾث ﯾﺗطﻠب ﻣﻬﺎ ارت أﺧرى ﻋﻧد‬
‫اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻣﺎرﺳون ﻫذا اﻟﺗﻔﻛﯾر‪ ،‬إن ﻫذﯾن اﻟدورﯾن ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﯾﺗﻛﺎﻣﻼن ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ذﻟك أن ﺑﻧﺎء ﻣﺧطط‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻷﺧﯾر اﻟذي ﻟن ﯾﻛون ﻣﺟدﯾﺎ ﻣﺎ ﻟم ﯾﺗم ﺑﻧﺎؤﻩ وﺻﯾﺎﻏﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣن اﻟﺧﯾﺎ ارت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻓﺈن أي ﺣرﻛﺔ دون ﺗﻔﻛﯾر ﻫﻲ ﺿرب ﻣن اﻟﺧطر اﻟﻣؤدي‬
‫ﻟﻠﻔﺷل وﻟذﻟك ﻧﻔﻬم أن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻪ ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ وأﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾ ارت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻫو اﻟﺑﻌد اﻹﺟراﺋﻲ ﻟﻠﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟذي ﺗﺗﺑﻌﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل ﻏزو اﻷﺳواق‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣد ى اﻟﻘﺻﯾر‪ ،‬إن وظﯾﻔﺗﻪ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﺣﻘﯾق رﻗم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﻣن أﺟل ذﻟك ﻓﻬو‬
‫ﯾﺳﺗﻌﻣل وﺳﺎﺋل اﻟﺑﯾﻊ اﻷﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ واﻷﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬إن ﻫدف ﺗﺣﻘﯾق رﻗم أﻋﻣﺎل ﻣرﺑﺢ ﯾﺟب أن ﯾﺗرﺟم ﻗﺑل‬
‫ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺻﻧﯾﻊ ﻣﻼﺋم ﻟوظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج وﺳﯾﺎﺳﺔ ﺳﻌرﯾﺔ ﻣﺗوازﻧﺔ‪ ،‬ﯾﻠﯾﻬﺎ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺗﺧزﯾن‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬أي أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻫو ﺗﻔﻌﯾل ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ أو اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻷرﺑﻊ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬اﻟﺳﻌر‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ واﻻﺗﺻﺎل)اﻟﺗروﯾﺞ(‪ ،‬ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﯾﻬدف إﻟﻰ‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Valentina Kirova. Marketing Stratégique -Stratégie Marketing : Proposition D’Une Grille De Lecture‬‬
‫‪Intégrative, Revue Française Du Marketing. N° 224, Octobre2009, P13.‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻏﺑﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ -‬ﻣﻧظور ﺗطﺑﯾﻘﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص ‪.111‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -‬ﺗﻧظﯾم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻏزو و اﺧﺗراق اﻷﺳواق اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔﻌﯾل اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﯾﯾر ﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﯾﯾر وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺣﺻص اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻫو إذن ﻋﺎﻣل ﻓﺎﺻل ﻓﻲ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق ﻛﺛﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻛل‬
‫ﻣﻧﺗوج ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺟودﺗﻪ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﯾﻛو ن ﻟﻪ ﺳﻌر ﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وأن ﯾﻛون ﻣﺗﺎﺣﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﻧوات‬
‫اﻟﺗوزﯾﻌﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎدات اﻟﺷراﺋﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‪ ،‬وأن ﯾدﻋم ﺑﻌد ذﻟك ﺑﺣﻣﻠﺔ ﺗروﯾﺟﯾﺔ ﻣوﺟﻬﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻌرﯾف ﺑوﺟودﻩ وﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﺟودة اﻟﺗﻲ ﯾﺣوﯾﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻠﻌب اﻟﺗﺳوﯾق دو ار ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬو اﻟﻣوﺟﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر ﺣﻠﻘﺔ اﻟوﺻل ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻣﺛل ﻣﺻدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻹﻋداد اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣﺎ أﻧﻪ‬
‫ﯾﺿﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺑ أر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث ﯾﻔﺗرض‪:1‬‬
‫• ﺗوﺟﯾﻪ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻷﻫم ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ﺑﺣﯾث أن ﺗﻠﺑﯾﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﺗﻣﺛل اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﺣدﯾد اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻣن أﺟل إﺷﺑﺎع ﺗﻠك اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻛل وظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻟﯾس اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻘط‪.‬‬
‫• ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻛون ﻋﻠﻰ أﺳﺎس إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت و اﻟرﻏﺑﺎا ﻓﻲ اﻻﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﺣدﯾد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن إﻧﺗﺎج ﺗﻣوﯾل وﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻗ اررات‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻫم وﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺔ وأﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣن ﺛم اﻟﺗﻛﺎﻣل‬
‫ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫إن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾوﺿﻊ ﻓﻲ اﻟﻣوﻗﻊ اﻟوﺳطﻲ ﺑﯾن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﻛﺛر ﺗﺄﺳﯾﺳﺎ ﻣﺛل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟـ )‪ (Porter‬و اﻹطﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟـ )‪ ،(Kotler‬ﺣﯾث أن اﻋﺗﻣﺎد اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن إدارة اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﺳوق و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟزﺑون ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻗﯾﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت و اﻹﺟراءات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Louis Segur, Marketing Stratégique , 4 ème édition , le génie des glaciers éditeur, France ; 2011, 124.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫• ﻗﯾﺎدة اﻟﺳوق‪.‬‬
‫• اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟزﺑون‪.‬‬
‫• ﺧﻠق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻌظﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑون‪.‬‬
‫• ﺻﯾﺎﻏﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺑﺗﻛرة وﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫• اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ و اﻷداء‪.‬‬
‫• ﺧﻠق ﻓرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫• ﺗطوﯾر ﻧظرة ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣراد وﺿﻌﻬﺎ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و إﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻋدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﯾؤﻛدون أن اﻷداء ﺑﻣﻔﻬوﻣﻪ اﻟﺣدﯾث ﯾﻌﺑر ﻋن طرﯾﻘﺔ ارﺗﺑﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻷداء ﺻﺎر ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ " ﻣؤﺳﺳﺔ‪ -‬زﺑون"‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺣت ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﻗﻠب اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺎت‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻹدارة و اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟدور اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ ﻓﻲ رﺑﺣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻷﻓق اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﺑﺎدل‪ ،‬ﺣﯾث اﻧﺗﻘﻠت ﻓﻲ ﺳﻧوات ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪ ،‬ﻣرﺗﻛزة ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺟﻌل اﻟزﺑون اﻷﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷﻛﺛر وﻓﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬طﺑﯾﻌﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺗﺳﻌت ﻟﺗﺷﻣل ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺑﻌد اﻻﻗﺗﺻﺎدي أﺑﻌﺎدا أﺧرى‬
‫و ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻧﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺳﻣﺢ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺳﻠوك اﻟزﺑون ﺑﺗﺣدﯾد ﻣﺣورﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻟﺗﺧﺻص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج ﺻﻧف ﻣﻌﯾن ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣدرﻛﺔ ﻣن طرف اﻟزﺑون‪ ،‬ﯾﻛون اﻟﺗﻘﺎﺑل ﺑﯾن اﻟﻣﺣورﯾن ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻟﺗرﺗﯾب ﺗﻠك‬
‫اﻟﻌروض و ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﯾﻌﺑر ﻋن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣدرﻛﺔ ﻣن طرف اﻟزﺑون ﻟﺣظﺔ اﻟﺷراء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﯾﻣﺛل اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟذي ﯾطﻣﺢ إﻟﯾﻪ اﻟزﺑون ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺷﺗرى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dampvrat Maud, Vers un renforcement de la proximité des relations client, revue française de gestion,‬‬
‫‪volume 32, N°162, 2006, p 142.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bely Jacques, La valeur client, fondation des « business model gagnants », L’expansion management‬‬
‫‪Review, N°118, 2005, p 188.‬‬

‫‪20‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻌرف ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ذﻟك وﺟﻬﯾن ﻣﺧﺗﻠﻔﯾن ﺗﻌﺑران‬
‫ﻋن ازدواﺟﯾﺔ اﻟﻧظرة ﻟﻸداء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق و اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أداء اﻟﻌرض اﻟﻣﻘﺎس ﻣن طرف اﻟزﺑون اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل أداء اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ‪.‬‬

‫إن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ واﻛﺗﺷﺎف ﻣوﻗﻊ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ٕ ،‬وان ﺗﺣدﯾد ﻣوﻗﻊ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﻌﺗﺑر اﻷﺳﺎس ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻘ ار ارت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺿﻣن ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻛل ﻓرد ﻓﯾﻬﺎ ﻓﻲ إﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻬذا‬
‫اﻟﺻدد ﯾﻘﺗرح )‪ (Doyle‬ﺑﺄن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﺛل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﺑزﯾﺎدة اﻟﻌﺎﺋدات إﻟﻰ‬
‫ﺣﻣﻠﺔ اﻷﺳﻬم ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل إﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾم و اﻻﺗﺻﺎل و اﻟﺗﺳﻠﯾم إﻟﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‪ . 1‬ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺿوﺋﻬﺎ ﺗﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟزﺑون اﻟﺻﺣﯾﺢ‬
‫وﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﯾﻧﺔ ﻣﻌﻪ ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻛوﯾن ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻧظرة اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻛس ﻧظرة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ اﻟﺑﺣث و اﻟﺗطوﯾر و اﻹﺑداع ﻓﺗﺣدﯾد‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑون ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ وﻓﻬم اﻷﺳواق ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اداء ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻹرﺿﺎء اﻟزﺑون و ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ان اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﻣﻔﻬوﻣﻪ اﻟﺣدﯾث ﻟﻪ دور اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺷﺎء و إﯾﺻﺎل اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ و أﺳواﻗﻬﺎ و اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (05‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺣدﯾث ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ إﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ و دور اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, P190.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(05‬ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ و اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬

‫‪Source : Bely Jacques, opcit, P 191.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﻋل ﺛﻼث ﻗوى إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪،(3CS‬اﻟزﺑون )‪،(Customer‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ)‪ (Competition‬و اﻟﻣؤﺳﺳﺔ)‪ ،(Corporation‬ﻓﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻣﯾز ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ و اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﯾزة‬
‫ﻟﺗﻘدﯾم ﻗﯾﻣﺔ أﻓﺿل ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺟﯾدة ﺗﺗﺿﻣن‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف اﻟﺟﯾد ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ودﻗﯾق‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺳوق وﻗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف اﻟﺟﯾد ﻋﻠﻰ ﻗدرات و ﻛﻔﺎءات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﻋﻠﯾﺎ ﻟﻠزﺑﺎﺋن وﻣﺗﻣﯾزة ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺗﻐﯾ ارت وﺗﻌﻘﯾدات ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻧﺷﺎط‬
‫واﻷﺳواق‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(06‬ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ﻣداﺧل اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻘدم ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،1999 ،‬ص‪.112‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻔﺎﻋل ﻟﻠﻘوى اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ‪ 3CS‬ﻟﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﯾﯾز ﻧﻔﺳﻬﺎ‬
‫ﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬و ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟرﯾﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑون ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﻓﻲ ﻣﺣﯾط ﺑﯾﺋﻲ ﻣﺣدد‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﻟذﻟك ﺑﺄن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ وطﯾـدة ﺑـﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺻـﻠﺔ وأﺣـد ﻣﻘوﻣﺎﺗﻬـﺎ‪ ،‬وﺗﺑﻌـﺎ‬
‫ﻟذﻟك ﻧﺟد ﺑﺄن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼل‪ 3‬ﻣﻛوﻧﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬طرﯾﻘــــﺔ اﻟﺗﻧــــﺎﻓس‪ :‬ﺗﺷـ ــﻣل اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾـ ــﺔ‪ :‬إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧـ ــﺗﺞ‪ ،‬إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﻗـ ــﻊ‪ ،‬إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳﻌﯾر‪،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﻠﺑﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ :‬و ﺗﺗﺿﻣن اﺧﺗﯾﺎر ﻣﯾدان اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬اﻷﺳواق واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬أﺳﺎس اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ :‬وﺗﺷﻣل اﻷﺻول واﻟﻣﻬـﺎرات اﻟﻣﺗـوﻓرة ﻟـدى اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗﻌﺗﺑـر أﺳـﺎس اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗواﺻﻠﺔ واﻷداء ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪.‬‬

‫إذن ﻓ ـﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺻــﻠﺔ ﺗﺗﺣﻘــق ﺑﺎﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ اﻷﺻــول واﻟﻣﻬــﺎرات‪ ،‬ﺣﯾــث ﺗﻣﺛــل اﻷﺻــول ﻛــل ﻣــﺎ‬
‫ﺗﺣوزﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺻول ﻣﺛل اﺳم اﻟﻌﻼﻣﺔ أو اﻟوﻻء ﻟﻠﻌﻼﻣـﺔ أو اﻟﻣوﻗـﻊ وﯾﺗﺻـف ﺑـﺎﻟﺗﻣﯾﯾز ﻋـن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﯾن‪،‬‬
‫ﻓﻬــﻲ ﻋﻧﺎﺻــر ﻣﻛﺗﺳــﺑﺔ وﻣﻌروﻓــﺔ ﻣﺳــﺑﻘﺎ ﻣــن طــرف اﻟﻣﺳــﺗﻬﻠك‪ ،‬ﺣﯾــث ﺗﺳــﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﻔﻌــل أﻗــدﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﻬﻧــﺔ ﺣﯾــﺎزة ﺳــﻣﻌﺔ طﯾﺑــﺔ واﻛﺗﺳــﺎب ﻗــوة وﺷــﻬرة واﻟﺗﻣﯾــز ﻋــن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﯾن‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﻣﻬــﺎرات ﻓﻬــﻲ ﻋﻧﺎﺻــر ﻣﻌﯾﻧــﺔ‬
‫ﺗﻘــوم اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﺄداﺋﻬــﺎ ﺑﺷــﻛل أﻓﺿــل ﻣــن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﯾن‪ ،‬ﻣﺛــل اﻹﻋــﻼن أو اﻟﺗﺻــﻧﯾﻊ ﺑﻛﻔــﺎءة وﺟــودة ﻋﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺗطوﯾر أداء و ﺗﺟدﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،1998 ،‬ص ‪.184‬‬

‫‪23‬‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﺗؤدى ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ وﻏﯾر ﻣﻛﺗﺳﺑﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟـدوام ﻋـن أﺣﺳـن أداء‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات‪.‬‬

‫ﻓــﻲ اﻷﺧﯾــر ﯾﺑﻘــﻰ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺎﺗق اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﺧﺗﯾــﺎر اﻷﺻــول واﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﻼﺋﻘــﺔ واﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ واﻟﺗــﻲ ﺳــﺗﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ‬
‫ﻋواﺋــق أو ﺣ ـواﺟز أﻣــﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﯾن‪،‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﻣﻛــﻧﻬم ﺗﻘﻠﯾــدﻫﺎ أو ﻣواﺟﻬﺗﻬــﺎ‪ ،‬وﻣــن ﺛــم ﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﻣرارﻫﺎ ﻟﻔﺗ ـرات‬
‫أطول وﻋﻠﻰ ﻣدار اﻟزﻣن‪ ،‬وﻟﻛن ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺗﻠك اﻟﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬـﺎ ﺳـﺗﺟد ﻧﻔﺳـﻬﺎ ﻣﺿـطرة‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﺗﺑــﻊ اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻟﻛــل اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات واﻟﻣﺳــﺗﺟدات ﻣــن أﺟــل ﺿــﻣﺎن ﻣﺳــﺎﯾرة ﻫــذﻩ اﻟﻣﺳــﺗﺟدات واﻟﺣﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻣﯾزﺗﻬـﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ‪ ،‬و ﻟﺿـﻣﺎن ذﻟــك ﺗﻠﺟـﺄ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت وﺗﻌﺗﻣــد ﻓـﻲ ﺗﻛوﯾﻧﻬـﺎ وﺗﻧﻣﯾﺗﻬــﺎ ﻟﻘـدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ واﻟوﺻــول‬
‫إﻟ ــﻰ ﻣ ازﯾ ــﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳ ـــﯾﺔ ﺟدﯾ ــدة‪،‬ﻋﻠﻰ ﺗﺷـ ــﺟﯾﻊ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠ ــﻰ اﻻﺑﺗﻛـ ــﺎر ٕوادراك واﻛﺗﺷ ــﺎف ﺳـ ــﺑل ﺟدﯾ ــدة و أﻓﺿـ ــل‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﻣﺗواﺻـﻠﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎدﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺗوظﯾـف ﻛـل ﻋﻧﺎﺻـر ﺑرﻧـﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗطوﯾر وﺗﺟدﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺑﯾﻧﻪ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(07‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(07‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق أﺳﺎس ﺗﻛوﯾن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫ﻗواﻋد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫ﻧظﺎم ﻣﺗطور وﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر‬

‫اﺑﺗﻛﺎرات وﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة وﻣﺗطورة واﺳﺗﺧداﻣﺎت ﻣﺗﺟددة ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫ﻋروض ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺗﺟددة وﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬

‫ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.186‬‬

‫‪24‬‬
‫ﻣــن ﺧــﻼل ﻣــﺎ ﺳــﺑق ﯾﺗﺿــﺢ ﻟﻧــﺎ ﺑــﺄن ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻣﯾ ـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺻــﻠﺔ‪ ،‬ﯾﺗوﺻــل إﻟﯾﻬــﺎ ﻋــن طرﯾــق إﺗﺑــﺎع‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺣﻘﻘﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ وﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻧﺻرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن وﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋدم ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب أي ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن أو اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﺧرى ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس ﻣزاﯾﺎ ﺗﻠك اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﻻﺑد أن ﺗﺗوﻓر ﺑﻌض اﻟﺷروط اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن أداء أدوارﻫﺎ‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛون اﻟﻣﯾزة ﺑدرﺟﺔ ﻣن اﻟﻛﺑر‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ أو ﻣﻧﺎﻓﻊ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟدﺧول ﻓﻲ ﺳوق أو ﻗطﺎع ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﻣﺳﺗﻣرة و ﻣﺗواﺻﻠﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻋدم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون أﺛرﻫﺎ ﻣﻠﻣوﺳﺎ وﻣﻠﺣوظﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪:‬‬

‫إن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ إﯾﺿﺎح و ﺗﻣﻬﯾد اﻟطرﯾق اﻟذي ﺗﻌﺗﻘد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻧﻪ ﺳﯾﻘودﻫﺎ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﺻورات اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد أﻏراﺿﻬﺎ و أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺻوﻻ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻟﯾﺳت ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺳﻬﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪ ،‬ﺑل ﺗﺗطﻠب ﻣﻬﺎرات ﻓﻛرﯾﺔ و ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ و ﺗرﻛﯾﺑﯾﺔ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟرﺑط ﺑﯾن‬
‫اﻟدراﺳﺎت و اﻟﻣﻌطﯾﺎت و اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظري و اﻟﻣﯾداﻧﻲ و ﺑﯾن ﺗﺟﺳﯾدﻫﺎ ﺑﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻼﺋم ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﯾﺣﻘق ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺿﻣن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﺈن ﺻﯾﺎﻏﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗم إﻻ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻛﺎﻣل‬
‫ﻣﻊ اﻟﻌواﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺛﻼﺛﺔ ‪ ،3CS‬و ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ٕ ،‬وان‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﺷﻛل ﻟﻠﺗﻌظﯾم اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ و اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ أﻓﺿل ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫إن دور اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل ﯾﻘدم اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺗوﺟﯾﻪ"اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ" اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺗرح ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣرﺑﺣﺔ ﻣﻊ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻘدم اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧﻼ ﻟﻠﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾ ط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﺣرﻛﯾﺔ اﻟﺳوق واﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻣﺗﻐﯾ ارت اﻟﺳوق )اﻟﺣﺻص‬

‫‪25‬‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ، ،‬ﻧﻣو اﻷﺳواق‪ (...‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﺧططﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص اﻟﺳوﻗﯾﺔ و‬
‫ﺗﻘﯾﯾم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك و ﺑﻣﺎ أن اﻟﺗﺳوﯾق ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﯾل وﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻌﺗﺑر ﻛﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ رﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺻﻣم اﻟﺗﺳوﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻠوﺻول ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف‪ .‬ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق‪ ،‬ﺗﻌد‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺧﯾﺎ ار ﺗﻔﺎﺿل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺗﺟﺎﻩ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣﯾطﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺧﺻت ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﻋرﻓﻬﺎ )‪ (Brok‬ﺑﺄﻧﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل وﺳﻠوك ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﻫذا ﻣﺎ ﺗوﺿﺣﻪ اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻲ‬
‫" ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻬدف ﺗﺣﻘﯾق واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق"‪ 1‬وﻓﻲ‬
‫ﺗﻌرﯾف آﺧر ﯾﺷﯾر ﻛل ﻣن )‪ (Harrel & Kiefer‬ﺑﺄﻧﻬﺎ " اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺧﺎص ﺑﺈﻋداد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺗوزﯾﻊ ﻣوارد‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻔق واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻛل ﺳوق وذﻟك ﺑﻐرض ﺗﻘوﯾﺔ ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ"‪ .2‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺭﻑ ﺃﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻧﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗﻡ ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻭ إداﻣﺔ ﺍﻟﻣﯾﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺿﻣﻥ ﻗﻁﺎﻉ اﻟﺑﯾﺋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻌﻣ ل‬
‫ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﻭ ﯾﻣﻛن ﺃﻥ ﯾﺗﺣﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼل ﺍﻟﺗﺭﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﻧﺗﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺧﺩﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻧﻔﻌﺔ ﺳﻭﻗﯾﺔ‬
‫ﻣﺣﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻣﺳﺗﻬﻠﻙ ﻣﻌﯾﻥ‪ .‬ﻫﺫﺍ اﻟﺗﻌرﯾف ﯾﺗﻔﻕ ﻣﻊ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻅﺭ)‪ (Porter‬اﻟذي ﯾﻌرف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬ ﺑﻧﺎء ﻭ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺩﻓﺎﻋﺎﺕ ﺿﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﯾﺟﺎﺩ ﻣﻭﻗـﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﯾﻥ ﻟﻛل‬
‫ﻣﺅﺳﺳﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺧﻠﯾﻁ ﻣﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻗﺑﻠﻬﺎ وﻭﺳﺎﺋﻠﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ )‪ (Kotler‬ﯾﻌرف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد أﺟزاء‬
‫اﻟﺳوق اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺧدﻣﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﻛل ﻣﻛﺎن"‪ ،3‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺳوق واﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗطوﯾر اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟذﻟك‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﺄن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻫﻲ أداة اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣدﯾد أﺳواﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ و ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل أو ﻣﯾﺎدﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﯾﺗم ﻋﺑر اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(08‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Amerein et autres, Marketing stratégie et pratique, 2eme édition, éd Armand Colin, France, 1997, p154.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, P154.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Kotler.P et auters, Marketing Management, 10ème Edition, Public- Union Edition ,Paris, 2000, P 211.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(08‬ﻣراﺣل إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫أھداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔرص و اﻟﺗﮭدﯾدات‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف‬

‫اﻟﺗـــﺳوﯾـــــــق اﻻﺳﺗراﺗﯾــــــﺟﻲ‬

‫اﻷھداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق‬

‫اﻻﺳﺗﮭداف‬

‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌـﻣـﻠﯾﺎﺗـﻲ‬

‫اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫اﻟﺳﻌر‬ ‫اﻟﺗروﯾﺞ‬ ‫اﻟﺗوزﯾﻊ‬

‫إﺟراءات رﻗﺎﺑﺔ و ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫ﻣراﺟﻌﺔ‬

‫‪Source : Jean Pierre Védrine , Martin sylvie, marketing :les concepts clés, Editions d’organisation,‬‬
‫‪Paris, 1994, p117.‬‬

‫‪27‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (08‬ﯾﺗﺿﺢ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ وﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻋدة ﻣراﺣل‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗرﺗﻛز ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل‬
‫أو ﺗﺷﺧﯾص دﻗﯾق ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻧﻣﺎذج ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﺗﺳوﯾق )ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ( ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (08‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﻧﻪ‪،‬‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدد وﺗﻌرﯾف ﻣﻬﻣﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ و اﻷﺳواق اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳوف ﺗﻘوم ﺑﺧدﻣﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت وﻗد ارت و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺗم ﺗﺄﺗﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻟﻸﺳواق‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬و ﻛذا ﺗﺣﻠﯾل داﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﺑطرﯾﻘﺔ دﻗﯾﻘﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻌدﻫﺎ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺟزﺋﺔ اﻷﺳواق واﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ و ﻣن ﺛم اﻟﺗﻣوﻗﻊ‪,‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣدﯾد ﻋدد ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ و اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﺑدﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷدوات اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﻫذﻩ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾم و إﻋداد اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺻﺎﻏﺔ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻧﺧﻠص ﻣن دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﻛل اﻹﺟراءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬اﻷﺳواق و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬و ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‬
‫و ﻋﻠﻰ وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛل ﻋﻠﻰ ﺣدا‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻣﯾز ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻗﯾﻣﺔ‬
‫أﻓﺿل ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻣن أﺟل ﺑﻠوغ اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺣددة‪.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﯾﺧﻠص اﻟطﺎﻟب إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻧﺷﺎط ﺗﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن أﺟل‬
‫إﻧﺷﺎء ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ أن ﺗﻧﻔرد ﺑﺧدﻣﺔ أﻓﺿل ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و ﺗﺳﺗﻐل ﻧﻘﺎط‬
‫ﻗوﺗﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻐﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻣﯾز ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‬
‫ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ و اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﺗﻘدﯾم ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻣﯾزة ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺟﯾدة ﺗﺗﺿﻣن‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف اﻟﺟﯾد ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ودﻗﯾق‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺳوق وﻗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف اﻟﺟﯾد ﻋﻠﻰ ﻗدرات و ﻛﻔﺎءات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﻘدﯾم ﻗﯾﻣﺔ ﻋﻠﯾﺎ ﻟﻠزﺑﺎﺋن وﻣﺗﻣﯾزة ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺗﻐﯾرات وﺗﻌﻘﯾدات ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻧﺷﺎط واﻷﺳواق‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﺷرح ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺟﺎء ﺑﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق؟‬
‫‪ -‬ﯾﺗﻔﺎﻋل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ ﺛﻼﺛﺔ ﻗوى رﺋﯾﺳﯾﺔ ﺣددﻫﺎ؟ اﺷرح ﻫذا اﻟﺗﻔﺎﻋل؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻲ؟‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف و دورﻫﺎ ﻓﻲ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫إن ﺗﺣدﯾد اﻟرﺳﺎﻟﺔ و اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﺛل ﺧطوة أوﻟﻰ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ذﻟك ﻷن ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻹدارات و اﻷﻗﺳﺎم و اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت و اﻷﻓراد داﺧل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﺑر اﻧﻌﻛﺎﺳﺎ ﻣﻧطﻘﯾﺎ و طﺑﯾﻌﯾﺎ ﻟدﻗﺔ و ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ و أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻸداء اﻟﺿﻌﯾف ﺑﺄﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻧطﻠق ﻣن ﻓﺣص ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﺳﺑق ﺑﺄن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺻرﻓﺎت‪ ،‬اﻟﻣؤدﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺗواﺻﻠﺔ وﻣﺳﺗﻣرة ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻫذا اﻷﻣر ﯾﺗطﻠب وﺟود‬
‫رﺳﺎﻟﺔ واﺣدة ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺣﺎر وﺳط اﻟظروف اﻟﺻﻌﺑﺔ واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌرف رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ" وﺛﯾﻘﺔ ﻣﻛﺗوﺑﺔ ﺗﻣﺛل دﺳﺗور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣرﺷد اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘ اررات‬
‫واﻟﺟﻬود وﺗﻐطﻲ ﻋﺎدة ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ طوﯾﻠﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،1" .‬ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي وﺟدت ﻣن أﺟﻠﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ‪ ،‬أو ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻫﻲ ﺗوﺻﯾف أﻛﺛر ﺗﻔﺻﯾﻼ ﻷﻧﺷطﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫وﻗﯾم وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وأوﺟﻪ اﺧﺗﻼﻓﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺑﻠوﻏﻬﺎ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﺑﯾﺎن ﻣﻛﺗوب‪،‬‬
‫ﺗﺣدد ﻓﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﯾرى )‪ (Peter Drucker‬أن اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ" اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ رﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ" و ﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل طرح اﻟﺗﺳﺎؤﻟﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﯾن‪" :‬ﻣﺎ ﻫو ﻋﻣﻠﻧﺎ؟ " و" ﻣﺎ ﯾﺟب أن ﻧﻛون ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؟"‪.2‬‬

‫إن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺗﺳﺎؤﻟﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﺗﻘود إﻟﻰ وﺿﻊ اﻷﻫداف و ﺑﻧﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺻﻧﻊ ﻗ اررات اﻟﯾوم‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻐد‪ ،‬ﻓﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ إذن ﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ إﻋﻼن ﻋن ﺳﺑب وﺟود ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺷﻣل رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ 1‬ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص ‪.146‬‬
‫‪‬‬
‫‪ Kl i ka . M, Mana gem en t stra t égi e et orga ni sa t i on , 4em édi t i on , Vui ber t , Par i s, 2002, p51.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ .6‬أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻧﺷﺎط اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻗﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬أﺳواق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﻧﻘﺎط ﻗوة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻣوردون‪.‬‬

‫‪ .10‬رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ إذن ﺑﺄن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺑر ﻋن رؤﯾﺔ اﻹدارة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻪ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻪ واﻟﺳﻌﻲ إﻟﯾﻪ‬
‫ﺑﻛل ﺟدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟطرﯾق إﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح واﻟﻔوز ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬و ﻻﺑد أن ﯾﻘﺗﻧﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون وﯾﺗﻔﺎﻋﻠوا‬
‫ﻣﻌﻬﺎ وﯾﻠﺗزﻣوا ﺑﻬﺎ ﺑﻌد ﻓﻬﻣﻬﺎ ﺑدﻗﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دورﻫم ﻓﯾﻬﺎ ﺑوﺿوح‪ ،‬وﻛل ذﻟك ﯾﺗﺣﻘق وﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣﻧﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻣل ﻛل أﻓرادﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺧﺗﻼف اﻟﻧظري واﻟﻣﻛﺗوب ﻓﻲ اﻟوﺛﯾﻘﺔ‪ ،‬وﺗﺣوﯾﻠﻪ إﻟﻰ‬
‫واﻗﻊ ﻓﻌﻠﻲ ﻣﻠﻣوس ﯾراﻩ اﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻌﺎﻣﻠون واﻟﻣوردون وﻛل ﻣن اﺳﺗﻬدﻓﺗﻬم اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺟودة رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻣن أﻫم اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗدل ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟرﺳﺎﻟﺔ وﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺗﺎﺑﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم)‪ ،(01‬ﺣﯾث ﯾوﺿﺢ‬
‫ﻟﻧﺎ ﻫذا اﻟﺟدول أﻫم اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺣﺗوﯾﻬﺎ وﺗرﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ إﻣﺎ ﺑﻧﻘطﺗﯾن أو ﻧﻘطﺔ واﺣدة أو ﺻﻔر ﻧﻘطﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗﺧﻠص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣدى‬
‫اﺳﺗﯾﻌﺎب رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ ﻟﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﺳﺗوﻋﺑﻪ‪ ،‬أم أن ﻫﻧﺎك ﻧﻘﺎﺋص ﻻﺑد ﻣن ﺗدارﻛﻬﺎ ٕواﺿﺎﻓﺗﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺻﺑﺢ‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, PP 51 52.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(01‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎن رﺳﺎﻟﺔ ﺟﯾدة‬

‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‬ ‫اﻟـﺑﯾﺎن‬
‫* اﻟﻐرض‪:‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ -1‬ﻫل ﯾذﻛر ﺑﯾﺎن اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻏرﺿﺎ)ﻣﻠﻬﻣﺎ( ﺑﻌﯾدا ﻋن أﻧﺎﻧﯾﺔ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻼك واﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ -2‬ﻫل ﯾﺷرح اﻟﺑﯾﺎن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫* اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-3‬ﻫل ﯾﺣدد ﺑﯾﺎن اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻣﺟﺎل ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﺷرح ﺳﺑب ﺟﺎذﺑﯾﺗﻪ‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-4‬ﻫل ﯾﺷرح ﺑﯾﺎن اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣوﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫* اﻟﻘﯾم‪:‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-5‬ﻫل ﯾﺣدد ﺑﯾﺎن اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺑﯾن ﻏرض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-6‬ﻫل ﺗﻘوى اﻟﻘﯾم واﻟﻘﻧﺎﻋﺎت اﻟواردة ﻓﻲ ﺑﯾﺎن اﻟرﺳﺎﻟﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫* ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺳﻠوﻛﯾﺔ‪:‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-7‬ﻫل ﯾﺷرح ﺑﯾﺎن اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم اﻟﻘﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-8‬ﻫل ﺗم ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻣن اﻟﺳﻬل ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫ﺳﻠوﻛﻬم ﺳﻠﯾﻣﺎ أم ﻻ‪.‬‬
‫* ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-9‬ﻫل ﯾوﺿﺢ ﺑﯾﺎن اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺑروﻓﯾﻼ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟﺳد اﻟﻘﯾم واﻟﻘﻧﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-10‬ﻫل ﺑﯾﺎن اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺳﻬل اﻟﻘراءة واﻟﺗذﻛر؟‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺳﯾد اﻟﻬواري‪ ،‬ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘرن ‪ ،21‬دار اﻟﺟﯾل ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،2009 ،‬ص ‪.60‬‬

‫ﻧﺧﻠص ﻣن ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬أن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة واﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو اﻟﻣراﻛز‬
‫اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق وﺗﻌزﯾز ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳوف ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﯾﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻣن ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت‪ ،‬و ﻟﯾس ﻣﺎ ﺗﻧﺗﺟﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻻﺑد و أن ﺗﺻﺎغ ﺑﻌﺑﺎرات‬
‫ﻣوﺟزة وواﺿﺣﺔ وﻣﻛﺗوﺑﺔ ﺑﻠﻐﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ وذات ﻣﻔﻬوم واﺣد ﻟدى اﻟﺟﻣﯾﻊ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻋن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻘطﺎع‪ ،‬و ﺗﺣدد ﺿﻣﻧﯾﺎ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻠﻌب دور اﻟﻣرﺷد واﻟﻣﻘﯾم ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﻟﺟﻬود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻣﺎ ﯾﺟب اﻻﻟﺗزام ﺑﻪ ﻣن ﻗﯾود ﺣﺿﺎرﯾﺔ وأﺧﻼﻗﯾﺔ و ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻹﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻣﺎ ﺗﺗﯾﺣﻪ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن ﻓرص‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻟدﻋﺎﺋم اﻟﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫ﻟﻬذا ﯾﻣﻛن ﺗﺷﺑﯾﻪ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ رﺳﻣﺎ ﻫﻧدﺳﯾﺎ ﻟﻣﻧزل ﺟﻣﯾل ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﺷﯾﺋﺎ إﻻ إذا وﺟد اﻟﻣﻧزل ﻓﻌﻼ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ إطﺎر ﻋﺎم ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺟﻬد ﻛﺑﯾر ﻟﺗﺣوﯾﻠﻪ إﻟﻰ واﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺣدد )‪(AKOFF‬اﻟﺷروط اﻟواﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﺷﻣل ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺟﺎ ازت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدد ﻣﺟﺎﻻت ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد أن ﺗﺗواﺟد ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﻛون ﻣﺟدﯾﺔ وذات ﻣﻌﻧﻰ ﻓﻲ ﻧظر اﻷطراف ذات اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ وﻟﯾس ﻓﻘط ﻓﻲ ﻧظر اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‬
‫واﻟﻣدراء‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﻛون ﻣﺣﻔزة وﻣﻠﻬﻣﺔ وﻣﺛﯾرة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫ﻟﻛــﻲ ﯾﺗﺿــﺢ اﻛﺛــر ﺑﯾــﺎن رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ و اﻟﺗوﺟــﻪ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻧــورد ﻣــﺎ ﺟــﺎء ﻓــﻲ وﺛﯾﻘــﺔ " ﺳﯾﺎﺳــﺔ‬
‫اﻟﺟودة ﻟﻣؤﺳﺳﺔ " اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ )‪ ،"(SOPI‬و ﻫﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺟزاﺋرﯾﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﺗﻧﺷـط ﻓـﻲ ﻗطـﺎع اﻟﺻـﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻐذاﺋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث وردت ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫" إن ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻧﺎ ﻫﻲ ﻋﻧﺻر ﻣﺣدد ﻟﻧﺟﺎح ﻣؤﺳﺳﺗﻧﺎ‪ ،‬ﻣن أﺟل ذﻟك ﻧﺣن ﻧداوم ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻧﺎ وﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻧﺎ ﻣن أﺟل ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ .‬إن اﻫﺗﻣﺎﻣﻧﺎ ﺑﺎﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﺳﯾن ﯾﻧﺑﻊ أﺳﺎﺳﺎ ﻣن وﻋﯾﻧﺎ‬
‫ﺑﺎﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟذي ﯾﺿﻣن ﺑﻘﺎء و اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻧﺣن ﻧوظف‬
‫أﺣﺳن اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻛﻔﺎءات ﻣن أﺟل إرﺿﺎء زﺑﺎﺋﻧﻧﺎ وﺟﻣﯾﻊ ﻣن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم ﻣؤﺳﺳﺗﻧﺎ‪ ،‬وﻣن أﺟل ﻫذا أﯾﺿﺎ‬
‫ﻧﺣن ﻧطﺑق ﻧظﺎم ﻹدارة اﻟﺟودة ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ أﺳس اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ )‪."(ISO :9001 :2008‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ورد ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ "ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺟودة " ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ SOPI‬ﻧﺳﺗطﯾﻊ أن ﻧﺣدد اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗطﻣﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺗﺻﺑﺢ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻷﻛﺛر ﺟودة‪.‬‬

‫‪ ‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوظﯾف أﺣﺳن اﻟﻣﻬﺎرات و اﻟﻛﻔﺎءات ﻣن أﺟل إرﺿﺎء زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‬
‫و ﺟﻣﯾﻊ ﻣن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻏﺎﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻬﺎ ﻣن أﺟل ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.147‬‬
‫‪1‬‬

‫‪33‬‬
‫و ﻗد ورد ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ اﻟﺟودة ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋدة ﺟﻣل أﺗت ﻟﺗﻌﺑر ﻋن ﻗﯾﻣﻬﺎ وﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ وﻧظرﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬ﻓﺗﻌﺑﯾرﻫﺎ ﻋن ﻗﯾﻣﻬﺎ ﺑرز ﻣن ﺧﻼل إﺷﺎرﺗﻬﺎ إﻟﻰ أن" اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﺳﯾن ﯾﻧﺑﻊ‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻣن وﻋﯾﻬﺎ ﺑﺎﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟذي ﯾﺿﻣن ﺑﻘﺎء واﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻋن ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ ﻓﺗﺑرز ﻣن ذﻛرﻫﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﺗﻌﻣل وﻓق ﻧظﺎم ﻹدارة اﻟﺟودة ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟودة‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ‪." ISO: 9001:2008‬‬

‫و ﻗد أﺷﺎرت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻧظرﺗﻬﺎ ﻟﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ أوردت ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺟودة "ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗوظف‬
‫أﺣﺳن اﻟﻣﻬﺎرات و اﻟﻛﻔﺎءات ﻣن أ ﺟل إرﺿﺎء زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ٕوارﺿﺎء ﺟﻣﯾﻊ ﻣن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم "‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن إدراﺟﻬﺎ ﺿﻣن ﻧﻘﺎط ﻗوة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺷﻛل إذا ﻣﺎ أﺿﯾﻔت ﻟﻬﺎ ﻣﻌﺎﯾﯾر أو ﻗﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﯾﺎن اﻟﻛﺎﻣل‬
‫ﻟرﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﯾﻼﺣظ ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺟودة ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ SOPI‬أﻧﻬﺎ ﻗد ﺗﺿﻣﻧت اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻛل‬
‫وﺿوح‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﻟم ﯾرد ﻓﯾﻬﺎ أي ﺟﻣﻠﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻧﺷﺎط اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻐذاﺋﯾﺔ اﻟطﺣﯾﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋن اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻘد وردت ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ اﻟﺟودة ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إرﺿﺎء زﺑﺎﺋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺳﻌﺔ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻧﺷﺎء ﻋﻼﻗﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺟﻣﯾﻊ ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء واﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗطوﯾر ﺷﺑﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن أداء ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﺳﯾن وﺿﻌﯾﺗﻬم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ٕواﺷراﻛﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺑراﻣﺞ ﺗﻛوﯾن وﺗدرﯾب ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﺗﻣﻛﻧﺎ ﻣن اﻹدراك ﺑﺄن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻫﻲ اﻟدﺳﺗور واﻟﻣرﺷد اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺑﯾ ار ﻋن‬
‫ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ وطﯾدة ﺑﯾن اﻷﻫداف‪ ،‬رؤﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺗﺣد رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ واﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺳواء ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺄﻫداف اﻷداء اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪:‬اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾل‪،‬‬
‫اﻟﺑﺣوث و اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬أو أﻫداف اﻷداء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل)اﻟﺣﺟم‪،‬اﻟﻧﻣو‪،‬اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪،‬اﻟﺳﯾوﻟﺔ‪ ،(...،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺿوء رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬طﺑﻌﺎ ﻣﻊ‬

‫‪34‬‬
‫اﺷﺗﻘﺎق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺣﻠﯾﺔ اﻷﺧرى‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻣﺛل اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣرﺟوة واﻟﻧﻬﺎﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻹدارة اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬
‫واﻟﻘدرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺎدﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أو اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺧﻠﻘﻬﺎ ﺣﺎﻟﯾﺎ و ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻘرﯾب‬
‫واﻟﺑﻌﯾد‪ .‬و ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول أن اﻟﻐرض ﻣن وﺿﻊ اﻷﻫداف ﻫو اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻣﻠﻪ إذا ﻣﺎ رﻏﺑت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺎﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻌﻼﻗﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر أﺧرى ﻣن داﺧل أو ﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫أو ﻋﻧﺎﺻر أﺧرى ﻣن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾم أﻫداف ﻣﺣﻛﻣﺔ ﺗﺿﻣن اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪،‬ﻷن اﻷﻫداف ﺗﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ أﺳﺎس ﺗﺻﻣﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﻛل ذﻟك ﯾﻠﺧﺻﻪ اﻟﺷﻛل‬
‫رﻗم)‪.(09‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(09‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫رؤﯾﺔ ورﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﻄﻮر‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫اﻷھﺪاف‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫وھﯿﻜﻞ‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻋوض‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻷﺻول و اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2001 ،‬ص ‪.45‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﺑﺄن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻻﺑد أن ﺗﻛون ﻣﺗزاﻣﻧﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ ﻣدﺧل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬اﻟذي‬
‫ﯾﺳﻣﺢ ﺑﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات وﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ واﻗﻌﯾﺔ‬
‫وﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات ﻗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت طﻣوﺣﺔ و واﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن رؤﯾﺔ ورﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﺑﻬذا ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗوﻓﯾر ﻓرص اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر دﻟﯾﻼ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و أﺳﺎس ﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﺑﻧﺎء‬
‫ﻧظم اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﺳﯾطرة واﻟﺗﻘﯾﯾم واﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق وﺗﻛﻣﻠﺔ ﻟﻣﺎ ﺳﺑق‪ ،‬ﻧﺟد أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻣداﺧل اﻟﻣﻌروﻓﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن‬
‫اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬و ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣدﺧل اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﺑدون أﻫداف ﻻ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗوﺟد إدارة و ﺗﻔﻘد ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ اﻟﺟوﻫري‪ ،‬و ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺻور إﻧﺟﺎز ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺣددة ﺑﺻورة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣن دون ﺗﺣدﯾد‬
‫واﺿﺢ ﻟﻸﻫداف‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ ":‬أﺳﻠوب إداري و ﺗﻛﺗﯾك ﻋﻣﻠﻲ ﻟرﺑط‬
‫اﻷﻫداف ﺑﺎﻟﺧطط واﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬و ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﺳﺗوى اﻹداري‪ ،‬و اﻷداء‬
‫ﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣل واﻷﻓراد ﻓﻲ ﺿوء اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺳﺑق ﺗﺣدﯾدﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ واﻟﺣرة ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء‬
‫واﻟﻣرؤوﺳﯾن"‪.1‬‬
‫ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة أن ﺳر ﻧﺟﺎح اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻛﻣن ﻓﻲ إﺗﺑﺎع ﻫذا اﻷﺳﻠوب اﻹداري اﻟذي‬
‫ﯾﻧطﻠق ﻣن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺛم اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻊ إﻋﺎدة ﻫذﻩ اﻟدورة وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣن أﺟل ﺿﻣﺎن اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻛﺛﯾرة واﻟﻣﺳﺗﻣرة‬
‫واﻟﺳرﯾﻌﺔ‪ ،‬و ﻣﻧﻪ اﻟﻘدرة اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺻﻐﺎء اﻟﻼﻣﺗﻧﺎﻫﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ وﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ ووﺿﻊ اﻷﻫداف‬
‫واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﻲ إطﺎر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺻﻐﺎء واﻟﺗﺟﺎوب اﻟﻣﺑدع ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺗﻰ ﺗوﺻف اﻷﻫداف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺟﯾدة ﯾﺟب أن ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﺧﺻﺎﺋص رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون دﻗﯾﻘﺔ و ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة ﺗوﺟﻬﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻣور أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻌﻣل ﻓﻲ‬
‫إطﺎر ﻣﺣدود ﻣن اﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬و ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن اﻷﻫداف اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻛﻠﻬﺎ ﻫﺎﻣﺔ وﺣﯾوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة أن ﺗﻛون ﺗﻠك اﻷﻫداف ﻣﺗﺳﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣدي و اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺟر‬
‫اﻟﺗﺣدي ﺗﻌطﻲ اﻟﻣدﯾرﯾن ﺣﺎﻓ از ﻟﻠﺑﺣث ﻋن طرق ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬و ﺟوب ﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻧﺟز ﻓﯾﻬﺎ اﻷﻫداف‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘﯾود اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟوﻗت‬
‫ﻋﺎﻣﻼ ﻫﺎﻣﺎ ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗوﺿﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن أن إﺣراز اﻟﻧﺟﺎح ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻓﻲ وﻗﺗﻪ اﻟﻣﺣدد وﻟﯾس‬
‫ﺑﻌد اﻧﻘﺿﺎء ﻫذا اﻟوﻗت‪.‬‬

‫ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ،‬وظﺎﺋف ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬اﻷردن ‪ ،1999‬ص ‪.61‬‬
‫‪1‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ -4‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط و اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-4‬ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط‪:‬‬
‫ﯾﻌرف ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺄﻧﻪ " ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺟزﺋﯾﺔ ﻣن اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻧﻔس ﻋواﻣل‬
‫اﻟﻧﺟﺎح "‪ ،1‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺎت )ﻣﻧﺗﺞ‪/‬ﺳوق( أي ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺳوق ﻣﻌﯾن ﺑﻪ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻟﻪ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺑﺎرة ﻋن " ﻣﺟﻣوع ﺧطوط اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺎرك ﻧﻔس اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻣﺛل اﻟﺗﺻﻣﯾم و اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ واﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺗﻲ ﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﺗواﺟﻪ ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن"‪.2‬‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن ﻣﺟﺎل)ﻣﯾدان( اﻟﻧﺷﺎط ﻫو ذﻟك اﻟﺟزء ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟذي ﯾﺟري اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻓﯾﻪ ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣرﻛز إﻧﺗﺎج ﯾطﺑق ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬و ﻟﻛﻧﻪ‬
‫ﯾﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل و ﻣﺗﻧﺎﺳق ﻣﻊ اﻟﻣﯾﺎدﯾن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﺧرى ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-4‬اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣرﺣﻠﺔ ﺿرورﯾﺔ وﺣﺗﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ ﻣﺎ‬
‫ﻣن اﻟﺳﻬل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﺗﻌددت ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ وﻛﺎﻧت ﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري‬
‫ﺗﺟزﺋﺗﻬﺎ ﺣﯾث ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﺟﻣﻠﺔ واﺣدة‪.‬‬
‫‪ :1-2-4‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﺗﻘﺳﯾم ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻣﺗرﺟﻣﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﺗﺻﺑﺢ ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫وﺗﺳﻣﻰ ﻣﺟﺎل أو ﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (DAS‬أو وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗﺻﻣﯾم‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط ‪.‬‬
‫إن ﻣﺻطﻠﺢ ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺗﻘﺎﺳم ﻧﻔس اﻟﻣوارد وﺗواﺟﻪ ﻧﻔس‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻣوﺟﻬﺔ ﻹﺷﺑﺎع ﻧﻔس اﻟﺣﺎﺟﺔ أو اﻟرﻏﺑﺔ ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻘﺳﯾم ﯾﺗم وﻓق ﻋدة ﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫)اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ (...،‬و ﯾﻔﺗرض أن ﻛل ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط ﯾﺷﻛل وﺣدة ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‬
‫ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗﻘدﯾم اﻗﺗراﺣﺎت ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻣن‬

‫‪‬‬
‫‪ Fréry.F et autres, opcit, P30.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid,P 31.‬‬

‫‪37‬‬
‫اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت واﻟﺗﻲ ﺗﺧدم ﺳوق ﻣﺣددة ﻟﻬﺎ ﻗواﻋد ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣﻌروﻓﺔ وواﺿﺣﺔ ﺗﻣﻛن ﻣن اﺗﺧﺎد ﻗ اررات‬
‫ﺣﺎﺳﻣﺔ ﺣول ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗوزﯾﻌﻬﺎ وﺳﻬوﻟﺔ ﺗﻌﯾﯾن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب‬
‫اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻧﺧﻠص أن اﻟوﺻول إﻟﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﯾﺗطﻠب ﺿرورة ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧب ﻣﯾﺎدﯾن‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗواﺟدة ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻏﯾر أن ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻬم أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﺗدﻓﻌﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ ﻟﻣﺟوﻋﺎت أو‬
‫وﺣدات ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث ﻋدة ﺟواﻧب ﻣﺛل اﻷﺳواق واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻐرض‬
‫ﺗﺑﺳﯾط ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ وأن ﻛل ﻣﺟﺎل ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻷﻧﺷطﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﯾداﻧﺎ ﻣﺳﺗﻘﻼ‬
‫ﻟﻠﺻراع اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬ﯾﺳﻣﻰ ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم ﺑﺎﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-2-4‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻗدم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن )‪ (Abell & Hammand‬ﻧﻣوذﺟﺎ ﻟﻠﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻠﺗﻌرﯾف‬
‫ﺑﺎﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺔ )ﻣﻧﺗﺞ‪/‬ﺳو ق( وﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻣن ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ؟ ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾدﻫم ﻋﻠﻰ ﻋدة طرق ﺟﻐراﻓﯾﺔ‬
‫دﯾﻣوﻏراﻓﯾﺔ‪.....‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣطﻠوب إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ )ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن( ؟ ﻣﺎ اﻟذي ﺳﯾﺗم إﺷﺑﺎﻋﻪ؟ ﺑﺣﯾث أن اﻟﺳﻠﻊ‬
‫وﺟدت ﻻﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ و اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺧﺗﺎر ﺣﺎﺟﺔ واﺣدة أو ﻋدة ﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫ﻫذا اﻟﺑﻌد ﯾﺻف اﻷداة‬ ‫‪ -‬ﻛﯾف ﺳﯾﺗم إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن )اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ أو اﻟﻘد ارت اﻟﻣﻣﯾزة( ؟‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﺷﺑﺎع ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ واﺣدة ﺑﻌدة طرق‪.‬‬

‫ﯾؤﻛد ﻣﻔﻬوم )‪(Abell‬ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﺑﺎﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻌرﯾف‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬إن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ و اﻷﺳواق‬
‫اﻟﻣﺧدوﻣﺔ‪ ،‬و ﯾرى )‪ (Abell‬أن ﻣﺛل ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺗﯾم وﻏﻣوض دور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و وﺿﯾﻔﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟوﻓﺎء ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬و ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻫو اﻟﻣظﻬر اﻟﻣﺎدي اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻻﺳﺗﺧدام ﻣﻬﺎرة ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠوﻓﺎء‬
‫ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫إن ﺗﺣدﯾد اﻟﻧﺷﺎط ﺑﺎﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك و اﻟذي ﯾﻌرف ﺗﻠك اﻟطرق‪ ،‬ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﯾﺣﻣﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟوﻗوع‬
‫دون ﻗﺻد ﻓﻲ ﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻐﯾ ارت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟطﻠب‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ وﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗوﻗﻊ ﺗﻠك اﻟﺗﻐﯾ ارت ﻓﻲ‬

‫‪1‬‬
‫‪Alain tietart, la stratégie d’entreprise, 2eme édition, Editience, Paris, 1996, P60.‬‬

‫‪38‬‬
‫اﻟطﻠب‪ ،‬ﻓﯾﻣﻛن وﻓﻘﺎ ﻹطﺎر ﻋﻣل )‪ (Abell‬أن ﯾﻌﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﻐﯾ ارت اﻟﺗﻲ ﺗطرأ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻗد ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻫو ﻣﺂل ﻧﺷﺎطﻧﺎ؟‪.‬‬
‫ﻣﻊ ذﻟك ﻓﺈن اﻷﺧذ ﺑﻔﻛرة اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗد ﯾﺗم ﺗﺟﺎﻫﻠﻪ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈن اﻟﺗﺎرﯾﺦ‬
‫ﻣﻔﻌم ﺑﺄﻣﺛﻠﺔ ﻛﺛﯾرة ﻋن زوال ﻣؤﺳﺳﺎت ﻛﺎﻧت ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﯾوم ﻣﺎ‪ ،‬و ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻌﺑﺄ ﺑﺗﻌرﯾف وﺗﺣدﯾد ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬أو‬
‫ﺣددﺗﻪ ﺑﺷﻛل ﺧﺎطﺊ‪ ،‬ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﺷﻠت ﻓﻲ رؤﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺳﺗﻘﺑل ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﺎف ﺗدﻫور أﺣواﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻘد وﺻف "ﺗﯾودور ﻟﯾﻔﯾت" اﻧﻬﯾﺎر ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺳﻛك اﻟﺣدﯾدﯾﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت‬
‫ﺿﺧﻣﺔ ﻓﻲ ﯾوﻣﺎ ﻣﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻔﺷﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف وﺗﺣدﯾد ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ‪:‬‬
‫" إن اﻟﺳﻛك اﻟﺣدﯾدﯾﺔ ﻟم ﺗﺗوﻗف ﻋن اﻟﻧﻣو ﺑﺳﺑب اﻻﻓﺗﻘﺎر إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺎﻓر‪ ،‬أو ﺑﺳﺑب ﻫﺑوط رﺳوم اﻟﻧﻘل‬
‫واﻟﺷﺣن‪ ،‬إن اﻟﺳﻛك اﻟﺣدﯾدﯾﺔ ﺗﻌرﺿت ﻟﻠﻣﺗﺎﻋب ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻻ ﺑﺳﺑب أﻧﻪ ﺗم إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻧﻘل‬
‫ﺑﻣﻌرﻓﺔ آﺧرﯾن )ﺳﯾﺎ ارت ‪ -‬ﺷﺎﺣﻧﺎت ‪ -‬طﺎﺋ ارت (‪ ،‬و ﻟﻛن ﺑﺳﺑب أﻧﻪ ﻟم ﯾﺗم إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺑواﺳطﺔ اﻟﺳﻛك‬
‫اﻟﺣدﯾدﯾﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻘد ﺗرﻛوا اﻟﺳﺎﺣﺔ ﻟﻶﺧرﯾن ﻟﯾﺑﺗﻌدوا ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻋﻧﻬم ﺑﺳﺑب أﻧﻬم اﻓﺗرﺿوا أو ﺗﺻوروا‬
‫أﻧﻔﺳﻬم ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﺳﻛك اﻟﺣدﯾدﯾﺔ ﺑدﻻ ﻣن ﻧﺷﺎط اﻟﻧﻘل‪ .‬إن اﻟﺳﺑب وراء ﻛوﻧﻬم ﻋرﻓوا وﺣددوا‬
‫ﻧﺷﺎطﻬم ﺑطرﯾﻘﺔ ﺧﺎطﺋﺔ ﻫو أﻧﻬم ﺗوﺟﻬوا ﺑﺎﻟﺳﻛك اﻟﺣدﯾدﯾﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻧﻘل‪ ،‬أﻧﻬم ﻛﺎﻧوا ﻣوﺟﻬﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك"‪.‬‬

‫ﻣن ﻛل ذﻟك ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﻣﺑدأ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻛﺛر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻧﺎﺳب‬
‫وﺣدة اﻟﻧﺷﺎط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺷﻣل ﻛل وﺣدة ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺎت) ﻣﻧﺗﺟﺎت‪،‬أﺳواق( "ﻣوﺟﻬﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻧﻔس اﻟﻌﻣﻼء وﺑﻧﻔس اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﺗواﺟﻪ ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﯾﺟب أن ﺗﺗﻧﺎﺳب اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻟﻠﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف أو اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺑدون رﺳﺎﻟﺔ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺣدد ﻟﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓﻛ ار ﯾﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬اﻟﺷﻲء اﻟذي ﯾﻔﻘدﻫﺎ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺧطوة‬
‫ﻫﺎﻣﺔ وﺣﺳﺎﺳﺔ ﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إذ ﯾؤدي أي ﺧﻠل ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ إﻟﻰ إﻓﺷﺎل‬
‫ﻋﻧﺻر اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ﺳواء اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ أو اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻔﺷل ﻓﻲ إﻋدادﻫﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺣدوث ﺧﻠل وﻋدم اﺗﺳﺎق ﻓﻲ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻧﺑﻊ أﻫﻣﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑر ﻣوﺟﻪ )ﻣرﺷد( ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗوﺟﻪ‬
‫ﻟﻬﺎ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑر أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم و اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ و اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﺎ ﺗم اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻪ و ﻣﺎ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻪ ﺑﻌد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫إﺿﺎﻓﺔ ﻟذﻟك ﻓﺎن ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾرﺗﺑط ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻫﻲ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أو ﺗﺣدﯾد ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬ﻓﺑدون ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟن ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﺣدﯾد و ﺗوﺟﯾﻪ أﻧﺷطﺗﻬﺎ وﻻ ﺗﺣدﯾد اﻟﻐرض اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟﺗﻲ وﺟدت ﻷﺟﻠﻪ‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣدد ﻣﻔﻬوم رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻬﺎ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺷروط ﻧﺟﺎح اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﺿﻣن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻧﻘﺻد ﺑﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؟ و ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺗدﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدﻩ؟‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﯾﻧطﻠق اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻟﻣﻧطق اﻟﺗﺷﺧﯾﺻﻲ واﻟﻔﻛري‪ ،‬ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ وﻫذا ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم اﻟﺷﻣوﻟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ )داﺧﻠﯾﺔ ‪ /‬ﺧﺎرﺟﯾﺔ(‬
‫ﺑﺟزﺋﯾﺗﻬﺎ اﻟدﻗﯾﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺟوﻫري وﻣرﻛز اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﻣﺻدر اﻟﻔرص‪ ،‬ورﻏم‬
‫اﺧﺗﻼف اﻟﻣؤﻟﻔﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد دﻗﯾق ﻟﻣﻌﺎﻟم اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻻ أﻧﻬم اﺗﻔﻘوا ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﯾﺑدأ ﺑدراﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪،‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل داﺋﻣﺎ ﺑﺣﺛﺎ ﻋن ﻓرص ﺟدﯾدة ﺗﺿﻣن ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ)اﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ( و اﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣدى ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ‬
‫ظروف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﯾﻌرف )‪ ( Nath &Narayanan‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺄﻧﻪ "ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾطور ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﻣﺗﺧذو اﻟﻘرار‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬﻣﻬم ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻓﻬم اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻵن و ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل"‪ .1‬و ﺣﺳب )‪ (Scholes & Narayanan‬ﻓﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو‬
‫"ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣدى اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أو اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺳﻬم‬
‫ذﻟك ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ و ﻣرﻛزﻫﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ"‪.2‬‬

‫ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺎن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘﺻد ﺑﻪ‪:‬‬

‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟوﺿﻌﯾﺗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ داﺧﻠﯾﺎ و ﺧﺎرﺟﯾﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط ﻗوة و ﺿﻌف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد ﻓرص و ﻣﺧﺎطر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ .‬و ﺑذﻟك ﻓﺎن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻘدرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ دﻋم ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرط أن ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Lavalette.G, Niculescu.N, Les stratégie de croissance, Ed d’organisation, paris, 1999, p47.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p47.‬‬

‫‪41‬‬
‫إن ﻧﺟﺎح و ﺑﻘﺎء وﻧﻣو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻌﺗﻣد ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ‬
‫اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬و ﻫﻲ ظروف أو ﻋواﻣل ﻗد ﺗﻛو ن ﺧﺎرﺟﯾﺔ أو داﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻔرص اﻟﺳﺎﻧﺣﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻗد ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻬدﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺷﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻛﯾف واﻟﺗﻧﺑؤ واﻹﺣﺎطﺔ ﺑﻣﺎ ﻫو ﺧﺎرج ﻋن إطﺎر ﺳﯾطرﺗﻬﺎ‪ ،‬و اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻪ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻛﺑرى ﻓﻲ ﻣراﻗﺑﺔ‬
‫وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻻﻗﺗﻧﺎص اﻟﻔرص ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟظروف اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﻛﻣﻠﺔ وداﻋﻣﺔ ﻟﻠظروف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺻﻣﺎم‬
‫أﻣﺎن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن إﺣﻛﺎم اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل آﻟﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻧﺎﺻر‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ و اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫﻲ إذا ﻋﻣﻠﯾﺔ دﻣﺞ ﻣﺧﺗﻠف ﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺣﯾطﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺳﺎﺣﺔ اﻟﻣﻌرﻛﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻔرز ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﺛم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳوف ﺗطﺑﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬ودراﺳﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔرص‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﺛم اﺳﺗﺧراج اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬وﺑﻌد ذﻟك اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة واﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ ﻣﺳﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﻠﯾم‬
‫ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات‪ ،‬و ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻌزﯾز ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻗﺗﻧﺎص اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ(‪:‬‬

‫إن ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟدﻗﯾق ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ذﻟك‬
‫أن اﻟﻣﺳﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼل اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪،‬‬
‫و ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ و ﺗﺣدﯾد آﺛﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﺎ إﯾﺟﺎﺑﺎ أو ﺳﻠﺑﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﻣل ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﯾوم ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘرة‪ ،‬و ﺑﺎﻷﺧص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺟﺑر اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ و ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻣن أﺟل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﺟداﺗﻬﺎ وﻣﻧﻪ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻌﻬﺎ‬
‫واﺳﺗﻐﻼل ﻓرﺻﻬﺎ واﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﺗﻬدﯾداﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻷن ﻋﻛس ذﻟك ﺳﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎطﺎت وأداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪42‬‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ووﺿﻌﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺳﻠﺑﯾﺎ‪ ،‬و ﺗﺻﺑﺢ ﻏﯾر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫اﻟﺷرﺳﺔ‪.‬‬
‫إذا ﺗﻣﻌﻧﺎ اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺳﻧﻼﺣظ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺧﺻﺎﺋص ﻋدﯾدة‪ ،‬ﻣﻌﻘدة وﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﻣﺳﺗﻣرة‪،‬‬
‫وﻫو ﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﻔوﻗﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻟﯾﺳت ﻓﻲ ﻣﺄﻣن ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪ ،‬أو ﻛﻣﺎ ﯾﻘﺎل " دوام اﻟﺣﺎل ﻣن اﻟﻣﺣﺎل "‪،‬‬
‫وﻗد ﯾدوم اﻟﺣﺎل ﺑﻔﻌل اﻟﺗﺗﺑﻊ واﻻﻧﺗﺑﺎﻩ اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻣﻌرﻓﺔ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﺗﯾﺣﻬﺎ‬
‫واﺟﺗﻧﺎب اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﻔرﺿﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ ":‬ﺗﺗﻛون ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫واﻷﻓراد واﻟﻘوى اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﯾن‬
‫أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﯾس ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﯾﻬﺎ"‪.1‬‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺄن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن اﻟﻘوى اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج ﺣدود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻟﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑطرق ودرﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺑﺣﺳب ﻧوع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ ﻣن ﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻣراﻛز اﻟﻘوى ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻗﺎﻧون اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻ ﯾﻣﻛن ﻷي ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻬﻣﺎ‬
‫ﻛﺎن ﺣﺟﻣﻬﺎ وﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ أن ﺗﺣﻘق أرﺑﺎﺣﺎ وﺗﻧﺟز أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة‪ ،‬دون ﻓﻬم اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻣن أﺟل ﻗﯾﺎس‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻬﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻬﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ أﺣﺳن اﻟظروف‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات‬
‫أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾود واﻟﻣﺣددات واﻟﺗﻬدﯾدات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺄن ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أﻣر ﺿروري‪ ،‬ﺑﻔﻌل اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﻓﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻣﺻدر اﻟﻔرص‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﺗﻠك اﻟﻔرص وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات ﺑطرﯾﻘﺔ ذﻛﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن ذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﻋداد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻗد ﯾﻔرض ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗﻐﯾﯾرﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﻣﻼﺣظﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﺗﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻷوﻟﻰ واﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‪ ،‬و ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻫم ﻋن اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻘﻠﯾدي اﻟذي‬

‫ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻋوض‪:‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.9‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻓرﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗروﯾﺞ اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2000 ،‬ص ‪.151‬‬
‫‪2‬‬

‫‪43‬‬
‫ﯾﻧﺣﺻر اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻷن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗﺄﻗﻠﻣﻬﺎ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗزﯾد ﻣن درﺟﺔ اﺳﺗﻔﺎدﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﻔرص‪ ،‬و ﺗزﯾد ﻣن ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑذﻟك ﻓﺎن ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﯾﻬدف إﻟﻰ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣﺣددة ﻣن اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﺛﻣرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﺟﻧﺑﻬﺎ‬
‫أو ﺗﺧﻔف ﻣن ﺧطرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘدﯾر اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و آﺛﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫إن اﺗﺳﺎع ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺟﻌل ﻋددا ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﯾﻧظرون إﻟﯾﻬﺎ ﻣن زواﯾﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺑطرق‬
‫ﻣﺗﻌددة‪ ،‬و ﻟﻛﻧﻬم ﯾﺟﻣﻌون ﻋﻠﻰ أن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ "ﻫﻲ ﻣﺟﻣل اﻟﻣﻛوﻧﺎت و اﻷﺑﻌﺎد و اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺣت ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣﺑﺎﺷر و ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑذﻟك ﻋﻼﻗﺎت ﻣرﻛﺑﺔ ﺗﻌطﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ"‪.2‬‬
‫ﻓﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﺻدر ﺟﻣﯾﻊ ﻣدﺧﻼت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗم أﯾﺿﺎ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻟﻬﺎ ﻣن ﺳﻠﻊ‬
‫وﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﺻدر اﻟﻔرص واﻟﻘﯾود اﻟﻣﺣددة ﻟﺳﻠوك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ذات ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻠﻣوس‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر أو‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾ ارت اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻻ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﻓراغ ﺑل ﻫﻲ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ﻣﻊ ﻛل‬
‫ﻋﻧﺻر ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﻓﺎن ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻗد ﺗﻛون ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺳﺎﻋدا‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻋﺎﺋﻘﺎ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أﺣﺳن وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺿرورﯾﺔ ﻋﻧد وﺿﻊ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻛس إﻣﺎ ﻓرﺻﺎ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ ﻟﺗﻌود ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﻣردودﯾﺔ‪ ،‬أو ﺗﻬدﯾدا ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﻔﺎدﯾﻪ‪ ،‬وﯾﻌرف )‪ (Kotler‬اﻟﻔرﺻﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬وﺗرﺗب ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﺑﺟﺎ ذﺑﯾﺗﻬﺎ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻧﺟﺎح ‪.‬أﻣﺎ اﻟﺗﻬدﯾد‪ ،‬ﻓﯾﻌرﻓﻪ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻏﯾر ﻣرﺿﯾﺔ‪ ،‬أو اﺿطراب ﯾﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗراﺟﻊ‬
‫ﻣرﻛز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫و اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻛون اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ و ﻣﻌﻘدة ﻓﻘد طورت ﻣﻧﺎﻫﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻌرﺿﻬﺎ و ﺗﺑﺳﯾطﻬﺎ‬
‫و ﻧﺟد ﻣن ﺑﯾن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ أﺷﺎرت إﻟﻰ وﺟود ﻣﺳﺗوﯾﯾن أﺳﺎﺳﯾن ﻟﻬذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ و ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kalika.M, opcit, p 78.‬‬
‫‪ 2‬ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.90‬‬

‫‪44‬‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ "اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ"‪ ،‬و اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ و ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ "ﺑﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ"‪.‬‬

‫‪ :1-2‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌرف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات أو اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺷﻛل‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر"‪ 1‬و ﯾﻌرﻓﻬﺎ )‪ (Kotler‬ﺑﺄﻧﻬﺎ" ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘوى و اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻹدارة‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺗطوﯾر و اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل ﻣﻊ ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن"‪ ،2‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﻛﺎﻓﺔ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻪ‪،‬‬
‫وﻣﻧﻬﺎ ﺣﺎﻟﺔ اﻟوﺿﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﻌﺎم ﻣن ﺣﯾث اﻟرﺧﺎء أو اﻟرﻛود أو اﻟﻛﺳﺎد أو اﻻﻧﺗﻌﺎش‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﺿﺧم‪،‬‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ :‬ﻣﻌدل اﻟﻔﺎﺋدة‪ ،‬ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬اﻟﻣﯾزان اﻟﺗﺟﺎري‪ ،‬ﻣﻌدﻻت‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻧﻘدﯾﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺿراﺋب ﻋﻠﻰ اﻟدﺧل واﻟﺿراﺋب ﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬اﻟرﺳوم اﻟﺟﻣرﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣواد اﻟﻣﺳﺗوردة‪ ،‬اﻟدﺧل و ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ‪ ،‬اﻟﺑطﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣدى ﺗواﻓر‬
‫ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر ودورة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﻣﺛل ﻋﻧﺻ ار ﻫﺎﻣﺎ وﻣؤﺛ ار ﻋﻠﻰ ﻋﻣل‬
‫ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻣﺎ إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ أو ﺳﻠﺑﯾﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾ ارت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌب دو ار ﻣﻠﻣوﺳﺎ وﻣؤﺛ ار ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺣﯾط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻫو اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌوﻟﻣﺔ وﺗﺣرﯾر اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟدول‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻘوى اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺟو اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ اﻟﻌﺎم ﻛﻌﻼﻗﺔ اﻟدوﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ اﻟدول اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﺳوﻗﺎ ﻗﺎﺋﻣﺎ أو ﻣﺗوﻗﻌﺎ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘوى اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﺗرﺗﺑط ارﺗﺑﺎطﺎ‬
‫وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺎﻟﻘوى اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻘ ار ارت اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ اﻧﻌﻛﺎس ﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ﻓﺈن ﺗﻘﯾﯾم أﺛر اﻟﻘﯾم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺗم ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻗوى ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘرة وﻏﯾر‬
‫داﺋﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬ﯾظﻬر ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻗرار اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‪ ،‬وﺗوﺿﺢ ﺗﺟﺎرب اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﺛر اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﺗﺣدﺛﻪ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن ﺑﻌض ﺟواﻧب اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌﻛس اﻷﺧﻼق اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Fréry.F et autres, PP 132 133.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Kotler et autres, opcit, P 254.‬‬

‫‪45‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﺗﻐﯾ ارت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﺗؤﺛر إﻣﺎ إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ أو ﺳﻠﺑﯾﺎ)ﻓرﺻﺔ أو ﺗﻬدﯾد(‪ ،‬ﻓﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟزﺑون ﺗﺣدد ﻧﻣط‬
‫ﺳﻠوﻛﻪ اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﻲ‪ ،‬وأﺳﻠوب إﻧﻔﺎﻗﻪ ﻟﻸﻣوال ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺣدد أﺳﻠوب اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻪ وأﺳﻠوب إﻗﻧﺎﻋﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺳﻠﻌﺔ و اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻋﻣل اﻟﻣرأة ﺗﻐﯾر اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻫﺎم ﺧﻠق ﻓرﺻﺎ ﻟدور اﻟﺣﺿﺎﻧﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻋدد اﻟﻣواﻟﯾد‬
‫ﻛﻣﺗﻐﯾر اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﻣﺛل ﻓرﺻﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أطﻌﻣﺔ و ﻣﻼﺑس اﻷطﻔﺎل‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻌﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد‬
‫ﺗﺧﻠق ﻓرﺻﺎ أو ﺗﻬدﯾدات ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ أﻫم اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻠﻠﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﺟد‪ :‬ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬ﻋﻣل‬
‫اﻟﻣرأة وﻣﺳﺗوى ﺗﻌﻠﻣﻬﺎ‪ ،‬اﻟوﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻘﯾم و اﻟﻌﺎدات‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺎت اﻟﺟزﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أو اﻟﺗﻧوع اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ ،‬اﻟدﯾﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻠﻐﺔ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺷﻌب‪ ،‬ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﻸﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻷﻋراف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬إن اﻟﺗطو ارت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﻣﺗﻼﺣﻘﺔ‪ ،‬ﺗﻠزم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺗﻐﯾ ارت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠك اﻟﺗﻐﯾ ارت و اﻟﺗطو ارت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرﺗﺑط ﺑﺄﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أن ﺗﺑﻘﻰ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب ﻣن ﺣﯾث اﻻطﻼع واﻟﺣﺻول‬
‫واﻟﺗﺣﻛم اﻟﺳرﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺟدﯾدة ﺑﻐرض دﻋم ﻗ ارراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗدرﺳﻬﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻧﺟد‪ :‬ﻣﻌدﻻت اﻟﺗﺟدﯾد واﻟﺗطوﯾر واﻻﻛﺗﺷﺎف‪ ،‬ﺳرﻋﺔ ﺗﺣول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪،‬‬
‫ﺣﺟم اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬ﻣﺛﻼ‪ :‬اﻧﺗﺷﺎر اﺳﺗﺧدام اﻻﻧﺗرﻧت واﻟﻬواﺗف اﻟﻧﻘﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‬
‫وﻟد ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓرص اﻟﺗﺣول ﻧﺣو اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬و اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻻ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺑﻌض ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻘوة ﻣﺛل‪ :‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺎت‬
‫و اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺣرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻐذاﺋﯾﺔ واﻟﻣﻼﺑس أﻗل ﺗﺄﺛ ار ﺑﺎﻟﺗﻐﯾ ارت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻛن ﻫذا ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺟﺎﻫل اﻟﺗﻐﯾ ارت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺗﻬدﯾد ا‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻣﺛل ﻓرﺻﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أﺧرى‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ‪ :‬اﻟﻘوى اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫ﺣﯾث وﺿﻊ ﻗواﻧﯾن ﻗد ﺗﻌﯾق أو ﺗﻌرﻗل ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺗﺿﻊ ﻗﯾودا ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺎﻟﻌﻧﺎﯾﺔ ﺑﻧﻣو اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص و ﺗﺧﺻﯾص ﺑﻌض اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟدوﻟﺔ‪ ،‬و ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬ﻗواﻧﯾن‬
‫ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻗواﻧﯾن اﻟﻌﻣل واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻗواﻧﯾن اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ)ﻣﻧﻊ‬
‫اﻻﺳﺗﯾراد ﻣﺛﻼ(‪ ،‬ﻗواﻧﯾن إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫ﻣﺛﻼ ﺗؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟطﻠب‬
‫‪ -6‬اﻟﻌواﻣل اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﯾﺔ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪ ،‬ﻓزﯾﺎدة اﻟﺳﻛﺎن ً‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﺗﻧﺎﻗص اﻟﺳﻛﺎن ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻧﺎﻗص ﺣﺟم اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﻣﺛل ﻓﺈن ﺣرﻛﺔ اﻟﺳﻛﺎن و طﺑﯾﻌﺔ اﻧﺗﺷﺎرﻫم اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬أو ﺗﻐﯾر اﻟﺗرﻛﯾﺑﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ ﻟﻠﺳﻛﺎن‪ ،‬ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﺧﺗﯾﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻼءم واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻟﻌواﻣل اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ )اﻻﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ(‪ :‬وﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ وظروف اﻟﻣﻧﺎخ و اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ذات اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ أو اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر اﻹﻧﺳﺎن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﺔ ﺑﻔﻌل اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾﻌﯾﺔ اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﯾﺔ ﻣن ﺗﻠوث ﺑﯾﺋﻲ وأﺛﺎر ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻣﺗﻌددة ﻗد ﯾﺷﻛل اﻟﺑﺣث ﻋن ﺣﻠول‬
‫ﻟﻬﺎ ﻣﺟﺎﻻ ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻧدرج ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر أﯾﺿﺎ اﻟدور اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﻲ ﻟﻠدوﻟﺔ و اﻟﺣرﻛﺎت‬
‫اﻟﺟﻣﻌوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻻﯾﻛوﻟوﺟﻲ ﺑﻣﺎﻟﻪ ﻣن اﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-2‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻫﻲ" ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘوى و اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ "‪.1‬‬
‫و ﯾﻌرف )‪ (Porter‬ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺑﺄﻧﻪ" ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﯾﻣﻛن‬
‫أن ﺗﻣﺛل ﺑداﺋل ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض"‪ ،2‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾرى أن أﻫم ﻣﺎ ﯾﺷﻐل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫داﺧل ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻠﯾﻼ دﻗﯾﻘﺎ ﻟﻠﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟذي ﺗﺣﻛم ذﻟك اﻟﻘطﺎع‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن اﻟﻬدف ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻫو ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾن‬
‫واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪ ،‬و ﻛذﻟك اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ )‪ (FCS‬ﻟﻬذﻩ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎم )‪ (Porter‬ﺑﺗطوﯾر إطﺎر ﻋﻣل ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﯾدﻋﻰ‬
‫"ﺑﻧﻣوذج اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس" اﻟذي ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻗوى ﺗﺷﻛل أﺳس اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺿﻣن أﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬و ﯾﺗﺿﺢ‬
‫ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(10‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Fréry.F et autres, opcit, P146.‬‬
‫‪ 2‬ﺗﺷﺎرﻟز ﻫل و ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،2007 ،‬ص ‪.131‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(10‬ﻧﻣوذج اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس ﻟـ )‪(Porter‬‬

‫اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد‬

‫ﺗﮭدﯾـد‬

‫اﻟﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣوردون‬ ‫ﻗدرة ﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‬ ‫ﻗدرة ﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‬

‫اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬

‫ﺗﮭدﯾـد‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬

‫‪Source: Porter.M, opcit, p104.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (10‬ﯾﺗﺿﺢ ﺑﺄن ﻧﻣوذج" اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس" اﻟذي ﻗدﻣﻪ )‪ (Porter‬ﯾﺗﺷﻛل ﻣن اﻟﻘوى‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد)اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون(‪:‬‬
‫اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد ﻫم "اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗدﺧل إﻟﻰ ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬و ﻟﻛن ﻟدﯾﻬﺎ اﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ إذا ﻣﺎ رﻏﺑت ﻓﻲ ذﻟك"‪.1‬‬
‫و ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻓﻘد اﻋﺗﺑرت ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻬﺎﺗف و اﻟﺗﻠﻐراف اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ "‪ "AT&T‬ﻣﻧﺎﻓس ﻣﺣﺗﻣل ﻓﻲ‬
‫ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺣﺎﺳب اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﻣﺗﻠك‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ و ﻓرق اﻟﺑﯾﻊ و رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺿروري ﻟﺗﺻﻧﯾﻊ و ﺑﯾﻊ اﻟﺣواﺳﯾب اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ .‬و ﻛﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺗوﻗﻌﺎ‬
‫ﻓﻘد دﺧﻠت ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻗطﺎع ﺗﻠك اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺳﻧﺔ)‪ (1985‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻌرﺿت ﻟردود أﻓﻌﺎل ﻋداﺋﯾﺔ ﻣن‬
‫طرف ﻣﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﻘطﺎع اﻷﻣر اﻟذي ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﺄﻣﯾن ﻣرﻛز ﻗوي ﻟﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺷﺎرﻟز ﻫل و ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.132‬‬

‫‪48‬‬
‫ﻣن ذﻟك ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺛﺑﯾط ﻗدرة اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﻋﻧد دﺧوﻟﻬم إﻟﻰ ذات ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻛم أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﺳوق ﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ‬
‫زادت ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺳوق و ﺟﻧﻲ اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺄﻣوﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن ارﺗﻔﺎع ﺧطر دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳون ﺟدد إﻟﻰ اﻟﺳوق ﯾﻣﺛل ﺗﻬدﯾدا ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن‬
‫اﻧﺧﻔﺎﺿﻪ ﯾﻣﺛل ﻓرﺻﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﻐﻠﻬﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر و ﺗﺣﻘﯾق ﻋﺎﺋدات أﻛﺑر‪.‬‬

‫ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻧﺧﻔﺎض ﺗﻬدﯾد ﻣﻧﺎﻓﺳون ﺟدد ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر داﻻ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع‬
‫ﻗوة"ﻋواﺋق اﻟدﺧول"إﻟﻰ ﺗﻠك اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻋواﻣل ﺗﺟﻌل ﻣﺳﺎﻟﺔ اﻟدﺧول إﻟﻰ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﯾث أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌت اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن أن ﯾﺗﺣﻣﻠوﻫﺎ‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻣﻌﯾن أﻣ ار ﻣﻛﻠﻔﺎ "‬
‫ﻟدﺧول ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﻲ ﻣﻌﯾن ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ذﻟك داﻻ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﻋواﺋق اﻟدﺧول إﻟﻰ ذﻟك اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫و ﻣن أﺑرز ﻣﺻﺎدر ﻋواﺋق اﻟدﺧول ﻧذﻛر ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟرأس ﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﻻء ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم أو اﻟﺳﻠم‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ و‬

‫‪ -2‬اﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪:‬‬

‫إن اﻟزﺑﺎﺋن أو اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﺑﺻﻔﺗﻬم ﯾﻣﺛﻠون ﻫﯾﻛل اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬم ﯾﺳﻌون داﺋﻣﺎ إﻟ ﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﺑﻌض اﻟﻣﻛﺎﺳب واﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﻧذﻛر ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺧﻔض أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺷﺗراة‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﺟودﺗﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة أوﺿﺎع اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﺎﺋﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻣﺎرﺳﺔ أﻛﺑر ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﻣﻌﻬم‪.‬‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺄﻧﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻬؤﻻء اﻟزﺑﺎﺋن أﻣﺎم اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬ﻓﺳوف ﯾﻛون ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣردودﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن و ﺗﻘﯾﯾدﻫم أﻛﺛر وﺟﻌﻠﻬم ﯾﻠﺗزﻣون ﺑﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑر اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋﻠﻰ‬
‫إﺟﺑﺎرﻫم ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت واﺳﻌﺔ ﻟﻠزﺑون وﺷروط دﻓﻊ وﺗﺳدﯾد ﻣﺗﻣﯾزة وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬم‪.‬‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.131‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪49‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻓﻛﺎر واﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗطرﻗت إﻟﻰ ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺷﺗرﯾن و ﻗوﺗﻬم اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‬
‫وﻣﺳﺎوﻣﺗﻬم‪ ،‬ﯾﺗﺿﺢ ﺟﻠﯾﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺷروط‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗزﯾد أو ﺗﻧﻘص ﻣن ﻗوة اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﻓﻲ‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪ ،‬و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺷروط اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﻬﺎ ﺳﻠطﺔ اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻛﺑر ﺣﺟم ﻣﺷﺗرﯾﺎت ﻫؤﻻء اﻟﻌﻣﻼء أو ﺗرﻛز ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺷراﺋﻬﺎ ﻛﻣﯾﺎت ﻣﻌﺗﺑرة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑرﻗم أﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ)اﻟﺑﺎﺋﻊ(‪.‬‬
‫ﻋدم أو ﻗﻠﺔ ﺗﻣﺎﯾز اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗدرة اﻟزﺑﺎﺋن ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد ﻣوردﯾن آﺧرﯾن ﺑﺳﻬوﻟﺔ‪ ،‬و ﻫذا ﻣﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﯾدﻋم ﻗوﺗﻬم اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬم اﻟﺗﺣول إﻟﻰ ﻣورد آﺧر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣورد ﻟﺷروطﻬم‬
‫وﻋدم ﻣﻧﺣﻬم ﺗﺳﻬﯾﻼت وﺿﻣﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟطﻠب ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﺳﻠﻊ‪/‬اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺑﯾﻊ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻗد ﯾﻔرض ﺷروطﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫دراﯾﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟطﻠب‪،‬اﻟﺳﻌر‬ ‫‪ -‬ﺣﯾﺎزة اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳﻠﻌﺔ‪/‬اﻟﺧدﻣﺔ‪،‬أي ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﺳوق وﺣﺗﻰ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟﻣورد‪.‬‬

‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺄن ﻫذﻩ اﻟﺷروط اﻟﻣذﻛورة واﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف‬
‫اﻟﺳﻠﻊ)اﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ‪/‬ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ(‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﺗﺟﺎرة اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪/‬ﺗﺟﺎرة اﻟﺟﻣﻠﺔ‪ ،‬و ﺗﺟﺎرة اﻟﺟﻣﻠﺔ ﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﺻﻧﺎع‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﻔﻌل ﻫذﻩ اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺟم ﻣن ﺟراء ﺳوء اﺧﺗﯾﺎر اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫واﻷﻗﺳﺎم اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬و ﻛذﻟك ﻋدم ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﯾﺎﺗﻪ و رﻏﺑﺎﺗﻪ ﺑﺻﻔﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل ﻛﺛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ و ﺷراﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺳﻌﻲ ﺟﺎﻫدة إﻟﻰ ﺣﺳن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘرار‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وذﻟك ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﯾﻌودون ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ واﻟﻔﺎﺋدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺧﻼل ﺗﻠك‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾن وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺈﺗﺑﺎع ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻧﺗﻘﺎء اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﺗﻘﺳﯾم ﺟﯾد ﻟرﻗم اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺟﻧب‬
‫أي ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﺗﺑﻌﯾﺔ)اﻻرﺗﺑﺎط( ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﻫذا ﻷن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ زﺑﺎﺋن ﻣﻌﯾﻧﯾن‬
‫وﻣﻌروﻓﯾن ﺗﺟﻌﻠﻬم ﯾﻔرﺿون ﻋﻠﯾﻬم ﺷروطﻬم وﺗزداد ﺑذﻟك ﻗوﺗﻬم اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻘرﯾرﻫم‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن ﺷراء ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺧطﯾرة‪ ،‬وﻗد ﺗﻠﺟﺄ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن زﺑﺎﺋن ﺟدد وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻣل ﺗﻛﺎﻟﯾف إﺿﺎﻓﯾﺔ وﺗﺿﯾﯾﻊ وﻗت ﻣﻌﺗﺑر ﻣن أﺟل إﻋﺎدة ﺻورة ﻋﻼﻣﺗﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪Porter.M, opcit, p110.‬‬

‫‪50‬‬
‫وﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻫذا إن اﺳﺗطﺎﻋت اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ذﻟك‪،‬ﻷن ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن ﯾﻛون ﻣﺻﯾرﻫﺎ‬
‫اﻹﻓﻼس واﻟزوال‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺳﯾﺎق ﯾرى )‪ (porter‬أن اﻟزﺑﺎﺋن ﯾﻛوﻧوا أﻛﺛر ﻗدرة ﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﺗرﻛز اﻟزﺑﺎﺋن)ﻋدد اﻟزﺑﺎﺋن ﻗﻠﯾل(‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻛﻣﯾﺔ ﻣﺷﺗرﯾﺎت اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻧﺗﻘﺎل اﻟزﺑون ﻣن ﻣورد إﻟﻰ آﺧر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﺑﻣﻘدور اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣوردﯾن ﻋﻠﻰ أﻧﻬم ﯾﻣﺛﻠون ﺗﻬدﯾدا ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﻟدﯾﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓرض اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دﻓﻌﻬﺎ ﺛﻣﻧﺎ ﻟﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ أو ﺗﺧﻔﯾض ﺟودة ﺗﻠك اﻟﻣدﺧﻼت وﻣن ﺛم ﺗﻘﻠﯾص رﺑﺣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أن ﻗدرﺗﻬم اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ )اﻟﻣوردون( ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻓذﻟك ﯾﻬﯾﺊ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻔرض أﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ و طﻠب ﻣدﺧﻼت ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺟودة‪ .‬و ﺗﻌﺗﻣد‬
‫اﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت داﺧل ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ذات اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻗدرة اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎوض‪ ،‬ﺣﯾث ﺗرﺗﻔﻊ ﻗدرة اﻟﻣوردﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎوض ﻋﻧد ﻛﺑر ﺣﺟﻣﻬم وﺗرﻛزﻫم و ﻗﯾﺎﻣﻬم ﺑﺗورﯾد‬
‫ﻣدﺧﻼت ﻻ ﯾوﺟد ﻟﻬﺎ ﺑدﯾل و ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﻧﻘل ﻣن ﻣورد إﻟﻰ آﺧر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻧﺧﻔﺎض ﻗدرة ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي اﻟﺧﻠﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻹﺣﻼﻟﯾﺔ) اﻟﺑدﯾﻠﺔ(‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻻﺣﻼﻟﯾﺔ ﻫﻲ "ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﺻﻧﺎﻋﺎت أﺧرى ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺑﺄﺳﻠوب ﯾﺷﺑﻪ اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﺗﻠﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ"‪ .2‬ﻓﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ إذا‬
‫ﻫﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﻧﻔس اﻟوظﯾﻔﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻧﻔس ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬و ﻟﻛن ﺑﺗرﻛﯾزﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺷﻛل ﺗﻬدﯾدا ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻷﺧص ﻓﻲ ظل ﺗواﻓر‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺑدال ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ﻓﻲ أي ﻟﺣظﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗواﻓر ﺣرﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر أﻣﺎم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, P 132.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Fréry.F et autres, opcit, p147.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ -‬ﺗﻌود اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻋﻠﻰ ﺷراء اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺑدﯾﻠﺔ أو ﻋدم وﻻﺋﻪ ﻟﻌﻼﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻐﯾر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻧوﻋﯾﺔ‪/‬ﺳﻌر اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺑدﯾل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣرﺟﻌﻲ أي ﻛوﻧﻪ أﻓﺿل ﻧوﻋﯾﺔ وأﻗل‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻷي ﻗطﺎع اﻟﻌﯾش ﻓﻲ ﻋزﻟﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﻋن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌرض ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﻠﺑﻲ ﻧﻔس‬
‫اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﻘرﯾﺑﺎ‪ ،‬و ﺗﺗرﺟم ﻫذﻩ اﻟظﺎﻫرة ﺑﺗواﺟد ﻣروﻧﺔ ﻣﺗﻘﺎطﻌﺔ ﺑﯾن ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻘطﺎع واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﺗﻔرض ﺳﻘﻔﺎ ﻟﻠﺳﻌر ﻻ ﯾﺟب أن ﺗﺗﺟﺎوزﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻷﺻﻠﻲ ٕواﻻ ﻓﺳوف ﯾﺗم ﺗﺣول اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن إﻟﻰ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣذﻛورة ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾدﻓﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻟدﯾﻬﺎ أﺑﻌﺎد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻔﻛﯾر ﻋﺎﻟﻣﻲ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺑﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن وﺟود ﻣﻧﺗﺟﺎت اﺣﻼﻟﯾﺔ ﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﺎ ﯾﻣﺛل ﺗﻬدﯾدا ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺎ ﻛﺑﯾ ار ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺻﻧﻌﺔ ﻟﻪ و ﯾزﯾد ﻣن‬
‫ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ داﺧل ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺷﻛل ﻗﯾدا ﻟﻠﺳﻌر اﻟذي ﺗﻔرﺿﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن ارﺗﻔﺎع‬
‫ﺳﻌر ﻫذا اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣول اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺞ ﺑدﯾل ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺗﻪ‪ .‬أﻣﺎ إذا اﺧﺗﻠﻔت ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﺗﻣﯾزت ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﯾﻌﻧﻲ ذﻟك اﻧﺧﻔﺎض ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﻬﯾﺊ اﻟﻔرﺻﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪):‬ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ(‪:‬‬

‫ﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل ﻣرﺗﻛز ﻧﻣوذج)‪ (porter‬ﻷﻧﻪ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌواﻣل أو اﻟﻘوى اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻣﺛل‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ داﺧل ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌت ﻗوة ﻋﺎﻣل ﻣن‬
‫ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌت ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ‪ ،‬و ﻛﻠﻣﺎ ﺗﻘﻠﺻت‬
‫ﺑدرﺟﺔ أﻛﺑر ﻗوة ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر و ﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح‪.‬‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻠﻌب دو ار ﻓﻌﺎﻻ و ﺗﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﺣور و ﻣرﻛز اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬و ذﻟك ﻷن ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺣدة اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺟدد إﻟﻰ‬
‫ﻫذا اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ﻷن اﻟﺳﻠﻊ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى ﺑﻔﻌل ﺗﻘﺎرب ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻘود‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ ﺣرب اﻷﺳﻌﺎر وارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻋﻼن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺗوﺳط اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺣدﺗﻬﺎ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ -‬ﺗﻌﻘﯾد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫‪ -‬ﻗدرات اﻹدارة‬
‫‪ -‬ﻣدى ﻋﻣق ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو اﻟﻛﺎﻣن ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌدل اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز واﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫ﻧﺧﻠص ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ازدادت ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣدى ﺗﺷﺎﺑﻪ ﻗدرات وﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﻠﻣﺎ ازداد‬
‫ﺗﺷﺎﺑﻪ اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻋﺎﻣل آﺧر ﺗرﺗﺑط ﺑﻪ ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟطﻠب‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرﺗﺑطﺎن ﺳﻠﺑﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻣو اﻟطﻠب ﺑوﺗﯾرة ﻣﻌﺗﺑرة ﻓﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ رﻗم أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ رﻏم ﺛﺑﺎت ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ و اﻟﻌﻛس ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم ﻧﻣو اﻟطﻠب‪ ،‬ﻓﺎﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟوﺣﯾدة ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻫﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﺻص اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬و ﻫذا ﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣن اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﺷدة‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻘطﺎع‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣن أﺟل اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻬددﻫﺎ واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﻧﺣﻬﺎ ﻓرﺻﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬و ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺻدر ﻛل واﺣد ﻣﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬و ذﻟك ﺑﺣﺳب اﻷوﻟوﯾﺔ‪ ،‬ﻷن ﻫﻧﺎك‬
‫ﻓرﺻﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓورا‪ ،‬و ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻔرص اﻷﻋﻠﻰ ﺟﺎذﺑﯾﺔ وأﺧرى ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻻﺣﻘﺔ‪ ،‬و ﻫﻲ اﻟﻔرص‬
‫ﻣﺣدودة اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ‪ ،‬أي ﺑﺣﺳب اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻧﻔس اﻟﺷﻲء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻬدﯾدات‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك‬
‫ﺗﻬدﯾدات ﻻﺑد ﻣن اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓورا‪ ،‬و ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘﯾود واﻟﺗﻬدﯾدات اﻷﻋﻠﻰ ﺧطورة واﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗرﻛﻪ إﻟﻰ وﻗت ﻻﺣق‪ ،‬و ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘﯾود واﻟﺗﻬدﯾدات ذات اﻟﺧطورة اﻟﻣﺣدودة‪ ،‬أي ﺑﺣﺳب اﻟﺿرر اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻠﺣﻘﻪ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻛل ذﻟك ﯾﺗم ﻋن طرﯾق اﻟﻔﻌل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣؤﺛر وﻟﯾس ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑردود اﻷﻓﻌﺎل‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﯾﺗم ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗوﯾﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﻔرص دون‬
‫إﻫﻣﺎل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺿﻌف واﻟﺗﻬدﯾدات‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن أﻫم ﻣﻘوﻣﺎت ﻧﺟﺎح اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺻور ﻧﺟﺎح اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻻ إذا ﻛﺎﻧت ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣﻊ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻣﻧﻪ ﻓﻼﺑد ﻣن ﺗﻘﯾﯾم ﻫذﻩ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﺑواﻗﻌﯾﺔ ودﻗﺔ ﻣن اﺟل اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ وﺿﻊ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ‬

‫‪53‬‬
‫ﺣدود اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻋﻠﯾﻪ ﯾطﻠق ﺑﻌض اﻟﻣﻔﻛرﯾن‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺷﺧﯾص و ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﯾزة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﯾزة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إذن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل وﻓﺣص وﺗﻘﯾﯾم ﻛل اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف وظﺎﺋف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ وﻣﻧﺎﺧﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻗوة ﻣطﻠﻘﺔ و ﻻ ﺿﻌف ﻣطﻠق‪ ،‬و ﻟﻬذا ﻓﻼﺑد ﻣن اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ)اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات( واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‪ ، ،‬ﺳﻌﯾﺎ‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﻻﺳﺗﻐﻼل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺣﻬﺎ‪،‬ﻷﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻻ ﺗوﺟد ﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ اﻟﻘوة ﻓﻲ ﻛل‬
‫وظﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺑل ﻟﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻘﺎط ﻗوة ﺗﻧﻔرد ﺑﻬﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬و ﻧﻘﺎط ﺿﻌف ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬و‬
‫ﻫذا ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺣدﯾد ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗرﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺑذﻟك ﺗﻌﺗﺑر ﻛﻣﻔﺗﺎح اﻟﻧﺟﺎح ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻫو ﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(11‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(11‬اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬

‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻋوض‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.138‬‬

‫إن ﺗﻘﯾﯾم وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ)‪(Corporate Level‬‬

‫واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ)‪ ،(Functional Level‬و طﺑﻌﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠك ﻓروﻋﺎ ﻓﻲ اﻟﺧﺎرج‬
‫ﻓﻛل ﻓرع ﯾﻘﯾم ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻛﻠﯾﺎ وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوظﺎﺋف‪ .‬و ﯾﻣس ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻛﺗﺷﺎف ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ)اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ(‪ ،‬و ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﺟواﻧب‪:‬‬
‫‪ ‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن أﺟزاء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬ﯾﺗﺣﺗم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻗوﯾﺔ ﯾﺳﯾر وﻓﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻛل أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣﻔز اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗطور‪ ،‬زﯾﺎدة ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺳﻣﻌﺗﻬﺎ وﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ إزاء‬
‫اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺟﻣﻊ أراﺋﻬم وﺗﺣﻠﯾل ﺷﻛﺎوﯾﻬم‪ ،‬و ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﺗﺷﻛل ﻧﻘطﺔ ﻗوة أو ﻧﻘطﺔ‬
‫ﺿﻌف‪ ،‬ﻣن أﺟل وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻣن ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻫذا و دون‬
‫أن ﻧﻧﺳﻰ ﺣﺗﻣﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم وﺗﺣﻠﯾل درﺟﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻣوﺟود ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف وظﺎﺋف وأﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ)ﺗﺳوﯾق‪،‬إﻧﺗﺎج‪،‬ﺗﻣوﯾن‪،‬ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ…(‪ ،‬ﺑﺣﻛم أن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن إداراﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﺿد )‪.(Synergie‬‬
‫اﻗﺗرح ﻋدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣداﺧل ﻋدﯾدة ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ وﻣن ﺗﻠك اﻟﻣداﺧل ﻧذﻛر‪:‬‬

‫‪ :1-3‬ﻣدﺧل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ :‬ﯾﻌد ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻣن اﻫم اﻟﻧﻣﺎذج ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث اﻧﻪ‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣوﻟدة ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻧوﺿﺢ اﻫم ﻣﻌﺎﻟﻣﻪ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪.‬‬
‫‪:1-1-3‬ﺗﻌرﯾف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗم ﺗﻘدﯾم ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن طرف اﻟﺑﺎﺣث ﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر)‪ (M.PORTER‬اﻟذي ﻋرﻓﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ ":‬ﺗﻛﺗﯾك ﯾﺳﺗﺧدم ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ"‪ ،‬وﻣﻧﻪ‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ"‪.1‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻧظور ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺟدﯾدة ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺎخ‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷوﺿﺎع اﻟﺳﺎﺋدة وﻣدى اﻟﺗﻧﺎﺳق ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬و إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻷﻧﻣﺎط ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدى داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪.2‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻫذﯾن اﻟﺗﻌرﯾﻔﯾن ﯾﺗﺿﺢ ﺑﺄن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ وطﯾدة ﺑﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻷدوار اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ واﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗطﻣﺢ اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬و ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﯾﻬﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Porter.M, l’avantage concurrentiel des nations, Dunod , Paris ,2000, P 43.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p 43.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟرواﺑط اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ ﺗﺄﺛﯾر أﺳﻠوب أداء أﺣد اﻷﻧﺷطﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻧﺷﺎط آﺧر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر اﻷوﺿﺎع واﻟﺗﻧﺎﺳق ﻣن ﺧﻼل ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻷﻧﻣﺎط ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣؤداة داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻧوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم )‪.(12‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(12‬ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫‪Source: Porter.M, l’avantage concurrentiel des nations, opcit, p 44.‬‬

‫اﻟﻣﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (12‬ﻫو أن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺗﺷﻛل ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪،‬‬
‫و أﺧرى داﻋﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻣل ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أن ﺗﺣﻠﯾل ﻗﯾﻣﺔ ﻛل‬
‫ﻧﺷﺎط ﯾﺗطﻠب ﻓﻬم وﺗﺣﻠﯾل وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪،‬ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻷرﺑﺎح ﺗﺗﺣﻘق ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت أﻛﺑر ﻣن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣدﺧﻼت أي أن‬
‫ﺣﺻﯾﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻛل اﻷﻧﺷطﺔ أﻛﺑر ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻠﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﯾر ﻛل أﻧﺷطﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺧطوط اﻟﻣﺗﻘطﻌﺔ اﻟظﺎﻫرة ﻓﻲ اﻟﺷﻛل ﺗﺑﯾن ﺑﺄن اﻟﺗﻣوﯾن‪ ،‬اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾﻣﻛن إﺷراﻛﻬﺎ ﻣﻊ ﻧﺷﺎطﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ ﺧﺻوﺻﯾﺔ أو ﺗدﻋﯾم ﻛل اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ‪ ،‬أو ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر أن ﻫﻧﺎك‬
‫ﻋﻼﻗﺎت وارﺗﺑﺎطﺎت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف ﻧﺷﺎطﺎت ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺳواء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ أو اﻟداﻋﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻣن أﺟل اﻟﻔﻬم اﻟﻛﺎﻣل واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟﯾد ﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﯾﻛﻔﻲ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﺑل ﻻﺑد ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﻣﻌﻬﺎ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ ‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣوزﻋﯾن‪.‬‬

‫ﺣﯾث أن ﻟﻛل ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت)اﻟﺳﻠﻊ و اﻟﺧدﻣﺎت(‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ واﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬و ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻓﺈن اﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن‬
‫وراء ﻫذا اﻷﺳﻠوب أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﻓﺣص ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧظر إﻟﻰ وﺣدة ﻧﺷﺎط ﻣﻌﯾﻧﺔ) ‪ (Business Unit‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧظﺎم ﻣﻌﻘد ﻟﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻧظﺎم ﺛﺎﻧﻲ ﻫو ﻧظﺎم اﻟﻣورد ﻟﻠﻣدﺧﻼت‪،‬اﻟذي ﯾﻘدم ﻣدﺧﻼﺗﻪ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم ﺛﺎﻟث ﯾﺳﻣﻰ ﻧظﺎم اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ وﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ اﻧﻪ ﻓﻲ واﻗﻊ اﻷﻣر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻷﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻣﺗداداﺗﻬﺎ اﻷﻣﺎﻣﯾﺔ واﻟﺧﻠﻔﯾﺔ أي ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫اﻟﻣوردﯾن وﻛل اﻷطراف اﻟﻣﻐذﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣدﺧﻼت‪ ،‬و ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻓﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ أﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ ﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟواﺳﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﻰ"ﻧظﺎم اﻟﻘﯾﻣﺔ"‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﯾﺎزة واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﯾﻬﺎ ﻋدم اﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﻔﻬم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻘط‪،‬‬
‫وﻟﻛن ﻻﺑد ﻣن اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻓﻬم وﻣﻌرﻓﺔ اﻟطرﯾﻘﺔ واﻷﺳﻠوب اﻟﺗﻲ ﺗﻧدﻣﺞ ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫‪:2-1-3‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻛون ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺳﺎﻫم وﺗﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺳﻌﻲ إﻟﻰ اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺻﻧف إﻟﻰ‪ :‬ﻧﺷﺎطﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ وأﺧرى‬
‫داﻋﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺑﯾﻧﺎ ذﻟك ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ ،(12‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺷرح ﻣوﺟز ﻷﻫم ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫أ‪-‬اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺳﻠﯾﻣﻬﺎ‬
‫وﺗﺳوﯾﻘﻬﺎ ﻟﻠﻣﺷﺗرى وﻛذﻟك ﺧدﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟداﺧﻠﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺷﺎء اﻟﻣﺎدي واﻟﺑﯾﻊ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪،‬‬
‫وﻧﻘﻠﻪ ﻟﻠزﺑون وﻣﺻﻠﺣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أن ﻛل ﻧﺷﺎط ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺑﺛق ﻋﻧﻪ ﻧﺷﺎطﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻔرع اﻟﻣﻌﻧﻲ و اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻘﺳم اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ‬
‫أﺻﻧﺎف و ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪57‬‬
‫‪ ‬اﻹﻣداد اﻟداﺧﻠﻲ‪ :‬وﯾﺳﻣﯾﻬﺎ اﻟﺑﻌض اﻟﺳوﻗﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗرﺗﺑط ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﺎﺳﺗﻼم‪ ،‬ﺗﺧزﯾن و ﺗوﺻﯾل‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت ﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬و ﺗﺷﻣل اﻟﻣﻧﺎوﻟﺔ ﻟﻠﻣواد‪ ،‬اﻟﻣﺧﺎزن‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧزون‪ ،‬اﻟﻣرﺗﺟﻌﺎت إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬ﺑرﻣﺟﺔ اﻟﺑﻌﺛﺎت ﻟﻠﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟﺷﺣن‪ ،‬ﺑرﻣﺟﺔ اﻟﻧﻘل…‬
‫‪ ‬اﻹﻧﺗﺎج)اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت(‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ أﻧﺷطﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ ﺷﻛل ﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺗﺷﻣل‪:‬اﻟﺗﺷﻐﯾل ﻋﻠﻰ اﻵﻻت‪،‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ‪،‬اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ‪،‬ﺻﯾﺎﻧﺔ اﻵﻻت‪،‬اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت…‬
‫‪ ‬اﻹﻣداد اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻲ أﻧﺷطﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺟﻣﻊ‪ ،‬ﺗﺧزﯾن‪ ،‬واﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ إﻟﻰ اﻟﻣﺷﺗرﯾن‪ ،‬ﻛم ﺗﺷﻣل ﺗﺧزﯾن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺎوﻟﺔ اﻟﻣواد‪ ،‬ﺗﻧﻔﯾذ وﺟدوﻟﺔ اﻟطﻠﺑﯾﺎت‪،‬‬
‫اﻹﯾداع…‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣن ﺗﺧطﯾط اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻠب أﻛﺑر ﻋدد ﻣﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻻﻗﺗﻧﺎء ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺷﻣل ﻣﺛﻼ‪ :‬اﻹﻋﻼن‪ ،‬اﻟﺗروﯾﺞ‪،‬‬
‫رﺟﺎل اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧﻔذ‪،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﺗﺳﻌﯾر…وﻛل ﻣﺎ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺧدﻣﺔ‪ :‬ﻫﻲ أﻧﺷطﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑدﻋم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت وﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬ﻣن اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟﺗﺎم‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬أو ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻫﻲ أﻧﺷطﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﺗدﻋﯾم أو اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫ووﻓﺎء اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬و ﺗﺷﻣل‪ :‬ﺧدﻣﺎت اﻟﺗرﻛﯾب‪ ،‬اﻹﺻﻼح‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﻗطﻊ اﻟﻐﯾﺎر واﻷﺟزاء‪،‬ﺗﻌدﯾل اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟداﻋﻣﺔ‪ :‬وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ" اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﺔ واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺈﻧﺟﺎز اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ"‪ ،1‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗدﻋﯾم اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وﺗﺗﻌﺎون اﻟواﺣدة‬
‫ﻣﻊ اﻷﺧرى ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺷراء ﻟوﺳﺎﺋل اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺿطﻠﻊ ﺑﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف وظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻧﻘﺳم اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟداﻋﻣﺔ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﺻﻧﺎف أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺑدورﻫﺎ‬
‫ﺗﺗﺟ أز إﻟﻰ ﻧﺷﺎطﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻣﻧﺷﺋﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ(‪ :‬وﺗﺷﻣل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬ﻣﺛل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺷؤون اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪،‬ﺗﺳﯾﯾر اﻟﺟودة‪ ،‬وﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺿﻣﺎن ﺣﺳن اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪،‬‬
‫وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻷﻓراد‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑذﻟك ﺗﺷﻣل ﻋﻠﻰ ﻛل ﻧﺷﺎط ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬وﺗﺷﻣل ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺗﺣﺳﯾن طرﯾﻘﺔ أداء اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬و ﺗﺷﻣل ﻋﺎﻣﺔ اﻟﺑﺣوث‪ ،‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪،‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪PORTER.M, La concurrence selon Porter, éd village mondial, Paris, 1999, P 57.‬‬

‫‪58‬‬
‫اﻟﻔﻧﯾﺔ…‪،‬وﺗدﺧل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻣن أﻫم ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻘدرة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﻣذﻫل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷراء‪ :‬وﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل وﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ﺳواء اﻟﻣواد‬
‫اﻷوﻟﯾﺔ أو اﻵﻻت‪ ،‬و ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺿروري ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﺑﻬذا ﻓﻬﻲ ﺗﺗﻐﻠﻐل ﻋﺑر ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻛﻛل ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﺗدﻋم ﻛل ﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻲ ﺗم إﻟﯾﻬﺎ ﺣول ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ اﻟﻧظﺎﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺿﻣن ﻣﻌﺎﯾﻧﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣرﺗﻘﺑﺔ‬
‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺟﻧب وﺗﻔﺎدي ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف أو ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻧﻘﺎط ﻗوى‬
‫ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺗﺑﻊ ﻛل ﻣﺳﺗﺟدات اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن ﻧﻣوذج‬
‫)‪ (Porter‬ﻟﺳﻠﺳﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﺑﻔﻌل دورﻩ اﻟﺣﯾوي ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻛﺗﯾك ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أداة ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ وﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻓﻲ ﺧطوات ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣﻌﻘدة ﻣن‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻓﯾﻬﺎ أو ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ أي ﺗﺣدﯾد‬
‫وﺣدات ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗﺧﻣﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ورﺑط ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﻛدة‪.‬‬

‫‪ :2-3‬ﻣدﺧل اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‪:‬‬

‫ارﺗﺑط ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﺑﺎﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن)‪ (Hamel & Prahalad‬ﺣﯾث أوﺿﺣﺎ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾﻌرﻓﺎﻧﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات و اﻟﻣﻌﺎرف‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ﻣن ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﺗﻛون ﻣﺻد ار ﻹﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟدى اﻟزﺑون"‪.1‬‬
‫اﻧطﻠق اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﻘﺎرﺑﺗﻬم ﺗﻠك ﻣن اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ )‪ (B.Barney‬اﻟذي أوﺿﺢ أن اﻟﺗﻣﯾز‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟذي ﺗﺑﺣث ﻋﻧﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾرﺗﺑط ﺑﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﺳﺎﻫم اﻟﻣورد ﻓﻲ ﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻛون اﻟﻣورد ﻧﺎد ار و ﻣﻣﯾ از ﻋن ﻣﺎ ﯾﻣﻠﻛﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﺣﺎﻟﯾون و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻛون اﻟﻣورد ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد و اﻹﺣﻼل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Hamel.G, Prahalad.C, La conquête de future, inter édition, Paris, 1995, p 151.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ch er t man . M, str a t égi e de l ’en tr epr i se t h éor i e et a ct i on , econ om i ca , pa ri s, 2004, p94 .‬‬
‫‪‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ :1-2-3‬أﺳس ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‪:‬‬
‫ﺗرﺗﻛز اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻓرﺿﯾﺗﯾن أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن‪ ،‬ﻓﻣن ﺟﻬﺔ ﺗﻔﺗرض أن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺗﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﯾطر ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﻛذﻟك ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ‪ ،‬و ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﺗﻔﺗرض أن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣﺗﺣرﻛﺔ و ﻏﯾر ﺛﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ‬
‫ﻋدم وﺟود ﺗﺑﺎﯾن ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻣن طرف ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺿﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﺑﺧﻼف ذﻟك ﻧﺟد‬
‫أن اﻟﻣﻧظور اﻟﻣرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﯾﻘﺗرح ﻓرﺿﯾﺗﯾن ﻟدراﺳﺔ ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻫﻣﺎ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﻠﻣوارد‪ :‬ﯾﻔﺗرض ﻫذا اﻟﻧﻣوذج أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻟﻬﺎ‬
‫ﻣوارد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ‪ ،‬أي ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣوارد أن ﺗﺗﻣﯾز ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى ﺣﺗﻰ ٕوان‬
‫ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻧﻔس اﻟﻘطﺎع أو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺷﻬرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻣﺗﻐﯾرات ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻣﯾز واﻟﺗﺑﺎﯾن ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺳﺑﯾﺔ ﺣرﻛﯾﺔ اﻟﻣوارد‪ :‬إن ﺣرﻛﯾﺔ اﻟﻣوارد ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻔﺗرض وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ أﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت ﻣطﻠﻘﺔ‪،‬‬
‫وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺗﺑﺎﯾن ﻓﻲ اﻟﻣوارد ﻗد ﯾﻛون ﻣﺳﺗداﻣﺎ‪ ،‬ﻟوﺟود ﻋواﻣل ﺗﺣد ﻣن ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﺎﻣل‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن ﻣﺛﻼ أن ﻧﻘوم ﺑﻧﻘل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى ﻓﺈن ﺑراءات اﻻﺧﺗراع‬
‫ﻗد ﺗﺣول دون ﺳﻬوﻟﺔ ذﻟك‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻔرﺿﯾﺗﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﺗﯾن ﻓﺎن ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺗﺻور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺣﻔظﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬و ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‬
‫ﻣﺣﻔظﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣرﻛزة ﻋﻠﻰ ﺳوق ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﻌف ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﯾﻣﻧﻌﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔوق ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﺗﺿﻣن ﻟﻬﺎ وﻓرة اﻟﻣوارد‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح اﻷﻛﯾد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺧﺗﻼف ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﺧرى ﯾﻛﻣن ﻓﻲ طرﯾﻘﺔ اﻟﻣزج ﺑﯾن ﻣواردﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﻓروﻗﺎت ﻣﺣﺳوﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻗﺗﺣﺎﻣﻬﺎ ﻟﻸﺳواق و ﺗﻣوﻗﻌﻬﺎ‪ ،‬و ﻓﻲ اﻟﻧواﺗﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧﻠﺻﻬﺎ ﻣن ﻧﻔس اﻟﻛﻣﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫‪1 Jacques Grisé, Les Ressources Humaines Entant que Source d’avantage concurrentiel durable, document de‬‬
‫‪travail 1997-013, Montréal, Québec, 1997 ,p 03.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, P 04.‬‬

‫‪60‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟذﻛﻲ ﻟﻠﻣوارد ﺑﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ٕواﺷراﻛﻬﺎ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل وﺗوظﯾﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻣرﻛزة ﻋﻠﻰ ﻫدف اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﺳﺎﺳﻲ‪،‬‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﯾﻬﺎ ﺣﯾث ﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﻣﻛﻧﺎ‪ ،‬وﺗﺳرﯾﻊ اﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ ﺑﺗﻘﻠﯾص اﻵﺟﺎل ﺑﯾن اﻟﺗوظﯾف وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻌواﺋد‪.‬‬

‫اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أن )‪ (Hamel & Prahalad‬ﺣددا أرﺑﻌﻪ ﻣؤﺷرات ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﻟزﺑون‪ :‬أن ﻫذا اﻟﻣورد)اﻟﻛﻔﺎءات( ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺑول‪ :‬ﯾﻌﺑر ﻫذا اﻟﻣؤﺷر ﻋن ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻫذا اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗوﺳﯾﻊ ﺳوق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ :‬ﯾﻌﻧﻰ ﻫذا اﻟﻣؤﺷر وﺟوب ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﻛﻔﺎءات اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ :‬ﯾﻌﺑر ﻫذا اﻟﻣؤﺷر ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻣﯾز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ داﺋم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻣﯾز اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺟﺎﻻت ﻛﺑرى ﯾﻣﻛن أن ﺗﺑرز اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗواﻫﺎ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺟﺎل اﻟدﺧول إﻟﻰ اﻟﺳوق‪ :‬ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺑﻠور ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑدﺧول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻸﺳواق‪ ،‬وﯾﻧدرج ﺿﻣن ﻫذا اﻹطﺎر ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻌﻼﻣﺎت‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺳﺎر اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‪ :‬أي ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن ﺟودة ﻓﻲ اﻟﺗﺻﺎﻣﯾم‪ ،‬ﻣروﻧﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬واﺣﺗرام اﺟﺎل اﻻﻧﺟﺎز واﻟﺗﺳﻠﯾم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ﺳﻣﺢ ذﻟك ﺑﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﻔوﻗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺛﺎﻟث ﻟﻪ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻔروﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻟﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن‪ ،‬ﻗد ﯾﺗم‬
‫ﺗﺟﺎوزﻫﺎ ﺳواء ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت أو ﻧﻘل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬و ﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻔﻘد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣﻛﺗﺳب ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻛﻔﺎءة ﺑﻔﻌل ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت أﺧرى‪.‬‬
‫‪ :2-2-3‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻣدﺧل اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‪:‬‬
‫إن اﻟﺧطوات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﺗﺟﺳﯾد ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬
‫إطﺎر ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﺑدأ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳواق و ﻣن ﺛم ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺟﺳﯾد ذﻟك‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﺗﻌﻛس اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺑدأ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬

‫‪‬‬
‫‪a m el & Prah a la d. C, opci t , P 157.‬‬

‫‪61‬‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد ﺛم ﯾﻘررون ﻋﻠﻰ أي اﻷﺳواق ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح داﺋﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻹطﺎر ﻧﻣﯾز أرﺑﻌﺔ ﺧطوات أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺟﺳﯾد ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد وﺗﺻﻧﯾف ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺟﯾد ﻟﻘدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات ﻟﻠرﺑﺢ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ إذا ﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻣدة طوﯾﻠﺔ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻌواﺋد اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ ﻣن ﻣوارد وﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﯾن ﻫﻣﺎ ﻣدى ﺗواﺻل اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ وﻋﻠﻰ ﻣﻘدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌواﺋد اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣن ﻣواردﻫﺎ‬
‫وﻗدرﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺗﺛﻣﺎر واﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻔرص اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬وﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (13‬ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬

‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2005 ،‬ص ‪.115‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(13‬ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾق ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺎء‬

‫اﻟﻣوارد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗوة و ﺿﻌف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﺣدﯾد‬

‫اﻟﻘدرات‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن‬
‫ﺗﻧﺟزﻫﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫ﺗﺣدﯾد‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣوارد‬
‫ﻓﺟوة اﻟﻣوارد‬
‫واﻟﻘدرات ﻟﻠرﺑﺢ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗدﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣدى ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻌواﺋد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬

‫اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻓﺿل ﻟﻣوارد‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗدراﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺿوء‬
‫ﻓرص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و‬
‫ﺗﻬدﯾداﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﻠم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.118‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫إن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻣﯾز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫ﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ‪ ،‬ﯾرﺗﺑط ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻘدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻬدف اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرط أن ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات‬
‫ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﻘدة ﺗﺗطﻠب ﻣﻬﺎرات ﻓﻛرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻور و اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗرﻛﯾب‪ ،‬و‬
‫ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظري و اﻟواﻗﻊ اﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘﺻد ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟوﺿﻌﯾﺗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ داﺧﻠﯾﺎ و ﺧﺎرﺟﯾﺎ ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط ﻗوة و ﺿﻌف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد ﻓرص و ﻣﺧﺎطر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‬
‫أﺧرى‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﯾطور ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﻣﺗﺧذو اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬﻣﻬم ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﻓﻬم ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻵن و ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻋدة أﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ و اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎذا ﻧﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؟‬

‫‪ -‬اﺷرح أﻫﻣﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﺑرز اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬أدوات و ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﯾﺗﻔق اﻏﻠب اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة و اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو‬
‫ﺣﺎﺻل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ وﻣﺗراﺑطﺔ اﻟﺧطوات‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﺑداﯾﺗﻬﺎ ﺑﻌرض اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣن ﺛم ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل وﻓق ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻔرﺿﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬‬
‫ﻟﺗﺗوج ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺗﻬﺎ ﺑﻘرار ﺗﻧﻌﻛس ﻧﺗﺎﺋﺟﻪ ﺑﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﺛل أﻓﺿل ﺑدﯾل ﯾﺗم اﻧﺗﻘﺎؤﻩ ﻣن ﺑﯾن‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻟﻛوﻧﻪ ﯾﻌد اﻷﻛﺛر ﻣواﺋﻣﺔ ﻟوﺿﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﯾﻌزز ﺗﻛﯾﻔﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣؤدﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﻓرﺻﺔ أﻛﺑر ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫دوﻟﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻷدوات واﻷﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ ً‬
‫اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻣن ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟذي ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق‬
‫رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ و ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ)‪:(SWOT‬‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ ﻫو ﺗﺷﺧﯾص ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣزج و ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺷﺧﯾﺻﯾن اﻟداﺧﻠﻲ و اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل اﺳﺗﺣداث ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬آﺧذا ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﻲ ﺟداول ﺗﻣﺛﯾﻠﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ .‬ﻣن أﺑرز ﺗﻠك اﻟﺟداول ﺟدول )‪ (SWOT‬و اﻟذي ﯾﺗﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪.(02‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(02‬ﺟدول اﻟﺗﺷﺧﯾض اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ )‪(SWOT‬‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗ ﺷﺧﯾ ص‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬ ‫اﻟداﺧﻠﻲ‬ ‫اﻟﺗ ﺷﺧﯾص‬
‫‪...............‬‬ ‫‪.............‬‬
‫‪...............‬‬ ‫‪.............‬‬ ‫ا ﻟﺧﺎرﺟ ﻲ‬

‫اﻟﺗ ﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﺿ ﻌف‬ ‫اﺳﺗﺧ دام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮ ص‬
‫‪............ ‬‬
‫ا ﻟﺒﯿﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬

‫اﻟ داﺧﻠﯾﺔ ﻣن أﺟل اﺳﺗﻐﻼل‬ ‫ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣ ﺔ‬ ‫‪.............‬‬

‫اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣ ﺔ‬
‫ﺗﻘﻠﯾل ﻧﻘﺎط اﻟﺿ ﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﻔﺎدي اﻟﺗﻬ دﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾ ﺔ‬
‫اﺳﺗﺧ دام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﺣد‬ ‫اﻟﺘﮭ ﺪﯾﺪا ت‬
‫‪...........‬‬
‫ﻣن ﺧطر اﻟﺗﻬ دﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾ ﺔ‬ ‫‪..........‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.114‬‬

‫‪65‬‬
‫إن اﻟﻐرض ﻣن ﺗﺣﻠﯾل )‪ (SWOT‬ﻫو ﺗﺣدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻼﺋم ﻣوارد و ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬أو ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﺗﺣﻠﯾل )‪ (SWOT‬ﯾﻬدف إﻟﻰ‬
‫دﻋم ﻗوة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑواﺳطﺔ ﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣورﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻐرض اﻟﺗﺄﻫب ﻻﻏﺗﻧﺎم اﻟﻔرص و ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣﯾث ﯾﺗم ﻛل ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻼﺋم‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن إﯾﺿﺎح ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(14‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(14‬ﻧﻣوذج ﺗﺣﻠﯾل)‪(SWOT‬‬

‫ﻣﺎ ﻧﻘدر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻠﻪ‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫ﺧﯾﺎرات‬ ‫ﻛﻔﺎءات ﻣﺣورﯾﺔ‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻓرص‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﺗﻬدﯾدات‬

‫ﻣﺎ ﯾﺟب ﻓﻌﻠﻪ‬

‫‪Source: Fréry.F et autres, opcit, p183.‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ اﻟﻣﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ ،(14‬ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺗﺣﻠﯾﻼ ﻟﻠوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻓﻘط ﻣﺟرد وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷرﺑﻌﺔ‪،‬‬
‫وﯾرى اﻟﺑﻌض ﺑﺄن ﻗﯾﺎس ﺟودة اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺑﺎﻋﻲ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ اﺳﺗطﺎﻋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدﯾﻬﺎ ﻧﻘﺎط ﻗوة داﺧﻠﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺑﻧﻲ ﻋﻠﯾﻬﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟﯾدة؟‬
‫‪ -‬ﻫل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدﯾﻬﺎ ﻧﻘﺎط ﺿﻌف ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋرﺿﺔ ﻟﺿﻐوط ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؟ وﻫل ﯾﺣول ذﻟك دون اﻏﺗﻧﺎم ﻓرص‬
‫ﺟﯾدة؟ وﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ أن ﺗﻐﺗﻧﻣﻬﺎ؟‬

‫‪66‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﻧﻘﻠق ﺗﺟﺎﻫﻬﺎ أﻛﺛر؟ وﻣﺎ ﻫو اﻟﺗﺣرك اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫دﻓﺎع ﺟﯾد ﺿدﻫﺎ؟‬

‫‪ -2‬ﻧﻣوذج ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪:(BCG‬‬

‫ﺗﺳﺗﻧﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﺗﻧﻭﯾﻊ‪ ،‬ﻻ ﯾﻣﮑﻧﻬﺎ ﺍﻟﺗﻔﮑﯾﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻧﺷﻁﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﻬﻧﻬﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﺟﺯﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﻧﻣﺎ ﻣﻥ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻅﺭ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭ ﻣﺗﮑﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺄﺧﺫ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﯾﻘﺔ ﺑﻌﯾﻥ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺟﻣل ﻣﺣﻔظﺔ ﻧﺷﺎطﺎت ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﻣﺗﻌددة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻧﺎﻓس ﻛل ﻣﻧﺗﺞ أو ﻧﺷﺎط ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺳوق ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧطﻘﻲ وﺿﻊ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ ﺣدة‪ .‬ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻣﺻﻔوﻓﺔ)‪ (BCG‬ﺗوﺿﺢ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣورﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ ﻫو ﺣﺻﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬و اﻟﻣﺣور اﻟﻌﻣودي‬
‫ﻫو ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺳوق إذا ﺗﺟﺎوز ‪ %10‬ﺗﻌﺗﺑر ﻣرﺗﻔﻌﺔ ٕواذا ﻗل ﻋن ذﻟك ﺗﻌﺗﺑر‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﺳوق‪ ،‬ﻓﺈذا ﻗﻠت ﻋن ‪ 1‬ﻓﻬﻲ ﺿﻌﯾﻔﺔ ٕواذا زادت ﻋن ذﻟك ﻓﻬﻲ ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻧوﺿﺢ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(15‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(15‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(BCG‬‬
‫ﻣرﺗﻔﻊ‬
‫ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‬ ‫اﻟﻧﺟﻣﺔ‬
‫"‪“Question mark‬‬ ‫”‪“ Star‬‬
‫؟‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛﺛﯾف اﻷﻧﺷطﺔ أو‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛﺛﯾف اﻟﻧﺷﺎط ﻟزﯾﺎدة‬

‫ﻣــــﻌـــدل ﻧــــﻣو اﻟﺳــــوق‬

‫ﺗرك اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ أو ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‬

‫اﻟﻔﺦ اﻟﻧﻘدي "‪"cash trap‬‬ ‫اﻟﺑﻘرة اﻟﻧﻘدﯾﺔ‬

‫‪Cash cow‬‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬إﺳﻘﺎط اﻟﺻﯾﻐﺔ أو‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﺳﺗﺧدام اﻟرﺑﺢ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬

‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل ‪ -‬ﯾﺑﻘﻰ اﻟﺣﺎل ﻛﻣﺎ ﻫو‬

‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﻣرﺗﻔﻊ‬

‫‪Source: Jouy-en Josas, Stratégor, 4e édition, Dunod, Paris, 2004, p76.‬‬

‫‪67‬‬
‫إن ﻧﻣوذج )‪ (BCG‬ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻛل ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺣﺻﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺳوق واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻛﻣؤﺷر ﻋن ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺳوق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع‪ ،‬وذﻟك ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﻛﺑر ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ وﻣﻌدل ﻧﻣو‬
‫اﻟﺳوق أو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن إﻋداد واﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدﯾﻬﺎ و ﺣﺳب اﻟﻣرﺑﻊ اﻟذي ﺗﺗواﺟد ﻓﯾﻪ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ‪ ،‬أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧظرة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣول ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟذﻛر)اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ وﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﻘطﺎع(‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم ﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻣﺣﻔظﺔ ﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬و ذﻟك إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺎت وﻫﻲ‪ :‬اﻟﻧﺟوم‪ ،‬اﻟﺑﻘرة‬
‫اﻟﺣﻠوب‪ ،‬ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم واﻟﻔﺦ اﻟﻧﻘدي‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻛل وﺣدة ﻧﺷﺎط أو ﻣﻧﺗوج ﺗﺎﺑﻊ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗﻣوﻗﻊ داﺧل‬
‫أﺣد ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﻧﺎت اﻷرﺑﻊ‪ ،‬وﺗﻛون ﻟدﯾﻪ ﺣﺻﺔ ﺳوق ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻣﻌدل ﻧﻣو ﺳوق ﻣﻌﯾن وﺗدﻓق ﻧﻘدي ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻧﺟوم‪ :‬ﺗﻣﺛل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟواﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣرﺑﻊ‪ ،‬أﻓﺿل ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻛﺛرﻫﺎ رﺑﺣﯾﺔ واﺣﺗﻣﺎﻻ ﻟﻠﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ‪ ،‬ﻧظ ار ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫ازدﻫﺎر وﻧﻣو ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺳوق اﻟذي ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻪ‪ ،‬و ﻟﻬذا ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل اﻟوﺣدات اﻟﻘﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪،‬‬
‫و ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗدﻓﻘﺎت ﻧﻘدﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻌدﻻت اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ وﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﺣﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﻣن أﺟل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣوﻗﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل اﺷﺗداد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ودﺧول اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﻔوﻗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟودة‬
‫واﻟﺗﺻﻣﯾم واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،...‬و ﻫو ﻣﺎ ﯾﺣدث ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻬواﺗف اﻟﻧﻘﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﯾرة‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺣت‬
‫ﺗﺗدﻫور اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺳﺎطﻌﺔ أو اﻟﻧﺟوم ﻓﻲ ﻓﺗرة ﻗﺻﯾرة ﻧﺳﺑﯾﺎ ﺑظﻬور ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة أﺧرى‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب‪ :‬ﺗﻣﺛل ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت ذات ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ وﻣﻌدل ﻧﻣو ﺳوق‬
‫ﻣﻧﺧﻔض‪ ،‬و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗوﻓر ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺳﯾوﻟﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬أﻛﺛر ﻣن ﺣﺎﺟﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﻷن اﻟﺳوق أﻗل ﺗﻧﺎﻓﺳﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﻧﺷﺎطﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﯾدة وﺗدر أرﺑﺎﺣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ رﻏم ﻋدم‬
‫ﺗواﺟد ﻓرﺻﺎ ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﻧﻣو‪ ،‬ﻓﺗﺳﻣﺢ ﺑذﻟك ﺑﺗﻣوﯾل ﻧﺷﺎطﺎت أﺧرى ﻓﻲ أوﺿﺎع اﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﺳﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻣﺛل ﻋﻼﻣﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم وأﺣﯾﺎﻧﺎ اﻟﻧﺟوم‪ ،‬و ﺑﻬذا ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أﻧﻪ ﻣن ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻗدر اﻟﻣﺳﺗطﺎع‪ ،‬و اﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ إطﺎﻟﺔ دورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﻘوي ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻻ ﯾﺗطﻠب ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻔﺦ اﻟﻧﻘدي) اﻟﻛﻼب اﻟﺧطرة(‪ :‬و ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن اﻧﺧﻔﺎض‬
‫ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺳوق و اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات ﻧﺷﺎط ﺗظﻬر‬
‫ﺻﻌوﺑﺎت ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﺑﻘﺎء‪ ،‬و ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﺑﺄي ﺣﺎل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﻣو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺧطرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﯾﺎة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺿر ﺑﺳﻣﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬و ﯾﻌﺑر اﻟﺑﻌض ﻋن ﻣﺛل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪ ":‬ﺑﻘﺎء اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ ﻫذا اﻟوﺿﻊ‪ ،‬ﯾﺷﺑﻪ ﺑﺎﻟﻛﻠب اﻟذي ﯾﻧﺑﺢ دون ﺟدوى"‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻐﺎﻟب ﺗؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﻧزاف ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط ﺣدﯾﺛﺔ‬
‫اﻟدﺧول إﻟﻰ اﻟﺳوق أو ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺻﻔﯾﺔ واﻹﺳﻘﺎط ﻣن ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫د‪ -‬ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﻟﻛن ﻣﻌدل‬
‫ﻧﻣو ﻣرﺗﻔﻊ ﻟﻠﻘطﺎع‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻗدر أﻛﺑر ﻣن اﻟﻧﻘدﯾﺔ واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣزدﻫرة اﻟﺗﻲ ﯾﻛﺛر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻧﻘدﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗدرﻫﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻗﻠﯾﻠﺔ وﻣﺣدودة ﺑﻔﻌل اﻷداء ﻏﯾر اﻟﻣرﺿﻲ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬و ﻣﻧﻪ ﻓﺎﻟﺗﺳﺎؤل‬
‫اﻟﻣطروح‪ ،‬ﻫل ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺧﺻﯾص ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻧﻘدﯾﺔ ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ دﻓﻌﻬﺎ إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬أم ﻋدم‬
‫ﺗﺧﺻﯾص اﻟﺳﯾوﻟﺔ وﺗﻘوم ﺑﺎﺳﺗﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻧﻼﺣظ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺧﺎطرة ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻣﺛل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻣن ﺟراء اﺣﺗﻣﺎل زﯾﺎدة ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت واﻟﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻗﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣﺣﻘق ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬

‫‪ :1-2‬اﻟﻬدف ﻣن اﺳﺗﺧدام ﻣﻔﺻﻔوﻓﺔ )‪:(BCG‬‬

‫إن اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬذا اﻟﻧﻣوذج ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻫو ﺗﺣدﯾد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم أﻓﺿل ﺣﻘﯾﺑﺔ‬
‫ﻣﺗوازﻧﺔ وﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺑﯾﻌﺎت ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣدرة‬
‫ﻟﻠﻧﻘدﯾﺔ)اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب( واﻟﻧﺟوم‪ ،‬وﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم وأﻗل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣن اﻟﻛﻼب اﻟﺧطرة)اﻟﻔﺦ اﻟﻧﻘدي(‪ .‬وﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﯾﻪ ﻫو أن ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﯾﺳﺎﻫم ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺣﻠﯾل واﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻔﺄة‪ ،‬ﺑواﺳطﺔ ﺗﻌﯾﯾن اﻟدور اﻟدﻗﯾق ﻟﻛل وﺣدة أﻋﻣﺎل أو اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ إطﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪ ،‬ﺣﯾث ﻓﻲ ﻛل ﺧﺎﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ‬
‫ﺗواﻓﻘﻬﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﻋدة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺗﻬﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪ :2-2‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪:(BCG‬‬
‫ﺗﺳﺎﻫم ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ (BCG‬ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻣﺧﺗﻠف وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﻧﺟد أرﺑﻌﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(16‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(16‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻧﻣوذج )‪(BCG‬‬

‫اﻟﺣﺻــــﺔ اﻟﺳوﻗﯾــــــﺔ‬
‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬ ‫ﻗوﯾﺔ‬

‫ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‪:‬‬ ‫اﻟﻧﺟوم‪:‬‬

‫ﻗوي‬
‫‪DILEMMES‬‬ ‫‪VEDETTES‬‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر أو اﻟﺗﺧﻠﻲ‬ ‫اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ وﺿﻌﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‬

‫ﻣﻌــــدل اﻟﻧــﻣو‬
‫اﻟﻔﺦ اﻟﻧﻘدي‪:‬‬ ‫اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب‪:‬‬

‫ﺿﻌﯾف‬
‫‪POIDS MORTS‬‬ ‫‪VACHES A LAIT‬‬
‫اﻟﺗﺧﻠﻲ أو اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻬﺎ دون‬ ‫ﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺛر ﻣردودﯾﺔ‬
‫اﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫‪Source: Barelier et Autres, Exporter: Pratique du commerce international, 13e.edition, éd Foucher,‬‬

‫‪France 1997, P78.‬‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻣواﻗف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (16‬ﺗﺗﺣدد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬

‫‪ .1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﻧﺎء )‪ :(Build‬ﺗﺑﺣث اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫أو اﺧﺗراق اﻟﺳوق أو ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،...‬و ﻟو ﻛﻠﻔﻬﺎ ذﻟك اﻟﺗﻧﺎزل ﻋن اﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر‪ ،‬و ﺗﻌﺗﺑر‬
‫ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﻔظﺔ ﻋﻼﻣﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‪ ،‬إﻟﻰ ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻧﺟوم‪ ،‬وﯾﻛون ﻟﻬﺎ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗرﻛﯾز وﺗوﺟﯾﻪ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﺟواﻧب ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣﺛل‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﺳﻠﻌﺔ أو ﺑﺗﻘدﯾم ﺗﺧﻔﯾض ﻓﻲ اﻟﺳﻌر أو اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺣﻣﻼت ﺗروﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و ذﻟك ﻛﻠﻪ ﺑﻬدف اﻟﺗﻐﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وذﻟك ﺑﺎﻟﺗﻣوﯾل ﻋن طرﯾق اﻟﻔﺎﺋض اﻟﻧﻘدي اﻟﻣﺗﺣﻘق ﻣن وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬ﻣن ﺧﻠﯾﺔ اﻟﺑﻘرة‬
‫اﻟﺣﻠوب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kotler et autres, opcit pp 53 54.‬‬

‫‪70‬‬
‫‪ .2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﻔﺎظ )‪ :(Hold‬ﯾﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺳﻌﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو‬
‫وﺣدات ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘوﯾﺔ واﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬ﺳواء ﻣن اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب أو اﻟﻧﺟوم‪ ،‬وﻣﻧﻪ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻﺔ‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﯾرى اﻟﺑﻌض ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ‪ ،‬ﻋﺎدة ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب ذات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫اﻟﻣﺿﻣون‪.‬‬
‫‪ .3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺻﺎد )‪ :(Harvest‬ﺗطﺑق ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﻲ ﯾﺑدو ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‬
‫ﻏﺎﻣﺿﺎ أو ﺑدون ﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب أو ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻛﻼب أو ﺣﺗﻰ ﻋﻼﻣﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻔﺿل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﺣﺳﯾن ﻣردودﯾﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر ﺣﺗﻰ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬أو ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑر ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن اﻷرﺑﺎح ﻗﺑل اﺳﺗﺑﻌﺎد ﻫذﻩ اﻟوﺣدة أو اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺑﻌﺎد )‪ :(Divest‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ "اﻟﻛﻼب"‬
‫وﻋﻼﻣﺎت اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻘﻰ ﻟﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ ﺟدا‪ ،‬و ﺑﻌد اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻋدم ﺟدواﻫﺎ وﻋدم ﺗطور ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ وﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻔرﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﯾﺗم اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋﻧﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺳﯾوﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﺧﺻص ﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫وﺣدات أو ﻣﻧﺗﺟﺎت أﺧرى أﻛﺛر ﻣردودﯾﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗطور‪.‬‬

‫ﻧﺣﻠص ﻣﻣﺎ ﺳﺑق إن ﻫدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن وراء ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﻣوذج )‪ (BCG‬ﻫو اﻟوﺻول‬
‫ﺑﺻﻔﺔ داﺋﻣﺔ إﻟﻰ ﺣﻘﯾﺑﺔ ﻣﺗوازﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻧﺟوم ﻫﻲ أﺳواق ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﻣردودﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻣﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺗﺻﺑﺢ ﻧﺟوم اﻟﻐد ﻗﺑل أن ﺗﺻﺑﺢ ﻓﻲ ﺳوق اﻟﺷﯾﺧوﺧﺔ‪ ،‬و ﻣﻌدل ﻧﻣو ﺿﻌﯾف ﻓﻲ وﺿﻌﯾﺔ‬
‫اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب‪ .‬ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن ﻫﻧﺎك دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﻔظﺔ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺣﺗم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﯾرﯾن ﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ وﺗﺣرﻛﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث أن رﺻد وﺗﺗﺑﻊ ﻣﺳﺎر ﺗﺣرﻛﺎت وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﺑر‬
‫ﻓﺗرات ﺳﺎﺑﻘﺔ وﻟﯾس ﻓﻲ ﻟﺣظﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻘط أي ﻧظرة ﺳﯾﻧﯾﻣﺎﺗوﻏراﻓﯾﺔ)‪ (Cinématographique‬وﻟﯾس‬
‫ﻓوﺗوﻏراﻓﯾﺔ)‪ ،(Photo graphique‬ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻧﺟﺎح أو ﻓﺷل وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻧﺎء اﻟﺗوﻗﻌﺎت ﺑﺷﺄن اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻣﺣﻔظﺔ ﻣﺗوازﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺣدات ﻧﺷﺎط ﺟدﯾدة ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﺎﻛل ﻋدم اﻟﺗوازن ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ واﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ﻋدم وﺟود ﺣﺎﻻت‬
‫ﻋدم ﺗوازن اﻟﻣﺣﻔظﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪:‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛوﯾن و ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2003 ،‬ص ‪.195‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ -3‬ﻧﻣوذج ﻣﺎﻛﯾﻧزي)‪:(McKinsey‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻣن ﻧﻣﺎذج ﺗﺳﯾﯾر ﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻫو اﻟﻧﻣوذج اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻷﻛﺛر اﺳﺗﺧداﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻗدم ﻣن طرف)‪ (McKinsey‬ﻟﺣﺳﺎب ﺷرﻛﺔ)‪ (General Electric‬ﻟذﻟك‬
‫ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ ،(Mckinsey/GE‬و أﯾﺿﺎ ﺗﺳﻣﻰ ﻧﻣوذج ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪/‬اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أو‬
‫ﻧﻣوذج اﻹﺷﺎرات اﻟﺿوﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ :1-3‬اﺑﻌﺎد ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪:(McKinsey‬‬
‫ﺗﻬﺩﻑ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺩﯾﻡ ﺻﻭﺭﺓ ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻭ ﺃﮑﺛﺭ ﻭﺿﻭﺣﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻭﺳﺎﻁﺔ ﻣﺻﻔﻭﻓﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺑﻌﺩﯾﻥ‪:1‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺑﻌﺩ ﺍﻟﻌﻣﻭﺩﻱ‪ :‬ﯾﺷﯾﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﻭﻗﻊ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻣﻌﻧﻲ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﯾﺗﻡ ﺍﻟﺗﻌﺑﯾﺭ ﻋﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﻭﺳﺎﻁﺔ ﺣﺻﺔ ﺍﻟﺳﻭﻕ‪ ،‬ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺻﻭﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺩﻣﻬﺎ ﺍﻟﺗﮑﻧﻭﻟﻭﺟﻲ‪ ،‬ﻭﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻛل ﻣﺎ‬
‫ﻣﻥ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﯾﻣﺛل ﻋﺎﻣل ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺑﻌﺩ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﯾﺷﯾﺭ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﺫﺑﯾﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ)اﻟﺿﻧﺎﻋﺔ( ‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﺗﻘﺎﺱ ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺎد ﺇﻟﻰ ﺣﺟم ﺍﻟﺳﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻣﻁﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺁﻓﺎﻗﻪ ﺍﻟﺗﮑﻧﻭﻟﻭﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻭﮑﺫﺍ ﺃﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات‪ ،‬ﻭ ﯾﺗﻌﻠﻕ ﺍﻷﻣﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺻﻭﺹ ﺑﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﺍﻟﺟﺩﻭﻯ ﻣﻥ ﺩﺧﻭل ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﻧﺷﺎﻁ ﻣﻌﯾﻥ‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﯾﺗﻡ ﺗﺣﻠﯾل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺧﯾﺭ ﺍﺳﺗﻧﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﻗﯾﻣﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻣﻥ ﺣﯾﺙ ﺍﻟﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁﺔ‪ ،‬ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺧﻁﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻧﻣﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﺑﻌﯾﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﺍﻟﺗﻲ ﯾﻘﺩﻣﻬﺎ ﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻣﻥ ﺣﯾﺙ ﺍﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﮑﺎﻟﯾﻑ ﺍﻟﺛﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬ﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﻣﻧﺎﻓﺫ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﺯﯾﻊ‪ ،‬ﺇﻣﮑﺎﻧﺎﺕ ﺗﻘﻠﯾﺹ ﺍﻟﺧﻁﺭ ﺍﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﯾﺗﻡ ﻗﯾﺎﺱ ﺍﻟﺑﻌﺩﯾﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﯾﺎﺕ‪ :‬ﻗﻭﻱ‪ ،‬ﻣﺗﻭﺳﻁ ﻭ‬
‫ﺿﻌﯾﻑ‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﻣﻭﺿﻊ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(17‬‬

‫‪1‬‬
‫‪HAMDI.K, Diagnostic et redressement d’entrepris, Es – Salem, Alger, 2002, P 62.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p 68.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(17‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(McKinsey‬‬

‫اﻟﻤوﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ج‬ ‫ج‬ ‫ب‬
‫اﻟﻤوﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬

‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬

‫اﻟﻤوﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫أ‬

‫ﺟدوى اﻟﻘطﺎع‬

‫ﺃ‪ :‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺑﻬدف ﺍﻟﻧﻣﻭ‪.‬‬

‫ﺝ‪ :‬ﺍﺳﺗﺧﺭﺍﺝ ﺍﻟﺳﯾﻭﻟﺔ ﺇﻣﺎ ﺑﺭﻓﻊ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺃﻭ ﺑﯾﻊ ﺍﻷﺻﻭل‪.‬‬ ‫ب ‪ :‬ﺗﻌﻅﯾﻡ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﺑﺻﻔﺔ ﺍﻧﺗﻘﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪Source : Hamdi.K, opcit, P 63.‬‬

‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (17‬ﺗﺗﺷﻛل ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻧﺎطق ﺗﻣﺛل ﺗﻣوﺿﻌﺎ ﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻧﻠﺧﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺧﺿراء)ج(‪ :‬ﻧﺟد ﺗﻣوﺿﻌﺎ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﺟذاﺑﺔ ذات اﻟﻣﻌدل اﻟﻣرﺗﻔﻊ أو اﻟﻣﺗوﺳط ﻓﻲ ﺟﺎذﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺗﻧﺻﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟوﺿﻌﯾﺔ ﺑﺄن ﺗزﯾد ﻣن ﺣﺟم اﻹﻧﻔﺎق واﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬و ﺗﻌد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﻫﻲ ﺗﻠك اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻧﺟوم ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ (BCG‬أي اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺣﻣراء)ب(‪ :‬ﻧﺟدﻫﺎ ﺗﺿم اﻷﻧﺷطﺔ ذات اﻟدرﺟﺔ اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﻓﻲ واﺣد ﻣن اﻷﺑﻌﺎد ودرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻼ ﺗﻧﺻﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑزﯾﺎدة اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗم إدارة ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ أو اﻟوﺣدات‬
‫ﺑﺈﺗﺑﺎع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻌﺎﺋد ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻊ درﺟﺔ ﻣﺣدودة ﺟدا ﻣن اﻹﻧﻔﺎق أي إﺑﻘﺎء اﻟوﺿﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫو ﻋﻠﯾﻪ ﺛم اﻟﺗﺣول إﻟﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻧﺷﺎط ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺻﻔراء)أ(‪ :‬ﺗﺿم اﻷﻧﺷطﺔ واﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺄﺧذ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺗﺟﺎﻫﻬﺎ ﻣوﻗف اﻟﺣذر‪،‬‬
‫ﻓﺈذا ﺗواﻓرت ﺑﻌض اﻟﻣوارد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﯾﻣﻛن ﻟﻬﺎ أن ﺗﻧﻔﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ واﻟوﺣدات‬
‫اﻟواﻗﻌﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟواﻗﻊ أن ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد ﻓﻲ ﻣرﺑﻊ ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪،(BCG‬‬
‫ﻓﺈذا ﻟم ﺗرﻏب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﻧﻔﺎق اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌض اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬

‫‪73‬‬
‫اﻻﻧﻛﻣﺎﺷﯾﺔ اﺗﺟﺎﻫﻬﺎ واﻟذي ﯾؤدي ﺑﺗﺣوﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺣﻣراء‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إﻣﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺧﻠص أو إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺻﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-3‬ﺧطوات ﺗﻘﯾﯾم ﻛل ﻣن ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪:‬‬

‫ﻟﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﯾﺗﻌﯾن اﻧﺗﻘﺎء اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ذات اﻷوﻟوﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺳواء ﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺟﺎذﺑﯾﺔ‬
‫ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط أو ﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬وذﻟك اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﻣن طرف إدارة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ذﻟك وﻓق اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗم اﻋطﺎء ﻧﻘطﺔ ﻟﻛل ﻣﻌﯾﺎر ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر و ﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛﻼ اﻟﺑﻌدﯾن اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ واﻟﻣرﻛز ﺣﺳب أﻫﻣﯾﺗﻪ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻷوﻟوﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﻗوي ﺟدا‪ ،‬ﻗوي‪ ،‬ﻣﺗوﺳط‪ ،‬ﺿﻌﯾف ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬ﺿﻌﯾف‪ ،‬ﺿﻌﯾف ﺟدا‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺻﻔر‬
‫إﻟﻰ‪ ،6‬أي ﺿﻌﯾف ﺟدا‪ ،0:‬ﺿﻌﯾف‪،....،1‬ﻗوي‪ ،5:‬ﻗوي ﺟدا‪.6:‬‬
‫‪ -‬ﺗرﺟﯾﺢ ﻫذﻩ اﻟﻧﻘﺎط ﺑﺄوزان ﺣﺳب ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻛل ﻣﻌﯾﺎر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻛون ﻣﺟﻣوع‬
‫اﻷوزان اﻟﺗرﺟﯾﺣﯾﺔ ﯾﺳﺎوي إﻟﻰ اﻟواﺣد اﻟﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿرب اﻟﻧﻘﺎط ﻓﻲ أو ازﻧﻬﺎ و ﺣﺳﺎب ﻣﺟﻣوع اﻷوزان اﻟﻣرﺟﺣﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾر ﻋﺎم ﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو ﻗوة اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺧﺎص ﺑﻛل ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط ﻣن ﺣﯾث اﻟﺑﻌدﯾن‪ ،‬ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣوﻗﻊ ﻛل ﻣﺟﺎل ﻣن ﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟﻣﺣﻔظﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ‪ ,‬ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻧﻣوذج ﻣﺎﻛﯾﻧزي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﻛﺷف ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺎﺕ ﺍﻟﻣﻣﮑﻧﺔ‪ ،‬ﻣﻥ ﺧﻼل‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻟﯾﻑ ﺑﯾﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻣﻭﻗﻊ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺟﺩﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺛﻣﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﯾﻧﺎﺳﺏ ﮑل ﻭﺿﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺻﺩ ﺍﻟﺣﯾﺎﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﯾﺯﺓ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻭﻓﺭ ﺇﻣﮑﺎﻧﯾﺎﺕ ﺍﻟﺗﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻥ واﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪:(A D L‬‬
‫ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﯾﺷﺑﻪ ﻧﻣوذج ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ ،(BCG‬ﺣﯾﺙ ﺍﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﯾﻣﮑﻥ ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾﻡ ﻣﺣﻔﻅﺔ‬
‫ﻣﺟﺎﻻﺕ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹإﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻭ ﺗﺣدﯾد ﺍﻟﻣﺟﺎل ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻧﺷﺎﻁ ﻣﻥ ﺃﺟل ﺗﻘﺩﯾﺭ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﮑل ﺣﺎﻟﺔ‪ .‬ﻫذﻩ ﺍﻟﻁﺭﯾﻘﺔ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺣﻭﺭﯾﻥ ﻣﺧﺗﻠﻔﯾﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﯾﻘﺔ )‪ (BCG‬ﻭ ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻧﺿﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﻭﺿﻊ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bojin.J, Les outils de la stratégie, organisation, paris, 2005,P 218.‬‬

‫‪74‬‬
‫وﻓق ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ (ADL‬ﻓﺎن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺔ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﻭﺣﺩﻫﺎ ﻣﻥ ﺃﺟل ﺗﻘﺩﯾﺭ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺔ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﻻﯾﮑﻔﻲ ﻭ ﺗﻘﺗﺭﺡ ﻧﺿﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻛون ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺧﯾﺭ ﻣﺛل ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻣﺭ ﻋﺑﺭ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺭﺍﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫)ﺍﻻﻧﻁﻼﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻧﻣﻭ‪ ،‬ﺍﻟﻧﺿﺞ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﻫﻭﺭ(‪ ،‬ﻭ ﻟﻬﺫﺍ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﺗﻘﺩﯾﺭ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺔ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﯾﺳﺗﻠﺯﻡ دراﺳﺔ ﺣﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﺳﻭﻕ ﺍﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻭ ﺃﯾﺿﺎ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻭ ﺿﻌﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﯾﮑﻭﻥ ﻣﻘﺩﺭﺍ ﺣﺳﺏ ﻣﺭﺣﻠﺗﻪ )ﺍﻻﻧﻁﻼﻕ‪ ،‬ﻧﻣﻭ‪،‬‬
‫ﻧﺿﺞ ﺛﻡ ﺍﻟﺗﺩﻫﻭﺭ(‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(18‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(ADL‬‬

‫اﻟﻤوﻀﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫اﻧﻄﻼق‬ ‫ﻧﻤﻮ‬ ‫ﻧﻀﺞ‬ ‫ﺗﺪھﻮر‬

‫ﻣﺴﯿﻄﺮة‬

‫ﻗوﯾﺔ‬ ‫ﻨﻤو طﺒﯿﻌﻲ‬

‫ﻣﻼﺋﻣﺔ‬ ‫ﻨﻤو ﺘدرﯿﺠﻲ‬

‫ﻏﯾر ﻣﻼﺋﻣﺔ‬

‫ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺدارة‬

‫اﻹھﻤﺎل‬
‫و اﻟﺗﺣﻛم‬

‫ﻨﻀﺞ اﻟﻘطﺎع‬

‫‪Source : Hamdi.K, opcit, P 64.‬‬

‫ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (18‬ﯾﺗﺿﺢ أن وﻓق ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ (ADL‬ﯾﻣﮑﻥ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻥ ﺗﺷﻐل ﺇﺣﺩﻯ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺎﺕ‬
‫اﻟﺧﻣس ﺍﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﯾﻁﺭﺓ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻬﯾﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻭﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﺩﺭﺟﺔ ﻣﻥ ﺍﻻﺳﺗﻘﻼل ﺍﻟﻧﺷﺎﻁﻲ ﻭ ﻭﺿﻌﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﺑﻌﯾﺩ‬
‫ﻻ ﺗﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻼﺋﻣﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﮑﻔﺎﺀﺓ ﯾﻣﮑﻥ ﺍﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﯾﺟﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾﻥ ﻭﺿﻌﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﯾﺭ ﻣﻼﺋﻣﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺳﺟل ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻏﯾﺭ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻧﻲ‬

‫‪75‬‬
 ‫ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻻ ﯾﻣﮑﻥ ﺗﺣﺳﯾﻥ ﻭﺿﻌﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﯾﺭ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ وﺍﻟﺗﺣﮑﻡ‪ :‬ﻭ ﻫﻧﺎ ﺗﺳﺟل ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﻭ ﻻ ﺗﻣﻠﻙ ﺣﻅﻭﻅ‬
‫ﻟﻠﺗﺣﺳﯾﻥ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﯾﺎﺓ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪:‬‬
‫ﯾﻣﺭ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋﻣوﻣﺎ ﺑﻌﺩﺓ ﻣﺭﺍﺣل‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﺗﻛون ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺧﯾﺭﺓ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺍﻟﺑﻌﺽ‪ ،‬ﻭ ﯾﺗﺿﺢ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺧﺗﻼف ﻣﻥ ﺧﻼل‪ :‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺭﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡﺍﻷﻋﻣﺎل ﻭﺷﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ .‬ﻧوﺿﺢ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﯾﺎﺓ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﻥ ﺧﻼل ﺍﻟﺷﮑل رﻗم)‪.(19‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(19‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬

‫اﻟﺘدھور‬ ‫اﻟﻨﻀﺞ‬ ‫اﻟﺘوﺴﻊ‬ ‫اﻹطﻼق‬ ‫اﻟدراﺴﺎت‬

‫‪0‬‬

‫اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘدرة‬

‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫اﻹﺷﮭﺎر‬ ‫اﻟﺑﺣث‬

‫اﻟﻣردودﯾﺔ‬
‫اﻟﺧزﯾﻧﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﻣﯾن اﻟﺳﯾد ﻋﻠﻲ‪ ،‬أﺳس اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2012 ،‬ص ‪.209‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼل ﺍﻟﺷﮑل رﻗم)‪ (19‬ﯾﺗﺿﺢ أن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻣر ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﻣراﺣل ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺭﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘدﯾم‪ :‬ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗﻘدﯾم ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺳﻭﻕ )ﺑﻌﺩ ﺗرﻛﯾﺑﻪ(‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﻛون ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ‬
‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﻻ ﺗﻐﻁﻲ ﺍﻟﺗﮑﺎﻟﯾﻑ ﺍﻟﺛﺎﺑﺗﺔ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﯾﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﺗﮑﻭﻥ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﺍﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﯾﺔ ﺍﻟﻣﻭﺟﻬﺔ ﻟﻠﺗﻌﺭﯾﻑ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﺭﺗﻔﻌﺔ ﺟﺩﺍ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺎﻟﻲ ﺗﮑﻭﻥ ﺍﻟﺧﺯﯾﻧﺔ‬

‫‪76‬‬
‫ﺳﺎﻟﺑﺔ ﺑﺳﺑﺏ ﺛﻘل ﺍﻟﻧﻔﻘﺎﺕ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣﻘﺎﺑل ﺿﻌﻑ ﺍﻹﯾﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻧﺎﺟﻡ ﻋﻥ ﺿﻌﻑ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫رﺩﺍﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺔ ﺗﻛون ﺳﺎﻟﺑﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻣﺎ ﺃﻥ ﺗﮑﺎﻟﯾﻑ ﺍﻻﺳﺗﻐﻼل ﺗﻔﻭﻕ ﺍﻹﯾ ا‬

‫ر ﻭ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﻘﺑﻭل ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﻠﮑﯾﻥ‬

‫‪ .2‬ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭ‪ :‬ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ ﻧﻣﻭ ﻛﺑﯾ ا‬
‫وﺍﻟﻣﻭﺯﻋﯾﻥ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﺔ ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ازدواج ﻧﻣﻭ ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ ﻭ اﻧﺧﻔﺎض ﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺍﻟﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﻭﺟﺑﺔ ﺭﻏﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺍﻟﻧﺿﺞ‪ :‬ﺗﺑﻧﻰ ﺧﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺔ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﺭﺗﻔﻌﺔ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ ﺗﮑﻭﻥ ﺃﻗل‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﺷﻬﺩ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻗﻭﯾﺔ ﺗﺅﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻭ ﻏﯾﺭ‬
‫ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﺛﻣﺭ ﺑﺻﻔﺔ ﺃﮑﺑﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺳﻭﯾﻕ ﻭ ذﻟك ﻓﻲ ﺍﻟﺣﻣﻼﺕ اﻻﻋﻼﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫ر ﻓﻲ ﺗﮑﺎﻟﯾﻑ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‪.‬‬
‫ﮑﻣﺎ ﺃﻧﻪ ﺧﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﯾﻅﻬﺭ ﺃﺛﺭ اﻟﺧﺑرة ﺍﻟﺫﻱ ﯾﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻛﺑﯾ ا‬
‫‪ .4‬ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺗﺩﻫﻭﺭ‪ :‬ﺧﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ ﺍﻧﺧﻔﺎﺽ ﻷﻥ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻭﺍﺟﻪ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷﺩﯾﺩﺓ‬
‫ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺄﻗﻠﻡ ﻣﻊ ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺟﺩﯾﺩﺓ ﻟﻠﻁﻠﺏ ﻭ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌﺭﻑ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻣﺎل اﻧﺧﻔﺎﺿﺎ‪ ،‬ﻭ ﺗﺻﺑﺢ ﺍﻟﺧﺯﯾﻧﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺑﺳﺑﺏ ﺍﻻﻧﺧﻔﺎﺽ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ‬
‫ﺳﺣﺑﻪ ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ ﻣن اﻟﺳوق‪.‬‬

‫ﻧﺳﺗﻁﯾﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﯾﻘﺔ ﺗﺳﺎﻋﺩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﮑل ﻣﺭﺣﻠﺔ ﻣﻥ‬
‫ﻣﺭﺍﺣل ﺩﻭﺭﺓ ﺣﯾﺎﺓ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﺯﯾﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺍﻟﺗﺧﻁﯾﻁ ﻟﻣﺧﺗﻠﻑ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪:‬‬

‫إن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻫﻲ ﻧﺗﺎج ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗراﺑطﺔ اﻟﺧطوات‪ ،‬ﺗﺑدأ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟرﺳﺎﻟﺔ و اﻷﻫداف‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟذي ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل دﻗﯾق ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل و ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ و اﺧﺗﯾﺎر‬
‫أﻓﺿﻠﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة‪ ،‬أﺑرزﻫﺎ أن ﺗﻣﻛن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻗﺗﻧﺎص ﻓرص ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و ﺗﻧﺟب ﺗﻬدﯾداﺗﻬﺎ و ﻫو اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻌﻧﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾن اﻟوﺿﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬
‫ﯾﺳﺗﺧﻠص اﻟطﺎﻟب ﻣن دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ ﺗوﺳﯾﻊ رﺻﯾدﻩ اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﺣول‬
‫أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ و ﺗوﻗﻊ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ و ﻫو ﻣﺎ ﺳﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج و اﻷدوات اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻣن‬
‫ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ)‪ ،(SWOT‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ ،(BCG‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ )‪ ،(McKinsey‬دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻣﺢ أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ورﺻد ﻣﺎ ﺗﺣﻣﻠﻪ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﻌﻘﯾدات‪ ،‬و‬
‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﻧﺷط ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟذﻟك‪ ،‬ﻷن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗﺄﻗﻠﻣﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗزﯾد ﻣن درﺟﺔ اﻗﺗﻧﺎﺻﻬﺎ ﻟﻠﻔرص وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻬدﯾدات‪.‬‬
‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﺷرح ﻣﺑدأ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ)‪(SWOT‬؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎذا ﻧﻘﺻد ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﻔظﺔ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ذﻟك؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻟدﻫﺎ ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(BCG‬؟‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻬداف و اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﺗﺷﻛل ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺟزﺋﺔ أو ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ﺷراﺋﺢ وﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ و اﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬اﻟﻣﻛوﻧﺎت‬
‫اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺑﻌد أن ﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ و ﺗﺣدﯾد اﻟزﺑﺎﺋن و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﯾﺗم‬
‫اﻟﺗﺣرك ﻧﺣو ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أي ﻣن ﻫؤﻻء اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﯾﺟب اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣوﻫم واﺳﺗﻬداﻓﻬم‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺳوق و اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻌد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﺳﻌﺔ اﻻﻧﺗﺷﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﯾن اﻷﻛﺎدﯾﻣﻲ‬
‫واﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺣﯾث ﻻ ﺗﻘﺗﺻر أﻫﻣﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺟرد ﻛوﻧﻬﺎ‬
‫أﺣد اﻷدوات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬ﺑل و أﯾﺿﺎ ﻟﻛوﻧﻬﺎ اﻟﻣرﺷد ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻟﺗﺧﺻﯾص ﻣواردﻫﺎ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻷﺳواق واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬و ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺟزء ﻣن اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأداة ﻟﻠﺑﺣث ﻋن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث واﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻔرص اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪،‬‬
‫و ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﯾﻛون ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓس ﻣوﻗﻊ أﻗوى ﻣن ﻣوﻗف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻛون‬
‫ﻣوﻗف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت أﺧرى ﺿﻌﯾﻔﺎ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﺳﺗﻣﺎﻟﺔ ﻋﻣﻼء ﻫذا اﻟﻘطﺎع‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻓرص ﺳوﻗﯾﺔ ﺗﺣﻘق ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ :1-1‬ﻣﻔﻬوم و أﻧواع اﻟﺳوق‪:‬‬
‫‪ :1-1-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺳوق‪:‬‬
‫إن ﺗﻌرﯾف اﻟﺳوق ﯾﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟزاوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧظر ﻣﻧﻬﺎ إﻟﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻼﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن ﻓﺈن اﻟﺳوق ﻫو‬
‫" ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﺷﺗرﯾن واﻟﺑﺎﺋﻌﯾن اﻟذﯾن ﺗﺗم ﺑﯾﻧﻬم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺑﺎدﻟﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺳﻠﻌﺔ أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﻠﻊ إﻣﺎ ﻣﺑﺎﺷرة‬
‫ﯾدا ﺑﯾد‪ ،‬أو ﻋن طرﯾق وﺳﺎﺋل أﺧرى"‪ .1‬إن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﯾظﻬر اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ وﺟود ﻋﺎﻣﻠﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻟﺗﺷﻛﯾل‬
‫اﻟﺳوق ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻟﻌرض واﻟطﻠب‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻛﻔﻲ أﺣدﻫﻣﺎ ﻟوﺣدﻩ ﻟﯾﻛون ﺳوﻗﺎ ﺗﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل‪ ،‬ﻏﯾر أن‬
‫ﻫذا اﻟﺗﺑﺎدل ﻟﻪ ﺷرط ﺛﺎﻟث ﻻ ﯾﺗم ﺑدوﻧﻪ وﻫو اﻟﺳﻌر اﻟذي ﯾﻘﺑل ﻓﯾﻪ اﻟﺑﺎﺋﻌون اﻟﺗﻧﺎزل ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬم ﻟﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﯾن اﻟذﯾن ﯾﻘﺑﻠون ﺑدورﻫم دﻓﻊ ﻫذا اﻟﺳﻌر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن اﻻدرﯾﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2005 ،‬ص ‪.120‬‬

‫‪79‬‬
‫ﯾﻌرف اﻟﺳوق أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ" اﻟﻣﻛﺎن اﻟذي ﯾﻠﺗﻘﻲ ﻓﯾﻪ اﻟﺑﺎﺋﻊ ﺑﺎﻟﻣﺷﺗري وﺗﻌرض ﻓﯾﻪ اﻟﺳﻠﻊ ﻟﻠﺑﯾﻊ ﻋﻧد ﺳﻌر‬
‫ﻣﺣدد ﯾﻘﺑﻠﻪ اﻟﻣﺷﺗرون وﯾﺗم ﻓﯾﻪ ﺗﺣوﯾل ﻣﻠﻛﯾﺔ ﺗﻠك اﻟﺳﻠﻊ"‪.1‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾﻘﯾﯾن ﻓﺈن اﻟﺑﺎﺋﻌﯾن ﻫم ﻣﺣﺗرﻓو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻌﻧﻰ اﻟﺳوق ﺑﺎﻟﻣﺷﺗرﯾن‪ ،‬اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻫذا‬
‫اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻧﺗﺣدث ﻣﺛﻼ ﻋن ﺳوق أﺻﺣﺎب اﻟدﺧل اﻟﻣﻧﺧﻔض‪ ،‬أو ﻋن ﺳوق اﻷطﻔﺎل‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫إن اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق ﯾرﻛزون ﻋﻠﻰ دور اﻟطﻠب ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﺳوق وﻟذﻟك ﻓﺈن ﺳوق ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ ﻻ‬
‫ﯾرﺗﺑط ﻓﻘط ﺑﺎﻟﻣﻛﺎن اﻟذي ﺗﻌرض ﻓﯾﻪ‪ ،‬واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ذﻟك ﻓﺈن )‪ (Kotler‬ﯾﻌرﻓﻪ ﺑﺄﻧﻪ " ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫واﻷﻓراد اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻟدﯾﻬم اﻟﻘدرة و اﻻﺳﺗﻌداد ﻹﺷﺑﺎع ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﻬم "‪ .2‬و ﻣﻧﻪ ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ﻟدﯾﻧﺎ ﺳوق ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓر‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟظروف ﯾﻣﻛن ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓر اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟدى اﻷﻓراد أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓر اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺷراء اﻟﻣﻧﺗﺞ و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓر اﻻﺳﺗﻌداد ﻟدى اﻟﻔرد أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻﺳﺗﺧدام ﺗﻠك اﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓر اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟذي ﯾﻠﺑﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻷﻓراد أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ :2-1-1‬أﻧواع اﻟﺳوق‪:‬‬
‫إن اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ وﺳﯾﻠﺔ ﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺔ‪ ،‬و ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻻ ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﻪ ﻓﻘط‬
‫ﻋن طرﯾق اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻔﯾزﯾﺎﺋﯾﺔ ﻟﻪ ٕواﻧﻣﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ أوﺳﻊ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ ﻛذﻟك‪ ،‬إن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻣﺛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﯾراﻫﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﻓﻬذا اﻷﺧﯾر ﻻ ﯾﺷﺗري ﻓﻘط ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ وﻟﻛﻧﻪ ﯾﺷﺗرﯾﻪ أﺳﺎﺳﺎ إﺷﺑﺎﻋﺎ ﻟﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻋﻧدﻩ‪ ،‬و ﻣن ﻫﻧﺎ ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول أن‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻐطﻲ ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻏﯾر اﻟﻣﺎدﯾﺔ )اﻟﺧدﻣﺎت(‪.‬‬
‫ﻓﺈذا أردﻧﺎ ا ﺗﻌرﯾف اﻟﺳوق ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺗﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم اﻟﺣﺎﺟﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﯾن‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻛﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻣدرﻛﺔ ﻣن أوﻟﺋك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن أرﺑﻌﺔ أﻧواع ﻣن‬
‫اﻷﺳواق‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺳوق اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ :‬و ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻟﺳﻠﻊ اﻟﻣﺗﻣﺎﺛﻠﺔ )اﻟﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ( ﻣﻊ ﻣﻧﺗوج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺈذا أﺧذﻧﺎ ﻣﺛﻼ ﺳوق اﻟﺳﯾﺎ ارت ﻓﺈن ﻛل اﻟﺳﯾﺎ ارت ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ وﺗﻘﻧﯾﺔ‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.112‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Kotler et autres, opcit, P 298.‬‬

‫‪80‬‬
‫إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﺗﻣﺛل اﻟﺳوق اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﯾﺟب أﺧذﻩ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر‪ ،‬ﻓﻌﻧد ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﺄﺧذ‬
‫ﻛﺎﻣل ﻗطﺎﻋﺎت ﻫذا اﻟﺳوق ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪ ،‬و أﻻ ﯾﻘﺗﺻر ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟذي ﯾﻣﺛﻠﻪ ﻣﻧﺗﺟﻬﺎ‬
‫ﻓﻘط‪ ،‬و إﻻ ﻗد ﺗﻔﺎﺟﺄ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗطو ارت ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت أﺧرى داﺧل ﻫذا اﻟﺳوق ﻗد ﺗرﺑك وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺳوق اﻟﻣﺟﺎور‪ :‬اﻟﺳوق اﻟﻣﺟﺎور ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻹﺣﻼل‪ ،‬و ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﻫو ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ ﻋن ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺷﺑﻊ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ وﺗﻣﺛل اﻟدواﻓﻊ ذاﺗﻬﺎ‪ .‬إن ﻣراﻗﺑﺔ‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻣﺟﺎور ﯾﻛﺗﺳﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون دﺧول اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺟدد ﻣن ﺗﻠك اﻟﺳوق‪ ،‬ﻛذﻟك ﻓﺈن‬
‫ﻣراﻗﺑﺔ ﻫذﻩ اﻟﺳوق ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﺳﻌﺔ ﻟﺗطو ارت ﻋﺎدات اﻻﺳﺗﻬﻼك وأﻧﻣﺎط اﻟﺷراء ﻟدى اﻷﻓراد‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗوﻓر ﻓرﺻﺔ ﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وزﯾﺎدة إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻧﻣو‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﺳوق اﻟداﻋم‪ :‬ﯾﺗﻛون اﻟﺳوق اﻟداﻋم ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺛل ﺣﺿورﻫﺎ ﺿرورة ﻻﺳﺗﻬﻼك‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻫو ﺳوق اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﺳوق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣﻧﺗﺟﻬﺎ ﻫو‬
‫اﻟﻌﺟﻼت ﻓﺑﺎﻟطﺑﻊ ﺳﯾﻛون ﺳوق اﻟﺳﯾﺎ ارت ﻫو ﺳوﻗﻬﺎ اﻟد اﻋم‪ٕ ،‬واذا ﻛﺎن ﺳوق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﺳوق اﻟﺑطﺎرﯾﺎت‬
‫ﻓﻣن اﻟﺿروري ﻟﻬﺎ ﺗﺣﻠﯾل أﺳواق اﻟﺳﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻵﻻت اﻟﺣﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬اﻷﻟﻌﺎب‪ ،‬آﻻت اﻟﺗﺻوﯾر‪...‬إﻟﺦ‪ .‬إن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻫذا اﻟﺳوق ﻟﯾس ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻘط ﻣن أﺟل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻟﻛﻧﻪ ﻗد ﯾﻣﺛل ﻓرﺻﺔ و‬
‫ﻣﺻد ار ﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﺟدﯾدة ﯾوﻓرﻫﺎ اﻟﺳوق اﻟداﻋم‪.‬‬

‫د‪ -‬اﻟﺳوق اﻟﻌﺎم‪ :‬وﻫو ﺳوق ﻛل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺑﻌﻬﺎ اﻟﺳوق اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺑﻊ ﻧﻔس اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺑﻌﻬﺎ ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول أن‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻌﺎم ﯾﺳﺎوي ﻣﺟﻣوع اﻟﺳوق اﻷﺳﺎﺳﻲ و اﻟﺳوق اﻟﻣﺟﺎور‪ .‬إن ﺗﺣدﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺳوﻗﻬﺎ اﻟﻌﺎم أﻣر ﻓﻲ‬
‫ﻏﺎﯾﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻬو ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﻣوﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺑﺷﻛل ﻋﺎم و ﯾوﺳﻊ ﻧظرﺗﻬﺎ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻛّﻠﻲ ﻓﺈن اﻟﺳوق اﻟﻌﺎم ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻘطﺎع اﻟﻧﺷﺎط أو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺛﻼ ‪:‬اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ‪ ،‬اﻟﻧﺳﯾﺞ‪،‬‬
‫ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺣدﯾد واﻟﺻﻠب ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳوق اﻟﻌﺎم ﺗﻛون ﺑﺣد ذاﺗﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﺳوق‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺗطور ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻣرﺗﺑط ﻛﺛﯾ ار ﺑﺗطور اﻟﺳوق اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﻠو اﻋﺗﺑرﻧﺎ ﻣﺛﻼ ﺳوق اﻟﻧﻘل‬
‫ﻋﺑر اﻟﺳﻛك اﻟﺣدﯾدﯾﺔ ﻛﺳوق أﺳﺎﺳﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺑدو واﺿﺣﺎ أﻧﻪ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﺑﺗﻐﯾ ارت اﻟﺳوق اﻟﻌﺎم وﻫو‬
‫اﻟﻣواﺻﻼت‪ ،‬و ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺑﻧﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر ﺳوﻗﻬﺎ اﻟﻌﺎم آﺧذة ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﻛل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﻬﺎ ﺳواء ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫‪ :2-1‬اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-2-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻋﺎت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة ﻛل واﺣد ﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﯾﺗﻣﯾز ﻋن اﻵﺧر‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﻛﻘطﺎﻋﺎت ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺟﻬود ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﻼءم ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬و ﺗﻌد اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻣن أﻫم ﺧطوات إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗدﺧﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد و اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌرﯾف دﻗﯾق ﻟﻠﺳوق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻛﺷف اﻟداﺋم ﻟﺗطور وﺗﻐﯾر ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬و ﺑذﻟك‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻟﻬﺎ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت و اﻷﻓراد ذوي اﻟﺧﺻﺎﺋص و اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻬم ﻟﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وﻣﻌرﻓﺔ دواﻓﻊ ﺷراءﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓس ي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻗطﺎع‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣن ﺣﯾث ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ودواﻓﻌﻪ و ﺑﻬدف ﺗﺣدﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب و اﻟﻛﻔﯾل ﺑﺈﺷﺑﺎع ﺗﻠك اﻟﺣﺎﺟﺎت ﺑﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ و ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺗﻐﯾ ارت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟطﻠب و ﺑذﻟك ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺑﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﺟددة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺳﺑﺎب ﻗوة وﻣظﺎﻫر ﺿﻌف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﻗوﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻣﻬﻣﻠﺔ أو ﯾﺗم ﺧدﻣﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻏﯾر ﻛﺎف ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﺑدﻻ ﻣن ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﺗدرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب‬
‫اﻟﺧوض ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻸﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ و ﻫو ﻣﺎ ﺳﯾﻘدم ﻣﻌﯾﺎ ار ﻟﻘﯾﺎس و ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻛل ﻗطﺎع‬
‫ﻋن طرﯾق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ وﺑﯾن اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻗﺣطﺎن اﻟﻌﺑدﻟﻲ‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،1998 ،‬ص ‪.60‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ :2-2-1‬أﺳس اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻋدة ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺳﻠوﻛﻬم‪ ،‬ﻧوﺟزﻫﺎ ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪.1‬اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ :‬إن اﻟﺳوق ﯾﻘﺳم ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ذﻟك ﻻﺧﺗﻼف اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗواﺟد ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ﺣﯾث إن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘﻊ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟطﻠب ﻓﻲ اﻟﻣدن ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻘﻊ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟطﻠب ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎطق اﻟرﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣدﯾﻧﺔ إﻟﻰ ﻋدة أﻗﺳﺎم و ﻋﻠﻰ اﻷﺧص ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌواﺻم واﻟﻣدن اﻟﻛﺑرى‪ ،‬و ﯾﻛون ﻫذا اﻷﺳﺎس أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﺗﺳﺎع ﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟﺑﻠد أو اﻟدوﻟﺔ ﻟﺗﺳﻬﯾل‬
‫ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﺧﺎص ﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺎطق ﻛﺗﻘﺳﯾم اﻟﺑﻠد إﻟﻰ ﺷﻣﺎل‪،‬‬
‫ﺟﻧوب‪ ،‬ﺷرق ‪،‬ﻏرب‪ ،‬أو ﺗﻘﺳﯾم ﺣﺳب اﻟﻣﻧﺎخ ﻣﺛﻼ ﻣﻧﺎطق ﺣﺎرة‪ ،‬ﻣﻧﺎطق ردة‪...،‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻷﺳﺎس اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﻲ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟﻔرد ﻧﻔﺳﻪ ﻣﺛل‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣر ودورة اﻟﺣﯾﺎة‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر ﻛﺛﯾ ار ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إﻧﺗﺎج اﻟﺳﯾﺎرات‪ ،‬اﻟﻣﻼﺑس‪ ،‬اﻷدوﯾﺔ‪ ،‬أﻏذﯾﺔ‬
‫وأﻟﻌﺎب اﻷطﻔﺎل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺧﺗﻠف اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻛﻣﯾﺔ وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻷﻋﻣﺎر‪ ،‬ﻣﺛﻼ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ‪ :‬أطﻔﺎل‪ ،‬ﺷﺑﺎب‪ ،‬ﺷﯾوخ‪..،‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟدﺧل‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟدﺧل أﻫم ﻣﺻدر ﻟﺧﻠق اﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺷراء وﺣدﻫﺎ ﻻ ﺗﻛﻔﻲ إذا‬
‫ﻟم ﺗﺗوﻓر اﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟﻧس‪ :‬ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ذﻛور و إﻧﺎث ﺣﯾث ﯾﺧﺗﻠف اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻧوع وﻛﻣﯾﺔ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﺑﯾن‬
‫اﻟﺟﻧﺳﯾن‪ ،‬ﻣﺛﻼ ﯾﺗم ﺗﺻﻧﯾﻊ ﺳﯾﺎرات ذات ﺧﺻﺎﺋص ﺗﺗﻧﺎﺳب وأذواق ﻛل ﺟﻧس‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺧﺗﻠف اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻣن ﺣﯾث اﻷﻧواع ﺣﺳب ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷﻓراد‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻛﺄﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗروﯾﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺟم اﻷﺳرة‪ :‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون اﻷﺳرة ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم‪ ،‬ﻣﺗوﺳطﺔ أو ﺻﻐﯾرة اﻟﺣﺟم‪ ،‬و ﯾؤﺧذ ﻫذا‬
‫اﻷﺳﺎس ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻟدى ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺛﻼ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﻘﺎرﯾﺔ ﻋﻧد اﻟﺗﺧطﯾط ﻹﻧﺟﺎز اﻟﺷﻘق ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﺎرات واﻟﻣﺳﺎﻛن اﻟﻔردﯾﺔ وﻣﻧﺗﺟﻲ اﻟﺳﯾﺎرات‪ ،‬و اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ذات اﻟﻌﺑوات اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﺳب أﺣﺟﺎم اﻷﺳر‪.‬‬
‫‪.3‬اﻷﺳﺎس اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟطﺑﻘﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺣﯾث ﯾﻛون اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﺛﻼث‬
‫طﺑﻘﺎت)ﻏﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬دﻧﯾﺎ(‪ ،‬وﯾﻬدف ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻔﺿﯾﻼت اﻷﻓراد ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪.4‬اﻷﺳﺎس اﻟﺳﻠوﻛﻲ‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺧﺗﻠف اﻟﻧﺎس ﺣﺳب اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت واﻟﻣواﻗف واﻟدواﻓﻊ‪ ،‬ﻓﺄﻫم‬
‫اﻟﻣؤﺷرات ﻋﻧد اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻧﻣط اﻟﺣﯾﺎة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.62‬‬

‫‪83‬‬
‫‪ ‬أﺻﺣﺎب اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ‪:‬ﻫؤﻻء ﯾﺑﺣﺛون ﻋن اﻷﻣﺎن وﯾﺣﯾون ﺣﯾﺎة ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ ،‬ﻻ ﯾﺷﺗرون إﻻ اﻟﺳﻠﻊ ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺷﻌﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬم ﻻ ﯾﻣﯾﻠون إﻟﻰ اﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻷﻛﺛرﯾﺔ واﻟﺣﺷود‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺗطﻠﻌون‪ :‬ﻫؤﻻء ﯾﺑﺣﺛون ﻋن ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﯾﻘﺗﻧون ﺳﻠﻌﺎ ذات ﻗﯾﻣﺔ أو رﻣز ﯾﻌزز ﻫذﻩ اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﻌون إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺳﯾﺎرات اﻟﻌﺗﯾﻘﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻐﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺻطﻼﺣﯾون‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻫؤﻻء أن ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺣﯾﺎة ﻫﻲ اﻟﺷﻲء اﻷﻋظم ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة‪ ،‬إﻧﻬم ﯾﺷﺗرون اﻟﺳﻠﻊ‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻘررون ﻫم اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﯾﻣﺗﺎزون ﺑﻛوﻧﻬم اﻷﻛﺛر ﺗﻌﻠﯾﻣﺎ ﻣن ﺳﺎﺑﻘﯾﻬم‪.‬‬

‫‪ :3-2-1‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺟب اﻟﺗﻔرﻗﺔ وﻋدم اﻟﺧﻠط ﺑﯾن اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ‬
‫ﺗﻘﺳﯾم أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻟﻬﺎ ﻧﻔس اﻟﺳوق وﻧﻔس اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬و ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﻔس‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﻘﺳﯾم ﻣﺷﺗرى ﺳوق ﻣﻌﯾن إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻧﻔس اﻟﺣﺎﺟﺎت وﻧﻔس اﻟﻌﺎدات وﻧﻔس ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺷراء‪ .‬ﻧوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم)‪.(03‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(03‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﺧص اﻟﺳوق‬ ‫ﺗﺧص ﻣﺟﻣوع ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﻘﺳﯾم ﺣﺳب اﻟﺳﻠوك‪ ،‬ﻋﺎدات اﻟﺷراء‪ ،‬اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﺟﻧس واﻟطﺑﻘﺔ‬ ‫ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﺣﺳب اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت)اﻟﺣﺎﺟﺔ(‪ ،‬اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﻣﺳﺗﻬدف و ﺗﻛﯾﯾف اﻟﻣزﯾﺞ‬ ‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺈظﻬﺎر ﻓرص إﻧﺷﺎء ﻧﺷﺎطﺎت ﺟدﯾدة أو اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻛل ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﻣﺳﺗﻬدف‬ ‫ﺗرك أو اﻻﺣﺗﻔﺎظ )ﻣﺧﺎطر اﻻﺣﺗﻔﺎظ أو اﻟﺗرك(‬
‫ﻗﺻﯾر اﻷﺟل‬ ‫طوﯾل اﻷﺟل‬
‫‪Source : Yaves chirouse, Le marketing stratégique, édition marketing, Paris, 1995,p283.‬‬

‫‪ -2‬دراﺳﺔ و ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺟذاﺑﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻌد ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق وﺗﺣدﯾد ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻋﻠﻰ ﺷﻛل‬
‫ﺛﻧﺎﺋﯾﺎت)ﻣﻧﺗوج‪/‬ﺳواق( إﻟﻰ ﻗﯾﺎس ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻔرﺻﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ "ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ ﻗررت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع أو اﻟﻣرﻛز‪،‬‬
‫ﻓﺈن ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗﺣدﯾد أﻛﺛر اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﻟﺗﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﻬدف اﻟﺳوﻗﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺟل ذﻟك‬
‫إﻟﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪.1-2‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻧد ﺗﺣﻠﯾل ﺟﺎذﺑﯾﺔ أي ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﻣﺣﺗﻣل‪ ،‬ﻫﻧﺎك أرﺑﻌﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﯾﺟب أﺧذﻫﺎ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر‪ ،‬ﻫﻲ‪:1‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟطﻠب‪ :‬ﯾﻌد اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺣﺟم اﻟطﻠب ﻓﻲ ﻛل ﻗطﺎع ﻋﻧﺻ ار أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﺑر اﻟطﻠب ﻋن اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﻣﻌﯾن وﻓﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺣﺟم اﻟطﻠب ﻓﯾﻘﺻد ﺑﻪ أﻓﺿل ﺗﻘدﯾر ﻣﺗﻔﺎﺋل ﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺳوق اﻟﻛﻠﻲ ﺷراؤﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬و ﻟﺗﺣدﯾد ﻗدرة ﻛل ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﯾﻌﺎب ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد اﻟﺣد‬
‫اﻷﻗﺻﻰ ﻻﺣﺗﻣﺎﻻت ﻓرص اﻟﺑﯾﻊ أﻣﺎم ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﺧﻼل ﻓﺗرة ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﻐرض اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻗﺻﻰ‬
‫اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻧظ ار ﻟﻌدم ﻛﻔﺎﯾﺔ ﺣﺟم اﻟطﻠب ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ :‬و ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ أﻓﺿل ﺗﻘدﯾر ﻣﺗﻔﺎﺋل ﻟﺣﺻﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﺗﻣل‬
‫ﻓﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬و ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻪ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﯾﺔ ﻣن ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻪ اﻟﺗﻘدﯾ ارت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻠﻣﺑﯾﻌﺎت ﻓﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻹﯾرادات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ وﺑﯾن ﺗﻛﺎﻟﯾف ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬم‪.‬‬

‫‪.2-2‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻧﺟﺎح أي إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺑل أن ﯾﺗم اﺧﺗراق أي ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﻣﺣدد ﯾﺟب‬
‫أن ﯾﺳﺑﻘﻪ ﺗﺣﻠﯾل دﻗﯾق ﻟﻌﻧﺎﺻر ﻗوة وﺿﻌف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣﺣﻠﯾﺎ ودوﻟﯾﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻓﻬم اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫وﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻧﺣو اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺑﻧﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻘدﯾم ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺗﻔوﻗﺔ‪،‬‬
‫وﻣن ﺛم ﻛﺳب ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻘطﺎع‪.‬‬
‫ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد وﺗﻘﯾﯾم ﺧﺻﺎﺋص وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﯾﺑﻘﻰ اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟﻬﺎم ﺣول أي اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻷﻛﺛر ﺟﺎذﺑﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ وﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﺷك أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗرﻏب ﻓﻲ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻣرﺗﻔﻌﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻷرﺑﺎح واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‬
‫ﺑﺿﻌف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬و ﻗد ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻣزاﯾﺎ ﻓﻲ وﻗت واﺣد‪ ،‬ﺑل أن ﺑﻌض‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة ﻗد ﻻ ﺗﻛون ﺟذاﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻻ إذا ﺗواﻓرت ﻟدﯾﻬﺎ اﻟﻣوارد واﻟﻣﻬﺎ ارت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ‬
‫ﻣن ﺧدﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺑﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Yaves chirouse, opcit, P 289.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ -3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﻬداف‪:‬‬
‫إن اﻟﻬدف ﻣن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﯾﺗﻣﺛل أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق ودرﺟﺎت اﻟﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬و ﻫﻲ اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﺣﯾث‬
‫ﺑﻌدﻫﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺧﺗﺎر اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ :1-3‬أﻧواع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻬداف‪:‬‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧﯾﺎر ﺑﯾن ﺛﻼث اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-1-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣوﺣد)ﻋدم اﻟﺗﻧوﯾﻊ(‪:‬‬
‫طﺑﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗم وﺿﻊ ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ واﺣد ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾوﺟﻪ إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﺳواﻗﺎ ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﺟﻣﯾﻊ أﺟزاء اﻟﺳوق ﻟﻬﺎ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ وﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺗﺟﺎﻧس اﻟﺗﺎم و ﺗﺳﺗﻬﻠك ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾوﺟﻪ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﺳوق دون‬
‫اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﺛل إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻛر‪ ،‬اﻟدﻗﯾق‪ ،‬اﻟﻣﻠﺢ‪ ،...،‬ﻓﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻔرض أن اﻟﺳوق‬
‫ﯾﺳﺗﺟﯾب ﺑﻧﻔس اﻟﺻورة ﻟﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ واﺣد ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(20‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(20‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣوﺣد‬

‫اﻟﺳوق‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﮭدف‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ‬
‫ﺑﺟﻣﯾﻊ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﻗطﺎﻋﺎﺗﮫ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ و آﺧرون‪ ،‬اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.103‬‬

‫‪ :2-1-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‪:‬‬

‫وﻓق ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺗﻬدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻗطﺎﻋﯾن ﺳوﻗﯾﯾن‪ ،‬و ذﻟك ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﻣﻧﺎﺳب ﻟﻛل ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ‪ ،‬ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘرر اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺳوق ﺑﺳﯾﺎﺳﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﺑﺎﯾﻧﺎت اﻟﺗﻲ أﻓرزﺗﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬و ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﻌرف ﻫذﻩ‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﺧﺗﯾﺎر ﻗطﺎﻋﯾن أو أﻛﺛر ﻣن ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺳوق اﻟﻛﻠﯾﺔ و ﺗﻛﯾﯾف ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ‬
‫رﻏﺑﺎت و ظروف ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺧﺗﺎرة ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘوم إذن ﺑﺗطوﯾر ﻋدة ﺑراﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻛل واﺣد ﻣﻧﻬﺎ ﯾوﺟﻪ إﻟﻰ‬
‫ﻗطﺎع ﻣﺣدد ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻣن اﻟواﺿﺢ أن ﺗﺻﻣﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻛل ﻗطﺎع ﺳﯾﻛون أﺳﻬل ﻣن إﻋداد‬
‫ﻣﻧﺗوج واﺣد ﯾرﺟﻰ ﻣﻧﻪ إﺷﺑﺎع ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘطﺎﻋﺎت‪ ،‬ذﻟك أن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن داﺧل اﻟﻘطﺎع اﻟواﺣد ﺳﯾﻛوﻧون أﻛﺛر‬
‫ﺗﺟﺎﻧﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻛس اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﻣوع اﻟﺳوق ﻛﻠﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻓﺈن ﺗﻔﺿﯾﻼﺗﻬم وظروﻓﻬم ﺳﺗﻛون‬
‫ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ وﯾﺳﻬل ﺗﺣدﯾدﻫﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﺗﻣﯾﯾزﯾﺔ ﻓﺈن ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‬
‫ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺑﯾﻌﺎت أﻛﺛر وﻣرﻛز أﻗوى ﻓﻲ ﻛل ﻗطﺎع ﻣن ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺳوق‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﻰ درﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن واﻟوﻻء واﻟﺷراء اﻟﻣﺗﻛرر ﻧظ ار ﻷن اﻟﻌرض اﻟذي ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻛﯾف وﻣﻌدل وﻓق‬
‫رﻏﺑﺔ ﻛل ﻗطﺎع ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ .‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (21‬اﻟﻔﻛرة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(21‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‬

‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﮭدف‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ و آﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.103‬‬

‫‪ :3-1-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣرﻛز‪:‬‬

‫ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ وﺿﻊ ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ واﺣد ﻣوﺟﻪ إﻟﻰ ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ واﺣد أو ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻣل ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣزﯾﺎ ﺣﯾث ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗدرس اﻟﺳوق‬
‫وأن ﺗﺧدﻣﻪ ﺑﻛﻔﺎءة ﻛﻣﺎ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻧﺧﻔﺎض ﻓﻲ اﻟﻧﻔﻘﺎت‪ ،‬ﻷﺟل ذﻟك ﻧﺟد اﻧﻪ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ذات‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺣدودة ﻧظ ار ﻟﻼﻧﺧﻔﺎض اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟذي ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﺗرﻛز ﺟﻬودﻫﺎ وﻣواردﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟزء واﺣد ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﯾؤدي إﻟﻰ اﻛﺗﺳﺎب ﺑﻌض اﻟﻣزاﯾﺎ ﻣﻧﻬﺎ دراﺳﺔ اﻟﺳوق وﺧدﻣﺗﻪ ﺑﻛﻔﺎءة وﻣن ﺛم ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣرﻛز ﺳوﻗﻲ ﻗوي ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺧﺑرة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ و اﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك‬
‫ﻓﺈن إﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣرﻛز ﻗد ﯾﺿﯾق ﻣن ﻧطﺎق اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬

‫‪87‬‬
‫و ﻟﻛن ﻻ ﯾزال ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﺧطر اﻟذي ﯾﺻﺎﺣب ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻫﻲ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﺧدم ﺳوﻗﺎ ﻣﺣددا‬
‫وﻋددا ﻣﺣدودا ﻣن اﻟﺳﻠﻊ ﻓﻌﻧد ﺗﻐﯾر اﻟطﻠب أو ﺗﺣوﻟﻪ ﺗظﻬر ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ .‬ﻧوﺿﺢ ﺗوﺟﻪ‬
‫ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(22‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(22‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣرﻛز‬

‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﮭدف‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﻘطﺎع‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ •‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ و اﺧرون‪ ،‬ص ‪.104‬‬

‫‪ :2-3‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﺧﺗﯾﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺗوﻗف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺳوق‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﻌﻛس اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫إﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻣﺣدودة ﻛﻠﻣﺎ واﺟﻬت ﺻﻌوﺑﺎت ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻛﻠﻲ أو ﻣﻊ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن ﻗطﺎﻋﺎﺗﻪ‪ ،‬و ﻟذﻟك ﯾﻛون ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب إﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣرﻛز‬
‫ﺣﺗﻰ ﺗﻛﺗﺳب ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗواﻓر اﻟﻣوارد ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدﯾﻬﺎ‬
‫اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع أو ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻧوع‪.‬‬
‫‪ .2‬درﺟﺔ ﺗﺟﺎﻧس اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻛﺛر ﺗﺟﺎﻧﺳﺎ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب إﺗﺑﺎع‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻧوع‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺣﻘق ﻟﻬﺎ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻔﺿل إﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‪.‬‬
‫‪ .3‬درﺟﺔ ﺗﺟﺎﻧس اﻟﺳوق‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣﺗﻔﺎوﺗﯾن ﻣن ﺣﯾث اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺛ ارت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻷﻓﺿل إﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‪ ،‬واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧزار ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد اﻟﺑراوري‪ ،‬أﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻓﮭﻲ اﻟﯨزﻧﺟﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص ‪.164‬‬

‫‪88‬‬
‫‪ .4‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ دورة ﺣﯾﺎﺗﻪ‪ :‬ﻋﻧد إدﺧﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد إﻟﻰ اﻟﺳوق ﯾﻛون ﻣن اﻷﻓﺿل ﺗﻘدﯾﻣﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺷﻛل واﺣد‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن إﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻧوع أو اﻟﻣرﻛز ﯾﻛون أﻓﺿل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﺎﻋد‬
‫ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻧﺗﺑﺎﻩ ٕوادراك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬أﻣﺎ إذا وﺻل اﻟﻣﻧﺗﺞ إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ ﻓﺈن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺛﻠﻰ واﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‪.‬‬
‫‪ -4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪:‬‬
‫أﻣﺎم ﺳوق ﺣر ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣزدﺣم ﺑﻣﻧﺗﺟﺎت ﻛﺛﯾرة وﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣﻊ ﺳﯾﺎﺳﺎت اﺗﺻﺎﻟﯾﺔ أﻛﺛر ﺗﻧوع وﺣرﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻛون‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون أﻛﺛر اطﻼﻋﺎ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺧﺗﺎرون ﺗﻠك اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧظرﻫم ﻗﯾﻣﺔ ﻋﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك وﻣن أﺟل‬
‫ﻛﺳب اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻪ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﯾﻛون ﻟﻬﺎ اﻹدراك اﻟﻌﻣﯾق ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﺛل ﻗﯾﻣﺔ ﻋﻠﯾﺎ ﻓﻲ أﻋﯾﻧﻬم‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﺟب أﯾﺿﺎ أن ﯾﺗم ذﻟك ﺑطﺎﺑﻊ ﻣﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗﺣ ﺿر‬
‫ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أﻧﻪ ﻣﺗﻣﯾز وﻓرﯾد ﻣن ﻧوﻋﻪ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﺣﺗﻼل ﻣوﻗﻊ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺄدﯾﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺳوﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﻘﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻣﺗﻼك ﻣﯾزة وﺳﺑق ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ :1-4‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺑر اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻋن اﻟﻣﺟﻬود اﻹﺑداﻋﻲ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﻬدف إﻋطﺎﺋﻪ ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻣﺣددة ﻓﻲ ذﻫن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺷﯾر ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ إﻟﻰ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن " إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺈﻋطﺎء ﺻورة ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﻌﻼﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ذﻫن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن"‪ ،1‬أﯾﺿﺎ اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ و ﻋﺑﺎرة ﻋن " رد‬
‫ﻓﻌل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻزدﺣﺎم اﻷﺳواق‪ ،‬واﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺈﻋطﺎء وﺿﻌﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﻌﻼﻣﺔ ﻓﻲ ذﻫن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬وذﻟك ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ"‪. 2‬‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻫو إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﻬدف ﻟﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬أو ﻋﻼﻣﺗﻬﺎ ﻋن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ .‬ﺣدد اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻫو ﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺷﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌرض اﻟذي ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻟﯾس ﻣﺟرد ﻋﺎﻣل ﻣن‬
‫ﻋواﻣل ﻻﺗﺻﺎل أو اﻹﺷﻬﺎر‪ ،‬ﺻﺣﯾﺢ أن اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﯾﺗرﺟم ﻋﺑر ﻫﺎﺗﯾن اﻟوﺳﯾﻠﺗﯾن وﻟﻛن أﯾﺿﺎ ﻋﺑر ﺟﻣﯾﻊ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ )اﻟﻣﻧﺗﺞ‪،‬اﻟﺳﻌر‪،‬اﻟﺗوزﯾﻊ‪ (... ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻌﺑر ﻓﻌﻼ ﻋن ﻣﺿﻣوﻧﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kotler et autres, opcit, P 323.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Amerein et autres, opcit, P154.‬‬

‫‪89‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻫو ﺳﯾﺎﺳﺔ و ﻟﯾس ﻧﺗﯾﺟﺔ أو ﺗﺣﺻﯾﻼ ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻟﻛل ﻋرض ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻓﻲ ذﻫن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻫو اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﺗﻠك اﻟﻌروض‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹدراك اﻟﺣﺳﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌرض اﻟﻣﻘدم ﯾﺟب أن ﯾدرك ﺑﺄﻧﻪ ﺻﺎدق وﻣﻣﯾز ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﻌروض اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﻠو أن اﻟدراﺳﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ أﺛﺑﺗت أن اﻟﺻورة اﻟﻣدرﻛﺔ ﻟﻣﻧﺗوج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ‬
‫اﻟﺻورة اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻬذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﺷﻠت وﯾﺟب إﻋﺎدة ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ وﺑﻧﺎءﻫﺎ ﻣن ﺟدﯾد‪.‬‬

‫‪ :2-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺣداث اﻟﻣوﻗﻊ‪:‬‬

‫ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗﻊ و اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻌروض ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻋﻠﻰ رﺟل اﻟﺗﺳوﯾق أن ﯾﺄﺧذ ﺑﻌﯾن‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻌواﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(23‬‬
‫اﻟﺷﻛل )‪ (23‬ﻣﺛﻠث اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬

‫ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺗﻤﻮﻗﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬

‫‪Source : Jean Pierre Védrine , Martin Sylvie, opcit, P117.‬‬

‫إن ﻣﺛﻠث اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (23‬ﯾﻌﺗﺑر أداة ﺟد ﻣﻬﻣﺔ ﻣن اﺟل ﺗﺣدﯾد و ﺗﺄﻛﯾد وﺗﻘﯾﯾم ﻣوﻗﻊ‬
‫ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣﻌﯾن‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺳﻣﺢ ﺑطرح اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻫل ﯾﺳﺗﺟﯾب اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﻣﺧﺗﺎر أو ﯾﻠﺑﻲ ﺗوﻗﻌﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﺟﻣﻬور اﻟﻣﺳﺗﻬدف؟‬ ‫‪‬‬
‫ﻫل ﯾﻧﺳﺟم اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﻣﺧﺗﺎر ﻣﻊ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ؟‬ ‫‪‬‬
‫ﻫل ﯾﺳﻣﺢ اﻟﻣوﻗﻊ ﺑﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻣن اﺟل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺣدد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺟﯾدة ‪ ،‬ﯾﻠﺟﺄ اﻟﻣﺳوﻗون إﻟﻰ ﻋدة أﻧواع‬
‫ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﺗﺗﻧﺎول اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫‪90‬‬
‫‪ .1‬دراﺳﺔ ﺗوﻗﻌﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺳﻣﺢ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺑﺗﺣدﯾد ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف رﻏﺑﺎت و ﺗوﻗﻌﺎت اﻟزﺑﺎﺋن و ﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟﺗوﻗﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬دراﺳﺔ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ :‬ﯾﺗم ﻋﺑر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾوﻓرﻫﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻋﻼﻣﺗﻪ و إﺑراز ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻪ وﺿﻌﻔﻪ) اﻟﺻﻼﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺟودة‪،‬طرﯾﻘﺔ اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‪.(.....‬‬
‫‪ .3‬دراﺳﺔ ﺗﻣوﻗﻊ ﻋروض اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ :‬إدراك اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻣﻬور ﺗﺗم ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ادراك‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬و ﻟﻬذا ﯾﺟب ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻗﺑل اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل أﺣﺳن‬
‫ﺗﻣﯾﯾز ﻟﻪ ﻣن ﻗﺑل ﺟﻣﻬور اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬

‫إن دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﯾﺧﺿﻊ إﻟﻰ ﺗﻔﺳﯾ ارت و أﺣﻛﺎم رﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟرﺳﺎﺋل اﻻﺷﻬﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﺳﻌﯾر‪،(....‬ﻏﯾر أن اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣرﻏوب ﻟﯾس ﺑﺎﻟﺿرورة ﻫو اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣدرك‪،‬‬
‫ﻟﻬذا ﯾﺟب إﺗﻣﺎم اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﺗﻌرف ﻋن إدراﻛﻬم ﻟﻠﻌﻼﻣﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣوﺟودة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﯾﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻬﯾﻛل ادراك اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻠﻌروض اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﯾد ﺗرﺗﯾب ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟزﺑون‪ ،‬و ﻫو اﻷﻣر اﻟذي‬
‫ﺳﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل ﺗﻛﺗﯾك ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد اﻧﺗﻬﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة أن ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺣداث اﻟﻣواﻗﻊ ﻣرﺗﺑط ﺑﺷﻛل وﺛﯾق ﺑﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﯾﺻﺎل ﻫذا‬
‫اﻟﻣوﻗﻊ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺟﻌﻠﻪ ﺗﺣت ﺗﺻدرﻓﻬم‪) ،‬ﺗﺑﻠﯾﻎ ﺻﻔﺔ اﻟﻣوﻗﻊ ﻣن ذﻫن اﻟﺻﺎﻧﻊ إﻟﻰ ذﻫن اﻟزﺑون(‪ ،‬و‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ذﻟك ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻛل إﺟراءات اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟدﻋم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻣوﻗﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣزﯾﺞ‬
‫ﯾﻌﺑر ﻋن اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻣوﻗﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد أن ﯾرﺗﺑط ﻣوﻗﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣرﻏﻣﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺟودة ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟوظﺎﺋف‪،‬‬
‫اﻟﺳﻌر اﻟﻣرﺗﻔﻊ‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ ﻣن ﺧﻼل وﻛﻼء ﻟﻬم ﺳﻣﻌﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗروﯾﺞ ﺑطرق ﺗظﻬر ﻣظﺎﻫر ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪،‬‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﺟﯾد ﯾﺗطﻠب اﻹﯾﺻﺎل اﻟﺟﯾد ﻟﻪ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﺟﯾد‪ ،‬ﻣﺗﻛﺎﻣل وﻣﺗﻧﺎﺳق ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﺟواﻧﺑﻪ ﯾﻬدف ﻛﻠﻪ إﻟﻰ ﺗﺣوﯾل ﻣﻠﻛﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻊ إﻟﻰ اﻟزﺑون‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‪:‬‬
‫ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺣور اﺗﺿﺢ أن ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺟزﺋﺔ أو ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ﺷراﺋﺢ وﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫واﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬ﺗﺷﻛل اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻷي ﺧطﺔ ﺗﺳوﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺑﻌد أن ﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻟزﺑﺎﺋن و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﯾﺗم اﻟﺗﺣرك ﻧﺣو اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أي ﻣن ﻫؤﻻء اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﯾﺟب اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫ﻧﺣوﻫم واﺳﺗﻬداﻓﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻛذﻟك اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻘﺎدات وادراﻛﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن اﺟل أن ﯾﺗﻣﻛن ﻫؤﻻء ﻣن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻋﺎت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة ﻛل واﺣد‬
‫ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﯾﺗﻣﯾز ﻋن اﻵﺧر‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﻛﻘطﺎﻋﺎت ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﺟﻬود ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﺗﻼءم ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻬدف ﻣن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﯾﺗﻣﺛل أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣوﺟودة ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق ودرﺟﺎت اﻟﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬ﺑﻌدﻫﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺧﺗﺎر اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺗﻲ ﺳوف‬
‫ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ)اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣوﺣد‪ ،‬اﻟﻣﺗﻧوع‪ ،‬اﻟﻣرﻛز(‪.‬‬
‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻫو إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺈﻋطﺎء ﺻورة ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﻌﻼﻣﺔ ﻓﻲ ذﻫن‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣدد أﻫﻣﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق ودورﻩ ﻓﻲ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﺣدد اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ و اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎذا ﻧﻘﺻد ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف؟ و ﻫﻣﺎ ﻫﻲ اﺑرز ﺧﯾﺎرات ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬اﺷرح دور اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﻲ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؟‬

‫‪92‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺄﺧذ ﺷﻛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﺟوﻣﯾﺔ ﺗﻧﺗﻬﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺑل أن ﺗدﻓﻌﻬﺎ‬
‫اﻟظروف إﻟﻰ ذﻟك‪ ،‬أو إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﻓﺎﻋﯾﺔ ﺗﻠﺟﺄ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛردة ﻓﻌل ﻟﻠظروف و ﻟﻠﺿﻐوطﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺳﻧﻔﺻل ﻓﻲ أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻛﻣن أن ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﺟﺎح ﻛل ﻧوع ﻣن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل(‪:‬‬

‫ورد ﻓﻲ ﻋدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﻟﻔﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫إﺣدى اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ :1-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو‪:‬‬
‫ﻧﻌﻧﻲ ﺑﻬﺎ زﯾﺎدة ﻣﻠﺣوظﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﻧﻣو اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت أو ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق‪ ،‬و ذﻟك ﺑﻣﻌدل أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟزﯾﺎدة اﻟﻌﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗراﻓق اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،1‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﻧﻣو‬
‫أﻛﺛر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻋﺗﻣﺎدا ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬و اﻟﻧﻣو دﻟﯾل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺗﺟﺳد ﻓﻲ اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟزﯾﺎدة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت و ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺧﺑرة ﻟﺧﻔض ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟوﺣدة اﻟواﺣدة ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺑﺎع وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫ﺗﺗﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻧﺗﻬﺎج إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻔﺟوة ﺑﯾن اﻟﻌرض واﻟطﻠب اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل ﻋﻠﻰ ﻓرص ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ أن‬
‫ﺗﺣﻘق ﻣﻧﻬﺎ أرﺑﺎح ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻧﻣو ﻓﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت ﻋﻣﻼء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و ﺿرورة‬
‫ﺗوﻓﯾر ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﺟدﯾدة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ أﺳواﻗﻬﺎ وﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ و أرﺑﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﺗﺟﺎﻫﺎت واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻓﺗﺢ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻟﺗدﻋﯾم اﻟﻣرﻛز‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Garibaldi.G, Analyse stratégique, 3eme édition, édition d’organisation, Paris, 2008, P183.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p188.‬‬

‫‪93‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗوظﯾف اﻟرﺻﯾد اﻟﻣﻌرﻓﻲ وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﺑﺎرات واﻟﺗﺟﺎرب‬
‫واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬و وﺟود إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗوﺳﻊ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر وﺗﺧﻔﯾف اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫وﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻓرص ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت وﺗﺣﻘﯾق ﻓﺎﺋض ﻓﻲ اﻟﺳﯾوﻟﺔ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺿﯾﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺣرﻣﺎﻧﻬم ﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻣﺎ ﯾﺗﺎح ﻣن ﻓرص ﺟدﯾدة ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫و اﻹﯾرادات و اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫ﺗﺷﻣل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪:1-1-1‬إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺑر ﻋن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﺗﻠك اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗوﺳﯾﻊ ﻣﺣﻔظﺔ‬
‫أﻧﺷطﺗﻬﺎ أو ﺗﺷﻛﯾﻠﯾﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟدﺧول إﻟﻰ ﺻﻧﺎﻋﺎت ﺗطﺑق ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺗﺧدم أﺳواﻗﻬﺎ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ"‪.1‬‬
‫ﻗد ﺗﺗﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺳﺑﺑﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗوزﯾﻊ اﻷﺧطﺎر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوزﯾﻊ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻋﻠﻰ ﻋدﯾد ﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬رﻏﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﺛﻣﺎر ﻣواردﻫﺎ اﻟﻌﺎطﻠﺔ ﻟدﻋم ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬

‫و ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻧوع أﻧﺷطﺗﻬﺎ إﻣﺎ داﺧﻠﯾﺎ أو ﺧﺎرﺟﯾﺎ‪ ،‬و ﯾﺗﺣﻘق اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟداﺧﻠﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ‬
‫أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﺣﻠﯾﺎ أو دوﻟﯾﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣواردﻫﺎ و ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻓﯾﺗﺣﻘق‬
‫ﻣن ﺧﻼل دﺧول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﯾﺎدﯾن ﻧﺷﺎطﺎت ﺟدﯾدة ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى ﻋن طرﯾق ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﻧدﻣﺎج أو اﻻﺳﺗﺣواذ أو اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺻﻧف اﻟﺗﻧوﯾﻊ إﻟﻰ اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣرﻛز‪ :‬وﺗﺗﻌﻠـق ﻫـذﻩ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺈدﺧـﺎل ﻣﻧﺗﺟـﺎت ﺟدﯾـدة‪ ،‬ﺑﺎﺳـﺗﺧدام ﻧﻔـس اﻟﺗﺳـﻬﯾﻼت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾـﺔ‬
‫واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗواﻓرة إﻟﻰ ﻓﺋﺎت ﺟدﯾدة ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻓﻠﯾب ﺳﺎدﻟر‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻋﻼ أﺣﻣد إﺻﻼح‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2008 ،‬ص ‪.161‬‬
‫ﺷﺎرﻟز ﻫل و ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص‪.492 491‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪94‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻧوﯾـــﻊ اﻷﻓﻘـــﻲ‪ :‬ﺣﯾ ــث ﺗﻬ ــﺗم اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﺑﺗﻘـ ـدﯾم ﻣﻧﺗﺟـ ـﺎت ﺟدﯾ ــدة ﻟ ــﻧﻔس اﻟﻔﺋ ــﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻣﺳ ــﺗﻬﻠﻛﯾن‪،‬‬
‫وﺑﺎﺳــﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ ﻏﯾــر ﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑﺧطــوط اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬أي اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﻣــﻊ‬
‫إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﺗﻠـك اﻟﺗـﻲ ﺗﺷـﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﻌﻧـﻲ ﺑﺑﺳـﺎطﺔ اﻟـدﺧول ﻓـﻲ ﺻـﻧﺎﻋﺔ‬
‫ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠط)ﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧس(‪ :‬ﯾﺗم ﻋـن طرﯾـق إﺿـﺎﻓﺔ أو إدﺧـﺎل ﻣﻧﺗﺟـﺎت ﺟدﯾـدة ﻣوﺟﻬـﺔ ﻟﻔﺋـﺎت ﺟدﯾـدة‬
‫ﻣـن اﻟﻣﺳـﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ﻣـﻊ وﺟـود اﺧﺗﻼﻓـﺎت ﺟذرﯾـﺔ ﻓـﻲ طـرق إﻧﺗـﺎج وﺗﺳـوﯾق ﻛـﻼ ﻣـن اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾـﺔ واﻟﺟدﯾـدة‪،‬‬
‫أي ﻋــدم وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣــﺎ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﺗﺷــﺑﻪ ﺣﺎﺟــﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻋــن ﺗﻠــك اﻟﺗــﻲ‬
‫ﯾﺷﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﺳواء اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎت ﺟدﯾدة أو أﺳواق ﺟدﯾدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪.(04‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(04‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬

‫ﺟدﯾد‬ ‫ﺣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﻧﺗوج‬

‫ﺳـوق‬

‫ﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫اﻟﺗﺧﺻص‬ ‫ﺣﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻧوﯾﻊ ﻛﻠﻲ‬ ‫ﺗﻧوﯾﻊ اﻟﺳوق‬ ‫ﺟدﯾد‬

‫‪Source: Berho.P, Marketing international, 4eme édition, Dunod, Paris, 2002, P32.‬‬

‫‪:2-1-1‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل‪:‬‬
‫ﺗﻌد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣن ﺑﯾن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ ﻋﻧد ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘق ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﻣﯾزة إذا ﻣﺎ وﺿﻌت ﻣوﺿﻊ ﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻌﺎل‪ .‬ﻧﻣﯾز ﺿﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي‪:‬‬

‫ﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻐطﯾﺔ ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬و ﯾﻣﻛن أن ﯾﺄﺧذ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أﺣد اﻻﺗﺟﺎﻫﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﯾن‪:1‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،1999 ،‬ص‪.170‬‬

‫‪95‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي اﻷﻣﺎﻣﻲ‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻠﻛﯾﺔ أو ﺗﺣﻘﯾق رﻗﺎﺑﺔ أﻛﺑر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬و ﺗﻠﺟﺄ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻹﺗﺑﺎع ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إذا ﻟم ﺗﻛن ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي اﻟﺧﻠﻔﻲ‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﺑﻊ اﻟﺗﻣوﯾن ﻛﺄن ﻧﻘوم ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ‬
‫وﺣدة ﻧﺷﺎط ﺗﺧﺗص ﺑﺈﻧﺗﺎج اﻟﻣدﺧﻼت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎم ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ)اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ(‪.‬‬

‫‪ -2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻌﻧﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ وﺣدات ﻧﺷﺎط ﺟدﯾدة ﺗﻘوم ﺑﻧﻔس اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟوﺣدات‬
‫اﻷﺻﻠﯾﺔ‪ ،‬أو اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺷراء أو ﺗﻣﻠك ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى ﺗﻘوم ﺑﺈﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻧﻔﺳﻪ و ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ .‬و ﺗﻬدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟرﻓﻊ ﻣن طﺎﻗﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﺗﺣﻘﯾق اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت‬
‫اﻟﺣﺟم اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪:3-1-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‪:‬‬
‫ﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺗرﻛﯾز إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﺣدد ﺗﺗﺧﺻص ﻓﯾﻪ ﻓﺗﻧﺗﺞ ﻧوﻋﺎ واﺣدا‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺗﺗﺧﺻص ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ ﻧوع ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫ﺗﻠﺟﺄ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺑﻌﺎد ﻧذﻛر ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﺳواق‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن ﻣﻊ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺟذب زﺑﺎﺋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬و ﺟذب زﺑﺎﺋن ﺟدد ﻏﯾر‬
‫ﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺟﺎﻧب اﻵﺧر ﻓﻬو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪،‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣراﻓﻘﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺟﺎﻧب اﻷﺧﯾر ﻓﻬو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وذﻟك ﺑﺗطوﯾر آﻻت وﻣﻌدات اﻹﻧﺗﺎج ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬و‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و ﺗطوﯾر اﺳﺗﺧداﻣﺎت وﻣﻧﺎﻓﻊ ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار‪:‬‬

‫ﻋﻧد اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗرﻛز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛل ﻣواردﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﺎل أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء ﻣن أﺟل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣزاﯾﺎﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻛﻬدف اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫أول‪ ،‬ﺛم ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء ﺑﻣﻌدﻻت ﺛﺎﺑﺗﺔ ﺳﻧوﯾﺎ ﻋن طرﯾق زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت و ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻻﺳﺗﻘرار ﻗد ﯾﺑدو أﺣﯾﺎﻧﺎ أﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﺛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺳﺗﻘرة ﻧﺳﺑﯾﺎ ‪ ،‬و ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗدﻋو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻧذﻛر ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬رﺿﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن أداﺋﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟذا ﺗﻔﺿل ﻋدم ﺗﻐﯾﯾر ﺗوﺟﻬﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم رﻏﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم إدراك اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫و ﻣن ﺑﯾن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻘرار و اﻷﻛﺛر اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻫﻲ‪:1‬‬

‫‪:1-2-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوﻗف ‪ :‬ﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣؤﻗﺗﺔ ﺗﺗﺄﺧذﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻔﺗرة ﻟﻠراﺣﺔ او ﻟﻠﺗرﯾث ﻗﺑل اﻻﺗﺟﺎﻩ‬
‫إﻟﻰ اﺧﺗﯾﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ أو إﻟﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾص ﻣن أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪:2-2-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋدم اﻟﺗﻐﯾر ‪:‬وﻓق ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺗﻣر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﻔس أﺳﻠوﺑﻬﺎ اﻟﺳﺎﺑق أي ﻋدم‬
‫ﺗﻐﯾﯾر أي ﺷﻲء ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ او ﻣﺣﻔظﺔ أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﺑﺣﻛم ان اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛون‬
‫ﻣﺳﺗﻘرة ﻛﻌدم وﺟود ﺗﻬدﯾدات او ﻓرص ﺟدﯾدة و اﻟﺳوق ﯾﻛون ﺑطﯾﺊ اﻟﻧﻣو أو ﻻ ﯾوﺟد ﺑﻪ ﻣﻧﺎﻓﺳون ﺟدد‪.‬‬

‫‪ :3-2-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﺑﺢ ‪ :‬ﺗﺗﻠﺧص ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻌدم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄي ﺷﻲء ﺟدﯾد ﻣﻌﻠق ﺑﻧﺷﺎطﻬﺎ و ﻫﻲ‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ رﺑﺣﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧد ﺗﻧﺎﻗص اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﺧﻔﯾض اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر و اﻟﻧﻔﻘﺎت‬
‫اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻘرار ﻷرﺑﺎﺣﻬﺎ ﺧﻼل اﻟﻔﺗرة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬

‫‪ :3-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش‪:‬‬
‫ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻧد اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدﻻت ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻣﺎ ﺳﺑق ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬و ﺗرﻛز اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش ﻋﻠﻰ ﺧﻔض ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﻋﺎدة‬
‫ﺗرﻛﯾﺑﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء ﻟﻠﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺧذ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫أﺳﺎﻟﯾب و إﺟراءات ﻋدﯾدة ﺑدءا ﻣن ﻗﻠﺗﻬﺎ ﺣدة وﺻوﻻ إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺟذري ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬و أﻫم أﻧواع‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﻧﻛﻣﺎش‪:2‬‬

‫‪ :1-3-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻟﺗﻔﺎف‪ :‬ﺑﻣوﺟب ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ أداء‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت )اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ( ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗراﺟﻊ و ﺗﻘﻠﯾص ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2013 ،‬ص‪.153‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.223‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪97‬‬
‫ﺗﻘﺳﯾم أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﺑﻌﺎد ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﻬدف زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أو دﻣﺞ اﻷﻧﺷطﺔ و ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻣن اﺟل ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﻐﯾﯾر وﺿﻊ اﻟﺗراﺟﻊ اﻟذي ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫ﯾرى اﻟﺑﻌض أن ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟذاﺑﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ و ﻛﺑﯾرة ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺳوق ﻣﺗراﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ أﻧﺷطﺗﻬﺎ و ﺣﺟﻣﻬﺎ ﻟﺗﻼﺋم اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﺳوق‪.‬‬

‫‪:2-3-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺳﯾرة‪ :‬ﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗرﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم اﻟﻌﻣﺎل أو ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻠﻬﺎ أﺳﯾرة ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺎزل ﻋن اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺗﻬﺎ ﻟﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫ﺗﺿﻣن ﺧروﺟﻬﺎ ﻣن وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺳﻠﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺛل ﺑﻧك أو ﻣﻘرض أو ﻛﻘﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺑﯾﻊ ﻣﻌظم ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫زﺑون واﺣد‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻔﻘد اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺑﺎدل ﺑﻐرض اﻷﻣﺎن‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟذاﺑﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ ﺳوق ﺑﻬﺎ ﻓرص وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻧﻘص ﺷدﯾد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣوارد‪ ،‬ﻓﺗﻘﺑل ﺑﻣن ﯾﻧﻘذﻫﺎ ﻣن ﻫذا اﻟوﺿﻊ اﻟﻰ ﺣﯾن ﺗﺣﺳن وﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪:3-3-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺻﻔﯾﺔ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﯾﺻﻔﻲ أﺻﺣﺎب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫم ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺑﯾﻌﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫طرف آﺧر‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻧﺎﺳب ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻣﺷﺎﻛل ﺑﺳﺑب ﺣﺟﻣﻬﺎ اﻟﻛﺑﯾر‪ ،‬ﻓﺗﻘرر‬
‫ﺗﺻﻔﯾﺔ ﺑﻌض اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ ﻛﺄن ﺗﺑﯾﻊ ﺑﻌض وﺣداﺗﻬﺎ أو ﻓروﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﯾﺎر اﻷﺧﯾر و‬
‫أﻗﺻﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﻧﻛﻣﺎﺷﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺑدﯾل اﻟوﺣﯾد إﻧﻬﺎء اﻷﻋﻣﺎل وﺑﯾﻊ أﺻول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ )ﻣﺳﺗوى ﻣﯾﺎدﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪:‬‬

‫إن دراﺳﺔ ﺟواﻧب اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻬدف أﺳﺎﺳﺎ إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ زﯾﺎدة ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺳؤال اﻟﻣﻬم ﻫﻧﺎ ﻫو ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺣول ﺟواﻧب اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻟدﯾﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﺗواﺟﻪ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪.‬‬

‫‪ :1-2‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟـ )‪:(Porter‬‬

‫أوﺿﺢ )‪ (Porter‬أن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺛﻼث أﻧواع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪98‬‬
 ‫‪ :1-1-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﯾﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﻣﺑدأ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫو أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﻛﺛر أداء ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد واﻹﻧﺗﺎج ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر ﻧﻣوذﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺧﻔﯾض ﻛل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺧﻔﯾﺿﻪ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﺗﻛﻠﻔﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺳﻌر ﻣﻧﺧﻔض ﻋن‬
‫أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ .‬ﯾرﺗﻛز اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق وﻓورات اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق وﻓورات ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺧﺑرة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻐﻼل وﻓورات اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧﻔﯾض ﻣن ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺑﯾﻊ و اﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫ﺗﺣﻘق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﯾﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ أﻗل ﺗﻛون ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ أﻓﺿل ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس اﻟﺳﻌر‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺷﺗرﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ أﻗل ﺳوف ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺣﺻﺎﻧﺔ ﺿد اﻟﻌﻣﻼء اﻷﻗوﯾﺎء‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻬم اﻟﻣﻔﺎوﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣوردﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ أﻗل ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ – ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت – أن ﺗﻛون ﻓﻲ‬
‫ﻣﺄﻣن ﻋن اﻟﻣوردﯾن اﻷﻗوﯾﺎء وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻋﺗﺑﺎرات اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﺳﻌر وﺗﺣﻘﯾق ﻫﺎﻣش رﺑﺢ ﻣﻌﯾن ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺿﻐوط ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺣرﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑدﺧول اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن إﻟﻰ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ أﻗل ﺗﺣﺗل ﻣوﻗﻌﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺎ‬
‫ﻣﻣﺗﺎ از ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺳﻌر ﻟﻣواﺟﻬﺔ أي ﻫﺟوم ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓس اﻟﺟدﯾد‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺳﻠﻊ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ أﻗل ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ – ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ – اﺳﺗﺧدام‬
‫ﺗﺧﻔﯾﺿﺎت اﻟﺳﻌر ﻛﺳﻼح ﺿد اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺑدﯾﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﺟذاﺑﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪PORTER.M, Porter Michael, l’avantage concurrentiel des nations, Dunod , Paris ,2000, p248.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪ :2-1-1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾز‪:‬‬
‫ﺗﻌﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﻣﺎ ﯾﻘدﻣﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬
‫ﺑﺧﺎﺻﯾﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﺳﻌر) اﻟﺟودة‪ ،‬ﺗﺳﻬﯾﻼت اﻟدﻓﻊ‪ ،‬اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﻠﯾم‪ ،‬دﻗﺔ‬
‫اﻟﻣواﻋﯾد‪ ،(...‬ﺗﻌﺑر ﺗﻠك اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ ﻋن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗظرﻫﺎ اﻟزﺑون‪ ،‬أي ﻣﺎ ﻗد ﯾدﻓﻌﻪ ﻟﻘﺑول دﻓﻊ ﺳﻌر أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣن اﻟﺳﻌر اﻟﻌﺎدي‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻗد ﯾﺟﻌﻠﻪ ﯾﺗرك ﻣﻧﺗوج أو ﺧدﻣﺔ ﻣﺎ ﻣن أﺟل ﻣﻧﺗوج أو ﺧدﻣﺔ أﺧرى‪.1‬‬

‫إن ﻧﺟــﺎح ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾــزداد ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﺗﻣﺗــﻊ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﻣﻬــﺎرات وﺟواﻧــب ﻛﻔــﺎءة ﻻ ﯾﻣﻛــن ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳــﯾن‬
‫ﺗﻘﻠﯾــدﻫﺎ ﺑﺳــﻬوﻟﺔ‪ ،‬وﻣﻘﺎﺑــل ذﻟــك ﯾــرى اﻟــﺑﻌض ﻋﻠــﻰ أن اﻋﺗﻣــﺎد ﻫــذا اﻟــﻧﻣط ﻣــن اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗطﻠــب ﻗــدرة ﻛﺑﯾ ـرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗﺣﺗم ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﻛون ﻋﻠﻰ اﻟدوام ﻫﻲ اﻟﺳﺑﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﻘـدﯾم اﻟﺟدﯾـد وﻋﻠـﻰ‬
‫ﻓﺗرات ﻗﺻﯾرة واﻟﺑﻘﺎء داﺋﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳـﺔ وﯾﺻـﻌب ﻋﻠـﻰ اﻵﺧـرﯾن ﺗﻘﻠﯾـدﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺿـﻼ ﻋﻠـﻰ أن‬
‫ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣــدة ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــداع ﺗﺗطﻠــب ﺗﺧﺻــﯾص ﺟــزء ﻣــن اﻷرﺑــﺎح ﻹﻋــﺎدة اﺳــﺗﺛﻣﺎرﻩ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل‬
‫اﻟﺑﺣـث و اﻟﺗطــوﯾر ﻣــن أﺟــل إطــﻼق اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﺟدﯾــدة واﻟﺗﻣﯾــز ﺑﺎﺳــﺗﻣرار‪.‬وﻓــﻲ ﻫـذا اﻟﺳــﯾﺎق ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑــﺄن‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻣﯾﯾز اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﺗﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺟودة اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪ :‬ﺑﺣﯾث ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ أداء وﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻛﺛﯾف ﻣﺟﻬودات اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ :‬ﺑﺣﯾث ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﺗﺻﻣﯾﻣﺎت وﺧﺻﺎﺋص‬
‫أﻓﺿل ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺟود أي ﻋﯾوب ﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬ﺗﺻﻣﯾم أداء ﻓﺎﺋق ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾ ﺔ‬
‫اﻟﻬﻧدﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺻﯾﺎﻧﺔ‪ ،‬اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﻣرﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وأﺧﯾ ار ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم ﻟﻠﺗﺳﻠﯾم‪ :‬ﻓﻲ أﻗﺻر زﻣن ﻣﻊ وﺟود ﻧظﺎم دﻗﯾق ﻹﻋداد اﻟﻣﻠﻔﺎت واﻷواﻣر اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت و ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ :‬و اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ‪ :‬ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻔﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﺻﯾﺎﻧﺔ أﺳرع و ﺧدﻣﺎت إﺻﻼح أﻓﺿل‪ ،‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت أﻛﺛر ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﺗﺞ‪،‬‬
‫ﺗﻘدﯾم ﺷروط اﺋﺗﻣﺎﻧﯾﺔ أﻓﺿل وأﺧﯾ ار اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟﺳرﯾﻊ ﻟﻸواﻣر واﻟطﻠﺑﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Porter.M, Competitive strategy technique for analyzing industries and competitor, Free press, NY,1998, P38 .‬‬
‫‪ 2‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ‪ ،‬ص‪.287‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪:3-1-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‪:‬‬

‫ﺗﻌﻧﻲ ﺗﻘدﯾم ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ ﺗﺷﺑﻊ ﺣﺎﺟـﺎت ﺟـزء ﻣـن ﻗطـﺎع ﺳـوﻗﻲ ﻣﻌـﯾن ﺗرﻛـز ﻋﻠﯾـﻪ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ و ﻻ ﯾﺟﻠـب‬
‫اﻫﺗﻣـﺎم اﻏﻠـب اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ‪ ،‬ﻣــﻊ اﻓﺗـراض ﺗــﻼؤم ﻫـذا اﻟﻘطـﺎع و ﻣؤﺷـرات ﻧﻣـوﻩ و ﺗطــورﻩ ﻣـﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾــﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺗﺧﺻــص ﺑﺎﻋﺗﻣﺎدﻫــﺎ ﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾــز ﻓــﻲ ﺧدﻣــﺔ ﻧﺳــﺑﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﻣــن اﻟﺳــوق اﻟﻛﻠــﻲ‬
‫ﺑﺄﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ وﻛﻔﺎءة ﻣن ﺧدﻣﺔ اﻟﺳوق ﻛﻛل‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺑـذﻟك ﺗرﻛـز‬
‫ﻣﺟﻬوداﺗﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺑﻌــض اﻷﻗﺳــﺎم اﻟﺳــوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗــﺎرة ﺑﻌﻧﺎﯾــﺔ‪ ،‬وﻫــو ﻣــﺎ ﯾــﺗم ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻟﺣﺎﺟﯾــﺎت‬
‫اﻟﺧﺻوﺻﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻘطـﺎع ووﺿـﻊ إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﯾـﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف أو ﺑـﺎﻟﺗﻣﯾﯾز‪ ،‬ﻓـﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣـوث ﻋﻧﻬـﺎ‬
‫واﻟﺗـﻲ ﻣـن اﻟﻣﻣﻛـن ﺗﺣﻘﯾـق وﺗﻣﻛـﯾن ﻛـﻼ ﻣـن اﻟﺗﻣﯾﯾـز واﻟﺗﻛﻠﻔـﺔ اﻷﻗـل ﻓـﻲ آن واﺣـد‪ ،‬ﺗﺗطﻠـب ﺗرﻛﯾـز اﻟﻣـوارد اﻟﺗــﻲ‬
‫ﺗﺳــﻣﺢ ﺑﺗﻌظــﯾم اﻟﻛﻔــﺎءة‪ .‬ﻧﺳــﺗﻧﺗﺞ ﻣــن ذﻟــك ﺑــﺄن ﺗﺣﻘﯾــق ﻣﯾ ـزة ﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ ﻓــﻲ ظــل إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾــز ﺗﺗﺣﻘــق ﻣــن‬
‫ﺧﻼل ﻋﻧﺻرﯾن‪ ،‬وﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻗﯾﺎدة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻣﯾﯾز ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع أو اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ طرق اﻟﺗﻣﯾﯾز‪.‬‬

‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﯾﺎدﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻫدﻓﻬﺎ ﻫو اﻟرﻓﻊ ﻣن ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺗم ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗراﻋﻲ اﺳﺗﻐﻼل إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ)ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف( وﺗﻛﯾﯾﻔﻬﺎ ﻣﻊ اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب‬
‫اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺗراﻋﻲ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﻧﻠﺧص ذﻟك ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم)‪.(05‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(05‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس‬

‫ﻧوع اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗرﻛﯾز‬ ‫اﻟﺗﻣﯾﯾز‬ ‫اﻟرﯾﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳﻌر و‪/‬أو ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗوج ﻓرﯾد‬ ‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗوج ﻓرﯾد‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳﻌر‬ ‫ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﻧﺗوج‬

‫ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ‬
‫اﻻﺧﺗﯾﺎرات‬

‫ﻗطﺎع أو ﻋدد ﻣﺣدود ﻣن اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬ ‫ﻋدة ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ‬ ‫اﻟﺳوق ﻛﻛل‬

‫اﻟﺑﺣث و اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪،‬‬ ‫ﺟواﻧب اﻟﺗﻣﯾﯾز‬

‫أي ﻧوع ﻣن ﺟواﻧب اﻟﺗﻣﯾﯾز أو اﻟﺗﻔرد‬ ‫اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ و إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﻛز اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1998 ،‬ص‪.125‬‬

‫‪101‬‬
 ‫‪ :2-2‬ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪:(Strategic Clock‬‬
‫ﯾﺗﻛون ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺷﻛل اﺧﺗﯾﺎ ار‬
‫ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻧﺗﻬﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗﻣﺎﺛل ﻣﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺣددﻫﺎ)‪ ،(Porter‬و ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﻣﺣورﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﯾﻣﺛل ﻣﺣور ﺳﻌر اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬واﻟذي ﻗد ﯾﻛون ﻋﺎل أو ﻣﻧﺧﻔض‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻟﻌﻣودي‪ :‬ﯾرﻛز ﻋﻠـﻰ ﻗﯾﻣـﺔ اﻟﻣﻧـﺗﺞ ﻣـن ﺣﯾـث ﺟودﺗـﻪ وﻣـدى إﺷـﺑﺎﻋﻪ ﻟﺣﺎﺟـﺎت اﻟﻣﺳـﺗﻬﻠك‪ ،‬واﻟﺗـﻲ ﻗـد‬
‫ﺗﻛون ﻋﺎﻟﯾﺔ أو ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﻋدة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻛون ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(24‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(24‬ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫اﻟﺴـــﻌــــــــــــر‬ ‫ﻣرﺗﻔﻊ‬

‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣرﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﺗﻣﯾﯾز‬ ‫ﺗﻣﯾﯾز ﻣرﻛز‬
‫‪3‬‬
‫ھﺟﯾﻧﺔ‬
‫ﻗــــــــﻣــــﺔ اﻟﻣﻧﺗـــــــﺞ‬

‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺳﻌر ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫ﻓﺎﺷﻠﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺳﻌر ﻣﻧﺧﻔض‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻓﺎﺷﻠﺔ‬
‫ﻓﺎﺷﻠﺔ‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬

‫‪Source : Macmillan &Tampoe, Strategic Management Process, Content and implemention, Oxford‬‬
‫‪university press, NY, 2000, P 144.‬‬

‫ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (24‬ﻧﺳﺗﺧﻠص أن ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗرﻛب ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Macmillan &Tampoe, opcit, PP 145 146.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪ -‬أوﻻ‪:‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺳﻌر )‪ :(1)+(2‬ﺗﺷﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﺗﯾن‪:‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(1‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺧﯾﺎر ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺳﻌر ﻣﻊ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺟزء‬
‫ﻣﺣدد ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد‬
‫ذوي اﻟدﺧل اﻟﻣﺣدود‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(2‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟوﺿﻌﯾﺔ ﺗﺑﺣث اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﻣﯾزة ﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺳﻌر ﻣﻊ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺛﺎﻧﯾﺎ‪:‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻬﺟﯾﻧﺔ)اﻟﻣﺧﺗﻠطﺔ()‪ :(3‬ﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟوﺿﻌﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﻣﻧذ‬
‫ﺳﻧﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﺟﻣﻌت ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﯾن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك و ا ٕ◌إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺑﺄﺳﻌﺎر‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ و ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺟودة ﻣﻊ ﺗﻣﺗﻌﻬﺎ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬و ﻫو ﻣﺎ ﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻛﺗﺳﺎح اﻷﺳواق اﻷوروﺑﯾﺔ واﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﺑﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺛﺎﻟﺛﺎ‪:‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز)‪ :(4‬ﺗﻌرض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺗﺞ ذو ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺑﻧﻔس أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻌﺎدﯾﺔ)أو أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻼ(‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ أﻛﺑر وﺣﺟم‬
‫أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬راﺑﻌﺎ‪:‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﻣرﻛز)‪ :(5‬ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺎت أو أﻗﺳﺎم ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﺳﺗﻬﻠﻛوﻫﺎ ﯾﺑﺣﺛون ﻋن اﻟﺗﻔرد‬
‫واﻟﺗﻣﯾز ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺳﺗﻬﻠﻛوﻧﻪ أو ﯾﺳﺗﺧدﻣوﻧﻪ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻫم ﻣﺳﺗﻌدون ﻟدﻓﻊ أﺳﻌﺎر ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻣﻘﺎﺑل‬
‫إﻧﺗﺎج ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬و ﻫو ﻣﺎ ﺗﻣﻛﻧﻪ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﻣرﻛز ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑذﻟك‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘدم ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫وﺧدﻣﺎت ذات ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺳﺗﻬدف أﺻﺣﺎب اﻟﻣداﺧﯾل اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ اﻟﺳﺎﻋﯾن ﻟﻠﺗﻣﯾز‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﺎﻣﺳﺎ‪:‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ )‪ :(8)(7)(6‬ﺗﺷﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(6‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺞ ﺑﺳﻌر ﻋﺎل دون أن ﯾدرك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑوﺟود ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ ظﺎﻫرة‬
‫ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﻔﺷل ﻣﺎ ﻟم ﺗﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ‬
‫اﺣﺗﻛﺎر‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(7‬ﺗﻔﺷل ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺳﺑب ﺗﻘدﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت دون ﻗﯾﻣﺔ وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(8‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻌر‪،‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧطرة ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣراﺣل)‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﻊ ﻋدم ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر(‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫‪ :3‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺣدد )‪ (Kotler‬أرﺑﻌﺔ ﺧﯾﺎرات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪:1-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬
‫ﺗﺳﻣﻰ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﯾﺿﺎ ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺟذري أو اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﺳﺗﻬدف‬
‫أن ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ إدﺧﺎل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﺳوق‪ ،‬ﺛم اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﺟﯾل اﻟﺟدﯾد‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬إذ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﻔﻛرة اﻟﺟدﯾدة واﻟﻣﻧﺗوج اﻟﺟدﯾد ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋل ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬
‫وﻣن ﺛم اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﺳوق أوﻻ‪ .‬و ﺗطﻠق ﺗﺳﻣﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد أو اﻟراﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐل ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻣﺳﯾطرة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳوق ﺣﯾث ﯾﺗراوح ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻣﺎﺑﯾن ‪ 40- 30‬ﺑﺎﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺗﻬﯾﻣن ﺑذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق وﺗﺻﺑﺢ‬
‫اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬أﻫم ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق ﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﺳﻣﻌﺔ رﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬وﺗﻐﯾﯾر اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫وﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻠﺟﺄ إﻟﻰ إﺗﺑﺎع إﺣدى‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫ﺗوﺳﯾﻊ ﺣﺟم اﻟطﻠب اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋدة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻘدم و اﻟرﯾﺎدة ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﺣﺻدﺗﻬﺎ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﺳﯾﻊ ﺣﺟم اﻟطﻠب اﻟﻛﻠﻲ و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺣﺻﺔ ﻣن ﺗﻠك اﻟزﯾﺎدة‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﺑﺈﺗﺑﺎع ﻋدد‬
‫ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺟذب ﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﺟدد ﻛﺎن إدراﻛﻬم ﺿﻌﯾف ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗوج‪.‬‬
‫‪ -‬إﯾﺟﺎد اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣﻧﺗوج‪.‬‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة ﻣﻌدﻻت اﻻﺳﺗﺧدام‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷدﯾدة و ﻣﺗزاﯾدة ﺗﻠﺟﺄ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام‬ ‫‪‬‬
‫أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺣرب اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺣﻣﺎﯾﺔ ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺳوﻗﻲ وﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟدﻓﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟدﻓﺎع ﻋن ﻣرﻛز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘوﯾﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﻋﻼﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﺟدﯾد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟدﻓﺎع ﻋن اﻟﺟواﻧب‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﺑﻣراﻗﺑﺔ ﺟواﻧﺑﻬﺎ اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ‬
‫ﺑﺈﺣﻛﺎم ﻛﺈﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓرﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺗﺻدى ﻟﻣﻬﺎﺟﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.174-172‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Kotler et autres, opcit p 363.‬‬

‫‪104‬‬
‫‪ -‬اﻟدﻓﺎع اﻟوﻗﺎﺋﻲ‪ :‬ﯾﻔﺗرض ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟدﻓﺎع أو ﻛﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟدﻓﺎع ﻣن ﺧﻼل اﻟﻬﺟوم أن اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﺧﯾر‬
‫ﻣن اﻟﻌﻼج‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑذﻟك ﺗﺣﺎول ﺗﻘﻠﯾل ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓس اﻟﻣﺗﺣدي ﺑﺣرب ﻧﻔﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻرﯾﺣﺎت ﻋن‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة أو ﺗﺧﻔﯾﺿﺎت ﻓﻲ اﻷﺳﻌﺎر أو اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟدﻓﺎع ﻣن ﺧﻼل اﻟﻬﺟوم اﻟﻣﺿﺎد‪ :‬ﻗد ﯾﻬﺗز ﻣوﻗف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺳوق إزاء ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫ﺑﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬم أو ﺗﺧﻔﯾض أﺳﻌﺎرﻫم أو ﺗﻛﺛﯾف أﻧﺷطﺗﻬم اﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﻬﺟوم ﻣﺿﺎد ﻗد ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﯾﻪ ﻧﻔس أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﻟﻛن ﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﺗﺣﺎول ﺗوﺟﯾﻪ‬
‫ﺿرﺑﺎت إﻟﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن أو أن ﺗﺳﺗﻐل ﺛﻐراﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟدﻓﺎع اﻟﻣﺗﺣرك‪ :‬و ﯾﺗﺿﻣن ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻛﺛر ﻣن ﺗﺣرك ﻓﻲ أﻛﺛر ﻣن اﺗﺟﺎﻩ ﻣن أﺟل ﺣﻣﺎﯾﺔ وﺗدﻋﯾم‬
‫ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺳوﻗﻲ‪ ،‬و ﯾﺗم ذﻟك إﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﺳﯾﻊ اﻟﺳوق ﻣﺛل دﺧوﻟﻬﺎ إﻟﻰ أﺳواق ﺟرﯾدة ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺧذ‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﻗواﻋد ﻟﻠدﻓﺎع و اﻟﻬﺟوم‪ ،‬أو ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻣﺛل ﺗوﺳﯾﻊ ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ ﻟﻠﻣﻧﺗوج ﻟدى‬
‫اﻟﻌﻣﻼء)اﺳﺗﺧداﻣﺎت أﻛﺛر(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗراﺟﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻗد ﺗﺟد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋدة ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻏﯾر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟدﻓﺎع ﻋن أوﺿﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪،‬‬
‫ﻓﺗﻠﺟﺄ إﻟﻰ اﻻﻧﺳﺣﺎب اﻟﻣﺧطط ﻣن ﺑﻌض اﻟﻣواﻗﻊ)اﻷﺳواق(‪ ،‬و ﻫذا ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﺗرك اﻟﺳوق ﻛﻠﯾﺔ و إﻧﻣﺎ‬
‫اﻟﺗﺧﻠص ﻓﻘط ﻣن اﻷوﺿﺎع اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ و إﻋﺎدة ﺗﺧﺻﯾص وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد ﻟدﻋم اﻷوﺿﺎع اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ و‬
‫اﻷﻗوى ﻣﺛل إﺳﻘﺎط ﺑﻌض اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﺧرى‪.‬‬
‫ﺗوﺳﯾﻊ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﺳﯾﻊ وزﯾﺎدة اﻟﺣﺻﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ ﺗﺟﺎﻩ ﻧﻘﺎط ﺿﻌف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﺣﺻول ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ و ﺗوﻓر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت أو وﻓو ارت اﻟﺣﺟم واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن أﺛر ﻋواﻣل ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺧﺑرة‪.‬‬
‫‪:2-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدي‪:‬‬
‫ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﻓﺿل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣزﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت‬
‫اﻟراﺋدة ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣﺗﺣدي ﻫو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗل اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ أو اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ و رﺑﻣﺎ أﻗل ﻣن‬
‫ذﻟك ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺗﺗوﻓر ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت وﻣوارد ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗطﻣﺢ ان ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻘﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﻬﺎﺟم اﻟﻘﺎﺋد أو اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻟزﯾﺎدة ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﻣد ﻧﺟﺎح ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ طرﯾﻘﺔ اﻟﻬﺟوم اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا اﺧﺗﺎرت ﻫﺟوم اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷﻣﺎﻣﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺑذﻟك ﺗرﯾد ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺟزﺋﻬﺎ اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻌرﺿﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺧﺎطرة ﻛﺑﯾرة‪ ،‬وﻟﻛن ﻗد ﯾﺣﻘق ﻟﻬﺎ ﻣﻛﺎﺳب أﻛﺑر‪،‬‬

‫‪105‬‬
‫وﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻣﺛل ﻫذا اﻟﻬﺟوم ﯾﺟب أن ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﺣدﯾﺔ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋدم ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ اﻟﺳوق ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻟم ﺗﺗوﻓر ﻫذﻩ اﻟﺷروط وﺗﻛون‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدي أﻗل ﻣن اﻟﺧﺻم ﻓﯾﻣﺛل ﻫذا ﻣﺧﺎطرة ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﺑﯾﻧﻣﺎ إذا اﺧﺗﺎرت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﺣدﯾﺔ‬
‫طرﯾﻘﺔ اﻟﻬﺟوم اﻟﺟﺎﻧﺑﻲ وﻫو ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺟزء ﺻﻐﯾر ﻣن اﻟﺳوق ﻓﺈن ﻫذا اﻟﻬﺟوم ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ رد اﻟﻔﻌل‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻣن اﻟﻘﺎﺋد إذا ﻛﺎن ﺑطﻲء أو ﻏﺎﺋب أو ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﯾﻘظﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﺣدي ﻟﻬﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬ﻫﺟوم اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷﻣﺎﻣﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺷن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﺣدﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻫﺟوﻣﺎ ﺷﺎﻣﻼ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓس ﻓﻲ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺟﻬوداﺗﻪ اﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑراﻣﺞ ﺗوزﯾﻌﻪ وأﺳﻌﺎرﻩ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑذﻟك ﺗﻬﺎﺟم ﺟواﻧب اﻟﻘوة أﻛﺛر ﻣن ﻣﻬﺎﺟﻣﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﺟواﻧب اﻟﺿﻌف ﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬ﻫﺟوم اﻷﺟﻧﺣﺔ أو اﻟﺟواﻧب‪ :‬إن ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﺣدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣواردﻫﺎ و‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ أﻗل ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓس اﻟذي ﺗﻬﺎﺟﻣﻪ‪ ،‬ﻓﺑدﻻ ﻣن ﻣﻬﺎﺟﻣﺗﻪ ﻓﻲ ﻣرﻛزﻩ ﺗوﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﺣدﯾﺔ ﻫﺟوﻣﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ واﻟﺗﻲ ﻗد ﯾﻐﻔل اﻟﻣﻧﺎﻓس ﻋن ﺗﺣﺻﯾﻧﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻋﻛس ﻣراﻛزﻩ اﻟﻘوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ‬
‫ﻣﺎ ﯾﺳﺧر ﻟﻬﺎ ﻛل ﻣواردﻩ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻪ ﻟﻠﺗﺣﺻﯾن‪ .‬و ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋدة أﺳﺎﻟﯾب ﻟﻠﻣﻬﺎﺟﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺟﻧﺣﺔ أﻫﻣﻬﺎ ﻣﻬﺎﺟﻣﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﻠﯾف أو اﻟﺟودة أو اﺳﺗﻐﻼل ﺛﻐ ارت ﺳوﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﺟوم ﻣﺗﻌدد اﻟﺟواﻧب‪ :‬إذا ﻛﺎن اﻟﻬﺟوم ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب ﯾﺑﺣث ﻋن ﻣﻧﺎطق ﺳوﻗﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﻐطﺎة ﻣن طرف‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓس وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻬﺟوم ﻣﺗﻌدد اﻟﺟواﻧب ﻫو ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﺣدﯾﺔ ﺑﻣﻬﺎﺟﻣﺔ اﻟﺧﺻم‬
‫ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻋدﯾدة ﺣﯾث ﯾﺻﻌب ﻋﻠﯾﻪ ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺟﺑﻬﺔ اﻷﻣﺎﻣﯾﺔ واﻟﺟواﻧب ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت وﺗﻛون ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻘﺑوﻟﺔ إذا ﻛﺎﻧت إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت وﻣوارد اﻟﻣﺗﺣدي ﻛﺑﯾرة وﻛﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﺗﻛون ﻣدة‬
‫اﻟﻬﺟوم ﻗﺻﯾرة ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن‪.‬‬

‫‪ ‬ﻫﺟوم اﻟﺗﺟﻧب‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗﺟﻧب اﻟﻣﺗﺣدي‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓس وﯾﺳﺗﻬدف أﺳواﻗﺎ أﺳﻬل أو ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺟﺎﻻت ﻏﯾر ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﺗوﺳﯾﻊ ﻗﺎﻋدة‬
‫ﻣواردﻩ‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺛﻼث ﻣ ارﺣل وﻫﻲ ‪:‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻏﯾر اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓس‪ ،‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻓﻲ‬
‫أﺳواق ﺟدﯾدة ﺟﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺟدﯾدة ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ و ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺣل ﻣﺣل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد طﻼل ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.274‬‬

‫‪106‬‬
‫‪ ‬ﻫﺟوم اﻟﻌﺻﺎﺑﺎت‪ :‬ﺗﻌر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺑﻪ ﻓﻲ ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ ﺗﻛﺗﯾك ﺣرب اﻟﻌﺻﺎﺑﺎت إﺣدى‬
‫اﻟﺧﯾﺎ ارت أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﺣدﯾﺔ اﻟﺻﻐﯾرة أو ذات اﻟﻣوارد و اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺣدودة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺷن اﻟﻣﺗﺣدي‬
‫ﻫﺟﻣﺎت ﻣرﻛزة وﺳرﯾﻌﺔ و ﻣﺗﻘطﻌﺔ ﺗرﺑك اﻟﻣﻧﺎﻓس وﺗﻠﺣق ﺑﻪ اﻟﺿرر‪ ،‬ﺛم ﯾﺗﺟﻪ إﻟﻰ اﻻﻧﺳﺣﺎب اﻟﺳرﯾﻊ ﺧوﻓﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻬﺟوم اﻟﻣﺿﺎد ﺣﺎﻣﻼ ﻣﺎ ﻛﺳﺑﻪ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻬﺟوم ‪ .‬ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻌض اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫ﻣﺛل اﻟﺗﺧﻔﯾﺿﺎت ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻫﺟوم ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻋﻠﻰ ﺑﻌض ﻣﻧﺎطق اﻟﺳوق أو ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓس‪ ،‬أو أن ﺗﻘوم ﺑﻧﺷﺎط ﺗروﯾﺟﻲ ﻣﻛﺛف ﯾﺣدث ارﺗﺑﺎﻛﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫‪:3-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟوﻫري أو إﺗﺑﺎع اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻓﻠﯾﺳت ﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗطﻠﻌﺔ ﻟدﯾﻬﺎ اﻟﺟرأة‬
‫واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدي ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق‪ ،‬و ﻟﻛن ﯾﺧﺗﺎر اﻟﻛﺛﯾر ﻣﻧﻬﺎ ﺧﯾﺎر اﻟﺗﻌﺎﯾش اﻟﺳﻠﻣﻲ ﻷن ﻫدﻓﻬﺎ ﻟﯾس ﻗﯾﺎدة‬
‫اﻟﺳوق وﻟﻛن اﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﻣراﻛز أﺧرى‪ ،‬و ﻟذﻟك ﯾﺟب أن ﺗﻛو ن ﻟﻬﺎ ﻗدرة ﺗطوﯾرﯾﺔ وﻫﻧدﺳﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗوج اﻟﻣطور ﻣن ﻗﺑل ﻗﺎدة اﻟﺳوق‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺣﺎول اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗﺟﺎرب اﻵﺧرﯾن‬
‫واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺻدﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﻌرﻓﺗﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗﺣدﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻟﻬﺎ أن ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺑﻌﯾﺔ ﻋن ﻗرب‪ :‬و ﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾد اﻟراﺋد ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻌظم ﻣﻛوﻧﺎت‬
‫اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺣﯾث ﯾﻣﺗد ﻫذا اﻟﺗﻘﻠﯾد إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻋدﯾدة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑذﻟك ﺗﺳﻣﻰ اﻟﻣزور‪ ،‬وﻗد‬
‫ﯾظﻬر ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻛﻣﺗﺣدﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋدة وﻟﻛن ﺑطرﯾﻘﺔ ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺑﻌﯾﺔ ﻋن ﺑﻌد‪ :‬ﺗﺣﺗﻔظ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻧواﺣﻲ ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟراﺋدة‪ ،‬وﻟﻛن ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻧﺟدﻫﺎ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬وﺗﺳﻣﻰ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﻠد‪.‬‬

‫‪:4-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻص‪:‬‬
‫ﺗﻠﺟﺄ إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎول ﺗﺟﻧب ﻣﺷﺎﻛل اﻻﺻطدام ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﺳﺗﻬداف اﻷﺳواق اﻟﺻﻐﯾرة )‪ (Niches‬ذات اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﻠﯾﻠﺔ أو اﻟﻣﻧﻌدﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‪.‬‬
‫ﻟﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓر اﻟﺷروط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺣﺟﻣﺎ ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻣن اﻟطﻠب واﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺳوق إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻧﻣو ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫‪ -‬أن ﻻ ﯾﻛون ﻣوﺿﻊ اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑرى‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﺗوﻓر ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣوارد واﻟﻣﻬﺎ ارت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺧدﻣﺔ ﻫذا اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟدﻓﺎع ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻫﺟوم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗوﺳطﺔ أو اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﺗﻠك ﻣوارد و إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﻛﺑﯾرة أن ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺧﺻص أو ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻣﻰ ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﺗﻣﯾز "ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫ﻋﻠﻰ إدﺧﺎل اﻟﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﺣﺎﻟﻲ وﺗﻛﯾﯾﻔﻪ ﻟﺧدﻣﺔ ﺟزء ﻣﺣدود و ﻣﺣدد ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﻛﺄن ﺗدﺧل‬
‫اﻟﺳوق ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻧﺿﺞ اﻟﻣﻧﺗوج ﻟﺗﻘوم ﺑﺗوﺟﯾﻬﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر ﻧﺣو ﻓﺋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﺳوق‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﻻ ﺗﺳﺗﻠزم ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟﻬود ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﻣﻊ ﺟﻬد ﻗوي وﻛﺛﯾف ﻓﻲ ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ‪:‬‬
‫إن ﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘﺗﺿﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و اﺧﺗﯾﺎر‬
‫أﻓﺿﻠﻬﺎ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗواﻓﻘﻪ ﻣﻊ ﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﻲ و اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻟﺧﯾﺎر ﯾﻣﻛن أن ﯾﺄﺧذ ﺷﻛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻫﺟوﻣﯾﺔ ﺗﻧﺗﻬﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺑل أن ﺗدﻓﻌﻬﺎ اﻟظروف إﻟﻰ ذﻟك‪ ،‬أو إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﻓﺎﻋﯾﺔ ﺗﻠﺟﺄ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻛردة ﻓﻌل ﻟﻠظروف و اﻟﺿﻐوطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن ﺗﺳﺟﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﺎﻟﺳﻌر أو ﻣن ﺧﻼل ﺗﻣﯾز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗﺟــﻪ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ إﻟــﻰ اﻧﺗﻬــﺎج إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣــو اﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟزﯾــﺎدة اﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت ورﻏﺑــﺎت زﺑﺎﺋﻧﻬــﺎ أو اﻟﺗﻧــوع ﻓــﻲ‬
‫أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺿرورة ﺗوﻓﯾر ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﺟدﯾدة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗوﺳﯾﻊ ﺣﺟم اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﺗم ذﻟك ﺑﺈﯾﺟﺎد اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﺟدﯾدة ﻟﻣﻧﺗﺟﻬﺎ أو زﯾﺎدة‬
‫ﻣﻌدﻻت اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬و اﻟذي ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﺔ إﻻ ﺑﺈﺣداث ﺗﻌدﯾﻼت ﺟدﯾدة و ﻣدروﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻛوﻧﺎت‬
‫ﻣزﯾﺟﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗﺣدد طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟذي ﺗﻧﺗﻬﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺋﺗﻬﺎ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ)ﻣوارد و ﻗدرات( و ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ) ﻗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ(‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻧﺗﺎج ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ و ﻣﺗراﺑطﺔ ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻔﻛري و اﻟﻣﯾداﻧﻲ‪ ،‬و ﻫو اﻷﻣر اﻟذي‬
‫ﯾﺑرز ﺟوﻫر اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻟﻠﺗﺳوﯾق‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺣددات اﻧﺗﻬﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﺑرز اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺗﻰ ﺗﻧﺗﻬﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻص ﻛﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق؟‬ ‫‪‬‬

‫‪109‬‬
 ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات و اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬أﺻﺑﺣت ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾوم ﻣﻠزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣراﺟﻌﺔ‬
‫ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻷوﺿﺎﻋﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و أﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﻌﻣل اﻟﺟﺎد و اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻛﺗﺳﺎب ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﺳﯾن ﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺳوﻗﻲ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫ﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾن و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻫذا اﻷﻣر اظﻬر ﺿرورة ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻘﺎﺋم‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺗﻔﻛﯾر و اﻟﺗﺣﻠﯾل و اﻟﺗﺻور ﻧﺣو ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت و رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﻓق ﻣﻧﻬﺞ اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم اﻟﺷﺎﻣل واﻟواﺳﻊ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ ﺑﻛل ﺟزﺋﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻬدف اﻟﻌﺛور ﻋﻠﻰ ﻓرص ﺟدﯾدة وﻛﺳر ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﺷﺑﻊ‬
‫ﻓﻲ اﻷﺳواق‪ ،‬و زﯾﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌزﯾز ﻣوﻗﻌﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺣﺎور ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﺗوﺻﻠﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺟوﻫرﯾﺔ ﺿﻣن ﻣﺧﺗﻠف ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺧﺎﺻﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﻛم ﺗﻣﺛﯾﻠﻪ‬
‫ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ و ﺗﺄﺛﯾرﻩ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح أو‬
‫اﻟﻔﺷل اﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﺣدد ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣدى إدﻣﺎﺟﻪ ﻓﻌﻼ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻧﺷﺎط ﺗﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن أﺟل‬
‫إﻧﺷﺎء ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ أن ﺗﻧﻔرد ﺑﺧدﻣﺔ أﻓﺿل ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و ﺗﺳﺗﻐل ﻧﻘﺎط‬
‫ﻗوﺗﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻐﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫إن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻣﯾز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ‪ ،‬ﯾرﺗﺑط ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻘدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻬدف اﻟﻛﺷف ﻋن‬
‫اﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرط أن‬
‫ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫اﻟﻣراﺟـﻊ‬
 ‫‪ -I‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬أﻣﯾن اﻟﺳﯾد ﻋﻠﻲ‪ ،‬أﺳس اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2012 ،‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻗﺣطﺎن اﻟﻌﺑدﻟﻲ‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.1998 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺷﺎرﻟز ﻫل و ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟﺟزء اﻷول‪،‬‬
‫دار اﻟﻣرﯾﺦ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪,2007 ،‬‬
‫‪ .5‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن اﻻدرﯾﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .6‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ و آﺧرون‪ ،‬اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .7‬ﺳﯾد اﻟﻬواري‪ ،‬ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘرن ‪ ،21‬دار اﻟﺟﯾل ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر‪ ،‬ﺑﯾروت‪.2009 ،‬‬
‫‪ .8‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.1999 ،‬‬
‫‪ .9‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺗطوﯾر أداء و ﺗﺟدﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺻر‪.1998 ،‬‬
‫‪ .10‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻏﺑﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ -‬ﻣﻧظور ﺗطﺑﯾﻘﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .11‬ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ،‬وظﺎﺋف ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬اﻷردن ‪.1999‬‬
‫‪ .12‬ﻓرﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗروﯾﺞ اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ .13‬ﻓﻠﯾب ﺳﺎدﻟر‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻋﻼ أﺣﻣد إﺻﻼح‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .14‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2005 ،‬‬
‫‪ .15‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪.2013 ،‬‬
‫‪ .16‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻋوض‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬اﻷﺻول واﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2001،‬‬
‫‪ .17‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر ﻟﻠﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2001 ،‬‬
‫‪ .18‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ﻣداﺧل اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻘدم ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.1999 ،‬‬
‫‪ .19‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪:‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛوﯾن و ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬
‫اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪ .20‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﻛز اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1998 ،‬‬
‫‪ .21‬ﻧزار ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد اﻟﺑراوري‪ ،‬أﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻓﻬﻲ اﻟرزﻧﺟﻲ ‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻷﺳس واﻟوظﺎﺋف‪ ،‬دار‬
‫واﺋل‪ ،‬اﻷردن‪.2004 ،‬‬

‫‪112‬‬
 :‫ ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬-II
1. Alain tietart, la stratégie d’entreprise, 2eme édition, Editience, Paris, 1996.
2. Amerein et autres, Marketing stratégie et pratique, 2eme édition, éd Armand Colin, France,
1997.
3. Ansoff.I, Stratégie du développement de l'entreprise, éd organisation, paris, 1990.
4. Barelier et Autres, Exporter: Pratique du commerce international, 13e.edition, éd Foucher,
France 1997.
5. Bely Jacques, La valeur client- fondation des business model gagnants, L’expansion
management Review, N°118, 2005.
6. Berho.P, Marketing international, 4eme édition, Dunod, Paris, 2002.
7. Bojin.J, Les outils de la stratégie, organisation, paris, 2005.
8. Bussenault.Ch, prétet.M, économie et gestion de L’entreprise : 3eme édition Vuibert, paris,
2002.
9. Chandler.A,Stratégie et structure de l'entreprise, éd organisation, paris, 1990.
10. Chertman.M, stratégie de l’entreprise théorie et action, economica, paris, 2004.
11. Dampvrat Maud, Vers un renforcement de la proximité des relations client, revue
française de gestion, volume 32, N°162, 2006.
12. David.F, Concepts of strategic management, 5th édition, prentice hall, New Jersey, 1995.
13. Fréry.F et autres, stratégique, 2em édition, plarson éducation, France, 2002.
14. Garibaldi.G, Analyse stratégique, 3eme édition, édition d’organisation, Paris, 2008.
15. Gervais.M, Stratégie de l’entreprise, economica, paris, 1995.
16. Hamdi.K, Diagnostic et redressement d’entrepris, Es – Salem, Alger, 2002.
17. Hamel.G, Prahalad.C, La conquête de future, inter édition, Paris, 1995.
18. Jacques Grisé, Les Ressources Humaines Entant que Source d’avantage concurrentiel
durable, document de travail 1997-013, Montréal, Québec, 1997.
19. Jean Pierre Védrine, Martin sylvie, marketing :les concepts clés, Editions d’organisation,
Paris, 1994.
20. Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, Marketing stratégique et opérationnel, Dunod,
paris, 2008.
21. Jouy-en Josas, Stratégor, 4e édition, Dunod, Paris, 2004.
22. Klika.M, Management stratégie et organisation, 4em édition, Vuibert, Paris, 2002.
23. Kotler.P et auters, Marketing Management, 10ème Edition, Public- Union Edition, Paris,
2000.
24. Lavalette.G, Niculescu.N, Les stratégie de croissance, Ed d’organisation, paris, 1999.
25. Louis Segur, Marketing Stratégique , 4 ème édition , le génie des glaciers éditeur, France ,
2011.
26. Macmillan &Tampoe, Strategic Management Process, Content and implemention, Oxford
University press, NY, 2000.
27. Olivier Torrés, Economie d’entreprise, 2em édition, éd économica, Paris, 2004.
28. Porter.M, La concurrence selon Porter, éd village mondial, Paris, 1999.
29. Porter.M, choix stratégique et concurrence, economica, paris, 1990.
30. Porter.M, Competitive strategy technique for analyzing industries and competitor, Free
press, NY, 1998.
31. Porter.M, l’avantage concurrentiel des nations, Dunod , Paris ,2000.
32. Valentina Kirova. Marketing Stratégique -Stratégie Marketing : Proposition D’Une Grille
De Lecture Intégrative, Revue Française Du Marketing. N° 224, Octobre2009.
33. Yaves chirouse, Le marketing stratégique, édition marketing, Paris, 1995.

113