Les premiers mois de 2009 ont reprsent une priode difficile pour le New York Times Company (NYT)1,

diteur du New York Times et du Boston Globe et propritaire de plusieurs journaux rgionaux et dentreprises de medias nonimprims. Comme dautres diteurs de journaux aux Etats Unis, le NYT souffrait des problmes cycliques de rductions dans les budgets de publicit et du dclin du nombre de lecteurs, puisque les journaux avaient de plus en plus perdu du terrain en faveur de sources dinformations en ligne. Pendant janvier et fvrier, lentreprise tait soumise une spculation continue concernant sa capacit de satisfaire ses obligations nancires - en particulier le renancement, avant mai, dun crdit de USD 400 millions. En janvier, lentreprise stait cre une marge de manuvre avec un prt de 250 millions de dollars un taux dintrt de 14%, accord par le milliardaire mexicain Carlos Slim. En fvrier, le NYT avait supprim ses dividendes pour lanne. Les rsultats annuels pour 2008 montraient que les revenus diminuaient une vitesse suprieure celle de la rduction des cots. Finalement le NYT avait enregistr une perte nette de presque USD 58 millions. Le prix de laction du NYT retait le pessimisme gnral concernant les perspectives de la socit. En septembre 2008, ses actions avaient t changes plus quUSD 14. Le 20 fvrier 2009, elles avaient baiss jusqu USD 3. A la runion annuelle des actionnaires en avril 2009, le Prsident du Conseil dAdministration, Arthur Selzberger aborder les problmes de lentreprise et la stratgie du conseil dadministration pour y faire face: Ce matin dans nos remarques, le PDG du NYT, Janet Robinson, et moi parlerons des actions que nous et nos collgues sommes en train de mettre en place pour guider notre organisation travers la crise nancire actuelle, le dclin de la publicit et la fragmentation technologique - qui, collectivement, sont en train davoir un mauvais effet sur les affaires (Business) des mdias. Comme vous entendrez et verrez ce matin, le NYT nest pas une exception. Comme le conseil dadministration et le management du NYT continuent orienter notre entreprise travers une priode incertaine, nous sommes guids par les prmisses suivantes: - premire, la qualit restera la caractristique distinctive de tout ce que nous avons offrir - deuxime, les affaires continueront tre difficiles, mais nous sommes tout fait engags augmenter la valeur pour les actionnaires - troisime, il ny a pas une solution unique qui nous emmnera de nouveau une croissance des revenus - quatrime, nous irons avec conviction o notre nouvelle faon de penser et nos analyses nous emmnerons. Permettez-moi dexpliquer mieux ces deux derniers lements: nous reconnaissons que les rponses pour des medias nationaux et internationaux
1

Dans le texte, NYT fera rfrence au groupe de presse, et New York Times au journal.

comme le New York Times et le International Herald Tribune seront diffrentes que celles pour nos journaux locaux comme le Sarasota Herald Tribune et le Wilmington Star News. Et, certainement, About.com fait face une srie de questions et solutions encore diffrents. Parmi toutes nos activits, le Boston Globe est celle qui a t affecte plus dramatiquement par les forces cycliques qui sont en train de remuer toute lindustrie des media. Nous avons rpondu en renforant nos infrastructures dimpression et en augmentant les prix de distribution. Mais nous devons faire plus pour aligner les cots et les revenus du Globe. Nous savons que nous avons des ds importants devant nous, mais nos expriences nous ont enseigns que le rsultat sera dtermin par notre agilit de respecter la formule qui a guid avec succs lentreprise durant longtemps. Cette formule peut tre rsum en ainsi: le journalisme de qualit attire un public de qualit qui, son tour, attire des annonceurs de qualit. Cest cette ide, exprime plusieurs fois au cours de plusieurs dcennies, qui a vu le NYT surmonter des priodes conomiques difficiles dans le passe et qui a permis au New York Times de ressortir comme la voix du journalisme la plus puissante du monde. Notre journalisme de qualit est lactif fondamental que nos actionnaires possdent. Et a fait seulement trois jours que cette qualit a t nouveau reconnue, parce que des hommes et des femmes du NYT ont reu cinq prix Pulitzer. Maintenant permettez-moi de passer une question basique quon me pose souvent: Le journalisme de qualit peut-il exister dans ce nouveau environnement conomique? Permettez-moi de reformuler cette question avec une question que nous nous posons: Comment pouvons nous augmenter notre revenu digital de faon suffisante an davoir les fonds ncessaires pour soutenir nos activits de rcolte dinformations au New York Times, au Boston Globe et dans chacun de nos journaux rgionaux? Au NYT, nous nous focalisons sur trois leviers pour rejoindre cet objectif essentiel: attirer plus dutilisateurs, augmenter leur engagement et ensuite faire du revenu grce leur utilisation. Pour faire a de faon efficace, nous devrons continuer faire un pari sur comment ce nouveau media voluera et, aprs, investir partir de cette prvision. Ce nest certainement pas une tache facile mais nos intuitions sur le comportement humain et sur la rvolution digitale sont en train de nous aider nous orienter. Tout au long du 2008 et dans les premiers mois du 2009, nous avons continu crer une nouvelle forme de journalisme du web qui est riche en informations et, en mme temps, incontestable. Notre objectif est de rpondre la demande dinteractivit, de communaut et de multimdia que nos lecteurs ont formule comme celle davoir des nouvelles et informations sur une vaste gamme de sujets. Nous rpondons avec conviction au dsire de nos lecteurs de faire quelque chose avec notre contenu. Nos lecteurs veulent le partager, ou le mettre dans un blog ou faire des commentaires dessus. Ils veulent utiliser notre journalisme comme une matire premire pour ce quils font. Notre stratgie est encre dans la prmisse fondamentale que nous devons FAIRE PARTIE dinternet, nous ne devons pas seulement ETRE SUR internet. Donc nous devons passer de simplement publier notre contenu sur internet devenir des diteurs du web.

Actuellement, nos sommes en train de dvelopper cette ide avec un nombre croissant dinitiatives en ligne, mais nous navons pas encore rejoint le revenu dont nous aurons besoin long terme. Nous sommes en train dexaminer une large gamme de tactiques et options qui nous permettrons de nous adapter nancirement aux nouvelles ralits de notre activit. Comme nous traons notre plan daction qui nous amnera vers un future digital soutenable, nous devons reconnatre que le succs en ligne demandera une re-conceptualisation substantielle, une excution sense et une grande volont de tirer plus davantages possibles du web, qui reprsente un excellent laboratoire pour entrepreneurs, technologues et, certainement, journalistes. Bien que nous ayons parl beaucoup des efforts en ligne de notre entreprise, je suis sure que quelquun parmi les actionnaires se demandera si toute cette activit sur le web emmnera la n de la presse imprime. Certainement pas! Environ 88% des revenus de notre entreprise viennent de la presse imprime. Il y a aujourdhui plus que 830.000 lecteurs qui se sont abonns au New York Times pour deux annes ou plus. Ce nombre est mont, en comparaison avec les 650.000 en 2000. Dans toute lentreprise, les revenus des tirages ont reprsent le 38% des revenus totales dans le premier quadrimestre, beaucoup plus que dautres acteurs dans lindustrie et une base stable et assez importante. Etant donn que dautres journaux ont rduit la couverture nationale et internationale ou, dans certains cas, ont cess les oprations, nous croyons quil y aura des opportunits pour le New York Times en version imprime, de combler le vide, avec comme rsultat, une augmentation des revenus dans le tirage, les services dinformations et autres produits. M. Sulzberger termina sa prsentation en rappelant aux actionnaires la cohrence et constance de la stratgie long terme du NYT. Le chemin vers notre futur digital nest pas nouveau, permettez-moi de rpter quelque chose que javais dit mes collgues il y a dix ans, dans mon discours annuel au staff: Au cur de cette prsentation sont les plans pour permettre que, dans la prochaine dcennie et dans le prochain sicle, le New York Times continuera tre le leader dans le secteur du journalisme de qualit, quelque soit le mode de distribution. Ces plans impliquent que nous passions dune stratgie focalis sur des produits spciques une stratgie construite autours de notre public - une stratgie de public de qualit. Notre objectif est de connaitre notre public mieux que tout le monde; de rpondre leurs besoins dinformation et dchange, jusqu ce que nous russissions, de manire indpendante, ou quand cest ncessaire, en partenariat avec dautres, les servir en imprim et en digital, sans interruption et la demande. Dix ans plus tard, nous avons fait a et beaucoup plus avec les outils et les plateformes que nous avons aujourdhui notre disposition. Nous comprenons notre public et nous avons augment le nombre de lecteurs dune faon qui tait inimaginable. Aujourdhui, du aux changements cycliques qui sont en train de transformer notre march, nous sommes engags dans un processus de reconceptualisation radicale de notre relation avec le public. Quest ce que a signie? Prcisment nous sommes dans le processus de repenser la valeur de ce que nous sommes en train doffrir. Comme vous entendrez dans les mois prochains, nous sommes en train de:

- nous engager dans une analyse profonde de la loyaut la marque et du revenu de distribution - explorer une nouvelle stratgie nancire online - tirer prot de la valeur ajoute que nous livrons aux annonceurs en termes de marque et technologie - penser comment nos lecteurs en ligne et notre rseau social peuvent tre plus prsents dans lquation. Fondamentalement, nous sommes en train dvaluer plus en profondeur le rle que le journalisme de qualit joue dans le 21ime sicle. Nous sommes en train de dterminer comment nous pouvons mieux utiliser notre savoir et crer un modle dentreprise (business) plus efficace. Certainement, cette recherche de la stabilit nancire long terme est en train dtre ralise dans toute lindustrie des medias et chaque entreprise trouvera ses propres rponses. Au NYT, notre nouvelle relation avec notre public sera guide par notre conviction fondamentale quinformations, opinions, photographie, vidographie et blogging, au niveau mondial, accroitrons leur valeur, puisque linterconnexion entre ce qui se passe dans le monde et les vies de nos lecteurs deviendra plus personnelle, immdiate et directe. Voici pourquoi nous croyons fortement dans notre avenir. La conance de M. Sulzerberger dans lavenir du NYT ntait pas partage par beaucoup de personnes. Les sceptiques mettaient laccent sur le dclin dans le tirage des journaux, sur la forte chute dans le nombre de lecteurs parmi les jeunes, sur le passage de la publicit des medias imprims aux mdias en ligne et sur la faillite des principaux journaux tablir un modle daffaires valable pour leur dition en ligne. On doutait aussi du sens des affaires du conseil dadministration, contrle familiale. En 2006 le conseil dadministration avait rejet une offre de 600 millions de dollars faite par lex PDG de General Electric, Jack Welch, pour lachat du Boston Globe. Le Globe tait en suite devenu la plus grande perte/fuite de liquidit (cash drain). En 2007, le NYT a dmnag dans un nouveau sige de la valeur de 500 millions de dollars au centre de Manhattan. Entre 1997 et 2004, lentreprise avait dpens 3 milliards de dollars pour le rachat dactions un prix moyen de 37 dollars. Certains actionnaires voyaient M. Sulzberger, larrire petit ls du fondateur du journal, comme une partie du problme plutt que de la solution. De toute faon, avec la structure deux catgories dactions du NYT, la famille Sulzberger a pu contrler le conseil dadministration depuis 1969, date laquelle le NYT est entr dans le domaine publique (entre en bourse). Le magnat des medias, Rupert Murdoch, avait fait rfrence aux New York Times comme son naufrage prfr et avait attribu la responsabilit fermement Arnold Sulzberger, quil accusait davoir desserr les liens du New York Times avec New York dans son dsir de rendre le New York Times un journal national.

Le NYT en 2009
La rduction des cots:

La principale rponse du management du NYT la chute des revenus, avait t une stratgie de rduction des cots. Dans sa prsentation aux actionnaires la runion gnrale annuelle, le PDG Janet Robinson avait identi 5 zones pour cette rduction des cots: - la consolidation des oprations. Le New York Times avait runit deux de ses imprimeries dans un seul tablissement, avec une conomie de 30 millions de dollars par anne. Le Globe fera de mme, avec ses deux imprimeries, pour une conomie de 18 millions de dollars par anne. - la cessation des activits qui natteignaient pas les objectifs nanciers. Au dbut du 2009, le NYT a ferm City & Suburban, son activit de distribution et vente dans la rgion de New York. Ceci augmentera ses prots oprationnels denviron 27 millions de dollars par anne. - la rationalisation de lorganisation, surtout travers lexternalisation de fonctions telles que le service de publicit, le tlmarketing, le service aux clients et ladministration. Dans certains petits journaux limpression sera externalise - la rduction des ressources consacres aux rgions marginales - la rduction des cots de production et de consommation du papier des journaux, en liminant certaines rubriques du journal et en rduisant la dimension des pages du New York Times. La vente dactifs Le NYT a dsinvesti dans certaines affaires qui ne reprsentaient pas son cur de mtier. En 2007, il a vendu ses neuf chaines locales de tlvision; en 2008, il a vendu le Times Daily, bas en Alabama. En 2009, il a ngoci la vente de sa participation 80% du New England Sports Network (une chaine de tlvision) La recherche dun nouveau modle de business Lide de Arnold Sulzberger que le NYT fournissait un journalisme de qualit, quelque soit les moyens de distribution, tait sduisant pour beaucoup de personnes qui pensaient que la comptence cl du NYT tait le journalisme, mais son principal moyen de distribution - les journaux imprims - tait en dclin. Toutefois, la vision de Sulzberger manquait de modle daffaires bien construit. Parmi le carnage de lindustrie des journaux aux Etats Unis, les titres protables sont normalement ceux o les cots ont t rduit considrablement travers une externalisation radicale et ceux qui ont t capable de crer une forte diffrentiation travers une focalisation importante sur les besoins locaux. La o tous les journaux ont connu des difficults, tait en ce qui concerne le dveloppement dun modle daffaires viable pour leurs ditions en ligne et la cration dune synergie entre leurs ditions en lignes et celles imprimes. Dans le cas du NYTimes.com, au dbut on demandait aux utilisateurs internationaux de payer des frais, mais, en 1997, la version en ligne avait t rendue gratuite dans leffort daugmenter le public en ligne. En 2005, le NTYimes.com avait chang pour un modle mixte, dans lequel TimesSelect exigeait des frais pour le contenu premium et pour laccs aux archives en ligne du New York Times. En 2007 la volont de raliser des revenus grce la

publicit avait eu comme rsultat laccs gratuit au NYTimes.com. En 2009, lentreprise tait encore en train dvaluer la meilleure approche pour faire payer laccs. La cration dun modle daffaire (de business) online reprsentait pour un journal un d qui devait encore trouver une rponse. Rick Wartzman, le Directeur du Drucker Institute, avait propos cette solution qui comprenait seulement la version en ligne: Le web a besoin dtre adopt de faon plus complte que comment les journaux lexploitent aujourdhui. a signie de renoncer des initiatives hsitantes et incompltes. Comme exemple il affirmait que si le Los Angeles Times tait disponible seulement en ligne, lentreprise aurait pu rduire son personnel 275 personnes et aurait pu gagner une marge nette de 10%. Le Huffington Post tait considr un modle de journal en ligne. Le dbat cl sur les journaux en ligne avait vu ceux qui soutenaient loption de faire payer pour le contenu contre ceux qui dfendaient celle de faire des revenus exclusivement avec la publicit comme le seule modle de business ralisable. Eric Schmidt, PDG de Google, soutenait fortement loption du contenu gratuit et des revenus faits avec la publicit. Seulement l o le contenu tait unique, il affirmait, les utilisateurs voudront payer. Pour la grande majorit des nouvelles, il ny a pas dalternative loffre gratuite, parce que, en ligne, la mme nouvelle est disponible dans plusieurs sources. Lopportunit pour les journaux en ligne tait doffrir de la publicit cible, et cest ici o il voyait Google comme partenaire essentiel pour les journaux. En termes du design des journaux en ligne, il suggrait que les caractristiques cl taient, tout dabord, quils devaient se souvenir de quelles nouvelles chaque lecteur avait lu, de faon que le contenu serait adapt et, ensuite, quils devaient permettre au lecteur daller plus en dtail dans les nouvelles qui lintressaient. Nanmoins, la discussion sur les modles de business pour les journaux en ligne soulevait la question suivante: quel est le modle de business traditionnel des journaux imprims? Lhistoire de lindustrie de la presse aux Etats Unis et dans dautres pays du monde, suggrait que typiquement, le prot tait en deuxime place derrire linuence politique et la projection des egos de la majorit des propritaires des journaux. Devenir propritaire dun journal tait tellement attractif pour des personnes dj riches que lactivit du journal pouvait tre considre nancirement viable mme si les cots dpassaient les revenus. Lattractivit du New York Times pour les riches et clbres tait conrme par la prsence dun nombre de potentiels prtendants tels que, part Rupert Murdoch et Carlos Slim, le magnat de Hollywood David Geffen, qui avait exprim son intrt. Une question cl tait si les problmes nanciers des journaux auraient dcourag la volont, des potentiels riches propritaires, de payer. En effet, le Financial Times avertissait que mme les riches mcnes ont des raisons dtre prudents. Sam Zell, le plus grand nouvel entrant dans les affaires de la presse, avait vu la Tribune Company, quil avait achet pour 8.2 milliard de dollars, nir au tribunal pour faillite. Les journaux, qui avant taient vu comme des moyens utiles pour dorer la rputation de leurs propritaires, maintenant crent le risque de dgrader leur image. La raison principale de lnorme attention et proccupation que la situation dsespre de lindustrie de la presse a attir sur elle est que les journaux sont

considrs comme un service public - le quatrime pouvoir qui peut montrer les mfaits des politiciens et des personnes puissantes. Si une presse libre est un lment essentiel dun tat dmocratique, le modle de business devrait tre celui de la charit. Mme si cette option est difficile raliser, des options ont t suggres et, en mme temps, des organisations sans but lucratifs sont en train de rentrer dans lindustrie de la presse. ProPublica, gre par Paul Steiger, un ancien manager du Wall Street Journal, nance le journalisme dinvestigation et par la suite met ses informations disposition du New York Times et dautres journaux. Le New York Times collabore aussi avec Spot.Us, un site dans lequel les journalistes peuvent afficher des ides dhistoires quils voudraient suivre et combien ils leur coteraient, et ils peuvent collecter largent du public pour 20 dollar par personne.

Questions Concernant le journal New York Times en 2009, l'aide du texte et autres informations collectes: 1. Analysez les forces de la concurrence 2. Analysez la chane de valeur 3. Identiez la mtachane 4. Identiez les rgles du jeu et le rgles de russite 5. Comment le New York Times pourrait-il rednir sa stratgie pour avoir plus de possibilits de survie long terme et de succs? Rpondez la question en utilisant la matrice TOWS. 6. Le 7 juillet 2011, Rupert Murdoch annonce que, partir du 10 juillet 2011, News of the World cessera de paraitre. News of the World tait, jusqu ce moment, un des journaux les plus vendus au Royaume-Uni et il existait depuis 1843. En vous rfrant lannexe et dautres informations collectes, valuez, travers une cartographie des parties prenantes, lintrt et le pouvoir de chaque partie prenante vis--vis lexplosion du scandale du piratage tlphonique par News of the World. Pourquoi, votre avis, Murdoch a dcid de fermer le journal?

Annexe CSR*'s importance is underlined by the News of the Worlds hacking scandal
http://www.guardian.co.uk/sustainable-business/blog/csr-now-hacking-scandal 2 juillet 2011

News International closed the News of the World last week. The tabloid never published a social report and had no social capital to fall back on
Phone-hacking scandal has led to the demise of the News of the World and shaken Rupert Murdoch's News Corp empire to its core. In 1843, in its rst edition, the News of the World proclaimed: 'Our motto is truth. Our practice is the fearless advocacy of the truth'. Now they say that 'Here at NI [News International], we concern ourselves with more than just news headlines. We think about the people that make them, the communities that read them and the societies that shape them ...' The core business of newspapers is telling the truth. How, given the public need for transparency, should newspapers balance transparency with other rights, especially the right to privacy? The rst, simple rule of corporate social responsibility for newspapers is that when exposure causes more harm than good, there is too much of it. This is certainly the case when those exposed are vulnerable - not so much royalty, celebrities and politicians, but the victims of crime and war. Yet newspapers have always been staunch defenders of the public interest. Most have always pretended that what 'the public interest' really means is 'what the public is interested in'. On that basis, it becomes perfectly legitimate to sell stories about any detail of the private lives of members of the public. If journalism, as Andrew Marr (who should know) has declared, is simply the industrialisation of gossip, then that seems perfectly OK. So the second rule is that the signicance of the events exposed must be real. The third rule is that the ends do not justify the means. What the News of the World seems to have done was to use illegal means to obtain information. The root of the scandal was hacking phones of individuals and allegedly bribing the police. What are the consequences when a company doesn't follow the rules? We have seen the humiliation of those whose affairs have been published. And we will no doubt see the punishment of some of the individuals involved. But it is not just a matter of punishing bad individuals, be they private investigators, journalists, editors or executives; there are also consequences for the company. For the News of the World it was a loss of advertising revenue, the total loss of reputation and nally its demise.

However keen on the exposure of others, the tabloid was remarkably coy about its own affairs. While CSR reports are not always beacons of insight, the News of the World published no social report of any kind and did not discuss such issues in public. It had therefore built no social capital on which it could fall back when times got hard. Beyond the immediate implications for CSR, the affair raises wider issues of corporate accountability. It calls into question the legitimacy of an entire industry. It would seem very likely that many newspapers use these same tactics to obtain information. But perhaps some do not, yet they too will face increased scrutiny as a result. The government's only credible response at this stage looks like a new and far tougher regulatory regime. One of the features of our legal system is the 'corporate veil' which allows parent companies to ignore the actions of their subsidiaries if they wish. This reinforces the tendency among large companies of all sectors to pigeonhole the responsibilities of their subsidiaries, regarding their corporate group structure as a series of ethical rewalls. News International, as the corporate parent, is therefore likely to escape direct repercussions, unless their executives have intervened directly. At the moment it is far from clear how the failure of the News of the World will affect the wider Murdoch Empire's interests. The fate of the News of the World shows that social responsibilities of companies are very real and important for their stakeholders. They can never be ignored. It also demonstrates how devastating it can be to ignore the core social impacts of a business. The scandal highlights the hollowness of protestations of virtue, on which the News of the World had been so keen for 168 years. Using CSR simply to get good PR was never appealing and now looks plain dishonest.

Adrian Henriques is a social auditor and author of 'Corporate Truth: the limits to transparency'
* CSR= Corporate Social Responsibility