Pid 00275088

Introducció a la
comptabilitat de
costos
PID_00275088
Francisco Martín Peña

Alfred Rocafort Nicolau
© FUOC • PID_00275088 Introducció a la comptabilitat de costos
Francisco Martín Peña Alfred Rocafort Nicolau
La revisió d'aquest recurs d'aprenentatge UOC ha estat coordinada

pel professor: Joan Llobet Dalmases
Tercera edició: setembre 2020

© d’aquesta edició, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoria: Francisco Martín Peña, Alfred Rocafort Nicolau
Producció: FUOC
Tots els drets reservats
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada,
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com
mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia
per escrit del titular dels drets.
© FUOC • PID_00275088 Introducció a la comptabilitat de costos
Índex
Introducció.................................................................................................. 5
1. Els costos en la empresa real.......................................................... 7

1.1. Introducció .................................................................................. 7
1.2. Exemples d’informació externa sobre costos .............................. 7
1.2.1. Costos a DAMM ............................................................ 7
1.2.2. Costos a SOS ARANA alimentació ................................. 9
2. Casos pràctics...................................................................................... 14
2.1. Cas Autocars ................................................................................ 14
2.1.1. Enunciat ......................................................................... 14
2.1.2. Es demana ...................................................................... 17
2.2. Cas Digital Life ............................................................................ 20
2.2.1. Enunciat ......................................................................... 20
2.2.2. Es demana ...................................................................... 23
2.3. Cas cooperativa Sant Bernat ....................................................... 26
2.3.1. Enunciat ......................................................................... 26
2.3.2. Es demana ...................................................................... 29
2.4. Cas Pescafred, SL ......................................................................... 32
2.4.1. Enunciat ......................................................................... 32
2.4.2. Es demana ...................................................................... 35
Bibliografia................................................................................................. 41
© FUOC • PID_00275088 5 Introducció a la comptabilitat de costos
Introducció
Amb el mòdul 1 comença el “viatge” pels models i enfocaments de costos.

Aquest mòdul és introductori, tot i que no per això és menys important, ja
que el seu propòsit és assentar les bases i perfilar la mentalitat correcta amb
què s’han de tractar els tres mòduls restants.
És molt important de comprendre les diferències i l’estreta unitat que hi ha

entre la comptabilitat externa i la comptabilitat interna, i també assimilar amb
precisió els diferents conceptes fonamentals de la disciplina com procés�pro-
ductiu, rendiment i productivitat, cost i despesa i els diferents tipus de cos-
tos (fixos, variables, directes, indirectes).
1. Els costos en la empresa real
1.1. Introducció
Internet és una font inesgotable d’informació sobre les empreses. Al final

d’aquest apartat aconsellem una pàgina web des d’on es poden examinar da-
des reals de qualsevol activitat industrial.
Tanmateix, l’excés d’informació sovint l’únic que produeix és desinformació.

Per aquest motiu, tan important com saber on es troben les dades és saber com
escollir-les i administrar-les per al nostre aprenentatge.
Una regla senzilla diríem que és no treballar tots els sectors, sinó d’aprofundir
en un de determinat. Doncs això és el que farem nosaltres: ens limitarem a
analitzar dues empreses del sector de l’alimentació. Veurem la situació ideal
per a cada empresa examinada (aquí només en mostrarem les dades de dues);
l’estudiant n’hauria d’examinar tres més amb una metodologia idèntica. Les
empreses haurien de ser representatives de la competència per a les firmes
que hem escollit: DAMM (begudes, en concret, cervesa) i SOS (aliments, en
concret, arròs).
1.2. Exemples d’informació externa sobre costos
1.2.1. Costos a DAMM
Aquí tenim una informació pública de l’empresa Damm, una emblemàtica

firma fabricant de cerveses. L’anàlisi percentual o de proporcions que se sol fer
amb aquesta informació és la que apareix en la taula següent:
Emissor: societat anònima Damm

Semestre: 2
Exercici: 2000
Resultats individuals de la societat
2n. sem.-2000 1r. sem.-2000 % 2n. % 1r. sem.-2000

sem.-2000
+ Import net de la xifra de negoci 43.831 41.156
+ Altres ingressos 1.329 1.052
+/- Variació d’existències en productes acabats i en 647 -34

curs
= Valor�total�de�la�producció 45.807 42.174 100,00% 100,00%

2n. sem.-2000 1r. sem.-2000 % 2n. % 1r. sem.-2000

sem.-2000
- Compres netes -14.321 -12.593 31,26% 29,86%
+/- Variació existències mercaderies, matèries prime- 0 0

res i altres materials consumibles
- Despeses externes i d’explotació -14.214 -14.080 31,03% 33,39%
= Valor�afegit�ajustat 17.272 15.501 37,71% 36,75%
+/- Altres despeses i ingressos 0 0
- Despeses de personal -6.741 -6.112 14,72% 14,49%
= Resultat�brut�d’explotació 10.531 9.389 22,99% 22,26%
- Dotació d’amortitzacions immobilitzat -2.079 -2.029 4,54% 4,81%
- Dotacions al fons de reversió 0 0
- Variació provisions de circulant 0 0
= Resultat�net�d’explotació 8.452 7.360 18,45% 17,45%
+ Ingressos financers 1.347 1.165
- Despeses financeres -781 -636
+ Interessos i diferències de canvi capitalitzats 0 0
- Dotació amortització i provisions financeres 0 0
= Resultat�activitats�ordinàries 9.018 7.889
+/- Resultats procedents de l’immobilitzat immateri- 0 0

al, material i cartera de control
- Variació provisions immobilitzat immaterial, materi- 0 0

al i cartera de control
+/- Resultats per operacions amb accions i obligaci- 0 0

ons pròpies
+/- Resultats d’exercicis anteriors 0 0
+/- Altres resultats extraordinaris 421 617
= Resultat�abans�d’impostos 9.439 8.506
+/- Impostos sobre societats i d’altres -3.544 -3.294
= Resultat�de�l’exercici 5.895 5.212
Podem observar, com a mínim, tres dades d’interès: a) el cost de les compres
netes (materials i d’altres elements inventariables de circulant) representa un
30,5% del valor de la producció, b) el cost de personal només assoleix el 14,5%,
i c) el cost dels equips, sense comptar manteniment i altres serveis exteriors
(només les amortitzacions), és del 4,5%.
Ara bé, juntament amb aquesta anàlisi de rendibilitat ens interessa tenir una
altra de proporcions de les despeses o costos sobre la suma total d’aquests, com
podem veure en la taula que hi ha continuació i en el gràfic següent:
2n. sem. 1r. sem. % 2n. sem. % 1r. sem.
Compres netes 14.321 12.593 38,34% 36,17%
+/- Variació existències consumibles 0 0
Despeses externes i d’explotació 14.214 14.080 38,05% 40,44%
Altres despeses i ingressos 0 0
Despeses de personal 6.741 6.112 18,05% 17,56%
Amortitzacions immobilitzat 2.079 2.029 5,57% 5,83%
Dotacions al fons de reversió 0 0
Variació de provisions de circulant 0 0
37.355 34.814 100,00% 100,00%
Podem observar el pes que té, sobre el total de costos, el cost de la matèria
primera i d’altres consumibles junt amb els costos externs, és a dir, aquells
que han estat generats per recursos que es van adquirir a l’exterior, davant
els recursos "interns" (personal, equips). Amb aquests dos conceptes de costos,
s’arriba a un 76% del total dels costos d’explotació.
Un bon exercici per a l’estudiant seria aprofundir una mica més en aquestes
anàlisis, per a la qual cosa necessitarem accedir a altres dades també públiques
de la companyia. Quines serien aquestes dades?
1.2.2. Costos a SOS ARANA alimentació
Història de l’empresa
1902 Creació de l’empresa per José Sos Borrás.

1912 SOS revoluciona el mercat llançant al mercat el primer envàs d’arròs, dirigit al
consumidor en format de quilo.
1920 - 1936 Intensa activitat promocional i de mitjans amb els mètodes més moderns dis-
ponibles en aquell moment, per a la introducció i consolidació de l’ arròs SOS
al mercat nacional.
1925 Construcció d’una nova fàbrica d’ arròs SOS.
1936 - 1939 Confiscació de l’empresa per part del govern. En aquest període, l’empresa
realment va ser dirigida per la família Sos des de la clandestinitat.
1974 Inauguració de la nova factoria en la ubicació actual d’Algemesí.
1990 Paral·lelament, el grup industrial ARANA SA, creat a Bilbao el 1916, és adquirit
aquest any per un grup d’inversors entre els quals trobem els germans Salazar
Bello.
1992 Entrada en el capital de Fills de J. Sos Borrás, SA del grup industrial ARANA SA,
presidit per en Jesús i Jaime Salazar Bello.
1993 Creació del modern Departament d’Exportació de SOS ARANA alimentació,

SA.
1994 Fusió del grup industrial ARANA SA - Fills de J. Sos Borrás, SA, que dóna com
a resultat SOS ARANA alimentació, SA. La nova empresa passa a cotitzar en
borsa.
1997 Construcció de la nova factoria de RISOLISTO, dotada de tecnologia moderna

i sofisticada creada específicament per a l’elaboració d’aquest producte.
1998 Entrada al mercat continuat de la Borsa i primera ampliació de capital de SOS

ARANA alimentació, SA.
Compte analític (evolució tres anys)
SOS ARANA alimentació, SA
Compte de resultats analític a 31 d’agost de 1998
31/08/00 31/08/99 31/08/98
Ingressos d’explotació
Import net de la xifra de negocis 35.886.951 16.560.536 16.081.661
Augment d’existències 468.710 272.714 191.440
Treballs efectuats pel grup per al seu immobilitzat 76.990 98.737 17.948
Altres ingressos d’explotació 92.935 23.431 74.932
Total�d’ingressos�d’explotació 36.525.586 16.955.418 16.365.981
Despeses d’explotació
Reducció d’existències de productes acabats i en curs - - -
Consums i altres despeses externes 20.988.542 10.901.642 10.846.205
Despeses de personal 4.330.297 1.321.527 1.189.520
Dotacions per a amortització d’immobilitzat 1.020.641 590.189 485.402
Variació de les provisions de tràfic 173.363 61.924 24.520

31/08/00 31/08/99 31/08/98
Altres despeses d’explotació 7.013.874 2.777.027 2.547.034
Total�de�despeses�d’explotació 33.526.717 15.652.309 15.092.681
Beneficis�d’explotació 2.998.869 1.303.109 1.273.300
Resultats�financers�negatius -1.358.685 -539.606 -612.216
Amortitzacions del fons de comerç de consolidació 255.795 80.032 26.066
Participacions en pèrdues de societats posades en equiva- - - -

lència
Benefici�de�les�activitats�ordinàries 1.384.389 683.471 635.018
Resultats�extraordinaris�positius 122.262 25.026 15.297
Beneficis�consolidats�abans�d’impostos 1.506.651 708.497 650.315
Impost sobre societats -347.024 -189.973 -166.002
Beneficis�nets�consolidats�de�l’exercici 1.159.627 518.524 484.313
Beneficis atribuïbles a socis externs 262.922 11.970 80.343
Beneficis�de�l’exercici�atribuïts�a�la�societat�dominant 896.705 506.554 403.970
Anàlisi dels costos
En primer lloc, examinarem els comptes analítics anteriors des de la perspec-

tiva percentual, i ho farem cenyint-nos exclusivament als ingressos i despeses
d’explotació. El percentatge s’estableix sobre el valor total de la producció (o
el total d’ingressos d’explotació).
31/08/00 % 31/08/99 % 31/08/98 %
Ingressos d’explotació
Import net de la xifra de negocis 35.886.951 16.560.536 16.081.661
Augment d’existències 468.710 272.714 191.440
Treballs efectuats pel grup per al seu im- 76.990 98.737 17.948
mobilitzat
Altres ingressos d’explotació 92.935 23.431 74.932
Total�d’ingressos�d’explotació 36.525.586 100,00% 16.955.418 100,00% 16.365.981 100,00%
Despeses d’explotació
Reducció d’existències PT i PC - - -
31/08/00 % 31/08/99 % 31/08/98 %
Consums i altres despeses externes 20.988.542 57,46% 10.901.642 64,30% 10.846.205 66,27%
Despeses de personal 4.330.297 11,86% 1.321.527 7,79% 1.189.520 7,27%
Dotacions d’amortització d’immobilitzat 1.020.641 2,79% 590.189 3,48% 485.402 2,97%
Variació de les provisions de tràfic 173.363 0,47% 61.924 0,37% 24.520 0,15%
Altres despeses d’explotació 7.013.874 19,20% 2.777.027 16,38% 2.547.034 15,56%
Total�de�despeses�d’explotació 33.526.717 15.652.309 15.092.681
Beneficis�d’explotació 2.998.869 1.303.109 1.273.300
En segon lloc, s’examina la composició percentual d’aquells costos

d’explotació.
Costos d’explotació 31/08/00 %
Consums i altres despeses ext. 20.988.542 62,53%
Despeses de personal 4.330.297 12,90%
Dot. amortització d’immobilitzat 1.020.641 3,04%
Variació provisions de tràfic 173.363 0,52%
Altres despeses d’explotació 7.013.874 20,90%
Total�de�despeses�d’explotació 33.526.717 100,00%
És important d’observar el pes dels consums de materials i altres despeses ex-

ternes, que constitueixen gairebé dues terceres parts del total de costos. També
és interessant de subratllar la importància del personal, gairebé un 13%, i la
necessitat de desglossar aquest 21% de costos inclosos en un calaix de sastre
com és la rúbrica altres despeses d’explotació.
Aquí tenim la representació gràfica d’aquesta anàlisi:

Respecte de l’empresa DAMM, l’empresa SOS ARANA, dedicada a l’elaboració

d’arrossos, ens ofereix prou dades per a fer un estudi de l’evolució dels costos
al llarg de tres anys, feina que us suggerim que realitzeu.
La informació, tanmateix, conté una sèrie de limitacions. Quines són, des del
vostre punt de vista, les principals limitacions de la informació proporciona-
da?
2. Casos pràctics
2.1. Cas Autocars
2.1.1. Enunciat
Cas
Aquell primer de març de 2005 serà difícil d’oblidar per al nou controller d’Autocars de
Línia. Superat el fil dels 30 anys, Pere Català, després dels seus estudis d’empresarials
a la UOC, se sentia, sense arribar a jasp, prou preparat i amb prou coneixements per
a aportar importants innovacions en el lloc de treball tan somniat que just acabava
de guanyar.
L’empresa Autocars de Línia, amb seu a Girona, la qual l’havia contractat com a res-
ponsable de la informació interna, era de creació recent, mostrava un ambient entre
els seus empleats del qual s’havia fet ressò la premsa local, i oferia de moment dos
serveis de transport de viatgers concretats en la Línia�Sud (Girona-València) i Línia
Oest (Girona-Osca) (a partir d’ara, LS i LO).
La gerent de la firma, la Sra. Sofía Gutedame, l’havia cridat per tal de lliurar-li la
informació comptable de què disposava i que necessitava clarament una bona anàlisi
i certes millores.
–L’he cridat per tal de comentar-li la minsa informació mensual al meu abast. Bàsi-
cament es redueix a aquest informe:
1.�Compte�de�pèrdues�i�guanys (mes de gener)
Despeses Ingressos
Despeses d’explotació 1.570.170,00 € Ingressos explotació 1.650.000,00 €
Resultat�d’explotació 79.830,00�€
Despeses financeres 83.530,00 € Ingressos financers 235.600,00 €
Resultat�ordinari 231.900,00�€
Despeses extraordinàries 12.340,00 € Ingressos extraordinaris 374.560,00 €
Resultat�abans 594.120,00�€
d’impostos
Com pot comprendre, el meu equip directiu i jo mateixa necessitem una informació
més detallada de les rúbriques ombrejades:
Conceptes Imports
+ Ingressos d’explotació 1.650.000,00 €
– Despeses d’explotació 79.830,00 €
= Resultat de l’explotació 1.570.170,00 €

Necessitem saber com s’ha generat aquest resultat de l’explotació.
–És que el departament de comptabilitat no elabora cap altra informació econòmica

mensual?
–Bé, sí. Uns mesos abans de la seva incorporació els vaig demanar que em facilitessin
informació mes rere mes de les existències de materials, les inicials, les finals i les
compres registrades en els dos magatzems que la firma posseeix, un d’específic per
a la Línia Sud i un altre per a la Línia Oest. Com ja sap, entre nosaltres aquestes
existències es coneixen amb el nom d’emmagatzemables.
Aquesta és la informació que em van lliurar fa uns dies:
Moviment�emmagatzemables (mes de gener)
Magatzem LS Magatzem L0
Existències inicials 25.430,00 € 120.000,00 €
Compres 255.470,00 € 134.000,00 €
Existències finals 0,00 € 75.000,00 €
– Això és tot? Torna a inquirir el nostre controller.
– També els vaig demanar que m’informessin puntualment sobre les despeses de per-
sonal.
Cada mes em faciliten una informació com la següent:
2.�Despeses�de�personal (mes de gener)
Sous i salaris 650.000,00 €
Seguretat social a càrrec de l’empresa 162.500,00 €
Altres conceptes de despesa (socials, etc.) 69.110,00 €
Total 881.610,00�€
–Suposo que vostè no se sent satisfeta amb aquesta informació, i espera de mi alguna
cosa per al cas.
–Exactament. Allò que jo ara espero de vostè és que continuï analitzant les dades
d’explotació i em presenti una informació més aclaridora sobre on ens hem excedit i
on ens hem quedat curts en costos, així com establir un procediment per a conèixer
els ingressos de cada línia de negoci.
–Avui mateix posaré fil a l’agulla.
–Aleshores no diguem res més i l’espero, si li sembla bé, d’aquí a quatre setmanes.
Correcte?
–Totalment d’acord.
El nostre novell controller no va voler perdre més temps i es va posar a indagar pel seu
compte la informació esmentada. Sabia que analitzant els informes sobre emmagat-
zemables i sobre personal tenia ja analitzats dos dels principals conceptes de despe-
ses d’explotació. Per això, va decidir etiquetar les despeses restants sota l’epígraf ge-
nèric d’altres�despeses�d’explotació, amb la qual cosa obtindria aquest primer des-
glossament:
Desglossament�de�les�despeses�d’explotació (mes de gener)

Despeses d’explotació 1.650.000,00 €
Despeses emmagatzemables (1)
Despeses de personal (2)
Altres despeses d’explotació (3)
Ell sabia que aquest darrer apartat de costos, el (3), encara que sigui residual, si el
controller és bo, mai no el descuidarà.
Més endavant, i a mesura que vagi coneixent més l’empresa, es proposa encarar
l’anàlisi de dita borsa de costos. De moment es va concentrar en l’objectiu més im-
mediat que era oferir a la gerent un estat del resultat analític per al mes de gener,
amb el format següent:
Estat�del�resultat�analític�de�l’explotació (mes de gener)
LS LO Total mes
+�Ingressos X X X
– Cost de producció de serveis X X X
=�Marge�brut X X X
– Costos comercials (promoció) X
– Costos d’administració X
=�Resultat�de�l’explotació 79.830,00�€
On les cel·les marcades amb una X havien d’aparèixer amb la xifra convenient, en-
tenent que les cel·les en blanc no han de contenir cap import.
Allò que li va resultar més fàcil d’analitzar van ser els ingressos d’explotació. Els sis-
temes d’expedició dels bitllets de viatge li van facilitar les xifres exactes: un total
d’ingressos de 700.000,00 € procedents de l’LS i de 950.000,00 € originats a LO.
Quant als tres conceptes de costos (despeses) assenyalats anteriorment, la informació

pacientment recollida durant la primera setmana li va permetre, sens cap mena de
dubte, assolir el seu objectiu. A aquest efecte va redactar aquestes dues notes/resum:
Nota�1. Per fi vaig arribar a identificar les despeses�del�personal segons el quadre

adjunt:
LS LO Àrees suport Total
432.050,00 € 104.560,00 € 345.000,00 € 881.610,00 €
Es tracta de les retribucions i despeses complementàries del personal assignat a la

Línia Sud i a la Línia Oest (conductors, vigilants, responsables) i del personal no
assignat a cap de les dues línies. Aquest darrer cost es troba en la columna “Àrees
suport” i engloba el personal de les àrees comercial i d’administració que, òbviament,
no intervenen directament en la producció dels serveis de viatge. Un estudi posterior
em va permetre atribuir aquest darrer import en un 60% al personal comercial o de
promoció i en un 40% al personal d’administració.
Nota� 2. Respecte de les altres� despeses� d’explotació, sembla raonable que siguin
assignades amb els percentatges següents:
LS LO Àrees�suport
45% 30% 25%
A més a més, hauré de tenir present que l’import d’aquestes despeses corresponents
a àrees suport s’han d’assignar com abans: un 60% a l’àrea comercial o de promoció
i un 40% a l’àrea d’administració general.
2.1.2. Es demana
L’estudiant haurà d’imaginar-se que està a les ordres d’un controller tan diligent
i pensar que li està demanant la seva ajuda per tal de, en un parell de setmanes,
deixar llest el següent:
1) Calculeu el cost total i desglossat dels materials emmagatzemables:
• LS
• LO
• Total
2) Calculeu els costos que corresponen a les àrees comercial i d’administració:
• Total costos comercials

• Total costos administració
3) Determineu el marge brut de cada línia de negoci:
• Marge brut LS
• Marge brut LO
Solució
Objectiu
Analitzar les dades bàsiques que surten en el compte de pèrdues i guanys.
Resultat�d’explotació
Despeses Ingressos
Despeses d’explotació 1.570.170,00 € Ingressos explotació 1.650.000,00 €
Resultat d’explotació 79.830,00 €
Expressat en forma de llista
Conceptes Imports
+ Ingressos d’explotació 1.650.000,00 €
– Despeses d’explotació 1.570.170,00 €
= Resultat d’explotació 79.830,00 €

1)�Anàlisi�dels�costos
Es tracta de quantificar i desglossar els tres components que, segons el controller, formen
les despeses d’explotació:
• Despeses emmagatzemables
• Despeses de personal
• Altres despeses d’explotació
a)�Emmagatzemables. De les dades obtingudes en els magatzems específics de cadascuna

de les dues línies, és possible analitzar el cost dels recursos emmagatzemables
Costos�recursos�emmagatzemables
Magatzem LS Magatzem L0 Total
Existències inicials 25.430,00 € 120.000,00 € 145.430,00 €
Compres 255.470,00 € 134.000,00 € 389.470,00 €
Existències finals 0,00 € –75.000,00 € –75.000,00 €
Costos�(consums) 280.900,00�€ 179.000,00�€ 459.900,00�€
b)�Personal. Igualment, de les dades recollides sobre personal es pot obtenir un primer
desglossament d’aquest important capítol de despeses de la manera següent:
Personal
Sous i salaris 650.000,00 €
Seguretat Social a càrrec de l’empresa 162.500,00 €
Altres conceptes (despeses socials, etc.) 69.110,00 €
Total 881.610,00�€
I seguint les indagacions del controller és possible localitzar aquestes despeses de personal
dins dels diferents llocs de costos.
LS LO Adm. + Total
prom.
Personal 432.050,00 € 104.560,00 € 345.000,00 € 881.610,00 €
Així, doncs, segons l’enunciat, el controller ha obtingut sense gaire dificultat un primer
desglossament de les despeses d’explotació següents:
Total
Recursos emmagatzemables 459.900,00 €
Personal 881.610,00 €
c)�Altres�despeses. El volum d’aquests costos es poden deduir tenint en compte que del
desglossament en tres apartats de les despeses d’explotació ja coneixem els dos primers,
tal com acabem de veure:
Desglossament�de�les�despeses�d’explotació (mes de gener)

Despeses d’explotació 1.570.170,00 €
Despeses emmagatzemables 459.900,00�€
Despeses de personal 881.610,00�€
Altres despeses d’explotació (3)
On es veu ben clar que l’import (3) puja a 228.660,00�€. A més a més, i gràcies a la nota
2, obtenim l’informe següent sobre aquest apartat:
LS LO Adm. + prom. Total
Altres 102.897,00 € 68.598,00 € 57.165,00 € 228.660,00 €
2)�Anàlisis�del�resultat�d’explotació
Per als propòsits d’aquesta segona part tenim no solament el quadre numèric següent,
que representa un agregat de les anàlisis anteriors
Costos�per�línia�i�àrea
LS LO Adm. + prom. Total
Recursos emma- 280.900,00 € 179.000,00 € 0,00 € 459.900,00 €

gatzemables
Personal 432.050,00 € 104.560,00 € 345.000,00 € 881.610,00 €
Altres 102.897,00 € 68.598,00 € 57.165,00 € 228.660,00 €
Total 815.847,00 € 352.158,00 € 402.165,00 € 1.570.170,00 €
sinó que també estem en disposició de desglossar els costos de les àrees de suport de la
manera que segueix (tenint en compte les observacions finals de les notes 1 i 2, i sabent
que aquestes àrees no han consumit recursos de magatzem):
Costos�de�l’àrea�comercial�i�d’administració
Promoció Administració Total
Personal 207.000,00 € 138.000,00 € 345.000,00 €
Altres 34.299,00 € 22.866,00 € 57.165,00 €
Total 241.299,00 € 160.866,00 € 402.165,00 €
Amb les dades anteriors ja podem elaborar l’estat del resultat analític que vol el controller:
Estat�del�resultat�analític�de�l’explotació (mes de gener)
LS LO Empresa
+�Ingressos 700.000,00 € 950.000,00 € 1.650.000,00 €
– Cost de producció de serveis 815.847,00 € 352.158,00 € 1.168.005,00 €
Marge�brut –115.847,00 € 597.842,00 € 481.995,00 €
– Costos de promoció 241.299,00 €
– Costos d’administració 160.866,00 €

LS LO Empresa
Resultat�analític�de�l’explotació 79.830,00 €
Una informació que sens dubte es presta a molta reflexió i decisions per part de la direcció
d’aquesta inquieta empresa gironina de transport. Per exemple, com i per què la línia
Sud és deficitària? Per on s’han de començar les millores, per l’increment dels ingressos
o per la reducció dels costos de producció? Són raonables els costos de les denominades
àrees de suport?
2.2. Cas Digital Life
2.2.1. Enunciat
Cas
No és possible descriure la il·lusió i l’entusiasme amb què Jordi Català va rebre la

notícia que havia estat acceptat com a adjunt del cap de comptabilitat de costos a
Digital Life, la nova firma creada pel grup grau. Es tracta d’una empresa amb capital
100% català que ofereix un producte/servei cada vegada més acceptat: elabora àlbums
de fotos digitals, amb adequades i suggeridores bandes sonores, presentats en format
DVD i acompanyats d’un llibre amb fotos impreses i text. Per al nostre jove diplomat,
tot depenia de no equivocar-se en la primera feina que se li havia confiat quan tot
just acabava d’entrar a la firma.
–Com ja li vaig anticipar per telèfon, vostè s’encarregarà d’elaborar els informes de
costos sobre les dades comptables que li facilitarà la Rosa, la nostra auditora inter-
na, li va dir amb un afable somriure el director gerent mentre es dirigien al despatx
d’aquesta.
–Hola, encantada, li va dir la Rosa, que sostenia amb una mà una carpeta amb papers
mentre amb l’altra estrenyia la d’en Jordi. Sr. Grau, va afegir mirant al gerent, ja
tinc preparats els informes comptables que em va sol·licitar, el balanç i el compte de
resultats del nostre primer any d’activitat. Miri:
Balanç�el�31�desembre�de�2004
Actiu € Passiu €
Immobilitzat 1.478.400 Capital social 850.000
– Amortització acumulada –369.600 Resultat de l’exercici 157.920
Existències (materials) 10.000 Préstecs L/T 120.000
Clients 146.000 Remuneracions pen- 61.600

dents pagament
Caixes i bancs / invers. tem- 90.000 Creditors 165.280

porals
Total 1.354.800 Total 1.354.800
Compte�de�pèrdues�i�guanys�de�l’any�2004
Despeses € Ingressos €
I. Explotació
* D’aquestes despeses diverses, només 19.372 euros es van originar en els departaments de producció. La resta van
ser despeses de publicitat o comercials (60.000 euros) i despeses d’administració general (20.000 euros), les úniques
despeses comercials i d’administració incorregudes per la firma en aquest primer exercici.
Despeses € Ingressos €
Compres materials 43.285 Ingressos facturació 1.540.000
+– Variació existències ma- –10.000

terials
Despeses de personal 739.200
Dot. amortitzacions 369.600
Altres despeses d’explotació 169.915 70.543

Assessoria externa Diverses* 99.372
I. Resultat d’explotació 228.000
II. Financers
Interessos de préstecs 1.000 Ingressos per divi- 600

dends
II. Resultat financer 400
III. Resultat ordinari 227.600
III. Extraordinaris
Danys petita inundació 5.000 Per treballs excepci- 3.000

onals
Impostos 67.680 IV. Resultat excepci- 2.000

onal
V. Resultat de l’exercici 157.920
* D’aquestes despeses diverses, només 19.372 euros es van originar en els departaments de producció. La resta van
ser despeses de publicitat o comercials (60.000 euros) i despeses d’administració general (20.000 euros), les úniques
despeses comercials i d’administració incorregudes per la firma en aquest primer exercici.
–Excel·lent. Una vegada hagi acabat de presentar el funcionament de la nostra em-

presa al Sr. Jordi Català, si et sembla tornarà al teu despatx perquè li expliquis com
ha de fer els càlculs de costos i presentar la informació interna que has dissenyat. Et
sembla bé, Rosa?
–Em sembla perfecte. Aquí t’espero, Jordi, va concloure la Rosa mentre en Jordi i el
gerent s’allunyaven pel passadís.
–El procés productiu –va prosseguir el gerent mentre estrenyia el braç del nouvingut–
es resumeix de la manera següent. El client ens aporta el suport fotogràfic de base i,
arran de les converses que jo mateix mantinc amb ells, dos departaments es posen
a treballar-hi, cada un pel seu compte, encara que ben intercomunicats: retoc�foto-
gràfic i so. Una vegada acabada la seva tasca, aquests dos departaments cedeixen el
que han fet al departament de muntatge: d’aquí sortirà el producte acabat, la sem-
blança biogràfica en forma de DVD�+�llibre. S’han d’elaborar tantes semblances com
sol·liciti el client. Generalment treballem amb comandes d’entre deu i quinze sem-
blances (gairebé sempre, els membres il·lustres de la família del client).
En Jordi va anar saludant cada un dels tècnics del departament que li presentava
el gerent, atenent totes les notícies i els suggeriments que rebia d’ells. Es respirava
un ambient immillorable. Al cap d’una estona va tornar on es trobava la Rosa, que
l’estava esperant.
–T’explico. De moment la teva feina no tindrà gaires dificultats. Es tracta de presentar

les dades del compte de resultats de tal manera que sigui possible una anàlisi de costos
per departament i per comandes. A aquest efecte he dissenyat l’informe següent de
cost per departaments:
Informe�1
Cost per departaments
Retoc So Muntatge Total
Material
Personal
Amortitzacions
Assessories 29.000,00 – 41.543,00 70.543,00
Diversos 2.301,00 9.671,00 7.400,00 19.372,00
Total
Amb aquest objectiu he procurat anar localitzant les despeses a mesura que s’hi anava
incorrent. Aquí tens la llista que he elaborat:
• Materials (paper fotogràfic, tòners, etc.).

– Retoc va consumir materials per 10.514,50 euros,
– So, 4.230,00 euros, i
– Muntatge, resta de la despesa de materials (vegeu el compte de pèrdues i
guanys).
• Despeses�de�personal (nòmines, despeses socials, premis):

– Retoc, 250.893,00
– So, 83.406,00
– Muntatge, 404.901,00
• Amortitzacions: assignaràs el cost total (369.600,00 euros) de la manera següent

– Retoc, 34% del cost total d’amortitzacions
– So, 11% del cost total d’amortitzacions
– Muntatge, 55% del cost total d’amortitzacions
Pel que fa a altres despeses d’explotació, ja t’he inclòs en la plantilla de l’informe els
imports perquè només et concentris en els tres grans conceptes anteriors.
Durant l’any s’han atès i facturat quatre comandes que hem anomenat segons el
cognom del client: Alcudia, Bernabeu, Caralt i Domènech. L’informe que he dissenyat
per saber quant ens ha costat cada comanda és el següent:
Informe�2
Cost per comanda
A B C D Total
Retoc
So
Muntatge
Total
Com veieu, som davant de l’informe més delicat. Com heu d’omplir aquest informe
i determinar així el cost total de cada comanda? Pareu molta atenció i no us equi-
vocareu. Una vegada hàgiu confeccionat l’Informe 1, heu d’assignar el cost de cada
departament en proporció amb el nombre d’hores que cada comanda ha consumit
del total d’hores treballades en el departament.
Els tècnics ens han facilitat l’informe d’hores següent:
• Total hores treballades en retoc: 1.500 hores. Destinades a:

– Comanda A: 135 h
– Comanda B: 1.215 h
– Comanda C: 90 h
– Comanda D: 60 h
• Total hores treballades en So: 850 hores. Destinades a:

– Comanda A: 34 h
– Comanda B: 518,50 h
– Comanda C: 119 h
– Comanda D: 178,50 h
• Total hores treballades en muntatge: 2.500 hores. Destinades a:

– Comanda A: 225 h
– Comanda B: 1.575 h
– Comanda C: 300 h
– Comanda D: 400 h
Queda finalment un tercer i últim informe, el del resultat analític. Vet aquí el seu
format:
Informe�3
Resultat analític
A B C D Total
+�Facturació 1.540.000,00
–�Costos�producció�per�coman-
da
Retoc fotogràfic
So
Muntatge DVD + llibre
=�Marge�brut
– Costos comercials // // // //
=�Marge�comercial // // // //
– Costos administració general // // // //
=�Resultat�analític // // // //
Notareu que en el compte de pèrdues i guanys disposeu de la xifra de facturació però

no la de cada comanda. Amb quin import s’ha facturat cada comanda? Per calcu-
lar-lo tindreu en compte que facturem amb un marge del 25% sobre el cost de cada
comanda.
2.2.2. Es demana
Deixant a un costat la comesa d’en Jordi (encara que l’haurà de tenir molt en
compte), a l’estudiant de Comptabilitat de costos I de la UOC se li sol·liciten
només aquests tres grups de dades:
1) Amb quantes existències de materials es va iniciar aquest exercici de 2004?

Quin ha estat el cost de materials durant el 2004? Quina xifra global de costos
ha d’assignar en Jordi al departament de muntatge en l’informe 1?
2) Cost de producció de les comandes A i B, segons l’informe 2.

3) Marge brut de les comandes C i D, segons l’informe 3.
Solució
Vegeu també
1)�Costos�dels�materials�–�de�personal:�departaments
La fórmula de PiG la vau estu-
Els costos�de�materials es calculen a partir del compte de PiG: diar en el mòdul 1, ap. 3.1.3.
Compres ± variació de l’estoc (o sigui, compres + Exi – Exf).
Observeu com el balanç ens informa que Exf = 10.000 i el compte de PiG que variació
de l’estoc = –10.000. Això vol dir que Exi = 0.
Costos�de�materials�(consums) = 43.285,00 + 00 – 10.000,00 = 33.285,00
D’altra banda, per als costos� de� personal s’ha de tenir present que el compte de PiG
s’elabora segons el principi de meritació, la qual cosa permet identificar els costos de
personal amb les despeses de personal que apareixen en el compte esmentat, indepen-
dentment que s’hagin pagat o no.
Costos�de�personal�(despeses) = 739.200,00
Amb aquestes observacions resulten clares les xifres de l’informe 1:
Informe�1
Cost dels departaments
Retoc So Muntatge Total
Material 10.514,50 4.230,00 18.540,50 33.285,00
Personal 250.893,00 83.406,00 404.901,00 739.200,00
Amortitzacions 125.664,00 40.656,00 203.280,00 369.600,00
Assessories 29.000,00 – 41.543,00 70.543,00
Diversos 2.301,00 9.671,00 7.400,00 19.372,00
Total 418.372,50 137.963,00 675.664,50 1.232.000,00
2)�Cost�de�les�comandes
Per tal de veure clara l’elaboració de l’informe 2, pot ser serà útil “traduir” les dades sobre
l’activitat de cada departament de l’enunciat en la taula de percentatges següent:
A B C D Total
Retoc 9,00% 81,00% 6,00% 4,00% 100,00%
So 4,00% 61,00% 14,00% 21,00% 100,00%
Muntatge 9,00% 63,00% 12,00% 16,00% 100,00%
Per exemple, si Retoc va treballar 1.500 hores, i d’aquestes hores destina 135 hores a la
comanda A, podem dir que Retoc va destinar el 9% de la seva activitat a aquesta comanda.
Segons el quadre anterior és fàcil construir l’informe 2 sencer:
Informe�2
Cost de les comandes
A B C D Total
Retoc 37.653,53 338.881,73 25.102,35 16.734,90 418.372,50

A B C D Total
So 5.518,52 84.157,43 19.314,82 28.972,23 137.963,00
Muntatge 60.809,81 425.668,64 81.079,74 108.106,32 675.664,50
103.981,85 848.707,79 125.496,91 153.813,45 1.232.000,00
Un informe interessant, doncs, aclareix els diferents costos o valor aportat per cada de-
partament a cadascuna de les comandes.
3)�Resultat�analític
Atès que ja tenim el cost total de les quatre comandes, i els costos comercials (60.000
euros) i d’administració (20.000 euros), l’únic problema que queda és determinar els
ingressos de cada comanda, ja que l’enunciat tan sols ens facilita els ingressos totals
(1.540.000,00�€).
Tenim una clau: el marge sobre cost de cada comanda ha de ser del 25%. Aquesta clau
ens permet, per exemple, calcular els ingressos atribuïts a la comanda A partint del cost
que té (103.981,85).
Ingressos A = 103.981,85�×�1,25�=�129.977,31
L’informe 3 complet és el següent:
Informe�3
Resultat analític
A B C D Total
+�Facturació 129.977,31 1.060.884,74 156.871,14 192.266,81 1.540.000,00
–�Costos�Producció�per�co- 103.981,85 848.707,79 125.496,91 153.813,45 1.232.000,00

manda
Retoc fotogràfic 37.653,53 338.881,73 25.102,35 16.734,90 418.372,50
So 5.518,52 84.157,43 19.314,82 28.972,23 137.963,00
Muntatge DVD + llibre 60.809,81 425.668,64 81.079,74 108.106,32 675.664,50
=�Marge�brut 25.995,46 212.176,95 31.374,23 38.453,36 308.000,00
– Costos comercials // // // // 60.000,00
=�Marge�comercial // // // // 248.000,00
– Costos administració gene- // // // // 20.000,00

ral
= Resultat�analític // // // // 228.000,00
Gens malament per ser el primer any d’aquesta nova aventura empresarial (un ROS –re-
turn-on-sales o marge sobre vendes– del 15%). Però potser la direcció hauria de començar
a analitzar per què la comanda B ha contribuït amb un 70% del marge brut. I també, si
no s’hauria de reforçar l’àrea comercial, els costos de la qual semblen bastant minsos.
Observació�final:�cost�de�producció�i�cost�de�venda�de�les�comandes
En aquest cas concret, els dos conceptes coincideixen en la mateixa xifra, atès que tot allò
que es va produir es va vendre també. Però és possible que en les properes avaluacions
necessitareu distingir clarament ambdós conceptes:
Cost�de�producció: suma de tots els costos ocorreguts en la fabricació o elaboració d’un

producte/servei.
Cost�de�venda: cost de producció + Exi(PA) – Exf(PA)
on
Exi(PA) són les existències de productes acabats a l’inici de l’exercici.
Exf(PA) són les existències de productes acabats al final de l’exercici.
El cost�de�venda es pot, doncs, definir com la suma de tots els costos de fabricació dels
productes/serveis que han estat venuts en el període considerat.
En el cas d’una empresa que fabrica i ven béns, aquest cost pot no coincidir amb el cost
de producció (de fet, passa molt habitualment), atès que una part de les unitats venudes
poden haver estat fabricades en períodes anteriors, i també una part de les unitats produ-
ïdes poden continuar al magatzem al final del període i, per tant, no ser venudes. Aques-
ta realitat obliga habitualment a definir un criteri de valoració dels productes venuts i,
en conseqüència, de les existències finals: FIFO, LIFO, PMP, tal com ja heu tingut ocasió
de veure a Comptabilitat financera i haureu d’estudiar en els mòduls següents d’aquesta
assignatura de costos.
2.3. Cas cooperativa Sant Bernat
2.3.1. Enunciat
Cas
La Cooperativa Sant Bernat desenvolupa la seva activitat vitinícola a la comarca de

l’Alt Empordà, elaborant vins de la denominació d’origen Empordà a partir del raïm
collit en finques pròpies i també adquirit a petits cultius de la zona. Aquesta coopera-
tiva dirigida durant diverses generacions per famílies fortament arrelades a la zona ha
experimentat recentment un procés important de modernització de la seva activitat.
Esperonada per l’augment de la demanda exterior de les seves varietats macabeu i
parellada, i malgrat la voluntat de mantenir la tradició en el procés de previnificació,
s’han volgut millorar les fases d’embotellament, envasament i emmagatzematge. Al
marge de les millores en l’activitat pròpiament productiva, també s’ha desenvolupat
un nou pla de distribució que li permet arribar a nous canals de consum, a més dels
distribuïdors habituals.
Aquest redireccionament de l’empresa envers una eficiència productiva millor i una

obertura a nous mercats ha posat de manifest la necessitat de modernitzar també el
control econòmic de tota l’activitat productiva i comercial. De fet, i fins fa ben poc
temps, la comptabilitat de la cooperativa també la podríem qualificar d’artesanal.
Per aquest motiu, l’estructura organitzativa anterior, en què tothom feia una mica
de tot, ha patit diferents canvis fins a arribar a la situació actual, en què es poden
distingir clarament tres àrees, per a cadascuna de les quals existeix la figura del cap
del departament: producció, comercial i administració. Tanmateix, dins del depar-
tament d’administració s’ha introduït una nova figura, la del controller, al qual s’ha
conferit inicialment la funció d’elaborar un primer estat de resultats analítics que
tingui en compte aquesta estructura tricèfala.
La Mercè, que és la persona que ha assumit aquest nou repte, el primer que fa és
analitzar la informació d’ingressos i despeses existent. I a la vista de la informació
obtinguda de seguida s’adona del llarg camí que té per recórrer. Així, la informació
que resumia l’activitat econòmica del darrer any és la que es mostra a continuació:
Ingressos 585.000,00
A clients finals 46.800,00
A petits comerços 87.800,00
A grans superfícies 140.400,00
A distribuïdors 310.000,00
Materials 76.700,00
Compres matèria primera (raïm) 43.500,00
Compra envasos 26.357,50
Altres compres 3.200,00
Despeses�de�personal 321.000,00
Despeses�d’estructura 36.465,00
Amortitzacions 90.300,00
Resultat 60.535,00
Davant d’aquesta agregació excessiva i visió funcional escassa, la Mercè es proposa

desagregar la informació relativa a les despeses anteriors per tal de facilitar la seva
localització en els tres centres de cost o departaments anteriors, i així poder aïllar els
costos que són inherents a l’obtenció del producte acabat, de la resta de costos no
productius relatius a les tasques comercials i d’administració.
Després de revisar la documentació representativa de les despeses anteriors (factures,

nòmines, etc.), la Mercè esquematitza el resultat de la seva recerca en la informació
següent:
• Informació�relativa�als�materials�consumits
Malgrat que sempre es consumeix tot el raïm adquirit, els envasos i les caixes de
cartró adquirits s’emmagatzemen per a utilitzar-los posteriorment. En aquest sentit,
de les fitxes manuals que registren el recompte físic d’aquests envasos al final de cada
període obté les dades següents:
31/12/2005 31/12/2006
Envasos d’1 litre 25.000 a 0.20 €/u. 15.000 u.
Caixes cartró 6 unitats 850 a 0.12 €/u. 470 u.
Caixes cartró 12 unitats 1.300 a 0.15 €/u. 650 u.
Les factures relatives a la compra del material d’envasar i embalatge que es fa mitjan-
çant una sola adquisició a principi de temporada aporten la informació següent:
31/12/2005
Compra d’envasos d’1 litre 100.000 a 0.25 €/u.
Caixes cartró 6 unitats 4.200 a 0.10 €/u.
Caixes cartró 12 unitats 6.250 a 0.15 €/u.
El criteri de valoració de l’inventari aplicat per a la valoració d’aquests magatzems és

el de preu�mitjà�ponderat per als envasos i FIFO per a les caixes de cartró.
L’import del compte altres compres es desglossa en 3.000 €, que fan referència a altre
material auxiliar d’embalatge consumit, i la resta correspon a material d’oficina uti-
litzat fonamentalment pel departament d’administració.
• Despeses�de�personal
La Cooperativa segueix una política salarial homogeneïtzadora quant a sous, dis-

tingint 3 categories segons la responsabilitat del lloc de treball. D’aquesta manera
l’organigrama de l’empresa per departaments i categories és el que es mostra a con-

tinuació:
Producció Comercial Administració Cost brut

anual*
Caps departa- 1 1 1 30.000 €

ment
Oficials 2 1 1 24.000 €
Peons 5 2 1 15.000 €
* Inclou el cost de la Seguretat Social a càrrec de l’empresa.
A més d’aquesta estructura fixa, en l’època de la verema que s’escau normalment

durant el mes de setembre, l’empresa contracta temporers el cost dels quals és de
15.000 €. En finalitzar l’exercici el 20% d’aquestes retribucions estaven pendents de
pagament.
• Despeses�d’estructura
La naturalesa i destinació de les despeses agrupades en aquesta partida són les que
es mostren en el resum següent:
Despesa Import
Reparacions i conservació
Reparacions de vehicles comercials 4.220
Manteniment del maquinari i programari de la gestió administrativa 510
Reparació dels equips tècnics 9.520
Publicitat i propaganda
Participació en concursos 2.100
Opuscles publicitaris 4.720
Subministraments
Aigua procés productiu 805
Electricitat producció 7.800
Electricitat oficines 2.200
Telèfon oficines 2.300
Telèfons mòbils comercials 440
Altres* 1.850
* Corresponen a 950 de cost comercial de mantenir la denominació d’origen, 175 d’anuncis en revistes especialitza-
des i 725 de primes d’assegurances de la producció.
• Amortitzacions
Del total d’amortitzacions dotades durant l’exercici, un 80% corresponen a la depre-

ciació dels equips productius, un 15% als vehicles comercials i la resta al mobiliari i
equips informàtics de les oficines.
• Dades�relatives�al�magatzem�de�producte�acabat
Malgrat que en els darrers anys tota la producció ha estat venuda abans de finalitzar
l’exercici, en acabar l’any 2006 el recompte físic del magatzem revela que un 15% de
la producció de l’any no ha estat venuda.
2.3.2. Es demana
Amb tota aquesta informació es proposa elaborar un nou estat analític de re-
sultats, per la qual cosa cal calcular:
1) Cost dels materials de producció consumits durant l’exercici

2) Càlcul del cost dels diferents departaments
3) Cost de la producció venuda
4) Marge brut (industrial) i resultat analític del trimestre
El model d’estat�de�resultats que haurà d’utilitzar l’estudiant per a mostrar el

resultat analític és el que es mostra a continuació:
Cooperativa Sant Bernat Estat de resultats corresponent a l’exercici 2006
+ Ingressos per vendes
– Cost de producció dels productes venuts
Marge�brut�(o�industrial)
– Costos comercials
– Costos d’administració
=�Resultat�analític
Solució
1)�Càlcul�del�cost�dels�materials
Raïm
Tal com indica l’enunciat, es consumeix tot el raïm adquirit, per aquest motiu en aquest
cas compra i consum coincideixen: 43.500 euros.
Envasos
FIFO Unitats Preu Import
Existències inicials 25.000 0,2 5.000
Compres 100.000 0,25 25.000
Consum 110.000 0,24 26.400
Existències finals 15.000 0,24 3.600
Per a valorar el magatzem d’envasos apliquem el criteri del preu mitjà ponderat, pel qual
per a valorar el consum (i també les existències finals) calculem el preu mitjà de les en-
trades (compres i existències inicials): (25.000 × 0,2) + (100.000 × 0,25) / (125.000) = 0,24.
Caixes
Caixes de 6 unitats
Existències inicials 850 0,12 102
Compres 4.200 0,1 420
Consum 4.580 0,12/0,1 475
Existències finals 470 0,1 47
Caixes de 12 unitats
Existències inicials 1.300 0,15 195
Compres 6.250 0,15 937,5
Consum 6.900 0,15 1.035
Existències finals 650 0,15 97,5
Tant en un cas com en l’altre apliquem el criteri FIFO (first in first out, primer d’entrar,
primer de sortir), valorant les sortides començant sempre pel preu de les primeres entra-
des. En el cas de les caixes de 6 unitats, això significa que les 4.580 unitats consumides
es valoren:
850 unitats a 0,12 = 102

3.730 unitats a 0,1 = 373
Total = 475
Altre�material
De la resta de compres (3.200 euros), 3.000 es corresponen, segons l’enunciat, amb mate-
rial d’embalatge de producció, la resta es considera cost del departament d’administració.
2)�Càlcul�del�cost�dels�diferents�departaments
Tenint en compte les diferents dades que ens dóna l’enunciat, ja podem completar el
càlcul del cost de cada centre de cost mitjançant l’estadística de costos següent:
Concepte Producció Comercial Administració
Material 74.410 0 200
Raïm 43.500
Envasos 26.400
Caixes 6 u. 475
Caixes 12 u. 1.035 200
Altre material 3.000
Personal�(segons�personal�assig- 168.000 84.000 69.000

nat)
Caps departament 30.000 30.000 30.000
Oficials 48.000 24.000 24.000
Peons 75.000 30.000 15.000

Concepte Producció Comercial Administració
Temporers 15.000
Despeses�d’estructura 18.850 12.605 5.010
Reparacions de vehicles comercials 4.220
Manteniment del maquinari i pro- 510

gramari
Reparació dels equips tècnics 9.520
Participació en concursos 2.100
Opuscles publicitaris 4.720
Aigua procés productiu 805
Electricitat producció 7.800
Electricitat oficines 2.200
Telèfon oficines 2.300
Telèfons mòbils comercials 440
Altres 725 1.125
Amortitzacions 72.240 13.545 4.515
Total 333.500 110.150 78.725
A la vista de la solució aportada cal remarcar les consideracions següents:
• El concepte de cost no va lligat als cobraments i pagaments que se’n derivin.
• El concepte de cost està estretament lligat al principi del meritament. Per aquest mo-
tiu, per calcular costos ens interessa obtenir el cost associat al consum. En aquest
sentit és interessant recordar la igualtat següent:
existència inicial + compres = consum + existència final
3)�Cost�dels�productes�venuts
De la mateixa manera que cal no confondre compres amb consum, també cal tenir molt
clara la diferència entre el cost de la producció obtinguda i el cost de la producció venuda.
El cost de la producció obtinguda cal incorporar-la al magatzem de producte acabat, per
a posteriorment i en funció del criteri de valoració del magatzem determinar el valor de
les unitats que surten del magatzem per a ser venudes. En aquest cas l’equació que ens
resumeix aquest moviment de magatzem és la següent:
existència inicial + cost unitats produïdes = cost unitats venudes + existència final
En aquest cas i tenint en compte que no hi ha existències inicials, el cost de les unitats
venudes es determina de la manera següent:
cost unitats venudes = cost unitats produï-

des (333.500) – existència final (15% × 333.500)
Per tant, aquest cost és de 283.475.
Finalment i utilitzant el format que ens proporciona el mateix enunciat, el resultat ana-
lític és el que es mostra a continuació:
Cooperativa Sant Bernat

Estat de resultats corresponent a l’exercici 2006
+ Ingressos per vendes 585.000
– Cost de producció dels productes venuts –283.475
Marge�brut�(o�industrial) 301.525
– Costos comercials –110.150
– Costos d’administració –78.725
=�Resultat�analític 112.650
Tal com es pot comprovar, aquest resultat difereix significativament de l’inicialment

aportat en l’enunciat. La consideració dels diferents magatzems, tant de matèria primera
com de producte acabat, és la principal causa d’aquesta diferència.
2.4. Cas Pescafred, SL
2.4.1. Enunciat
Cas
L’activitat de l’empresa Pescafred, SL se centra en la manipulació i comercialització

de peix fresc i congelat. Si bé en els anys cinquanta l’empresa va iniciar l’activitat
comercialitzant peix fresc de la costa alacantina, en pocs anys el seu escenari de treball
es va anar estenent geogràficament fins a arribar a tota la costa mediterrània, com
també el producte, que s’ha introduït en el mercat del peix congelat.
Tot aquest procés d’expansió ha derivat en una especialització de la seva oferta, i en

l’actualitat l’empresa es dedica quasi en exclusiva al peix congelat, que importa de
més de 27 nacions d’arreu del món. Aquesta mercaderia és manipulada a la nau de la
seva propietat a Alacant i posteriorment s’exporta a països de la CEE, principalment
a majoristes que s’ocupen que arribi finalment al consumidor final.
En l’actualitat la seva activitat es concentra fonamentalment en dos productes, que

són els que seran objecte del nostre estudi en el cas que plantegem: el llenguado
glacejat i el pop en rodanxes.
• El llenguado� glacejat es compra congelat en plaques de 25 kg que posterior-

ment es deixa descongelar per a poder separar les peces individualment. Des-
prés les peces es glacegen per a aconseguir que cada llenguado adquireixi una
pel·lícula d’aigua i es tornen a congelar. Finalment, es retractilen unitat per uni-
tat, s’empaqueten en caixes de 10 kg i es guarden a la cambra de manteniment
del magatzem de mercaderies de sortida.
• El pop�en�rodanxes, que també arriba congelat, es deixa descongelar i es distri-

bueix en cistelles de 150 kg, que serviran per a coure’l. Un cop cuit i refredat, el
pop és manipulat i traslladat a la secció de tall on es talla a rodanxes per a després
glacejar i envasar en safates de plàstic d’1 kg, que són guardades a la cambra fins
al moment de la venda.
Tot aquest procés d’expansió que ha inclòs l’abandonament del comerç del peix fresc
per a avançar i especialitzar-se en productes de la gamma del peix congelat que per-
met eliminar l’estacionalitat en les vendes, ha comportat un canvi substancial en
l’estructura de costos de l’empresa. Si bé el comerç de peix fresc basava la seva via-
bilitat en la capacitat de negociar el preu de la matèria primera per a posteriorment
poder aplicar un marge òptim sobre el producte comprat, la tecnificació progressiva
dels processos productius que necessita la indústria del congelat ha comportat un
creixement notable dels costos fixos, i per tant una necessitat d’augmentar el control
sobre aquests:
Fins a la data, la informació d’ingressos i despeses que s’elaborava seguia patrons

de comptabilitat financera agrupant els costos segons naturalesa: matèries primeres,
personal, serveis exteriors, amortitzacions etc. En un primer pas per a millorar la
qualitat de la informació comptable, s’ha decidit estructurar les dades comptables a
partir dels centres de costos que suporten les principals funcions de l’empresa:
• Producció�de�llenguado, que agrupa les activitats de rebre el llenguado, descon-

gelar-lo, glacejar-lo i envasar-lo.
• Producció�de�pop, que inclou rebre el pop, descongelar-lo, coure’l, trossejar-lo

i envasar-lo.
• Distribució, que es responsabilitza de la gestió del transport de mercaderies i

d’atendre les demandes del client final.
• Administració, que es responsabilitza de la direcció comptable i financera de la

companyia.
Així doncs, l’objectiu de tot aquest procés de millora de la informació comptable es

concreta a convertir el document que es mostra a continuació en una nova informa-
ció, en què s’haurà tingut en compte quina és l’estructura orgànica de l’empresa i
quins són els centres de cost que en suporten la gestió.
Compte de pèrdues i guanys 2007
Ingressos 3.300.000,00
Vendes�de�llenguado 1.200.000,00
Vendes�de�pop 2.100.000,00
Despeses 2.416.420,00
Compres llenguado 255.000,00
Compres pop 745.000,00
Compres caixes embalatge de 10 kg 12.250,00
Compres safates embalatge 1 kg 9.750,00
Compres d’altre material d’embalatge 15.000,00
Personal 456.000,00
Serveis exteriors 204.420,00
Amortitzacions 645.000,00
Comissions de vendes 49.500,00
Dotacions per insolvències de clients 24.500,00
Resultat�de�l’exercici 883.580,00
Tenint en compte les despeses aquí contingudes, ha estat necessari fer un estudi ex-
haustiu de les diferents categories de despesa per tal de classificar i en definitiva lo-
calitzar el seu saldo en els centres de cost que configuren l’estructura orgànica de
costos de l’empresa, i que tal com s’ha descrit, es compon de dos centres operatius,
producció de llenguado i producció de pop, i de dos centres no�operatius, distribució
i administració.
El resultat d’aquesta anàlisi de la documentació comptable és el que es mostra a con-

tinuació:
• Consums�de�matèries�primeres
El llenguado i el pop que es compren a tercers són immediatament incorporats al

procés productiu. No hi ha, per tant, existència inicial ni final d’aquests.
Existència a Compres Existència al fi-

l’inici del període del període nal del període
Caixes 10 kg (llen- 5.000 unitats a 0,46 25.000 unitats a 2.000 unitats

guado) €/u. 0,49 €/u.
Safata 1 kg (pop) 30.000 unitats a 150.000 unitats a 8.000 unitats

0,05 €/u. 0,065 €/u.
El criteri de valoració d’inventari aplicat per a la valoració d’aquests magatzems és

PMP.
Tanmateix, s’ha consumit un total de 15.000 € de material auxiliar d’embalatge que

s’atribueix a cada producte acabat en funció de les unitats consumides d’embalatge
(caixes i safates).
• Despeses�de�personal
La plantilla de l’empresa està formada per un total de dinou empleats més un director
de producció i un director de les àrees de distribució i administració. La descomposi-
ció d’aquestes dinou persones contractades és la que es descriu a continuació:
• L’estructura dels centres operatius es compon per a cadascun d’ells d’un cap de
secció, 5 peons i un supervisor de qualitat.
• El centre de distribució compta amb 3 venedors a temps complet.
• El departament d’administració està compost per dos comptables amb la mateixa
categoria i sou.
Malgrat que l’empresa ja té uns quants anys d’història, ha aconseguit definir una
estructura de remuneracions fixes en funció dels diferents llocs de treball identificats.
Aquest esquema retributiu per a cada lloc de treball és el que es mostra a continuació:
Lloc de treball Cost anual
Director 45.000,00 €
Cap de secció 30.000,00 €
Peó de producció 18.000,00 €
Supervisor de qualitat 20.000,00 €
Venedor (les comissions van a part) 22.000,00 €
Comptable administració 20.000,00 €
Inclou el cost de la Seguretat Social a càrrec de l’empresa.
El cost del director de producció es distribueix a parts iguals entre els dos centres
productius.
El cost del director dels departaments comercials i d’administració, en funció de la

seva dedicació, s’assigna un 70% al departament de distribució i la resta a adminis-
tració.
Les remuneracions anteriors han estat distribuïdes en dotze pagues d’igual import, la
darrera de les quals no ha estat abonada fins al 15 de gener de l’exercici 2008.
Les comissions de vendes representen una retribució variable per a l’equip comercial
corresponent a l’1,5% de les vendes fetes.
• Amortitzacions
El cost de l’amortització representa la valoració monetària de la depreciació efectiva

dels diferents equips i es considera proporcional a la inversió en actius fixos assignable
a cada centre de cost. Un cop identificats i localitzats els equips que configuren l’actiu
no corrent de l’empresa, la inversió activa en cada centre de cost és la següent:
Prod. llen- Produc- Distribució Administració

guado ció pop
Inversió en ac- 2.100.000,00 € 2.050.000,00 € 125.000,00 € 25.000,00 €

tius
• Altres�despeses
La resta de despeses que s’agrupen sota el concepte de serveis exteriors en el compte

d’explotació correspon als conceptes següents:
Manteniment de la maquinària de glacejat del llenguado 12.630,00 €

Manteniment de la màquina de tall del pop 8.140,00 €
Adaptació del programa de comptabilitat al nou Pla general 14.500,00 €
comptable 7.800,00 €
Assessorament econòmic recurrent 65.400,00 €
Transport sobre vendes subcontractat 12.000,00 €
Assegurança incendis planta producció 1.400,00 €
Assegurança incendis oficines administratives 1.500,00 €
Consum aigua procés de producció 650,00 €
Consum aigua oficines administratives 26.000,00 €
Consum elèctric maquinària producció 18.500,00 €
Consum gasoil equips de producció 4.300,00 €
Consum elèctric oficines administratives 8.900,00 €
Telèfon oficines administració 12.500,00 €
Telèfons mòbils equip comercial 10.200,00 €
Dietes personal comercial
Les despeses relatives als subministraments i l’assegurança de producció són comu-

nes al departament de producció i es reparteixen entre els dos productes elaborats
segons el cost de la matèria primera consumida (llenguado i pop, sense considerar
els embalatges).
• Dades�de�producció�i�venda
Les dades relatives al moviment de magatzem de producte acabat queden recollides

en el quadre següent:
Existència a Producció Vendes del

l’inici del període del període període
Llenguado caixes 10 5.000 unitats a 28 28.000,00 unitats 30.000 unitats

kg €/u.
Pop safata 1 kg 24.000 unitats a 172.000,00 unitats 175.000 unitats

7,80 €/u.
En aquest cas el criteri de valoració utilitzat és un FIFO.
2.4.2. Es demana
Amb tota aquesta informació es proposa elaborar un nou estat analític de re-
sultats, per la qual cosa cal calcular:
1) Cost total de la matèria primera atribuïble a cada producte

2) Cost de cada centre de cost (sense incloure matèria primera)
3) Cost de la producció obtinguda (total i unitari)
4) Cost de l’existència final de producte acabat que queda al magatzem (total)

5) Marge brut (industrial) i resultat analític de l’exercici
El model d’estat de resultats que s’ha d’utilitzar per a mostrar el resultat analític
és el següent:
Llenguado Pop Total
+ Ingressos per vendes X X X
– Cost de producció dels productes venuts –X –X –X
Marge�brut�(o�industrial) X X X
– Costos distribució –X
– Costos d’administració –X
=�Resultat�analític X
Solució
1)�Cost�total�de�la�matèria�primera�atribuïble�als�productes
Per al càlcul del cost dels materials hem de tenir sempre ben present l’equació següent:
cost existència inicial + cost compres = cost consum + cost existències finals
Llenguado�i�pop
Tal com ens diu l’enunciat, aquests dos productes es consumeixen tan bon punt són
adquirits i per tant és dóna la igualtat
compres = consum
Caixes�de�10�kg
LIFO Unitats Preu Import
Existències inicials 5.000,00 0,460 2.300,00
Compres 25.000,00 0,490 12.250,00
Consum 28.000,00 0.485 13.580,00
Existències finals 2.000,00 0,485 970,00
El criteri de valoració és el de preu mitjà ponderat.
Safates�d’1�kg
LIFO Unitats Preu Import
Existències inicials 30.000,00 0,050 1.500,00
Compres 150.000,00 0.065 9.750,00
Consum 172.000,00 0,0625 10.750,00
Existències finals 8.000,00 0,0625 500,00
El criteri de valoració és el de preu mitjà ponderat.

Altre�material�d’embalatge
Els 15.000,00 € de material d’embalatge que consta en la relació de despeses es distribueix

segons les unitats d’embalatge emprades (safates + caixes). Així doncs, el repartiment és
el següent:
Llenguado:
28.000,00 caixes / (200.000) = 0,14 × 15.000 = 2.100,00�€ d’altre material d’embalatge
Pop:
172.000,00 safates / (200.000) = 0,86 × 15.000 = 12.900,00�€ d’altre material d’embalatge

Finalment, el total de matèria primera que s’ha d’assignar a cada producte és:
Llenguado Pop
Peix 255.000,00 745.000,00
Caixes de 10 kg 13.580,00
Safata d’1 kg 10.750,00
Altre material 2.100,00 12.900,00
Total 270.680,00 768.650,00
2)�Càlcul�del�cost�de�cada�secció
A continuació determinarem el cost de cada secció a partir dels seus components
Personal
En funció del personal ubicat a cada centre i la seva remuneració calculem el cost de cada
secció o centre de cost.
Llenguado Pop Distribució Administració
Direcció 22.500,00 22.500,00 31.500,00 13.500,00
Cap de secció 30.000,00 30.000,00
Peó de produc- 90.000,00 90.000,00

ció
Supervisor 20.000,00 20.000,00
Venedor 66.000,00
Comptable 40.000,00
Comissions 49.500,00
Total 162.500,00 162.500,00 147.000,00 53.500,00
Amortitzacions
En aquest cas el criteri utilitzat és la inversió que s’ha fet en equips per cada secció.
Llenguado Pop Distribució Adminis-

tració
Inversió en actius 4.300.000,00 2.100.000,00 2.050.000,00 125.000,00 25.000,00
Distribució�amortització 645.000,00 315.000,00 307.500,00 18.750,00 3.750,00

Altres�despeses
Seguint les indicacions de l’enunciat, la distribució de la resta de despeses és la que es

mostra a continuació.
Manteniment maquinària llenguado 12.630,00
Manteniment maquinària pop 8.140,00
Adaptació programa comptabilitat 14.500,00
Assessorament econòmic recurrent 7.800,00
Transport sobre vendes subcontractat 65.400,00
Assegurança incendis producció 3.060,00 8.940,00
Assegurança incendis oficines adm. 1.400,00
Consum aigua procés de producció 382,50 1.117,50
Consum aigua administració 650,00
Consum elèctric producció 6.630,00 19.370,00
Consum gasoil equips de producció 4.717,50 13.782,50
Consum elèctric administració 4.300,00
Telèfon oficines 8.900,00
Telèfons mòbils equip comercial 12.500,00
Dietes personal comercial 10.200,00
Total 27.420,00 51.350,00 88.100,00 37.550,00
Finalment, el cost total de cada secció o centre serà el resultat de sumar aquestes tres
categories de costos.
Personal 162.500,00 162.500,00 147.000,00 53.500,00
Amortització 315.000,00 307.500,00 18.750,00 3.750,00
Altres despeses 27.420,00 51.350,00 88.100,00 37.550,00
Total 504.920,00 521.350,00 253.850,00 94.800,00
Cal recordar que aquesta tasca d’identificació de cada cost amb el centre o secció que l’ha
consumit s’anomena localització�de�costos.
3)�Cost�de�les�unitats�produïdes
Si afegim al cost de la matèria primera consumida el cost dels centres productius, obtenim
el cost a imputar a les unitats elaborades en el període.
Llenguado Pop
Matèria primera 270.680,00 768.650,00

Llenguado Pop
Producció 504.920,00 521.350,00
Total 775.600,00 1.290.000,00
Unitats 28.000,00 172.000,00
Cost�unitari 27,70 7,50
Com es pot comprovar, al producte elaborat li han estat assignats tots els costos relatius
a la seva transformació, sense que en cap cas s’hagin incorporat costos relatius als depar-
taments de distribució i administració.
4)�Cost�dels�productes�venuts�i�cost�de�les�existències�finals
De la mateixa manera que cal no confondre compres amb consum, també cal tenir molt
clara la diferència entre el cost de la producció obtinguda i el cost de la producció venuda.
El cost�de�la�producció�obtinguda cal incorporar-la al magatzem de producte acabat,

per a posteriorment i en funció del criteri de valoració del magatzem determinar el cost
de�la�producció�venuda, és a dir, el valor de les unitats que surten del magatzem per
a ser venudes. La resta d’unitats no venudes quedaran valorades i registrades en l’actiu
corrent del balanç de l’empresa, com a cost de les existències de producte acabat
En aquest cas l’equació que ens resumeix aquest moviment de magatzem és la següent:
existència inicial + cost unitats produïdes = cost unitats venudes + existència final
En aquest cas la valoració del magatzem segueix un criteri FIFO.
Llenguado Existència inicial 5.000,00 28,00 140.000,00
Producció 28.000,00 27,70 775.600,00
Vendes 30.000,00 FIFO 832.500,00
Existència final 3.000,00 27,70 83.100,00
Pop Existència inicial 24.000,00 7,80 187.200,00
Producció 172.000,00 7,50 1.290.000,00
Vendes 175.000,00 FIFO 1.319.700,00
Existència final 21.000,00 7,50 157.500,00
En utilitzar un FIFO i en ser la producció venuda superior a la producció elaborada durant

el període, l’existència final queda valorada al cost de la producció del període.
Després de tots aquest càlculs i havent valorat el cost de producció de les unitats que han
estat venudes, per comparació amb els ingressos i la resta de costos ja podem determinar
el resultat analític de l’exercici.
Llenguado Pop Total
+ Ingressos per vendes 1.200.000,00 2.100.000,00 3.300.000,00
– Cost de producció dels productes –832.500,00 –1.319.700,00 –2.152.200,00

venuts
Marge�brut�(o�industrial) 367.500,00 780.300,00 1.147.800,00
– Costos distribució –253.850,00
– Costos d’administració –94.800,00
=�Resultat�analític 799.150,00
Bibliografia
Bibliografia bàsica
AECA (1989). "Principios de contabilidad de gestión". A: El marco de la contabilidad de gestión

(documento núm. 1).
Álvarez López, J. (1985). Contabilidad analítica (última edició). Sant Sebastià: Donostiarra.
Bescos, P.J.; Mendoza, C. (1994). Le management de la performance (pàg. 47 i s.). París:

Editions Comptables Malesherbes.
Bounine, J.; Suzaki, K. (1989). Producir Just in time. Las fuentes de la productividad industrial
japonesa. Barcelona: Masson.
Horngren, Ch. (1995). "Contabilidad directiva: este siglo y más adelante". III Congreso In-
ternacional de costes - I Congreso Nacional de la Asociación Española de Contabilidad Directiva
(ACODI) (pàg. 35-46). Madrid: ICAC.
Johnson, T. (1991). "Managing by remote control: recent management accounting practice

in historical perspective". A: P. Tenim (coord.). Inside the Business Enterprise. Historical Perspec-
tives on the Use of Information (pàg. 41-69). Chicago: The University of Chicago Press.
Mallo, C.; Mir, F.; Requena, J.M.; Serra, V. (1994). Contabilidad de gestión (Contabilidad
interna). Cálculo, análisis y control de costes para la toma de decisiones. Barcelona: Acodi-Ariel
Economía.
Mather, H. (1988). Competitive Manufacturing. Englewood Cliffs (Nova Jersey): Prentice Hall.
Osorio, O. (1995). "Hacia una teoría general de los costos en contabilidad". III Congreso
Internacional de Costes - I Congreso Nacional de la Asociación Española de Contabilidad Directiva
(ACODI) (pàg. 79-99). Madrid: ICAC.
Polimeni, R.; Fabozzi, F.; Adelberg, A. (1994). Contabilidad de costos. Conceptos y aplica-
ciones para toma de decisiones gerenciales (3a. ed.). Bogotà: McGraw-Hill.
Rocafort, A.; Martín, F. (1991). Just in time para empresas españolas. Barcelona: ed. Miquel.
Sáez Torrecilla, A.; Fernández Fernández, A.; Gutiérrez Díaz, G. (1993). Contabilidad
de costes y contabilidad de gestión (vol. 1). Madrid: McGraw-Hill.

Pid 00275088

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pid 00275088

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Introducció a la

Francisco Martín Peña

Francisco Martín Peña Alfred Rocafort Nicolau

La revisió d'aquest recurs d'aprenentatge UOC ha estat coordinada

Tercera edició: setembre 2020

1. Els costos en la empresa real.......................................................... 7

Amb el mòdul 1 comença el “viatge” pels models i enfocaments de costos.

És molt important de comprendre les diferències i l’estreta unitat que hi ha

1. Els costos en la empresa real

Internet és una font inesgotable d’informació sobre les empreses. Al final

Tanmateix, l’excés d’informació sovint l’únic que produeix és desinformació.

1.2. Exemples d’informació externa sobre costos

1.2.1. Costos a DAMM

Aquí tenim una informació pública de l’empresa Damm, una emblemàtica

Emissor: societat anònima Damm

Resultats individuals de la societat

2n. sem.-2000 1r. sem.-2000 % 2n. % 1r. sem.-2000

+ Import net de la xifra de negoci 43.831 41.156

+ Altres ingressos 1.329 1.052

+/- Variació d’existències en productes acabats i en 647 -34

= Valor�total�de�la�producció 45.807 42.174 100,00% 100,00%

2n. sem.-2000 1r. sem.-2000 % 2n. % 1r. sem.-2000

- Compres netes -14.321 -12.593 31,26% 29,86%

+/- Variació existències mercaderies, matèries prime- 0 0

- Despeses externes i d’explotació -14.214 -14.080 31,03% 33,39%

= Valor�afegit�ajustat 17.272 15.501 37,71% 36,75%

+/- Altres despeses i ingressos 0 0

- Despeses de personal -6.741 -6.112 14,72% 14,49%

= Resultat�brut�d’explotació 10.531 9.389 22,99% 22,26%

- Dotació d’amortitzacions immobilitzat -2.079 -2.029 4,54% 4,81%

- Dotacions al fons de reversió 0 0

- Variació provisions de circulant 0 0

= Resultat�net�d’explotació 8.452 7.360 18,45% 17,45%

+ Ingressos financers 1.347 1.165

- Despeses financeres -781 -636

+ Interessos i diferències de canvi capitalitzats 0 0

- Dotació amortització i provisions financeres 0 0

= Resultat�activitats�ordinàries 9.018 7.889

+/- Resultats procedents de l’immobilitzat immateri- 0 0

- Variació provisions immobilitzat immaterial, materi- 0 0

+/- Resultats per operacions amb accions i obligaci- 0 0

+/- Resultats d’exercicis anteriors 0 0

+/- Altres resultats extraordinaris 421 617

= Resultat�abans�d’impostos 9.439 8.506

+/- Impostos sobre societats i d’altres -3.544 -3.294

= Resultat�de�l’exercici 5.895 5.212

2n. sem. 1r. sem. % 2n. sem. % 1r. sem.

Compres netes 14.321 12.593 38,34% 36,17%

+/- Variació existències consumibles 0 0

Despeses externes i d’explotació 14.214 14.080 38,05% 40,44%

Altres despeses i ingressos 0 0

Despeses de personal 6.741 6.112 18,05% 17,56%

Amortitzacions immobilitzat 2.079 2.029 5,57% 5,83%

Dotacions al fons de reversió 0 0

Variació de provisions de circulant 0 0

37.355 34.814 100,00% 100,00%

1.2.2. Costos a SOS ARANA alimentació

1902 Creació de l’empresa per José Sos Borrás.

1925 Construcció d’una nova fàbrica d’ arròs SOS.

1974 Inauguració de la nova factoria en la ubicació actual d’Algemesí.

1993 Creació del modern Departament d’Exportació de SOS ARANA alimentació,

1997 Construcció de la nova factoria de RISOLISTO, dotada de tecnologia moderna

1998 Entrada al mercat continuat de la Borsa i primera ampliació de capital de SOS