CRITICAL BOOK REVIEW

PEMASARAN

DISUSUN OLEH

CECILIA OKTAVIA Br SURBAKTI

(7173210005)
DEBORA YOSEPIN PARDEDE
(7173510018)
HANDIKA AGUSTINUS DWI SAPUTRA
(7173210013)

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
2017/2018
 A.RINGKASAN BUKU PEMASARAN BAHASA INGGRIS
CHAPTER 1

AN OVERVIEW OF SALES MANAGEMENT

Neo Inc, a consulting firm that specialize in sales management issues , recently asked more than
1000 supermarket managers and buyers which of their suppliers sales people served them best.

Part of reason for the retailers , positive attitude toward Nabisco’s salespeople is that the firm
started organizing is selling efforts around thei customer more than a decade ago

Nabisco’s emphasis on building long term sutomer relation was dicytated , at least in part , by
adversity. Nabisco frought back with new to pronged marketing strategy . Nabisco sales force
has been a key to the success of the company ‘s marketing strategy. Obsioufly, has been
instrumental in gaining acceptance among retailers and space on store shelves for the many new
products the firm has introduce

Timely information is also key to providing good costumer service.Simmliary the form has had
to adjust its compensation and reward systems. Its has increased the proportion of sales reps pay
accounted for by salary in order to compensate, While Nabisco continus to fine tune the
implementation of it’s relation ship oriented personal selling program has already helped the firm
itachive positive results

Sales management programs and activities do net exist in a vacuum , Thus as was illustrasted by
the Nabisco example , effective sales management programs must be design to respond to a
firm ,n environmental circumstance and they must be consistence with the objective and content
of the bussines ;s competitive and marketing strategies . Good sales management policies and
practices are essential ingredients for ensuring the success of a firm ‘s competitive and marketing
strategies,

Effectivw management requires a solid understanding of the activities on is tryng to

manage .Unfortunetely , many people have conceptions about the selling procces , the eactivities
carried out by sales people and the personal characteristic necessary for a successfull carrer in
professional sales .

Sales management involves ther inteleted procces

1. The formulation of a strategic sales program

2. The implementation of the sales program
3. The evaluation an control of sales force performance
It,s the purpose of this book to describe the variabels and sales management activities involved in
each of tese procces.
 CHAPTER 2

The Selling Process: Sales Acitivities And Careers

Pilot Air Freight Lands A Major New Account

Late-night travelers in the Philadelphia airport were startled on one recent evening as a well-
dressed man at one of the pay phones on the course suddenly began shouting and jumping up and
down. Another stressed-out executive gone around the bend? No, just Frank Perry celebrating a
hard-won victory for Pilot Air Freight.

The Organizational Buying Process

These participants in the buying process can be ground into six categories: initiators,users,
influencers, gatekeepers, buyers, and deciders.

Sales planning implications.

Since different employees of a customer’s organization may be active at different stages of the
purchase process, an important part of sales planning involves trying to determine who the
salesperson should contact, when each contact should be made, and what kinds of information
and appeals each participant is likely to find most useful and persuasive.

Anticipation or recognition of a problem or need

Most organizational purchases are motivated by the requirements of the firm’s production
processes, merchandise inventory, or day-to-day operations.

Determination and description of the characteristics and quantity of the needed item

The kinds and quantities of goods and services to be purchased are usually dictated by the
demand for the firm’s outputs and by the requirements of its production process and operations.

Search for and qualification of potential suppliers

Once the organization has clearly defined the kind of item needed, a search for potential
suppliers begins.

Acquisition of proposals or bids

After potential suppliers are identified, the buyer may request specific proposals or bids from
each.

Evaluation of offerings and selection of suppliers

During this stage of the purchasing process, various members of the buying center examine the
acceptability of the various proposals and potential suppliers.
Selection of an order routine

Until the purchased item is delivered, it is no use of the organization. Consequently, after an
order has been placed with a supplier, the purchasing department often tries to expedite the
delivery of the goods.

Performance evaluation and feedback

When the goods have been delivered, evaluation begins. This evalution focuses on both the
product and the supplier.

Repeat purchase behavior

The steps described above apply only to “new task” purchases, where a customer is buying a
relatively complex and expensive product or service for the first time.

Retail selling versus industrial selling

Most salespeople are employed in various kinds retail selling. Industial selling involves three
types of customers:

1. Sales to resellers
2. Sales to business users
3. Sales to institutions

Types of industrial sales jobs

It identifies four types of industrial selling found across a variety of industries.

1. Trade selling
2. Missionary selling
3. Technical selling
4. New business selling
 CHAPTER 4

MARKETING, PLANNING, SALES PROGRAMS, AND ACCOUNT

MANAGEMENT POLICIES

MARKETING PLANNING

The importance of planning is deciding what to do in the present to achieve what is

desired in the future. Planning requires decisions concerning the firm’s goals and objectives for
the future abd the actions that should be taken to orcomplish them.

Planning involves an analysis of where the organization is and how it got there and a
projection of where the organization will end up if it continues to move in the same direction.
Given such an analysis, the company can compare where it wants to be with where it is likely to
be.

THE PLANNING PROCESS

The hierarchy typically incorporate strategic plans at the corporate and business unit
levels, as well as marketing strategies for individual product-market entries and plans for
functional activities, such as sales. While the specifics of the total corporate.

Company Mission and Goals

A statement of an organization’s mission attempts to answer the most basic question
about its reason for being. What is our business? What should it be? These seem like
simple questions, but they are often difficult for management to answer. Many
organizations never define or communicate their mission clearly. Others state their
mission too broadly.
SBU Strategy
In organizations with multiple divisions or strategic business units, each SBU is likely to
have its own objectives and a distinct strategy for accomplishing them. As mentioned
clearly, the keystone of a business-level strategy is a decision about how the business will
compete in its industry to achieve a sustainable competitive advantage.
Market Opportunity Analysis
In the broadest sense, a market opportunity exists whenever some human need is
unsatisfied.
Generate Strategies
Strategy generation is a creative task. Typically, several strategies will achieve the same
objective.
Select Strategies
The criteria used to select the most promising marketing strategy should be directly
related to the objectives to be accomplished.

The major steps in formulating sales programs and account management policies are outlined in
Exhibit 4.7. The process should begin with careful consideration of the objectives and target
markets specified in the marketing plan and analysis of the sales potential represented by various
customers and po~tential customers within the targeted segments. The tools and techniques for
estimating sales potential are discussed in Chapter 6.

Next, the sales manager must plan a basic sales program-determining the number of salespeople
needed, how they are to be organized, and the design of sales territories-~as a first step toward
directing appropriate amounts of effort toward target customers.

In some firms, sales planning stops here. Once salespeople are assigned to territories, it is up to
them to decide how frequently to call on customers. While this gives the salesperson maximum
flexibility to adjust efforts to situations in a Specific territory and minimizes the time and
expense involved in formal planning, individual salespeople do not always match their selling
efforts to the sales or profit potential of the accounts in their territory.

Some salespeople are “cherry pickers” who spend an inordinate amount of time with current
customers where there is a high probability of getting an order, rather than working to develop
new customers-even though they may offer greater long-run potential. Other salespeople are
simply reluctant to call on certain companies or types of accounts because of negative past
experiences, personality conflicts, or a dislike of the procedures involved. The point is that
salespeople often concentrate on those accounts where there is a high probability of attaining
some sales volume with reasonable effort, without regard to long~run potential or profitability.

While many salespeople pursue “easy” sales from established customers, they do not always
spend enough time and effort strengthening their relationships with-or increasing their share of
the purchases made by-such customers. But the maturing of many industries, and the increased
concentration of those industries due to mergers and acquisitions, is prompting many firms to
focus more of their marketing and sales efforts on satisfying, retaining, and winning increased
sales from established accounts. Recent research indicates such efforts can be crucial for
improving a firm’s sales productivity.10 This important problem is discussed in Thorny Issues
4.1 on page 98, together with some of its implications for account management policies.

To overcome problems like those described above, some firms classify the accounts in each
territory-or the various products handled by their sales force-~into several categories according
to their relative sales potential, profitability, or importance to accomplishing the objectives
specified in the man keting plan. Policies can then be formulated concerning the amount of effort
each salesperson should devote to each class of customers or products.11 For example,
saiCSpeopie might be instructed to call on all high-potential type.

Maintaining relationships with major accounts

In response to the growing importance of major accounts, some firms are adopting a major
account management selling philosophy. This philosophy stresses the dual goals of making sales
and developing long-term relationships with large customers. Selling is part of major account
management, but this approach also stresses that salespeople can perform other functions for the
customer that make them a valuable adjunct to the customer’s organization. Thesalesperson can
provide expert advice and counsel to the customer, including advice on the engineering, design,
and installation of complete product systems.

Systems selling

Purchasing total systems originated with the government’s practices in buying major weapons
and communications systems. Instead of making all of the individual decisions involved in
purchasing and putting together the various components of such systems, the government solicits
bids from prime contractors, who are then responsible for assembling the entire package or
system-either by making the components or buying them from subcontractors. Many
nongovernment organizations have also turned to integrated systems to reduce the costs and
uncertainties associated with buying technically complicated and interrelated products.
Consequently, sellers are engaging in‘ systems selling more frequently as one way to provide
better service and satisfaction to major customers.

Systems selling involves two components: (1) the design of well-integrated groups of
interlocking products (which is likely to involve negotiations with other subcontractors or
original equipment manufacturers) and (2) the implementation of a system of production,
inventory control, distribution, and . other services to meet a major customer’s needs for a
smooth-running operatlon.

Computerized ordering and customer alliances

To further strengthen relationships with major customers after an initial sale has been made,
firms are forming logistical alliances with those customers involving the development of joint
information and reorder systems. For instance, Procter & Gamble has formed alliances with
major supermarket chains, such as Kroger, to develop a restocking system called continuous
product replenishment. Sales information from Kroger’s checkout scanners is sent directly to
P&G’s computers, which figure out automatically when to replenish each product and schedule
deliveries direct to each store. This paperless exv change minimizes mistakes and billbacks,
minimizes inventory, decreases outof-stocks, and improves cash flow.
Improving postsale customer service and loyalty

As Exhibit 4.8 indicates, maintaining the loyalty of major current customers can be crucial for
improving a business’s profitability as its markets mature. The exhibit shows that loyal
customers become more profitable over time. The firm not only avoids the high costs associated
with acquiring a new customer, but it typically benefits because loyal customers (a) tend to
concentrate their purchases, thus leading to larger volumes and lower selling and distribution
costs, (1;) provide positive wordofmouth and customer referrals, and (c) may be willing to pay
premium prices for the value they receive.

Periodic measurement of customer satisfaction is important, then, because a dissatisfied

customer is unlikely to remain loyal to a company over time. Unfortunately, however, the
corollary is not always true: Customers who describe themselves as satisfied are not necessarily
loyal. Indeed, one author estimatesthat 60 to 80 percent of customer defectors in most businesses
said they were.

Program marketing mix

As mentioned a marketing reflects a particular allocation of financial an human resources.

Review and revision

Those in charge of the functional areas of the business are typically charged with generating
plans for the functions they supervise.

Audit and adjust

As competitor adjust their strategies and aother environmental ondition change, it may be
necesarry to revise the firm’s plans and programs.

THE ROLE OF PERSONAL SELLING IN A FIRM’S MARKETING STRATEGY

The promotion component of a business marketing trategic comunicate information about, and
simulates demand for, its products of services among potential costumerd in the target market.
Most textbooks categorize promotional activities into four basic types:
(1) Personal selling
(2) Advertising
(3) Sales promotion
(4) Publicity

ACCOUNT MANAGEMENT POLICIES

Simply budgeting the money necesarry to fund a large sales force is no guarantee it will
effectively perform its role. Selling success depends on how the members of the sales force do
their jobswhich they engage and the manner in ehich those activities are carried out.
 CHAPTER 6

DEMAND ESTIMATION

Estimate Demand Can Be A Vexing Problem

At Target Stores headquarters in Minneapolis, Mark Pritchard was on toy-sales watch in

late August when he detected unusual activity on his computer screen. The sales curve of newly
shipped Might Morphin Power Rangers rose steeply for a new toy, and an unheralded one at that.
Like a sentry put on alert by movement on a radar screen, the toy buyer quickly conferes with
colleagues. They compared the Rangers curve to that of more recent hits, including Teenage
Mutant Ninja Turtles, and Power Rangers ascent was even sharper. No one was sure what to
make of it.

A Power Rangers TV tie-in hadn’t been shown yet. And Bandai Co., maker of the toy,
was an obscure Japanese company best known for Gobots, a potential hit nine years before that
was trounced by a look-alike line from Hasbro Inc. By the time Target, a Dayton Hudson Corp.
Unit, placed its second Rangers orderin early October, the toy was in short supply. Moreover,
practically every other U.S. toy retailer also ordered late. In all 600,000 of the Rangers action
figures were shipped before December 25, far short of the estimated demand of 12 million.

Clarification Of Terms

Market opportunity analysis requires an understanding of the differences in the notions of

market potential, sales potential, sales forecast, and sales quota.

 Market Potential is an estimate of the possible sales of a commodity, a group of

commodities, or a service for an entire industry in a market during a stated period under
ideal conditions. Note several things about this definition. First, market potential is
definied for a particular market during a specified time period. The market refers to a
specific customer group in a spesific geographic area.
 Sales Potential refers to the portion of the market potential that a particular firm can
reasonably expect to achieve. Market potential represents the maximum possible sales for
all sellers of the good or service under ideal conditions and sales potential reflects the
maximum possible sales for an individual firm.
 Sales Forecast is an estimate of the dollar or unit sales for a specified future period under
a proposed marketing plan or program. The forecast may be for a specified item of
merchandise or for an antire line. It may be for a market as a whole or for any portion.
 Sales Quota is a sales goal or objective assigned to a marketing unit. Sales quotas are
typically a key measurement used to evalute the personal selling effort. They apply to
specific periods and can be specified in great detail-for exanple, sales of a particular item
to a specified customer by sales rep J. Jones in June.
Estimate Of Demand

Potential and forecast are distinct concepts, but they become blurred when estimates of
demand are developed. The techniques used to estimate demand differ in their emphasis on the
proposed marketing effort. For example, some techniques neglect the level of marketing effort
and concenctrate on the maximum amount of the commodity that might be demanded from an
industry or company. Estimates produced with this emphasis are closer to being market or sales
potential estimates than they are sales forecasts.

Other techniques give great weight to the marketing effort planned for the period and are
sales forecasts in the true sense of the word. Still other techniques use historic sales as a basis for
future demand estimates. They rely on the implict assumption that marketing effort in the future
will be simpliar to what it was in the past.

Important Of Sales Forecast

The sales forecast is one of the most important pieces of data used by management and
lies at the heart of most companies planning efforts: Top management uses the sales forecast to
allocate resources among functional areas and to control the operations of the firm. Finance uses
it to project cash flows, to decide on capital appropriations, and to establish operating budgets.
Production uses it to determine quantities and schedules and to control inventories. Human
resourcs uses it to plan personnel requirements and also as an input in collective bargaining.

The sales forecast is also of fundamental importance in planning and evaluating the
personal selling effort. Sales managers use it for setting sales quotas, as input to the
compensation plan, and in evaluating the field sales force, among other things. The sales
manager this should be familiar with the techniques used to develop sales forecasts. The
subjective and objective methods discussed in this chapter are listed Exhibit.

MARKET TEST

The typical market test involves placing the product in several “representative” cities to
see how well it performs and the projecting that experience to the United States as a whole.

Advantages

Many firms consider the test market to be the final gauge of consumer acceptance of a
new product and the ultimate measure of market potential.

Disadvantages

Test marketing to assess market potential is used much more by manufacturers of

consumer products than by makers of industrial products.

TIME SERIES ANALYSIS

 Time series approaches to sales forecasting rely on the analysis of historical data to
develop a prediction for the future.

Moving Averages

The method of moving averages is conceptually quite simple. Consider the forecast that
next year’s sales will be equal to this year’s sales.

Exponential Smoothing

The method of moving averages gives equal weight to each of the last n values in
forecasting the next value.

Decomposition

The decompostion method of sales forecasting is typically applied to monthly or

quarterly data where a seasonal pattern is evident and the manager wishes to forecast sales not
only for the year but also for each period in the year.

Advantages

The time series approach to sales forecasting provides a systematic means for making
quantitative projections of sales and this is both its major advantage and disadvantage.

Disadvantages

Forecats based on time series methods assume the factors that produced the historic
fluctuations in sales will continue to operate.

STATISTICAL DEMAND ANALYSIS

Time series analysis attempts to determine the relationship between sales and time as the
basis of the forecast for the future.

Another consideration in the choice of forecasting technique is the accuracy of the approach. A
number of studies have attempted to assess forecast accuracy using the various techniques. Some
studies have been conducted within individual companies; others have used selected data series
to which the various forecasting techniques have been systematically applied.

In general, the various forecast comparisons suggest that no method is likely to be

superior under all conditions. Rather, a number of factors are likely to impact the superiority of
any particular technique, including the stability of the data series, the time horizon, the degree of
structure imposed on the process, the degree to which computers were used, and
deseasonalization of the data, which is perhaps the most important factor affecting forecast
accuracy.

The various forecast comparisons do suggest several important conslusions that are
helpful when choosing a forecasting method. First, a technique that works well for one series
may not work on another. Managers need to be flexible in their aproach, althought the
quantitative approaches seem to do best when the forecast is short term, frequent, lower level,
and easy to correct and where the database is rich with observations and not subject to major
changes. The subjective methods, on the other hand, seem to work best when the forecast is long
term, infrequent, and hard to correct, and where the database is skimpy but forecast errors are
likely to cause large losses. Thus, the choice of technique should depend partially on the use of
the forecast and the consequences if it is in error.

A second major conclusion from the forecast comparisons is that more accurate can be
generated by combining forecast developed from different techniques, than can be generated by
searching for the one best technique. Accordingly, the literature has recently switched emphasis
from identifying the optimal method of forecasting across all situations toward better ways of
combining forecast developed bydifferent schemes. Invariably, this seems to improve overall
forecast accuracy

A big advantage of a market factor such as number of emloyees or square feet for
breaking down total demand is that territory demand is derrived objectively. The assumptions
and calculations are obvious, and managers can readily follow the development of the estimates.
They are likely to feel more confident with something they totally understand. Furthermore, the
assumptions can be varied in systematic ways, and the impact on estimated demand can be
calculated. For example, the portable air compressor estimates might allow for the fact that the
size of the firm affects potential by taking into account the number of firms of different size in
kent county. Thus, the method allows the calculation of not only area potentials but also
customer potentials if the firm wishes to push the calculations that far. The methods require that
data are available in the necessary detail.
 CHAPTER 7
This chapter reviewed the inportant sales management planing decisions involving the number of
sales territories needed and the process that can be used to decided on the design of each. A sales
territory represents a group of presents and potential customers assigned to a salesperson, branch,
dealer, or distributor for a given time. Although territories are often defined by their geographic
boundaries, the key distinguishing component is customers. Good territory design can positively
influence sales force morale and the firm’s ability to serve the market and to evaluate the selling
effort, whereas poorly designed territories can have the opposite effect.

The administrative decisions regarding the number of sales territories or the size of the sales
force, the design of the individual territories themselves, and the allocation of the total selling
effort to accounts are closely intertwined. For purposes of understanding though, it is useful to
treat the issues of sales force size before addressing the other issues.

The three primary methods for determining how many territories there should be are the
breakkdown, workload, and incremental methods. The breakdown method relies on an estimate
of what an average salesperson could be expected to sell; the number of salespeople required is
then determined by diving forcasted sales by this average. The workload method rests on the
premise that all sales personnel should shoulder an equal amount of work. Management
estimates the total amount of work required to serve the market, taking into account the number
of customers, how often each should be called on, and for how long. This estimate is then
divided by the amount of work an individual salesperson should be able to handle to determine
the total number of sales people required. The basic premise underlying the incremental method
of determining the sales force size is that sales representatives should be added so long as the
incremental profit produced by their addition exceed the incremental cost. While conceptually
correct, this is the most difficult method to implement.

Once the number of territories is determined, the sales manager can design the individual
territories. The general process he or she might be expected to follow is :

Select the basic control unit

Estimate market potential in each control unit

Combine control unit into tentative territories

Perform a workload analysis for each territory

Adjust tentative territories to allow for sales potential and coverage difficulty differences

Assign salespeople to territories

 CHAPTER 9
The model suggests that a salesperson’s performance is a of five basic factors: (1) role
perceptions, (2) aptitude, (3) skill level; (4) motivation; and (5) personal, organizational, and
enviromental variables. There is substantial interaction among the companents. A salesperson
who is deficient with respect to any one could be expected to perform poorly.

The role of the salesperson is defined largery through the expectations, demands, and
perssures communicated by his or her role partners. Role partners are peopele both withen and
outside the company who are affected by the why the company who are efected by the way the
salesperson performs the job. The there major variables in the role perception compenent are role
accuracy, percevied role ambiguity and perceived role conflict.

Aptitude refers to the salesperson’s native ability to do the job and includes such things
as phsical factors, mrntal abilityes, and personality characteristics. Aptitude is a constrait on the
person’s ability to perform the sales job given an adiquate undertanding of the role to be
performed, motivation, and learned skills and the absence of other constraints.

Skills level refers to person’s learned proficiency at performing the necessary tkasks. It is
different from aptitude. Whereas aptitude consists of relatively enduring personal abilities, skills
are proficiency levels that can change rapidly with learning and experience.

Motivation refers to the effort the salesperson desires to expend on each activity or task
assiciated with the job. These include calling on potential new accounts, developing sales
presentations, and the like.

The personal, organizational, and environmental variables influencesales perfromence in

two ways; (1) by directly facilitating or constraining perfromemce and (2) by influencing and
interacting with other performance determinants, such as role perceptions and motivations.

The performance of the salesperson affects the rewards the individual receives. There are
two basic types of rewards: extrinsic rewads which are controlled and bestowed by people other
than the salesperson, and intrinsic rewads, which are those the people primarily tain for
themselves.

Finally, a salesperson’s as suggested by the feedback loop in exhibit 9.1. The

relationship between satisfaction and motivation is , however, neither simple nor well
understood. It is explored more fully in chapter 14.
 CHAPTER 10
This chapter elaborated on the role perceptions variable in the model of a salesperson's
performance. A person's role represents the set of activities behaviors that are to be per-formed
by anyone who occupies that position. The role of salesperson is defined through a three-step
process: (1) Expectations and demands concerning how the salesperson should behave in various
situations, together with pressures to conform, are communicated to the salesperson by members
of the individ- ual's role set. (2) The salesperson perceives these expectations and demands that
are com municated by members of the role set (3) The salesperson converts these perceptions
into actual behavior

Perceived role ambiguity arises when the salesperson is uncertain about the expectations
and demands being communicated. Perceived role conflict exists when a representative be-
lieves the demands of two or more mem role bers of the role set are Perceived role inaccuracy
arises when the salesperson's perceptions of the role partner's demands are inaccurate.

The role of salesperson is particularly fit ceptible to feelings of ambiguity and conflict
and to forming inaccurate perceptions. There are three reasons for this: 1) It is at the bound ary
of the firm, (2) the salesperson's relevant role set includes many other people both within and
outside the firm, and (3) the position of sales rep often requires a good deal of innovativeness

Important managerial consequences are associated with salespeople experiencing feelings

of ambiguity or conflict or having inaccurate perceptions. Such feelings can cause psycho-
logical stress, produce low satisfaction, and lead to paarer performance. Fortunately, the sales
manager can affect these consequences through decisions on the type of salespeople that are
hired, the way they are trained, the incentives used to motivate them, the criteria used to evaluate
them, and way they are supervised controlled.
 CHAPTER 11
Physical Characteristics and customer similarity
While demografic and physical attributes are not strongly related to sales performance in
general , particular characteristics may anable a salesperson to deal more effectively with some
types of custumers than with others. Consequently , more reserch studies have taken a diadic
approach to try to explain variations in performance among sales people.
Most of the studies test a very simple hypothesis: salespeople are more likely to be
success full when there are dearling with prospects we are similar to themselves in demografic
characteristics, personality traits, and atitudes then when their prospect have charateristics
differnt from their own. We tend to understand have emphaty for and be attracted to other people
more they are like us. Therefore, a salesperson may be better able to understand a customer’s
problem and needs , communicate a sales message, and persuade the prospect to make a
purchase when the rep has physicalcharacteristics, personality traits and attitudes similar to those
of the prospect

Trade Selling
The prymary responsibility of the trade sales force is to increase the volume of firm’s
sales to it’s customers (usually wholesalers or retailes) it does this by proveding them with
merchandising and promotional assistance to help them become more effective at selling to their
customers. The trade sales force sells through, rather than sells to its customers. Trade selling is
common is many industries but it predominaters in such consumer goods field as food and
apparel an in selling to wholesalers in general.

Several stes of personal factors are thought to affect a salesperson’s ability to perform in cluding
the following:
1. Demographic and physical characterisrics
2. Background and experince factors such, such us a person’s personal history and family
background educational attainment, and sales experience
3. Current status and lifestyle variabels including a persons marital and finansial status and
activities outside of the job
4. Aptitude variabels enduring mental characteristics such as intelegence, cognitive ablities
and sales aptitude
5. Personality traits including such characteristics as sociability dominance and selfesteem
6. Skill levels learned proficiencies such as vocasioanal skill sales presentation skills, and
general management skill.
 Chapter 12

Sales Force Recruitment and selections

Reccruiting Applicants

Some first do not actively recruit salespeople.The simply choose new employees from
applicants who come to them and ask for work.Although this may be a satisfactory policy for a
few well-known firms with good products, strong position in the market,and attractive
compensations policies today,s labor market makes such an approach unworkable for most
companies.

Firms that seek well-educated people for industrial sales job must compete with many
others occupation ibn attracting such individuals.To make matters worse, people with no selling
experience often tend to have negative attitudes toward sales jobs.Also, the kinds of people who
do seek employment in sales often do not have the qualifications a firm is looking for,
particularly whwn the job involves relatively sophisticated selling, such as technical or new
business sales. Consequently, the company may have to evaluate many applicants to find one
qualified person.

Recruiting current company employees for the sales force has distinct advantages:

1.Company employees have established performance records, and they are more of a known
quantity than outsiders.

2.Recruits from inside the firm should require less orientation and tranning because they already
familiar with the companys products, policies, and operations.

3.Recruiting from within can bolster company morale as employees become aware that
oppurtunities for advancement are available outside of their own departments or divisions.

Selections Procedures

After the qualifications necessary to fill a job have been determined and some applicant have
been recruited, the final task is to determine which applicants best meet the qualification and
have the greatest aptitude for the job.To again the information needed to evaluate each
propective employee, firms typically use some combination of the following selection tools and
procedures.

1. Apllication blanks.
2. Personal interviews.
3. Reference checks.
4. Physical examinations.
5. Psychologial tests.
a.Intelligence
b.Personality
c.Aptitude/skills.

Chapter 12 Sales Force Recruitment and Selection

Recruiting and Selection Policies

Good planning also helped pilot through the tricky recruiting and hiring phase of the
transition. The firm had already divided the united states into five sales regions with a field sales
manties. Each field manager was given the task of recruiting the best sales candidates for his or
her region.

The recruiting process began with the placement of identical want ads in local
newspapers. Of the hundreds of applicants in each territory, at least 10 met the basic background
requirements.those people were than subjected to lengthy personal interviews by local sales
manager and batery of tests to further evaluate their personal skill and characteristic.

Training and Motivation

During the planning period, shaw and his marketing team developed company policy and
training manuals for the new recruits. In order to attract the kind of experienced and highly
motivated salespeople its strategy demanded, and to keep them fired-up after they had joined the
company, pilot offered an attractive combination of salary, benefits, bonuses, and travel
incentive contest offering trips to such locales as Monte Carlo and Japan.

Job Analysis And Determination Of Selection Criteria

 The first activities in the recruitment and selection process thus should be the following:

1. Conduct a job analysis to determine what activities, tasks, responsibilities, and

environmental are involved in the job to be filled.
2. Write a job description that details the findings of the job analysis.
3. Develop a statement of job qualifications that determines and describes the personal traits
and abilities a person should have to perform the tasks and responsibilities involved in the
job.

The responsibilities of a given sales job change as the costumers, the firm’s account
management policies, the competition, and other environmental factors change. But firms often
do not conduct new analyses and prepare updated descriptions to reflect those change.

Methods For Deciding On Selection Criteria

Decisions about the qualifications that should be looked for in selecting new employess
can often be made by simple examining the jo description. if the job requires extensive travel, for
instance, management might look for applicants who are young, have few family responsibilities,
and want to travel. Most largest firms go one step further and evaluate the personal histories of
their existing to determine what characteristics differentiate between good and poor performers.

In addition to improving management’s ability to specify relevant criteria in selecting

new salespeople, a firm should conduct a personnel history analysis for another compelling
reason. Such analyses are necessary to validate the selection criteria the firm is using, as required
by government regulations onequal employment opportunity in hiring. This issue is discussed
later in this chapter. Besides comparing the characteristics of good and poor performers in a
particular job, management might also try to analyze the unique characteristics of employess
who have failed people who either quit or were fired. On the basis of these kinds of information,
a written statement of job qualifications should be prepared that is specific enough to guidebthe
selection of new sales people.

Intelligence test

Intelligece tests are useful for determining whether an applicant has sufficient mental
ability to perform a job successfully.Sales managers tend to believe these are the most useful of
all the tests commonly used in selecting sales people.General intelligence tests are designed to
measure an applicant’s overall mental abilities by examining how well the applicant
comprehends,reasons and learn.The Wonderlic Personnel Tes is one common general
intelligencce test.It is popular because it is short it consists of 50 items and requires only about
12 minutes to complate.

Aptitude Tests

Apititude tests are design to determine whether an applicant has an interest in,or the
ability to perform,certain tasks and activities.For example,the Strong Vocational Interest Blank
asks respondents to indicate whether they like or dislike a variety of situations and activities.This
can determine whether applicant’s interest are similar to those of people who are successful in a
variety of different occupations,including selling.Other tests measure skills or abillities that
might be related to success in particular selling jobs,such as mmechanical or mathematical
aptitude.

Personality Tests

Many general personality tests evaluate an induvidual on numerous traits.The Adwards

Personal Preference Schedule,for instance,measures 17 traist such as sociability,aggressiveness
and independence.Such tests,however,contain many questions,require substantial time to
complete and gather information about some traits that may be irrelevant for evaluating future
salespeople.

Concerns About the Use of Tests

During the 1950s and early 1960s,tests-paarticularly general intelligence and sales
aptitude tests-were widely used as selection tools for evaluating potential salespeople.A survey
conducted by the National Society of Sales Traning Executives in 1964 found that 83 percent of
its member companies were using tests as part of the salesperson selection process.A follow-up
survey in 1975,however,revealed the proportion of companies using tests had fallen to 22
percent,largely due to concers over the possible legal problems and restrictions. Posed by civil
rights legislation and equal opportunity hiring practices; we discuss these concers and restriction
shortly.Recently,however,evidence that properly designed administered tests are among the most
valid selection tools has spurred an increase in their popularity;although as we saw in Exhibit
12.6 they are somewhat more widely used in large firms than in smaller ones..

Despit the empirical evidence,however,many managers continue to be leery validity onn

avarage,some maangers.And majority of firms do not use them as part of their evaluation of
sales recruits.There are a number of reasons for these negative attitude.

CHAPTER 13

SALES TRAINING: OBJECTIVES, TECHNIQUES, AND EVALUTION

HOW 3M GETS ITS COSTUMER INTO THE SALES TRAINING A.C.T

At 3M, innovation is so important that is has literally been institutionalized. It effects the
buttom line and 3M employees are urged to spend up to 15 percent of their workweek pursuing
product-related research.

Like other companies concerned with quality management (TQM), 3M frequently

contacted customers asking them about product quality and technical values but rarely queried
customers bout such issues as the personal selling skills of the sales force. Sales-related
questions were few in number and too general to be of much use in developing sales training.

ISSUES IN SALES TRAINING

The subject of sales training usually produces considerable interest among various managers of
the company. Sales managers-national, regional, and district-hope that the training will lead to
sales reps meeting their quotas.

When determining sales training needs, Frank Cespedes identifiesat least three issues that must
be considered:

 Who should be trained? In most organizations, new sales recruits receive a combination
of training and orientation to company policies and procedures.
 What should be the primary emphasis in the training program? S;es training can
encompass the following: product knowledge company knowledge, customer knowledge,
and/ or generic selling skiils (e.g., time management or presentation skills).
 How should the training process be structured in terms of the following: om-the-job
training and experience versusu a formal and more consistent centralized program, field
initiatives and participation versus headquarters programs, and in-house training versus
outside expertise?
OBJECTIVES OF SALES TRAINING

Although the specific objectives of sales training may vary from to firm, the is some agreement
on the board objectives. Sales training is undertaken to:

 Increase productivity
One objective of sales training is to provide trainees with the necessary skills so their
selling performance makes a positive contribution to the firm. In a relatively short time,
sales training attempts to teach the skills possessed by the more experienced members of
the sales force. The time it takes for a new member of the sales force to achieve
satisfactory levels of productivity is thus shortened considerably.
 Improve morale
One objective of sales training is to prepare trainess to perform tasks so their productivity
increases as quickly as possible. If sales trainees know what is expected of them, they
will be less likely to experience the frustations that arise from trying to perform a job
without adequate preparation.
 Lower turnover
If sales training can lead to improved morale (greater job satisfaction), then this should
result in lower turnover. Younger, inexperienced salespeople are more likely to get
discouraged and quit as a result of not being prepared for the task. Turnover can also lead
to customer problems, since many customers prefer continuity with sales representatives.
 Improve customer relations
One benefit of sales training that accompanies lower turnover is continuity in customer
relationship. Having the same sales representative call on customers on a regular basis
promotes customer loyalty, especially when the salesperson others of their own benefits.
 Manage time and territory better
Time and territory management is a subject in many sales training programs. The impact
of technology on time and territory management has led to improved coverage for
Yellow Freight, the Overland Park, Illinois-based trucking company.
THE DEVELOPMENT OF SALES TRAINING PROGRAMS

Sales training is an important function, as the previous paragraphs indicate. However, there are
numerous problems that companies face when trying to implement sales training progams. The
top five pbstacles identified by the 297 respondents are the following:

 Top management is not dedicated to sales training

 Sales training programs are not adequately funded
 Salespeople are apathetic about sales training
 Salespeople resent training’s intrusion on their time
 Salespeople resist changes suggested by training programs
THE TIMING OF SALES TRAINING

Training of experienced sales personnel varies also. Some companies have annual
programs, and others have programs only when the need arises. Training of experienced sales
personnel may be routine, such as when it is associated with an annual sales conventation. It may
be nonroutine or remedial and may occur because of problems experienced by one or more
members of the sles force. The introduction of new products often leads to sales training.

TRAININGNEW SALES RECRUITS

Most larger companies have programs for training new sales recruits. These program
differ considerably in length and content, however. The differences often reflect variations in
company policies, nature of the selling job, and types of product and services. Even within the
same industry, sales training programs vary in length, content, and technique.

What accounts for this variation? First, training needs vary form firm to firm and even
within a firm. Second, training needs vary because of differences in the needs and aptitudes of
the recruits. Experienced recruits have less need for training than inexperienced recruits,
although most large firms require everyone to go through some formal training. A final reason
for variation in the length of training programs is company philosophy.

TRAINING EXPERIENCED SALES PERSONAL

Few companies halt training after the trainee has completed the basics. Most
managements endorse the view that the need to learn is a never-end-ing process and even the
most succesful of their sales representatives van benefit from refresher training. Exhibit 13,3
shows the length, type, and cost of sales training for experienced sales reps.

Dartnell's access to trend data produces the following observations :

 Experienced sales reps in our current survey are given, on average, 32,2 hours of ongoing
training per year at a cost of $3,716 per rep. This copares with 30,2 hours of training at a
cost of $ 2,991 per rep in 1992. Four year ago, experienced reps received just 27 hours of
training per year.
 The fact experienced reps continue to receive increasing amounts of training reflects a
continuing commitment on the part of management to provide ongoing learning
opportunities for their senior salespeople.
 The fact that companies are spending, on average, nearly 25 percent more on training per
experienced rep is a further indication that companies continue to be committed to
ongoing training.
 Companies divided training about equally between product training and training in
selling skills. This is a trend that has been dully noted in previous editions of this survey.
  Based on [these] two previous studies, [Dartnell] conclude [s] that the skill training given
to experienced salespeople focuses on those skills that sales managers and sales reps
regard as most important, that is, pre-call planning, time management, overcoming
objections, approach and involvement, closing, and qualifying.

Additional training often occurs when a sales representative is being considered for
promotion. In many companies, a promotion is more than moving from sales to district sales
manager. A promotion can include being assigned better customers, transferring to a better
territory, moving to a staff position, or being promoted to sales management. Whenever
salespeople are assigned better customers or better territories, additional sales training acquaints
them with their increased responsibilities.
Some large companies try to reduce training time for experienced salespeople by
emphasizing initial training. Hercules, Inc., a chemical industry company, provides new sales
reps 26 weeks of training during the first year. Formal training programs for experienced sales
reps last one week or less.
Many companies decentralize the training for experienced salespeople. Hercules, Bergen-
Brunswig, and Xerox are among many companies that attempt to get training into the field using
self-paced training manuals, videos, and computer-based programs.
Training experienced salespeople is viewed as providing insurance for a company's major
asset. David Barousse of Bergen-Brunswig notes: "Find me a company without that insurance,
that has stopped training its salespeople, and I'll target that market and that company and have its
business by year's end."
SALES TRAINING TOPICS
Companies that produce technical products, such as computer manufactures, spend more
time on this subject than do manufacturers of nontechnical products. One manufacturer of
specialized industrial components allocates 90 percent of its sales training program to application
engineering and product knowledge for graduated engineers recruited directly from campuses.
Producers of personal care products and toiletry preparations spend less time on product
knowledge. In the service industry, yhe complexity of the service influences the amount of time
needed to learn the services, such as with various types of insurance.
Product knowledge involves not only knowing how the product is made but also how the
product is used and, in some cases, how it should not be used. One producer of machine tools
gives newly hired sales engineers extensive in-plant exposure to technical and engineering
matters. Before field assignment, they spend time in a customer's plant, where they are thaught
machine stup and operations under realistic conditions.
A major objective in training in product knowledge is to enable a salesperson to provide
potential customers with the information needed for rational decision making. Some benefits that
accrue to salespeople as they acquire product knowledge include the following:
1. Pride and confidence in product quality.
2. Self-assurance emanating from technical knowledge of product makeup.
3. Communication with customers through the use of the operational vocabulary peculiar to the
industry.
4. Understanding of product functioning that allows effective diagnosis of customer problems.
All these benefits contribute to improved salesperson-customer interaction.
From a narrower viewpoint, salespeople, must have detailed knowledge about present
customers. They need to know their customers' buying policies, patterns, and preferences and the
products or services these companies produce. In some cases, sales reps need to be
knowledgeable representatives sell through wholesalers or distributors eho often want reps to
assits them with their customer' problems. Missionary salespeople are expected to know the
needs of both wholesalers and retailers, even though the retailers buy from the wholesalers.
Sales trainees must be aware of company policies that effect their selling activities. Like
all new employees, they need indoctrination in personnel policies on such items as salary
structure and company benefits.
SALES TRAINING METHODS
The most commonly used methods of sales training are on-the-ob training (OJT),
individual instruction, in-house classes, and external seminars. Exhibit 13,4 summarize industry
preferences. Companies use a variety of techniques, recognizing that different subjects require
different methods. Overlap exists within a give a method. On-the-job training includes individual
instruction (coaching) and in-house classes held at district sales offices. District sales personnel
attend external seminars as well.
The Dartnell Corporation provides a review of trends in the use of training methods:
 On-the-job training continues to be the most prevalent method of training salespeople and
is used by nearly 82 percent of responding comapnies. Nearly 84 percent of responding
companies said they used this method in 1992, an insignificant change.
 External seminars, used by 72 percent of responding comapnies, and individual
instruction, used by nearly 70 percent of responding companies, are again among the "top
three pcks" of survey participants.
 As a training method, "home assignments" are least favored and used by just 17 percent
of respondents.
 Over the past four years, the number of companies using external seminars has been
steadily moving upward. In 1990, 59 percent of responding companies said they used this
training method for their salespeople. This percentage increased to 69 percent in 1992
and now stands at 71 percent of responding companies.
 This is a strong indication that companies are now more willing than in the past to seek
hel from the outside when it comes to solving their training/motivation problems. It also
shows more of a willingness on the part of companies to accept differing approaches and
points of view when it comes to problem solving.
The techniques of instruction vary, as Exhibit 13,4 shows. The most prevalent forms of
instruction are videotapes, lectures, and one-on-one instruction, and companies combine
techniques to achieve the best possible balance.
A key aspect of on-the-job training is the coaching sales trainees receive from trainers,
who may be experienced sales personnel sales managers, or personnel specifically assigned to do
sales training.
 On-the-job training and coaching often occur together; this is referred to as one-on-oen
training. Observation is an integral part of the process. One-on-one training should not become
"two-on-one" selling, where the objective becomes getting the order, not training the recruit. The
sales manager or trainer is supposed to be a coach, not a player, and should stay out of the game
no matter what the score. When the manager jumps in and says, "Let me take it from here," the
recruit knows training has stopped and two-on-one selling has begun.
Some suggestions for making one-on-one training most effective are as follows:
1. Set pre-call objectives with the trainee.
2. Practice actual questions to be used to accomplish objectives (such as informational,
directional, and closing).
3. Make the call (manager as a nonparticipacing observer).
4. Contribute only positive reinforcement and act as aresource only on specific points and
only the request of the trainee.
5. Conduct the post-call analysis by letting the sales representative do the majority of the
talking.

OJT ofteninvolves job rotation-assigning trainees to different department whey their learn abaout
such thing as manufacturing,marketing,shipping,credits and collections,and servicing
procedures.After-on-the-job training,many sales trainees proceed to formal classroom.

Role-playing
Role-playing is widely used to develop selling skills,but it can also be used to determine whether
the trainee can apply knowladgetaught via other methods of instruction.

Role-playing where is sales trainee performs in front of others and where that performance is
subseqwently critiqued can be hars.One sales trainings expert compares this approach with the
guillotine,pointing out that:

*The victims are kept in line and forced to witness the execution of others.

*The victims fates are published and scheduled in advance with much fanfare and an
apprehensive countdown.

*The method seems to be designed for surgical incisiveness and spectator enjoyment.

Some of these problems disappears if the critique is conduted only in the presence of the sales
trainee and then only by the sales instructor.When handled well,most trainees can still identify
their own strengths and weaknesses.

Electronic Training Methods

A recent phenomenon in training methods involves the use of computers.IBM uses interactive
video to train redeploved technical people to become sales people.IBM’s programe,info
window,combines a personal computer and a laser videodisc that provides an interactive.

Adaptive Selling:Knowing how to sell

Sales training attemps to teach sales trainees in a relatively short period the skills of the more
experienced and successful member of the sales force.Weitz,Sujan,and Sujan stress the potential
role of salesperson knowlage,especially as it applies to specific selling situation and the
appropriate selling responses,and the salesperson’s ability to process customer information as
key determinants of sales performance.

Measuring The Cost And Benefits Of Sales Training

Sales training and increased of this chapter,we identified some broad objective of sales
training:improved selling skills,increased productivity,improved morale,lower sales force
turnover,better customer relation,and better time and territory management.

After all,if a company has high sales and high profits,why should a sales manager assume sales
training is anything but effective?.

1. Sales Training Coast

2. Measurement Criteria
3. Measuring Broad Benefits
4. Measuring Specific Benefits

Recent Trends In Sales Training Evaluation

In recent years there has been a surge of interest in sales training evaluation,especially at levels
three and four.Managers are longer willing to rest on the assumption that sales training must be
effective since sales are rising.Managers are now being asked to provide concrete evidence that
sales training makes adifference.

Chapter 14
Although the company name is fictitious, the events described in the CCLI case are based on
actual events experienced by salespeople of both sexes. Numerous former and present students
have provided examples of the problems faced by women in selling positions. In addition, a
sizable number of articles that discuss these issues can be found in the Journal of Marketing,
Journal of Personal Selling & Sales Management, Sales & Marketing Management, Business
Marketing , and other publications. Diane Flanagan, vice president of Human Resources, at
California Credit Life Insurance Company, has learned that Suzette Renoldi has filed a sexual
discrimination suit against James Bradford, CCLI area sales manager. Apparently, Bradford
refused to transfer Renoldi to a larger territory as a result of her unwillingness to entertain
clients, especially men, which he feels has contributed to her decline in sales. Previously,
Flanagan had encouraged Ilse Riebolt, a former sales rep, to bring harassment charges against
Bradford but the sales rep declined to take action. Flanagan's first step was to secure data on
sales performance, quotas, expenses, salaries, commissions, and performance reviews for all reps
in Bradford's territory. She also obtained job satisfaction data for the company and Bradford's
territory.

Flanagan’s knew that CCLI would be named a co-defendant in the case. Regardless of the
outcome of the case, she wanted to take steps to avoid future problems. To help in this regard,
she reviewed several related studies involving focus group interviews with men and women. She
also reviewed verbatim comments from selected participants that had been collected from the
focus group interviews. 1. A more detailed analysis of the data appears in the case notes provided
by Avery M. Abernethy, Auburn University. This analysis begins at the end of this note.
Teaching Objectives This case will allow students the opportunity to: 1. Learn about the
problems faced by women and men in business selling situations; 2. Review the available
evidence and identify other types of needed information; and 3. Identify programs that CCLI
should adopt to avoid future problems.

Teaching Suggestions

Normally this case generates considerable discussion. It is useful to first discuss the broader
issues and then discuss the Bradford situation. Students can be asked to review the literature on
women in selling as part of the case assignment. To add realism to the case discussion, it is
useful to have as a guest speaker an expert in sexual discrimination suits

Introduction

Incorporated in Los Angeles in 1961, the California Credit Life Insurance Group had expanded
its business from all types of life insurance to various kind of insurance covering health,
automobile, professional liability, pensions as well as retirement program. The South Eastern
Region which is about to be discussed in the case analysis was set up in year 2003 with the sale
manger being James Bradford. There are one third of the sale reps being women and this case
analysis would be further to the case stated in the text book starting from p.356 with the topic to
find out whether there should be any sex discrimination claimed by Renoldi who join the South
Eastern Region in 2003.

The exhibits in the case suggest while everyone could have different opinion upon the topic of
sex discrimination in the business environment, data usually speaks louder. The exhibits shown
in the case study do suggest something that cannot be dined by everyone.

The exhibit no.1 suggested the degree to which sale reps are successful in catching with the
quotas set by the sale manager from 2003 to 2009. This exhibit actually provides very strong
evidence as the sale quota was achieved by Renoldi for the beginning years of this term while the
quota achieving became downwards for the latest two year results. And it actually reflects that
there might be problem with Renoldi herself rather than with the quota setting as she managed to
achieve the targets in the beginning years. In another case, the exhibit 3 reviews the sales rep’s
performance from direct manager, Renoldi did received two “Y”s in the final year of 2009 which
means that there is not obvious unlikeness from the direct manager of Renoldi and so does the
claimed gender discrimination. Another typical scenario happens to be found in exhibit no.5
which indicated the level of job satisfaction scores for the sales representatives by sex for the
southeastern region and the entire company. From the table we can see that there is no strong
evidence suggesting that female were discriminated because if the case of female discrimination
would be true not doubt that the score of satisfaction marked by female staffs would be much
lower than that of the male counterpart in the region as well as that it would be lower than the
average score in the entire company. But obvious we do not observe these results which to some
degree render the assumption of female discrimination obsolete. Similar cases could also be
found in other exhibits.

The focus group interviews revealed a number of problems by women sale reps from a variety of
selling positions. First of all, there is a lack of support from the manager; secondly, the
compensation plan may not be favorable to women; thirdly, the promotion policy could favor the
male counterparts rather than the women; fourthly, communication could become a major issue
as male customers in many case considered that female sale reps should stay at home rather than
going out for business activities; fifthly, the lack of experience is also an obvious situation and
issue that female sale reps need to face. All these problems actually are not difficult for general
understanding as people tend to accept that female generation has never ever been thoroughly
eliminated in our society including the business environment. Therefore, these group interviews
focusing on the sale rep position jobs in another way explain the possible root reason behind the
case of Renoldi:-

First of all, Renoldi faced difficulty with the male customers as some male customers may
directly speak out their biased view that “female sale reps should stay at home rather than going
out for business activities” as mentioned above.

Secondly, Renoldi may not get sufficient support from the direct manager in helping her to
overcome the difficulty faced in the job assignments. And obviously we can not exclude the
possibility that Renoldi did not want to share with her manager about this and even assume that
her manager would not be able to assist her in such cases.

Thirdly, what Renoldi faced are general difficulties that a typical female sale rep could faced in
any industry and thus what her received was not gender discrimination but problems that are not
company specific.

Conclusion

While this case analysis actually reflect a very crucial fact that women are to some degree always
discriminated to some extent, and such discrimination may not be company or industry specific
which results in the conclusion that it can not be avoid completely. But on the other hand,
solutions could and should still be done / provided by the companies to assist the better
resolutions of such female discrimination. And another topic that is missed in the case is that
women should also adjust to the biased business environment from both daily life as well as
business life.

CHAPTER 15

Case 2-5
Oppenheimer Management Corporation*

The national sales manager of Oppenheimer Management Corporation was confident that
the sales contest developed to reward stockbrokers and others who sell Oppenheimer's three new
mutual funds would be a strong motivator. Oppenheimer Management offers 18 mutual funds to
the public and like other brokerage houses, frequently uses various incentives to motivate the
stockbrokers/sales reps to push certain funds. Oppenheimer Management is a unit of Mercantile
House Holdings PLC, a British financial services firm. Mercantile sold Oppenheimer &
Company, the securities broker and investment bank, in early 1986.
Mercantile House Holdings PLC
Mercantile House Holdings PLC is a holding company involved in wholesale brokerage,
money brokerage, fixed-interest brokerage, investment banking and securities trading, fund
management, and financial information services.
Incentives for the New Mutual Funds
The sales awards for the three new mutual funds have attracted considerable attention, at
a recent convention in Chicago's McCormick Place exposition center, a red Porsche 944 Turbo
was the star attraction. Financial planners, attending the International Association for Financial
Planning conventions, heard representatives of Oppenheimer Management promote three new
mutual funds with the promise of the sports car to whoever sells the highest amount, exceeding
$5 million, and with a minimum of 10 sales.

Oppenheimer's Experience
The prizes offered by Oppenheimer may be having the hoped-for effect. Sales of the
three funds are going well. One of them, the GNMA fund, was number four in sales out of the
firm's 18 funds and appears to be headed for the number one position. Exhibit 2 details
characteristics of 16 Oppenheimer funds. Oppenheimer's national sales manager insists that all
three funds are timely investments. He seriously doubts, given the environment existing today,
that anybody could be hurt.
Case 2-6
WBYL/Z108 Radio Station*

By the mid-1990s, competition in the Gainesville radio market was hot. In a city of about
250,000, nine major radio stations compete for listening audiences and advertising commitments
from business, local government, and area schools and colleges. Four station competitors sell a
combination AM and FM offering, one station sells a simulcast AM/FM offering, and four others
sell a single offering (three FM and one AM).

WBYL/Z108 Radio

WBYL/Z108 is one of four combination AM/FM competitors in the Gainesville radio

market. WBYL/AM is best classified as a sports-news-talk station that features country music.
The target audience for WBYL-AM is those over 35. Play-by-play action of both professional
and collegiate sports along with several sports talk shows are emphasized. Z108-FM Targets 18-
to-39-year-olds with its programming focus on Top 40 hits.

The WBYL/Z108 Sales Football Scoreboard Contest

Bill reflected on past contest and on articles he had read about contest do's and don'ts
before deciding on the final format for the contest. Deciding on an exciting theme was easy,
especially since WBYL-AM was dedicated to sports. Bill knew he could get station approval for
the awards he wanted since increased revenues from the contest would more than offset contest
expenses.

Behind the Scenes

 Bill was right; a trip to Hawaii was appealing to the members of his sales team. What Bill
hadn't counted on was the slow start of many of the reps. By the end of the second quarter (12/14
memo), it was clear that no one besides Jenny, Mike, and maybe Kurt had a chance at winning.
The rest of the sales team dropped interest in the football contest. Worse yet, several began
blaming Bill for intentionally setting their contest goals beyond reach. Ensuing memos from Bill,
designed to encourage contest enthusiasm and participation, actually became annoyances to most
of the sales team.
Closing Thoughts

Not knowing the behind-the-scenes sentiments of the sales team, Bill analyzed contest
outcomes. He was pleased to find that improvements were made in most contest-related
objectives, and ad revenues in particular showed gains from October through January. Reporting
to his superiors, Bill commented on the effectiveness of the football scoreboard sales contest and
enthusiastically mentioned several new contest ideas to further motivate his sales team. Given
the apparent success of the football scoreboard sales contest, the station manager continued to
give Bill a free hand in developing and running sales contests.

Case 2-7
Midwest Business Forms, Inc.*

Sandro Rossi, Midwest Business Forms vice president of marketing, cut right to the
point, "We have an excess inventory problem that needs your immediate attention. Our vice
president of finance wants to know why our sales force is not doing a better job of selling off the
excess inventory of standard forms." Toni Carter, sales director for the firm, defended her sales
team. "The inventory problem was not created by the sales force. Our inventory problem is the
result of poor sales forecasting," she said. "That may be true," replied Rossi, "but we still have to
sell off the inventory and that's the job of the sales force."

Midwest Business Forms, Inc.

 Midwest Business Forms, Inc., is a regional printer of a large line of business forms used
by companies, institutions, and government agencies. Midwest, located in Des Moines, Iowa,
sells business forms throughout the region including North and South Dakota, Minnesota,
Wisconsin, Illinois, and Nebraska. Sales are made directly to users by 22 sales representatives
who work under sales managers based in either St. Paul or Chicago. Toni Carter directs the sales
effort out of the Des Moines headquarters.
Problem Resolution
Carter read several sales publications to gain additional insight about sales force
compensation. As a result of this study, the idea of having a sales contest seemed appealing.
Moreover, a sales contest, in addition to providing financial rewards, would provide recognition
for contest winners. Carter's attention turned to publications and articles dealing specifically with
sales contests. Eventually, she developed a sales contest proposal for Rossi to approve.
The proposed sales contest would involve all the sales force and their spouses as well. To
increase spouse awareness and interest, contest details would be mailed directly to the sales
representatives' homes. The contest would last three months, beginning in April 1996. Cash
prizes would be awarded monthly and a grand prize awarded at the end of the contest.

Case 2-8

California Credit Life Insurance Group*

Although the company name is fictitious, the events described in the CCLI case are based
on actual events experienced by salespeople of both sexes. Numerous former and present
students have provided examples of the problems faced by women in selling positions. In
addition, a sizable number of articles that discuss these issues can be found in the Journal of
Marketing, Journal of Personal Selling & Sales Management, Sales & Marketing Management,
Business Marketing , and other publications. Diane Flanagan, vice president of Human
Resources, at California Credit Life Insurance Company, has learned that Suzette Renoldi has
filed a sexual discrimination suit against James Bradford, CCLI area sales manager. Apparently,
Bradford refused to transfer Renoldi to a larger territory as a result of her unwillingness to
entertain clients, especially men, which he feels has contributed to her decline in sales.
Previously, Flanagan had encouraged Ilse Riebolt, a former sales rep, to bring harassment
charges against Bradford but the sales rep declined to take action. Flanagan's first step was to
secure data on sales performance, quotas, expenses, salaries, commissions, and performance
reviews for all reps in Bradford's territory. She also obtained job satisfaction data for the
company and Bradford's territory.

Flanagan’s knew that CCLI would be named a co-defendant in the case. Regardless of
the outcome of the case, she wanted to take steps to avoid future problems. To help in this
regard, she reviewed several related studies involving focus group interviews with men and
women. She also reviewed verbatim comments from selected participants that had been collected
from the focus group interviews. 1. A more detailed analysis of the data appears in the case notes
provided by Avery M. Abernethy, Auburn University. This analysis begins at the end of this
note. Teaching Objectives This case will allow students the opportunity to: 1. Learn about the
problems faced by women and men in business selling situations; 2. Review the available
evidence and identify other types of needed information; and 3. Identify programs that CCLI
should adopt to avoid future problems.

Teaching Suggestions

Normally this case generates considerable discussion. It is useful to first discuss the
broader issues and then discuss the Bradford situation. Students can be asked to review the
literature on women in selling as part of the case assignment. To add realism to the case
discussion, it is useful to have as a guest speaker an expert in sexual discrimination suits.

Introduction

Incorporated in Los Angeles in 1961, the California Credit Life Insurance Group had
expanded its business from all types of life insurance to various kind of insurance covering
health, automobile, professional liability, pensions as well as retirement program. The South
Eastern Region which is about to be discussed in the case analysis was set up in year 2003 with
the sale manger being James Bradford. There are one third of the sale reps being women and this
case analysis would be further to the case stated in the text book starting from p.356 with the
topic to find out whether there should be any sex discrimination claimed by Renoldi who join the
South Eastern Region in 2003.
 The exhibits in the case suggest while everyone could have different opinion upon the
topic of sex discrimination in the business environment, data usually speaks louder. The exhibits
shown in the case study do suggest something that cannot be dined by everyone.

The exhibit no.1 suggested the degree to which sale reps are successful in catching with
the quotas set by the sale manager from 2003 to 2009. This exhibit actually provides very strong
evidence as the sale quota was achieved by Renoldi for the beginning years of this term while the
quota achieving became downwards for the latest two year results. And it actually reflects that
there might be problem with Renoldi herself rather than with the quota setting as she managed to
achieve the targets in the beginning years. In another case, the exhibit 3 reviews the sales rep’s
performance from direct manager, Renoldi did received two “Y”s in the final year of 2009 which
means that there is not obvious unlikeness from the direct manager of Renoldi and so does the
claimed gender discrimination. Another typical scenario happens to be found in exhibit no.5
which indicated the level of job satisfaction scores for the sales representatives by sex for the
southeastern region and the entire company. From the table we can see that there is no strong
evidence suggesting that female were discriminated because if the case of female discrimination
would be true not doubt that the score of satisfaction marked by female staffs would be much
lower than that of the male counterpart in the region as well as that it would be lower than the
average score in the entire company. But obvious we do not observe these results which to some
degree render the assumption of female discrimination obsolete. Similar cases could also be
found in other exhibits.

The focus group interviews revealed a number of problems by women sale reps from a
variety of selling positions. First of all, there is a lack of support from the manager; secondly, the
compensation plan may not be favorable to women; thirdly, the promotion policy could favor the
male counterparts rather than the women; fourthly, communication could become a major issue
as male customers in many case considered that female sale reps should stay at home rather than
going out for business activities; fifthly, the lack of experience is also an obvious situation and
issue that female sale reps need to face. All these problems actually are not difficult for general
understanding as people tend to accept that female generation has never ever been thoroughly
eliminated in our society including the business environment. Therefore, these group interviews
focusing on the sale rep position jobs in another way explain the possible root reason behind the
case of Renoldi: First of all, Renoldi faced difficulty with the male customers as some male
customers may directly speak out their biased view that “female sale reps should stay at home
rather than going out for business activities” as mentioned above. Secondly, Renoldi may not get
sufficient support from the direct manager in helping her to overcome the difficulty faced in the
job assignments. And obviously we can not exclude the possibility that Renoldi did not want to
share with her manager about this and even assume that her manager would not be able to assist
her in such cases. Thirdly, what Renoldi faced are general difficulties that a typical female sale
rep could faced in any industry and thus what her received was not gender discrimination but
problems that are not company specific.

Conclusion

While this case analysis actually reflect a very crucial fact that women are to some degree
always discriminated to some extent, and such discrimination may not be company or industry
specific which results in the conclusion that it can not be avoid completely. But on the other
hand, solutions could and should still be done / provided by the companies to assist the better
resolutions of such female discrimination. And another topic that is missed in the case is that
women should also adjust to the biased business environment from both daily life as well as
business life.

Case 2-9
The Well-Paid Receptionist*
Harvey Finley did a quick double take when he caught a glimpse of the figure
representing Ms. Brannen’s salary on the year-end printout. A hurried call to payroll confirmed
it. Yes, his receptionist had been paid $127 614.21 for her services last year. As he sat in stunned
silence, he had the sudden realization that since his firm was doing so well this year, she would
earn at least 10 to 15 percent more money during the current fiscal year. This was a shock,
indeed.
Background
Harvey began his career as a service technician for Brannen’s suitability for the position.
Each one said without equivocation that she was the best employee he had ever had in any
position. Both former employers concluded the conversation by saying they would rehire her in a
minute if she were still available. The only bit of disturbing information gleaned from these two
calls was the fact that her annual salary had risen to $32 900 in her last job. Although Harvey
thought that the cost of living was probably a bit higher in Houston, where she had last worked,
he was not sure she would react favourably to the $30 000 offer he was planning to make.
However, he was determined that, somehow, Cathy Brannen would be his first employee. Ms.
Brannen seemed quite pleased when Harvey telephoned her at home that same evening. She said
she would be delighted to meet him at the office the next morning to discuss the position more
fully. Cathy Brannen was obviously very enthusiastic about the job as outlined in the morning.
She asked all the right questions, responded quickly and articulately to every query posed to her,
and seemed ready to accept the position even before the offer was extended. When Harvey
finally got around to mentioning the salary, there was a slight change in Cathy’s eager
expression. She stiffened. Since Harvey realized that salary might be a problem, he decided to
offer Cathy an incentive of sorts in addition .
Introduction
This paper provides an analysis of a case study centering on a compensation issue at
small business. Seven years ago Harvey Finley founded his company on a shoestring budget and
with just one employee (Cathy Brannan) serving a multi-function role of receptionist-secretary-
general assistant. The key issues in this case center on Ms. Brannen's compensation level and her
value to Mr. Finley and the company they both built. Related important issues center on
equitable treatment of employees, comparable worth, and the comptroller's fiduciary duties to the
company. Identifies the key issues, discusses and evaluates four alternative solutions, and
presents recommendations with an action plan.
Chapter 16

Sales Analysis

SOFTWARE MAKES FOOD SALES A PRICE OF CAKE

Early in 1990, frito-lay, inc., had a problem in san antonuo and houston. sales were slumpimg in
that area’s supermarkets.so CEO robert H. beeby turned to his computer, called up yhe datafor
south texas, and quickly isolated the cause.

Data overload
Frito-lay now has probaby the most powerfull knowledge-gathering machine in the business,
although apparently not for long.

For over a decade, scamers at supermarket checkout counters have collected data about which
products are being bought at what the information in a form marketing managers could easily
use.

NATURE OF CONTROL

The key role played by evaluation and control in the management process is depicted in the
feedback-control loop of exhibit 16.1, company goals init=iate the process by serving as the
targets that guide the formulation of plans.

Marketing audit

The most through mechanism for evaluating the marketing effort is a marketing audit. A
marketing audit is a complete systematic, objective evaluation of the total marketing effort of a
firm.

Objectives

The initial step in a horizontal marketing audit to secure a clear statement of the company’s goals
and mission. This is often difficult.the goals should be measurable.

Policles

The next audit step is to examine how well the firm’s curent pokicies coincide with is goals.
Policies can grow obsolete in dynamic economies, consider these changes of the
1980s.JCPenney, with its profits squeezed by competition from fancy department stores at the
high end of the retailing scale and mass discounters at the low end, reappraised its policies and
decided to move up the scale and droup paint, hardware, and lawn and graden sections from its
stores.

16.1 basic management control process

Organlzation
The marketing audit looks at the organization of the company as a whole and the marketing
department in particular.

Methods and procedures

Methods and procedures are the tactical means by which the firm’s policies are carried out.

16.2 reorganization of IBM’soperations in europe

The planning and implementation of the IBM europe reganlzation began in 1989. The blueprint,
developed in a series of paris management meetings, calls for IBM’s european operations to
became more centrallzed in some respects and increaslngly decentralized in others within about
five years.

Personel

The marketing audit does not stop with a review of the goals, policies, organization, and
procedures used to eary out the marketing function.

DECISION SUPORT SYSTEMS

A decision support system (DSS) has been defined as a coordinated collection of data, system,
tools, and techniques with supporting software

And hardware by which an organization grathers and interprents relevant information from
business and enviroment and turns it into a basis for marketing acion.

Data systems

The data system in a DSS includes the proces used to capture and the methods used to store data
coming from marketing.

16.3 components of a decision support system

Buys and who uses the product, where buy and use it, when, in what situationd, quantities, and
how often.

Model systems
The model system includes all the routines that allow the user to manipulate the data to conduct
the kind of analysis the individual desires. Whenever managers look at data, they have
apreconceived idea of how something works and, therefore, what is interesting and worthwhile
in the data.

Dialog systems

The dialog systems, also called laguage systems, are most important and dearly differentiate
DSS. The databases using the system models to produce reports that satisfy their particular
information needs, the reports can be tabularor graphical, and the reportformats can be specified
by individual managers.

As the availability of on-line database has increased, soo too has the need for better
dialog systems. The dialog systems are what put data at the managers fingertips. This is difficult
because of the large amount of data that are available, the speed whit which they hit a company,
and the fact that data come from various sources. bringing together the data from the disparate
data sources into meaningful reports is no small feat.

For one thing, the geographic boundaries used by the data suppliers differ from each
other and most often from the firm’s own geographic territories. Further, the services typically
collect data on different time cycles. Some might provide it weekly, whereas others might
provide it twice a month, monthly, or even less often. The discrepancies must be reconciled in a
meaningful way if the various inputs are going to be combined into effective decision making.

For example, one popolar system, metaphor, uses a mouse-driven graphic front end.
Users simply need to point and click the mouse to access the documents they need. Further, they
can join data elements simply by drawing a line between two boxes. Thus, to look at sales in the
southeast, for example, users can simply draw a line between the data element marked “sales”
and the box labeled “southeast region”. They can build more elaborate rountines by flowing data
through a series of the available tools (word processing, spreadsheet, and graphics for instance).
They can specify sequences of operations by drawing arrows from one routine to the next. Once
created, they can store these routines and launch similar analyses in the future with a single click
of the mouse. Once recalled, they can modify and restore them. Thus, managers are able to
continuously improve their modeling of the problems they face without becoming computer
experts or even very knowledgeable about what goes on behind the scenes.

SALES ANALYSIS

A sales analysis involves gathering, classifying, comparing, and studying company sales
data. It may “simply involve the comparison of total company sales in two different time periods.
Or it may entail subjecting thousands of component sales (or sales-related) figures to a variety of
comparisons-amoung them selves, with external data, and with like figures for earlier periods of
time.

In one early study to assess the magnitude of the concentration ratio, 200 questionnaires
were mailed to companies listed in the American Institute of Management’s Manual of Excellent
Management. The companies were asked to rank their products, orders, customers, salespeople,
and sales territories according to sales volume and to indicate the percentage of sales generated
by the top third of each. Of those contacted, 80 responded. While the results did not yield an
80:20 ratio, they did suggest a heavy concentration.

KEY DECISIONS IN A SALES ANALYSIS

The type of evaluation system determines how the sales analysis will be conducted. Will
it be a simple sales analysis or a comparative analysis? When it is to be a comparative analysis,
two additional questions arise: (1) what is to be the base for the comparison? (2) what type of
reporting and control system is to be used?

In a simple sales analysis, the facts are listed and not measured against any standard. In a
comparative analysis or, as it is sometimes called, a performance analysis, comparisons are
made. Consider, for example, the data in Exhibit 16.7.A simple sales analysis would be restricted
to the facts in column (1). These figures suggest Dawson sold the most and sales to determine
where they are greates and poorest; it would try to make comparisons against some “standard.”

Base for comparison

The comparison with quota is only one type of comparison that can be made. It is one of
the most common because it is very useful, particularly when quotas have been specified well.
Consequently, some firms resort to other bases of comparison for a sales analysis. These includes
this years sales versus last years sales or the average of a number of prior years sales; this years
sales versus forecasted sales; sales in one terriotery versus sales in another, either absolutely or in
relation to the ratios in prior years; and the percentage change in sales from one territory to
another, as compared with last year.

Such comparisons are certainly better than simply viewing raw sales figures, but they are
not generally as productive as a “true” performance analysis. In the latter, variations from
planned performance are highlighted, and the reasons for such exceptions are isolated.

A HIERARCHICAL SALES ANALYSIS

To illustrate some relevant comparisons and the process used in conducting a sales
analysis, consider the data in Exhibit 16.10. The figures apply to a national manufacturer of
small kitchen appliances, thought the actual number, as well as the identity of the company, have
been disguised. The Kitchenware Company previously determined its sales are highly correlated
with population , income and the general level of retail sales. Thus, it has determined market
potential by religion using the corrolary index method. More particulary, it has used the buying
power index (BPI) published by Sales & Marketing Management to determine each regions
market potential and has then multiplied these potential and has multiplied these potentials by the
companys expected market share to generate the religion quotas in Exhibit 16.10 on page 612.19

For Sales Analysts, annual average wages total $56K per year. With some bonuses
approaching $9K and certain profit sharing proceeds approaching $8K, overall incomes of Sales
Analysts spread between $40K and $76K depending on individual performance. Geography and
experience level each impact pay for this group, with the former having the largest influence.
Male Sales Analysts are just a bit more common among those who completed the questionnaire
than females ones, with male workers composing 51 percent of the field. Job satisfaction is
reported as high by the vast majority of workers. Medical benefits are awarded to a large
number, and a fair number earn dental coverage. The figures in this overview were provided by
individuals who took PayScale's salary questionnaire.

Sales Analysts seem to require a rather large skill set. Most notably, facility with Market
Research and SQL are correlated to pay that is significantly above average, leading to increases
of 67 percent and 4 percent, respectively. Microsoft SQL Server and Customer Relationship
Management, on the other hand, are typically associated with much lower pay. Those educated
in Data Analysis tend to be well versed in Customer Relationship Management (CRM).

That advice certainly rings true when it comes to hiring sales analysts. The most successful sales
analysts have a combination of personality traits and skills that set them apart from those that are
less effective. Managers need to look for applicants who have the right mix of business
knowledge, technical know-how, and soft skills if they want to take their sales ops to the next
level. Great sales analysts love numbers. It’s not enough just to know how to do the math, you
have to really like it. This is one qualification that you probably can’t acquire if you weren’t born
with it, and it’s one of the most critical.

Soft skills are at least as important — if not more important— than technical skills. It doesn’t
matter how great your analysis is if you can’t explain it in a way that other people will
understand. Persuading others to do things differently is a big part of sales analysis, and it takes
strong people skills. Technical skills should be more broad than deep. This was one of the
surprises for us. Managers told us that their best analysts are well-rounded rather than having an
in-depth understanding of one or two data analysis techniques. But this finding makes sense
when you consider that analysts have to be good problem-solvers in a variety of domains. It’s
important to think about the business. Many of the job candidates who are attracted to sales
analyst positions are detail-oriented. That’s great, but they also have to be capable of big-picture
thinking that takes into account the long-term needs of the business. Being successful in sales
ops takes a cool head and a thick skin. In order to be successful in their jobs, sales analysts have
to work with people in a lot of other departments, and that invariably produces some friction.
Even-tempered analysts — or those who have learned to keep their temper in check —
experience less stress and more success in their jobs. Great sales analysts are comfortable with
conflict and are willing to persevere in spite of opposition while also remaining flexible and
willing to compromise.

For a more exhaustive list of the skills and traits that every great sales analyst shares, check out
The Anatomy of a Successful Sales Analyst. It goes into much greater detail about the general
attributes, soft skills, and technical skills that set great analysts apart from those who are merely
average.A sales analyst is a professional, who collects data related to sales, analyzes it, and
finally reports it to the management, in order to increase the sales of a company. While collecting
and analyzing sales related information, a sales analyst takes into consideration the prevailing
economic conditions.

A sales analyst predicts the market trends, on the basis of which, an organization plans its
sales strategies. Developing quotas for the sales team, evaluating performance on the basis of this
quota, forecasting sales, these are amongst the many duties that a sales analyst performs A sales
analyst assists the management in the preparation of sales forecasts as well as sales budget. A
sales analyst is involved in analyzing various business operations, which affect the productivity
and sales of the business, so that if some changes are to be made, which enhance the overall
sales, they can be incorporated into the way the operations are managed in the business.As sales
is in a lot of ways dependent on the promotion techniques that a business uses, a sales analyst
ensures that the promotional activities undertaken by a business are actually contributing towards
enhancing its sales.A sales analyst might suggest the most appropriate promotional activities for
a given business too. He not only assists the management, but may actually sit with the sales
managers to analyze proposals and come up with response plans and the bidding schedule, in
accordance with the client requirements.

CHAPTER 17

COST ANALYSIS

Cost analysis is complementary to sales analysis in the managament of the personal selling
effort. While sales analysis focuses on the results achieved, cost analysis looks at the costs
incurred in producing tohe results and whether the returns justify the expenditures. As the
opening scenario suggests, sales in creases do not always produce profit increases. To determine
whether the returns justify the expenditure, it is necessary to gather, classify,compare, and study
marketing cost data, which is the essence of marketing cots analysis.

COST ANALYSIS DEVELOPMENT

Sales managament has been somewhat slower to adopt cost (or as it is sometimes
called,profitability) analysis than sales analysis for managing the sales function. The empirical
evidance indicates thet if they do it all, firms are most likely to conduct profitability analyses for
products, less likely to do it by customers. Only about half all companies do it for any one of
these bases, and less than a third analyze profits by all four bases of
products,territories,salespeople, and customers.

ACCOUNTING VERSUS MARKETING COSTS

Accounting costs are computed to provide a historical record of the company’s operations. To
an acooutant, net income is essentially a historical record of the past. In computing net income,
for example, thet accountant attemps to allocate all the costs of the equipment was used. This
ensures that revenues equal to the original cost of the equipment are not distributed as dividends
but are put back into assets, such as more equipment or cash. Wheter this amount is enough to
replace the assets is not part of the accounting problem.

The marketing perspective is like an economiest’s perspective because it is future-oriented. To

an economist, net income is essentially a speculation about the future, not a historical record of
the past. Thus , the economist looks to the future to determine the basic value of today’s assets.
The real costs of an asset are the opportunity costs fororgone by putting the asset to one use
versus another.

FULL COST VERSUS CONTRIBUTION MARGIN

Direct versus indirect costs

A direct cost can be specifically identified with a product or a function. The cost is incurred
because the product or function exists or is contemplated. If the product or function were
eliminted, the cost would also disappear. An example is inventory carrying costs for product.

An indirect cost is a shared cost because it is tied to several functions or products. Even if one
of the products or functions were eliminated, the cost would not be. Rahter, the share of the cost
previously borne by the product or function that was eliminated would shift to the remaining
products or functions.

Costs versus expenses

The term costs is often restricted to the materials,labor,power,rent and so un used in mkaing
the product. The cost of goods sold on the following conceptual net income statement reflects
these costs. The expenses reflect teh other costs incurred in operating the business, such as the
cost od advertising an dof maintaining branches.

Specific versus General Expenses

A specific expense is just liek a direct cost-it can be identified with a specific product or
function. The expense would be eliminated if the product or function were eliminated. A general
expense is like an indirect cost-it cannot be identified directly with a specific object of profit
measuremnet such as a territory,salesperson,or product. Thus the expense would not be
eliminated if the specific object were eliminated.

Measurement Objective Affects Classification

A particular cost or expense may be direct for some measuremnt purposes and indirect for
others. Teh object of the measurement determines how the cost should be treated.

Which to use

As mentioned, there is controversy about whether one should use a full-cost or countribution
margin approach in marketing cost analysis. Proponents of the full-cost or net profit approach
argue that all costs should be assigned and somehow acocunted fo rin determining the profitbility
of any segment (e.g.,territory,product,salesperson,) of the business.

PROCEDURE

The general procedure followed iin conducing a cost or profitability

analysis first involves specifyng the purpose for which the cost study is being done. This helps to
determine the functional cost centers.the next step is to spread the natural account costs toe these
functinal cost centers. Then the functional costs are allocated to appropriate segments using some
reasonable basis. Finally, teh allocated costs are summed, and the contribution of the segment is
determined. Incidentally, segment is used here to meana a portion of the business not in the
normal sense of market segment.

Purpose

As mentioned, the first step in a markeitng profitability analysis is to determine the purpose for
which it is being done. Is it designed to investigate the profitability of the various products in the
line? Or is it designed to determine the profitability of sales branches,customers,or individual
salesperson? The dcision is essential because the treatment of the various costs and expenses
depends on the purpose.

Natural Accounts versus Functional Accounts

Natural accounts are the categories of cost used in the normal accounting cycle. These costs
include such things as salaries,wages,rent,heat,light,taxes,auto expenses,raw materials, and office
supplies. They are called natural accounts because they bear teh name of their expense categories.
This is not the only way of classifying costs. In manufacturing cost accounting, for example, costs
are often reclassified acording to the purpose for which they were incurred. Thus, production
wages might be broken into the cost categories forging,turning,grinding,milling,polishing, and
asembling. These categories are functional account categories because they recognize the
function performade, which is the purpose for incurring the cost.

Allocate Functional Costs

As Exhibit 17.5 indicates, the third step in conducting a cost or profitability analysis is to allocate
the functional costs to the various segments of teh business. One needs to recognize immediately
that the bases for allocation are not fixed. Rather, they depend, on the discretion of the decision
maker and what he or she feels are “reasonable” bases.

 Sum allocated costs

The fourth step in the process is to sum the costs allocated to the segment.Cost for which there is
no direct casual relationship remain unallocated in determining the contribution of the segment.A
comparison of the contributions of like segments thenindicates the remedial action that might be
taken,if any.

 The process illustrated

To illustrate the process of conducting a cost or profitability analysis,consider the situation
encountereted by the baitinger bicycle company,in Exhibit.Supose the sales manager is
interstedin further analyzing the branchto see whether the loss can be traced to particicular sales
reps or customers,much as the discrepancy between sales and quota was loziled in cahper 16

 Apportion natural account costs to functioanal accounts

The sales manager has completed the first step in acost analysis the manager has decided the
purpose of the analysis is to isolate the profit contributions of the various sales representatives in
the branch.The next thing the manager must do is spread the general selling and admistrative
expenses incurred by the branch in the profit and lost statement to the various functioanl
accounts.To keep the example simple,the cost incurred in manufacturing will not be
separated,although a more sophisticated contribution margin analyis would reflect such
differences.Rather the cost goods sold is assmed to be fixxed charge to the St.Lois
Branch,meaning the manager needs to concerate on spreading only the selling and administrative
expenses of functional cost groups.

 Allocate functional costs to segments

To asses the profit contribution of each salesperson,it is necesarry to allocate all relevant
functional costs to salespeople.Costs that bear soe causal relationship to the level of activity
should be allocated,these include salaries,come missions and the travel
expenses.Conversely,costs that are not affected by the level of activity are not allocated.Office
rent is an example.Even if one sales person were fired,this cost would not change,this it should
not be allocated.
  Direct selling
The sallary and comimsion items need little explanation they reflect what each representative is
paid and the 1 percent commison each earned on what was sold.Travel expenses per sales rep
were determined by dividing total travel expenses by the number of calls to generate the cost per
call.If the branch accounting records allowed the identifications of travel expenses by the sales
representative,these number would be used directly.

 Warehousing and shipping

The profitabilty analysis by sales representatives does not include an allocation for the
warehouse person salary because that salary would continue regardless of what any sales rep
sold.

 Order processing
The office clerk salary is not allocated to sales people because there is no causal link between an
individual representative sales and that salary.The of fice rent charged to this activity is similary
not allocated.

 Transportation
Transportation charges amounted to $6 per bike.These are charged against the individual sales
representatives according to the number of bicycles ach sold.When all these expenses are
ggreated and subtracted from gross margin,it is found that each representative is contributing to
profits.This poses a dilemma for the company sales manager.The branch is not profitable but
each salesperson in the branch is contributig to profits.

PROSPECTS AND PROBLEMS

The preceding example, while basic, reveals both the promise and some of the problems
associated with marketing cost analysis. The real benefit is the opportunity it provides manager
to isolate segments of the business that are most profitable as well as those that generate losses.
This information allows those involved to improve their planning and control of the firm’s
activites. When combined with proper sales analysis techniques discussed in chapter 16, it
provides sales managers with a formidanle analysis weapon for managing the personal selling
function.

RETURN ON ASSETS MANAGED

Sales and cost analyses provide the sales manager with two important financial
techniques for controlling the personal selling function. The first measures the results achieved
and the second the cost of producing those result. The important financial ingredient left out of
those analyses is the assets needed to produce those result. At a minimum, the company will be
committing working capital in the form of accounts receivable and inventories to support the
sales function. The return produced on the assets used in each segment of the business provides
sales managers with a useful variation of more traditional cost analysis procedures for evaluating
and controlling various elements of the personal selling function.

SUMMARY

Marketing cost analysis attempts to isolate the costs incurred in producing various levels
of sales to determine the profitability of sales by segment of the business. Marketing cost
analysis can be used to advantage by sales managers to investigate the profitability of regions,
branches, territories, customers, or various channels of distribution.

CHAPTER 18
BEHAVIOR and OTHER FERFORMANCE ANALYSES

To create more synergy across sales teritories, producs, industries, and sales
reps,IBM-Wisconsin changed its salesperson performance evaluation and compensation
system in 1991. It abandoned individual quotas in favor of a trading area quota. If the
trading area makes its sales target, then all sales reps participate in the trading area’s
bonus. The extent of their participation depends on how well they perform on six
performance criteria: 1. Business volume, 2. Costomer statisfaction, 3. Leadership
/teamwork, 4.opportunity identification/teritory planning, 5.profesional responsibility or
the behavioral characteristics and skills they bring to the job, and 6.market-driven
quality.

Behavior
Behavior refers to what representatives do-that is, task on which they expend effort
while working.
Performace
Performace is behavior evaluated in terms of its contributions to the goals of the
organization.
Effectiveness
Effectiveness refers to some sumary index of organizational outcomes for which an
individual is at least partly responsible, such as sales volume, market share, or
frofitability of sales.
Objective measures
 The objective measures that firms use to supplement traditional sales and cost analyses
fall into the theree subcategories of output measures, input measures, and ratios of
output and/or input measures.

Orders
The number of orders each salesperson secures is often used to assess the rep’s ability
to “close”. Not only must the timing of the close be right, but also the sales person must
have adequately moved the buyer through the prior stages of the buying process via the
sales presentation if the close is going to be successfui.
A BARS system attempts to concentrate on the behaviors and performance criteria that
can be controlled by the individual.criteria behaviors had a direct impact on the selling success
of representatives: (1) indentifying needs and opportunities,(2) probing for
information,and(3)handlingobjections.
BARS system are not without their liminations though.19 for one thing,the job – specific
nature of the scales they produce suggest they are most effective in evaluating salespeople
performing very similar functions.

they might be ef fective in comparing on national account rep to another national account
rep or two territory representatives against each other,but bey could suffer major shortcomings if
used to compare a national account representative againts a territory salesperson bacause of
differencesin their responsibilities.they also can be relatively costly to devolop since they require
a good deal of time from a number of people.

This chapter reviewed the inportant sales management planing decisions involving the
number of sales territories needed and the process that can be used to decided on the design of
each. A sales territory represents a group of presents and potential customers assigned to a
salesperson, branch, dealer, or distributor for a given time. Although territories are often defined
by their geographic boundaries, the key distinguishing component is customers. Good territory
design can positively influence sales force morale and the firm’s ability to serve the market and
to evaluate the selling effort, whereas poorly designed territories can have the opposite effect.

The administrative decisions regarding the number of sales territories or the size of the
sales force, the design of the individual territories themselves, and the allocation of the total
selling effort to accounts are closely intertwined. For purposes of understanding though, it is
useful to treat the issues of sales force size before addressing the other issues.

The three primary methods for determining how many territories there should be are the
breakkdown, workload, and incremental methods. The breakdown method relies on an estimate
of what an average salesperson could be expected to sell; the number of salespeople required is
then determined by diving forcasted sales by this average. The workload method rests on the
premise that all sales personnel should shoulder an equal amount of work. Management
estimates the total amount of work required to serve the market, taking into account the number
of customers, how often each should be called on, and for how long. This estimate is then
divided by the amount of work an individual salesperson should be able to handle to determine
the total number of sales people required. The basic premise underlying the incremental method
of determining the sales force size is that sales representatives should be added so long as the
incremental profit produced by their addition exceed the incremental cost. While conceptually
correct, this is the most difficult method to implement.

Once the number of territories is determined, the sales manager can design the individual
territories. The general process he or she might be expected to follow is :

1. Select the basic control unit

2. Estimate market potential in each control unit
3. Combine control unit into tentative territories
4. Perform a workload analysis for each territory
5. Adjust tentative territories to allow for sales potential and coverage difficulty differences

B.BUKU RINGKASAN PEMASARAN BAHASA INDONESIA

BAB 1
SEBUAH GAMBARAN UMUM MANAJEMEN PENJUALAN
Neo Inc, sebuah perusahaan konsultan yang berspesialisasi dalam isu-isu manajemen penjualan,
baru-baru ini meminta lebih dari 1000 manajer dan pembeli supermarket yang mana dari penjual
mereka, orang-orang yang melayani mereka menjadi yang terbaik.
Sebagian alasan bagi pengecer, sikap positif terhadap tenaga penjual Nabisco adalah bahwa
perusahaan mulai berorganisasi menjual upaya di sekitar pelanggan lebih dari satu dekade yang
lalu

Penekanan Nabisco untuk membangun hubungan sutomer jangka panjang dicytated, setidaknya
sebagian, oleh kesulitan. Nabisco kembali dengan strategi pemasaran baru. Tenaga penjualan
Nabisco telah menjadi kunci keberhasilan strategi pemasaran perusahaan. Obsioufly, telah
berperan dalam mendapatkan penerimaan di antara pengecer dan ruang di rak-rak toko untuk
banyak produk baru perusahaan telah memperkenalkan
Informasi yang tepat waktu juga merupakan kunci untuk menyediakan layanan pelanggan yang
baik. Formulir awal harus menyesuaikan sistem kompensasi dan penghargaannya. Ini telah
meningkatkan proporsi pembayaran penjualan yang dibayarkan dengan gaji untuk mengimbangi,
Sementara Nabisco terus menerus untuk menyempurnakan implementasi program penjualan
pribadi yang berorientasi pada hubungan kapal telah membantu perusahaan ini meraih hasil
positif

Program dan aktivitas manajemen penjualan memang bersih dalam ruang hampa, Jadi seperti
yang digambarkan oleh contoh Nabisco, program manajemen penjualan yang efektif harus
dirancang untuk menanggapi keadaan lingkungan yang tegas dan lingkungan dan mereka harus
konsisten dengan tujuan dan isi dari bisnis ; s kompetitif dan strategi pemasaran. Kebijakan dan
praktik manajemen penjualan yang baik merupakan bahan penting untuk memastikan
keberhasilan strategi persaingan dan pemasaran perusahaan,

Manajemen yang efektif memerlukan pemahaman yang kuat tentang kegiatan-kegiatan yang
harus dikelola. Sayangnya, banyak orang memiliki konsepsi tentang proses penjualan, kegiatan
yang dilakukan oleh orang-orang penjualan dan karakteristik pribadi yang diperlukan untuk
sukses dalam penjualan profesional.

Manajemen penjualan melibatkan proses inteleted

1. Perumusan program penjualan strategis
2. Pelaksanaan program penjualan
3. Evaluasi kontrol kinerja tenaga penjualan

Ini adalah tujuan dari buku ini untuk menggambarkan variabel dan aktivitas manajemen
penjualan yang terlibat dalam setiap proses ini.

BAB 2

Proses Penjualan: Aktivitas Penjualan Dan Karir

Pilot Air Freight Lands Akun Utama Baru

Para pelancong larut malam di bandara Philadelphia terkejut pada suatu malam baru-baru ini
ketika seorang pria berpakaian rapi di salah satu telepon umum di lapangan tiba-tiba mulai
berteriak dan melompat-lompat. Eksekutif lain yang stres di sekitar tikungan? Tidak, hanya saja,
Frank Perry merayakan kemenangan yang direbut dengan susah payah untuk Pilot Air Freight.

Proses Pembelian Organisasi

Para peserta dalam proses pembelian dapat digolongkan ke dalam enam kategori: penggagas,
pengguna, pemberi pengaruh, penjaga gawang, pembeli, dan penentu.

Implikasi perencanaan penjualan.

Karena karyawan yang berbeda dari organisasi pelanggan mungkin aktif pada tahap yang
berbeda dari proses pembelian, bagian penting dari perencanaan penjualan melibatkan mencoba
untuk menentukan siapa penjual harus menghubungi, ketika setiap kontak harus dibuat, dan jenis
informasi apa dan menarik setiap peserta kemungkinan akan menemukan yang paling berguna
dan persuasif.

Antisipasi atau pengakuan masalah atau kebutuhan

Sebagian besar pembelian organisasi dimotivasi oleh persyaratan proses produksi perusahaan,
inventaris barang dagangan, atau operasi sehari-hari.

Penentuan dan deskripsi karakteristik dan kuantitas barang yang dibutuhkan

Jenis dan jumlah barang dan jasa yang akan dibeli biasanya didikte oleh permintaan untuk output
perusahaan dan oleh persyaratan proses produksi dan operasinya.

Cari dan kualifikasi pemasok potensial

Setelah organisasi secara jelas mendefinisikan jenis barang yang dibutuhkan, pencarian calon
pemasok dimulai.

Akuisisi proposal atau tawaran

Setelah calon pemasok diidentifikasi, pembeli dapat meminta proposal atau tawaran spesifik dari
masing-masing.

Evaluasi penawaran dan pemilihan pemasok

Selama tahap proses pembelian ini, berbagai anggota pusat pembelian memeriksa penerimaan
berbagai proposal dan pemasok potensial.

Pemilihan rutin pesanan

Sampai barang yang dibeli dikirim, tidak ada gunanya organisasi. Akibatnya, setelah pesanan
telah ditempatkan dengan pemasok, departemen pembelian sering mencoba untuk mempercepat
pengiriman barang.

Evaluasi kinerja dan umpan balik

Ketika barang telah dikirimkan, evaluasi dimulai. Evalusi ini berfokus pada produk dan
pemasok.

Ulangi perilaku pembelian

Langkah-langkah yang dijelaskan di atas hanya berlaku untuk pembelian "tugas baru", di mana
pelanggan membeli produk atau layanan yang relatif rumit dan mahal untuk pertama kalinya.

Penjualan eceran versus penjualan industri

Sebagian besar tenaga penjual dipekerjakan dalam berbagai jenis penjualan eceran. Penjualan
industial melibatkan tiga jenis pelanggan:

Penjualan ke pengecer

Penjualan ke pengguna bisnis

Penjualan ke lembaga

Jenis pekerjaan penjualan industri

Ini mengidentifikasi empat jenis penjualan industri yang ditemukan di berbagai industri.

Jual dagang

Jual misionaris

Penjualan teknis

Penjualan bisnis baru

BAB 4
PEMASARAN, PERENCANAAN, PROGRAM PENJUALAN, DAN KEBIJAKAN
MANAJEMEN ACCOUNT

RENCANA PEMASARAN
Pentingnya perencanaan adalah memutuskan apa yang harus dilakukan di masa sekarang
untuk mencapai apa yang diinginkan di masa depan. Perencanaan membutuhkan keputusan
mengenai tujuan dan sasaran perusahaan untuk masa depan, yang harus diambil tindakan yang
harus diambil atau dikerjakan.
Perencanaan melibatkan analisis di mana organisasi berada dan bagaimana organisasi itu
ada di sana dan proyeksi di mana organisasi akan berakhir jika ia terus bergerak ke arah yang
sama. Dengan analisis seperti itu, perusahaan dapat membandingkan di mana ia ingin berada di
tempat yang mungkin.

PROSES PERENCANAAN
Hirarki biasanya menggabungkan rencana strategis di tingkat perusahaan dan unit bisnis,
serta strategi pemasaran untuk entri produk-pasar individu dan rencana untuk kegiatan
fungsional, seperti penjualan. Sedangkan secara spesifik dari total perusahaan.
Misi dan Tujuan Perusahaan
 Pernyataan misi organisasi mencoba menjawab pertanyaan paling mendasar tentang alasan
keberadaannya. Apa bisnis kita? Apa yang seharusnya terjadi? Ini tampak seperti pertanyaan
sederhana, tetapi seringkali sulit untuk dijawab oleh manajemen. Banyak organisasi tidak pernah
mendefinisikan atau mengkomunikasikan misi mereka dengan jelas. Lainnya menyatakan misi
mereka terlalu luas.
Strategi SBU
Dalam organisasi dengan berbagai divisi atau unit bisnis strategis, setiap SBU cenderung
memiliki tujuan sendiri dan strategi yang berbeda untuk menyelesaikannya. Sebagaimana
disebutkan dengan jelas, batu kunci strategi tingkat bisnis adalah keputusan tentang bagaimana
bisnis akan bersaing dalam industrinya untuk mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Analisis Peluang Pasar
Dalam arti luas, peluang pasar ada kapan pun kebutuhan manusia tidak terpenuhi.
Hasilkan Strategi
Pembuatan strategi adalah tugas kreatif. Biasanya, beberapa strategi akan mencapai tujuan
yang sama.
Pilih Strategi
Kriteria yang digunakan untuk memilih strategi pemasaran yang paling menjanjikan harus
secara langsung berkaitan dengan tujuan yang ingin dicapai.
Langkah-langkah utama dalam merumuskan program penjualan dan kebijakan manajemen
akun diuraikan dalam Tampilan 4.7. Proses ini harus dimulai dengan pertimbangan yang cermat
terhadap tujuan dan target pasar yang ditentukan dalam rencana pemasaran dan analisis potensi
penjualan yang diwakili oleh berbagai pelanggan dan pelanggan potensial dalam segmen yang
ditargetkan. Alat dan teknik untuk memperkirakan potensi penjualan dibahas dalam Bab 6.
Selanjutnya, manajer penjualan harus merencanakan program penjualan dasar -
menentukan jumlah tenaga penjual yang dibutuhkan, bagaimana mereka diatur, dan desain
wilayah penjualan - sebagai langkah pertama untuk mengarahkan sejumlah upaya yang tepat
terhadap pelanggan sasaran.
Di beberapa perusahaan, perencanaan penjualan berhenti di sini. Setelah penjual
ditugaskan ke wilayah, terserah kepada mereka untuk memutuskan seberapa sering menghubungi
pelanggan. Meskipun hal ini memberikan fleksibilitas maksimum kepada wiraniaga untuk
menyesuaikan upaya terhadap situasi di wilayah Tertentu dan meminimalkan waktu dan biaya
yang terlibat dalam perencanaan formal, tenaga penjual perorangan tidak selalu sesuai dengan
upaya penjualan mereka terhadap penjualan atau potensi keuntungan dari akun di wilayah
mereka.
Sebagian tenaga penjualan adalah “pemetik ceri” yang menghabiskan banyak waktu
dengan pelanggan saat ini di mana ada kemungkinan besar untuk mendapatkan pesanan,
daripada bekerja untuk mengembangkan pelanggan baru — meskipun mereka mungkin
menawarkan potensi jangka panjang yang lebih besar. Tenaga penjual lainnya enggan untuk
menghubungi perusahaan atau jenis akun tertentu karena pengalaman masa lalu yang negatif,
konflik kepribadian, atau ketidaksukaan terhadap prosedur yang terlibat. Intinya adalah bahwa
tenaga penjual sering berkonsentrasi pada akun-akun di mana ada kemungkinan besar untuk
mencapai beberapa volume penjualan dengan usaha yang wajar, tanpa mempertimbangkan
potensi jangka panjang atau profitabilitas.
Sementara banyak tenaga penjual mengejar penjualan "mudah" dari pelanggan yang sudah
mapan, mereka tidak selalu menghabiskan cukup waktu dan upaya memperkuat hubungan
mereka dengan-atau meningkatkan bagian mereka dari pembelian yang dilakukan oleh
pelanggan tersebut. Tetapi semakin matangnya banyak industri, dan meningkatnya konsentrasi
industri-industri tersebut akibat merger dan akuisisi, mendorong banyak perusahaan untuk lebih
fokus pada upaya pemasaran dan penjualan mereka dalam memuaskan, mempertahankan, dan
memenangkan peningkatan penjualan dari akun yang sudah mapan. Penelitian terbaru
menunjukkan upaya tersebut dapat menjadi penting untuk meningkatkan produktivitas penjualan
perusahaan.10 Masalah penting ini dibahas dalam Thorny Issues 4.1 pada halaman 98, bersama
dengan beberapa implikasinya untuk kebijakan manajemen akun.
Untuk mengatasi masalah seperti yang dijelaskan di atas, beberapa perusahaan
mengklasifikasikan akun di masing-masing wilayah-atau berbagai produk yang ditangani oleh
tenaga penjualan mereka- menjadi beberapa kategori menurut potensi penjualan relatif,
profitabilitas, atau kepentingan mereka untuk mencapai tujuan yang ditentukan dalam pria
rencana keting. Kebijakan kemudian dapat dirumuskan mengenai jumlah usaha yang setiap
tenaga penjual harus curahkan kepada setiap kelas pelanggan atau produk.11 Sebagai contoh,
saiCSpeopie mungkin diperintahkan untuk memanggil semua tipe potensi tinggi.
Mempertahankan hubungan dengan akun-akun besar
 Menanggapi semakin pentingnya rekening utama, beberapa perusahaan mengadopsi
filosofi manajemen penjualan utama yang menjual. Filosofi ini menekankan tujuan ganda dalam
melakukan penjualan dan mengembangkan hubungan jangka panjang dengan pelanggan besar.
Penjualan adalah bagian dari manajemen akun besar, tetapi pendekatan ini juga menekankan
bahwa staf penjualan dapat melakukan fungsi lain untuk pelanggan yang menjadikan mereka
sebagai tambahan yang berharga bagi organisasi pelanggan. Tenaga penjual dapat memberikan
saran dan nasihat ahli kepada pelanggan, termasuk saran tentang rekayasa, desain, dan
pemasangan sistem produk yang lengkap.
Sistem penjualan
Pembelian sistem total berasal dari praktik pemerintah dalam membeli senjata utama dan
sistem komunikasi. Daripada membuat semua keputusan individu yang terlibat dalam pembelian
dan menyusun berbagai komponen sistem tersebut, pemerintah meminta tawaran dari kontraktor
utama, yang kemudian bertanggung jawab untuk mengumpulkan seluruh paket atau sistem baik
dengan membuat komponen atau membelinya dari subkontraktor. Banyak organisasi
nonpemerintah juga telah beralih ke sistem terintegrasi untuk mengurangi biaya dan
ketidakpastian yang terkait dengan pembelian produk-produk yang secara teknis rumit dan saling
berkaitan. Akibatnya, penjual terlibat dalam 'sistem penjualan lebih sering sebagai salah satu cara
untuk memberikan layanan dan kepuasan yang lebih baik kepada pelanggan utama.
Penjualan sistem melibatkan dua komponen: (1) desain kelompok produk interlocking
yang terintegrasi dengan baik (yang kemungkinan akan melibatkan negosiasi dengan
subkontraktor atau produsen peralatan asli lainnya) dan (2) implementasi sistem produksi,
kontrol inventaris, distribusi , dan. layanan lain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan utama
untuk pengoperasian yang lancar.
Pemesanan terkomputerisasi dan aliansi pelanggan
Untuk lebih memperkuat hubungan dengan pelanggan utama setelah penjualan awal
dibuat, perusahaan membentuk aliansi logistik dengan para pelanggan yang melibatkan
pengembangan informasi bersama dan sistem pemesanan ulang. Misalnya, Procter & Gamble
telah membentuk aliansi dengan jaringan supermarket besar, seperti Kroger, untuk
mengembangkan sistem restocking yang disebut pengisian produk berkelanjutan. Informasi
penjualan dari pemindai pembayaran Kroger dikirim langsung ke komputer P & G, yang mencari
tahu secara otomatis kapan untuk mengisi setiap produk dan menjadwalkan pengiriman langsung
ke setiap toko. Perubahan exv tanpa kertas ini meminimalkan kesalahan dan billback,
meminimalkan persediaan, mengurangi persediaan, dan meningkatkan arus kas.
Meningkatkan layanan pelanggan dan loyalitas pelanggan
Seperti yang ditunjukkan Exhibit 4.8, mempertahankan loyalitas pelanggan utama saat ini
dapat menjadi penting untuk meningkatkan profitabilitas bisnis saat pasarnya semakin matang.
Pameran menunjukkan bahwa pelanggan setia menjadi lebih menguntungkan dari waktu ke
waktu. Perusahaan tidak hanya menghindari biaya tinggi yang terkait dengan memperoleh
pelanggan baru, tetapi biasanya menguntungkan karena pelanggan setia (a) cenderung
memusatkan pembelian mereka, sehingga mengarah ke volume yang lebih besar dan biaya
penjualan dan distribusi yang lebih rendah, (1;) menyediakan wordofmouth positif dan referensi
pelanggan, dan (c) mungkin bersedia membayar harga premium untuk nilai yang mereka terima.
Pengukuran berkala terhadap kepuasan pelanggan adalah penting, kemudian, karena
pelanggan yang tidak puas tidak mungkin tetap loyal kepada perusahaan dari waktu ke waktu.
Sayangnya, bagaimanapun, akibatnya tidak selalu benar: Pelanggan yang menggambarkan diri
mereka sebagai puas tidak selalu setia. Memang, satu penulis memperkirakan bahwa 60 hingga
80 persen pembelot pelanggan di sebagian besar bisnis mengatakan mereka.

Bauran pemasaran program

Seperti yang disebutkan pemasaran mencerminkan alokasi khusus sumber daya manusia
keuangan.

Tinjau dan revisi

Mereka yang bertanggung jawab atas bidang-bidang fungsional bisnis biasanya dibebankan
dengan membuat rencana untuk fungsi-fungsi yang mereka awasi.

Audit dan sesuaikan

Ketika pesaing menyesuaikan strategi mereka dan perubahan ondisi lingkungan lain,
mungkin perlu untuk merevisi rencana dan program perusahaan.

PERAN PENJUALAN PRIBADI DALAM STRATEGI PEMASARAN FIRM

 Komponen promosi dari pemasaran pemasaran bisnis mengkomunikasikan informasi
tentang, dan mensimulasikan permintaan untuk, produk layanan di antara calon pelanggan di
pasar sasaran. Sebagian besar buku pelajaran mengkategorikan kegiatan promosi ke dalam empat
tipe dasar:
(1) Penjualan pribadi
(2) Iklan
(3) Promosi penjualan
(4) Publisitas
KEBIJAKAN MANAJEMEN ACCOUNT
Cukup menganggarkan uang yang diperlukan untuk mendanai tenaga penjualan yang besar
tidak menjamin akan efektif menjalankan perannya. Keberhasilan menjual tergantung pada
bagaimana anggota tenaga penjualan melakukan pekerjaan mereka yang mereka terlibat dan cara
dalam kegiatan tersebut dilakukan.
BAB 7
Bab ini meninjau keputusan perencanaan manajemen penjualan yang signifikan yang melibatkan
jumlah wilayah penjualan yang diperlukan dan proses yang dapat digunakan untuk memutuskan
desain masing-masing. Wilayah penjualan mewakili sekelompok hadiah dan calon pelanggan
yang ditugaskan ke penjual, cabang, dealer, atau distributor untuk waktu tertentu. Meskipun
wilayah sering ditentukan oleh batas-batas geografis mereka, komponen pembeda utama adalah
pelanggan. Desain wilayah yang baik dapat secara positif memengaruhi moral tenaga penjualan
dan kemampuan perusahaan untuk melayani pasar dan untuk mengevaluasi upaya penjualan,
sedangkan wilayah yang dirancang dengan buruk dapat memiliki efek sebaliknya.

Keputusan administratif mengenai jumlah wilayah penjualan atau ukuran tenaga penjualan,
desain wilayah individual itu sendiri, dan alokasi dari total upaya penjualan ke akun-akun saling
terkait erat. Untuk tujuan pemahaman, akan berguna untuk menangani masalah ukuran tenaga
penjualan sebelum mengatasi masalah lainnya.

Tiga metode utama untuk menentukan berapa banyak wilayah yang harus ada adalah
breakkdown, beban kerja, dan metode inkremental. Metode pemecahan bergantung pada
perkiraan apa yang diharapkan penjual rata-rata untuk dijual; jumlah tenaga penjual yang
diperlukan kemudian ditentukan oleh penjualan yang diraih oleh rata-rata ini. Metode beban
kerja bersandar pada premis bahwa semua staf penjualan harus menanggung jumlah kerja yang
sama. Manajemen memperkirakan jumlah total pekerjaan yang diperlukan untuk melayani pasar,
dengan mempertimbangkan jumlah pelanggan, seberapa sering masing-masing harus dipanggil,
dan untuk berapa lama. Perkiraan ini kemudian dibagi dengan jumlah pekerjaan yang harus dapat
ditangani oleh seorang tenaga penjual perorangan untuk menentukan jumlah total tenaga
penjualan yang diperlukan. Premis dasar yang mendasari metode tambahan untuk menentukan
ukuran tenaga penjualan adalah bahwa perwakilan penjualan harus ditambahkan selama
keuntungan tambahan yang dihasilkan oleh penambahan mereka melebihi biaya tambahan.
Meskipun secara konseptual benar, ini adalah metode yang paling sulit untuk diterapkan.

Begitu jumlah wilayah ditentukan, manajer penjualan dapat mendesain masing-masing wilayah.
Proses umum yang diharapkan untuk diikuti adalah:

1. Pilih unit kontrol dasar

2. Perkirakan potensi pasar di setiap unit kontrol

3. Gabungkan unit kontrol ke wilayah tentatif

4. Lakukan analisis beban kerja untuk masing-masing wilayah

5. Sesuaikan wilayah tentatif untuk memungkinkan potensi penjualan dan perbedaan cakupan
kesulitan

6. Tetapkan staf penjualan ke wilayah

BAB 9
Model ini menunjukkan bahwa kinerja tenaga penjual adalah lima faktor dasar: (1)
persepsi peran, (2) bakat, (3) tingkat keterampilan; (4) motivasi; dan (5) variabel pribadi,
organisasi, dan lingkungan. Ada interaksi substansial di antara para pendamping. Seorang tenaga
penjual yang kurang dalam hal apa pun bisa diharapkan kinerjanya buruk. Peran penjual
didefinisikan sebagai penyebarluasan melalui harapan, permintaan, dan persinggungan yang
dikomunikasikan oleh mitra perannya. Role partner adalah peopele baik di luar maupun di luar
perusahaan yang dipengaruhi oleh mengapa perusahaan yang dipengaruhi oleh cara tenaga
penjual melakukan pekerjaan. Ada variabel utama dalam peran persepsi kompenen adalah
akurasi peran, memahami ambiguitas peran dan konflik peran yang dirasakan.

Bakat mengacu pada kemampuan asli tenaga penjual untuk melakukan pekerjaan dan
mencakup hal-hal seperti faktor fisik, kemampuan mrntal, dan karakteristik kepribadian. Bakat
adalah pertentangan pada kemampuan seseorang untuk melakukan pekerjaan penjualan yang
diberikan tindakan yang sesuai dari peran yang akan dilakukan, motivasi, dan keterampilan yang
dipelajari serta tidak adanya kendala lain.
Tingkat keterampilan mengacu pada kemampuan yang dipelajari seseorang saat melakukan
tkasks yang diperlukan. Ini berbeda dengan bakat. Sedangkan bakat terdiri dari kemampuan
pribadi yang relatif abadi, keterampilan adalah tingkat kemahiran yang dapat berubah dengan
cepat dengan pembelajaran dan pengalaman.

Motivasi mengacu pada upaya yang ingin dijual oleh tenaga penjualan pada setiap
aktivitas atau tugas yang terkait dengan pekerjaan. Ini termasuk memanggil akun baru yang
potensial, mengembangkan presentasi penjualan, dan sejenisnya.
Variabel pribadi, organisasi, dan lingkungan memengaruhi kesempurnaan dalam dua cara; (1)
dengan langsung memfasilitasi atau membatasi perfromemce dan (2) dengan mempengaruhi dan
berinteraksi dengan penentu kinerja lainnya, seperti persepsi peran dan motivasi.

Kinerja penjual memengaruhi manfaat yang diterima individu. Ada dua jenis dasar
penghargaan: rewads ekstrinsik yang dikendalikan dan diberikan oleh orang lain selain penjual,
dan rewads intrinsik, yang merupakan orang-orang yang terutama ditujukan untuk diri mereka
sendiri. Terakhir, tenaga penjual seperti yang disarankan oleh putaran umpan balik dalam
pameran 9.1. Hubungan antara kepuasan dan motivasi, bagaimanapun, tidak sederhana atau
dipahami dengan baik. Ini dieksplorasi lebih lengkap di bab 14.

BAB 10
Bab ini memaparkan tentang variabel persepsi peran dalam model kinerja seorang tenaga
penjual. Peran seseorang mewakili serangkaian perilaku kegiatan yang harus dilakukan oleh
siapa saja yang menempati posisi itu. Peran penjual ditentukan melalui proses tiga langkah: (1)
Ekspektasi dan tuntutan mengenai bagaimana wiraniaga harus berperilaku dalam berbagai
situasi, bersama dengan tekanan untuk menyesuaikan dikomunikasikan kepada wiraniaga oleh
anggota peran individu. (2) Tenaga penjual mempersepsikan harapan dan tuntutan yang
dikomunikasikan oleh anggota set peran (3) Tenaga penjual mengubah persepsi ini menjadi
perilaku yang sebenarnya.

Perasaan ambiguitas yang dirasakan muncul ketika penjual tidak yakin tentang harapan dan
permintaan yang dikomunikasikan. Konflik peran yang dirasakan ada ketika seorang perwakilan
memunculkan tuntutan dari dua atau lebih peran dari set peran. Ketidakakuratan peran yang
muncul muncul ketika persepsi tenaga penjual tentang tuntutan mitra peran tidak akurat.
Peran penjual sangat sesuai dengan perasaan ambiguitas dan konflik dan membentuk persepsi
yang tidak akurat. Ada tiga alasan untuk ini: 1) Berada di batas perusahaan, (2) peran yang
relevan dari wiraniaga termasuk banyak orang lain baik di dalam maupun di luar perusahaan, dan
(3) posisi perwakilan penjualan sering membutuhkan banyak inovasi.

Konsekuensi manajerial yang penting dikaitkan dengan tenaga penjual yang mengalami perasaan
ambigu atau konflik atau memiliki persepsi yang tidak akurat. Perasaan seperti itu dapat
menyebabkan stres psikologis, menghasilkan kepuasan yang rendah, dan menyebabkan kinerja
yang lebih buruk. Untungnya, manajer penjualan dapat memengaruhi konsekuensi ini melalui
keputusan tentang tipe tenaga penjual yang dipekerjakan, cara mereka dilatih, insentif yang
digunakan untuk memotivasi mereka, kriteria yang digunakan untuk mengevaluasinya, dan cara
mereka diawasi.

BAB 11
Karakteristik Fisik dan kesamaan pelanggan

Meskipun atribut demografik dan fisik tidak terkait erat dengan kinerja penjualan secara umum,
karakteristik khusus dapat membuat tenaga penjualan lebih efektif menangani beberapa jenis
pelanggan dibandingkan dengan yang lain. Akibatnya, lebih banyak studi reserch telah
mengambil pendekatan diadik untuk mencoba menjelaskan variasi dalam kinerja di antara orang-
orang penjualan.
Sebagian besar penelitian menguji hipotesis yang sangat sederhana: tenaga penjual lebih
mungkin untuk menjadi sukses penuh ketika ada yang disayang dengan prospek kita mirip
dengan mereka sendiri dalam karakteristik demografi, ciri kepribadian, dan sikap maka ketika
prospek mereka memiliki karakteristik berbeda dari mereka sendiri. Kita cenderung mengerti
memiliki empati dan tertarik kepada orang lain lebih seperti mereka. Oleh karena itu, tenaga
penjual mungkin lebih mampu memahami masalah dan kebutuhan pelanggan,
mengomunikasikan pesan penjualan, dan membujuk prospek untuk melakukan pembelian ketika
perwakilan memiliki karakteristik fisik, karakter kepribadian, dan sikap yang serupa dengan
prospek

Perdagangan Jual
Tanggung jawab prymary dari kekuatan penjualan perdagangan adalah untuk meningkatkan
volume penjualan perusahaan kepada pelanggannya (biasanya pedagang besar atau pengecer)
yang dilakukannya dengan membuktikan mereka dengan bantuan barang dagangan dan promosi
untuk membantu mereka menjadi lebih efektif dalam menjual kepada pelanggan mereka.
Kekuatan penjualan perdagangan dijual melalui, daripada dijual ke pelanggannya. Perdagangan
jual adalah umum banyak industri tetapi predominaters dalam bidang barang-barang konsumen
seperti makanan dan pakaian dalam menjual ke grosir pada umumnya.

Beberapa sumber faktor pribadi dianggap memengaruhi kemampuan tenaga penjual untuk
bekerja dalam hal-hal berikut:
1. Karakteristik demografi dan fisik
2. Faktor-faktor latar belakang dan pengalaman seperti, seperti sejarah pribadi seseorang dan
latar belakang pendidikan keluarga, dan pengalaman penjualan
3. Status saat ini dan variabel gaya hidup termasuk status perkawinan dan status orang tua dan
aktivitas di luar pekerjaan
4. Variabel-variabel kecerdasan yang memiliki karakteristik mental seperti intelegence, ablities
kognitif, dan bakat penjualan
5. Karakter kepribadian termasuk karakteristik seperti dominasi sosialisasi dan harga diri
6. Tingkat keterampilan yang dipelajari seperti keterampilan keterampilan presentasi penjualan
vocasioanal, dan keterampilan manajemen umum.

Bab 12

Rekrutmen dan pilihan Tenaga Penjualan

Pelamar Rekrutmen

Beberapa pertama tidak aktif merekrut tenaga penjualan. Cukup pilih karyawan baru dari
pelamar yang datang kepada mereka dan meminta pekerjaan. Meskipun ini mungkin kebijakan
yang memuaskan untuk beberapa perusahaan terkenal dengan produk yang baik, posisi yang kuat
di pasar, dan menarik kebijakan kompensasi hari ini, pasar tenaga kerja membuat pendekatan
semacam itu tidak dapat dijalankan untuk sebagian besar perusahaan.

Perusahaan yang mencari orang yang terdidik dengan baik untuk pekerjaan penjualan industri
harus bersaing dengan banyak pekerjaan lain. Menarik perhatian individu semacam itu. Untuk
membuat keadaan menjadi lebih buruk, orang yang tidak memiliki pengalaman menjual sering
cenderung memiliki sikap negatif terhadap pekerjaan penjualan. Juga, jenis orang yang
melakukan mencari pekerjaan dalam penjualan sering tidak memiliki kualifikasi yang dicari oleh
perusahaan, terutama sekali pekerjaan itu melibatkan penjualan yang relatif canggih, seperti
penjualan bisnis teknis atau baru. Akibatnya, perusahaan mungkin harus mengevaluasi banyak
pelamar untuk menemukan satu orang yang memenuhi syarat.

Merekrut karyawan perusahaan saat ini untuk tenaga penjualan memiliki keunggulan yang
berbeda:

1. Karyawan Perusahaan telah membuat catatan kinerja, dan mereka lebih dari kuantitas yang
diketahui daripada orang luar.

2.Rekrut dari dalam perusahaan harus memerlukan lebih sedikit orientasi dan pelacakan karena
mereka sudah akrab dengan produk, kebijakan, dan operasi perusahaan.

3.Rekrut dari dalam dapat meningkatkan semangat perusahaan ketika karyawan menjadi sadar
bahwa peluang untuk kemajuan tersedia di luar departemen atau divisi mereka sendiri.
Prosedur Seleksi

Setelah kualifikasi yang diperlukan untuk mengisi suatu pekerjaan telah ditentukan dan
beberapa pelamar telah direkrut, tugas terakhir adalah menentukan pelamar mana yang paling
memenuhi kualifikasi dan memiliki bakat terbesar untuk pekerjaan itu. Untuk sekali lagi,
informasi yang diperlukan untuk mengevaluasi setiap karyawan proporsional, perusahaan
biasanya menggunakan beberapa kombinasi dari alat dan prosedur pemilihan berikut.

1. Aplikasi kosong.

2. Wawancara pribadi.

3. Pemeriksaan referensi.

4. Pemeriksaan fisik.

5. Tes psikologi.

a.Intelligence

b. Kepribadian

c. Ketinggian / keterampilan.

Bab 12 Rekrutmen dan Pemilihan Tenaga Penjualan

Kebijakan Merekrut dan Seleksi

Perencanaan yang baik juga membantu pilot melalui perekrutan yang rumit dan fase perekrutan
transisi. Perusahaan itu telah membagi negara-negara bagian itu ke dalam lima wilayah
penjualan dengan seorang penjual bidang penjualan. Setiap manajer lapangan diberi tugas
merekrut kandidat penjualan terbaik untuk wilayahnya.

Proses perekrutan dimulai dengan penempatan iklan ingin identik di surat kabar lokal. Dari
ratusan pelamar di masing-masing wilayah, setidaknya 10 memenuhi persyaratan latar belakang
dasar. Orang-orang itu tidak mengalami wawancara pribadi yang panjang oleh manajer penjualan
lokal dan berbagai tes untuk mengevaluasi lebih jauh keterampilan dan karakteristik pribadi
mereka.

Pelatihan dan Motivasi

Selama periode perencanaan, shaw dan tim pemasarannya mengembangkan kebijakan

perusahaan dan manual pelatihan untuk karyawan baru. Untuk menarik jenis tenaga penjual yang
berpengalaman dan bermotivasi tinggi, strategi yang diminta, dan untuk membuat mereka tetap
bersemangat setelah mereka bergabung dengan perusahaan, pilot menawarkan kombinasi
menarik gaji, tunjangan, bonus, dan kontes insentif perjalanan yang menawarkan perjalanan ke
lokal sebagai Monte Carlo dan Jepang.

Analisis Pekerjaan Dan Penentuan Kriteria Pemilihan

Kegiatan pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi haruslah sebagai berikut:

1. Lakukan analisis pekerjaan untuk menentukan kegiatan, tugas, tanggung jawab, dan
lingkungan apa yang terlibat dalam pekerjaan yang harus diisi.

2. Tulis deskripsi pekerjaan yang merinci temuan-temuan analisis pekerjaan.

3. Kembangkan sebuah pernyataan kualifikasi pekerjaan yang menentukan dan menjelaskan

sifat-sifat dan kemampuan pribadi yang harus dimiliki seseorang untuk melakukan tugas dan
tanggung jawab yang terlibat dalam pekerjaan.

Tanggung jawab pekerjaan penjualan yang diberikan berubah sebagai pelanggan, kebijakan
manajemen akun perusahaan, persaingan, dan faktor lingkungan lainnya berubah. Tetapi
perusahaan sering tidak melakukan analisis baru dan menyiapkan deskripsi terbaru untuk
mencerminkan perubahan tersebut.

Metode Untuk Memutuskan Kriteria Seleksi

Keputusan tentang kualifikasi yang harus dicari dalam memilih karyawan baru sering dapat
dilakukan dengan sederhana memeriksa deskripsi jo. jika pekerjaan itu membutuhkan perjalanan
yang luas, misalnya, manajemen mungkin mencari pelamar yang muda, memiliki sedikit
tanggung jawab keluarga, dan ingin bepergian. Sebagian besar perusahaan terbesar melangkah
lebih jauh dan mengevaluasi sejarah pribadi mereka yang ada untuk menentukan karakteristik
apa yang membedakan antara pelaku yang baik dan yang buruk.

Selain meningkatkan kemampuan manajemen untuk menentukan kriteria yang relevan dalam
memilih tenaga penjualan baru, perusahaan harus melakukan analisis riwayat personil untuk
alasan lain yang kuat. Analisis semacam itu diperlukan untuk memvalidasi kriteria pemilihan
yang digunakan perusahaan, seperti yang dipersyaratkan oleh peraturan pemerintah satu kali
pekerjaan

BAB 13
PELATIHAN PENJUALAN: TUJUAN, TEKNIK, DAN EVALUTI
BAGAIMANA 3M MENDAPATKAN PELANGGAN DI DALAM PELATIHAN
PENJUALAN A.C.T
Di 3M, inovasi sangat penting yang benar-benar telah dilembagakan. Ini mempengaruhi garis
buttom dan karyawan 3M didesak untuk menghabiskan hingga 15 persen dari minggu kerja
mereka mengejar penelitian yang berhubungan dengan produk.

Seperti perusahaan lain yang berkepentingan dengan manajemen mutu (TQM), 3M sering
menghubungi pelanggan yang menanyakan tentang kualitas produk dan nilai teknis tetapi jarang
menanyakan kepada pelanggan tentang masalah penjualan personal dari tenaga penjualan.
Pertanyaan terkait penjualan hanya sedikit jumlahnya dan terlalu umum untuk digunakan dalam
mengembangkan pelatihan penjualan.

PERMASALAHAN DALAM PELATIHAN PENJUALAN

Subjek pelatihan penjualan biasanya menghasilkan minat yang besar di antara berbagai manajer
perusahaan. Manajer penjualan - nasional, regional, dan kabupaten - berharap bahwa pelatihan
akan menghasilkan tenaga penjualan yang memenuhi kuota mereka.

Ketika menentukan kebutuhan pelatihan penjualan, Frank Cespedes mengidentifikasi setidaknya

tiga masalah yang harus dipertimbangkan:

• Siapa yang harus dilatih? Di sebagian besar organisasi, rekrutmen penjualan baru menerima
kombinasi pelatihan dan orientasi ke kebijakan dan prosedur perusahaan.

• Apa yang seharusnya menjadi penekanan utama dalam program pelatihan? Pelatihan dapat
mencakup hal-hal berikut: pengetahuan perusahaan tentang pengetahuan produk, pengetahuan
pelanggan, dan / atau penjualan umum ski (misalnya, manajemen waktu atau keterampilan
presentasi).

• Bagaimana seharusnya proses pelatihan disusun berdasarkan hal-hal berikut: pelatihan dan
pengalaman kerja di tempat kerja versus program terpusat formal dan lebih konsisten, inisiatif
lapangan dan partisipasi versus program markas besar, dan pelatihan internal versus keahlian
dari luar?

TUJUAN PELATIHAN PENJUALAN

Meskipun tujuan spesifik dari pelatihan penjualan dapat bervariasi dari satu perusahaan ke
perusahaan lain, ada beberapa kesepakatan tentang tujuan dewan. Pelatihan penjualan dilakukan
untuk:

 Meningkatkan produktivitas
Salah satu tujuan dari pelatihan penjualan adalah memberikan pelatihan kepada para peserta
dengan keterampilan yang diperlukan sehingga kinerja penjualan mereka memberikan kontribusi
positif bagi perusahaan. Dalam waktu yang relatif singkat, pelatihan penjualan mencoba untuk
mengajarkan keterampilan yang dimiliki oleh anggota tenaga penjualan yang lebih
berpengalaman. Waktu yang diperlukan untuk anggota baru dari tenaga penjualan untuk
mencapai tingkat produktivitas yang memuaskan dengan demikian diperpendek.

 Meningkatkan semangat kerja

Salah satu tujuan dari pelatihan penjualan adalah menyiapkan pelatihan untuk melakukan tugas
sehingga produktivitas mereka meningkat secepat mungkin. Jika peserta pelatihan penjualan tahu
apa yang diharapkan dari mereka, mereka akan cenderung mengalami frustrasi yang timbul dari
mencoba melakukan pekerjaan tanpa persiapan yang memadai.

 Perputaran lebih rendah

Jika pelatihan penjualan dapat menghasilkan peningkatan moral (kepuasan kerja yang lebih
besar), maka ini akan menghasilkan perputaran yang lebih rendah. Tenaga penjual muda yang
tidak berpengalaman lebih mungkin untuk berkecil hati dan berhenti karena tidak siap untuk
tugas itu. Perputaran juga dapat menyebabkan masalah pelanggan, karena banyak pelanggan
lebih memilih kontinuitas dengan perwakilan penjualan.

 Meningkatkan hubungan pelanggan

Salah satu manfaat dari pelatihan penjualan yang menyertai turnover yang lebih rendah adalah
kontinuitas dalam hubungan pelanggan. Memiliki perwakilan penjualan yang sama panggilan
pada pelanggan secara teratur mempromosikan kesetiaan pelanggan, terutama ketika orang lain
penjualan manfaat mereka sendiri.

 Kelola waktu dan wilayah dengan lebih baik

Manajemen waktu dan wilayah adalah subjek dalam banyak program pelatihan penjualan.
Dampak teknologi pada manajemen waktu dan wilayah telah meningkatkan cakupan untuk
Yellow Freight, Overland Park, perusahaan truk yang berbasis di Illinois.

PENGEMBANGAN PROGRAM PELATIHAN PENJUALAN

Pelatihan penjualan adalah fungsi yang penting, seperti yang ditunjukkan oleh paragraf
sebelumnya. Namun, ada banyak masalah yang dihadapi perusahaan ketika mencoba
menerapkan progam pelatihan penjualan. Lima pbstacles teratas yang diidentifikasi oleh 297
responden adalah sebagai berikut:

 Manajemen puncak tidak didedikasikan untuk pelatihan penjualan

 Program pelatihan penjualan tidak dibiayai secara memadai

 Tenaga penjual apatis tentang pelatihan penjualan

 Tenaga penjual membenci gangguan pelatihan pada waktu mereka

 Tenaga penjual menolak perubahan yang disarankan oleh program pelatihan

WAKTU PELATIHAN PENJUALAN

Pelatihan tenaga penjualan yang berpengalaman juga bervariasi. Beberapa perusahaan memiliki
program tahunan, dan yang lain hanya memiliki program ketika dibutuhkan. Pelatihan tenaga
penjualan yang berpengalaman mungkin rutin, seperti ketika dikaitkan dengan konvensi
penjualan tahunan. Ini mungkin non-rutin atau remedial dan dapat terjadi karena masalah yang
dialami oleh satu atau lebih anggota pasukan the sles. Pengenalan produk baru sering mengarah
ke pelatihan penjualan.

REKRUTAN PENJUALAN PELATIHAN

Sebagian besar perusahaan besar memiliki program untuk melatih rekrutmen penjualan baru.
Namun, program ini berbeda dalam panjang dan konten. Perbedaan sering mencerminkan variasi
dalam kebijakan perusahaan, sifat pekerjaan penjualan, dan jenis produk dan layanan. Bahkan
dalam industri yang sama, program pelatihan penjualan juga bervariasi, anjang, konten, dan
teknik.

Apa yang menyebabkan variasi ini? Pertama, kebutuhan pelatihan bervariasi dari perusahaan ke
perusahaan dan bahkan di dalam perusahaan. Kedua, kebutuhan pelatihan bervariasi karena
perbedaan dalam kebutuhan dan kemampuan para rekrutmen. Merekrut yang berpengalaman
memiliki lebih sedikit kebutuhan untuk pelatihan daripada rekrutan yang tidak berpengalaman,
meskipun sebagian besar perusahaan besar mengharuskan semua orang untuk melalui beberapa
pelatihan formal. Alasan terakhir untuk variasi dalam program pelatihan adalah filosofi
perusahaan.

PELATIHAN PENGALAMAN BERPENGALAMAN YANG BERPENGALAMAN

Beberapa perusahaan menghentikan pelatihan setelah peserta pelatihan menyelesaikan dasar-

dasarnya. Kebanyakan manajemen mendukung pandangan bahwa kebutuhan untuk belajar
adalah proses yang tidak pernah berhenti dan bahkan yang paling berhasil dari perwakilan
penjualan mereka mendapatkan manfaat dari pelatihan penyegaran. Exhibit 13,3 menunjukkan
panjang, jenis, dan biaya pelatihan penjualan untuk tenaga penjualan yang berpengalaman.

Akses Dartnell ke data tren menghasilkan pengamatan berikut:

• Perwakilan penjualan yang berpengalaman dalam survei kami saat ini diberikan, rata-rata, 32,2
jam pelatihan berkelanjutan per tahun dengan biaya $ 3,716 per perwakilan. Ini menghabiskan
30,2 jam pelatihan dengan biaya $ 2,991 per rep pada 1992. Empat tahun lalu, tenaga
berpengalaman menerima hanya 27 jam pelatihan per tahun.

• Fakta yang dialami para perwakilan terus menerima peningkatan jumlah pelatihan
mencerminkan komitmen berkelanjutan dari pihak manajemen untuk menyediakan kesempatan
belajar berkelanjutan bagi tenaga penjualan senior mereka.

• Fakta bahwa perusahaan membelanjakan, rata-rata, hampir 25 persen lebih pada pelatihan per
tenaga berpengalaman adalah indikasi lebih lanjut bahwa perusahaan terus berkomitmen untuk
pelatihan yang sedang berlangsung.

• Perusahaan membagi pelatihan tentang sama antara pelatihan produk dan pelatihan
keterampilan menjual. Ini adalah tren yang telah dicantumkan dalam edisi sebelumnya dari
survei ini.

• Berdasarkan [ini] dua studi sebelumnya, [Dartnell] menyimpulkan bahwa pelatihan

keterampilan yang diberikan kepada tenaga penjualan berpengalaman berfokus pada
keterampilan yang manajer penjualan dan perwakilan penjualan anggap paling penting, yaitu
perencanaan pra-panggilan, manajemen waktu , mengatasi keberatan, pendekatan dan
keterlibatan, penutupan, dan kualifikasi.

Pelatihan tambahan sering terjadi ketika perwakilan penjualan sedang dipertimbangkan untuk
promosi. Di banyak perusahaan, promosi lebih dari pindah dari penjualan ke manajer penjualan
kabupaten. Promosi dapat mencakup pemberian pelanggan yang lebih baik, transfer ke wilayah
yang lebih baik, pindah ke posisi staf, atau dipromosikan ke manajemen penjualan. Kapan pun
tenaga penjual diberi pelanggan yang lebih baik atau wilayah yang lebih baik, pelatihan
penjualan tambahan akan memberi mereka tanggung jawab yang lebih besar.

Beberapa perusahaan besar mencoba mengurangi waktu pelatihan bagi tenaga penjualan yang
berpengalaman dengan menekankan pelatihan awal. Hercules, Inc., perusahaan industri kimia,
menyediakan perwakilan penjualan baru 26 minggu pelatihan selama tahun pertama. Program
pelatihan formal untuk tenaga penjualan berpengalaman berlangsung satu minggu atau kurang.

Banyak perusahaan mendesentralisasikan pelatihan bagi tenaga penjual berpengalaman.

Hercules, Bergen-Brunswig, dan Xerox adalah di antara banyak perusahaan yang berusaha
mendapatkan pelatihan ke lapangan menggunakan manual pelatihan, video, dan program
berbasis komputer.

Pelatihan tenaga penjualan yang berpengalaman dipandang menyediakan asuransi untuk aset
utama perusahaan. David Barousse dari Bergen-Brunswig mencatat: "Carikan saya sebuah
perusahaan tanpa asuransi itu, yang telah menghentikan pelatihan para penjualnya, dan saya akan
menargetkan pasar itu dan perusahaan itu dan memiliki bisnisnya pada akhir tahun."
TOPIK PELATIHAN PENJUALAN

Perusahaan yang memproduksi produk teknis, seperti manufaktur komputer, menghabiskan lebih
banyak waktu untuk subjek ini daripada produsen produk nonteknis. Salah satu produsen
komponen industri khusus mengalokasikan 90 persen dari program pelatihan penjualan untuk
aplikasi rekayasa dan pengetahuan produk untuk insinyur yang lulus direkrut langsung dari
kampus. Produsen produk perawatan pribadi dan perlengkapan mandi menghabiskan lebih
sedikit waktu untuk pengetahuan produk. Dalam industri jasa, kompleksitas layanan
memengaruhi jumlah waktu yang diperlukan untuk mempelajari layanan, seperti dengan
berbagai jenis asuransi.

Pengetahuan produk melibatkan tidak hanya mengetahui bagaimana produk dibuat tetapi juga
bagaimana produk digunakan dan, dalam beberapa kasus, bagaimana seharusnya tidak
digunakan. Salah satu produsen alat-alat mesin memberi para insinyur penjualan yang baru
disewa untuk memperluas paparan di pabrik dalam hal teknis dan teknik. Sebelum penugasan
lapangan, mereka menghabiskan waktu di pabrik pelanggan, di mana mereka mesin tolol dan
operasi dalam kondisi yang realistis.

Tujuan utama dalam pelatihan pengetahuan produk adalah untuk memungkinkan penjual untuk
menyediakan pelanggan potensial dengan informasi yang diperlukan untuk pengambilan
keputusan yang rasional. Beberapa manfaat yang diperoleh para penjual saat mereka
memperoleh pengetahuan produk meliputi hal-hal berikut:

1. Kebanggaan dan keyakinan dalam kualitas produk.

2. Jaminan diri yang berasal dari pengetahuan teknis tentang tata rias produk.

3. Komunikasi dengan pelanggan melalui penggunaan kosa kata operasional yang khas untuk
industri.

4. Memahami fungsi produk yang memungkinkan diagnosis masalah pelanggan yang efektif.

Semua manfaat ini berkontribusi pada peningkatan interaksi tenaga penjual-pelanggan. Dari
sudut pandang yang sempit, tenaga penjual, harus memiliki pengetahuan mendetail tentang
pelanggan yang ada sekarang. Mereka perlu mengetahui kebijakan pembelian, pola, dan
preferensi pelanggan mereka serta produk atau layanan yang dihasilkan oleh perusahaan-
perusahaan ini. Dalam beberapa kasus, perwakilan penjualan harus menjadi perwakilan yang
berpengetahuan melalui distributor atau distributor yang sering menginginkan perwakilan untuk
membantu mereka mengatasi masalah pelanggan mereka. Tenaga penjual misionaris diharapkan
mengetahui kebutuhan pedagang grosir dan pengecer, meskipun pengecer membeli dari
pedagang besar.
Peserta pelatihan penjualan harus mengetahui kebijakan perusahaan yang mempengaruhi
aktivitas penjualan mereka. Seperti semua karyawan baru, mereka membutuhkan indoktrinasi
dalam kebijakan personel pada hal-hal seperti struktur gaji dan tunjangan perusahaan.

METODE PELATIHAN PENJUALAN

Metode pelatihan penjualan yang paling umum digunakan adalah pelatihan on-the-ob (OJT),
instruksi individu, kelas in-house, dan seminar eksternal. Exhibit 13,4 merangkum preferensi
industri. Perusahaan menggunakan berbagai teknik, mengakui bahwa subyek yang berbeda
memerlukan metode yang berbeda. Tumpang tindih ada dalam memberi suatu metode. Pelatihan
di tempat kerja termasuk instruksi individu (pembinaan) dan kelas in-house yang diadakan di
kantor penjualan kabupaten. Personil penjualan daerah menghadiri seminar eksternal juga.

The Dartnell Corporation memberikan ulasan tentang tren dalam penggunaan metode pelatihan:

• Pelatihan di tempat kerja terus menjadi metode yang paling lazim dalam melatih tenaga
penjualan dan digunakan oleh hampir 82 persen dari responden yang merespon. Hampir 84
persen dari perusahaan yang menanggapi mengatakan mereka menggunakan metode ini pada
tahun 1992, perubahan yang tidak signifikan.

• Seminar-seminar eksternal, yang digunakan oleh 72 persen responden yang merespon, dan
instruksi individu, yang digunakan oleh hampir 70 persen perusahaan yang menanggapi, kembali
berada di antara "tiga teratas" peserta survei.

• Sebagai metode pelatihan, "tugas rumah" paling tidak disukai dan digunakan oleh hanya 17
persen responden.

• Selama empat tahun terakhir, jumlah perusahaan yang menggunakan seminar eksternal terus
meningkat. Pada tahun 1990, 59 persen dari perusahaan yang menanggapi mengatakan mereka
menggunakan metode pelatihan ini untuk tenaga penjual mereka. Persentase ini meningkat
menjadi 69 persen pada tahun 1992 dan sekarang berdiri di 71 persen dari perusahaan yang
menanggapi.

• Ini adalah indikasi kuat bahwa perusahaan sekarang lebih bersedia daripada di masa lalu untuk
mencari hel dari luar ketika datang untuk memecahkan masalah pelatihan / motivasi mereka. Hal
ini juga menunjukkan lebih banyak keinginan dari pihak perusahaan untuk menerima pendekatan
dan sudut pandang yang berbeda ketika sampai pada penyelesaian masalah.

Teknik instruksi bervariasi, seperti yang ditunjukkan Exhibit 13,4. Bentuk instruksi yang paling
umum adalah videotape, kuliah, dan instruksi satu-satu, dan perusahaan menggabungkan teknik
untuk mencapai keseimbangan terbaik.
Aspek kunci dari pelatihan di tempat kerja adalah pelatihan penjualan yang diterima pelatih dari
pelatih, yang mungkin merupakan manajer penjualan tenaga penjualan yang berpengalaman, atau
personel yang secara khusus ditugaskan untuk melakukan pelatihan penjualan.

Pelatihan dan pelatihan di tempat kerja sering terjadi bersama; ini disebut sebagai pelatihan one-
on-oen. Observasi adalah bagian integral dari proses. Pelatihan satu lawan satu tidak boleh
menjadi penjualan "dua lawan satu", di mana tujuannya menjadi mendapatkan pesanan, bukan
melatih merekrut. Manajer penjualan atau pelatih seharusnya menjadi pelatih, bukan pemain, dan
harus tetap keluar dari permainan tidak peduli apa skornya. Ketika manajer masuk dan berkata,
"Biarkan saya mengambilnya dari sini," rekrutmen itu tahu pelatihan telah berhenti dan
penjualan dua lawan satu telah dimulai.

Beberapa saran untuk membuat pelatihan satu-satu paling efektif adalah sebagai berikut:

1. Tetapkan tujuan pra-panggilan dengan peserta pelatihan.

2. Praktikkan pertanyaan aktual yang akan digunakan untuk mencapai tujuan (seperti informasi,
pengarahan, dan penutupan).

3. Lakukan panggilan (manajer sebagai pengamat yang tidak berpartisipasi).

4. Berikan kontribusi hanya penguatan positif dan bertindak sebagai sumber hanya pada titik-
titik tertentu dan hanya permintaan peserta pelatihan.

5. Lakukan analisis pasca-panggilan dengan membiarkan perwakilan penjualan melakukan

sebagian besar pembicaraan.

OJT sering kali melibatkan rotasi kerja yang menugaskan peserta pelatihan ke departemen yang
berbeda ketika mereka belajar tentang hal-hal seperti manufaktur, pemasaran, pengiriman, kredit
dan koleksi, dan prosedur pelayanan. Setelah pelatihan di tempat kerja, banyak trainee penjualan
melanjutkan ke kelas formal.

Role-playing

Bermain peran secara luas digunakan untuk mengembangkan keterampilan menjual, tetapi juga
dapat digunakan untuk menentukan apakah peserta pelatihan dapat menerapkan pengetahuan
melalui metode pengajaran lain.

Bermain peran di mana peserta pelatihan penjualan tampil di depan orang lain dan di mana
kinerja tersebut dapat dikritik dengan mudah. Seorang ahli pelatihan penjualan membandingkan
pendekatan ini dengan guillotine, dengan menunjukkan bahwa:

* Para korban tetap antre dan dipaksa untuk menyaksikan eksekusi orang lain.
* Nasib korban diterbitkan dan dijadwalkan sebelumnya dengan banyak gembar-gembor dan
hitungan mundur yang memprihatinkan.

* Metode ini tampaknya dirancang untuk ketajaman bedah dan kenikmatan penonton Beberapa
masalah ini hilang jika kritik hanya dikondisikan di hadapan peserta pelatihan penjualan dan
kemudian hanya oleh instruktur penjualan. Ketika ditangani dengan baik, sebagian besar peserta
masih dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri.

Metode Pelatihan Elektronik

Fenomena terbaru dalam metode pelatihan melibatkan penggunaan komputer. IBM
menggunakan video interaktif untuk melatih orang-orang teknis yang terpampang untuk menjadi
staf penjualan. Program UV, jendela info, menggabungkan komputer pribadi dan videodisc laser
yang menyediakan fitur interaktif.

Jual Adaptif: Mengetahui cara menjual

Pelatihan penjualan berusaha untuk mengajar peserta pelatihan penjualan dalam waktu yang
relatif singkat keterampilan anggota yang lebih berpengalaman dan sukses dari kekuatan
penjualan. Weitz, Sujan, dan Sujan menekankan peran potensial dari pengetahuan penjual,
terutama karena itu berlaku untuk situasi penjualan tertentu dan tanggapan penjualan yang
sesuai, dan kemampuan wiraniaga untuk memproses informasi pelanggan sebagai penentu utama
kinerja penjualan.

Mengukur Biaya Dan Manfaat Pelatihan Penjualan

Pelatihan penjualan dan peningkatan bab ini, kami mengidentifikasi beberapa tujuan yang luas
dari pelatihan penjualan: meningkatkan keterampilan menjual, meningkatkan produktivitas,
meningkatkan moral, menurunkan turnover tenaga penjualan, hubungan pelanggan yang lebih
baik, dan manajemen waktu dan wilayah yang lebih baik.

Lagi pula, jika sebuah perusahaan memiliki penjualan tinggi dan laba yang tinggi, mengapa
manajer penjualan menganggap pelatihan penjualan tidak efektif ?.

1. Sales Training Coast

2. Kriteria Pengukuran

3. Mengukur Manfaat Luas

4. Mengukur Manfaat Tertentu

Tren Terkini dalam Evaluasi Pelatihan Penjualan

Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi lonjakan minat dalam evaluasi pelatihan penjualan,
terutama pada level tiga dan empat. Manajer lebih bersedia untuk berhenti pada asumsi bahwa
pelatihan penjualan harus efektif karena penjualan meningkat. Manajer sekarang diminta untuk
memberikan bukti bahwa pelatihan penjualan membuat perbedaan.

Bab 14
Meskipun nama perusahaan adalah fiktif, peristiwa yang digambarkan dalam kasus CCLI
didasarkan pada kejadian nyata yang dialami oleh penjual dari kedua jenis kelamin. Banyak
mantan dan siswa yang hadir telah memberikan contoh masalah yang dihadapi oleh perempuan
dalam posisi penjualan. Selain itu, sejumlah besar artikel yang membahas masalah ini dapat
ditemukan dalam Jurnal Pemasaran, Jurnal Penjualan Pribadi & Manajemen Penjualan,
Penjualan & Manajemen Pemasaran, Pemasaran Bisnis, dan publikasi lainnya. Diane Flanagan,
wakil presiden Sumber Daya Manusia, di California Credit Life Insurance Company, telah
mengetahui bahwa Suzette Renoldi telah mengajukan gugatan diskriminasi seksual terhadap
James Bradford, manajer penjualan area CCLI. Rupanya, Bradford menolak mentransfer Renoldi
ke wilayah yang lebih besar sebagai akibat dari keengganannya untuk menghibur klien, terutama
pria, yang ia rasa telah berkontribusi terhadap penurunan penjualannya. Sebelumnya, Flanagan
telah mendorong Ilse Riebolt, mantan agen penjualan, untuk membawa tuduhan pelecehan
terhadap Bradford tetapi agen penjualan menolak untuk mengambil tindakan. Langkah pertama
Flanagan adalah mengamankan data tentang kinerja penjualan, kuota, pengeluaran, gaji, komisi,
dan penilaian kinerja untuk semua perwakilan di wilayah Bradford. Dia juga memperoleh data
kepuasan kerja untuk perusahaan dan wilayah Bradford. Flanagan tahu bahwa CCLI akan
disebut sebagai terdakwa bersama dalam kasus ini. Terlepas dari hasil kasusnya, ia ingin
mengambil langkah-langkah untuk menghindari masalah di masa depan. Untuk membantu dalam
hal ini, dia meninjau beberapa studi terkait yang melibatkan wawancara kelompok fokus dengan
pria dan wanita. Dia juga meninjau komentar verbatim dari peserta terpilih yang telah
dikumpulkan dari wawancara kelompok fokus. 1. Analisis data yang lebih rinci muncul dalam
catatan kasus yang diberikan oleh Avery M. Abernethy, Universitas Auburn. Analisis ini dimulai
pada akhir catatan ini. Tujuan Pengajaran Kasus ini akan memungkinkan siswa kesempatan
untuk: 1. Belajar tentang masalah yang dihadapi oleh perempuan dan laki-laki dalam situasi
penjualan bisnis; 2. Tinjau bukti yang tersedia dan identifikasi jenis informasi lain yang
dibutuhkan; dan 3. Identifikasi program yang harus diadopsi CCLI untuk menghindari masalah
di masa depan. Saran Pengajaran Biasanya kasus ini menghasilkan diskusi yang cukup besar.
Penting untuk pertama membahas masalah yang lebih luas dan kemudian mendiskusikan situasi
Bradford. Siswa dapat diminta untuk meninjau literatur tentang perempuan dalam penjualan
sebagai bagian dari penugasan kasus. Untuk menambahkan realisme ke diskusi kasus, ada
baiknya sebagai pembicara tamu, seorang ahli dalam pakaian diskriminasi seksual. Introduction
Incorporated di Los Angeles pada tahun 1961, California Credit Life Insurance Group telah
memperluas bisnisnya dari semua jenis asuransi jiwa ke berbagai jenis. asuransi yang meliputi
kesehatan, mobil, kewajiban profesional, pensiun, dan program pensiun. The South Eastern
Region yang akan dibahas dalam analisis kasus didirikan pada tahun 2003 dengan manajer
penjualan menjadi James Bradford. Ada sepertiga dari perwakilan penjualan menjadi wanita dan
analisis kasus ini akan lebih jauh untuk kasus yang dinyatakan dalam buku teks mulai dari
hal.356 dengan topik untuk mengetahui apakah harus ada diskriminasi jenis kelamin yang
diklaim oleh Renoldi yang bergabung dengan Selatan Wilayah Timur pada tahun 2003. Pameran
dalam kasus ini menunjukkan bahwa setiap orang dapat memiliki pendapat berbeda mengenai
topik diskriminasi seks di lingkungan bisnis, data biasanya berbicara lebih keras. Pameran yang
diperlihatkan dalam studi kasus memang menunjukkan sesuatu yang tidak bisa disantap oleh
semua orang. Pameran no.1 menyarankan tingkat dimana perwakilan penjualan berhasil dalam
menangkap dengan kuota yang ditetapkan oleh manajer penjualan dari 2003 hingga 2009.
Pameran ini benar-benar memberikan bukti yang sangat kuat karena kuota penjualan dicapai oleh
Renoldi untuk tahun-tahun awal ini. istilah sementara pencapaian kuota menjadi turun untuk
hasil dua tahun terakhir. Dan itu benar-benar mencerminkan bahwa mungkin ada masalah
dengan Renoldi sendiri daripada dengan pengaturan kuota saat ia berhasil mencapai target di
tahun-tahun awal. Dalam kasus lain, pameran 3 meninjau kinerja perwakilan penjualan dari
manajer langsung, Renoldi menerima dua “Y” pada tahun terakhir tahun 2009 yang berarti
bahwa tidak ada ketidakmenuaian yang jelas dari manajer langsung Renoldi dan begitu pula jenis
kelamin yang diklaim diskriminasi. Skenario khas lainnya terjadi dapat ditemukan di pameran
no.5 yang menunjukkan tingkat skor kepuasan kerja untuk perwakilan penjualan berdasarkan
jenis kelamin untuk wilayah tenggara dan seluruh perusahaan. Dari tabel ini kita dapat melihat
bahwa tidak ada bukti kuat yang menunjukkan bahwa perempuan didiskriminasi karena jika
kasus diskriminasi perempuan akan benar tidak diragukan bahwa skor kepuasan yang ditandai
oleh staf perempuan akan jauh lebih rendah daripada yang dari rekan laki-laki di wilayah serta
bahwa itu akan lebih rendah dari skor rata-rata di seluruh perusahaan. Tetapi jelas kita tidak
mengamati hasil-hasil ini yang sampai tingkat tertentu membuat asumsi diskriminasi perempuan
menjadi usang. Kasus serupa juga dapat ditemukan di pameran lain. Wawancara kelompok
terarah mengungkapkan sejumlah masalah oleh perwakilan penjualan wanita dari berbagai posisi
penjualan. Pertama-tama, ada kurangnya dukungan dari manajer; kedua, rencana kompensasi
mungkin tidak menguntungkan perempuan; ketiga, kebijakan promosi dapat menguntungkan
rekan laki-laki daripada perempuan; Keempat, komunikasi dapat menjadi isu utama karena
pelanggan pria dalam banyak kasus menganggap bahwa perwakilan penjualan wanita harus
tinggal di rumah daripada pergi keluar untuk kegiatan bisnis; Kelima, kurangnya pengalaman
juga merupakan situasi dan masalah yang jelas yang harus dihadapi oleh para perwakilan
penjualan wanita. Semua masalah ini sebenarnya tidak sulit untuk pemahaman umum karena
orang cenderung menerima bahwa generasi perempuan tidak pernah benar-benar dihilangkan
dalam masyarakat kita termasuk lingkungan bisnis. Oleh karena itu, wawancara kelompok ini
berfokus pada pekerjaan posisi penjualan rep dengan cara lain menjelaskan alasan yang mungkin
di balik kasus Renoldi: - Pertama-tama, Renoldi menghadapi kesulitan dengan pelanggan laki-
laki karena beberapa pelanggan pria dapat langsung menyuarakan pandangan bias mereka yang
“Perwakilan penjualan perempuan harus tinggal di rumah daripada pergi keluar untuk kegiatan
bisnis” sebagaimana disebutkan di atas. Kedua, Renoldi mungkin tidak mendapat dukungan yang
cukup dari manajer langsung dalam membantunya mengatasi kesulitan yang dihadapi dalam
penugasan kerja. Dan jelas kami tidak dapat mengesampingkan kemungkinan bahwa Renoldi
tidak ingin berbagi dengan manajernya tentang hal ini dan bahkan menganggap bahwa
manajernya tidak akan dapat membantunya dalam kasus seperti itu. Ketiga, apa yang dihadapi
Renoldi adalah kesulitan-kesulitan umum yang dapat dialami oleh seorang wakil penjualan
wanita pada industri apa pun dan dengan demikian apa yang diterimanya bukanlah diskriminasi
gender, tetapi masalah-masalah yang tidak spesifik perusahaan.

Kesimpulan Sementara analisis kasus ini benar-benar mencerminkan fakta yang sangat penting
bahwa perempuan sampai tingkat tertentu selalu didiskriminasi sampai batas tertentu, dan
diskriminasi semacam itu mungkin bukan perusahaan atau industri tertentu yang menghasilkan
kesimpulan bahwa hal itu tidak dapat dihindari sepenuhnya. Tetapi di sisi lain, solusi dapat dan
masih harus dilakukan / disediakan oleh perusahaan untuk membantu resolusi yang lebih baik
dari diskriminasi perempuan tersebut. Dan topik lain yang terlewatkan dalam kasus ini adalah
bahwa wanita juga harus menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis yang bias baik dari
kehidupan sehari-hari maupun kehidupan bisnis. Kasus 2-9 Resepsionis yang Dibayar dengan
Baik Harvey Finley melakukan pengambilan dobel cepat ketika dia melihat sekilas sosok yang
mewakili gaji Ms. Brannen pada cetakan akhir tahun. Panggilan terburu-buru untuk penggajian
menegaskannya. Ya, resepsionisnya telah membayar $ 127 614,21 untuk jasanya tahun lalu.
Ketika dia duduk terdiam, dia tiba-tiba menyadari bahwa karena perusahaannya bekerja dengan
sangat baik tahun ini, dia akan mendapatkan setidaknya 10 hingga 15 persen lebih banyak uang
selama tahun fiskal saat ini. Ini benar-benar mengejutkan. Latar Belakang Harvey memulai
karirnya sebagai teknisi servis untuk kesesuaian Brannen untuk posisi itu. Masing-masing
mengatakan tanpa dalih bahwa dia adalah karyawan terbaik yang pernah dia miliki dalam posisi
apa pun. Kedua mantan majikan menutup pembicaraan dengan mengatakan bahwa mereka akan
mempekerjakannya kembali jika dia masih ada. Satu-satunya informasi yang mengganggu yang
didapat dari dua panggilan ini adalah fakta bahwa gaji tahunannya telah meningkat menjadi $
32.900 dalam pekerjaan terakhirnya. Meskipun Harvey berpikir bahwa biaya hidup mungkin
sedikit lebih tinggi di Houston, di mana dia bekerja terakhir, dia tidak yakin dia akan bereaksi
positif terhadap tawaran $ 30.000 yang dia rencanakan. Namun, ia bertekad bahwa, entah
bagaimana, Cathy Brannen akan menjadi karyawan pertamanya. Ms. Brannen tampak sangat
senang ketika Harvey meneleponnya di rumah pada malam yang sama. Dia mengatakan dia akan
senang bertemu dengannya di kantor keesokan paginya untuk membahas posisi lebih lengkap.
Cathy Brannen jelas sangat antusias dengan pekerjaan yang digariskan di pagi hari. Dia
menanyakan semua pertanyaan yang tepat, menjawab dengan cepat dan secara articulately untuk
setiap pertanyaan yang diajukan kepadanya, dan sepertinya siap menerima posisi itu bahkan
sebelum tawaran itu diperpanjang. Ketika Harvey akhirnya menceritakan tentang gaji, ada
sedikit perubahan dalam ekspresi Cathy yang bersemangat. Dia menegang. Karena Harvey
menyadari bahwa gaji mungkin merupakan masalah, dia memutuskan untuk menawarkan
insentif kepada Cathy sebagai tambahan. Pendahuluan Makalah ini memberikan analisis studi
kasus yang berpusat pada masalah kompensasi di bisnis kecil. Tujuh tahun yang lalu Harvey
Finley mendirikan perusahaannya dengan anggaran yang ketat dan hanya dengan satu karyawan
(Cathy Brannan) yang melayani peran multi-fungsi asisten resepsionis-sekretaris jenderal. Isu-isu
utama dalam kasus ini berpusat pada tingkat kompensasi Ms. Brannen dan nilainya bagi Mr.
Finley dan perusahaan yang mereka bina. Terkait isu penting berpusat pada perlakuan yang adil
terhadap karyawan, nilai yang sebanding, dan kewajiban fidusia kepada pemegang komplain
kepada perusahaan. Mengidentifikasi isu-isu kunci, membahas dan mengevaluasi empat solusi
alternatif, dan menyajikan rekomendasi dengan rencana aksi. Analisis Ms. Brannen adalah
seorang janda berusia dua puluh tujuh tahun dengan seorang anak kecil. Restartnya menunjukkan
bahwa ia telah lulus dari program manajemen agen dua tahun di sebuah universitas negeri. Dia
telah bekerja hanya untuk dua perusahaan setelah lulus, satu untuk lima tahun dan yang paling
terakhir selama dua tahun. Sejak kembali ke kampung halamannya di Troupville dua bulan
sebelumnya, setelah upacara pernikahan terakhirnya, dia belum mahir mencari pekerjaan tepat
Sejak saat dia duduk, wawancara, Harvey dan Ms. Brannen tampaknya persis sama panjang
gelombang.

Cathy Brannen secara mencolok sangat bersemangat tentang pekerjaan sebagaimana

digambarkan dalam pertemuan itu. Dia menanyakan semua pertanyaan yang benar, menjawab
dengan cepat dan secara articulately untuk setiap pertanyaan yang ditirunya, dan tampaknya siap
untuk menerima tempat itu bahkan sebelum tawaran itu diperpanjang. 'Ketika Harvey akhirnya
berhasil mengumpulkan gaji, ada sedikit perubahan dalam ekspresi Cathy yang tajam. Dia
menegang. Karena Harvey mengakui bahwa upah mungkin sulit, dia memutuskan untuk
menawarkan Cathy suatu bujukan jenis-jenis dalam suplemen untuk gaji tahunan $ 14.000. Dia
memberi tahu bahwa dia tahu bahwa penawaran gajinya lebih kecil daripada uang saku yang dia
dapatkan dari pekerjaan terakhirnya. Dan, dia memberi tahu dia, dia menghargai bahwa
rintangan yang menentukan dari bekerja untuk perusahaan baru adalah seluruh ketidakterpisahan
keamanan ekonomi. Meskipun dia sangat enggan untuk menjamin upah yang lebih besar karena
keraguannya sendiri mengingat masa depan, dia menyarankan penjualannya mengesampingkan
penyisihan dua per seratus penjualan. Dia mengklarifikasi bahwa dia sebagian besar akan bekerja
di luar pencapaian atau kegagalan fungsi perusahaan. Dia diminta untuk membentuk perusahaan
dalam bentuk yang sebaik mungkin untuk menjanjikan pelanggan yang menelepon dan kepada
mereka yang berjalan-jalan di pintu depan.
 BAB 15
Kasus 2-5

Oppenheimer Management Corporation *

Manajer penjualan nasional Oppenheimer Management Corporation yakin bahwa kontes

penjualan dikembangkan untuk menghargai pialang saham dan yang lain yang menjual tiga reksa
dana baru Oppenheimer akan menjadi motivator yang kuat. Manajemen Oppenheimer
menawarkan 18 reksa dana kepada publik dan seperti perusahaan pialang lainnya, sering
menggunakan berbagai insentif untuk memotivasi pialang saham / sales untuk mendorong dana
tertentu. Oppenheimer Management adalah unit Mercantile House Holdings PLC, sebuah
perusahaan jasa keuangan Inggris. Mercantile menjual Oppenheimer & Company, pialang
sekuritas dan bank investasi, pada awal 1986.

Mercantile House Holdings PLC

Mercantile House Holdings PLC adalah perusahaan induk yang bergerak di bidang
pialang grosir, pialang uang, pialang bunga tetap, perbankan investasi dan perdagangan
sekuritas, manajemen dana, dan layanan informasi keuangan.

Insentif untuk Reksadana Baru

Penghargaan penjualan untuk tiga reksa dana baru telah menarik perhatian besar, pada
konvensi baru-baru ini di pusat eksposisi Chicago McCormick Place, Porsche 944 Turbo merah
adalah daya tarik bintang. Perencana keuangan, menghadiri Asosiasi Internasional untuk
konvensi Perencanaan Keuangan, mendengar perwakilan Manajemen Oppenheimer
mempromosikan tiga reksa dana baru dengan janji mobil sport kepada siapa pun yang menjual
jumlah tertinggi, melebihi $ 5 juta, dan dengan minimal 10 penjualan.
Pengalaman Oppenheimer

Hadiah yang ditawarkan oleh Oppenheimer mungkin memiliki efek yang diharapkan.
Penjualan ketiga dana tersebut berjalan dengan baik. Salah satunya, dana GNMA, adalah nomor
empat dalam penjualan dari 18 dana perusahaan dan tampaknya akan menuju posisi nomor satu.
Memperlihatkan 2 detail karakteristik 16 dana Oppenheimer.
Manajer penjualan nasional Oppenheimer bersikeras bahwa ketiga dana tersebut merupakan
investasi tepat waktu. Dia benar-benar ragu, mengingat lingkungan yang ada saat ini, bahwa
siapa pun bisa terluka.

Kasus 2-6

Stasiun Radio WBYL / Z108 *

Pada pertengahan 1990-an, persaingan di pasar radio Gainesville terasa panas. Di kota
berpenduduk sekitar 250.000, sembilan stasiun radio utama bersaing untuk mendengarkan
audiens dan komitmen iklan dari bisnis, pemerintah lokal, dan sekolah dan akademi di daerah.
Empat stasiun pesaing menjual kombinasi penawaran AM dan FM, satu stasiun menjual
penawaran AM / FM simulcast, dan empat lainnya menjual satu penawaran (tiga FM dan satu
AM).

Radio WBYL / Z108

WBYL / Z108 adalah salah satu dari empat kombinasi AM / FM pesaing di pasar radio
Gainesville. WBYL / AM paling baik diklasifikasikan sebagai stasiun berita olahraga yang
menampilkan musik country. Target audiens untuk WBYL-AM adalah mereka yang berusia di
atas 35 tahun. Aksi bermain-oleh-bermain dari olahraga profesional dan perguruan tinggi
bersama dengan beberapa talk show olahraga ditekankan. Z108-FM Menargetkan anak-anak
berusia 18 hingga 39 tahun dengan fokus programnya di Top 40 hits.
Kontes Papan Skor Penjualan Sepak Bola WBYL / Z108

Bill merefleksikan kontes sebelumnya dan pada artikel yang telah dia baca tentang kontes
yang harus dan tidak boleh dilakukan sebelum memutuskan format final untuk kontes.
Memutuskan tema yang menarik sangatlah mudah, terutama sejak WBYL-AM didedikasikan
untuk olahraga. Bill tahu dia bisa mendapatkan persetujuan stasiun untuk penghargaan yang dia
inginkan karena peningkatan pendapatan dari kontes akan lebih dari mengimbangi biaya kontes.

Dibalik layar

Bill benar; perjalanan ke Hawaii menarik bagi anggota tim penjualannya. Yang tidak
diperhitungkan Bill adalah awal yang lambat dari banyak perwakilan. Pada akhir kuartal kedua
(memo 12/14), sudah jelas bahwa tidak ada seorang pun selain Jenny, Mike, dan mungkin Kurt
memiliki peluang untuk menang. Sisa dari tim penjualan turun minat dalam kontes sepakbola.
Lebih buruk lagi, beberapa mulai menyalahkan Bill karena sengaja menetapkan tujuan kontes
mereka di luar jangkauan. Meminta memo dari Bill, yang dirancang untuk mendorong
antusiasme dan partisipasi kontes, sebenarnya menjadi gangguan bagi sebagian besar tim
penjualan.

Menutup Pikiran

Tidak mengetahui sentimen di balik layar dari tim penjualan, Bill menganalisis hasil
kontes. Dia senang menemukan bahwa perbaikan dilakukan di sebagian besar tujuan yang terkait
dengan kontes, dan pendapatan iklan secara khusus menunjukkan keuntungan dari Oktober
hingga Januari. Melaporkan kepada atasannya, Bill berkomentar tentang efektivitas kontes
penjualan papan skor sepak bola dan dengan antusias menyebutkan beberapa ide kontes baru
untuk memotivasi tim penjualannya. Mengingat keberhasilan nyata dari kontes penjualan papan
skor sepak bola, manajer stasiun terus memberikan Bill kebebasan dalam mengembangkan dan
menjalankan kontes penjualan.

Kasus 2-7

Formulir Bisnis Midwest, Inc. *

Sandro Rossi, Midwest Business Bentuk wakil presiden pemasaran, memotong langsung
ke titik, "Kami memiliki masalah persediaan berlebih yang perlu perhatian Anda segera. Wakil
presiden keuangan kami ingin tahu mengapa tenaga penjualan kami tidak melakukan pekerjaan
penjualan yang lebih baik. dari persediaan berlebih dari bentuk standar. " Toni Carter, direktur
penjualan untuk perusahaan, membela tim penjualannya. "Masalah persediaan tidak diciptakan
oleh tenaga penjualan. Masalah persediaan kami adalah hasil dari prakiraan penjualan yang
buruk," katanya. "Itu mungkin benar," jawab Rossi, "tetapi kita masih harus menjual inventaris
dan itulah tugas dari tenaga penjual."

Formulir Bisnis Midwest, Inc.

Midwest Business Forms, Inc., adalah printer regional dari sejumlah besar bentuk bisnis
yang digunakan oleh perusahaan, lembaga, dan lembaga pemerintah. Midwest, yang terletak di
Des Moines, Iowa, menjual formulir bisnis di seluruh kawasan termasuk North dan South
Dakota, Minnesota, Wisconsin, Illinois, dan Nebraska. Penjualan dilakukan langsung kepada
pengguna oleh 22 perwakilan penjualan yang bekerja di bawah manajer penjualan yang berbasis
di St. Paul atau Chicago. Toni Carter mengarahkan upaya penjualan keluar dari markas Des
Moines.

Resolusi Masalah

Carter membaca beberapa publikasi penjualan untuk mendapatkan wawasan tambahan

tentang kompensasi tenaga penjual. Sebagai hasil dari penelitian ini, gagasan memiliki kontes
penjualan tampak menarik. Selain itu, kontes penjualan, di samping memberikan penghargaan
finansial, akan memberikan pengakuan untuk pemenang kontes. Perhatian Carter beralih ke
publikasi dan artikel yang secara khusus berhubungan dengan kontes penjualan. Akhirnya, ia
mengembangkan proposal kontes penjualan untuk disetujui Rossi.

Kontes penjualan yang diusulkan akan melibatkan semua tenaga penjualan dan pasangan
mereka juga. Untuk meningkatkan kesadaran dan minat pasangan, detail kontes akan dikirimkan
langsung ke rumah perwakilan penjualan. Kontes akan berlangsung tiga bulan, dimulai pada
bulan April 1996. Hadiah uang tunai akan diberikan setiap bulan dan hadiah utama diberikan
pada akhir kontes.

Kasus 2-8

California Credit Life Insurance Group

Meskipun nama perusahaan adalah fiktif, peristiwa yang dijelaskan dalam kasus CCLI
didasarkan pada kejadian nyata yang dialami oleh penjual dari kedua jenis kelamin. Banyak
mantan dan siswa yang hadir telah memberikan contoh masalah yang dihadapi oleh perempuan
dalam posisi penjualan. Selain itu, sejumlah besar artikel yang membahas masalah ini dapat
ditemukan dalam Jurnal Pemasaran, Jurnal Penjualan Pribadi & Manajemen Penjualan,
Penjualan & Manajemen Pemasaran, Pemasaran Bisnis, dan publikasi lainnya. Diane Flanagan,
wakil presiden Sumber Daya Manusia, di California Credit Life Insurance Company, telah
mengetahui bahwa Suzette Renoldi telah mengajukan gugatan diskriminasi seksual terhadap
James Bradford, manajer penjualan area CCLI. Rupanya, Bradford menolak mentransfer Renoldi
ke wilayah yang lebih besar sebagai akibat dari keengganannya untuk menghibur klien, terutama
pria, yang ia rasa telah berkontribusi terhadap penurunan penjualannya. Sebelumnya, Flanagan
telah mendorong Ilse Riebolt, mantan agen penjualan, untuk membawa tuduhan pelecehan
terhadap Bradford tetapi agen penjualan menolak untuk mengambil tindakan. Langkah pertama
Flanagan adalah mengamankan data tentang kinerja penjualan, kuota, pengeluaran, gaji, komisi,
dan penilaian kinerja untuk semua perwakilan di wilayah Bradford. Dia juga memperoleh data
kepuasan kerja untuk perusahaan dan wilayah Bradford.

Flanagan tahu bahwa CCLI akan disebut sebagai terdakwa bersama dalam kasus ini.
Terlepas dari hasil kasusnya, ia ingin mengambil langkah-langkah untuk menghindari masalah di
masa depan. Untuk membantu dalam hal ini, dia meninjau beberapa studi terkait yang
melibatkan wawancara kelompok fokus dengan pria dan wanita. Dia juga meninjau komentar
verbatim dari peserta terpilih yang telah dikumpulkan dari wawancara kelompok fokus. 1.
Analisis data yang lebih rinci muncul dalam catatan kasus yang diberikan oleh Avery M.
Abernethy, Universitas Auburn. Analisis ini dimulai pada akhir catatan ini. Tujuan Pengajaran
Kasus ini akan memungkinkan siswa kesempatan untuk: 1. Belajar tentang masalah yang
dihadapi oleh perempuan dan laki-laki dalam situasi penjualan bisnis; 2. Tinjau bukti yang
tersedia dan identifikasi jenis informasi lain yang dibutuhkan; dan 3. Identifikasi program yang
harus diadopsi CCLI untuk menghindari masalah di masa depan.

Saran Pengajaran

Biasanya kasus ini menghasilkan diskusi yang cukup besar. Penting untuk pertama
membahas masalah yang lebih luas dan kemudian mendiskusikan situasi Bradford. Siswa dapat
diminta untuk meninjau literatur tentang perempuan dalam penjualan sebagai bagian dari
penugasan kasus. Untuk menambahkan realisme pada diskusi kasus, ada gunanya sebagai
pembicara tamu, seorang ahli dalam pakaian diskriminasi seksual pengantar.
 Didirikan di Los Angeles pada tahun 1961, California Credit Life Insurance Group telah
memperluas bisnisnya dari semua jenis asuransi jiwa ke berbagai jenis asuransi yang meliputi
kesehatan, mobil, kewajiban profesional, pensiun serta program pensiun. The South Eastern
Region yang akan dibahas dalam analisis kasus didirikan pada tahun 2003 dengan manajer
penjualan menjadi James Bradford. Ada sepertiga dari perwakilan penjualan menjadi wanita dan
analisis kasus ini akan lebih jauh untuk kasus yang dinyatakan dalam buku teks mulai dari
hal.356 dengan topik untuk mengetahui apakah harus ada diskriminasi jenis kelamin yang
diklaim oleh Renoldi yang bergabung dengan Selatan Wilayah Timur pada tahun 2003.

Pameran dalam kasus ini menunjukkan bahwa setiap orang dapat memiliki pendapat
berbeda mengenai topik diskriminasi seks di lingkungan bisnis, data biasanya berbicara lebih
keras. Pameran yang diperlihatkan dalam studi kasus memang menunjukkan sesuatu yang tidak
bisa disantap oleh semua orang.

Pameran no.1 menyarankan tingkat dimana perwakilan penjualan berhasil dalam

menangkap dengan kuota yang ditetapkan oleh manajer penjualan dari 2003 hingga 2009.
Pameran ini benar-benar memberikan bukti yang sangat kuat karena kuota penjualan dicapai oleh
Renoldi untuk tahun-tahun awal ini. istilah sementara pencapaian kuota menjadi turun untuk
hasil dua tahun terakhir. Dan itu benar-benar mencerminkan bahwa mungkin ada masalah
dengan Renoldi sendiri daripada dengan pengaturan kuota saat ia berhasil mencapai target di
tahun-tahun awal. Dalam kasus lain, pameran 3 meninjau kinerja perwakilan penjualan dari
manajer langsung, Renoldi menerima dua “Y” pada tahun terakhir tahun 2009 yang berarti
bahwa tidak ada ketidakmenuaian yang jelas dari manajer langsung Renoldi dan begitu pula jenis
kelamin yang diklaim diskriminasi. Skenario khas lainnya terjadi dapat ditemukan di pameran
no.5 yang menunjukkan tingkat skor kepuasan kerja untuk perwakilan penjualan berdasarkan
jenis kelamin untuk wilayah tenggara dan seluruh perusahaan. Dari tabel ini kita dapat melihat
bahwa tidak ada bukti kuat yang menunjukkan bahwa perempuan didiskriminasi karena jika
kasus diskriminasi perempuan akan benar tidak diragukan bahwa skor kepuasan yang ditandai
oleh staf perempuan akan jauh lebih rendah daripada yang dari rekan laki-laki di wilayah serta
bahwa itu akan lebih rendah dari skor rata-rata di seluruh perusahaan. Tetapi jelas kita tidak
mengamati hasil-hasil ini yang sampai tingkat tertentu membuat asumsi diskriminasi perempuan
menjadi usang. Kasus serupa juga dapat ditemukan di pameran lain.
 Wawancara kelompok terarah mengungkapkan sejumlah masalah oleh perwakilan
penjualan wanita dari berbagai posisi penjualan. Pertama-tama, ada kurangnya dukungan dari
manajer; kedua, rencana kompensasi mungkin tidak menguntungkan perempuan; ketiga,
kebijakan promosi dapat menguntungkan rekan laki-laki daripada perempuan; Keempat,
komunikasi bisa menjadi isu utama sebagai laki-laki pelanggan dalam banyak kasus menganggap
bahwa perwakilan penjualan wanita harus tinggal di rumah daripada pergi keluar untuk kegiatan
bisnis; Kelima, kurangnya pengalaman juga merupakan situasi dan masalah yang jelas yang
harus dihadapi oleh para perwakilan penjualan wanita. Semua masalah ini sebenarnya tidak sulit
untuk pemahaman umum karena orang cenderung menerima bahwa generasi perempuan tidak
pernah benar-benar dihilangkan dalam masyarakat kita termasuk lingkungan bisnis. Oleh karena
itu, wawancara kelompok ini berfokus pada posisi penjualan posisi penjualan dengan cara lain
menjelaskan kemungkinan alasan di balik kasus Renoldi: Pertama-tama, Renoldi menghadapi
kesulitan dengan pelanggan laki-laki karena beberapa pelanggan pria dapat langsung
menyuarakan pandangan bias mereka bahwa “perwakilan penjualan perempuan harus tinggal di
rumah daripada pergi keluar untuk kegiatan bisnis” sebagaimana disebutkan di atas. Kedua,
Renoldi mungkin tidak mendapat dukungan yang cukup dari manajer langsung dalam
membantunya mengatasi kesulitan yang dihadapi dalam penugasan kerja. Dan jelas kami tidak
dapat mengesampingkan kemungkinan bahwa Renoldi tidak ingin berbagi dengan manajernya
tentang hal ini dan bahkan menganggap bahwa manajernya tidak akan dapat membantunya
dalam kasus seperti itu. Ketiga, apa yang dihadapi Renoldi adalah kesulitan-kesulitan umum
yang dapat dialami oleh seorang wakil penjualan wanita pada industri apa pun dan dengan
demikian apa yang diterimanya bukanlah diskriminasi gender, tetapi masalah-masalah yang tidak
spesifik perusahaan.

Kesimpulan

Meskipun analisis kasus ini benar-benar mencerminkan fakta yang sangat penting bahwa
perempuan sampai tingkat tertentu selalu didiskriminasi sampai batas tertentu, dan diskriminasi
semacam itu mungkin bukan perusahaan atau industri tertentu yang menghasilkan kesimpulan
bahwa hal itu tidak dapat dihindari sepenuhnya. Tetapi di sisi lain, solusi dapat dan masih harus
dilakukan / disediakan oleh perusahaan untuk membantu resolusi yang lebih baik dari
diskriminasi perempuan tersebut. Dan topik lain yang terlewatkan dalam kasus ini adalah bahwa
wanita juga harus menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis yang bias baik dari kehidupan
sehari-hari maupun kehidupan bisnis.

Kasus 2-9

Resepsionis yang Dibayar dengan Baik

Harvey Finley melakukan quick double take ketika dia melihat sekilas sosok yang
mewakili gaji Ms. Brannen pada cetakan akhir tahun. Panggilan terburu-buru untuk penggajian
menegaskannya. Ya, resepsionisnya telah membayar $ 127 614,21 untuk jasanya tahun lalu.
Ketika dia duduk terdiam, dia tiba-tiba menyadari bahwa karena perusahaannya bekerja dengan
sangat baik tahun ini, dia akan mendapatkan setidaknya 10 hingga 15 persen lebih banyak uang
selama tahun fiskal saat ini. Ini benar-benar mengejutkan.
Latar Belakang

Harvey memulai kariernya sebagai teknisi servis untuk kesesuaian Brannen untuk posisi
itu. Masing-masing mengatakan tanpa dalih bahwa dia adalah karyawan terbaik yang pernah dia
miliki dalam posisi apa pun. Kedua mantan majikan menutup pembicaraan dengan mengatakan
bahwa mereka akan mempekerjakannya kembali jika dia masih ada. Satu-satunya informasi yang
mengganggu yang didapat dari dua panggilan ini adalah fakta bahwa gaji tahunannya telah
meningkat menjadi $ 32.900 dalam pekerjaan terakhirnya. Meskipun Harvey berpikir bahwa
biaya hidup mungkin sedikit lebih tinggi di Houston, di mana dia bekerja terakhir, dia tidak
yakin dia akan bereaksi positif terhadap tawaran $ 30.000 yang dia rencanakan. Namun, ia
bertekad bahwa, entah bagaimana, Cathy Brannen akan menjadi karyawan pertamanya.

Ms. Brannen tampak sangat senang ketika Harvey meneleponnya di rumah pada malam
yang sama. Dia mengatakan dia akan senang bertemu dengannya di kantor keesokan paginya
untuk membahas posisi lebih lengkap.

Cathy Brannen jelas sangat antusias dengan pekerjaan yang digariskan di pagi hari. Dia
menanyakan semua pertanyaan yang tepat, menjawab dengan cepat dan secara articulately untuk
setiap pertanyaan yang diajukan kepadanya, dan sepertinya siap menerima posisi itu bahkan
sebelum tawaran itu diperpanjang. Ketika Harvey akhirnya menceritakan tentang gaji, ada
sedikit perubahan dalam ekspresi Cathy yang bersemangat. Dia menegang. Karena Harvey
menyadari bahwa gaji mungkin merupakan masalah, dia memutuskan untuk menawarkan
insentif kepada Cathy sebagai tambahan.

Makalah ini memberikan analisis studi kasus yang berpusat pada masalah kompensasi di
bisnis kecil. Tujuh tahun yang lalu Harvey Finley mendirikan perusahaannya dengan anggaran
yang ketat dan hanya dengan satu karyawan (Cathy Brannan) yang melayani peran multi-fungsi
asisten resepsionis-sekretaris jenderal. Isu-isu utama dalam kasus ini berpusat pada tingkat
kompensasi Ms. Brannen dan nilainya bagi Mr. Finley dan perusahaan yang mereka bina. Terkait
isu penting berpusat pada perlakuan yang adil terhadap karyawan, nilai yang sebanding, dan
kewajiban fidusia kepada pemegang komplain kepada perusahaan. Mengidentifikasi isu-isu
kunci, membahas dan mengevaluasi empat solusi alternatif, dan menyajikan rekomendasi dengan
rencana aksi.

Analisis

Ms. Brannen adalah seorang janda berusia dua puluh tujuh tahun dengan seorang anak kecil.
Restartnya menunjukkan bahwa ia telah lulus dari program manajemen agen dua tahun di sebuah
universitas negeri. Dia telah bekerja hanya untuk dua perusahaan setelah lulus, satu untuk lima
tahun dan yang paling terakhir selama dua tahun. Sejak kembali ke kampung halamannya di
Troupville dua bulan sebelumnya, setelah upacara pernikahan akhir, dia belum mahir
menemukan pekerjaan yang tepat.

Dari saat ia duduk untuk, wawancara, Harvey dan Ms. Brannen tampaknya berada pada panjang
gelombang yang sama persis. Dia sangat mengartikulasikan, secara mencolok agak brilian, dan,
yang paling signifikan, sangat bersemangat membantu dengan memulai usaha baru. Dia
tampaknya persis seperti yang Harvey pribadi bayangkan ketika dia mulai percaya serius
mengambil risiko besar. Dia menentang iming-iming untuk menawarkan pekerjaannya di lokasi,
tetapi menyelesaikan wawancara selama satu jam itu dengan mengatakan kepadanya bahwa dia
akan memastikan kutipannya dan segera berkomunikasi dengannya.
Cathy Brannen secara mencolok sangat bersemangat tentang pekerjaan sebagaimana
digambarkan dalam pertemuan itu. Dia menanyakan semua pertanyaan yang benar, menjawab
dengan cepat dan secara articulately untuk setiap pertanyaan yang ditirunya, dan tampaknya siap
untuk menerima tempat itu bahkan sebelum tawaran itu diperpanjang. 'Ketika Harvey akhirnya
berhasil mengumpulkan gaji, ada sedikit perubahan dalam ekspresi Cathy yang tajam. Dia
menegang. Karena Harvey mengakui bahwa upah mungkin sulit, dia memutuskan untuk
menawarkan Cathy suatu bujukan jenis-jenis dalam suplemen untuk gaji tahunan $ 14.000. Dia
memberi tahu bahwa dia tahu bahwa penawaran gajinya lebih kecil daripada uang saku yang dia
dapatkan dari pekerjaan terakhirnya. Dan, dia memberi tahu dia, dia menghargai bahwa
rintangan yang menentukan dari bekerja untuk perusahaan baru adalah seluruh ketidakterpisahan
keamanan ekonomi. Meskipun dia sangat enggan untuk menjamin kemungkinan terbaik untuk
menjanjikan pelanggan yang menelepon dan kepada mereka yang berjalan di pintu depan.

BAB 16

PERANGKAT LUNAK MEMBUAT PENJUALAN MAKANAN HARGA KUE

Awal tahun 1990, frito-lay, inc., Memiliki masalah di san antonuo dan houston. penjualan
merosot di supermarket-supermarket di daerah itu. Jadi, CEO robert H. dengan demikian beralih
ke komputernya, memanggildata untuk texas selatan, dan dengan cepat mengisolasi
penyebabnya.

Kelebihan data

Frito-lay sekarang mungkin adalah mesin pengumpulan pengetahuan yang paling kuat dalam
bisnis ini, meskipun tampaknya tidak lama.

Selama lebih dari satu dekade, para scamer di konter kasir supermarket telah mengumpulkan
data tentang produk apa yang dibeli dengan informasi apa yang dapat digunakan oleh seorang
manajer pemasaran

Audit pemasaran
Yang paling melalui mekanisme untuk mengevaluasi upaya pemasaran adalah audit pemasaran.
Audit pemasaran adalah evaluasi yang sistematis dan obyektif terhadap upaya pemasaran total
perusahaan.

Tujuan

Langkah awal dalam audit pemasaran horizontal untuk memastikan pernyataan yang jelas
tentang tujuan dan misi perusahaan. Ini sering sulit. Tujuannya harus dapat diukur.

kebicajakan

Langkah audit berikutnya adalah untuk memeriksa seberapa baik kebijakan yang ada di
perusahaan yang bertepatan dengan tujuan. Kebijakan dapat menjadi usang dalam ekonomi
dinamis, pertimbangkan perubahan ini pada tahun 1980.JCPenney,

16.1 proses kontrol manajemen dasar

Pengorganisasian

Audit pemasaran melihat organisasi perusahaan secara keseluruhan dan departemen pemasaran
pada khususnya.

Metode dan prosedur

Metode dan prosedur adalah cara taktis yang melaluinya kebijakan perusahaan dilakukan.

16.2 reorganisasi operasi IBM di Eropa

Perencanaan dan implementasi dari reorganisasi IBM Eropa dimulai pada tahun 1989. Cetak
biru, yang dikembangkan dalam serangkaian pertemuan manajemen paris, menyerukan agar
operasi-operasi Eropa IBM menjadi lebih terpusat dalam beberapa hal dan semakin
terdesentralisasi pada orang lain dalam waktu sekitar lima tahun.
Personil

Audit pemasaran tidak berhenti dengan meninjau tujuan, kebijakan, organisasi, dan prosedur
yang digunakan untuk mengungkapkan fungsi pemasaran.

SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN

Sistem pendukung keputusan (DSS) telah didefinisikan sebagai kumpulan terkoordinasi data,
sistem, alat, dan teknik dengan perangkat lunak pendukung

Dan perangkat keras yang digunakan organisasi grimers dan menginterpretasikan informasi yang
relevan dari bisnis dan lingkungan dan mengubahnya menjadi dasar untuk kegiatan pemasaran.

Sistem data

Sistem data dalam DSS termasuk proses yang digunakan untuk menangkap dan metode yang
digunakan untuk menyimpan data yang berasal dari pemasaran.

16,3 komponen dari sistem pendukung keputusan

Pembeli dan siapa yang menggunakan produk, di mana beli dan gunakan, kapan, dalam situasi
apa, jumlah, dan seberapa sering.

Sistem model

Sistem model mencakup semua rutinitas yang memungkinkan pengguna memanipulasi data
untuk melakukan jenis analisis yang diinginkan individu. Setiap kali manajer melihat data,
mereka memiliki ide yang sudah diketahui tentang bagaimana sesuatu bekerja dan, oleh karena
itu, apa yang menarik dan berharga dalam data.

Sistem dialog

Sistem dialog, juga disebut sistem laguage, adalah yang paling penting dan sangat membedakan
DSS. Database menggunakan model sistem untuk menghasilkan laporan yang memenuhi
kebutuhan informasi khusus mereka, laporan dapat berupa grafik tabular, dan format laporan
dapat ditentukan oleh masing-masing manajer.
 Karena ketersediaan database on-line telah meningkat, soo juga memiliki kebutuhan
untuk sistem dialog yang lebih baik. Sistem dialog adalah apa yang menempatkan data pada
ujung jari manajer. Ini sulit karena banyaknya data yang tersedia, kecepatan yang mereka hantam
perusahaan, dan fakta bahwa data berasal dari berbagai sumber. menyatukan data dari sumber
data yang berbeda ke dalam laporan yang bermakna bukanlah prestasi kecil.

Untuk satu hal, batas-batas geografis yang digunakan oleh pemasok data berbeda satu
sama lain dan paling sering dari wilayah geografis perusahaan sendiri. Lebih lanjut, layanan
biasanya mengumpulkan data pada siklus waktu yang berbeda. Beberapa mungkin
menyediakannya mingguan, sedangkan yang lain mungkin menyediakannya dua kali sebulan,
bulanan, atau bahkan lebih jarang. Perbedaan tersebut harus direkonsiliasi dengan cara yang
berarti jika berbagai input akan digabungkan menjadi pengambilan keputusan yang efektif.

Misalnya, satu sistem popolar, metafora, menggunakan ujung depan grafis yang
digerakkan oleh mouse. Pengguna hanya perlu mengarahkan dan mengklik mouse untuk
mengakses dokumen yang mereka butuhkan. Selanjutnya, mereka dapat menggabungkan elemen
data hanya dengan menggambar garis antara dua kotak. Jadi, untuk melihat penjualan di
tenggara, misalnya, pengguna dapat dengan mudah menarik garis antara elemen data yang
ditandai "penjualan" dan kotak berlabel "wilayah tenggara". Mereka dapat membangun lebih
banyak rountines dengan mengalirkan data melalui serangkaian alat yang tersedia (pengolah
kata, spreadsheet, dan grafik misalnya). Mereka dapat menentukan urutan operasi dengan
menggambar panah dari satu rutin ke yang berikutnya. Setelah dibuat, mereka dapat menyimpan
rutinitas ini dan meluncurkan analisis serupa di masa mendatang dengan satu klik mouse. Setelah
diingat, mereka dapat memodifikasi dan memulihkannya. Dengan demikian, manajer dapat terus
meningkatkan pemodelan masalah yang mereka hadapi tanpa menjadi ahli komputer atau bahkan
sangat berpengetahuan tentang apa yang terjadi di balik layar.

ANALISIS PENJUALAN

Analisis penjualan melibatkan pengumpulan, klasifikasi, membandingkan, dan

mempelajari data penjualan perusahaan. Ini mungkin “hanya melibatkan perbandingan total
penjualan perusahaan dalam dua periode waktu yang berbeda. Atau mungkin melibatkan ribuan
komponen penjualan (atau penjualan yang terkait) angka ke berbagai perbandingan - di antara
mereka sendiri, dengan data eksternal, dan dengan angka-angka serupa untuk periode waktu
sebelumnya.

Dalam satu studi awal untuk menilai besarnya rasio konsentrasi, 200 kuesioner dikirim ke
perusahaan-perusahaan yang terdaftar dalam Buku Manajemen Manajemen yang Baik dari
American Institute of Management. Perusahaan-perusahaan diminta untuk memberi peringkat
produk, pesanan, pelanggan, penjual, dan wilayah penjualan mereka berdasarkan volume
penjualan dan untuk menunjukkan persentase penjualan yang dihasilkan oleh sepertiga teratas
dari masing-masing. Dari mereka yang dihubungi, 80 menjawab. Sementara hasilnya tidak
menghasilkan rasio 80:20, mereka memang menyarankan konsentrasi berat.

KEPUTUSAN UTAMA DALAM ANALISIS PENJUALAN

Jenis sistem evaluasi menentukan bagaimana analisis penjualan akan dilakukan. Apakah ini akan
menjadi analisis penjualan yang sederhana atau analisis komparatif? Ketika akan menjadi
analisis komparatif, dua pertanyaan tambahan muncul: (1) apa yang menjadi dasar untuk
perbandingan? (2) jenis pelaporan dan sistem kontrol apa yang akan digunakan?

Dalam analisis penjualan yang sederhana, fakta-fakta dicatat dan tidak diukur
berdasarkan standar apa pun. Dalam analisis komparatif atau, seperti yang kadang-kadang
disebut, analisis kinerja, perbandingan dibuat. Pertimbangkan, misalnya, data dalam Tampilan
16.7. Analisis penjualan sederhana akan dibatasi pada fakta di kolom (1). Angka-angka ini
menunjukkan Dawson menjual paling banyak dan penjualan untuk menentukan di mana mereka
adalah orang yang paling rakus dan paling miskin; itu akan mencoba membuat perbandingan
terhadap beberapa "standar."

Basis untuk perbandingan

Perbandingan dengan kuota hanya satu jenis perbandingan yang bisa dibuat. Ini adalah
salah satu yang paling umum karena sangat berguna, terutama ketika kuota telah ditentukan
dengan baik. Akibatnya, beberapa perusahaan menggunakan basis perbandingan lain untuk
analisis penjualan. Ini termasuk penjualan tahun ini dibandingkan penjualan tahun lalu atau rata-
rata dari sejumlah penjualan tahun sebelumnya; penjualan tahun ini dibandingkan penjualan
yang diperkirakan; penjualan dalam satu terrioteri versus penjualan di bidang lain, baik secara
absolut atau terkait dengan rasio pada tahun-tahun sebelumnya; dan persentase perubahan dalam
penjualan dari satu wilayah ke wilayah lain, dibandingkan dengan tahun lalu.

Perbandingan semacam itu tentu lebih baik daripada hanya melihat angka penjualan
mentah, tetapi mereka umumnya tidak seproduktif analisis kinerja "benar". Dalam yang terakhir,
variasi dari kinerja yang direncanakan disorot, dan alasan pengecualian tersebut diisolasi.

ANALISIS PENJUALAN HIERARIS

Untuk memperjelas beberapa perbandingan yang relevan dan proses yang digunakan
dalam melakukan analisis penjualan, pertimbangkan data di Exhibit 16.10. Angka-angka ini
berlaku untuk prosuden nasional kecil atchenapplianess pikir jumlah jumlah, serta identitas
perusahaan telah disamarkan. Perusahaan Kitehenware sebelumnya menetapkan bahwa
penjualannya sangat terkait dengan populasi, pendapatan dan tingkat penjualan ritel secara
umum. Denagn demikian, ia memiliki potensi pasar yang ditentukan oleh agamadengan
menggunakan metode indeks corrolary. Lebih khusus lagi ia telah menggunakan indeks daya beli
(BP) yang dikeluarkan oleh manajemen penjualan dan pemasaran untuk menetukan potensi pasar
masing-masing daerah dan kemudian melipatgandakan potensi ini dengan pangsa pasar yang
diharapkan perusahaan untuk menghasilkan kouta agama dalam Eshibit 16.10.

Untuk analisis penjualan antara rata-rata adalah per tahun. Dengan beberapa bonus serat
pembagian hasil proses mendekati $SK, pendapatan keseluruhan. Analisis penjualan tersebar
anatara $40 dan $76 tergantung pada kinerja individu geografi dan pengalaman tingkat catatan
impak untuk kelompok ini, dengan memiliki pengaruh besar. Analisis penjualan hanya sedikit
lebih umum dianatar mereka yang menyelesaikan kuesioner dari orang-orang asing denagn
pekerja-pekerja besar menyususn $51 % dari lapangan.

Analisis penjualan tampaknya membutuhkan keterampilan yang agak besar. Yang paling
menonjol, fasilitas dengan Market Research dan SQL, berkorelasi untuk membayar yang jauh
diatas rata-rata yang menyebabkan peningkatan masing-masing 67 % dan 4 %. Microsoft SQL
Server dan Customer Relationship Management disisi lain, biasanya terkait dengan gaji yang
jauh lebih rendah. Mereka yang terdidk dalama anlisis data cenderung berpengalaman dalam
hubungan pelanggan. Saran itu tentu berdering benar ketika datang untuk memperkerjakan
analisis penjualan. Analisis penjualan yang paling teliti memiliki kombinasi ciri-ciri kepribadian
dan keterampilan yang memebedakan mereka dari yang kurang efektif.

Manajer perlu mencari pelamar yang memiliki perpaduan pengetahuan bisnis, pengetahuan
teknis dan keterampilan yang lunak tepat jika mereka inginmengambil posisi penjualan mereka
ke tingkat berikutnya. Analisis penjualan yang hebat. Tidak cukup hanya untuk mengetahui cara
mengerjakan matematika, anda harus benar-benar menyukainya. Ini adalah salah satu kualifikasi
yang mungkin tidak bisa didapatkan. Menyakinkan orang lain untuk melakukan sesuatu dengan
cara berbeda adalah bagian besar dari analisis penjualan, dan dibutuhkan keterampilan orang
kuat. Keterampilan teknis harus luas.

Untuk daftar yang lebih ringkas dari keterampilan dan trats yang setiap analisis saham
besar. Ini menjadi detail yang lebih jauh lebih besar tentang atribut umum, softskill, dan
keterampilan teknis yang membuat analisis hebat terpisah dari mereka yang hanya rata-rata
analisis penjualan A adalah seorang profesional yang mengumpulkan data yang terkait dengan
analisa penjualan dan akhirnya melaporkannya kepada manajemendalam rangka meningkatkan
penjualan perusahaan. Sambil mengumpulkan dan mneganalisis informasi terkait penjualan
seseorang analisis penjualan mempertimbangkan kondisi ekonomi yang berlaku. Seorang
analisis penjualan memprediksi tren pasar, atas dasar apa organisasi merencanakan strategi
penjualannya. Mengembangkan kouta untuk tim penjualan, mengevaluasi kinerj berdasarkan
kouta ini, meramalkan penjualan. Ini adalah diantara banyak tugas yang dilakukan analisis
penjualan. Seorang analisis penjualan membantu manajemen dalam mempersiapkanperkiraan
penjualan yang serta anggaran penjualan. Analisis penjualan adalah terlibat dalam menganalisis
operasi bisnis varicus yang mempengaruhi produktivas penjualan bisnis. Sehingga jika ada
bebebrapa perubahan yang akan dibuat yang meningkatkan penjualan secara keseluruhan, ereka
dapat dimasukkan kedalam cara operasi seperti yang dikelola dalam bisnis. Karena dalam
penjualan banyak cara tergantung pada teknisk promosi yang digunakan bisnis.

Seorang analisis penjualan memastikan bahwa kegiatan promosi yang dilakukan oleh sebuah
bisnis sebenarnya berkontribusi terhadap peningkatan penjualan. Seorang analisi penjualan
mungkin menyarankan kegiatan promosi yang paling banyak berkontribusi terhadap peningkatan
penjualan.

BAB 17
ANALISIS BIAYA

Analisis biaya melengkapi analisis penjualan dalam pengelolaan upaya penjualan pribadi.
Sementara analisis penjualan berfokus pada hasil yang dicapai, analisis biaya melihat biaya yang
dikeluarkan dalam memproduksi hasil dan apakah pengembalian membenarkan pengeluaran.
Seperti yang ditunjukkan oleh skenario pembukaan, penjualan dalam kekusutan tidak selalu
menghasilkan peningkatan laba. Untuk menentukan apakah pengembalian membenarkan
pengeluaran, maka perlu untuk mengumpulkan, mengklasifikasikan, membandingkan, dan
mempelajari data biaya pemasaran, yang merupakan inti dari analisis pemasaran dipan.

PENGEMBANGAN BIAYA ANALISIS

Manajemen penjualan agak lambat untuk mengadopsi analisis biaya (atau seperti yang kadang
disebut, profitabilitas) daripada analisis penjualan untuk mengelola fungsi penjualan. Bukti
empiris menunjukkan bahwa jika mereka melakukan itu semua, perusahaan cenderung
melakukan analisis profitabilitas untuk produk, lebih kecil kemungkinannya untuk
melakukannya oleh pelanggan. Hanya sekitar separuh dari semua perusahaan yang
melakukannya untuk salah satu pangkalan ini, dan kurang dari sepertiga menganalisis
keuntungan dari keempat basis produk, wilayah, penjual, dan pelanggan.

AKUNTANSI VERSUS BIAYA PEMASARAN

Biaya akuntansi dihitung untuk memberikan catatan historis dari operasi perusahaan. Untuk
acooutant, laba bersih pada dasarnya adalah catatan sejarah masa lalu. Dalam menghitung laba
bersih, misalnya, akuntan mencoba untuk mengalokasikan semua biaya peralatan yang
digunakan. Ini memastikan bahwa pendapatan yang sama dengan biaya asli peralatan tidak
didistribusikan sebagai dividen tetapi dimasukkan kembali ke aset, seperti lebih banyak peralatan
atau uang tunai. Jika jumlah ini cukup untuk mengganti aset bukan bagian dari masalah
akuntansi.
Perspektif pemasaran adalah seperti perspektif economiest karena berorientasi masa depan. Bagi
seorang ekonom, pendapatan bersih pada dasarnya adalah spekulasi tentang masa depan, bukan
catatan sejarah masa lalu. Dengan demikian, ekonom melihat ke masa depan untuk menentukan
nilai dasar aset saat ini. Biaya nyata dari suatu aset adalah biaya peluang untuk membayar
dengan menempatkan aset untuk satu penggunaan dibandingkan yang lain.

BIAYA LENGKAP VERSUS MARGIN KONTRIBUSI

Biaya langsung versus biaya tidak langsung

Biaya langsung dapat secara khusus diidentifikasi dengan produk atau fungsi. Biaya terjadi
karena produk atau fungsi ada atau direnungkan. Jika produk atau fungsi dihapus, biayanya juga
akan hilang. Contohnya adalah inventaris yang membawa biaya untuk produk.

Biaya tidak langsung adalah biaya bersama karena terikat dengan beberapa fungsi atau produk.
Bahkan jika salah satu produk atau fungsinya dihilangkan, biayanya tidak akan. Rahter, bagian
dari biaya yang sebelumnya ditanggung oleh produk atau fungsi yang dihilangkan akan beralih
ke produk atau fungsi yang tersisa.

Biaya versus biaya

Istilah biaya seringkali terbatas pada bahan, tenaga kerja, tenaga listrik, sewa dan sebagainya
yang tidak digunakan dalam mkaing produk. Harga pokok penjualan pada laporan laba bersih
konseptual berikut mencerminkan biaya-biaya ini. Biaya-biaya tersebut mencerminkan biaya-
biaya lain yang terjadi dalam menjalankan bisnis, seperti biaya yang dikeluarkan untuk
mempertahankan cabang-cabang.

Pengeluaran Khusus versus Umum

Pengeluaran spesifik hanya biaya langsung saja, dapat diidentifikasi dengan produk atau fungsi
tertentu. Biaya akan dihilangkan jika produk atau fungsi dihapuskan. Biaya umum adalah seperti
biaya tidak langsung - itu tidak dapat diidentifikasi secara langsung dengan objek spesifik dari
measuremnet laba seperti wilayah, penjual, atau produk. Dengan demikian biaya tidak akan
dihilangkan jika objek tertentu dihilangkan.

Tujuan Pengukuran Memengaruhi Klasifikasi

Biaya atau pengeluaran tertentu mungkin langsung untuk beberapa tujuan pengukuran dan tidak
langsung untuk orang lain. Objek dari pengukuran menentukan bagaimana biaya harus
diperlakukan.

Yang digunakan

Seperti disebutkan, ada kontroversi tentang apakah seseorang harus menggunakan pendekatan
margin biaya penuh atau distribusi dalam analisis biaya pemasaran. Pendukung pendekatan biaya
penuh atau laba bersih berpendapat bahwa semua biaya harus ditetapkan dan bagaimanapun juga
untuk menentukan profitabilitas dari setiap segmen (misalnya, wilayah, produk, tenaga penjual,)
dari bisnis.

PROSEDUR

Prosedur umum diikuti dengan memberikan biaya atau keuntungan

Analisis pertama melibatkan spesifikasi tujuan yang mana studi biaya sedang dilakukan. Ini
membantu menentukan pusat biaya fungsional. Langkah selanjutnya adalah menyebarkan biaya
akun alami ke pusat biaya fungsional ini. Kemudian biaya-biaya fungsional dialokasikan ke
segmen-segmen yang tepat dengan menggunakan beberapa dasar yang masuk akal. Akhirnya,
biaya yang dialokasikan dijumlahkan, dan kontribusi segmen ditentukan. Kebetulan, segmen
digunakan di sini untuk meana sebagian dari bisnis tidak dalam arti normal segmen pasar.

Tujuan

Seperti disebutkan, langkah pertama dalam analisis profitabilitas adalah untuk menentukan
tujuan yang sedang dilakukan. Apakah itu dirancang untuk menyelidiki keuntungan dari berbagai
produk di telepon? Atau apakah itu dirancang untuk menentukan profitabilitas cabang penjualan,
pelanggan, atau penjual perorangan? The dcision sangat penting karena perawatan berbagai
biaya dan biaya tergantung pada tujuan.

Akun Alami versus Akun Fungsional

Rekening alami adalah kategori biaya yang digunakan dalam siklus akuntansi normal. Biaya-
biaya ini termasuk hal-hal seperti gaji, upah, sewa, panas, cahaya, pajak, pengeluaran mobil,
bahan mentah, dan perlengkapan kantor. Mereka disebut akun alami karena mereka menanggung
nama kategori biaya mereka. Ini bukan satu-satunya cara mengklasifikasikan biaya. Dalam
akuntansi biaya produksi, misalnya, biaya sering direklasifikasi sesuai dengan tujuan terjadinya.
Dengan demikian, upah produksi dapat dipecah menjadi kategori biaya penempaan, pembubutan,
penggilingan, penggilingan, pemolesan, dan asembling. Kategori-kategori ini merupakan
kategori akun fungsional karena mereka mengakui fungsi kinerja, yang merupakan tujuan untuk
menimbulkan biaya.
Alokasikan Biaya Fungsional

Seperti yang ditunjukkan oleh Exhibit 17.5, langkah ketiga dalam melakukan analisis biaya atau
profitabilitas adalah mengalokasikan biaya fungsional ke berbagai segmen bisnis. Kita perlu
segera mengenali bahwa basis untuk alokasi tidak tetap. Sebaliknya, mereka bergantung pada
kebijaksanaan pembuat keputusan dan apa yang dia rasakan sebagai basis yang “masuk akal”.

• Jumlahkan biaya yang dialokasikan

Langkah keempat dalam proses ini adalah untuk menjumlahkan biaya yang dialokasikan ke
segmen. Biaya yang tidak ada hubungan kasual langsung tetap belum dialokasikan dalam
menentukan kontribusi segmen. Perbandingan kontribusi segmen seperti itu kemudian
menunjukkan tindakan perbaikan yang mungkin diambil, jika ada.

• Prosesnya diilustrasikan

Untuk mengilustrasikan proses melakukan analisis biaya atau profitabilitas, pertimbangkan

situasi yang dihadapi oleh perusahaan sepeda baitinger, di Exhibit. Persiapkan manajer penjualan
untuk menganalisis lebih lanjut cabang untuk melihat apakah kerugian dapat ditelusuri ke agen
penjualan atau pelanggan tertentu, jauh karena perbedaan antara penjualan dan kuota hilang
dalam cahper 16

•• Membagikan biaya akun alami ke akun fungsional

Manajer penjualan telah menyelesaikan langkah pertama dalam analisis acost manajer telah
memutuskan tujuan analisis adalah untuk mengisolasi kontribusi laba dari berbagai perwakilan
penjualan di cabang. Hal berikutnya yang harus dilakukan manajer adalah menyebarkan
penjualan umum dan biaya admistratif dikeluarkan oleh cabang dalam laporan laba dan rugi
untuk berbagai akun fungsional. Untuk menjaga contoh sederhana, biaya yang dikeluarkan
dalam manufaktur tidak akan dipisahkan, meskipun analisis margin kontribusi yang lebih
canggih akan mencerminkan perbedaan seperti itu.Berapa biaya barang yang dijual adalah
dipasangkan untuk dibebani biaya tambahan ke Cabang St.Lois, yang berarti manajer perlu
berkonsentrasi untuk hanya menyebarkan biaya penjualan dan administrasi kelompok biaya
fungsional.

• Alokasikan biaya fungsional ke segmen

Untuk menilai kontribusi laba dari setiap tenaga penjual, maka perlu untuk mengalokasikan
semua biaya fungsional yang relevan kepada tenaga penjual. Biaya yang menghasilkan hubungan
sebab-akibat dengan tingkat aktivitas harus dialokasikan, ini termasuk gaji, datang misi dan
biaya perjalanan. Sebaliknya, biaya yang tidak terpengaruh oleh tingkat aktivitas tidak
dialokasikan. Sewa kantor adalah contoh. Bahkan jika satu orang penjual dipecat, biaya ini tidak
akan berubah, ini tidak boleh dialokasikan.
• Penjualan langsung

Item-item sallary dan comimsion memerlukan sedikit penjelasan, mereka merefleksikan apa
yang masing-masing perwakilan dibayar dan 1 persen commison yang diperoleh dari apa yang
dijual. Pengeluaran perjalanan per penjualan ditentukan dengan membagi total biaya perjalanan
dengan jumlah panggilan untuk menghasilkan biaya per panggilan .Jika catatan akuntansi cabang
memungkinkan identifikasi biaya perjalanan oleh perwakilan penjualan, nomor ini akan
digunakan secara langsung.

• Pergudangan dan pengiriman

Analisis profitabilitas oleh perwakilan penjualan tidak termasuk alokasi untuk gaji orang gudang
karena gaji akan terus berlanjut terlepas dari apa yang dijual setiap penjualan.

• Proses pemesanan

Gaji pegawai kantor tidak dialokasikan untuk orang-orang penjualan karena tidak ada hubungan
kausal antara penjualan perwakilan individu dan gaji itu. Uang sewa yang dibebankan pada
kegiatan ini sama sekali tidak dialokasikan.

• Transportasi

Biaya transportasi sebesar $ 6 per sepeda.Biaya ini dikenakan terhadap perwakilan penjualan
individu sesuai dengan jumlah sepeda yang dijual. Ketika semua biaya ini ditanggung dan
dikurangkan dari marjin kotor, ditemukan bahwa setiap perwakilan berkontribusi terhadap laba.
dilema bagi manajer penjualan perusahaan. Cabang tidak menguntungkan tetapi setiap tenaga
penjual di cabang tersebut berkontribusi terhadap laba

PROSPEK DAN MASALAH

Contoh sebelumnya, ketika mendasar, mengungkapkan janji dan beberapa masalah yang terkait
dengan analisis biaya pemasaran. Manfaat nyata adalah kesempatan yang diberikan manajer
untuk memisahkan segmen bisnis yang paling menguntungkan serta yang menghasilkan
kerugian. Informasi ini memungkinkan mereka yang terlibat untuk meningkatkan perencanaan
dan pengendalian kegiatan perusahaan mereka. Ketika dikombinasikan dengan teknik analisis
penjualan yang tepat dibahas dalam bab 16, ia menyediakan manajer penjualan dengan senjata
analisis formidanle untuk mengelola fungsi penjualan pribadi.

KEMBALIKAN ASET DIKELOLA

Analisis penjualan dan biaya menyediakan manajer penjualan dengan dua teknik keuangan
penting untuk mengendalikan fungsi penjualan pribadi. Yang pertama mengukur hasil yang
dicapai dan yang kedua adalah biaya untuk menghasilkan hasil tersebut. Bahan keuangan penting
yang tersisa dari analisis tersebut adalah aset yang dibutuhkan untuk menghasilkan hasil tersebut.
Minimal, perusahaan akan melakukan modal kerja dalam bentuk piutang dan persediaan untuk
mendukung fungsi penjualan. Pengembalian yang dihasilkan pada aset yang digunakan di setiap
segmen bisnis menyediakan manajer penjualan dengan variasi yang berguna dari prosedur
analisis biaya yang lebih tradisional untuk mengevaluasi dan mengendalikan berbagai elemen
fungsi penjualan pribadi.

RINGKASAN

Analisis biaya pemasaran berusaha untuk mengisolasi biaya yang dikeluarkan dalam
memproduksi berbagai tingkat penjualan untuk menentukan profitabilitas penjualan berdasarkan
segmen bisnis. Analisis biaya pemasaran dapat digunakan untuk keuntungan oleh manajer
penjualan untuk menyelidiki profitabilitas daerah, cabang, wilayah, pelanggan, atau berbagai
saluran distribusi.

BAB18
PERILAKU DAN ANALISIS FERFORMASILAINNYA
Untuk menciptakan lebih banyak sinergi di seluruh teritories penjualan, produksi, industri, dan
perwakilan penjualan, IBM-Wisconsin mengubah evaluasi kinerja penjual dan sistem
kompensasi pada tahun 1991. Ini mengabaikan kuota individu yang mendukung kuota area
perdagangan. Jika area perdagangan membuat target penjualannya, maka semua perwakilan
penjualan berpartisipasi dalam bonus area perdagangan. Luasnya partisipasi mereka tergantung
pada seberapa baik mereka melakukan enam kriteria kinerja: 1. Volume bisnis, 2. Kepuasan
pelanggan, 3. Kepemimpinan / kerja tim, 4.pengidentifikasian peluang / perencanaan teritorial, 5.
tanggung jawab profesional atau karakteristik dan keterampilan perilaku mereka membawa ke
pekerjaan, dan kualitas 6.market-driven.

Tingkah laku
Perilaku mengacu pada apa yang dilakukan oleh para perwakilan, yaitu tugas yang mereka
gunakan untuk usaha saat bekerja.
Performace
Performace adalah perilaku yang dievaluasi dalam hal kontribusinya terhadap tujuan organisasi.
Efektivitas
Efektivitas mengacu pada beberapa indeks sumari hasil organisasi di mana seorang individu
setidaknya sebagian bertanggung jawab, seperti volume penjualan, pangsa pasar, atau
frofitabilitas penjualan.
Pengukuran obyektif
Ukuran obyektif yang digunakan perusahaan untuk melengkapi penjualan tradisional dan analisis
biaya jatuh ke dalam subkategori subkategori ukuran output, ukuran input, dan rasio output dan /
atau ukuran input.

Pesanan
Jumlah pesanan yang dipegang oleh setiap wiraniaga sering digunakan untuk menilai
kemampuan perwakilan untuk "menutup". Tidak hanya waktu penutupan yang tepat, tetapi juga
staf penjualan harus memindahkan pembeli secara memadai melalui tahapan proses pembelian
sebelumnya melalui presentasi penjualan jika penutupan akan berhasil.

Sebuah sistem BARS berusaha untuk berkonsentrasi pada perilaku dan kriteria kinerja
yang dapat dikontrol oleh perilaku individual.kriteria memiliki dampak langsung pada
keberhasilan penjualan perwakilan: (1) mengidentifikasi kebutuhan dan peluang, (2) mencari
informasi, dan ( 3) menangani keberatan.

Sistem BARS bukan tanpa batasan mereka sekalipun.19 untuk satu hal, sifat spesifik
pekerjaan dari timbangan yang mereka hasilkan menunjukkan mereka paling efektif dalam
mengevaluasi tenaga penjualan yang melakukan fungsi yang sangat mirip.

mereka mungkin efektif dalam membandingkan perwakilan akun nasional dengan

perwakilan akun nasional lain atau dua perwakilan wilayah terhadap satu sama lain, tetapi bey
dapat mengalami kekurangan utama jika digunakan untuk membandingkan perwakilan akun
nasional dengan pihak penjual wilayah yang menggunakan perbedaan dalam tanggung jawab
mereka. bisa relatif mahal untuk devolop karena membutuhkan banyak waktu dari sejumlah
orang.

Bab ini meninjau keputusan perencanaan manajemen penjualan yang signifikan yang
melibatkan jumlah wilayah penjualan yang diperlukan dan proses yang dapat digunakan untuk
memutuskan desain masing-masing. Wilayah penjualan mewakili sekelompok hadiah dan calon
pelanggan yang ditugaskan ke penjual, cabang, dealer, atau distributor untuk waktu tertentu.
Meskipun wilayah sering ditentukan oleh batas-batas geografis mereka, komponen pembeda
utama adalah pelanggan. Desain wilayah yang baik dapat secara positif memengaruhi moral
tenaga penjualan dan kemampuan perusahaan untuk melayani pasar dan untuk mengevaluasi
upaya penjualan, sedangkan wilayah yang dirancang dengan buruk dapat memiliki efek
sebaliknya.

Keputusan administratif mengenai jumlah wilayah penjualan atau ukuran tenaga

penjualan, desain wilayah individual itu sendiri, dan alokasi dari total upaya penjualan ke akun-
akun saling terkait erat. Untuk tujuan pemahaman, akan berguna untuk menangani masalah
ukuran tenaga penjualan sebelum mengatasi masalah lainnya.

Tiga metode utama untuk menentukan berapa banyak wilayah yang harus ada adalah
breakkdown, beban kerja, dan metode inkremental. Metode pemecahan bergantung pada
perkiraan apa yang diharapkan penjual rata-rata untuk dijual; jumlah tenaga penjual yang
diperlukan kemudian ditentukan oleh penjualan yang diraih oleh rata-rata ini. Metode beban
kerja bersandar pada premis bahwa semua staf penjualan harus menanggung jumlah kerja yang
sama. Manajemen memperkirakan jumlah total pekerjaan yang diperlukan untuk melayani pasar,
dengan mempertimbangkan jumlah pelanggan, seberapa sering masing-masing harus dipanggil,
dan untuk berapa lama. Perkiraan ini kemudian dibagi dengan jumlah pekerjaan yang harus dapat
ditangani oleh seorang tenaga penjual perorangan untuk menentukan jumlah total tenaga
penjualan yang diperlukan. Premis dasar yang mendasari metode tambahan untuk menentukan
ukuran tenaga penjualan adalah bahwa perwakilan penjualan harus ditambahkan selama
keuntungan tambahan yang dihasilkan oleh penambahan mereka melebihi biaya tambahan.
Meskipun secara konseptual benar, ini adalah metode yang paling sulit untuk diterapkan.

Begitu jumlah wilayah ditentukan, manajer penjualan dapat mendesain masing-masing

wilayah. Proses umum yang diharapkan untuk diikuti adalah:

1. Pilih unit kontrol dasar

2. Perkirakan potensi pasar di setiap unit kontrol
3. Gabungkan unit kontrol ke wilayah tentatif
4. Lakukan analisis beban kerja untuk masing-masing wilayah
5. Sesuaikan wilayah tentatif untuk memungkinkan potensi penjualan dan perbedaan
cakupan kesulitan

MANAJEMEN PEMASARAN

SOAL PILIHAN BERGANDA

Pilihlah jawaban dengan benar dari pilihan ganda a,b,c dan d dengan menggunakan tanda silang
(X).

1) Pasar dimana terdapat banyak produsen yang menghasilkan barang yang berbeda corak
adalah.....
a. Pasar Monopoli
b. Pasar Monopolistis
c. Pasar Oligopoli
d. Pasar Tradisional

2) Kelemahan – kelemahan dari tindakan segmentasi berikut ini,kecuali....

a. Biaya penelitian/riset akan bertambah searah dengan banyaknya ragam dan
macam segmen pasar yang ditetapkan
b. Biaya promosi akan menjadi lebih tinggi, ketika sejumlah media tidak
menyediakan diskon
c. Kemungkinan akan menghadapi pesaing yang membidik segmen serupa bahkan
mungkin terjadi persaingan yang tidak sehat, misalnya kanibalisme sesama
produsen untuk produk dan segmen yang sama
d. Dapat digunakan untuk mengatur usaha promosi sesuai dengan masa/periode
dimana reaksi pasar cukup besar
3) Manakah dibawah ini yang merupakan manfaat dari pemasaran global adalah......
a. Mengambil manfaat dari peluang untuk pertumbuhan dan ekspansi
b. Mendapatkan keuntungan dari kerugian orang
c. Menurunkan inflasi
d. Menaikkan keuntungan pribadi

4) Dalam pelakasanaan konsep pemasaran sebagai filosofi bisnis, pemasar melakukan

koordinasi dan integrasi seluruh kegiatan pemasaran untuk tercapainya....
a. Kepuasan pelanggan
b. Keuntungan jangka pendek perusahaan
c. Kepuasan personil produksi dan pemasaran
d. Harga lebih murah dibanding pesaing
5) Tanggung jawab manajer pemasaran suatu perusahaan dalam upaya membangun
keterhubungan dengan pelanggan antara lain.. ..
a. Penciptaan nilai pelanggan inferior
b. Penolakan aktivitas retensi pelanggan
c. Penciptaan laba jangka pendek perusahaan
d. Fokus pada upaya penciptaan kepuasan pelanggan
6) Pemasaran yang dilakukan di dalam organisasi, khususnya oleh pimpinan kepada
karyawan merupakan lingkup aktivitas konsep pemasaran holistik pada komponen ....
a. Pemasaran internal
b. Pemasaran tanggungjawab sosial
c. Pemasaran terintegrasi
d. Pemasaran keterhubungan
7) Yang termasuksalahsatufasctordaripemasaranadalah

a. pasar

b. harga

c. penjualan

d. pembelian

8) Di bawahinimerupakankonseppemasarankecuali

a. orientasipelanggan

b. orientasipemasaran

c. orientasilaba

d. orientasijasa

9) factorsosialkulturalmerupakansalahsatu factor dari

a. lingkunganpemasaran
b. lingkunganpelanggan

c. lingkunganpasar

d. lingkunganekonomi