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    (La Mimacon SercaPlerenl: a peopeeske bachidelee ies feevronds Datrt H. Meuksiues f Mase Busklo Fedi ch 8 Cunrbreenes (S8"¢ Zoot Capitulo Ill Planificacin de los procesos socioculturales Organizacon Recursos Humanos Re 2 2/ B/ enc z / INTERVENCION i 7 C fialain = Fn este capitol vos a encontrar: Una definicin del concepto de planificaién sociocultural. Un comentario crtico de lo que hoy se hace en este compo. Griterios con los que afrontar la torea de planificar, Un enfoque metodoligio, Unos tecnicos apicadas a a plonifccin, la cnimacién sociocultural: una propuesta metodelégica 1. El concepto de [a planificacion sociocultural __ Para abordar con claridad las cuestiones metodolégicas rla- cionadas con la planificacin, sera bueno establecer si no tna definici6n clésica tal y como se conocen, si un concepto que pueda situar las lineas siguientes en un mismo punto de parti- da para todos los que las lean. ‘Tras el anilisis de la realidad se esté encondiciones de tomar decisiones, elegir qué es lo que se quiere hacer -qué plan de accién poner en matcha- y proponer tnos abjetivos concretos; pues bien, la planificcin ese sistema para: hacer efectivas ls deck. siones tomadas, realizar el plan elegido y conseguir los objetivo for- ‘mulados. Esta operacién levara implicito, por consiguiente, el ajustar las variables: espacio socioambiental, tiempo y recursos; vatiables de las que més adelante se hablard. 2. Planificacion: Referencias desde la practica _Antes de proponer un enfoque metodolégico de planifica- ci6n es conveniente echar un vistazo al panorama en el que se desenvuelve latatea de planificar y que, matices aparte, és muy similar en unos u otros ambitos de la animacién sociocultural; es fécil observar cémo se repiten los mismos fendmenos: desde Jos colectivos de base con acciones més sencilla, alos equipos profesionales responsables de los programas més complejos. En las lineas siguientes se hace referencia a algunos de estos habi- tos que configuran el comportamiento de personas y colectivos, implicados en acciones socioculturales, en el momento de la planificacién, 58 la planificacién de los procesos socioculturales WH Los metas difusas preparan caminos difusos Es frecuente encontrar una cierta indefinicién en los objeti- ‘vos que, tedricamente, motivan la accién; objetivos imprecisos poco palpables en su materializacién. Esta falta de claridad en Jas metas a alcanzar genera siempre oscuridad en los caminos que se recorren hasta llegar a no se sabe bien qué destino. Otra cara de la misma moneda son los objetivas estereotipados for: mulados a posteriori en planes teledirigidos; en estos casos, los objetivos cumplen un papel de ustificacién de acciones sin ella Dela improvisacién sobre la marcha a la gestién pura y dura Ya se sabe lo atractivos que resultan los contrastes y lo facil que es pasar de un extremo a otro sin apenas darse cuenta, Pues bien, silo que més abunda es la improvisacién diaria, en el polo puesto se realiza una gestiGn de recursos en el més administra- tivo y empresarial de los sentidos; entre medias, entre la calle y el marketing, queda un amplio espectro de accién sociocultural carente del mas minimo proceso de planificacién. HE Lo concentracién de tareas o el trabajo de hormiguita “Y sin embargo se mueve.” Si, pero ja qué precio! la no pla- nificacin de los procesos socioculturales desemboca casi siem- pre en la acumulacién del trabajo y de la responsabilidad en lunos pocos que, a trancas y barrancas, van sacando adelante las, iniciativas de todos. El trabajo de hormiguita -muy valioso por otro lado-, acaba siendo la solucién de circunstancias para que el fracaso en los resultados no pese sobre la conciencia colectiva, WE Lo inercia de lo que sua Lo malo es que ademés no surge. Se alude a los colectivos voluntarios reducidos a vida vegetativa; en estos casos, seria necesario primero la existencia de una accién que les diese sen- 59 La animacién sociocultural: una propuesta metodolégica tido, para que éste no se encontrase s6lo en el mero hecho de estar juntos, Referitse aqui a la necesidad de planificar tendria que pasar, pues, a un segundo término. ME Al trabojo social: la rutina de 8 a 3 Llega tun momento en el que la tinica planificacién es la de los horatios de atencién al puiblico. La inexistencia de otto tipo de proyeccién a medio o largo plazo, se convierte en la princi- pal catacteristica del trabajo realizado en los servicios sociales; Ja rutina de la casuistica individual ajustada a un horatio, por desmesurado que éste pueda llegar a ser, es el objetivo diario de un buen niimero de profesionales sociales. i La arrasadora contundencia de lo urgente La sensacién de que el tren te lleva a ten lugar de levar ti al tren. De la noche a la mafiana aparece una avalancha de asuntos, gestiones, problemas de tiltima hora, todos ellos de indudable urgencia; y cada vez queda menos tiempo para dise- fiar el camino a seguir, para analizar lo realizado, para avanzar con nuevas ideas. Mi Sin ideas que proyectar Antes se ha hablado de la inercia de los colectivos voluntarios y de la rutina de los profesionales; un denominador comiin en ambos casos suele ser la carencia de imaginacién y de creatividad; la innovacion es, entonces, algo remoto alo que se tiene acceso con dificultad. He aqui una nueva razén para no dedicar tiempo a pla- nificar el desénimo ante un futuro monétono y sin contraste. W@_ Cvando no hay conciencia de avance Planificar implica pensar en el futuro, en el avance hacia una situaci6n diferente de la actual. Cuando esta conciencia de pro- 60 | | 1 La planifcacién de los procesos socioculurales greso desaparece, cuando el tiempo que se tiene por delante se intuye como la variacién sobre un mismo tema, entonces, ¢qué hay que planificar? ME descontrol de las coningencias Lo cierto es que, en muchas ocasiones, los colectivos popu- lares llegan ala constatacién de que alguien planifica por ellos, de que todo esté cuidadosamente previsto por otros poderes no tan populares. Y llegado este momento, se percibe la desuibica- cién de la modesta planificacién que desde el barrio, el pueblo, Ia asociacién se pueda realizar; 0, lo que es lo mismo, la nula incidencia de mis planes en la marcha teledirigida de la socie~ dad. WL La planificacién como pauta de poder Al final, acaba consolidndose ese sentimiento de impoten- cia a favor de los que siguen detentando el poder -en cualquie- ra de sus formas- y seran ellos los que planificarén al detalle, para evitar retrocesos en esta situacién. Qué bonito proyecto! Por tiltimo, resefar el gran niimero de proyectos y planifi- caciones que, una vez diseflados y presentados ante quien correspondiese, van directamente al archivo sin ningiin tipo de contraste con lo ejecutado; este fenémeno, excesivamente fre- cuente, habla por si solo del carécter aislado y puntual, sin nin- giin sentido de proceso, del que adolecen muchas de las accio- nes de corte sociocultural él la animacién sociocultural: una propuesta metodolégica 3. Planteamientos generales para planificar Tan importante como conocer la metodologfa de la planifi- cacién, es saber cusles son los planteamientos generales en los que se enmarca, Planteamientos-peculiares que diferencian esta tarea de la realizada en otros contextos distintos a la animacion sociocultural, No hay que olvidar que las fuentes téenicas e ins- trumentales de la planificaciGn, proceden del mundo empresa- Tial y de la gestién econémica; sin embargo, los objetivos de los Drocesos socioculturales no son los mismos -obviamente- que Jos que persigue “el mundo del capital”. Asi pues, lejos de formular una definicién restringida de planificacién, este concepto tendra més amplitud y seré mas Tico en su significado, si la definicién la configuran el conjunto de planteamientos generales que en el siguiente cuadro se exponen : La plana inp: un frond rr a ola pa de vn rade coo cece tro «deer on cai que ped se reaido esol ks ss pass ore lars bas routs, * rer los oprtniddesypree los difchades ‘ener un vi goa dl colecto nel que se ui "rues plitao® edo ol mediny ol suc nage ha de desoralase ‘mtr elcid bit ded el qu sepa ‘loexétena den proceso ceca de race + eter smears de incon de es esti ‘ronperl reste ol cambio. * componsese ens gc 62 la plenificacién de los procesos sociaculurales Este cuadro de planteamientos generales otorga personali- dad propia al término planificacin, en cuanto a su papel en la animacién sociocultural se refiere. Pero atin se puede profundi- zar més en algunos de los epigrafes presentados. WL Graduacion de la utopia. De la realidad ineludible « la utopia creadora. Sin duda alguna, la Utopia como realidad deseada, genera- dora del sentimiento de avance y cambio, es la chispa que otor- ga sentido a los planes de accién que se emprenden una y otra vez. La Utopia proporciona las dosis de motivacién necesarias para ir superando los obstéculos que surjan hasta alcanzar el punto de llegada aspirado, Sin embargo, a pesar de estos bene- ficios de la Utopia, ésta se considera como lo inalcanzable, como algo que genera frustacién y desénimo, como algo eter- namente opuesto a la “cruda realidad” en la que se vive y tra- baja. Y algo de verdad hay en todo esto. Habré, pues, que conju- gar las dos premisas: “La cruda realidad de la que se parte” y “Ja esperanzadora utopia a la que se aspira.” En primer lugar -como ya se ha visto en un capitulo ante- rior, el conocimiento preciso de la realidad inicial es el paso imprescindible para elaborar una correcta planificacién; no se abunda més en este aspecto, ya que anteriormente asi se ha hecho, Pero -y en segundo lugar, si se puede aportar algo res- pecto al tratamiento de la Utopia; es importante saber que lo que la inhabilita para los procesos socioculturales es entender- Ja como un todo globalizado, complejo y lejano a lo que es difi- cil acceder. Parece como si se quisiese pasar de la estacién de origen a la de destino en un tren de alta velocidad; pero la rea~ lidad social esté llena de estaciones y apeaderos en los que es obligado pararse, conocerlos ¢ integrarlos en el recorrido. 63 la animocién sociocultural: una propuesta metodolégica a planifcacién de los procesos socioculurales La Utopia global, afortunadamente, puede ser -y lo ha sido durante muchos siglos- graduada en utopias més cercanas, mas alcanzables, utopias de corto y medio plazo, que acerquen la Utopia, no quizés para los que han iniciado el viaje, pero si para los que les toque llegar a la estacién de destino. Si se habla del “pasado mafiana”, se descubriré que hay cosas que no son imposibles de conseguir, solamente. A nadie se le habia ocurri- do antes. Se descubrira también que otras cosas requieren su | tiempo, pero que se sabe la forma de obtenerlas; y se sabré, por tiltimo, qué es lo que pertenece al futuro y qué, de ese futuro, se“ puede adelantar ahora, UTOPIA ~—— PROCESO DE GRADUACION ee DELA UTOPIA Yalanbls Proyectos ‘largo plazo panificables Utopias yy okonzables parciles Proyectos ‘a medio plex planificables y okonzables ‘0 corto plazo (00s dpe | de los medios (no se dispone {no se dispone | | pero se pueden de los medios de los medias | plonificar ls si- serose pnden | | pros punden | | tuaciones pre- (se dspone yo. | | obtener con fa- | | obtener con fo- | | vias para con- de los medios) lided) lidad) seguirlos) REALIDAD DE LA PARTIDA Fg.32 64 PLANIFICACON MI Anticiparse al futuro, Una prospectiva disefiada para la accion La planificacion se refiere siempre al futuro, es una prospec- tiva diseftada para la accién; dicho de otro modo, al planificar se debe: * Analizar las oportunidades que el futuro oftece para la accién. + Fstudiar las alternations que se plantean. * Buscar nuevas vias. ‘Ahora bien, al referirse al futuro no hay que olvidar que éste noes algo predestinado sobre lo que no se puede incidir. La pla- nificacién, partiendo siempre de la realidad, puede y debe determinar el futuro. En este proceso se produce un juego a dos bandas: se trata~ ria, por un lado, de aprovechar las oportunidades y alternatioas y, por otto, de prever las dificultades y los riesgos. OPORTUNIDADES =| |___YAVTERNATIAS { arnovequn MAXIMIZAR RIESGOS: Y DIFICULTADES ea ig 33 Vision global de la realidad. La ubicacion de la accién plonificada tra cuestién importante en el momento de planificar una accién sociocultural es conocer el sentido y el valor que "nues- tra accién” tiene en el contexto social en el que se va a desarro- lar. En muchas ocasiones la causa del desénimo, de la rutina, 65 lo cnimacién sociocultural: una propuesta metodelégica hay que buscarla en la desubicacién de cada actividad determi- nada, en su desconexién con otras actividades 0 procesos socio calturales. Por ello habré que evitar al maximo posible la situacién de aislamiento. Al planificar, se deberén vincular las acciones pun- tuales de corto plazo a procesos de mayor continuidad y alcan- ce en el tiempo; se procuraré, ademés, coordinar cada accién con otras diferentes pero relacionadas en sus objetivos. De esta manera, la relacién causa-efecto serd algo tangible y la planiti- cacién-accién algo inherente a los procesos socioculturales. Lo planificacién: hilo conductor del proceso del colectivo Si la planificacién se inserta en el contexto de un colectivo que tiene su propio desarrollo vital, su proceso de avance se convierte en el objeto a planificar. Asi, la planificacién de dicho proceso colectivo serd determinante en su evolucién y en su relacién con los destinatarios, receptores de sus propuestas de accién. El desarrollo de un colectivo, gréficamente, es similar a un bucle espiral cuando existe una situacién de avance. Cuando no existe tal situacién, en el mejor de los casos la gréfica seria un circulo o circudos concéntricos que girarian sobre s{mismos, sin ningtin desplazamiento progresivo. Aelia O=Q Pasifcaén Een dea ain ass dea ead Fig. 34 a pln cao roe 66 lo planificacién de los procesos socioculurales De esta manera, cada planificacién se hallard inmersa en un proceso mas amplio que, a su vez, habré sido previamente pla- nificado; esto permitiré que la trayectoria del colectivo pueda ser, efectivamente, de avance y la realidad de la que se parte cada vez.cambiante. Mi Lo participacion en la plonificacion asegura el compromiso en la ejecucién Uno de los objetivos de los procesos de animacién sociocul- tural es la crenci6n de espacios de estabilidad y autogestin entre los destinatarios hacia los que se dirigen. En la medida en que los logros sean visibles y se traduzcan en realizaciones estables y duraderas, se podrd valorar el éxito 0 el fracaso de las acciones emprendidas. Los proyectos deberan ir estando, paulatinamen- te, en manos de sus destinatarios. En este sentido la planificacién deberd contemplar la impli- cacién oportuna de aquellos que van a ser los beneficiarios de la accién; es més, si se quiere asegurar un compromiso poste- rior en la ejecucién, la participacidn en la confeccién de los pla- nes se hace imprescindible. La proporcién entre la implicacién de los destinatarios y la elaboracién de proyectos, asf como la existente entre sus intere- ses y los objetivos perseguidos, ofreceré distintas situaciones de receptividad de las propuestas socioculturales, tal y como se puede ver en los siguientes gréficos: Las oferta socioculturaes (O} lanzadas por el coletivo a los destinatarios de esa accién (D) no cuentan con su implicacién y son inadecuadas a sus intereses. El resultado serd de divergencia y los destinataris orientardn su receptividad hacia otro tipo de ofertas. 67 La animacién sociocultural: una propuesta metodologica En este caso las ofertas si tienen relacién con los intereses de los destnatarios pero siguen sin mplicarlos en su planificacén. El resultado seré un proceso paralelo cuyo tnicolazo ser el interés de as ofertas pero sus logros tendrn un cardcter efimero, Latercerasituacin es a ideal Las oferta lan- 2zadas por el colectvo estén ajustadas a los itere- ses de los destinatariosy le implica en su planifi- cacion El resultado: un compromiso en la ejecucion y un proceso de convergencia hacia la autogestion y |_ltiPewaéenrseaés | permanencia de los logros. fig.353 Por ultimo, con la implicacién de los destinatarios en los procesos socioculturales, no sélo como receptores sino como disefiadores de su propia accién, se consigue paliar otra difi- cultad habitual: la resistencia al cambio; la desconfianza que genera cualquier transformacién de la realidad, del status quo, disminuye en relacién directa al grado de protagonismo en la toma de decisiones respecto a la accién que se pretende. 4. Una propuesta metodolégica ‘Aun cuando los planteamientos generales estén claros y se tenga asumido el papel que desempefia la planificacién, llevar- loa la préctica no siempre resulta fécil; “la cuenta de la vieja", el “tener todo en la cabeza” o cualquier otra forma rudimenta- ria suele ser lo habitual. Y el resultado es también conocido: “todo se amontona al final”, “hay que echar mano a lo que se 68 La planificacién de los procesos socioculturales puede”, “no se ha hecho todo lo previsto, pero ya habré otra ocasi6n”, y chapucillas similares para tapar los huecos que no se han podido cubrir por falta de un trabajo sistemitico y orga- nizado. Con la propuesta metodolégica que se expone a continua- cién se ofrece una mecénica sencilla para incorporar la planifi- cacién a los procesos de animacién sociocultural, de forma que este momento sea llevado a cabo sistematicamente para esta- blecer la columna vertebral de la accién, sin que suponga un elemento rutinario ¢ iniitil o la asignatura pendiente siempre por aprobar, Una de las pegas que se sucle argumentar para ehudir la pla- nificaci6n es aquella que insiste en su falta de operatividad y en Jo dificil que resulta identificar accién realizada con accién pro- yectada, Este argumento -que se plantea cuando se desconoce la aplicacién correcta de la planificacién o en situaciones de activismo, sin pretensién de avance-, va a servir como punto de referencia inicial, para resolver dudas tales como: qué planifi- car?, chay que utilizar siempre el mismo método?, jcuéndo pla- nificar?, qué plazos de tiempo son los adecuados?, y cu nes similares. “9. La animacién sociocultural: una propuesta metodolégica ‘TECNICAS APLICADAS ALAPLANIFICACION la plonificacién de los procesos socioculturales TECNICAS APLICADAS ALAPLANIFICACION EL modelo de las nueve cuestiones 1341 « Aplicaciones: -Disaos lbs de programas de an Sun porala labora y presrtoin de poyedas * En qué consiste: Fste modelo se oso ena plain deja cia boterin de cuesiones por qué, qué, a qin, pra qu, cme, cvndo, dnd, con qué y con qué la erea de conver tir process sococuturaes en programas de ecén Es una técnica de elemental sen- «ilez que ofrce, sin embargo, un método eficazy completo para resobver el prole- tna de eaborcén del proyet y su plana, Desarrollo: s una técnica a desorrollar en pequefo grupo, equipos de coordinacién 0 gestion, et no cbstote, coma lego sever, la respuesta o lgunas vestines se hard poi- da obenerdeun grupo més numerso de iglcados ene reces gobo plane tient de obj, proyectos areas, ee. * Cudndo interes opicera: En momentos de diseio o esbozo genecl de pragramas, como punto de portida a conplearcon oats ms eset de gest yplaficoin. Se puede op carat en elds de a plnifcan estrtgia cm de looper, pra sia pora el def, © Cémo se aplce: Se trata de ir dando respuesta ordenodamente alas nueve cuestiones antes menco- ‘nodes, de una forma poll ol desarrollo del proceso socioutural El modelo de las nueve cuestiones 1312 Tras el ondlisis de la reolidad., . 1.[Por ge se vow ctu ‘Se tata de rozonor fa ci, en fancin dt ens dela read efectandopreviomente Defi el rien a fndaetn eh ci cars wie y ocd deeds el dap. 2 [Qué] sevactocr Tse nisi el digs se deide gta ol responder et ces, eet defied a ‘eke de proedtadna su denonindin dx none ala ain eis, © Una ver elegido on proyecto... ‘3.,Pora qué| se va e ectuar sec fr cls na stl cis ues petedn canal ec ceed laren de energie bd base en lin el ns ead enti, en aia peda tens dscns tes. 4, [Rg] se ge a ecsin Deri cles nses esirs sines niv «prod soo ue net ss needa, na vex «prior ea cosines detent pre rear lo plc, recep ea cc qu sven nel nds de recdadhetho 7 La onimacién sociocultural: una propuesta metod TECNICAS APLICADAS ALAPLANIFICACION Ls planificacién de los procesos socioculturales TECNICAS APLICADAS ALAPLANIFICACION ‘renin, lpia ya seven od ol pees de ein y ein. 9,[Dénde] se vo abocer Conse nin eae de prt ys sen is ee rai / >} Dénde 7 El modelo de las nueve cuestiones 1.313 El modelo de las nueve cuestiones 1314 Al plonitcar Ia cc. ns Por qué Para qué | — 5. {Como | se va a hacer 7 Declines cided yes qs degree dla ines leis pr oe, ndagad ej qs vo i: Un er ged ge dr ue reste st cia mis coveet pal rye en nr, 6.{ Con] quien se va a confor Determinar qué recursos humans van a ser nacesaris: equipo de coordina, equios de opoya, lhe hu frig en ee dos ey i repaid, qué 7,[Gor] gu eve oreatzar bccn Seto ce dees ees enc hbo aber eso a ee item | 8, [Cond] se va a ever ecko | Gro | (enor leg lpn, eile on alain dj dtl, cid sea | rela coda cia en ob moreno adres oa, ete Efi, sole a ror] on Cuéndo| Con qu 39 La animacién sociocultural: una propuesta metodolégica 4.1. Niveles y plazos de planificacion A la hora de plantear qué es lo planificable y qué no, la res- puesta es: todo. Todo salvo, claro esté, aquellas situaciones que se han de resolver sobre la marcha, improvisando soluciones y respuestas y que corresponden al margen I6gico de improvisa- ci6n y de frescura inherentes a la accién. Sin embargo, aunque précticamente todo sea planificable, no todo se planifica igual, ni las aplicaciones son siempre las mismas; estas diferencias sugieren niveles de planificacién distintos. Estos niveles se van a establecer en funcién del tipo de obje- tivos que motiven la planificacién, Cuando estos sean de caréc- ter general y se refieran a las finalidades globales de la accién, al hilo conductor con sus exponentes claves, a la estructura hu- mana que esté detrés de todo ello, entonces se estard determi- nando na planificaci6n estratégicn, Por el contrario, cuando los objetivos sean especificos y estén dirigidos a poner en marcha acciones concretas, se hard necesaria una planificacin operativa. Los métodos y las técnicas para desarrollar un nivel w otro son variados y con distintos grados de utilidad, dependiendo de otra suma de factores -complefidad de la acci6n, experiencia, re- cursos disponibles, etc en los que, por el momento, no se va a profundizar. En este capitulo se ofrecen algunas de las técnicas y metodologias aplicables.. Cuando se habla de planificacién estratégica, se alude a una variable de la planificacién diferente de la mediatizada por el tiempo-limite de la operatividad inmediata; no se estaria haciendo aqui referencia al disefio de la Estrategia, en sentido més profundo del término. Esto seria motivo de capitulo apar- tey de un nuevo libro La planificacién estratégica acta, respecto al factor tiempo, al contrario que la operativa; de tal forma que al disefar la estra- 74 la planifcacién de los procesos socioculvrales tegia el tiempo se plantea hacia adelante, mientras que una vez esta- blecida aquella Iz planifcacion operativa efecti une cuenta attés desde el momento en el que se ha fijado cada accién a realizar, hasta el punto en que es necesario iniciar sus preparativos. Respecto a los plazos de tiempo para los que se planifica, el criterio para establecerlos vendra dado por el perfodo durante el cual se pueda comprometer un funcionamiento adecuado con los recursos disponibles. Esto quiere decir que, con independencia del nivel de planificacién, los recursos de los que se dispone en cada momento -personas, medios, infraestructura, dinero, ete aseguran tin funcionamiento sin sobresaltos por un periodo de tiempo limitado, que s6lo podrd ser ampliado si lo hacen tam- in dichos recursos. Tal y como se puede ver en el grafico siguiente, el espacio socioambiental determina los recursos de los que se puede o podré disponer, y estas dos variables determinan a su vez el tiempo para el cual se puede planificar la accién. 75 | La animecién sociocultvral: una propuesta meiodolégica espacio recursos tiempo condiciones eras, drs lemme | flit, | pte len el que se enmarca jequipamiontos, ie preve la accidn la plonifcacén ‘elaciones, et... eee Obes expects Plnfcacén Ploifiaibn Estrategia Operativa PROCESO DE ACCION Fin36 4.2. Planificacién estratégica La estrategia es como la parte sumergida de un iceberg: no se ve pero sustenta lo que emerge a la superficie, Esto implica solidez en los planteamientos y la construccién de un estructu- 1a firme que no necesite ser apuntalada cada poco tiempo. Los ' elementos que configuran la planificacién estratégica y que deben ser elaborados cuidadosamente a priori son: la utopia orientadora del proyecto, las finalidades y objetivos generales 76 la plonificacién de los procesos socioculturales de la accién, los exponentes y actividades clave para cada periodo determinado de tiempo, la estructura organizativa que se disponga para llevar a cabo lo planificado, la infraestructura de apoyo necesaria, las relaciones que canalizan la circulacién adecuada de informacién, los mecanismos de evaluacién de la estrategia establecida y, por tiltimo, el tiempo para el que se establece la estrategia elegida 1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopia Como ya se apuntaba al principio, la Utopia es algo desme- nuzable en porciones acordes con nuestro tiempo y nuestras posibilidades; cuando al elaborar la planificacién estratégica se deciden las finalidades u objetivos generales de la accién, no se esti haciendo otra cosa que graduar esa Utopia de la que se habla. Se estan construyencl los escalones que conducen a ella Algunas paginas més adelante se profundizaré en los mecanis- ‘mos para definir finalidades y objetivos de una forma correcta 2. Los exponentes claves de la accién Entre todo el marasmo de actividades que habré que desa- rollar para hacer realidad un proyecto, es preciso destacar y pulir con mayor esmero un nuimero reducido en ellas. Estas son Jos exponentes claves del total de la accion emprendida; son los posos que van a quedar al final. Todo un trabajo constante y ‘minucioso pasaria desapercibido sin cuatro o cinco elementos que transmiten al exterior qué es lo que se esta haciendo. Estas claves generarén, ademas, puntos de referencia intemos y externos sobre los que plantear acciones futuras, En definitiva, se esté haciendo referencia a los actos mas representativos de ‘nuestros planes, a los pesos pesados. 3, Estructura organization Otro eslabén importante es el que se refiere al modelo de por el que se opia; cada tipo de accién, cada situa- cién social, los objetivos a los que se aspira, todo ello requiere 7 a onimacién sociocultural: una propuesta metodoligica luna estructura organizativa especifica. Los criterios bésicos que ayudarén a determinar la organizacién adecuada serdn los de eficacia y eficiencia; dicho de otro modo: aquello que asegure cumplir lo previsto en los plazos previstos y que se gufe por la economizacién de recursos. En otro capitulo de este libro se profundiza sobre este apartado referente a la organizacién. 4, Infraestructura de apoyo Fs la maquinaria que habitualmente permanece oculta pero sin la cual ninguna de las acciones mds brillantes que aparecen al exterior serfan posibles. Lo que en algunos medios se deno- minaba “aparato” alude al equipamiento material que pone en marcha y mantiene el resto de los elementos que componen la planificacién estratégica, asf como el equipo humano que hace que todo ello funcione. Sin duda es este ambito uno de los mas ingratos, ya que raramente tiene proyeccién al exterior y, por tanto, carece de estimulos sociales que refuercen su labor; sin embargo, sin su eficaz funcionamiento, nada de lo que social- mente se muestra serfa realidad. Seré necesatio, pues, que los esfuerzos vengan del interior de la organizacion y que se tenga ‘un mimo especial con todo lo relacionado con este aspecto. 5. A mejor relacién, mejor informacion Otro elemento propio de este nivel de planifcacién es el abanico de relaciones que interesa desplegar. En esta ocasion no se trata de un problema de cantidad, sino de calidad. No inte- resaré un mimero cuantioso de relaciones, sino que éstas sean Jas adecuadas y las mejores para la accin que se realiza; y si las, relaciones son la mascarilla, el flujo de informacién que trans- miten son el oxigeno que da aires frescos y renovados a nuestra tarea, Las relaciones deben ejercer una fun cién de fedback, ast Ja estrategia planificada preverd las vias de emisin y las de recepei6n: las primeras para mostrar las realizaciones més apre- ciables y contagiar socialmente con ellas, las segundas para 78 la planificacién de los procesos socioculurales recabar nuevas pistas de acci6n, nuevos canales de apoyo, nue- vos conceptos y planteamientos para préximas actividades. 6. Financiacién He aqui otra asignatura pendiente. Suele ser, también, uno de los principales obstéculos para convertir proyectos en reali- dades. Es imprescindible aplicar cierta mentalidad empresarial este elemento; dicho de otro modo, hay que combinar la agre- sividad en la biisqueda de recursos econémicos con el criterio de rentabilidad. Todo cuesta dinero: el tiempo, los materiales, la infraestructura, los especialistas el trabajo en exclusiva, la difu- si6n, ete. No se puede actuar irresponsablemente en este apar- tado y limitarse a llevar la cuenta de a vieja, y la relacion de facturas es hacerlo, El planteamiento financiero ha de implicar la previsién, el buscar los dineros para los proyectos -antes que hacer s6lo los proyectos que me permite el dinero que tengo-, implica ademés una cierta capitalizacién o generacién de bene- ficio que permita una estabilidad y amplitud de miras para futuras realizaciones. {Cémo se podria hablar de estrategia, sin un planteamiento econémico estratégico? 7. Mecanismos de evaluacién Se dedica un capitulo entero a la evaluacién y por eso no se va a abundar mucho aqu{ sobre este asunto; solamente sefialar que en la planificacién estratégica hay que establecer los meca- nismos de contraste y revisin y los momentos id6neos para ponerlos en juego. Del c6mo y por qué se habla en ese otro capi- tulo, 8. Tiempo y estrategia El factor tiempo, cuando nos referimos a la planificacién de Ia estrategia, no es algo tan tangible como ocurre en la planifi- cacin operativa de acciones. Habitualmente trabajaremos con periodos amplios de un minimo de seis meses, aunque esto siempre ha de ser orientativo; sin embargo, es fundamental 79 la onimacién sociocultural: una propuesta metodoégica tener presente que los grandes proyectos requieren su tiempo, tiempo de ejecucién y tiempo de transmisidn. Por ello puede ser bueno trabajar con el concepto de bienio, trienio, o cualquier otro plazo que supere la ansiedad de lo inmediato. 4.3, Planificacion operativa Qué hacer para hacer cada cosa; convertir en accién Ia estrate- gia planificada con anterioridad: de esto se trata cuando se habla de planificacién operativa. Trasladar los planteamientos teéricos a resultados précticos. Para explicar este segundo nivel de planificacién la teorfa general de sistemas puede servir como modelo; resumiendo: todo sistema es un conjunto organizado de elementos, integra- dos y ordenados légicamente entre si, que tienden hacia un ‘mismo fin; supone la existencia de una serie de procesos inter- conectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos por separado. Relacionando esta teoria sistémica con la planificacién ope- rativa, se sugieren dos cuestiones a resolver: la primera, la coor- dinacién entre todos los procesos necesarios para desarrollar tuna accién, lo que economiza recursos y offece un mejor resul- tado; la segunda, la concrecién de qué elementos comporta la entrada del sistema asf como su interrelacién, para que la sali- da -es decir, la actividad resultante- sea la proyectada. an, nme La plonificacién de los procesos socioculureles Espacio [7 [seinen ~ [[etomadén = a Objeivos Espcifios Personas bm tL» | & —— | 4 otra prima Lo | Infraestrodura J | —— Financiodén = Tiempo b> Y l taal La plniico opeaiva com sistema Planificacion operativa Resultante 1. Informacion Ofrece los datos necesarios para ponerse a trabajar; es el canal a través del cual se van a conocer las premisas externas e intemas de las que se parte en el momento de empezar a desa- rollar cada actividad, pero no solo; también va a informar del estado de la accién en cada momento, para saber qué nuevos clementos hay que incorporar, qué correcciones hay que aplicar y cualquier otra cuestion que vaya surgiendo durante el proce- 50 de realizacién, El elemento informacién es un andlisis de la realidad ad hoc, es un catalizador que indica la marcha del tra~ bajo, la necesidad de acelerar o ralentizar; aprovecha, por otro lado, la experiencia existente en el campo en el que se desarro- lla la accién proyectada, evitando cometer errores ya cometidos y captando el sentido de oportunidad preciso, Habra que deci dir: dénde recabar la informacién que se necesita, qué tipo de informacién y qué canales se disponen para recibir Ia informa- cién de la marcha del proceso. 81 la animacién sociocultural: una propuesta metodolégica 2. Personas Esel elemento humano de la planificacién operativa y deter- minante del proceso de accién, Este requeriré unas personas determinadas para ser llevado a cabo, personas que habitual- mente formarén parte del micleo promotor o que habré que buscar fuera. Ademés, ser conveniente una cualificacién con- creta; para ejecutar determinadas actividades haré falta acudir a especialistas, hay que huir del eterno recurso de: todos sabe- mos de todo, valemos para todo, No olvidar aquello de “Aprendiz de mucho, maestro de nada”. Lo que en un momen- to dado aparenta un abaratamiento de los costes, més tarde puede mermar la rentabilidad final del trabajo y ser realmente costoso, Asi pues, esta segunda entrada de la planificacién operativa alude a las personas que serdn necesarias para desarrollar la accién y al papel que cada una de ellas ha de resolver. 3. Materia prima Como st propio nombre indica, la materia prima son los componentes en bruto a partir de los cuales se va a construir el producto final objetivo de cada actividad, Como alguien dijo alguna vez: son los ingredientes de la paella, siempre resultardn Jos mismos, pero de cémo se cocinen y condimenten la paella serd mejor o peor. Este ejemplo culinario aporta un dato impor- tante: tanto valor tienen los materiales que se decida utilizar como el tratamiento que se haga de ellos. Volviendo a la cocina, cuando se quiere realizar un plato cualquiera, se repasa cudles son los ingredientes necesarios y la forma de cocinarlos, se mira el armario para comprobar cémo estén las existencias, se va al mercado si hace falta o se le pide a Ja vecina. Es la planificacién operativa aplicada a la cocina. Aplicar esto a la accién sociocultural es una tarea parecida... 82 La planifcocién de os procesos socioculturales 4, Infraestructura Y si ya se cuenta con la informacién, con las personas y con Ja materia prima, ahora habra que definir qué infraestructura es Ja apropiada. Es decir, qué equipamientos, espacios fisicos, ins- trumentacién, etc, se van a precisar para la puesta en marcha de la accién. Todo ello merece el mismo cuidado que lo anterior, yya que un esmerado trabajo sin una adectiada infraestructura disminuye en brillantez y en capacidad de transmision de su contenido al exterior. 5. Financiacién En consonancia con el planteamiento financiero que se exponia al hablar de planificacién estratégica, en este caso hace~ ‘mos referencia al coste especifico de cada actividad. Recor- dando que coste no s6lo es el dinero tangible que cuesta la materia prima o la infraestructura; también es coste el tiempo de trabajo, las personas, la amortizacién del equipamiento, el mantenimiento de la estructura comuin, etc. 6. Tiempo El tiempo es un elemento que puede tener diferentes enfo- ques, todos ellos indispensables. Al realizar Ia planificacion operativa habré que determinar el tiempo del que se dispone para ejecutar la actividad proyectada, el tiempo minimo nece- sario para realizar cada tarea previa, el tiempo en funcién del periodo global de proyeccién sobre el que se ha disefiado la pla- nificacién estratégica, el tiempo subjetivo que sefila la idonei- dad temporal para llevar a cabo una actividad determinada, etc. No hay que olvidar que el tiempo es una de las variables determinantes de la planificacién, y que depende directamente de las otras dos: espacio y recursos. 83 la animacion sociocultural: una propuesta metodolégica TECNICAS APLICADAS ALA PLANIFICACION Gestiin operativa de proyectos 1321 Aplicacion/es: « Planificaci6n operativa de actividades y proyectos * Seguimiento dela recizacén de actividades y proyectos © En qué consiste: Esta técnica para lo Gestion Operatva de Proyectos consis en relizorgrifcamente el desarrol dea ges paral ecsn oun proyecto etd, Con tiaa- ind eso cries in de una forma resi: odes yada uno des poss que «es da er cao prelate ees eng * Desarrollo: For su cater operat, est tic se dessa en el seo del equipo de gestin 0 de coordina os de reac personas bin so estado gic sat ue es ala vista de ods los imladsen a econ de cad vido proye todlqueserefera Ha dese odemis, uno aranenta Rei, que se pueda adopondo sobre omar cha, enfin de la evel del ej, moneinda sempre unas ites impress de soliery efi * Cuéndo interesa aplicarla: ‘Siempre ol principio de la plonificocién operativa y durante toda su ejecucin. 84 i 1a planificacién de los procesos socioculurclos TECNICAS APLICADAS ALA PLANIFICACION Gestién operativa de proyectos 13.22 © Cémo se aplica: ‘Una ver que estécaroment defini la atndod cya ejcun ba dose gestion da, se desarlisistematameat ad uno de ls signs pss 1. Confcn de o moti de seueca de tres 2. Dingrama de secuencia de toreas 4. Gronogroma de foreas 4. Cronogroma de tres y responsobldades 5. Morigramas de informa complementaria 1. Matriz de secuencia de tareas De la cividedproyetts, sda un sere de res neesais para sy een le cone de esta moi convenient pora flier la eakacn de Diagram postei La maiz de seuenca de tens dea és segin su prided en a e- canes dai asta qu tres hay que hace antes, cles spo y cles ue den simone. Pra su conf, se eabra vn lstado completo de odes ls ‘aces qu hay qv rela ordendndolos ya de une forma oproximad.Usiizando el siqiente ejemplo: “Hoban de un espado como Cento de Recusos y de Promocion de Iniciativas.” ‘Los toreas 0 realzor serian: 1-Loclar espacio odecuado 2 Gesionr su casino aden 4.-Redizar esti y dso de hbitacon 4. Obros de arquitectura interior 5.- Elecciin y odquisicibn del equipamiento 6. Anueblaianto slain .- Disefo de campaiia de presentocién y difusion 4 Apertura y rset pba Le ma de sconcia de forensqudai dea frma siguiente 85 Lo onimacién sociocultural: una propuesta metodolégica la plonificacién de los procesos socioculturales TECNICAS APLICADAS ALAPLANIFICACION { CTECNICAS APLICADAS i ALAPLANIFICACION | 1 Gestién operativa de proyectos. 1.3.23 Gestién operativa de proyectos 13.24 { lecura en sentido vertical: “ors precedents a cada wna” | 4b 4 fauess Sete Cee Sete eel Osta | A (aia TeTele]lelelele Gestionarcesiin io |_| \ "| 8 | Cesar 1 . al aes 5/6 sna | | | i/o vlelelele | hain | 4/1/88 4 5/17/88 2 | sre eel Tocalzr Obras © | apoio YT lelele interior F | Disa cnpaia Tl. Eauipa 4/15/88 ( prea | 6 tslan | | Aperre | —~ | 4 Arquiteco 5/1 | > ler en seid hizo: tros posters o ada ua" | 4B 5 6/2] 1 2. Diagrama de secuencia de toreas Una ver confecinad la mati de sees de tres, redial igrama te Eevipaento Irolcén representa dura forma gra a sun dete nel empo y uintedepen- deni, Ade ends os infomacions: Equipo 1 m7 fecha de conienzo doin 6/9/88 1 S/S 2 TRA APERTURAY (—_Cmpaia >) Responsable tia eka de foliin PRESENTACION \ Presentaciin_/ : Equipo 6/15/88 Disefiador 6/1 86 i 87 La animacién sociocultural: una propuesta metodolégica TECNICAS APLICADAS ALAPLANIFICACION Gestion operativa de proyectos 1.325 Conese diorama se vuoi codles el canine decode tae, o como qu rea depe- de de ta anear/es cals on “oop, es dc, es necesari ques cumpan pra poder coniuar con el eso dl proceso, 3. Gonograma de toreas Unigene grafic area sel que representa dsb de fares ol fargo del tempo fad. Ene eemplo que s est sgn los pros viene eles en semones. Sela también qu ores es toa y (con tex sombeodo) el margen def xiblad pra anon cada tren VA A SSMS 4. Conograma de tare y responscbildodes Otro rico ompleenterio del anterior inde, onto ala dstbuci temporal de tre se responsable de reds: 88 La planifcaciém de los procesos socioculurales TECHICAS APLICADAS ALAPLANIFICACION Gestion operativa de proyectos 13-25 Va S/S fs [ee ea up y te |[_ Distt T L 5. Planigcamas de informacion complementaria Torin se pueden labora eres gis qu ogropenoaadn informed con semen, por eam: undo resumen de fares, duran, fechas exc de conienzo yf, espesablsyrecusasnecsros En otro copitulo se oportan noes fiche de rbsjo que inaparon dts referenes al rtanientoprespuestai dea placa ys jc, Fste tipo deorgnizain gia del laitcaci de proyecas opr, no sl la posbidod de visualize do un forma iid Yoda I informacin lana con el proceso de gest, sino también litt de esutrarde una forma ronal y ord nde proyets, paso indspensbl para gorantizar ls propiedades de do fo fico yefienda dels que antes se ha hablado 89 la animacién sociocultural una propuesta melodelégica a plonificacién de los procesos sociocutuales En definitiva, la planificacién estratégica y la | ae ssnanalecredeunpuaienprmeteestomrede | an debts referencia, la segunda es la suma de piezas necesarias para | | Como ya se apuntaba al principio del capitulo, una adecua- construitlo, El siguiente cuadro puede dar una idea de esta rela- da formulacién de objetivos es imprescindible para un acertado cién: desarrollo posterior de la accién. Sin embargo, el establecer aoe objetivos correctamente suele ser poco frecuente y lo que en su _ seal Gonograma Response lugar se hace son formulaciones estereotipadas, desproporcio- Tf. A] | nadas o excesivamente abstractas. : —| | 8 | | Niveles de planificaci6n y objetivos ° (| La primera diferenciacién que interesa resolver es la relacio- . D nada con los niveles de planificacién ya planteados. Recor- Q E | dando, se contemplaban dos niveles: planificacién estratégica y icc F {_planificacién operativa; ambos niveles se diferenciaban entre si ot =| 6 por su contenido (los elementos que configuraban las entradas yo, Aacin 1.1 ][ dein 12 [ Acin 13] Materia Prima Infraestructura Financiacién RRAH. | bin Fig. 38 5. Claves para una planificacion atil Aunque la mejor clave es el hecho de sentarse a planificar, una vez abordados el planteamiento general y la propuesta metodolégica, es posible afiadir algunas cuestiones que tienen por finalidad eliminar lagunas y establecer un punto de parti- da s6lido. He aqui estas claves para una buena planificacién: i i ! de cada uno de ellos) y por los objetivos que los determinaban, En el caso del nivel estratégico los objetivos eran especificos. Pues bien, es esencial que la diferenciacién entre ambos tipos de objetivos esté clara, ya que clara y precisa serd también cada planificacién elaborada, He aqui una propuesta para la diferen- ciacién entre finalidades y objetivos: oo La animacién sociocultwral: una propuesta metodolégica 1a planificacién de los procesos socioculturales FINALIDADES + Son motvaciones isis dea atin, * Su esoblcnint est vied as plonteoiens prev dea wai. ‘Son lieos maestros qu enon a plaifcacgn estate y as ver todos las co. oes prides ques emprendn ‘Son metas amis plnteatos lrg ple yevlbles slo ras este proceso dem po. | * Los tins en los ue se fonmulen son bss, | OBJETIVOS Son dreds cones pra la ain, | #Condven ola conssccin de es finalidadesy dela esteia label * Son metas conrels que determinan le panic operat. + Son planted «meio y crt ply, or tat, ecb en emis prota de igo. ‘+ Se formulan en txminos operatives que condoen «aoc: ndcan avd. PLAZOS DE TIEMPO | Finalidades Objetivos fig. 39 92 ‘Tras esta diferenciacién el siguiente paso consiste en formu- lar adecuadamente los Objetivos de manera que estos sean titi les y productivos para la accién que se derive de la Planificacién Operativa. Su correcta formulacién exige que dichos objetivos cumplan la siguiente serie de condiciones: * Que sean coherentes con las finalidades fijadas y con el con- texto ideolégico del que emanan. * Que motiven para la accién; es decir, que los participantes en el proceso se identifiquen con ellos y los relacionen con sus propios intereses 0 aspiraciones, lo que necesariamente conlle- va. * Que sean participativos, de modo que todos los implicados hayan patticipado en su discusién y posterior elaboracién, syan particip. yP\ * Que sean concretos y estén planteados con claridad, 0 lo que es lo mismo: que establezcan con exactitud qué es lo que se pretende alcanzar y que esto sea entendido igualmente por todos. * Que sean proporcionados con los recursos de los que se dis- pone, asi como con las condiciones socioambientales en las que se establecen; este hecho evita frustraciones iniitiles y traslada la misma proporcionalidad al momento de evaluar los resul- tados, para el cual seré preciso haber formulado unos objetivos. * Que sean eoaluables, es decir, que al finalizar la accién per- mitan verificar con exactitud si se han cumplido o no y por qué; asegurando, ademés, que exista acuerdo comiin sobre ello. Es- to implica que, frente a los términos abstractos y generales de las finalidades, los objetivos deberan plantearse en términos concretos que signifiquen lo mismo para todos los que los deciden, en este momento y en el de su evaluacién. 93 la animocién sociocultural una proptesta metodoligica 5.2. Principios de los sistemas Unos cuantos pérrafos antes se recurtird a la teoria general de sistemas para explicar el proceso de la planificacién. Esta teoria establece unos principios que deben regir el funciona- iento de los sistemas; comparando de nuevo estos con la pla- nificacién, dichos principios constituyen una nueva clave a tenet cue seyuacivos + Equifnalidad: la planificacién debe estar disefada de tal forma que se puedan alcanzar los mismos objetivos a través de medios o acciones diferentes, lo que obliga a tener la capacidad suficiente para poner en marcha caminos alternativos, no limi- tando la consecucién final a una sola posibilidad de accién, + Estabilidad: la planificaci6n debe posibilitar un funciona- miento eficaz y estable frente a las posibles interferencias 0 modificaciones de factores externos. + Adaptabilidad: esto es, la capacidad de evolucionar dinami- camente en funcién del cambio que experimenten las condicio- nes del medio en el que se desenvuelve la accién planificada, manteniendo su eficacia y su orientacién hacia los objetivos previstos. + Eficencia: una buena planificacién debe atender a sus obje- tivos con economia de recursos, ajustando al maximo posible la relacién entre objetivos y posibilidades. + Sinergia: la planificacion debe estar planteada de manera que la coordinacién entre todos sts componentes oftezca un avance superior al que ofrecerian cada uno de ellos funcionan- do aisladamente. «+ Retroalimentacign: se deben crear los mecanismos para rec lar la informacién sobre el desarrollo de la planificacién, para que ésta pueda mejorar sus capacidades de equifinalidad, adap- tabilidad, eficiencia y sinergia. 94 la planificacién de los procesos socioculurcles TECNICAS APLICADAS ALLA PLANIFICACION La TGN: técnica del grupo nominal 1331 ‘planes ‘toma de dacones + formolcin de ebjtves * genera de hernates + inlin dls desinataes ‘= En qu consister &tatéricaes na “oment de ides” con un salad objevdo. ti, ues, oro todos aquelos momenta en ls que es ncaa legor« concliones © propuestas comune y exist dict poralegaraun acuerdo urine o para dei on da ad ls cbeivos colecves. Ofece, adem, una prirzacion de las propasiones results + Desorale: Se puede evr acobo en gron grupo, sempre que esl nose superior 12 perse- nas. A partir de esta cfra conviene hacer subgrupos y efectuor una sintesis posterior. Sa duran es de dos ores pr trina medio Se combina lob personal on a ientrcin del gon gripe. * Coéndo interesa opr: Espclnentecwando mos rae deniers de taboj edudos en ls que ls po- cediets paral oma de decisions son més dreds, sino cuando esto hay que ‘resolver en grupos més numerosos, heterogéneos en su composicin y con folta de ato de robjr com ol cet, * Antes de uifaar esta téenle: Cnviene detcarempo soft ala proporacin dol rein nl queso voya a vit, formuando darament los vestones resolver pregunta cons) y las roo- nes porlas que se plane, Preipoe exten de una minima expen one- ‘ior sobre el toma tatade, 95 La animacién sociocultural: una propuesta metodologica TECNICAS APLICADAS ALAPLANIFICACION La TGN: técnica del grupo nominal 1332 © Como se aplica: 1. Se presenta a pregunta or exit ol ropa 2. Genera seni india de iden, sobre pregunta outa. te poso sere po esc, 4. Pusan comin y rg dol edd do ides. Seva pregnnd una slo ido cad partcparte,riuresamente por order; condos ay efecuado la pi mera ona, speil suo deo, ye susan. Durst proces, edo remo dl grpo pode incparar nuevos ides qu exponen su tuo. No se ede baer ometroo vlan sabe asides ques ven exoiedo. 4. Discs year de sides registrados. Uno oun es dsatda yor suf, El objetivo de este conacer a mavcén que hay dts decode no resolver dierenis de opin 5. Yoo selective rata de ed el mero de propesiones surgi sre mente vss poral grup, Senile ndvidolmente un voto or clegoris poe: les no iens con las ques est msde ocuerd,expresods por orden de mayor a menor. En suncions sens et paso seri tio; ens complejo se darn os, dos poss siguientes, «Discs dl woo sletvo, Se rata de veo de corey, no depresionar o conven es En este momentos refuerzan los ideos potent se consttan las poo consis- tens Voto defi: Miso cite que en el paride 5. rested oben eolece los buses pra rea proyecé coespontate 9% La planificacién de los procesos socioculturales 5.3. Planificacién estatica y planificacién dinamica En relacién con alguno de los principios mencionados antes, surgen dos conceptos: el de la planificacién estética -marco de referencia global disefiado inicialmente-, y el de planificacién dinémica -que rectfica el proceso de intervencién en funcidn de Jos nuevos datos que se van incorporando-. La clave de esta doble conceptualizacién esté en la capacidad de flexibilizar los procesos de accién lo suficiente como para evitar que la plani- ficacién sea un corsé que limita permanentemente la accién y el avance, en lugar de ser una herramienta imprescindible. La planificacién no debe estar enfrentada a la imaginacién 0 la creatividad; al contrario, facilita y amplia las posibilidades de accién, generando nueva informacién y abriendo nuevas vias de intervenci6n, Esto sugiere otro factor importante: lo proyectado nunca sera igual a lo realizado; esta premisa esté vinculada al cambio constante de la realidad y de sus condiciones e implica Jos principios ya mencionados. Ahora bien, habré que prestar ‘mucha atencién al margen existente entre la planificacién y la realizaci6n; su mayor o menor grado marcaré pautas de interés ala hora de efectuar la evaluacién del proceso llevado a cabo. 5.4. Decision-Accién-Responsabilidad Toda planificacién debe implicar necesariamente la puesta en prictica de este trinomio: decisién-accién- responsabilidad. Planificar tiene que haber supuesto una toma de decisiones res- pecto a qué hacer y cémo hacerlo, decisiones que conllevarén unas acciones determinadas y acciones que deberén tener tras, de sf unos responsables de su ejecucién, convenientemente explicitados. 5.5. Registro y reciclaje de la informacién La planificacién supone manejar un caudal variable de recursos necesatios para desarrollar cada accién proyectada, 97 La cnimacién sociocultural: una propuesta metodolégica Cuando estas acciones son parte de un proceso, es imprescindi- ble contar con una memoria viva y agil de los datos que se requieren y que se van generando en dicho proceso; el Registro de Datos sistematizado evitaré olvidos trascendentes y posibili- tard Ja economia de esfuerzos y de recursos de la que ya se ha hablado. Este tratamiento de la informacién permitiré aplicar el criterio de la multifuncionalidad a los recursos, con lo que se optimizaré su utilizacién . Elsegundo aspecto de esta clave es el de reciclaje de la infor- ‘tmacién; una forma practica de resolverlo es el incluir en la pla- nificacin una serie de Puntos de Control que, aplicando el meca- nismo de pregunta-respuesta, permitan evaluar continuamente el proceso de intervencién y accién, sanedndolo y eliminando las posibles lagunas que lo entorpezcan. 6. Ambitos de aplicacion Por tiltimo, para cerrar este capitulo, puede ser bueno cono- cet los Ambitos de aplicacién de la planificacién. En muchos casos existe el concepto err6neo de que este tipo de metodolo- gias son patrimonio exclusivo de émbitos de una cierta com- plejidad y que ponen en juego una gran niimero de recursos; nada més lejano a la realidad. El “desde dénde se planifca” ha de abarcar un amplio abani- co de realidades socioculturales que incluye, entre otros, los siguientes Ambitos: asociaciones y coordinadoras populares; colectivos populares especializados -escuelas de adultos, grupos de teatro, APAS, clubs deportivos, organizaciones alterativas y reivindicativas, etc; colectivos profesionales; equips uni omul- tidisciplinares de trabajo; equipamientos socioculturales (centros culturales,instalaciones deportivas, departamentos instituciona- les de cultura, biblioteca, centros de informacién, etc). 98 la planifcacién de los procesos socioculurclos TECNICAS APLICADAS ALA PLANIFICACION Delphi: Planficacién o distancia 134] Aplicaciones: * Plantain de process de xn en los gu los partpates tienen dficltodes pora esa cen frecuencia ‘Toma de dcsionsconficivaen equ les impos manne ln tipo de op sin ene En qué consiste: &5 una erica bso en a omurican ods, mediante una serie de cues tors concn ue, bien poxion ferent tres ies, bien eagen Io rayor conidad de informacion posble espe al fre previ, E una forma de conslto amp sstemotana, pra obtener un fn cont © Desarrollo: la testa Delphi se puede desorlaren muy varidos contexts: en el seo de una crgorizacién numero, en un cleo edu, en un entero scl ampli, np: cando a paripantes dspess geogfcamenterelaionades 0 no ene si, ec Require moy pcs mediose infaestucure: un neo reduc en donde stoma

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