De los autores de La Caja THE ARBINGER INSTITUTE Mentalidad FUERA de mas alla de nosotros mismosThe Arbinger Institute MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA Ver mas alla de nosotros mismos @ Empresa Activa Argentina — Chile — Colombia — Espaiia Estados Unidos — México ~ Peri — Uruguay ~ VenezuelaTitulo original: The Outward Mindset ~ Seeing beyond ourselves Editor original: Berrett-Kochler Publishers, Inc., Oakland, California ‘Traduccién: Alfonso Barguéé Viana 1, edicién Noviembre 2016 Reservados todos los derechos. Queda rigurosa- mente prohibida, sin la autorizacién escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones es~ tablecidas en las leyes, la reproducci6n parcial 0 total de esta obra por cualquier medio procedi- miento, incluidos la reprografia y el tratamiento informitico, asf como la distribucién de ejempla- res mediante alquiler o préstamo piiblico. Copyright © 2016 by Arbinger Properties, LLC All Rights Reserved © de la traduccion 2016 by Alfonso Barguii6 Viana © 2016 by Ediciones Urano, S.A.U. Aribau, 142, pral. — 08036 Barcelona www.empresaactiva.com www.edicionesurano.com ISBN: 978-84-92921-57-17 EISBN: 978-84-16715-25-1 Depésito legal: B-21.468-2016 Fotocomposicién: Ediciones Urano, $.A.U. Impreso por Romanya Valls, S.A. - Verdaguer, 1 — 08786 Capellades (Barcelona) Impreso en Espafia — Printed in Spain«Lo grande que podria llegar a ser tu vida si te hicieras mas pequefio en ella.» G. K. CHESTERTONIndice Prefacio. 2... cece eee eee 11 PRIMERA PARTE Algo nuevo... 2... 5.22222 eee eee 15 1. Una estrategia diferente.........2...2022..04 17 2. Qué configura la conducta . . 27 3. Dos mentalidades 37 4. Ver de verdad 45 SEGUNDA PARTE Analizar la mentalidad fuera de la caja............. 53 5. No ponernos trabas........020.000eese eee ee 55 6. La tentacién de la mentalidad dentro de la caja... 67 7. La soluci6n de la mentalidad fuera de la caja... . . 77 TERCERA PARTE Adoptar la mentalidad de salir fuera de la caja....... 85 8. El patron de la mentalidad fuera de la caja ..... 87 9. Aplicar el patrén de mentalidad fuera de la caja... 97 10. No esperes a que cambien los demés..........- 111CUARTA PARTE Multiplicar el cambio de mentalidad............... 123 14. 12. 13. 14, 15. 16. Lista de historias Comenzar cualquier cambio con un cambio dementalidad 2 ass os sem s ae paw came saae mene 125 Movilizarse alrededor de un objetivo colectivo . Deja que los demas asuman todas sus responsabilidades . . Distinciones sutiles . . . Abrir los sistemas El camino que tenemos por delante.... Sobre The Arbinger Institute ........... 20000000 189Prefacio Piensa en las siguientes personas: ° Las tres personas que mas te gustan en tu vida ¢ Las dos personas que hayan tenido la influencia més positiva en ti ¢ El mejor jefe que hayas tenido ¢ La persona que te inspira para dar lo mejor de ti _mismo _ Tus tres compafieros de trabajo preferidos La persona a la que mas respetas. Al pensar en estas personas, reflexiona sobre por qué te gustan, por qué reaccionas bien a lo que te piden, por qué te esfuerzas por ellas y las admiras. Nosotros creemos que muchas de las personas en las que piensas tienen esto en comin: sientes que te estén mirando. Hay algo en la forma en que te miran e interacttan contigo que te hace sentir que eres importante. Te sientes asi con ellas por- que, para ellas, realmente importas. Este libro analiza esta caracteristica que percibes en los demas: una manera de mirar que llamamos la mentalidad fuera de la caja.12 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA A menudo, usamos la palabra mentalidad para refe- rirnos a una creencia esencial de uno mismo. No obs- tante, basdndonos en nuestra experiencia durante mds de tres décadas de ayudar a individuos y organizacio- nes, el factor de cambio mds importante no es el cambio de una creencia personal, sino un cambio fundamental en la forma en que vemos y consideramos las relaciones y obligaciones que tenemos con los demas. Este libro describe la diferencia entre una mentalidad interna y centrada en uno mismo, y una mentalidad fuera de la caja que incluye a los demas. Te ayudara a ser mas abier- to en tu trabajo, en tu vida y en tu forma de liderar. Te orien- tard para crear equipos y organizaciones mAs innovadoras y colaboradoras. Y te haré comprender por qué te gus- tan las personas que te gustan y cémo puedes parecerte a ellas. Este libro se puede leer de forma independiente o rela- cionarlo con nuestros libros anteriores, La caja y De la guerra a la paz. Mentalidad fuera de la caja expone nues- tros tltimos descubrimientos sobre el cambio de mentali- dad y muestra, de forma especifica, como lograr un cam- bio en los individuos, los equipos, las familias y en todos los estamentos de una organizacién. Aunque nuestros libros anteriores desarrollan historias ficticias, Mentalidad fuera de la caja se compone de varias historias reales, la mayoria de las cuales provienen de nues- tros clientes. Cada capitulo se estructura alrededor de una o mas historias. Cuando el contexto requiere el anonimato, hemos cambiado los nombres y los detalles para ocultar la identidad de los protagonistas. Para desarrollar una mentalidad fuera de la caja, debe- mos aprender a ver més alld de nosotros mismos. NuestraPrefacio 13 esperanza es que para ti, el lector, este libro supondré un cambio mental tan tangible que logrards unos resultados en el trabajo y en el hogar que solo puede conseguir una mentalidad fuera de la caja.PRIMERA PARTE Algo nuevo1 Una estrategia diferente Dos furgones negros serpentean por la Wabash Avenue en Kansas City, Missouri. En su interior se encuentran los miembros de un equipo SWAT (del inglés Special Weapons And Tactis, una unidad de élite) del departamento de poli- cia de Kansas City (KCPD, por sus siglas en inglés). Estan a punto de ejecutar una orden de registro de alto riesgo por drogas, la quinta de ese dia. En este caso, los delin- cuentes son tan peligrosos que el equipo ha obtenido una orden especial que les permite allanar la vivienda sin pre- vio aviso. Estan vestidos de negro de los pies a la cabeza, con mdascaras que solo dejan entrever sus ojos. Los cascos y los chalecos antibalas les dan un aspecto intimidatorio. El sargento Charles «Chip» Huth, lider de la brigada SWAT 1910 desde hace ocho ajfios, conduce el primer fur- g6n. Aminora la marcha cuando avistan la vivienda y se detiene para que sus hombres puedan salir de los vehiculos tan rapida y silenciosamente como sea posible. Tres agentes corren hasta la parte trasera de la casa y se ponen a cubierto para evitar una posible huida de los delincuentes. Otros siete, entre ellos Chip, se dirigen a la puerta principal. Seis de ellos han desenfundado las pis-18 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA tolas y, el séptimo, utiliza un ariete para echar la puerta abajo. «;Policia!», gritan. «jTodo el mundo al suelo!» El inte- rior de la casa es un desastre. Los delincuentes tratan de escapar del sal6én subiendo las escaleras 0 corriendo por el pasillo. También hay unos nifios que gritan, paralizados. Varias mujeres se echan al suclo aterrorizadas, protegien- do a los nifios que chillan desesperados. Dos de los hombres —que resultan ser los dos sospe- chosos— intentan hacer uso sus armas, pero son reducidos por los agentes. «jNi lo intentéis!», les gritan. Luego, les ponen los brazos a la espalda y los esposan. Con los nifios, la escena es mas dramatica de lo habi- tual, pero en cinco minutos los dos sospechosos ya estan inmovilizados en el suelo y el resto de los inquilinos es- tan agrupados en el salon. Cuando la situaci6én esta controlada, los policias em- piezan el registro. Lo hacen saliendo bien lo que buscan y con precisién. Chip se da cuenta de que la punta de lanza de su equipo, Bob Evans, se va de la sala, y da por supues- to que va a ayudar a los demas con el registro. Un par de minutos después, Chip pasa por la cocina de camino al recibidor y ve a Bob delante del fregadero. Mo- mentos antes, Bob habia estado buscando en los armarios de la cocina un polvo blanco, pero no se trataba de la sus- tancia ilegal que querian confiscar, el cuerpo del delito. sino de un polvo blanco de una importancia inmediata mucho mayor. Buscaba Similac (f6rmula alimenticia para lactantes). Con los nifios llorando y las madres comprensi- blemente histéricas, el macho alfa mas macho alfa de todo el equipo piensa en una manera de ayudarlos. Cuando Chip lo ve en la cocina, esta preparando unos biberones.Una estrategia diferente 19 Bob mira a Chip con una sonrisa cémplice y se encoge de hombros. Luego toma los biberones y los reparte entre las madres de los nifios. A Chip le parece una accién encomia- ble. A él mismo no se le habia ocurrido pensar en ello, pero entiende completamente qué es lo que hace Bob y por qué. Este acto de sensibilidad cambia el ambiente de toda la escena. Todos se calman, y Chip y sus hombres pueden explicar la situacién con tranquilidad y luego pasar la cus- todia de los dos sospechosos a los agentes de policia. No obstante, preparar el biberdn de los nifios es un acto tan inusual e impredecible que muchos policias —incluso los del equipo SWAT, apenas unos aiios antes— lo consideran irracional. Pero, en la brigada de Chip, este tipo de sensi- bilidad es la norma. No siempre fue asi. Para apreciar esta transformacién notable en la brigada SWAT 1910, es preciso que sepamos algo de los antecedentes de Chip y de su historia en el De- partamento de Policia de Kansas City. Chip nacié en 1970, hijo de un criminal agresivo y al- cohélico, y de una madre con esquizofrenia bipolar. Cuan- do el padre vivia con la familia, era un préfugo de la ley y cambiaban de estado continuamente por el sur de Estados Unidos. Cuando el padre no estaba, Chip, sus hermanos y su madre vivian en un coche y debian recoger latas y car- t6n para reciclarlos y asi ganar algo de dinero. Una vez, el padre volvié con la familia y prometié que las cosas serian diferentes, pero, por el contrario, la violen- cia fue cada vez mas habitual. Chip, que por entonces te- nia diez afios, se enfrenté a él y esto hizo que su madre se decidiera a Ilamar a la Gnica persona que tem{a su marido: su propio hermano, exmiembro de las Fuerzas Especiales, que vino a rescatar a la familia. «Estoy aqui para llevarme20 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA a mi hermana y los nifios —le advirtié al padre de Chip—. Si te atreves a levantarte del sofa, sera la dltima cosa que hagas.» Y esa fue'la ultima vez que Chip vio a su padre. El padre de Chip odiaba a los policias, lo cual fue la raz6n principal para que Chip se convirtiera en uno de ellos. Se unié a la KCPD en 1992. Después de tres afios como patrullero, lo transfirieron a un equipo SWAT. Cuatro afios después, lo contrataron como instructor de armas de fuego y de uso de la fuerza en la academia de policia. En 2004, lo ascendieron a sargento del SWAT. El jefe de poli- cia pensé que las brigadas SWAT 1910 y 1920, que son el brazo ejecutor de la Oficina de Investigacién del departa- mento de policia, estaban fuera de control. Chip era el sar- gento de hierro que necesitaban para enderezarlas. Lo que el jefe tal vez no sabia, sin embargo, era que por aquella época Chip estaba mejor preparado psicolégica- mente para liderar una brigada de este tipo que para cam- biarla. Entrené a sus hombres con un alto nivel de exigen- cia para poder pedirles el m4ximo si era necesario. Siempre que se sentia amenazado, reaccionaba con violencia, y era tan inestable que sus compajicros de equipo no se atrevian ni a mover un dedo sin su permiso. Pero con los demas era incluso mas duro. Tal como veia las cosas, en el mundo habia personas realmente malvadas (y lo sabia porque habia crecido con una de ellas), y las debia tratar de una manera que les hiciera arre- pentirse de haber cometido un crimen. Cuando arrestaban a alguien, no tenian compasién. Y no les preocupaba mucho ni la propiedad ni las mascotas de la gente. No era extraiio que alguno de los hombres de Chip escupiera tabaco en el mobiliario de un sospechoso, por ejemplo, o que le pegara un tiro a un perro potencialmente peligroso.Una estrategia diferente 21 La brigada de Chip era una de las que mas problema- ticas del KCPD. En cierta forma, no era una sorpresa, puesto que los agentes SWAT suclen generar més proble- mas en las calles que los agentes ordinarios. Pero, aun asi, el indice de quejas era alarmante, y los costes de los subsi- guientes litigios estaban agotando los recursos del depar- tamento. Pero Chip no consideraba que esto fuera un pro- blema. Creia que sus hombres interaccionaban con la gente de la tinica manera que podian hacerlo. De hecho, pensaba que cuantas mds quejas recibiera su brigada, mas pruebas tenia de que estaban haciendo bien las cosas. Dos afios después de que Chip se hiciera cargo de la brigada SWAT, otro agente del KCPD, Jack Colwell, le ayu- d6 a descubrir nuevas verdades sobre si mismo que lo deja- ron consternado: se dio cuenta de la persona en la que se habia convertido y de cémo su actitud y métodos estaban, de hecho, mermando su efectividad y poniendo asus hom- bres y misiones en riesgo. Esta revelaci6n coincidié con una charla perturbadora que Chip tuvo con su hijo de quince afios, Jack. Un dia, de vuelta a casa en coche después del colegio, Chip percibié que algo le estaba rondando por la cabeza a su hijo. Asi que empez6 a hacerle preguntas, pero sin obtener respuesta. «Por qué no me dices qué es lo que te pasa?», pregunté Chip. «No lo entenderias», respondié su hijo. «¢Por qué?» Entonces, su hijo le dio una respuesta que preparé el terreno para que Chip escuchara lo que te- nia que decirle Jack: «Porque eres un robot, papa». Este comentario le calé hondo. Chip empezé a pregun- tarse qué tipo de persona era. Habia creido que la sospe- cha y la agresion eran necesarias para sobrevivir y triunfar en un mundo violento, conflictivo y corrupto. Pero comen- z6 a darse cuenta de que ser el tipo de persona que era no22 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA ayudaba a acabar con la corrupcién y la violencia; de hecho, las fomentaba. Estos hechos impulsaron a Chip a llevar a cabo un cam- bio, un empefio que tuvo como resultado la transformacién total del trabajo que hacia su brigada. Solian recibir de dos a tres denuncias al mes, la mayorfa por uso excesivo de la fuerza. De media, estas denuncias costaban al departamen- to unos 70.000 délares. Pero, después del cambio, no tuvie- ron una denuncia en seis afios. Ahora, es muy raro que dafien el mobiliario o que disparen a un perro. Incluso han contratado a un especialista en perros para que les ensefie formas de controlar a animales potencialmente peligrosos. 'Y nunca escupen tabaco. Chip dijo a sus hombres: «A me- nos que me demostréis que escupir tabaco en casa de la gente conlleve un progreso en la misién, no vamos a hacerlo més». Y, por supuesto, preparan biberones. Estos cambios han aumentado la cooperacién de los sospechosos y de la comunidad con Chip y su brigada, y los resultados son sorprendentes. Ademés de haber reduci- do-las denuncias a cero, tres afios después de adoptar esta estrategia la brigada SWAT 1910 se incauté de mas drogas y armas ilegales que en toda la década anterior. ¢Qué transformé la efectividad y la estrategia del equi- po? Un tipo de mentalidad que los miembros nunca antes habian tenido: una manera de ver y pensar que llamamos mentalidad fuera de la caja. Mark Ballif y Paul Hubbard, co-CEO de una empre- sa de cuidados de la salud muy respetada, han creado su organizacién poniendo en practica un tipo de mentali- dad fuera de la caja muy parecida a la que us6 Chip con su brigada. Hace unos afios, se reunieron con los diri- gentes de un fondo de inversién en Nueva York. Con unUna estrategia diferente 23 crecimiento anual compuesto del 32 y el 30 por ciento en los ingresos y la rentabilidad, respectivamente, duran- te los cinco afios anteriores, para Mark y Paul no habia sido dificil reunirse con inversores potenciales. «zAsi que habéis reflotado mas de cincuenta centros sanitarios?», pregunto el socio director de la empresa. Mark y Paul asintieron. «¢Cémo lo habéis hecho?» Mark y Paul se miraron esperando a que respondiera el otro. «Todo depende de encontrar y formar a los lideres adecuados», contest6 finalmente Mark. «Y, gcual es la caracteristica mds importante que bus- cdis en un lider?» Mark y Paul sintieron como si les estu- vieran interrogando. «Humildad —respondié Paul—. Es lo que diferencia a los lideres que pueden reflotar un centro de los que no pueden hacerlo. Los lideres que triunfan son lo suficien- temente humildes para ver mas all4 de si mismos y perci- bir las verdaderas capacidades y potenciales de su gente. No pretenden saber todas las respuestas. En lugar de esto, crean un entorno en el que se anima a las personas a asumir la responsabilidad de encontrar las respuestas a los problemas a los que se enfrentan ellos y los centros.» El resto de los miembros del fondo de inversién. mira- ron al socio director que permanecia impasible. «¢Humildad? —balbucié con tono condescendien- te—. {Me estais diciendo que habéis adquirido cincuenta centros y los habéis reflotado gracias a que buscais lide- res con humildad?» «Si», contestaron sin dudar Mark y Paul. EI socio director les clavé la mirada un momento. Lue- 80, se aparté de la mesa y se puso en pie. «Eso no cuenta24 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA para mi.» Les estreché las manos, se dio Ja vuelta y salié de la sala dejando atrds una oportunidad de inversion ten- tadora en una empresa con un historial envidiable. Lo que no podia entender era que los resultados de la empresa dependieran de lideres humildes que «veian mas alla de si mismos», como describié Paul. Casi quince afios antes, Mark, Paul y otro socio deci- dieron probar suerte fundando su propia compafiia. Entre ellos, no tenfan mas de diez afios de experiencia en el sec- tor de cuidados de la salud, pero vieron la oportunidad de crear una organizacién Gnica en una industria plagada de problemas. As{ que empezaron a adquirir los centros sanitarios con problemas que vendian sus competidores de forma desesperada. Estaban convencidos de que el ingre- diente clave que faltaba no eran las personas ni los lugares en sf, sino la mentalidad adecuada. Implementaron una estrategia sistematica para poner en practica los principios expuestos en este libro. Mark explica su experiencia de esta forma: «Algunos de nuestros competidores no pudieron deshacerse de los cen- tros y el personal con la suficiente rapide, porque pensaban que, sencillamente, sus trabajadores no eran competentes. Nuestra tesis fue que podiamos hacernos cargo de un centro médico mal dirigido y, por lo tanto, con un rendimiento bajo, y hacer ver al equipo existente todo lo que era posible para que ellos cambiaran la dinamica por completo». Cuando adquirieron los primeros centros, se dieron cuenta de que se repetia un mismo patron, casi sin ex- cepcién. EB] director saliente, intentando hacerles un fa- vor, les daba una lista de los cinco miembros del personal que deberfan despedir si esperaban tener alguna posibilidad de revertir la situacion. «Les débamos las gracias por laUna estrategia diferente 25 lista y nos ponfamos manos.a la obra —recuerdan Paul y Mark—. En todos los casos, cuatro de esas personas re- sultaban ser los trabajadores que mejor rendian después.» Piensa en lo que significa esto. Si aquellos a los que habfan identificado como el problema podian, después de someterlos a un nuevo liderazgo y estrategia, ser los traba- jadores que mas rendfan, entonces la mejora organizativa, incluso el darle la vuelta a la situacién, no consistia tanto en deshacerse de estas personas sino en ayudarles a ver mas alla de si mismas. La cuestién era un cambio de men- talidad. «Los lideres se equivocan —razona Paul—, cuando Ile- gan a una empresa y dicen: “Esta es la vision. Ahora, eje- cutad lo que yo veo”. Desde nuestra perspectiva, es un error.» Y contintia: «Aunque los lideres deben proporcio- nar una misién 0 contexto, y enmarcar lo que es posible, los lideres buenos, los humildes, también ayudan a los de- mas a ver. Cuando las personas ven, son capaces de utilizar toda su voluntad e iniciativa. Al hacerlo, se apropian de su trabajo. Al tener la libertad de ejecutar lo que ven, én lugar de simplemente llevar a cabo las instrucciones del lider, pueden cambiar de direccién en cualquier momento para adaptarse a las necesidades especificas que son cambiantes en cada situacién. Este tipo de agilidad y rapidez de reac- cién es algo que no se puede dirigir, forzar u organizar>. Mark y Paul aprendieron esto muy pronto, cuando se pusieron al frente ellos mismos de los primeros centros mé- dicos. Prestando atencién a cada caso, acabaron prepa- rando un montén de biberones: es decir, asumiendo la responsabilidad de hacer lo que requiriera cada situacién. A medida que adquirfan més centros, necesitaron otros Ii- deres que actuaran a partir de una mentalidad fuera de la26 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA caja: personas que también prepararian todos los biberones que fueran necesarios y ayudarfan a los demas a hacer lo mismo. En este libro explicamos cémo ayudar a liberar este tipo de colaboracién, innovaci6n y sensibilidad: c6mo sen- tir una forma de ver, pensar, trabajar y liderar que ayude a los individuos, equipos y organizaciones a mejorar su ren- dimiento signi icativamente. Al principio, es posible que te sientas como el lider del fondo de inversién que se marché de la reunién con Mark y Paul. Quiz no veas sentido en las ideas que vamos a exponer, y te preguntards cémo estos conceptos te van a ayudar a superar los obstaculos a los que te enfrentas en este momento. Te invitamos a que te quedes en la reunion. Aprenderds una manera factible, repetible y expansiva de transformar el rendimiento de los individuos, los equipos y las empresa: E, igualmente importante, empezaras a ver las situacio- nes fuera de la oficina desde una nueva perspectiva. Apren- deras formas nuevas y mejores de interactuar con aquellos a los qixe mas quieres, incluso con aquellos con los que te cuesta mds relacionarte. Todo aquello que se puede aplicar a los trabajadores de una empresa se puede aplicar tam- bién a tus familiares, y viceversa. Esta es la raz6n por la que incorporamos historias de las empresas, del hogar y de los individuos. Cualquier lecci6n que se aprenda en uno de estos 4mbitos se podra aplicar a los demas. Nuestro viaje empieza con una idea que Chip, Mark y Paul consideran fundamental: la mentalidad dirige y forma todo lo que hacemos: cémo interactuamos con los demds y cémo nos comportamos en cada momento y situacion.2 Qué configura la conducta Innumerables libros sobre la mejora personal y la trans- formacién organizativa describen las conductas y accio- nes de las personas que han logrado resultados especta- culares con la promesa de que, al repetirlas, ta podras alcanzar resultados similares. Esta perspectiva predeci- ble para mejorar tiene:como punto de partida la idea simple de que una conducta genera unos resultados. Ilustramos esta idea en el diagrama 1: el modelo con- ductual. En este diagrama, el tridngulo representa la condueta y las acciones de una persona o empresa. El mo- delo da por supuesto que las conductas colectivas de una persona 0 una organizaci6n producen cierto tipo de resul- tados. La idea de que una serie de conductas generan resulta- dos parece casi evidente. Pero gcudntos de nosotros hemos intentado copiar una férmula conductual —adoptar las mismas practicas de liderazgo o imitar las mismas interac- ciones de aquellos que han obtenido resultados envidia- bles— y la frustracién ha acabado por hacernos tirar la toalla? «En fin, jesto no ha funcionado!»28 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA Diagrama 1: El Modelo Conductual Resultados actuales Las conductas generan resultados Conductas Estas experiencias sugieren que este modelo est equi- vocado. Y nosotros pensamos lo mismo por dos razones. En primer lugar, reflexiona sobre esta historia. Una persona que Ilamaremos Mia asiste a un curso de forma- cién para mejorar la comunicacién. A lo largo de dos dias, aprende una serie de nuevas habilidades. Aprende a for- mular preguntas mds abiertas e interesantes. Le ensefian cémo reaccionar cuando alguien se expresa con agresivi- dad verbal o, al contrario, cuando una persona es evasiva © no quiere articular palabra. Parafrasea lo que los demés dicen para que sepan que esta prestando atencién. Utiliza un lenguaje conjetural para obtener mejores respuestas de los demas. También aprende a emplear mejor las pistas no verbales: con una actitud y una mirada amable, mante- niendo contacto visual y otras acciones por el estilo. Mia vuelve al trabajo con la determinacién de aplicar todo lo que ha aprendido. En particular, quiere comprobarQué configura la conducta 29 si estas habilidades le van a ayudar en su relacién con un compaiiero llamado Carl, con quien ha tenido algan ri rrafe. La verdad es que ni le gusta ni confia en Carl. Se pone tensa siempre que él esta cerca. ¢Qué crees que ocurrird cuando Mia empiece a ‘apli- car estas nuevas habilidades en sus conversaciones con Carl? gLograran estos cambios conductuales que Mia pa- rezca tan diferente a Carl que, como resultado, mejore su relaci6n? Quiza. No obstante, lo mds probable es que la rela- cién solo cambie cuando Mia sienta algo diferente res- pecto a Carl, sin importar las nuevas habilidades 0 con- ductas que ponga en practica. Si Mia siente por Carl lo mismo que antes, y Carl lo percibe, tal vez empiece a preguntarse qué segundas inten- ciones tiene Mia. Es posible incluso que se enfade al perci- bir que Mia esta tratando de ocultar algunas cuestiones bajo un barniz de cambio superficial. Si Carl acaba reaccionando de esta manera, se podria decir que las nuevas conductas que ha adoptado Mia no han supuesto una gran diferencia. De hecho, la experiencia en conjunto podria en ultima instancia aumentar la ten- sin entre ellos. Las nuevas y mejores habilidades de Mia no conllevarian mejores resultados, sino peores. Esto no significa que estas habilidades sean perjudi- ciales en si mismas. Sin embargo, si que sefiala que algo, ademas de la conducta, desempefia un papel esencial tanto en nuestros éxitos como en nuestros fracasos. Y, si esto es cierto, entonces la efectividad de nuestra con- ducta depende en gran medida de algo mas profundo que ella. El modelo conductual, en todo caso, no da cuenta de esto. Por lo tanto, el modelo es incompleto y erréneo.30 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA Pero este modelo es erréneo por otra raz6n. Para com- prenderla, reflexionemos sobre Chip Huth y su brigada SWAT. Es una historia significativa, en parte, porque es sor- prendente. No nos imaginamos a un miembro del SWAT que, en medio de una operaci6n, se pone a preparar bibe- rones. No solo se trata de que la mayoria de los miembros del SWAT se negarian a preparar un biberén, sino que ni siquiera se les ocurrirfa la idea. gPor qué? Porque no es una idea que pueda surgir de la mentalidad que suelen tener quienes desempefian este papel. Al utilizar el término mentalidad no nos referimos vinicamente a una creencia sobre nosotros mismos, sino que es la forma en cémo vemos y reflexionamos sobre el mundo: cémo vemos a los demas, las circunstancias, los retos, las oportunidades y las obligaciones. Las conductas son siempre un reflejo de como vemos las situaciones y las posibilidades. Asi que aparecen dos problemas basicos respecto a la mejora del rendimiento desde una_perspectiva puramente conductual: 1. Como percibir la necesidad de preparar un biberén, las conductas que escogen seguir las personas (las que sienten que son las correctas e utiles en una situa- cién dada) dependeran de cémo vean la situaci6n y a aquellos con los que interactéian. Asi que, aunque los resultados vienen condicionados por las conductas, estas se forman y se configuran por la mentalidad de cada uno. 2. Como en la historia de Mia, cualquier cosa que haga- mos estar4 impregnada de nuestra mentalidad, y los demas reaccionardn a esta combinacién de conductaQué configura la conducta 31 y mentalidad. Esto significa que la efectividad de una conducta individual dependerd, en gran medida, de la mentalidad que tengamos. Estructuramos esta realidad en el diagrama 2: el modelo mentalidad. En el Aambito del cambio organizativo, :qué propone el modelo mental? Como minimo, expone que el cambio que se basa en el modelo conductual incompleto, en el que una persona u organizaci6n intenta mejorar el rendimiento centrandose tnicamente en el cambio con- ductual, fracasard mucho mas frecuentemente en compa- racién con el cambio que se basa tanto en la conducta como en la mentalidad. Los estudios dirigidos por McKinsey & Company lo corroboran. Uno de ellos afirma que «no valorar ni cam- biar la mentalidad puede desbaratar el intento de cambio de una organizacién completa».' Otro estudio de McKin- sey asegura que las organizaciones que «identifican y se ocupan de mentalidades generales desde el principio tie- nen cuatro veces mas posibilidades-de tener éxito en un cambio organizativo que las organizaciones que las pasan por alto».* Piensa en ello. Quienes intentan hacer un cam- bio y se focalizan en cambiar la mentalidad tienen cuatro veces mas posibilidades que aquellos que se focalizan en cambiar la conducta. 1. Nate Boaz y Frica Ariel Fox, «Change Leader, Change Thyself», McKinsey Quarterly, marzo de 2014. 2. Joanna Barsh y Johanne Lavoie, «Lead at Your Best>, McKinsey Quar- terly, abril de 2014.32 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA Diagrama 2: EL Modelo Mentalidad Resultados actuales WN Conductas \\ Las conductas generan resultados A La mentalidad determina qué Menestiaad Conducta escoge una persona y jentalidl la efectividad de esa conducta Con estos datos en mente, considera dos formas dife- rentes de mejorar el rendimiento. En la primera, una per- sona u organizacién promueve un cambio de conducta sin prestarle atencién a la mentalidad, como se muestra en el diagrama 3 de la siguiente pagina. Si una persona o una compaiiia intenta adoptar una nueva conducta que no esta respaldada por una mentali- dad subyacente, qué grado de éxito crees que tendra el cambio? Como respuesta a esta pregunta, un ejecutivo con quien nos reunimos contesté: «Algunos lideres, gracias a su carisma, a su fuerza de voluntad o a una direccién muy meticulosa, tal vez sean capaces de lograr el cambio a corto plazo, incluso sin la ayuda de un cambio en la mentalidad. Pero, segtin mi experiencia, no duraré. CuandoQué configura la conducta 33 el lider deje la empresa, si no antes, las cosas volveran a su cauce normal», En aquella misma reuni6n, otros lideres estuvieron de acuerdo con esto. «Sin un cambio en la mentalidad pre- dominante de la organizacién —afiadi6 uno de ellos—, habra una resistencia al cambio de conducta. Aunque pueda conseguirse una conducta “obediente”, al menos hasta cierto punto, no se lograra una conducta “implica- da” sin un cambio en la mentalidad. Y es la conducta implicada la que marca la mayor diferencia.» Diagrama 3: El Modelo del Cambio Conductual Resultados actuales Resultados ‘obioner Intentartn cambio conductual — sin un cambio en la mentalidad Conductas que queremos obtener Mentalidad actual ¢Es acertado segiin tu experiencia el comentario ante- rior? En tu vida laboral y personal, gqué es lo que ocurre (o lo que no ocurre) cuando intentas Hevar a cabo un34 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA cambio conductual en una cultura que no cambia su mentalidad? Compara el modelo del cambio conductual con un modelo que se focalice en el cambio de mentalidad. El dia- grama 4 muestra cémo Chip implemento un cambio de mentalidad en su brigada SWAT. Centrarse en el cambio de mentalidad generé mejoras espectaculares en la conducta y los resultados de los miembros de equipo. Como ilustra la historia de Chip y de su equipo, cuando mejoras suficientemente la mentali- dad —ya sea de un individuo 0 de una organizacién— ya no tienes que especificar lo que debe hacer cada miembro del equipo (como deben hacer los que se basan en un modelo conductual). Cuando cambia la mentalidad, cam- bia la conducta, sin tener que prescribir el cambio. Y alli donde todavia deban estipularse ciertas conductas, no hallaremos una resistencia sistemAtica. Por estas razones, el cambio de mentalidad facilita un cambio duradero de la conducta. _ Ademas, cuando cambia la mentalidad, las personas empiezan a pensar y a actuar de maneras que nunca ha- bian imaginado antes. Chip nunca habia pensado en una situacion en la que sus hombres debieran preparar bibe- rones para ayudar a las madres a calmar a sus hijos. Consecuentemente, nunca les ensefié cémo hacerlo, ni les mencioné la posibilidad de que tuvieran que hacerlo. No obstante, dado que se habia esforzado por cambiar Ja mentalidad de su equipo (empezando por si mismo), no fue necesario que pensara en ello o diera 6rdenes es- pecificas de antemano. Cuando surgié esta nueva situa- cién imprevista, a uno de sus hombres se le ocurrié de motu proprio qué era lo que tenia que hacer. La menta-Qué configura la conducta 35 lidad subyacente propicié las conductas mas titiles para ese momento dado. En el préximo capitulo, empezaremos a analizar la mentalidad que hace posible estas acciones. Diagrama 4: El Modelo de Liderazgo Mentalidad Fuera de la Caja Resultados actuales Retultador: Conductas consecuentes Liderazgo con un cambio de mentalidad3 Dos mentalidades Louise Francesconi era la presidenta de una de las empre- sas de Howard Hughes durante un periodo de consolida- cidén en el sector. El competidor mds importante compr6é la empresa que dirigia Louise. Después de la adquisicién, lleg6 una orden: Louise y su equipo ejecutivo debian re- cortar 100 millones de délares en costes. Les dieron treinta dias. La orden venia acompafiada de un «o aténganse a las consecuencias» implicito. Louise nos pidié ayuda para su- “perar este reto.. ~ No es dificil imaginarse la presién que debian sentir Louise y su equipo de liderazgo. Los ejecutivos de la empresa que les habia absorbido iban a determinar, de forma inmediata, cudl iba a ser el futuro de sus carreras profesionales. Recortar 100 millones de délares era su entrevista de trabajo. De modo que el equipo de Louise no tenia otra opcién que cumplir con lo que le habfan ordenado, no solo al ni- vel general de la empresa, sino también de forma indivi- dual, puesto que cada uno de ellos era el director de una linea de productos diferente. No es sorprendente que esto creara tensién entre ellos: los ejecutivos se centraron en38 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA como podian conservar sus parcelas de poder en la empre- sa, lo cual implicaba que los demas deberian acarrear con la carga de los recortes. No lo dijeron abiertamente, pero fue evidente cuando cada uno de ellos explicé al equipo qué era lo que harfan para reducir costes. En sus dreas operativas respectivas, todos se ofrecicron a hacer recortes simbélicos, y afiadieron argumentos bien fundados sobre por qué mas recortes dafiarfan a la empresa. Estuvieron de acuerdo en que la mejor forma de recortar los 100 millo- nes era despedir a un montén de trabajadores. Pero cada director departamental queria que los despidos se produ- jeran en otros departamentos de la empresa, no en el suyo. La situacién era un callején sin salida, y Louise empe- z6 a frustrarse. Sabia que iban a hallar la forma de recor- tar 100 millones en costes. Tenian que hacerlo. Pero iba a ser un proceso doloroso, y le preocupaban cudles iban a ser las consecuencias para su equipo y su empresa. En nuestra labor con las organizaciones, hemos visto este tipo de impasse muchas veces. Basicamente, el problema es bastante simple: las estructuras de incentivos, los datos de la empresa, los objetivos de las carreras profesionales y los egos personales conspiran para que los individuos se centren en ellos mismos y en sus necesidades y retos, gene- ralmente en detrimento del resto del equipo y de la empresa. En pocas palabras: las organizaciones y sus miembros se cierran en si mismos y, por lo tanto, se estancan. Por fortuna para Louise y su equipo, encontraron una manera de liberarse de este razonamiento. Para que esto ocurriera, hubo dos incidentes muy importantes. El prime- ro fue que el equipo consideré quién se veria afectado por los despidos si optaban por esta via. En un rotafolio, los ejecutivos redactaron una lista con aquellas personas que,Dos mentalidades 39 probablemente, se verfan afectadas. A medida que afiadian a la lista las diferentes categorfas de personas, reflexiona- ron sobre lo que significarian los despidos en cada grupo especifico. Al principio, la conversacién fue tensa. Hablaban so- bre personas, no porque quisieran, sino porque se veian obligados a hacerlo. Pero, a medida que la lista de perso- nas y grupos crecfa, comenzé una discusién en la que cada vez se implicaron mas. Empezaron a considerar aquellos a los que pondrian en riesgo. ¢Qué significard esto para el sindicato? ¢Qué supondra para las familias de los trabaja- dores despedidos? ;Qué consecuencias tendra para la comunidad? Al darse cuenta de los problemas que iban a acarrear estos despidos, poco a poco comprendieron que, si era posible, debian encontrar una alternativa. Esto supuso un cambio en su mentalidad compartida, lo cual generé un segundo avance. El asesor de Arbinger que estaba trabajando con el equipo de Louise les propuso que se juntaran por parejas y que pasaran las dos siguientes horas discutiendo cara a cara. El ejercicio tenia dos vertien- tes. En primer lugar, debian aprender todo lo que pudieran del 4rea empresarial de la otra persona. En segundo lugar, y gracias a compartir estos conocimientos, cada una de ellas debia pensar en c6mo podia ayudar a la otra persona a con- servar las partes vitales de su area empresarial. La tarea no consistia en ayudar a sus compaiieros a recortar su presu- puesto, sino en identificar qué podian hacer cada uno de ellos para salvar —esto es, conservar— sus presupuestos. Pedir a alguien que piense qué puede hacer para que sus compajieros no deban recortar dinero de sus presupuestos parece una manera extrafia de recortar 100 millones de dé- lares. Sin embargo, empezaron a ocurrir cosas sorprenden-40 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA tes en estas reuniones cara a cara. A medida que aprendian més sobre el sector empresarial de sus compafieros, se die- ron cuenta de que querian ayudarlos a superar sus retos. Empezaron a proponer recortes en sus propias areas para conservar los departamentos clave de sus compafieros. Cuando uno de los ejecutivos de Louise aprendié mas sobre el trabajo de un compajiero, empez6 a preguntarse si no seria una buena idea empresarial, y una forma de ahorrar dinero, unir sus divisiones. Piensa en lo que significa esto: un lider que solo rendia cuentas a la presidenta de la empresa estaba considerando dar un paso atras, bajar de nivel, y cum- plir las érdenes de alguien que, hasta ese momento, era un compaiiro. El ejecutivo compartié esta idea en voz alta. Como los agentes SWAT que preparan biberones, es una situacién que no se da muy a menudo. La razén de ello es que una persona no puede considerar un movimien- to asi si su perspéctiva se fundamenta en la mentalidad predominante que hay en las organizaciones, sobre todo en aquellas que estan bajo mucha presién, como la que estaban viviendo Louise y su equipo. Esta proposicién, que consistia en que uno de los ejecu- tivos integrara su divisién en la de otro compafiero, ahorré a la empresa 7 millones de délares. Este fue el primero de una serie de avances colaborativos que les permitié recor- tar los 100 millones al tiempo que mejoraban la organiza- cién, en lugar de perjudicarla. Un problema que tenia el potencial de dividir al equipo o de generar recortes indiscri- minados que habrian dafiado la empresa a largo plazo aca- bé siendo el impulso necesario para pensar de forma inno- vadora y mejorar el rendimiento de la organizacién. Esta manera de enfrentarse al reto de recortar 100 mi- llones se convirtié en la forma natural de trabajar delDos mentalidades 41 equipo de Louise. Y asi colaboraron aiio tras afio. Al prin- cipio, los ejecutivos necesitaban un dia entero para fijar entre todos los objetivos anuales de la empresa, puesto que era muy compleja. Pero, después de un par de afios, fueron capaces de hacerlo en solo medio dia. Al cabo del tiempo, se dieron cuenta de que podia concluir el proceso en solo una hora, puesto que la fijacién de metas anuales se convirtié en una extensi6n de su trabajo diario. En este periodo, doblaron las cifras de la empresa, en una época en la que los expertos no crefan que pudiera crecer mas del 5 por ciento. Analicemos las diferencias clave entre la primera es- trategia que empleo el equipo de Louise para efectuar los recortes y la que finalmente pusieron en practica. El dia- grama 5 muestra estas diferencias. Diagrama 5: El Equipo de Louise — Miembros del equipeantes Miembros del equipe después Conductas que me protegen, yme hacen progresar > /conductas ‘que favorecen’ el resultado colectivo| Mentalidad (5) fuera de la caja [ mnasefinmraee uy42 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA El equipo queria obtener un resultado colectivo. De- bia recortar 100 millones en costes. Al principio, estaban comprensiblemente preocupados sobre su propio futuro en la empresa. Su motivacién principal era conservar sus cargos y posici6n en la organizacién. Con esta mentalidad, solo podian tener en cuenta las opciones que sirvieran a sus propios intereses. Ilustramos este punto al dirigir el tridngulo de la conducta hacia la persona. A esta manera de pensar la Ilamamos mentalidad dentro de la caja. Cuando se liberan del limite que suponen sus propias preocupaciones, los miembros del equipo son capaces de considerar otras opciones que no se les podian ocurrir con una mentalidad dentro de la caja. Pensando conjuntamen- te en el resultado colectivo, lograron adoptar una mentali- dad fuera de la caja. \ustramos este punto dirigiendo el tridngulo hacia el resultado colectivo. Observa cémo piensan y actian las personas depen- diendo de la mentalidad. Con una mentalidad dentro de la caja, solo tienen en cuenta aquello que les beneficia. Con una mentalidad fuera de la caja, pueden pensar y actuar de manera que cumplan los resultados colectivos que les han exigido. Estas dos mentalidades —dentro de la caja y fuera de la caja— son los dos extremos de un continuo, como ilustra- mos en el diagrama 6. Piensa, por ejemplo, en una organiza- cién en la que todos sus integrantes actéan con una menta- lidad dentro de la caja y en la que las practicas, las politicas y los procesos también se basan en ella. Ninguna organiza- cién es del todo asf, pero imaginate este caso como el extre- mo izquierdo del continuo de la mentalidad. Luego, imagina una organizacién compuesta por personas, procesos y prdc- ticas que estan completamente fuera de la caja. De nuevo,Dos mentalidades 43 ninguna organizacién es asi, pero considera esta posibilidad como el extremo derecho del continuo. Diagrama 6: El Continuo de ta Mentalidad Una organizacién con Una organizacién con mentalidad dentro de la caja mentalidad fuera de la caja En nuestro trabajo, invitamos a nuestros clientes a que _piensen en qué parte se encuentran de este continuo. Lo hacemos para tener una base sobre la que poder medir los progresos. Es interesante ver c6mo cada uno califica a su propia organizacién. Si una mentalidad totalmente dentro de la caja es 0 y una mentalidad totalmente fuera de la caja es 10, un porcentaje relativamente bajo de gru- pos considera que su empresa est4 por encima del 5, y la gran mayoria da una puntuacion entre el 2 y el 4. De media, las personas se dan mas puntuaci6n a si mis- mas que a su organizacién. De modo que, en una empresa, se llega a la siguiente incongruencia: los empleados se pun- tian con un 7, pero a la organizacién le dan un 3. Esto es una manifestacién del problema del autoengafio que trata- mos en La caja.44 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA Sean cuales sean las puntuaciones, el objetivo es que tanto los individuos como las organizaciones se escoren hacia la derecha. ;Por qué? Porque la responsabilidad, la colaboraci6n, la innovacién, el liderazgo, la cultura y el valor para los clientes mejoran si las empresas implemen- tan una mentalidad fuera de la caja en sus estrategias, estructuras, sistemas, procedimientos y trabajo diario.4 Ver de verdad En el capitulo 3, expusimos los conceptos de mentalidad dentro de la caja y mentalidad fuera de la caja y los hemos visto actuando en el equipo ejecutivo de Louise Francesconi. La evolucién dentro de la organizacién de Louise de la mentalidad dentro de la caja a la mentalidad fuera de la caja demuestra que las personas encuentran mejores opciones cuando tienen una mentalidad fuera de la caja porque ven mas alla de si mismas y dejan de pensar tinicamente en sus propios intereses. Adoptar una mentalidad fuera de la caja, adem4s, cambia nuestra manera de ver, de considerar a los dem4s y de interac- tuar con ellos. Es algo que también hemos podido apreciar en el equipo de Louise. Al dirigir su mentalidad hacia fuera, empezaron a ver y a tener en cuenta no solo sus necesidades, sino también las necesidades y los objetivos de los demés: las necesidades de sus compaiieros y las de los trabajadores que podian haber despedido. Al tener en cuenta a los otros, se les ocurricron mejores ideas porque, cuando ves al otro de for- ma diferente, piensas y te comportas de forma diferente. Los diagramas 7 y 8 de la pagina siguiente ilustran las diferencias en el comportamiento y la relacién con los de-46 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA mas dependiendo de la mentalidad. Los triangulos de estos diagramas representan mis objetivos y conductas en rela- cién con otras personas. Con una mentalidad fuera de la caja, mis objetivos y mi conducta tienen en cuenta a los demas; el triangulo apunta hacia fuera. Con una mentali- dad dentro de la caja, mis objetivos y conducta solo me tienen en cuenta a mf; el tridngulo apunta hacia dentro. Diagrama 7: La Mentalidad Fuera de la Caja y los Otros Ver a los demas como personas Odjetivos y conductas que Sus necesidades, tienen en cuenta objetivo y retos Mentalidad fuera de ta caja alos demas Diagrama 8: La Mentalidad Dentro de la Caja y los Otros Ver a los demas como personas Mentalidad dentro de la caja Objetivos y conductas egoistas Otro elemento expresa la diferencia clave de cémo veo a los demas segiin las dos mentalidades. Con una mentalidad fuera de la caja, soy consciente de las necesi-Ver de verdad 47 dades, los objetivos y los retos de los otros y me intereso por ellos. Los veo como personas. Por el contrario, con una mentalidad dentro de la caja, me preocupo solo de mi mismo y no veo a los demas como personas con sus propias necesidades, objetivos y retos, sino como objetos que me deben ayudar a satisfacer mis intereses. Considero que los que pueden ayudarme son vehiculos. Los que me ponen trabas son obstdculos. Y aquellos cuya ayuda es innecesaria son irrelevantes. No debemos confundir la introspecci6n con una men- talidad dentro de la caja. Es cierto que si la introspeccién solo se dirige a uno mismo, indicaria que se trata de una mentalidad dentro de la caja. No obstante, la introspec- cién también puede dirigirse hacia las relaciones que uno tiene con los demas, lo cual es la esencia de una mentali- dad fuera de la caja. A veces, es conveniente mirar hacia dentro para ver cémo nos relacionamos con lo que esta fuera. Este tipo de introspeccién_con mentalidad fuera de la caja es un imperativo estratégico para la empresa de servi- cios médicos de la que hemos hablado en el capitulo 1. Su éxito esté estrechamente relacionado con el hecho de que los empleados reflexionen sobre cémo son con los demas, y sean conscientes de las necesidades, objetivos y retos de sus compafieros y clientes. Uno de los primeros centros que compré la empresa habia tenido problemas, econémicos y clinicos, desde ha- cia tiempo. Estaba dirigido por un equipo interdisciplina- tio de brillantes jefes de departamento que, con el tiempo, habjan olvidado por qué un dia decidieron dedicarse a la sanidad. Afios de una estrategia de administracién empre- sarial focalizada hacia dentro les habian hecho ensimis-48 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA marse, a menudo hasta el punto de ser indiferentes al efecto que suscitaban en sus compaiieros, y lo que era mas preo- cupante, en los mismos pacientes que ponian su salud en sus manos. Durante los primeros meses después de la ad- quisicion, el hospital local les transfirié a una vieja paciente vietnamita. De camino de vuelta a Vietnam después de visitar a sus hijos que vivian en otro punto de Estados Unidos, la mujer sufrié complicaciones de salud graves. Incapaz de hablar inglés y sin familiares cerca, no podia comunicarse ni a un. nivel bdsico con el personal, lo cual rapidamente supuso un problema. Tuvo dos arranques de ira —en el primero tiré la comida y en el segundo, el orinal—, y gritaba y des- potricaba en una lengua que no entendia nadie. «‘Tenemos que sacdrnosla de encima», dijo un jefe de departamento en una reunién. «Hay una unidad de psiquiatria que segu- ro que la acepta.» Otro se mostr6é de acuerdo: «Como minimo, un médico tiene que recetarle unos calmantes». — Con estas dos opciones sobre la mesa, el equipo se le- vanté para dar por zanjada la reunién. «3Cémo se debe sentir?», pregunt6 una de las asistentes en voz baja, casi para si misma, lo que demostraba una mentalidad fuera de la caja. Todos se detuvieron. «Estoy pensando en qué debe sentir la sefiora Tham —prosiguié—. Esta lejos de su ho- gar. No puede comunicarse. No entiende qué es lo que esta pasando. No sabe por qué la retenemos 0 si jamas volveré a su casa. {Qué estaré pensando? ¢Qué estar sintiendo?» Todos se sentaron de nuevo. Después de unos instan- tes, el responsable de dietética propuso algo: «Al lado de mi casa hay una pequefia tienda vietnamita. Creo que seria de gran ayuda que la sefora Tham pudiera comer alimen- tos a los que est4 acostumbrada. Buscaré algunas recetasVer de verdad 49 en Internet y miraré qué pedemos hacer en la cocina». El director de servicios sociales se puso en contacto con grupos comunitarios vietnamitas y, en menos de una semana, habia reunido a varios voluntarios para que acompafiaran a la sefiora Tham, conversaran con ella y tradujeran las instrucciones de las enfermeras. Pronto, todo el personal estaba pensando no solo en seguir cuidando a la mujer vietnamita, sino en tratar de mejorar su experiencia todo lo posible. Para el personal del centro ya no era un objeto, sino una persona: una persona a la que querian ayudar. Observa cémo los miembros del equipo pusieron en prdctica sus mejores ideas cuando empezaron a ver y con- siderar a la sefiora Tham como a una persona. Lo mismo se puede decir de los compafieros de brigada de Chip o del equipo ejecutivo de Louise. Ver a las personas como perso- mas y no como objetos nos permite pensar mejor porque nos aferramos a la verdad: los demas no son objetos sino personas. Una vez nos damos cuenta de esta_verdad, el cambio es posible incluso en las situaciones més adversas. Por ejem- plo, en la historia de Ivan Cornia y de su padre, William. Ivan nacié en 1929. Durante los afios de la Gran De- presion, su padre era el encargado del canal del pueblo, ademas de trabajar por las mafianas y las noches en la granja familiar. El jefe de William en el canal era un hom- bre complicado, y a menudo William volvia a casa con un humor de perros. Intentaba refugiarse en el alcohol, lo cual, sumado a su enfado, le volvia violento, especialmente con los animales de la granja. En una ocasi6n, por ejem- plo, al colocarle una herradura a uno de los caballos, reci- bi6 una coz que le hizo una herida en la pierna. William se puso en pic, cogié un escarpelo y le asesté al animal un50 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA golpe en la cabeza. El joven Ivan, que en aquel momento, estaba sosteniendo la brida del caballo, vio cémo seiscien- tos kilos de carne cayeron a sus pies. Ivan dio por seguro que lo habia matado. Ivan ya habia visto a su padre pegar a las ovejas, a las vacas, a las cabras y a los perros muchas veces. Y constan- temente temia que el préximo seria él. Una mafiana temprano, Ivan y su padre estaban en el establo. Ivan ordefaba una de las vacas mientras William se ocupaba de otras tareas. Una de las vacas empez6 a mover la cola y, en un momento dado, le propiné un golpe en el ojo a Ivan. Sin pensarlo, Ivan se puso en pie de un salto, cogié el taburete de metal sobre el que estaba senta- do y, al tiempo que gritaba los improperios habituales que oia de su padre, empezé a golpear violentamente a la vaca. Después de desahogarse, volvié a sentarse sobre el tabure- te para seguir ordefiando. Pero entonces sé dio cuenta de algo horrible: la vaca a la que acababa de darle una paliza era la favorita de su padre, quien estaba a apenas unos seis metros de él, en el mismo establo. Ivan empez6 a temblar y sintié cémo se hundia en el taburete. Escondié la cabeza detras de un costado de la vaca y esperé, con el corazén latiéndole desbocado, convencido de que le habia Ilegado el turno de recibir su merecido. Pero su padre no se movié. Aparte de la respiracién alterada de Ivan, no se oia ni una mosca en el establo. Después de lo que le parecié una eternidad, William se acercé silenciosamente a su hijo y se senté al lado. Entonces, le susurré con una voz suave: «Ivan, si ti paras, yo paro». Al recordar esta historia setenta aiios después, Ivan con- t6 que desde aquel momento en adelante su padre se convir- tid en el ser humano més amable, servicial y generoso queVer de verdad 51 ha conocido. William Cornia cambié su vida de forma com- pleta ¢ irrevocable, en todos sus aspectos. No mas violencia, ni improperios, ni alcohol. En un solo segundo, se convirtié en una persona diferente. Ninguna de las personas que conocia podian haberse imaginado que podia cambiar de esa forma, y mucho menos de golpe. Entonces, gcé6mo lo logré? William fue capaz de hacer algo que, previamente, hu- biera sido imposible: darse cuenta de las necesidades de su hijo y de que él era el responsable del efecto que tenia sobre Ivan. El cambio de William fue espectacular porque no fue solamente un cambio en su manera de actuar, sino en su manera de ver y de pensar. Rok Zorko, vicepresidente de desarrollo de produc- tos de una exitosa empresa que crea aplicaciones, Outfit7, afirmé: «Es revelador descubrir que no debemos tratar a los demas como objetos, sino como personas. Una vez te das cuenta de ello, ya no hay forma de quitdrtelo de la _cabeza». Claramente, es una verdad que también puede aplicarse a William Cornia. Al ver el efecto que tenia en su hijo, no pudo dejar de tenerlo en cuenta. Ver a Ivan comportarse de aquella manera fue la forma de William para escapar de una mentalidad dentro de la caja. William, Louise y su equipo ejecutivo, Chip y su briga- da SWAT, y los trabajadores sanitarios que se ocuparon de la sefiora Tham fueron capaces de adoptar una mentalidad fuera de la caja cuando vieron mas alla de si mismos y se percataron de las necesidades de los demas. A lo largo del libro, analizaremos mas ejemplos reales para distinguir las diferencias entre una mentalidad dentro de la caja y otra fuera de la caja, y esto nos ayudaré a vivir y a trabajar mejor con una mentalidad fuera de la caja.52 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA En la segunda parte, profundizaremos en estos dos ti- pos de mentalidad. Veremos cémo las personas se limitan a si mismas al adoptar una mentalidad dentro de la caja, y expondremos también las consecuencias personales y or- ganizativas. Compararemos esta forma de pensar con aquellos individuos y organizaciones cuya mentalidad esta dirigida hacia fuera. En la tercera parte, detallaremos el patrén de mentali- dad fuera de la caja, un plan de accion paso a paso que, si se implementa, permite que una persona u organizacion opere de forma coherente con esta mentalidad. En la cuarta parte, expondremos algunas cuestiones importantes que hay que tener en cuenta y algunas accio- nes Utiles que los individuos o las organizaciones pueden llevar a cabo para implementar una mentalidad fuera de la caja en grupos de personas y también en organizaciones.SEGUNDA PARTE Analizar la mentalidad fuera de la caja5 No ponernos trabas Dado que tener una mentalidad fuera de la caja compor- ta tantas ventajas, gpor qué alguien querria tener una mentalidad dentro de la caja? Es tentador echar la culpa a circunstancias dificiles 0 a personas problematicas. No obstante, segtin nuestra experiencia, lo que impide que una persona tenga una mentalidad fuera de la caja es ella misma. Nosotros mismos somos el obstaculo. Quiza te encuentres en una situaci6n en la que esta afirmacién te parezca ingenua. Puede que tu jefe sea una persona con la que es dificil trabajar. A lo mejor tienes una esposa criticona que te desanima 0 unos hijos que te sacan de tus casillas. Tal vez estés al borde de la ruina o creas que tu carrera ha llegado a un callején sin salida. Al enfrentarte a estas dificultades, es posible que te hayas dejado Ilevar por una mentalidad dentro de la caja. Noso- tros también hemos estado en esa situacion. Pero también hemos tenido el privilegio de conocer a personas que, a pesar de todos los problemas, han sido capaces de hallar un camino hacia la mentalidad fuera de la caja. Y hemos comprobado cuanto han mejorado después de hacerlo. Una de estas personas es Chris Wallace. Una56 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA chica de diecisiete afios le ensefid que tener una mentali- dad u otra dependia de él, sin importar lo dificil que fuera su situacién. Le agradecemos a Chris que nos permita compartir su historia. Aunque es muy personal, contiene unas lecciones que se pueden aplicar a cualquier situacion y, segtin creemos, a cualquier persona. En un sofocante dia de agosto de 1967, el joven Chris de dieciséis afios estaba segando heno en el rancho de su familia, al que su padre habia llamado Santa Margarita Ranch por la madre de Chris, Margaret. Se trataba de una hacienda mag- nifica de tres mil novecientos acres (mil quinientas hectareas) a unos ciento cincuenta kilometros al sur de Reno, Nevada. Un rio flanqueado por 4lamos cruzaba el rancho, y era un espacio de calma tanto para las labores monétonas del ran- cho como para el calor abrasador del verano de, Nevada. Aquel dia, Chris estaba utilizando una agavilladora, una ma- quina que corta el heno y lo agrupa en gavillas u hozadas. Estaba sentado sobre la agavilladora maldiciendo a su padre. Su padre, Nate Wallace, se crio en una granja de trigo en el norte de California, donde fue uno de los primeros pilotos de aviones fumigadores del estado. Poco después de conocer a Margaret en Carson City, Nevada, se casaron. Juntos compraron y dirigieron un aeropuerto privado en Reno. Unos aiios después, lo vendieron y obtuvieron gran- des beneficios y los invirtieron en la compra de tres ran- chos que unieron con el nombre de Santa Margarita Ranch. Fue la manera de Nate de volver a sus raices. Para Chris y sus hermanos, el rancho supuso tanto el simbolo de un estatus social como la fuente de una imponente e interminable lista de obligaciones. Cuando Chris tenia catorce afios, su via de escape del rancho se personificé en su acaudalado tio Dick, de Pensilva-| i | i | No ponernos trabas 57 nia. «Me gustaria Hevarme a Chris para que conozca el Este —las ciudades, los museos, los monumentos de la Guerra Civil, sus primos— y ensefiarle qué se puede lograr en el mundo empresarial», le propuso al padre de Chris durante una cena. La empresa a la que se referfa era una de las mu- chas que tenia Nelson Rockefeller. Por entonces, el tio de Chris era el presidente. «Creo que ser4 una buena forma para que Dick empiece a pensar en grande», afirm6. Chris se qued6 estupefacto. Habia crecido escuchan- do historias de la riqueza y el éxito de su familia materna. pero nunca habia ido al Este para verlo con sus propios ojos. Apenas podia contener su emocién al imaginarse lejos de los caminos polvorientos y los campos intermi- nables de Santa Margarita Ranch. Ladeé la cabeza y miré con esperanza a su padre. Nate se pas6 la servilleta por los labios mientras acababa de masticar un bocado de estofado. Negé con la cabeza. «Es una oferta muy generosa, Dick —recono- cié—, pero no es algo que podamos hacer.» Chris, que solo un momento antes se sentia feliz de la vida, se dio de bruces con la realidad desértica y polvorienta que, de repente, le parecié a la vez un limite y una prisién. En silencio, Chris miré su plato de comida y le inundé una ola de resentimiento hacia su padre. El enfado de Chris llegé hasta tal punto que se levanté de repente de la mesa y se fue corriendo de la casa. Su padre salié a buscarlo, pero Chris no quiso saber nada de él y no contesté a sus llamadas. Se escondié en el tejado de la case- ta donde estaba la bomba de agua hasta mucho tiempo des- pués de que su padre dejara de gritar su nombre. Dos afios después, Chris recordé aquella tarde mien- tras terminaba de cortar la alfalfa. Se habia distanciado58 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA de su padre. Hacia todas las tareas diarias que le pedia, pero no dedicaba ni un esfuerzo mAs: sin palabras, sin implicacion, sin comprensi6n ni gratitud. Después de acabar con sus obligaciones, se perdia por la maleza de la ribera e intentaba olvidarse de su vida leyendo libros que tomaba de la biblioteca paterna. Aunque Chris no estaba enterado de ello, la situaci6n econémica de la familia habia ido empeorando. El tio Dick se ofrecié a saldar la apabullante deuda, pero su pa- dre se neg6é rotundamente. Cuando ya estaba contra las cuerdas, lleg6 a un acuerdo para cambiar con un vecino el enorme Santa Margarita Ranch por un humillante rancho de ciento sesenta acres y un campo de golf de nueve ho- yos. La pérdida inminente del rancho le hizo sentir a Chris que eran unos paletos perdedores. Y esto supuso una ra- z6n mas para odiar a su padre. Cuando aquella tarde volvié a su casa, oy6'a sus pa- dres peleandose. Nunca lo habian hecho antes. Abrié la puerta justo en el momento en que su padre le daba una bofetada a su madre: una imagen:que le choc6 mucho més que los gritos de la pelea. La indignacién que sintié en aquel momento fue la chispa que encendié los dos afios de resentimiento acumulado que tenia por dentro. Corrié al dormitorio de sus progenitores y cogié la pisto- la. Livido y con los ojos desorbitados, eché a su padre de la casa. Dos meses después, hubo una noche que cambié la vida de Chris para siempre. Después de irse a dormir, le despertaron dos ruidos muy fuertes: el primero fue un dis- paro, y el segundo el golpe de un cuerpo al caer al suelo. Al abrir los ojos, supo que su padre se habia pegado un tiro con la misma pistola con la que Chris le habia amenazado.No ponernos trabas 59 E] hermano mayor de Chris entré corriendo en su ha- bitaci6n para explicarle lo que acababa de ocurrir, pero Chris no tenia interés alguno en ir al dormitorio de sus padres para ver la escena. Desde el pasillo, pudo ver el pie de su padre. Fue suficiente. Ahora que su padre estaba muerto, se sintié libre. La muerte de Nate desencadené una tensién tremenda en una familia que, en aquel momento, ya estaba viviendo una época muy dura. Chris culpaba de todo ello a su pa- dre: por la precaria situaci6n econémica, por la soledad de la madre que ahora debia encargarse de todo, por haber avergonzado a la familia y haber convertido a su mujer € hijos en unos parias. Chris se dej6 consumir por la ira. Siempre que algo le iba mal en su vida, culpaba a su padre. {Una relacién'amorosa acababa mal? Culpa de su pa- dre. ¢Sus estudios iban a trancas y barrancas? También era culpa de su padre. gIndecisién por el futuro? ¢Qué se podria esperar de alguien que no tiene un padre que le aconseje? Incluso cuando se acostaba por las noches, su padre le impedia dormir. A menudo, sofiaba que lo veia frente a un edificio, en un aparcamiento o en una colina. Pero, cuando legaba al lugar donde lo habia visto, ya no estaba. Noche tras noche revivia la misma situaci6n en la que su padre lo abandonaba. Chris se dio cuenta de que podia suscitar mucha com- pasion si contaba a los demas la historia del suicidio de su padre y las pesadillas que tenia. La primera leccién que Chris, por entonces con veintitin afios, aprendi6 so- bre el cambio de mentalidad se la dio una chica de dieci- siete afios, que llamaremos Ann, cuando una noche le relaté la misma historia. La chica no se la crey6. Después de oir la historia de Chris, empezo a refrse.60 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA «¢Por qué te ries?», le pregunté molesto. Ann no respondié de inmediato. «No tiene nada de divertido —balbuceé Chris—. ¢Por qué te ries?» «Bueno —contest6—, tu padre esté muerto, gno?» Chris se la qued6 mirando. «De modo que todo lo que te pasa por la cabeza... Tu padre no es el responsable de ello. Té eres el responsable. Son tus suefios.» Era una idea que nunca se le habia ocurrido. Y empez6 a darle vueltas. Ann prosiguié. «Si pudieras tenerlo delante, ¢qué le dirias?» «Le enumerarfa todas las cosas que hizo mal —respon- dié Chris—. Le diria todo el dafio que le hizo a mi madre y a nosotros.» Ann se rascé la cabeza. «jQué interesante! En tus sue- fios, no te permites enfrentarte a tu padre. Se puede deber a que, en cierta forma, no quieres causarle mas dolor.» Este pensamiento provenia de un lugar tan lejano que Chris apenas pudo procesarlo. Hasta ese momento, nunca se le habia ocurrido pensar que su padre pudiera cargar con un. peso abrumador. Chris solo se habia preocupado del suyo. «Entonces, qué deberia decirle?», le pregunté con tono desafiante. «No lo sé —dijo ella—. Quiza podrias disculparte por odiarlo y detestarlo durante tantos afios.» En ese momento, Chris exploté. «Mira, si alguien tiene que disculparse, jes él! Ha arrui- nado mi vida.» «No, Chris —replicé Ann—. El arruin6 su vida. Y eres t quien est arruinando la tuya.»} i i 4 No ponernos trabas 61 Chris no pudo articular palabra. Y se fue a caminar sumido en el desconcierto. Chris siguié pensando en lo que le habia dicho Ann y, durante tres semanas, su padre no apareci6 en sus suefios. Después, en un suefio, Chris vio a su padre bajando por el lado opuesto de una calle. Entré en una ferreteria. Rapida- mente, Chris cruzé la calle y también entré. En lugar de encontrar la tienda vacia, como habia ocurrido en todos jos suefios que habia tenido antes, se encontré con su padre a apenas un metro y medio de él. Después de todos aquellos afios, por fin Chris estaba frente a su padre. {Qué iba a decirle? La version en suefios de Chris siguié el consejo de Ann. Le pidié perd6én y ambos se abrazaron. Al despertar, sintié algo completamente nuevo: echaba de menos a su padre. La acritud que sentia por él se habia convertido en afioranza. Esta afioranza es un sentimiento que Chris siente desde hace mas de cuarenta aiios. Cuando reflexiona sobre su metamorfosis personal, saca una conclusi6n irrebatible. «Estamos profundamente convencidos de que lo que pen- samos y sentimos por los demas esta causado por ellos —asegura—, por lo que han hecho o dejado de hacer, por lo desconsiderados o criticos que han sido con nosotros, etc. Pero una chica de diecisiete afios me enseiié que no es verdad. Cémo veo a los demas solo depende de mi.» Si le preguntas a Chris si no esta «indultando» a su padre por todo lo que les hizo vivir, responde sin titubear: «No, sencillamente he dejado de indultarme a mi mismo. Y eso no significa que descargue a mi padre de toda res- ponsabilidad. Cometié algunos errores, entre ellos uno especialmente horrible, terrible, y estoy seguro de que62 MENTALIDAD FUERA DE LA CAJA habria querido deshacerlo justo después de cometerlo, si este mismo error no hubiera anulado su capacidad para hacerlo. Pero ya no me regodeo en sus errores como antes, lo cual era una forma de maximizarlos para negar los que cometia yo mismo». Cuando le preguntas qué errores cometié él, Chris no puede evitar emocionarse. «Por entonces, no tenia en cuenta a mi padre. No de verdad. Lo daba por descontado. Y todo lo que me preocupaba era lo que yo queria hacer. Nunca intenté comprender todo lo que tenia que cargar a sus espaldas: las cuantiosas deudas y las necesidades de una familia numerosa. Supongo que, como adolescente, hay limites en lo que puedes comprender, pero la cuestién es que ni siquiera lo intenté. Ni un poco.» «Si lo hubiera hecho —continué—, podia haberme dado cuenta de que mi padre no estaba intentando arrui- nar mi futuro cuando le dijo a mi tio Dick que no podfa ir al Este con él, porque la realidad era que tanto él como mi familia me necesitaban. De hecho, es posible que no me dejara ir porque no se queria perder mis iiltimos afios de adolescencia. ¢Quién puede decirle adiés tan tranquila- mente a su hijo mds pequefio cuando solo tiene catorce afios? Sé que yo no podria. Y sé que él tampoco podia.» Al pensarlo, Chris niega con la cabeza. «Me enfadé con mi padre porque no se preocupaba de mi, cuando, lo mas probable, es que actuara de esa manera porque se preocu- paba demasiado. Pero yo no supe verlo. Jamés le di una oportunidad para que se explicase porque nunca quise ofr una explicaci6n alternativa a por qué dijo lo que dijo. Me limité a apartarme de él y encerrarme en mi mismo.» «Asi que me preguntas qué errores he cometido, ¢no? —Chris repite la pregunta mirando a los ojos del entrevis-