CABEZAS EJECUTIVAS REVISTA UNIVERSITARIA, No 99, 2008 Pontificia Universidad Catélica de Chile ‘Autoras: Nuria Pedrals Bemardita Grove Verdnica Vasquezurla Peorats Gibbons, asesioga UC, es directora genera Estuianti UC y consultora en iderazgo, trabajo en equipo Directive y del MBA dela Escuela de ration UC, conautora de er mn ider92g0 hing. Psicologia General, Catholic University of Amert Une protecora oe i de Acrinitracien UC y canultora en Tiderango, treba en 29 gestion personal CABEZAS EJECUTIVAS En Chile predomina un tipo psicoldgico de ejecutivo: seguro para tomar decisiones, directo y critico, confiable y responsable, perseverante, cuidadoso de los detalles y muy exigente consigo mismo y los demés Quienes tienen esa personalidad han favorecido el crecimiento de las empresas chilenas y han permitido que muchas de ellas tengan estandares de calidad mundial. Sin embargo, como desafio les queda aprender a desarrollar conductas que hoy estén subrepresentadas y que mejorartan el clima organizacional, la motivacién, el desarrollo de la autonomta y aumentarén la creatividad y aporte de valor al trabajo por Nuria Pedrale, Verénice Vésquez y Bernarsite Grove Gh sus empresas han crecido, Somos muy Esta postura negativa y generalizada no nos distintos a lo que éramos hace 30 afios. Sinem- ayuda a enfrentar los desafios que Chile ri Dargo, en la vida diaria, damos mas importancia re para seguir creciendo y compitiendo en'las, alo que nos falta, alos errores, alo que no tene- grandes ligas. mos y alo que no somos. Es frecuente escuchar __Necesitamos una mirada creativa, innovado frases tales como: «somos un pats chico y aisla- ray emprendedora, Debemas creer en nuest stra educscién es _potencial humano, pues son las petsonas las malay, No tenemos, en general. una vision posi- que hardn la diferencia; Necesitamos lideres, iva del pats y de nuestras instituciones, personas visionarias que logren que las cosastaser /caveres sjeeutivas ssucedan generando cambios con entusiasmo, compromiso y colaboraclén en los dems. Por lo tanto necesitamos ejecutivos que sean lideres. Para poder serlo necesitan competencias que ‘van mds allé de la experiencia y los conocimnien- tos técnicos tradicionalmente asociados al logro de resultados, {Como son las personas que hoy dirigen nnuestras organizaciones? ;Cémo son nuestros Iideres empresariales? Quisimos comprender los patrones de con- ducta de quienes ocupan cargos gerenciales en nuestras empresas. Ellos son una fuente de influencia para muchas personas y modelan conductas permanentemente, sean conscientes de aquello o no. Estos lideres nos dirigiran de una u otra manera hacia el Chile de 10 6 20 fos mas. Como modelo de estudio, elegimos el cuestionario tipolégico de Myers y Briggs que fue administrado a una muestra de 561 personas que cursaban programas de posgrado (MBA) y postitulo en habilidedes ejecutivas de la Pontificia Universidad Catolica de Chile, entre los atios 2001 y 2004. El modelo El inventario tipologico de Myers y Briggs (MBTD es uno de los instrumentos psicologicos ‘ms usados a nivel mundial en capacitacion y desarrollo de las personas y equipos. Este modelo de tipos psicologicos fue origi- nalmente desarrollado por Carl Jung y poste- riormente completado por las autoras Katherine Myers e Isabel Briggs. Ellas identifican cuatro dimensiones y dos preferencias, en eada una de ellas, para tpificar alas personas en su compor- tamiento. Para cada preferencia hay fortalezas y debilidades asociadas comtinmente, que se pue~ den aprender a manejar con el objetivo de lograr un desempeno mas integrado y efectivo como persona y como lider. La primera dimension se refiere @ como obtenemos energia. Se deseriben dos modos preferencias: la extrovertida (E) y la intro- vertida (1). La segunda dimension se refiere a cémo tomamos la informacion del mundo, ‘Nuevamente se sefalan dos modos o preferen- clas: la sensorial(S) y la intuitiva(N), La tercera dimension dice relacion a como tomamos deci- siones: desde el pensamiento (T) o desde el sen- ‘timiento (F), Finalmente, la cuarta dimension describe nuestra actitud hacia la vida cotidiana {Cémo son las personas que hoy dirigen nuestras organizaciones? %C6mo son nuestros Ifderes empresariales? ‘incluye as preferencias del juicio () y la per cepcisn @). ‘Aunque todos funcionamos a través del es pectro entero de preferencias, cada individuo tiene una preferencia espontdnea que lo inclina en una diteccion v otra dentro de las cuatro dimensiones. Asi, hay conductas que surgen en forma mds natural y més frecuentemente que las ors. La combinacion de nuestras cuatro prefer- encias define nuestro tipo psicalogico: por ejem- plo, ESEJ o INTP. En total hay 16 combinaciones 6 tipos sicologicas posibles, De acuerdo ala teoria la preferencia no im. plica capacidad ni incapacidad. Asi es como al- guien puede preferi el orden y la planificacién, pero eso no significa que norpueda improvisar 6 resolver problemas que no estan previstos. ‘Tener una preferencia tampoco asegura que la persona se desempese bien en las conductas e- lacionadas con ella. La preferencia hace que los comportamientos asociados sean mas facilesy naturales l igual que el zurdo puede aprender ser diestro con dificultad, y siempre va a preferir usar la mano lzquierda Jung dice que es necesario que durante la primera mitad de la vida las personas conczcan Su tipo psicoldgico para afiaar sus fortalezas y comprender los aspectos de su comportamiento aque les resultan mas diftcles de mancjar La segunda mitad tiene como trea, segtin el au- Cor, integrar aquellos patrones conductuales que Inicialmente resultaban mas dificiles. Para que las personas logren una buena calidad de vida desde lo psicoldgico, deben llegar a integrarto- das sus polardades, en particular aquellas que Inicialmente no reconocen como propias. Ast podran aprender a administrar adecuadamente la amplia gama de habilidades conductaales que requiere la vida el trabajo. Elno llegar 8 conocerse durante a primera mitad de la vide yy mo lograr integra lo que se reconoce como dificil en la segunda, puede interfer ser rmente el desempeno en los distintos roles como adulto (persona, familia, trabajo). Esta tarea vital significa aprender administrar nuestras preferencias. Es decir, aprovechar lo nuestra po- laridad espontanea y tener conductas de la otra polaridad, cuando la situacion lo amerita para un mejor desempefo Uno de los resultados mas interesantes del estudio del euestionart tipologico de Myers y Briggs ~que fue administrado a una muestra de 561 personas que cursaban programas de posgrado (MBA) y postitulo en habilidades ee cntivas de la UC, entre los afios 2001 y 2004s Ta alta homogeneidad en los tipossicol6gicos de ls personas evaluadss. E122 por ciento pre-tissit /cavezes secutive sucedan generando cambios con entusiasmo, ‘compromiso y colaboracion en los demés. Por lo tanto necesitamos ejecutivos que sean lideres. Para poder serlo necesitan competencias que van mAs alld de la experiencia y los conocimien- tos técnicos tradicionalmente asociados al logro de resultados, {Como son las personas que hoy dirigen nuestras organizaciones? {Como son nuestros Ideres empresariales? Quisimos comprender los patrones de con- ducta de quienes ocupan cargos gerenciales ‘en nuestras empresas, Ellos son una fuente de influencia para muchas personas y modelan conductas permanentemente, sean conscientes de aquello 0 no. Estos lideres nos dirigirin de uuna u otra manera hacia el Chile de 10 6 20 afios mas. Como modelo de estudio, elegimos el cuestionario tipologico de Myers y Briggs que fue administrado a una muestra de 561 personas «que cursaban programas de posgrado (MBA) y postitulo en habilidades ejecutivas de la Pontificia Universidad Catolica de Chile, entre los anos 2001 y 2004. £1 modelo El inventario tipologico de Myers y Briggs (MBTD es uno de los instrumentos psicologicos iis usados a nivel mundial en capacitacion y desarrollo de las personas y equipos. Este modelo de tipos psicologicos fue origi- nalmente desarrollado por Carl Jung y poste- riormente completado por las autoras Katherine Myers ¢ Isabel Briggs. Ellas identifican cuatro dimensiones y dos preferencias, en cada una de ellas, para tipificar a las personas en su compor- tamiento. Para cada preferencia hay fortalezas y Gebilidades asociadas comtinmente, que se pue- den aprender a manejar con el objetivo de lograr tun desempeno mas integrado y efectivo como persona y como lider. La primera dimension se refiere a como obtenemos energia. Se describen dos modes o preferencias: la extrovertida (E) y la intro- vertida (1). La segunda dimension se refiere a cOmo tomamos la informacion del mundo, ‘Nuevamente se senialan dos modos o preferen- cias: la sensorial(S) y la intuitiva(N). La tercera dimension dice relacion a cémo tomamos deci siones: desde el pensamiento (T) o desde el sen- timiento (F). Finalmente, la cuarta dimension describe nuestra actitud hacia la vida cotidiana zCémo son las personas que hoy dirigen nuestras organizaciones? ¢C6mo son nuestros Ifderes empresariales? ce incluye las preferencias del juicio (J) y la per- ccepcion (P), Aunque todos funcionamos a través del es- pectto entero de preferencias, eada individuo ‘dene una preferencia espontanea que lo inclina en una direccion u otra dentro de las cuatro dimensiones. Asf, hay conductas que surgen en forma mas natural y mas frecuentemente que las otras, La combinacion de nuestras cuatro prefer- encias define nuestro tipo psicologico: por ejem- plo, ESF] 0 INTP. En total hay 16 combinaciones 18 tipos sicolégicos posibles. De acuerdo a la teoria, la preferencia no im- plica capacidad ni incapacidad. Asi es como al- guien puede preferir el orden y Ia planificacion, pero eso no significa que no-puedat improviser o resolver problemas que no estan previstos Tener una preferencia tampoco asegura que la persona se desempene bien en las conductas re- lactonadas con ella. La preferencia hace que los comportamientos asociados sean més faciles y naturales, al igual que el zurdo puede aprender ser diestro con dificultad, y siempre va a preferir usar la mano izquierda, Jung dice que es necesario que durante la primera mitad de la vida las personas conozcan ‘su tipo psicologico para afiatar sus fortalezas y comprender los aspecios de su comportamiento que les resultan més dificiles de manejar. La segunda mitad tiene como tarea, segin el au- tor, integrar aquellos patrones conductuales que inicialmente resultaban-mas dificiles. Para que las personas logren una buena calidad de vida desde lo psicologico, deben llegar a integrar 1o- das sus polaridades, en particular aquellas que inicialmente no reconocen como propiss. Ast podran aprender a administrar adecuadamente la amplia gama de habilidades conductuales que requiere la vida y el trabajo. El no llegar a conocerse durante la primera mitad de la vida y no lograr integrar lo que se reconoce como dificil en la segunda, puede interferir seria ‘mente el desempenio en los distintos roles como adulto (persona, familia, trabajo). Esta tarea vital significa aprender 2 administrar nuestras preferencias. Es decir, aprovechar lo nuestra po- laridad espontanea y tener conductas de la otra polaridad, cuando la situacién lo amerita para lun mejor desempeno. Uno de los resultados mas interesantes del estudio del cuestionario tipol6gico de Myers y Briggs ~que fue administrado a una muestra de 561 personas que cursaban programas de posgrado (MBA) y postitulo en habilidades eje cutivas de la UC, entre los afios 2001 y 2004~ es Ia alta homogeneidad en los tipos sicologicos de las personas evaluadas, El 22 por ciento pre-fist /cobezes ejectivas Elno llegar a conocerse durante Ja primera mitad de la vida y no Jograr integrar lo que se reconoce como dificil en la segunda, puede interferir seriamente el desempefio en los distintos roles como adulto . (persona, familia, trabajo). - que no acostumbran a vistar conductas de las po- lardades N (intutiva), F (del seruimento) y P (de la percepeton} Las fortalezas del liderazgo de los ST) son: ‘+ Seguros para tomar decisiones pricticas basa- das en datos y en riesgo calculado, Pueden ser directos yeriticos cuando una st- ssenta IST] y el 33 por ciento presenta el EST]. E] patron comin es STJ, un 55 por ciento de la muestra, 2 diferencia de los hallazgos encontra- dos en los altos ejecutivos japoneses donde las preferencias STJ suman sélo el 27 por ciento, Llama la atencién que sélo un 13 por ciento de la muestra presenta un estilo desile el senti- rmiento (F) en la toma de decision y un 17 por ciento de ellos, una actitud hacia la vida cotidia- na flexible (P). Si extrapolamos estos resultados, podriamos pensar que un grupo importante de nuestros ejecutivos tendrian preferencias ST). En este escenario, podemos visualizar efectos y esaffos concretos, dada la realidad que vivimos y las exigencias que aumentan dia a dia en nues- tras empresas, El tipo STI Los ST] son los grandes constructors de as em press, ls implementadores. Dada su especial preocupacion por meora la eficiencay Ia pro- Actividad, lograr productos de calidad, mantener sun ritmo muy alto de trabajo, seguir los proced- rmientosy trabajar con indicadores de gest, lo= ran gran parte de las metas trazadas, Son los que tempujan para que el trabajo se haga y son los que contrelan los resultados, siendo riguroso con las datos, precsos y dealistas. En a ota cara dela moneda estan los aspectos aque les resulta mas dificles de administrar. Les cesta comprender las necesidadesy sentimientos de las personas y valorar que estos temas impactan Jos resultados. Pueden pasar por alto conflictos «qe impactan la convivencay la productividad, Son vistos por otros como crftios y sarcsticos por Su tendencia aver ls rrores mas que los aciertos. No ven Ia necesidad de reconocer el tr- bajo bien hecho o los esuerzos. «Con su deber ‘noms cumplens,piensan muchos ST. “Tambien les custaimaginar una vision posit va de futuro, innovary hacer cambios. e senten ‘mas eémodos con lo que sempre se ha hecho o lo que estéprobado que funciona evtando transtar por la ambigaedady el riesgo de sercreativos Lo descrto no es necesariamente producto de * las referencias sino de cémo se administran. Esto cure en aquellos ejecutivos de preferencia ST} tuacién lo require. + Son confiabes y responsables, perseverando frente a los obstaculs para evar a cabo lo que se proponen. + Son exactos, sistemiticos y muy enidadosos de los detalles y procedimnientos y esperan que los ders hagan lo mismo. * Son muy exigentes consigo mismo y los demas. + Seesmeran en obtener los results en la for- sma mis eficient posible. Las debilidades asociadas al liderazgo de los ST) (mal admin‘strados) son: + Corren el riesgo de decidir demastado rapido, antes de examinar bien una situacion y eseu- char puntos de vista diferentes al prop. + Pueden confiar en exceso en su punto de vista logico sin tomar en cuenta las excepeiones. + Pucden volverse compulsivos por la eficiencia y plazos, creando un ambiente de trabajo estre- ‘+ Lagran necesidad de precision y la seguridad ue le otorga lo conocido puede llevarlos & Aescalificar las ideas o propuestas innovado- ras, Perden la mirada creativa y descuidan la viston de futuro, ‘+ Su difcultad para moverse en escenarios in- ciertos puede generarles estrés adicional. Esto puede reflejarse en acticudes pesimistas Los STJ y los desafios para Chile y sus empresas En resumen, el estilo ST) est fuertemente cen- trado en los resultados, en que la tarea se realice bien y rdpido, Puede descuida el clima emocio nal las necesdades de ls personas, cuando no se administra conscientemente, lo cual smpactara la motivacion y Ia autonomia de los miembros de ‘una organizacion. Un entorno donde hay poco reconocimiento, donde se resaltan los desacier- tos y las fallas, donde no se aprecia el trabajo bien hecho, puede promover una cultura donde las personas compiten en lugar de colaborar y ocultan las diicultades ls errores. En este ipo de ambiente las personas continuarsn haciendo Jo que han hecho siempre. Pata evitar ser san- cionados, no innovaran ni entregaran opiniones diferentes En este escenario, la gran fortaleza de los ST), su pasion por los resultados y laproducrividad,Ge COM met eon ee cd PCLaw sci medt nrc acta st oe (Ey extraversion preter munde exterior ‘mundo de lee ioeas. Recarga energin tando con pereanas, mde que 2 soles. Se ordens hablando, clensa en voz alta, (5) Sensorial. pretiers trabajar en base a datos y hechos concratas, Se centra an el presente y valora la experiencia, ia aprendido, 1a precisién y la exactitud Se as NS RL ORAS (1) Pensaimiento: epaya su decisién en base a anal manteniendo bueno para ‘omentérselos objetivos y légices, dietancia frente at problems, eriticer y detectar errares y 9 étros como una manera de ayudar (2) Juicio: ge siente major en un modo de Vide ordenade y planificado, Le gusta cerrar y tomar decisiones. Siente satistaccién al Conclutr las tareas y procesos. Petterne ett s anne ry Peeping toe eee TT) (1) Introversién: prefiere el mundo de Tas ‘dens, necesita del eslencia y de momentos a colas para recanger energia. Prefiere comunicarse per escrito 0 da a unc, comparts su entustaeme y su sentir séto en acestones. (N) Intuitive: ps trabajo con datos. Tiene una mirada globsl Puede observer el futuro y postbilidades o alternatives n jere la reflexién teériea al Valora la intuieién y el lenguaje metaférico, (F) Sentimiento: sus decisiones las toma en hase a ponerse en el lugar del otro, personslizendo la situacién, Trabaja mejo fen armonta con la gente, empatize con sus necesidaces y Te resulta faci dar reconocimiente (P) Percepeién: se inclina por un mod de vide esponténeo y fiexible. Busca y acepta nueva {nformacién posponiendo el cierre y la decision final. Disfruta el proceso,puede verse fuertemente afectada, produciéndos n eirculo ciego donde los gerentes ST} no logran nla realidad y siguen hacien. io mas de lo mismo. La desconfianza permanece, cl ocultar los errores se van, pese al esfuerzo que realizan muchas em. eal q aplic > capacitacion € renciones rganizacionales varias. (Queremos sefialar dos rellexione para abor br acion de los ST] en los ejecutivos chile las posibles debilidades de esta sobrerrepre- 10s. La primera tiene relacign con la falta de autocritica presente en las personas que ocupan cargos ge renciales. En su libro Et lider resonante, Daniel Goleman sesala que, mientras mas alto se esta lidades, menos exacta la autoevaluacién y menos probable la autocrit Por un lado, falta un feedback acucioso y exacto aboradores. Las personas que vos Uenen miedo de dar esa a escala de respot 108 ee informacion por las re jefe. Por otro lado, es fundamental la habilidad por parte Sugerencias -ciones probables de st y basindonos en nues tua experiencia con ejecutivos, queremos plantear {el ejecutivo para hacerse consclente de sf mismo de ual que la mayoria las personas, ellos tienden a sobrestimar sus 1s habilidades como propone este autor 3s caminos de desarrollo: el autoconocimiento, o, ademas de reetbit feedb Ja administracion del propio tipo psicol6gicoy la comprensién del comportamiento de los dems a partir del modelo Lupo pstealogico. Incluso, se ha observado que mientras mas alto n la organizacién, mayor es la tendencia uarse generosamente en una serie di comparado con el 1. El camino del autoconocimie Es importante para todas las personas, pero parti cclarmente para quienes ocupan cargos directives, hacer el esfuerzo de ampliar su autoconocimiento, ta propuesta cobra atin mas fuerza si tomamos la competencias de lid feedback de terceros. a segunda r elo elegido para est dificultad natural en las p Flexion se desprende del mo- invitacion de Jung de cumplir con las areas de co anilisis y describe una nocerse primero e integra las polaridades desputs, para una buena administracion de los tipos psicslo. conductas que no estan en su repertorio espon- taneo y habitual. Es dificil cambiar y hacer algo distinto a lo que uno esta acostumbrado, Por esto, a pesar de estar consciente de la necesidad de hacer algo difer de comodidad para visitar (practicar) conductas cs necesario salir del estado vo se siente reconocer que es difiel pa querer cambiar sus est cualquier intas a lo que es habitual. Por ejemplo, redu ritica y aumentar el teconoctmiento post trapelo. También, se debe los o patrones de condue as, especialmente cuando estos han demostrado exitosos y las nuevas conductas no som a El patron comin es STJ, un 55 por ciento de le muestra, a diferencia de los hallazgos encontrados en los altos ejecutivos japoneses donde las preferencias STI ‘suman sélo el 27 por ciento. iicos através de la vida FLMBTT es una de las tantas formas de fac liar esta tarea, pero ademas es muy setiva por su vision positiva del ser humano. No hay tipos © la singnimo de capacidad. Puedo aprender a recono- er yvalorar el lado luminoso de mi prefezencia ya administra el lado mas oscuro de ella, preferencias mejores 0 peore encia noes ‘Yasea através de este cuestionario u otros dos, el Intentar conocerse mejar uno mismo + Reconocer los errores y aprender de ellos, de- sarrollando humildad y evitand prepotencia y arrogancia, + Reconocer las debilidades y valorar perspectivas distinas, enriqueciendo el andlisis de los pro ble conductas di ‘opiniones de otros, ‘+ Aceptar las eiticas que otros nos pueden hacer con una actitad menos defensive + Buscar como lider no salo a personas que nosLes cuesta comprender las necesidades y sentimientos de las personas y valorar que estos temas digan lo que queremos escuchar, sino a aquélas que nos mostrarén nuestros errores y lo que esti realmente sucediendo en la organizacion 2. La administracion del propio tipo psicoldgico Una adecuada administracién del tipo ST) (ST) EST) significa poder contar en el repertorio. hhabitualde sus conductas aquéllas que no le re- sultan comodas, Es decir: ‘+ Practicar la intuicion (N) abre la oportunidad de visualizar mas el futuro y de considerar posibilidades que son menos obvias, resistien- do la tentacion de desacreditar una opeion ‘como poco realista simplemente porque no se ‘conoce lo suficiente o no existe experiencia directa con el tema, * Com la visita al sentimiento (F) en la toma de decisiones es mas probable que comprendan las necesidades de los demas, tanto clientes como colaboradores, impactando positiva- ‘mente su motivacion y compromiso, También podrén empatizar mas facilmente y dar mas Feconocimiento positive. + Bjercitar la preferencia de la percepcion (P) invita a disfrutar el trabajo, tener més sentido del humor y mostrar mayor flexibilidad frente 4 problemas e imprevistos, Cuando resulte necesario, podran mantenerse abjertos a nue va informacion, sin sentirse presionados por cl clerte de procesos o la toma de decisiones. 3. Comprendiendo a los demas El modelo tipologico del MBTI es una herramien- ta de comprension y conocimiento de otros ade- ‘mas de uno mismo. En situaciones de conflicto 0 impactan los resultados, de discrepancia es importante saber y no olvidar aque las personas no ven y analizan la realidad de la misma manera y que las opiniones distintas no necesariamente tienen que ver con desafiar la autoridad 0 criticar lo establecido, sino con una genuina diferencia de perspectiva Este enfoque invita a tener expectativas realistas de las dems personas (colaboradores, jefe, familia) y ayuda a no tomar las conductas, de los otros como algo personal, ereyendo que lotro actua intencionadamente para desobe- decernos o molestarnos. Ademas nos propone aprovechar las diferencias, mas que percibirlas ‘Conocer mi preferencia y la del otro ayuda a evitar algunos conflictos, manejarlos constructi- vamente al entender qué necesita y que le cuesta «la otra persona. Es un incentive a valorar la diversidad y estar mas dispuesto a trabajar en ‘equipo y colaborar Ala luz de los resultados, se podria decir que el perfil conductual asociado al estudio de preferencias de los ejecutivos aqui deseritos (STD, ha favorecido el crecimiento de las em- presas chilenas y ha permitido que muchas de cllas tengan estandares de calidad mundial. Sus fortalezas estan en la mejora de procesos, en los ahorros de costos, en hacer de la eficiencia y el logro de resultados el foco de las empresas, Su rigurosidad ha promovido una productividad y profesionalismo que hoy nos enorgullece. Sin ‘embargo, como desafio nos queda aprender a desarrollar conductas que hoy estan subrepre sentadas en las empresas de nuestro pats y que, si realmente se hace el esfuerzo de integrarlas al repertorio cotidiano, mejorarin el clima organi- zacional, la motivacion, el desarrollo de la auto- nomia y aumentardn le ereatividad y aporte de valor al trabajo, por parte de todas las personas, Esto s{ nos dejar preparados para enfrencar este nuevo siglo, en el que deberemos hacernos cargo de dificultades aun mas complejas, como cl ewidado del medioambiente y de los recursos energéticos, con trabajadores y consumidores mas exigentes.