uo Pena Brando 2 Cara Pata Bary Gestdo por competéncias: métodos e técnicas para mapeamento de competéncias Hugo Pena Brandao ¢ Carla Patricia Babry Introdugao ‘A gestio por competéncias tem sido apontada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizagdes. Baseando-se no pressuposto de que o dominio de certos recursos é determinant do desempenho superior de pessoas ¢ organizacdes, esse modelo propde-se fun- damentalmente a gerenciar 0 gap ou lacuna de competéncias, ou seja, a reduzir ao maximo a discrepincia entre as competéncias necessiirias 4 consecugio dos objetivos organizacionais ¢ aquclas j4 disponiveis na organizacao. ‘A redugio ou eliminagio de eventuais lacunas de competéncias est4 condi- cionada a0 mapeamento das competéncias necessérias 4 consecugio da estraté gia organizacional. Para realizar esse mapeamento, a organizacio pode fazer uso de diversos métodos ¢ técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realiza- cao de um diagnéstico, permitindo nao apenas a identificago da lacuna de competéncias, mas também o planejamento de acdes de recrutamento, selecao ¢ desenvolvimento profissional, por exemplo. Revita do Servigo Piblico Brain 6 @):179.194 Abr/Jun 2005, 179180 Liste artigo tem como objetivo apre~ sentar_métodos, técnicas ¢ instrumentos que podem ser utilizados para mapeamento de competéncias em organizacoes publi- cas ¢ privadas. Para isso, apresentam-se, a seguir, uma revisio da literatura sobre © conceito de competéncia, 0 mapeamento de competéncias € a gestio por compe- téncias ¢ discutem-se scus pressupostos ¢ suas aplicagdes. Ao final, sio levantadas implicacdcs da gestio por competéncias para o setor piblico © so apresentadas recomendagies praticas. ‘A nogio de competéncia © surgimento de modelos de gestio bascados na nogio de competéneia ¢, por conseguinte, sua incorporagio ao ambiente organizacional fizeram com que o termo competinciaadquitisse diferentes conotagoes, conforme relata McLagan (1997). Nao se pretende aqui discutiras diversas correntes te6ricas ¢ as abordagens conceituais exis- tentes, pois o assunto ji foi suficientemente tratado por muitos autores, tais como Brandao ¢ Guimaraes (2001), Dutra (2004) ¢ Fleury ¢ Fleury (2001). Assim, para cfeito deste artigo, as com- peténcias humanas ou profissionais sa0 entendidas como combinagdes sinérgicas de conhecimentos, habilidades ¢ atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determi- nada estratégia organizacional (CaARBONF.ct al, 2005, Fanrras; BRaNDKo, 2005). Essas competéncias so reveladas quando as pessoas agem diante das situagdes profis- sionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, 1999) e servem como ligncio entre as con- dutas individuais e a estratégia da ongani- zagio (PRAMIALAD; Hamel, 1990). Sob essa perspectiva, a aplicagao de conhecimentos, habilidades ¢ atitudes no Gestaoparcampelinas mitoses para mapearani de campers trabalho gera um desempenho profissio~ nal, Esse desempenho, por sua vez, é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas conse- giigncias desses eomportamento: em ter- mos de realizagées ¢ resultados (Giserr, 1978). O desempenho da pessoa, entio, representa uma expressiio de suas compe- téncias (BRANDAO; GuIMARArs, 2001). Por essa razio, alguns autores, como Santos (2001) © Whiddert ¢ Hollyforde (1999), deserevem as competéncias humanas sob a forma de comportamentos observavcis no trabalho. E importante ressaltar, ainda, que alguns autores associam o conceito de competéncia nao apenas a pessoas, mas também a equipes de trabalho ou mesmo a organi- zacies. Fo caso de Le Boterf (1999), para quem em cada equipe de trabalho manifes- ta-se uma competéncia coletiva, que emerge das rclagdes sociais que se estabelecem no grupo ¢ da sinergia entre as comperéncias individuais de scus membros. Prahalad ¢ Hamel (1990), por sua vez, elevam o con- ccito ao nivel organizacional, refcrindo-se 4 competéncia como um atributo da organi- zacio. Vi possivel, entio,classificar as compe- téncias como humanas ou profissionais (aquelas relacionadas a indivi pequenas equipes de trabalho) € onganiza- ciomais (aquclas inerentes a toda a organiza cio ow a uma de suas unidades produtivas).. luos ou a A gestio por competéncias A gestio por competéncias propoe sea orientar esforgos para plancjar, captar, desenvolver c avaliar, nos diferentes niveis da organizagio ~ individual, grupal e organizacional -, as competéneias neces sirias a consecugio de scus objetivos, conforme explicam Brandao ¢ Guimaraes (2001), Revita do Scrvigo Pico Brain 6 @): 179.194 Abr/ Jus 2005uo Pena Brando 2 Cara Pata Bary Formas deca Acompanhamene © rosso Figura 1: Construgio de sistema de indicadores para ciclo de politicas piblicas diagrama disposto na Figura 1 presenta as principais etapas ou fases desse proceso, “Trata-se de um proceso continuo, que tem como etapa inicial a formulagio da estratégia da organizagio, oportunidade em que sio definidos sua missao, sua visio de futuro ¢ seus objetivos estratégicos. Em seguida, sio definidos os indicadores de desempenho ¢ as metas, com base nos objetivos estmatégicos estabelecidos, Segundo Carbone ¢ outros (2005), uma vez formulada a estratégia organi- zacional, torna-se possivel realizar 0 mapeamento de competéncias, 0 que constitui a segunda etapa do processo. O mapeamento objetiva identificar 0 gap ou lacuna de competéncias, isto é, a diferenca entre as competéncias necessarias para concretizar a estratégia formulada ¢ as competéncias internas ja disponiveis na organizacio, conforme seri discutido no proximo tépico. fi importante de ages de capt de competéncias, por parte da organizacio, essa lacuna tende a crescet. Isso porque a complexic organizagdes esto inseridas faz com que scjam cxigidas cada vez mais novas compe- tGacias. As proprias competéneias interna ja disponiveis na organizagie, podem ssaltar que, na auséncia io ou di cavolvimento le do ambiente no qual as “A aplicagio de conhecimentos, habili- dades ¢ atitudes no trabalho gera um desem- penho profissional, o qual, por sua vez, é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta e pelas conseqiiéncias desses comportamentos, em termos de realizagées ¢ resultados. O desempe- nho da pessoa representa, entao, uma expressao de suas competéncias.” tornarse obsoletas com o passar do tempo. Por isso, € fundamental realizar periodica- mente 0 mapeamento € planejar a captacio © desenvolvimento de competéncias Segundo Brandao ¢ Guimaries (2001), a captacio diz respeito a selegao de competéncias externas ¢ & sua integracio. ao ambicnte organizacional, que pode dar- se, no nivel individual, por intermédio de aces de recrutamento ¢ sclegio de pessoas Revita do Servigo Piblico Brain 6 @):179.194 Abr/Jun 2005, 181182 ¢, no nivel organizacional, por meio de parcerias ou aliangas estratégicas. O desenvolvimento, porsua ver, refere- se a0 aprimoramento das competéncias isponiveis na organizacao, que no nivel individual, por meio da aprendizagem e,no nivel organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa (BranpAo; Gummarars, 2001). A aprendi- zagem, portanto, 6 0 mcio pelo qual sto desenvolvidas as comperéncias profissionais, enquanto 0 desempenho da pessoa no trabalho representa uma manifestagio da sua competéncia, ou seja, uma cxpressao daquilo que a pessoa aprenden (Fatras; Branpao, 2005). Na etapa de acompanhamento ¢ avaliacio, monitoram-se a execugio de planos operacionais ¢ de gestio ¢ os sespectivos indicadors de desempenho, visando identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, sio apurados os resultados alcangados ¢ comparados com 0s que exam esperados, Finalmente, na etapa de retribuicio, a organizacio poderia reconhecer, premiar ¢ remunerar, de forma diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho ¢ unidades produtivas que mais contribuiram para a consecucio dos resultados planejados, o que serviria de estimulo manutengao de comportamentos descjados © a corresio de eventuais desvios No processo de gestiio por compe- téncias, conforme ilustra a Figura 1, a etapa de mapcamento de competéncias € de fundamental importincia, pois dela decor- rem as agdes de captacio ¢ desenvolvi mento de competéacias, avaliacdo ¢ setribuigiio. Considerando a relevincia dessa etapa ¢ a caréncia de literatura que explore o tema em detalhes, 0 mapea~ mento de competéncias seri mais bem discutide no proximo tépico. Gestaoparcampelinas mitoses para mapearani de campers Mapeamento de competéncias Conforme descrito, o mapeamento de competéncias tem como propésito iden Lificar o gap ou lacuna de competénci ou seja, a discrepancia entre as compe tra éncias necessirias para concretizar a tégia corporativa © as competéncias internas existentes na organizacio (IENAGA, 1998). © passo inicial desse processo consiste cm identificar as competéncias (organizacionais ¢ profissionais) necessirias A conscengio dos objetivos da organizagio. Para essa identificacao, geralmente 6 rcali- zada, primeio, uma pesquisa documental, que inclui a anilise do contetido da missio, da visio de futuro, dos objetivos ¢ de outros documentos relativos 4 estratégia organizacional (CARBONE et al., 2005). Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organizagao, para que tais dados scjam cotcjados com a anlise documental, conforme proposto por Bruno-Faria ¢ Brandao (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros métodos ¢ outras ccnicas de pesquisa, como, por exemplo, a observacio, os grupos foe questiondrios estruturados com esealas de avaliago, como sugerem Guimaries ¢ outros (2001) ¢ Santos (2001). Antes de discutir cada um dos méto- dos c técnicas aplicados a0 mapeamento de competéncias, é importante observar alguns cuidados metodolégicos que devem ser considerados para a descrigfio de compe- téncias. O mais indicado, segundo Carbone outros (2005), é descrever as competéncias profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou s¢ja, de comportamentos objetivos € passiveis de observacio no ambiente de trabalho. Quando a descrigio nnfo & clara, as pessoas tendem a dar a cada competéncia a interpretago quemelhorlhes convém (CARBONE et al, 2005), Revita do Scrvigo Pico Brain 6 @): 179.194 Abr/ Jus 2005uo Pena Brando 2 Cara Pata Bary A descrigao de uma competéncia, portanto, deve representar um desempenha ou comportamento esperado, indicando o que © profissional deve ser capaz.de fazer. Esse comportamento deve ser deserito utilizan- do-se um verbo € um objetive de agio! A cle pode ser acrescido, sempre que possivel e conveniente, uma emdigao na qual se espem que o desempenho corm. Pode incluir, ainda, um anfério que indique um padrio de qualidade considerado satis At6rio, conforme os exemplos dispostos no Quad 1, 2 seguir. ‘mareadas”. Nesse caso, bastatia dizer: “coor dena reunides”; d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criatva ¢ original”, ©) abstragdes, como, por cxemplo, “pensa 0 inédito, sugerindo idéias que wesol- vam diveryéncias”. Nese exemplo, seria melhor dizer simplesmente: “sugere idéias, para solucionar problemas”; ¢ f) a utilizagio de verbos que nio expressem uma agio conereta, ou seja, que nfo representem comportamentos passfveis de observacio no trabalho, como, Quadro 1: Exemplos de condigies e critérios associados a competéncias. ‘Comportamento (Verbo + Objeto da agio) Realiza anilises financeiras Critério com acuricia Condigao ulllizando diferentes modelos para retorno de im timar 0 estimentos AAtende aos cidadaos (usuarios do servigo pillico) com pres cordialidade levando em considera- lo as suas expectativas ec nceessidades descrigiio de competéncias, dev a) a construgio de descrigées muito Jongas e a utilizagao de termos técnicos que dificultem a compreensio das pessoas; b) ambigitidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestao bem- sucedidos em ontras organizayies”. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de “implementar, na organizagio cm que trabalha, modelos de gestiio que foram bem-sucedidos em outras organizagdes”, ou, entio, “implementar, cm outras orpani- zagdes, modelos de gestio bem-suce- didos”. Essa redacio é ambigua, dando margem a dupla interpretagio; 6) irrelevincias ¢ obviedades, como, por exemplo, “coordena reunides que sao por exemplo, saber, apreciar, acreditar € pensar, entre outros Para obter boas descrigdes de com- peténeias, Bruno-Faria ¢ Brando (2003) sugerem: ) utilizar verbos que expressem uma acio conereta, ou seja, que representem comportamentos observaveis no tabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, sclecionar, comunicar, avaliar ¢ formular; critica de b) submeter as descrigdes pessoas-chave da organizagio, visando identificar possiveis inconsisténcias ¢ inadequagde ©) realizar a validacio semintie# das competéncias deseritas, visando garantir que todos os funcionarios compreendam © comport amento descrito, Revita do Servigo Piblico Brain 6 @):179.194 Abr/Jun 2005, 183184 Com base nessas consideragses sobre adescrigio de competéncias, pode-se, entiio, discutir as principais técnicas de pesquisa e procedimentos utilizados para identificar competéncias relevantes 4 consecugio dos objetivos organizacionais Conforme des- crito, geralmente primeiro é realizada uma anjlise dos documentos que compdem 0 planejamento estmtégico da organizagia. ssa andlise de contetido da estratégia ompanizacional objetiva identificar categorias, descrever objetivamente 0 contetido de mensagens ¢ identificar indicadores que per- mitam fazer inferéncias a respeito de com- peténcias relevantes para a coneretizaiio dos objetivos da organizagio, conforme suge- rem Guimariies ¢ outros (2001). Ao assessorar mapeamento de com- peténcias em um 6ygio piiblico, Bruno- Faria c Brandao (2003) fizeram uma anilise detalhada do contetido de documentos que compunham sna estratégia, publicados cm portarias ¢ decretos governamentais, O Orpao cra responsivel pela gestdo de fangies administeativas em uma unidade da Federagio, tendo status de secretaria de Estado. Entre suz atribuicdes, figuravam © planejamento, a capacitagio € a gestio de servidores piblicos para diversos Grgaos do governo. Na visio de futuro dessa secretaria, que expressava a situagao futura descjada por cla para um periodo aproximado de trés anos (amplitude tem- poral da visio), havia, entre outras, as seguintes mengdes (GDF, 2001, p. 14): “Recursos fisicos, materiais, teenolégicos e financciros adequados para o desempenho das atividades da secretaria”; “Agentes ptiblicos capacitados, motivados © comprometidos com a exceléncia dos servigos prestados a sociedade”, Gestaoparcampelinas mitoses para mapearani de campers Ou scja, a0 final desse periodo, a secretaria esperava possuir todos os recursos necessarios ao desempenho de suas funcées, assim como prover o Estado de servidores pablicos qualificados ¢ com- prometidos com a qualidade dos servigos prestados 4 populacao. Foram realizadas, entiio, uma andlise e uma interpretacio dessa visio de futuro ¢ de outros documentos disponivcis na sccretaria. Verificou-se que, se 0 proceso de desenvolvimento dos servidores fieasse limitado a agéies for mais de capacitacZo, as quais estavam sujcitas a limitagoes orcamentarias, dificilmente a se- cretaria conseguiria concretizar a sua vis de futuro, Para conseguir os recursos de que necessitava ¢ promover a capacitagio dos servidores, seria preciso nio sé estalse- lecer parcerias com a socicdade civil organizada ¢ o segmento empresarial, mas também estimular o autodesenvolvimento io ca profissionalizacao dos servidores. Pode- scinferir, ento, que, para conerctizar a visio de futur, alpuns servidores dessa seeretaria deveriam possuir, entre outras, as seguin- éncias profissionais: recrias com a sociedade civil € 0 segmento empresarial, visando obter recursos necessirios & consccugio dos objetivos da secretaria; ¢ + planeja e implementa a nicagio interna (endomarketing) para estimular o autodesenvolvimento ¢ a profissionalizagio dos servidores piblicos. A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapea- mento de competéncias Gi utilizada para cotejar a percepgio dos cntrevistados com os dados apurados na anilise documental, visando identificar as de comu- mente é competéncias relevantes organizagio, a cxemplo do mapcamento realizado por Brando ¢ outros (2002) em um banco publico. Revita do Scrvigo Pico Brain 6 @): 179.194 Abr/ Jus 2005uo Pena Brando 2 Cara Pata Bary Nesse caso, entrevistador scleciona as pessoas a serem entrevistadas entre aquelas que possuem maior conhecimento da otganizacio. Depois, formula um rotciro de perguntas ¢ agenda as cntrevistas. Ao iniciar a coleta de dados, o entrevistador deve expor ao respondente 0s objetivos do ttabalho ea importincia de sua colaboragiio, hem como garantir 0 anonimato para quaisquer declaragdes. Deve-se, ainda, valorizar a participagio do respondente, buscando uma relagio de emp: forme descrito por Lodi (1991). Para compor o rotciro da entrevista, Carbone e outros (2005) sugerem a utili estes, como, por exemplo: s profissionais vocé julga a consecugio dos objetives organizacionais? Para que a organizagio consiga concretizar sua estratégia, os fun- cionarios devem scr capazes de qué? Como voeé reconhece um desempenho competente? E recomendavel gravar os depoi- mentos ¢ registrar notas que facilitem a compreensio das respostas. Findas as entrevistas, as respo: rita alisadas, conforme sugerem Richardson c outros (1999), visando iden tifiear e descrever, de forma objetiva, as competéneias mencionadas pelos entrevis tados como relevantes & organizagio, Na anilise do contetido das entrevistas, deve- urso do entrevistado, se interpretar 0 di . procurando identificar aspectos subjacentes as respostas (CARBONE ct al., 2005) No mapeamento de competéncias relevantes a atendentes de um grande banco pablico, por cxemplo, Brandao ¢ outros (2001) formularam a seguinte pergunta: “Que competéneias voce julga importantes para que atendentes ¢ caix possam prestar um atendimento de exccléncia ao cliente?”. O respondente, um. excentivo do banco, deu o depoimento a seguir: “Acho muito importante o atendente interpretar 0 comportamento do consumidor. Vocé tbia que 1a em Belo Horizonte um funcionério percebeu que homens recentemente divorciados sio mais predispostos a adquirir planos de previdéncia privada para scus filhos? Isto porque se sentem “A complexidade do ambiente no qual as organizagoes estao inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais novas competéncias. Aquelas ja disponiveis na organizagao podem tornar-se obsoletas. E fundamental realizar periodicamente o mapea- mento e planejat a captagao e o desenvol- vimento de competéncia.” ‘culpados’ por estarem pouco pre- sents na educagio das eriancas. Dessa for , buscam alguma compensagao para os fills, algo que possa contri- buir pam o scu bem-estar futuro.” Realizada a anilise do contetido dessa ¢ de outras respostas, os autores chegaram & descrigio das competéneias profi consideradas relevantes para os atendentes sionais Revita do Servigo Piblico Brain 6 @):179.194 Abr/Jun 2005, 188186 ¢ caixas do banco estudado, sendo uma delas assim deserita: “dentifica oportuni- dades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor”. & importante, ainda, verificar a freqiiéncia com que cada competéncia & mencionada nas cntrevistas, visto que 0 mimero de mengdes realizadas a respeito de determinado item é um indicativo da sua relevncia, conforme sugerem Brando outros (2002). Muitas vezes, nem o pesquisador nem 0 profissionais objeto do estudo dispdem de tempo para entrevistas individuais Nesse aso, uma alterna tiva é realizar uma entre- vista coletiva, também denominada grupo focal ou focus group. Em um grupo focal,o entrevistador atua como moderador, esti- mulando ¢ coordenando a discussie dos participantes a respeito de determinado tema, a fim de obter os dados desejados (Marrar, 1996). (Os grupos geralmente possucm entre 6 ¢ 12 participantes, pois um néimero superior a esse pode dificultar a expresso de todos 0s componentes, enquanto um niimero inferior pode nfo gerar idéis manifestagdes suficientes. i recomendavel, ainda, que os participantes tenham carac- teristicas demogrificas semelhantes, para que haja identificacio € integrago entre cles, facilitando a discus- si, conforme recomendado por Mattar (1996). Segundo Carbone © outros (2005), a exemplo do que ocorre na entrevista individual, o entrevistador necessita elabo- ocivecondmicas rar um rotciro de questécs ¢ estabelecer 0s procedimentos para registro dos dados, © tamanho ¢ a composigio do grupo. A discussio realizada pelo grupo focal deve ser transcrita c analisada, visando identificar os entrevistado quais competénci cionaram como relevantes 4 organizagio. men- Gestaoparcampelinas mitoses para mapearani de campers Para identificar o comportamento competente, © pesquisador pode optar, ainda, pela observagio. Lista constitui-se em alise detalhada do objeto estudado, ou seja, das competéncias relevantes a0 trabalho das pessoas. Segundo Viegas (1999) e Mauar (1996), a observagio pode ser do tipo “partici- pante”, quando o investigador atua como, se fosse um intcgrante da equipe de trabalho, Pode, ainda, ser do tipo “nao par ticipante” quando o obser vador no com- pdc a equipe, atmando apenas como espectador. Independentemente do tipo de obser- realizada, é fundamental, para o bom desenvolvimento do processo de coleta de dadlos, que seja mantido um relacionamento amistoso ¢ um elima de confianga entre 0 investigador ¢ os componentes da equipe de trabalho. Por meio da observaca, tor- na-se possivel identificar as competéncias que individuos ¢ grupos expressam no tra balho ¢ o grau de importineia delas para o exercicio de uma atividade. Carbone € outros (2005) ressaltam que uma das vantagens da observacio, no mapeamento de competéncias, refere-se possibilidade de verificar detalhes do desempenho de pessoas ¢ grupos, identi ficando dados que poderiam ser omitidos pelos pesquisados, caso a coleta fosse realizada por meio de entrevistas ou que iondirio: O questionatio, por sua vez, é talvez a técnica mais utilizada para mapear compe- téneias relevantes para um contexto organizacional. A formatacio desse instru- mento de pesquisa geralmente requer a plicagio prévia de uma ou mais das técnicas jd relatadas (anilise documental, observa- Gio € entrevista), com © objetivo de iden tificar elementos para compor os itens do questionirio, a exemplo dos trabalhos Revita do Scrvigo Pico Brain 6 @): 179.194 Abr/ Jus 2005uo Pena Brando 2 Cara Pata Bary realizados no banco piiblico ¢ na secretaria de Estado, mencionados anteriormente Nesse caso, 0 pesquisadoridentifica, por meio de anilise documental ¢/ou entrevis tas, competéncias consideradas relevantes para a organizagio. Depois, ordena ¢ s competéncias — que deverao compor os itens do questionario —, elimi- nando ambigiidades, duplicidades ¢ descreve irrclevincias, conforme mencionado por Brando c outros (2001). Para a claboracio dos cnunciados ¢ itens do instrumento, deve- seevitar frases longas ¢ expressdcs técnicas, extremadas ou ne gativas, conforme sugerem Rocha ¢ Christensen (1997), Viegas (1999) ¢ Richardson ¢ outros (1999). A proxima etapa consiste em definir a scala mais adequada para os respondentes do questionétio avaliarem o grau de impor- tincia das competéncias. Segundo Brandao Modelo 1: Por favor, considerando 0s at simero de «la uma das compet objerivos da ongari ™M a SEIS, na escala a dircita de cada item, a fim de indicat o qua importante vocé considera, ncias relacionadas a seguir, Lembre-se: quanto mais peo © outros (2001), pode-se utilizar, por exemplo, uma eseala do tipo “diferencial semantico”, também conhecida como escala de Osgood, que utiliza adjetivos de signi- ficados opos s. Ne caso, 0 enunciado do questionitio poderia is Extremo os ems ter o formato do Modelo 1 Outra alternativa é utilizar uma escala tipo Likert para avaliar 0 grau de impor- tincia das competéncias, conforme suge- rido por Carbone ¢ outros (2005). Enguanto na escala de Osgood apenas 0s pontos extremos da escala reccbem rétulos, na escala tipo Likert todos os pontos recebem rétulos especificos, como, por exemplo: 1 — Nada importante; 2 — Pouco impor- tante; 3 — Medianamente importante; 4 — Muito importante; 5 — Totalmente impor- tante, Nesse caso, 0 enunciado do questio- nario poderia ser o do Modelo 2. fem que voeé trabalha, assinale um no do niimero UM voce se posicionar, menor o grau de importincia da competéncia, e quanto mais préximo do ndmero SEIS voc’ se posicionar, maioro grau de importaneia. Competéncias Escala ~ Graus de Importincia Idenstica oportunidades negociais | Nemumpoueo OQ @ @ © © Fxiremamente a patir do conhecimento do importante importante comportamento do consumo. Comunica-se, na forma orale Nemum pour O© @ @© © Fatremamente ceria, com ce objid, | Noman ae Fonte: Brandio (1999), com adaptagies. Modelo 2: Por favor, considerando 0s atuais objetivos da onganizagio ‘ntimero de UM a CINCO, nos parénteses 4 dircita dos itens, utilzando a escala abaixo para indicar 0 n que voeé trabalha, assinale um uio importante voe’ considera as competéncias a seguir relacionadas, Escala: 1 — Nada importante; 2— Pouco importante; 3 — Medianamente importante; 4 — Muito importante; 5 —‘Toralmente importante. Competénci Graus de Importincia dentifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento ©) do consumidor Comunica-se, na forma oral ¢ eserita, com clareza e objetividaade. oO) Revista do Servigo Milica Brus 6 @):179 194 Abr/ Jun 2005 187188 Definidaa escalaa scr utilizada (Osgood ou Likert), é importante, entio, estabelecer © mimem de pontos. Alguns pesquisado- res, como Rocha ¢ Christensen (1997), sugerem a utilizacio de escalas com, no minimo, 4 imo, 10 intervalos, Alegam que, utili menos de 4 pontos, pode nio h: renciagio satisfatria c, com mais de 10 Pontos, as pessoas podem ter dificuldade para responder. Se 0 ntimero de intervalos for fmpar, por sua vez, torna-se possivel atribuir uma resposta neutra; se for par, no se admite a neutralidade. E possivel também utilizar uma escala comparativa, em que se compara a impor- tineia de uma competéncia em relagio a outm, ou, ainda, uma escala de ordenagio, solicitando ao respondente que ordene as competéncias de acordo com a importin- cia de cada uma, colocando, em primero lugar, a competéncia considerada mais importante 6 cm tiltimo, a menos impor. tante, a exemplo do trabalho realizado por Santos (2001). Nesse caso, 6 enunciado do_ questionatio poderia ser, por exemplo, o do Modelo 3. F importante também incluir, a0 final do questionario, uma seco destinada aos dados pessoais ¢ profissionais do respon- Gestaoparcampelinas mitoses para mapearani de campers dente, como, por exemplo: idade, géncro, grau de escolaridade, formacio, cargo cxercido, tempo de trabalho na organi- zacio ¢ outros elementos rclevantes, conforme caso. Tais dados permitem ao pesquisador identificar, por meio de analisé estatisticas, por exemplo, se 0 padtiio das respostas dos respondentes do sexo masculino difere do das respostas atribuidas por respondentes do sexo feminino, ou, ainda,se pessoas com forma- io superior atribuem respostas diferentes das dos respondentes sem formacio superior, conforme exemplos disponiveis em Brandio ¢ outros (2001) ¢ Bruno-Fari ¢ Brandio (2003). Independentemente da escala de avali- agio utilizada, é importante realizar uma validacio seméntica do questionario antes de sua aplicacdo, conforme sugerido por Pasquali (1997), visando verificar se o enun- ciadlo, a escala c ositens do instrumento sao compreendidos pelos respondentes. Para realizar essa analise,o pesquisador deve apli- car o questionario em uma pequer tra c depois entrevistar os respondentes, procurando identificar eventuais dificuk des de resposta, falhas ou incorregdes no. questionario, climinar ambigitidades e itens sugestivos, a exemplo do que foi feito por Modelo 3: Por favor, onlene as comperéncias relacionaclas a seguir, de UM a QUATTRO, colocanda, em objetivos organizacionais, primeiro lugar, a competéneia mais importante c, em ditimo,a menos importante para a consccugio dos cem clima de hatmonia Competéne Tdentifiea opornunidades negociais a partir do conhecimento do comporamento ©) do consumidor, Implementa ages de comunicagio interna para estimular oO) desenvolvimento profissional ‘Comuniea-se, na forma oral e everita, com clareza o objetividade O ‘Colibora com os colegas de trabalho, visando atingir os objet vos da cquipe C) Revita do Scrvigo Pico Brain 6 @): 179.194 Abr/ Jus 2005uo Pena Brando 2 Cara Pata Bary Brando c outros (2001) ¢ por Brano-Faria ¢ Brandao (2003). Realizados os eventuais ajustes om as eventuais corregées no instru- mento de pesquisa, o pesquisador pode finalmente aplici-lo. Além di necessitias 4 estratégia organizaciona © mapeamento de competéncias pressu- pc também inventariar as competéncias internas ja disponiveis na organizacio, com © propésito de identificar a lacuna entre as identil ico das competén- i competéncias necessfirias ¢ as jf existentes na organizacao (CARBONE ct al., 2005). A identificagao das competéncias disponiveis na organizacio geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliagio de desempenho, uma vez que a competéncia humana éexpressa em fungio do desempenho da pessoa no trabalho, conforme apontado por Brandao ¢ Guimaraes (2001). Uma ver realizado 0 mapeamento da lacuna de comperéncias, pode-se cntio volvimento de competéncias profissionais, visando minimizar essa lacuna, bem como retribuir os profissionais que manifestam, de forma exemplar, as compe! nccessarias 4 consecucio dos objetivos orpanizacionais, conforme ilustra a Figura 1,situada anteriormente . A seguir, sio levantadas as implicagdes da gestio por competéncias para o sctor piblico ¢ sio apresentadas recomendag de ordem pritica Consideragées finais No contesto atual, a eficiéncia ¢ a ficécia das organizagies parecem derivar, cada vez mais, de sua capacidade de descnvolver competéncias ¢ de integri-las em tomo dos objetivos or ganizacionais No setor privado, esse © outros pressupostos afetos a gestio por competéncias parecem ja ter sido incorporados ao ambiente organizacional, fandamentando a pritica gerencial Isso tem ocorrido sobretudo pelo inte- resse por modelos de gestiio que estimu- Jem a aprendizagem, a adaptacio ¢ a ino vacio, capacidaces considemdas essenciais numa conjuntura de acclerago do desenvol- ‘vimento tecnolégico ede crescente cxigéncia por maiores niveis de produtividade. “O questionario é talvez a técnica mais utilizada para mapear competéncias. A formatagao desse instrumento geralmente requet a aplicagao prévia de uma ou mais técnicas — andlise documental, observagio e entrevista —, com 0 objetivo de identificar elementos para compor Os seus itens.” © setor piblico também tem pro- curado acompanhar buscando adotar ssc movimento, gestio por compe- téncias como alternativa de gestio flexivel c empreendedora que possibilite melhorar a qualidade ¢ a eficiéncia dos servicos piblicos Guimaries, 2000). Sob essa perspectiva, os métodos cas teenie de mapeamento de competéncias descritos neste artigo constituem elemento Revita do Servigo Piblico Brain 6 @):179.194 Abr/Jun 2005, 189190 central na gestio por competincias, sendo liteis para nortear a orientagio profissio- nal, a avaliagZo de desempenho, 0 plancja- mento de carreira ¢ o desenvolvimento de competéncias dos servidores piblicos, entre outs processos, de forma a pro- porcionar melhorias na qualidade dos ser- vigos prestados sociedade. Cabe ressaltar, no entanto, que a eficacia a aplicabilidade, em organizaces puiblicas, dealguns processos afctos 4 gestio por com- ss mais peténcias ainda earecem de discus aprofuundadas ¢ investigagdes empiricas a res peita Embom diversas empresas publicas e agencias reguladoras jf adotem pressupos- tos da gestio por competéncias, como é 0 caso do Banco do Brasil (Brando, 2001), -deral (Ripriro, 1999), da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria (Guimanies et al, 2001) ¢ da Agéncia Nacional de Energia Elétrica (AVILA, 2005), algumas questdes parccem permane- cer sem respostas: Poderia o setor pablico institu formas de remuncraeao varivel ba seadlas na expressiio de competéncias profis- sionais? Como realizar concursos pablicos da Caixa Feonémica com hase nas competéncias mapeadas? Quais as implicagdes da gestio por competéncias ‘no provimento de cargos de confianca? Eim que medida a expressio de competéncias prfissionais, por parte dos servidores piiblicos, explicam o desempenho organiza- cional? Esses ¢ outros aspectos ainda Gestaoparcampelinas mitoses para mapearani de campers precisam ser mais bem estudados ¢ discutidos, Constitui também um desafio para as organizacdes publicas assumir um papel “qualificante”, como sugere Zarifian (1999), no sentido de apoiar as iniciativas de desenvolvimento profissional, criar um. ambiente que seja propicio 4 aprendizagem. © oferccer aos scrvidores reais oportu- nidades de crescimento na carrcira. {importante lembrar ainda que, por possuir carter eminentemente dinimico, uma competéncia pode ganhar ou perder relevncia ao longo do tempo. f recomen- divel, entio, que a organizacio defina nao. apenas o grau de importincia atual de suas competéncias, mas ambém estime a sua relevaneia futura. Isso permitiria agir proativamente, deseavolvendo, no pre- sente, competéncias que serio importantes no futuro. Finalmente, recomenda-se evitar a adocio de listas genéricas de competén- cias, desprovidas de contexto ou de linhadas da estratégia organizacional. Cada organizagio tem suas particularidades, sua cultu estrutun ¢ estratégia, entre outros elementos, que a distinguem das demais, 0 que exige a definigao de rol de compe- éncias contextualizado e adequado As suas (Antigo recebide em maio de 2005. Versio dlefinitiva em junho de 2005) Revita do Scrvigo Pico Brain 6 @): 179.194 Abr/ Jus 2005Hay Peano Cata Pica Bary Notas ' Fistes procedimentos € exemplos foram sugetidos por Mager (1990), para a formulagio de objetivos instrucionais, mas, segundo Carbone e outros (2005), aplicam-se a descrigio de competéncias. 2 Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes caracteristicas (géner0, dade, nivel de escolaridade, cargo exetcido, etc.) objetivando identificar e corti eventuais incorrecdes, falhas, itens sugestivos e ambigtiidades, para garantir qu bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam. Ver Pasquali (1997). descrigdes dos comportamentos sejam Referencias bibliograficas Avis, Melissa. Gestiio de pessoas por competéncias: uma experiéncia inovadora no setor publica. 2005. Monografia (specializacio em Gestiio de Pessoas) — Fundagio Getilio Vargas. 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Propde-s¢ a orientar esforgos para planejar, captar, desen: volver eavaliar, nos diferentes niveis da organizacdo, as competéncias necessitias 4 consecucio de seus objetivos. Uma das principais etapas desse process constitui o denominado mapeamento de com. peténcias, Este artigo objetiva apresentar métodos, téenicas einstrumentos utilizadk de competéncias em organizacdes piblicas e privadas. Para isso, fazem-se uma revisiio da literatura sobre 0 conceito de competéncia, o mapeamento de competéncias e a gestio por competéncias, discutindo-se scus pressupostos ¢ suas aplicagdes. Ao final, sio levantadas as implicacdes desse modelo de gestio para o setor piblico ¢ sio apresentadas recomendagdes priticas, Palavras-chave: Gestio de pessoas; gestio por competénciass mapeamento de competiéncias.. s para mapeamento Gestién por competencias: métodos y técnicas para el inventario de competencias, Hago Pena Brandéo y Carla Patricia Babry La gestin por competencias es apuntada como altemativa a los modelos gerenciales tradicional ‘mente utilizados porlas organizaciones. Se propone a orientar esfuerzos para planar, captar, desarrollar y evaluar, en los distintos niveles de la organizacién, las competencias necesarias para la consecucién de sus metas. Una de las principales etapas de ese proceso constituye lo denominado inventatio de competencias. Fl objetivo de este articulo es presentar métodos, técnicas y hetramientas utilizados para el inventario de competencias en organizaciones piblicas y privadas Porlo tanto, se wealiza una revision de la literatura sobre el concepto de competencia, el inventario de competencia y la gestion por competencias discutiendo sus postulados y aplicaciones. Al final, destaca las implicaciones de ese modelo de gesti6n para el sector pablico y ofrece algunas recomendaciones practicas. Palabras clave: gestién de recursos humanos, gestién por competencias, inventario de competencias Competence-based management: methods and techniques of competence mapping Hgo Pena Brando and Carla Patricia Babry ‘The competence-based management approach has been pointed as an alternative to traditional managerial models used by organizations. It aims to direct efforts towards planning, selecting, developing and assessing, on all organizational levels, the required competencies to achieve the organizational goals. One of the main stazes of this process is namely competence mapping, This paper aims to present methods and techniques used to competence mapping in public and private organizations. For this reason, itis presented a review of the literature about competence-based management, concept and mapping of competences, discussing their postulat In addition, implications to the public sector and practical advices are presented. Key-words: human resource management, competence-based management, competence mapping, s and applications. Revista do Servigo Milica Brus 6 @):179 194 Abr/ Jun 2005 193PRs? | esto conoris ites pa napearers de conedias 194 Hugo Pena Brandio “Mestre em Administracio ¢ Doutorando em Psicologia Social e do Trabalho pela Universidade de Brasfia (UnB), Pesquisador Master da Universidade Corporativa Banco do Brasil e Professor-cola borador da Pundagio Getilio Vargas (VGV /Brasilia) edo Centro Univetsititio do Distrito Federal (UniDP). Contato: hugoph@briurbo.com.bt (Carla Patricia Bahry Mestre em Administ io pela Univ ina (UFSC) ¢ Analista da Univer sidade Corporativa Banco do Brasil. Contato: carlabahr y¥@yahoo.com.be. Revita do Scrvigo Pico Mes 6): 179.194 Abr/ Jun 2005