CHƯƠNG 2: QUẢN LÝ CẦU, QUẢN LÝ ĐẶT

HÀNG & DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

2.1 2.2 2.3

Quản lý và Quản lý đặt Dịch vụ

khách hàng
dự báo cầu hàng
và quản lý
dịch vụ
khách hàng
 2.1. Quản lý và dự báo cầu
❖ 2.1.1 Quản lý cầu
Quản lý cầu là một quy trình bao gồm dự báo, lập kế hoạch và
quản lý sản phẩm, dịch vụ
✓ Dự báo cầu (hay dự báo lượng hàng bán) là lập dự án cầu trong
tương lai của doanh nghiệp nhằm giải quyết các tình huống:
• Sản xuất để lưu kho (MTS: make-to-stock): thành phẩm được
sản xuất trước khi tiếp nhận đơn đặt hàng.
• Sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO: make-to-order): thành phẩm
được sản xuất sau khi tiếp nhận đơn đặt hàng.

2
 2.1. Quản lý và dự báo cầu
• Đối với các doanh nghiệp, dự báo cầu nhằm ước tính về số lượng
hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng của họ sẽ mua trong tương lai
gần
• Dự báo cầu là một lĩnh vực phân tích nhằm nỗ lực hiểu và dự đoán
nhu cầu của khách hàng để tối ưu hóa các quyết định cung ứng của
chuỗi cung ứng.

3
 2.1. Quản lý và dự báo cầu
❖ 2.1.2 Mô hình dự báo cầu

Phương pháp suy luận

(1) (Judgmental forecasting)

Dự báo theo chuỗi thời gian

(2) (Time series forecasting)

Dự báo bằng mô hình kinh tế lượng

(3) (Cause-and-effect forecasting)

4
 2.1.2 Mô hình dự báo cầu
❖ Phương pháp suy luận: là phương pháp sử dụng tư duy logic hoặc
trực giác và thường được sử dụng trong các tình huống bị hạn chế
hoặc không có dữ liệu lịch sử như việc giới thiệu sản phẩm mới.
Kỹ thuật dự báo này bao gồm:
(1) Điều tra/khảo sát (survey): là kỹ thuật được sử dụng để tìm hiểu về
sở thích và dự định của khách hàng.
(2) Dự báo dựa trên phân tích mẫu tương đồng (analog analysis): là kỹ
thuật liên quan đến việc xác định một mẫu tương đồng đối với mặt
hàng cần dự báo và sau đó sử dụng lịch sử nhu cầu của mặt hàng
phân tích như là một cơ sở cho dự báo mặt hàng có liên quan. Thách
thức chính là chọn mẫu sản phẩm thích hợp để sử dụng.

5
 2.1.2 Mô hình dự báo cầu
❖ Phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian: giả định của phương
pháp này là nhu cầu trong tương lai chỉ phụ thuộc vào nhu cầu
trong quá khứ. Ví dụ, nếu doanh thu bán hàng năm nay cao hơn
năm trước 7% thì dự báo doanh thu bán hàng của năm tiếp theo sẽ
bằng doanh thu năm nay cộng với 7%.
Kỹ thuật dự báo chuỗi thời gian bao gồm:
(1) Phương pháp trung bình trượt giản đơn (Simple Moving Average)
(2) Phương pháp trung bình động có trọng số (Weighted Moving
Average)

6
 2.1.2 Mô hình dự báo cầu
❖ Phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian
▪ (1) Phương pháp trung bình trượt giản đơn
• Cách tính: lấy tổng cầu của các kỳ khác nhau chia cho số kỳ
để tính trung bình cộng.
• Hạn chế: do mỗi kỳ được gán cùng trọng số nên phương
pháp này có thể không phản ánh đầy đủ xu hướng lên hoặc
xuống trong nhu cầu gần đây. Để giải quyết vấn đề này,
người ta sử dụng phương pháp trung bình có trọng số.

7
 2.1.2 Mô hình dự báo cầu
❖ Phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian
▪ (2) Phương pháp trung bình động có trọng số
Khác với cách trên khi coi tất cả các dữ liệu có trọng số (weight)
như nhau, phương pháp này sẽ gán cho mỗi số liệu một trọng số
tương ứng, tổng trọng số sẽ bằng 1.
Nguyên tắc cơ bản là các dữ liệu gần nhất sẽ có trọng số cao hơn
các số liệu cũ hơn, nhưng nếu dữ liệu có tính chất theo mùa, ví dụ
sản phẩm áo tắm thì tiêu thụ mạnh ở mùa hè, vì vậy trọng số đối
với dữ liệu ở mùa hè sẽ cao hơn so với mùa đông.

8
 Bảng ví dụ so sánh 2 kỹ thuật dự báo theo chuỗi thời gian

Hệ số
Hệ số phương
Lượng phương Lượng
Lượng pháp trung
Kỳ cầu dự pháp trung cầu dự
cầu bình trượt
kiến bình động có kiến
giản đơn
trọng số
(1) (2) (3) (4; = 2x3) (5) (6;=2x5)
Tháng trước 250 0.25 62.5 0.40 100
2 tháng trước 230 0.25 57.5 0.30 69
3 tháng trước 200 0.25 50 0.20 40
4 tháng trước 180 0.25 45 0.10 18
Dự báo 215 227

9
 2.1.2 Mô hình dự báo cầu
❖ Phương pháp dự báo bằng mô hình kinh tế lượng
▪ Phương pháp này giả định rằng một hoặc nhiều yếu tố tác động đến
cầu để dự báo cầu trong tương lai. Ví dụ, giữa lượng cầu và giá cả
của một mặt hàng có quan hệ ngược chiều.
▪ Một trong những mô hình kinh tế lượng đơn giản là mô hình hồi
quy.
✓ Hồi quy đơn: cầu chỉ phụ thuộc vào một biến
Y= β1+ β2X + u
✓ Hồi quy bội: cầu phụ thuộc vào hai hoặc nhiều biến
Y= β1+ β2X2 + β3X3 + u

10
 2.1.3 Các vấn đề về dự báo cầu

Thực trạng của doanh nghiệp

Chi phí dự báo Lựa chọn kỹ

(thời gian và tài chính) thuật dự báo
Tính chính xác của các kỹ
thuật dự báo khác nhau
 2.1.3 Các vấn đề về dự báo cầu
▪ Ngày nay, sự ra đời của khái niệm Lập kế hoạch hợp tác, dự báo
và bổ sung (CPFR), trong đó các đối tác trên chuỗi cung ứng chia
sẻ dữ liệu lập kế hoạch và dự báo nhằm gắn kết giữa cung và cầu
tốt hơn.
▪ CPFR quan niệm rằng các đối tác trong chuỗi cung ứng sẽ hoạt
động dựa trên con số dự báo cầu theo thỏa thuận chung, trái
ngược với mỗi thành viên hoạt động theo dữ liệu dự báo của riêng
mình. CPFR cũng đề xuất các đối tác trong chuỗi cung ứng sẽ dựa
trên dự báo đơn đặt hàng theo thỏa thuận chung, xem xét cả dự
báo cầu và mức tồn kho hiện tại.

12
 2.1.3 Các vấn đề về dự báo cầu
▪ Có nhiều dự báo cầu của doanh nghiệp hiện đang liên quan đến
việc sử dụng các gói phần mềm máy tính. Mặc dù chúng có thể
cung cấp dữ liệu nhanh và chi tiết nhưng không nên được xem là
một giải pháp cho DN để dự báo cầu vì không có gói phần mềm
nào, bất kể sự tinh vi và chi phí của nó có khả năng loại bỏ hoàn
toàn các lỗi dự báo.
▪ Ví dụ, các hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) sẽ
dẫn đến các lỗi dự báo thấp hơn nhiều so với thực tế. Grocery
Manufacturers Association đã phát hiện ra trung bình các lỗi dự
báo hơn 20% trong số các công ty đã thực hiện điều này dựa trên
ERP.
13
 2.2 Quản lý đặt hàng
▪ Quản lý đặt hàng (Order Management) là quản lý các hoạt động
khác nhau liên quan đến chu kỳ đặt hàng (Oder cycle);
▪ Chu kỳ đặt hàng (còn gọi là thời gian hoàn thành đơn hàng) là
khoảng thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận được
hàng.
▪ Trong những năm gần đây, một số tổ chức đã mở rộng khái niệm
quản lý đặt hàng bao gồm khoảng thời gian cần thiết để tổ chức
nhận thanh toán cho một đơn đặt hàng hoặc được gọi là Quy trình
bán hàng-thu tiền (Order to Cash Cycle).

14
 2.2 Quản lý đặt hàng

Chu kỳ đặt hàng

Gồm 4 giai đoạn

Chuyển giao Xử lý đơn Chọn hàng Giao hàng

đơn hàng hàng & đóng gói
 2.2.1 Chuyển giao đơn hàng (Order transmittal)
▪ Chuyển giao đơn hàng là thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho
đến khi người bán tiếp nhận được đơn hàng.
▪ Mỗi phương thức chuyển giao đơn hàng đều có ưu điểm và nhược
điểm, cách thức thực hiện khác nhau về chi phí, thời gian, khả
năng xảy ra lỗi đơn hàng cũng như sự thuận tiện.

16
 2.2.1 Chuyển giao đơn hàng (Order transmittal)
▪ Các phương thức phổ biến để chuyển giao đơn hàng:
✓ Giao tận tay (trực tiếp)
✓ Bằng thư tín
✓ Bằng điện thoại
✓ Bằng máy fax
✓ Bằng phương tiện điện tử

17
 2.2.2 Xử lý đơn hàng (Order Processing)

▪ Xử lý đơn hàng là thời gian từ khi người bán nhận được đơn đặt
hàng cho đến khi một địa điểm thích hợp (như kho) được ủy
quyền để hoàn thành đơn đặt hàng.
▪ Những tiến bộ trong công nghệ đã hỗ trợ các công ty tin học hóa
nhiều khía cạnh của hệ thống xử lý đơn hàng giữa người mua,
người bán về mẫu đơn đặt hàng, mã hàng...
▪ Việc thanh toán điện tử của khách hàng ngày càng phổ biến.

18
 2.2.2 Xử lý đơn hàng (Order Processing)

▪ Các hoạt động xử lý đơn hàng điển hình bao gồm:

✓ Kiểm tra đơn hàng về tính đầy đủ và chính xác
✓ Kiểm tra khả năng thanh toán của khách hàng
✓ Nhập thông tin đơn hàng vào hệ thống
✓ Ghi có doanh số cho nhân viên bán hàng
✓ Lưu lại giao dịch
✓ Xác định vị trí hàng lưu kho để sắp xếp vận chuyển đi
▪ Chú ý có những bước phải thực hiện tuần tự, có những bước có
thể thực hiện đồng thời để giảm thời gian chu kỳ đặt hàng.

19
 2.2.2 Xử lý đơn hàng (Order Processing)

▪ Các công ty khác nhau có cách tiếp cận khác nhau để quản lý các
bước xử lý đơn hàng nhằm tăng hiệu quả của chu kỳ đặt hàng và
gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
▪ Tuy các cách tiếp cận quản lý khác nhau nhưng đều thể hiện qua
ba hoạt động cơ bản xử lý đơn hàng:
✓ Tiếp nhận đơn hàng: kiểm tra các thông tin cần thiết
✓ Phân loại đơn hàng: ví dụ theo tiêu chí tiếp nhận trước, phục vụ
trước; sự trung thành, thân thiết; doanh số của khách hàng…
✓ Vị trí kho/địa điểm được sử dụng để hoàn thành một đơn hàng

20
 2.2.3 Chọn hàng và đóng gói

▪ Chọn/gom hàng đôi khi bị bỏ qua nhưng đây là bước thể hiện cơ
hội tốt nhất để cải thiện chu kỳ đặt hàng vì nó chiếm 2/3 thời gian
và chi phí vận hành kho.
▪ Chọn hàng và đóng gói có thể được cải thiện, giảm chi phí thông
qua:
✓ Phân tích thời gian di chuyển của người chọn hàng (thời gian
di chuyển thường chiếm hơn 50% số giờ chọn hàng).
✓ Kết hợp nhiều đơn hàng nhỏ thành một đơn hàng lớn hơn để
người chọn hàng có thể thực hiện cùng chuyến đi.
✓ Thực hiện gắn kết người chọn hàng với mặt hàng được chọn.

21
 2.2.3 Chọn hàng và đóng gói

▪ Chọn hàng và đóng gói có thể được cải thiện, giảm chi phí thông
qua ứng dụng công nghệ hiện đại:
✓ Máy quét cầm tay
✓ Nhận dạng tần số vô tuyến (RFID)
✓ Chọn hàng dựa trên giọng nói
✓ Lấy hàng theo ánh sáng
✓ Kết hợp chọn/gom hàng bằng giọng nói và ánh sáng

22
 2.2.4 Giao hàng

▪ Đây là giai đoạn cuối cùng của chu kỳ đặt hàng, là thời gian từ khi
lô hàng được tiếp nhận bởi một hãng vận chuyển cho đến khi hoàn
tất, bàn giao cho khách hàng.
▪ Một số yếu tố ảnh hưởng đến thời gian giao hàng:
✓ Sự linh hoạt trong tùy chọn thời điểm giao hàng của KH
✓ Thời gian vận chuyển và độ tin cậy (độ biến thiên)
✓ Sự cải thiện hoạt động của các hãng vận tải nhằm cung cấp thời
gian vận chuyển nhanh hơn cho khách hàng

23
 2.3 Dịch vụ khách hàng
và quản lý dịch vụ khách hàng

▪ Theo một số nghiên cứu, chi phí để phát triển một khách hàng mới
gấp khoảng năm lần so với việc giữ lại một khách hàng hiện tại
hay nói cách khác doanh nghiệp dễ dàng giữ một khách hàng hiện
tại hơn là có được khách hàng mới. Do đó, dịch vụ khách hàng cố
gắng để duy trì sự hài lòng của khách hàng.
▪ Dịch vụ khách hàng được xem là một trong các vũ khí cạnh tranh
sắc bén. Các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước hơn so với các biến
marketing mix khác như giá cả và khuyến mãi.

24
 2.3.1 Dịch vụ khách hàng (customer service)

▪ Dịch vụ khách hàng là gì?

▪ Có rất nhiều định nghĩa về dịch vụ khách hàng, nhưng theo quan
điểm của Paul R. Murphy, Jr., A. Michael Knemeyer trong cuốn
Logistics đương đại (2018) thì dịch vụ khách hàng được định
nghĩa là "khả năng quản lý logistics để đáp ứng người dùng về
thời gian giao hàng, độ tin cậy, giao tiếp (phản hồi) và sự thuận
tiện”. (Roger A. Kerin và cộng sự, Marketing, 10th ed., 2011)

25
 2.3.1 Dịch vụ khách hàng (customer service)
1) Thời gian giao hàng (Time)
✓ Thời gian là độ dài giữa các sự kiện nối tiếp
✓ Chu kỳ đặt hàng là một ví dụ về góc độ thời gian của dịch vụ
khách hàng.
✓ Chu kỳ đặt hàng dài hơn sẽ dẫn đến yêu cầu hàng lưu kho cao
hơn. Do đó nhiều doanh nghiệp đang nỗ lực giảm chu kỳ đặt
hàng nhằm giảm hàng lưu kho và gia tăng dịch vụ khách hàng.
✓ Một số khách hàng hiện kỳ vọng sự hài lòng gần như tức thời,
điều này giải thích tại sao Amazon liên tục bổ sung thêm số
lượng vị trí kho, cửa hàng nhằm thực hiện giao hàng trong một
giờ cho các đơn đặt hàng trực tuyến.
26
 2.3.1 Dịch vụ khách hàng (customer service)
2) Độ tin cậy (Dependability)
Độ tin cậy liên quan đến sự chắc chắn của sự trải nghiệm dịch vụ. Nó
bao gồm ba yếu tố:
✓ Chu kỳ đặt hàng ổn định: có ảnh hưởng đến lượng hàng lưu
kho, xu hướng có thể giảm tốc độ chu kỳ đặt hàng nhưng phải
đảm bảo tính nhất quán.
✓ Giao hàng an toàn: Sản phẩm có thể bị mất hoặc bị hư hỏng vì
nhiều lý do và ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.
✓ Giao hàng hoàn chỉnh: thể hiện qua tỷ lệ hoàn thành đơn hàng,
hoặc tỷ lệ các đơn đặt hàng có thể được thực hiện đầy đủ và
ngay lập tức từ kho hiện có.
27
 2.3.1 Dịch vụ khách hàng (customer service)
3) Giao tiếp (Communication)
▪ Giao tiếp hiệu quả phải là sự trao đổi hai chiều giữa người bán và
khách hàng, với mục tiêu giữ thông tin liên lạc cho cả hai bên.
▪ Thông tin đầy đủ được trao đổi giữa các bên tham gia sẽ gia tăng
dịch vụ khách hàng.
▪ Tiến bộ công nghệ giúp tăng sự phản hồi và tương tác với khách
hàng đồng thời giảm chi phí.
▪ Giao tiếp cá nhân trực tiếp như một phần thiết yếu trong kinh
doanh ở một số nền văn hóa.

28
 2.3.1 Dịch vụ khách hàng (customer service)
4) Sự thuận tiện (Convenience)
▪ Sự thuận tiện của dịch vụ khách hàng tập trung vào sự dễ dàng
trong kinh doanh đối với người bán. Các khách hàng khác nhau có
những nhận thức khác nhau về khái niệm này. Do đó, người bán
cần hiểu biết về các phân khúc khách hàng và cách mỗi phân khúc
ứng xử trong kinh doanh để cải thiện dịch vụ khách hàng.
▪ Một số chi phí nhất định có thể liên quan đến sự thuận tiện ví dụ:
miễn phí giao hàng trong phạm vi địa lý. Người bán phải đánh giá
mức độ mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho sự thuận tiện.
▪ Sự thuận tiện cũng đóng một vai trò quan trọng trong quyết định
mua hàng của KH (ví dụ: phát triển hệ thống tiếp thị đa kênh…)
29
 2.3.2 Quản lý dịch vụ khách hàng

1) Thiết lập các mục tiêu dịch vụ khách hàng

(Establishing Customer Service Objectives)
▪ Các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng có thể ảnh hưởng đáng kể đến
doanh thu của công ty, nên việc thiết lập các mục tiêu chiến lược
(goals) và mục tiêu cụ thể (objectives) đóng một vai trò quan trọng
trong quyết định quản lý.

30
 2.3.2 Quản lý dịch vụ khách hàng

▪ Mục tiêu cụ thể, phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, cần
cụ thể, rõ ràng, dễ thực hiện. Bên cạnh đó, các mục tiêu lựa chọn
phải “SMART-THÔNG MINH" cụ thể, có thể đo lường được, có
thể đạt được, thực tế và kịp thời (xem hình trang tiếp theo)

31
 2.3.2 Quản lý dịch vụ khách hàng
Các mục tiêu lựa chọn phải SMART

S Specific

Timely T M Measurable

SMART

Realistic R A Achievable

Company Logo
 2.3.2 Quản lý dịch vụ khách hàng

2) Đo lường dịch vụ khách hàng

(Measuring Customer Service)

33
 2.3.2 Quản lý dịch vụ khách hàng
3) Phân tích lợi nhuận khách hàng
(Customer profitability analysis - CPA)
▪ CPA là phân bổ doanh thu và chi phí cho các phân khúc khách
hàng hoặc khách hàng cá nhân để tính toán lợi nhuận của các phân
khúc hoặc khách hàng đó.
▪ CPA cho thấy các khách hàng (phân khúc) khác nhau sử dụng
lượng, loại nguồn lực khác nhau và mang lại giá trị khá nhau đối
với một tổ chức.
▪ CPA có thể được sử dụng để xác định các nhóm khách hàng khác
nhau từ góc độ lợi nhuận giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực tốt
hơn.
34
 2.3.2 Quản lý dịch vụ khách hàng
3) Phân tích lợi nhuận khách hàng
(Customer profitability analysis - CPA)
▪ Sử dụng phương pháp phân bổ chi phí dựa theo hoạt động (ABC
costing) trong việc xác định, đánh giá CPA.
▪ CASE STUDY trang 145 là ví dụ cụ thể. Nhà phân phối đã phục
vụ khoảng 2.000 khách hàng trước khi bắt đầu phân tích CPA. Kết
quả chỉ ra rằng có 150 khách hàng chiếm 90% lợi nhuận của công
ty và xác định hơn 1.000 khách hàng không mang lại lợi nhuận.
Nhà phân phối ra quyết định không kinh doanh với nhóm khách
hàng này nữa.

35
 2.3.2 Quản lý dịch vụ khách hàng
4) Lỗi cung cấp dịch vụ và khả năng phục hồi
(Service Failure and Recovery)
▪ Bất kể tổ chức được vận hành tốt như thế nào, một số tình huống sẽ
xảy ra trong đó hiệu suất thực tế không đáp ứng được mong đợi
của khách hàng (tức là lỗi dịch vụ).
▪ Lỗi dịch vụ là vấn đề kinh doanh nổi bật trong những năm gần đây,
một phần do khách hàng ngày càng khó tính. Ví dụ, người ta ước
tính rằng trải nghiệm khách hàng kém khiến hoạt động kinh doanh
của Hoa Kỳ tiêu tốn hơn 40 tỷ đô la mỗi năm.

36
 2.3.2 Quản lý dịch vụ khách hàng
4) Lỗi cung cấp dịch vụ và khả năng phục hồi
▪ Từ góc độ logistics, lỗi dịch vụ có liên quan đến chu trình đặt
hàng; đơn đặt hàng như mất hàng, giao hàng muộn, giao hàng
sớm, hàng bị hư hỏng và số lượng giao không chính xác...
▪ Do lỗi dịch vụ là không thể tránh khỏi, các tổ chức sẽ phải đối mặt
với các quyết định khôi phục dịch vụ.
▪ Khôi phục dịch vụ là quy trình đưa khách hàng trở lại trạng thái hài
lòng sau khi dịch vụ hoặc sản phẩm không đáp ứng được mong
đợi.

37
 2.3.2 Quản lý dịch vụ khách hàng
4) Lỗi cung cấp dịch vụ và khả năng phục hồi
▪ Phản ứng xuất sắc đối với lỗi dịch vụ có thể dẫn đến nghịch lý
khôi phục dịch vụ, trong đó khách hàng xem trọng công ty chịu
trách nhiệm sau khi khôi phục dịch vụ hơn nếu lỗi dịch vụ không
xảy ra.
▪ Khôi phục dịch vụ có thể dẫn đến một tổ chức hoạt động tốt hơn do
học hỏi từ thất bại và sau đó thực hiện các quy trình và chính sách
để giảm thiểu sự cố dịch vụ trong tương lai.
▪ Không có công thức cụ thể cho việc khôi phục dịch vụ. Cần xây
dựng những hướng dẫn chung để xử lý việc khôi phục dịch vụ giúp
hỗ trợ khách hàng và giúp tổ chức cải thiện hoạt động của mình.
38
 Lỗi cung cấp dịch vụ
và khả năng phục hồi
Service Failure and Recovery
Phân tích lợi nhuận
khách hàng Customer profitability analysis
Đo lường dịch vụ
khách hàng Measuring Customer Service
Thiết lập các mục
tiêu DVKH
Establishing CS Objectives

CS: Customer service

Bộ môn Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng