GESTAO DE PESSOAS AULA 1 oA Prof. Erika Gisele LotzCONVERSA INICIAL E possivel que, ao se deparar com o titulo desta disciplina, vocé tenha questionado o motivo de estudar gestdo de pessoas, sendo que nao escolheu atuar na area de recursos humanos. Qual é a importancia de conhecer os tramites de gestdo de pessoas, j4 que estes so de responsabilidade de um outro departamento e rea de conhecimento da empresa? Eis 0 motivo fundamental desta disciplina fazer parte da sua grade curricular! Gerir pessoas nao é aco de responsabilidade Unica da area de RH. Compete ao RH desenvolver e aplicar politicas de gestao de pessoas, planejar a rea alinhada aos objetivos estratégicos da organizaco, entre outros. Contudo, o mais marcante protagonismo da gestao de pessoas é do gestor da area. f ele que, no dia a dia da operagao, dé o tom do relacionamento interpessoal, oferece abertura e apoio a aprendizagem e a produtividade; vivencia os valores da organizacao; utiliza conflitos como fonte de desenvolvimento; articula as capacidades e talentos humanos. E, sem dtivida alguma, a forma como o gestor faz isso é determinante na percep¢ao de satisfagao ou insatisfacao da equipe; no engajamento ou no descomprometimento; na satide ou no adoecimento do clima organizacional e das pessoas no trabalho. Em outras palavras, a forma como a gestao de pessoas é realizada, além das politicas do RH, é determinante na atragao e retengéo de talentos, na produtividade, na competitividade (haja vista a evasao dos talentos para a concorréncia); na rentabilidade e na sustentabilidade da organizacao Outro aspecto que assinala a relevancia desta disciplina na sua grade curricular é a existéncia da indissociavel relagéo entre pessoas e resultados. Lacombe (2009, p. 3) define gestéo como “obter resultados por meio de pessoas, ou seja, é 0 ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos da organizagao e de seus membros”. Em outros termos, para que uma empresa possa atrair, gerir e, sobretudo, manter os melhores talentos, é essencial que os lideres estejam comprometidos com a gestao de pessoas. O departamento de RH nao tem o poder de levar a termo esse objetivo sem o protagonismo dos gestores de linha, pois “a chave para gerenciar pessoas em direcdo a produtividadee ao aprendizado esta, em ultima instancia, na perspectiva do gerente”, explicam Pfeffer e Veigas (1999, citados por Silva, 2006, p. 78). Agora, resta-nos esclarecer quem & considerado gestor de pessoas ao longo da jornada desta disciplina. Consideramos gestor de pessoas todo aquele profissional que tem sobre si a responsabilidade de orientar e conduzir agdes e resultados de outro profissional na organizacio. gestor de drea, ou aquele que tenha apenas um outro profissional cuja produtividade esta sob sua responsabilidade, é gestor de pessoas, dado que, suas acées, no exercicio de suas atribuigées, sao determinadas pelo grau de suas competéncias técnicas e socioemocionais e impactam diretamente o resultado do trabalho de outra pessoa. Queremos trazer aqui, para apoiar nossa reflexio, 0 resultado de uma pesquisa que, embora possa parecer um tanto antiga, contribui para reflexdes muito profundas acerca do protagonismo do gestor ou superior hierarquico no que tange ao employee experience (experiéncia do empregado); ao employer branding (marca empregadora); no clima organizacional; na retencao de talentos e na produtividade. Este estudo, conduzido ao longo de décadas pelas Organizagées Gallup com 80.000 gerentes em 400 companhias, e validado pela Harvard Management Update (2000), constatou que a qualidade do relacionamento entre colaboradores e gestores imediatos € mais importante para a permanéncia do profissional talentoso na organizacdo do que a substancial politica de salarios e beneficios (Silva, 2006). profissional pode até ingressar na organizacao fortemente atraido por generosos pacotes de beneficios ofertados aos funciondrios ou por notéveis politicas de valorizagao. Contudo, é 0 relacionamento com os gestores imediatos que determinara por quanto tempo esse colaborador talentoso permaneceré na empresa, dado que o florescer do comprometimento e a retencao dos talentos est diretamente relacionada a capacidade de lideranga dos supervisores imediatos (Silva, 2006). Assim, fica evidente que a tarefa do setor de Recursos Humanos da empresa é a de promover 0 desenvolvimento das pessoas e a retencao dos talentos por meio dos gestores de linha. Organizagées orientadas para as pessoas chegam até mesmo a estabelecer responsabilidades, metas claras e recompensas aos gestores para que mantenham a baixos patamares os niveis de evasao depessoas. Os gestores so peca-chave na empresa por compreenderem claramente 0 impacto devastador da perda de um talento para a concorréncia. Dada a notoriedade do tema, esta disciplina tem por propésito municiar vacé de conhecimentos e técnicas, para que possa compreender a atuacao do RH na organizagao. Mas, especialmente, nosso objetivo é permitir que vocé desenvolva a acuracia do olhar sobre as praticas do exercicio da lideranca e sobre os profundos impactos desta na satide, na produtividade, no clima e ambiente de trabalho, assim como no desempenho da organizacao. TEMA 1 - GESTAO Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite. (Peter Drucker) © que especificamente significa gestdo? Quais sdo as acdes ¢ atividades que compéem este processo? Gerir é por esséncia, 0 processo de planejar, organizar, coordenar, liderar, dirigir, acompanhar, aferir resultados e controlar os esforgos de um grupo de pessoas para atingir um resultado comum (Lacombe; Heilborn, 2003, p. 48). Vamos olhar agora para cada uma dessas funcdes essenciais. 1.1 PLANEJAMENTO A melhor maneira de predizer o futuro é cria-lo. (Peter Drucker) Planejar é "pensar antecipadamente o que se deseja alcancar e determinar os meios e os recursos para concretizar este desejo” (Lacombe; Heilborn, 2003, p. 48). Peter Drucker, notavel estudioso, observador e visionario da administragao, legou-nos, entre tantas reflexées, a seguinte frase: "a melhor maneira de predizer o futuro ¢ crid-lo". O planejamento é essencial para criar a visdo do futuro. Conhecer 0 ponto atual dos resultados, criar a visio do que se deseja ver acontecer e elencar estratégias e recursos para se atingir os objetivos desejados so a esséncia desta funcdo. Contudo, o planejamento nao é apenas tracar aquilo que se deseja. E também identificar barreiras e percalcos que possam vir a surgir pelo caminho, criando estratégias para ultrapassar as dificuldades e, sobretudo, aprender com elas.O planejamento nao é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e acdes serao_necesséi s hoje, para merecermos um futuro. O produto do planejamento nao é a informagao: é sempre o trabalho. A fungao de planejar requer habilidade de andlise sistémica, dado que envolve: a) fatores externos 4 empresa, tais como fatores econémicos, politicos, ambientais, sociais, tecnolégicos, entre outros; assim como b) fatores internos, como a cultura da organizacao, a visdo, a missdo, os valores, onicho de atuagao, a tecnologia disponivel, entre outros. E, para orquestrar toda essa gama de fatores, requer acuracia na coleta e andlise das informacées; capacidade de diagnosticar, estabelecer objetivos, metas e prioridades; definir politicas e procedimentos; tomar e orientar decisées; elaborar, implementar, acompanhar e tomar acdes corretivas de planos entre outros, sempre tratando a organizacao como organismo vivo e dinamico. 1.2 ORGANIZACAO Organizar e facilitar a vida do eu do futuro. (Marie Kondo) Organizar “é 0 processo de identificar, dividir e alocar o trabalho" (Lacombe; Heilborn, 2003, p. 48). £ por meio da funcao de organizar que se estabelece o uso ordenado dos recursos, a clareza sobre metas e objetivos, a defini¢do inequivoca do que compete a cada profissional, a anélise e estabelecimento dos fluxos de trabalho, a combinacao de esforcos e recursos de modo a progredir na execucao dos planos estabelecidos em nivel estratégico, tatico e operacional, Em outros termos, a organizaco é essencial para colocar os planos em aco. Por meio dela, aplica-se 0 método, que & essencial para reduzir a energia aplicada e maximizar os resultados objetivos. Para Certo (2003, p. 198), 0 processo de organizar passa pela clareza e estabelecimento de prioridades e recursos, como apresenta a figura a seguir Figura 1 - Etapas do processo de organizacéoETAPAL Refletir sobre planos e objetivos ETAPAS ETAPA2 ‘Avaliar os resultados da Identificar prioridades e estratégia organizadora estabelecer as principals implementada tarefas ETAPAG Destinar recursos € instrugSes para ssubtarefas ETAPA Dividir as tarefas, principais em subtarefas Fonte: Certo, 2003, p. 198. Assim como planejamento, a organizacao é um proceso altamente dinamico, pois cada nova tecnologia adotada pela empresa tem impactos diretos nos processos, que devem ser constantemente revistos. A gestdo de processos é essencial para assegurar esta fungao gerencial. Quando os processos ndo esto adequadamente definidos ou comunicados, inevitavelmente 0 que vemos surgir é uma proliferacao de conflitos interpessoais, que impactam diretamente no clima, promovendo ineficiéncia, subutilizagéo de recursos e baixa de produtividade. 1.3 DIRIGIR Nao se é lider batendo na cabega das pessoas — isso é ataque, nao ¢ lideranga, (Dwight Eisenhower) Se 0 planejamento é a fungao orientada para ideias e a organizaco ¢ a funcdo para recursos, a fungao de diregao é eminentemente voltada para pessoas. No cerne da direcao, encontramos todo oconjunto de agées com o propésito de manter o time engajado, com moral e satisfacao elevados em relagdo ao trabalho, com o exercicio da lideranga e da influéncia ética e positiva no grupo, com capacidade de desafiar e estimular o desenvolvimento dos membros do time e cooperar para que as atividades sejam realizadas de forma balanceada, sincronizada e integrada. 1.4 CONTROLAR Se vocé nao pode descrever o que esté fazendo como um processo, vocé nao sabe o que esta fazendo. (Willian Eduards Deming) Controlar é “assegurar que as atividades da organizacao levem-na na direcdo dos objetivos desejados” (Certo, 2003, p. 50). E, para que tal propésito seja efetivamente atingido, é imperative que © gestor acompanhe o desempenho, compare o desempenho realizado ao desejade, identifique os gaps e tome ages corretivas necessarias para melhorar 0 processo, E neste momento que vocé pode estar se perguntando: mas isso nao é PDCA? Exatamente! A gestao é um proceso e 0 ciclo PDCA é a metodologia para gerir processos. 1.5 CICLO PDCA Ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidade para o controle de processos, cuja denominacao é designada por meio da primeira letra, em inglés: Figura 2 - Ciclo PDCA*AGIR + PLANEJAR + Obtiveros sucesso? + Qual é o resultado + Em caso positivo, o plano desejado? 6 documentado ¢ passa a + Elaboracdo de abjetivos sero procedimento cestratégias claras para padréo; em casode aleangélos Inconformidades, sae realizados os ajustes. VERIFICAR Como saber se esta. rno.caminho certo? E cacompankamento das a acdese andlise dos operacionalizar resultados obtidos com a +€ a etapa da implantaro ‘execugio do plano; é a das estratégias planeiadas reavaliagio do plano FAZER Como vamos Fonte: Lotz, 2021 Assim, compete ao gestor: estipular os objetivos com clareza; definir estratégias e recursos; exercer competéncias socioemocionais de modo a comunicar, gerir conflitos, gerar estimulos e desafios necessérios a produtividade e ao desenvolvimento; acompanhar resultados e gerar estratégias corretivas, quando necessdrias para assegurar que os objetivos estratégicos da organizacao sejam alcancados, apesar dos percalcos que possam vir a encontrar pelo caminho. O quadro a seguir oferece uma sintese do que foi tratado nesta seco. Quadro 1 - Fungées que compéem o processo de gestéo Fungéo Base de atuagéo | Descrigao Planejar | Ideias Q * Definir objetivos * Estabelecer planos * Programar atividades ‘Organizar | Coisas ‘ Agrupar atribuigées em érgios e cargos2 ‘ Identificar e definir processos eg © Dividir as tarefas * Designar atividades © Alocar recursos Dirigir Pessoas iy *# Designar pessoas © Coordenar agées © Comunicar © Liderar * Desenvolver time Controlar | Resultados © Definir padroes &) * Monitorar desempenho © Avaliar desempenho © Estabelecer acées corretivas Fonte: Lotz, 2021, com base em . E, para encerrar esta seco, tomemos emprestado de Peter Drucker a seguinte reflexao Os resultados vém do aproveitamento de oportunidades e no da solugao de problemas. A resolucao de problemas apenas restaura a normalidade. Oportunidades significam explorar novos caminhos. () Gerir, portanto, é aproveitar oportunidades e obter resultados por meio de pessoas. TEMA 2 - GESTAO DE PESSOAS Seus principais clientes sao os seus colaboradores. Olhe antes para os seus colegas de trabalho e depois para os seus consumidores. (lan Hutchinson) ‘Agora, chegou o momento de darmos um passo adiante e relacionarmos 0 proceso de gestao, que abraca todas as acées apresentadas no tema anterior, com especificidades voltadas ao capital humano da empresa.© que especificamente é a gestéo de pessoas? Gestdo de pessoas é 0 conjunto de politicas praticas adotas pela organizagéo com o objetivo de atrair, desenvolver, acompanhar e reter pessoas na organizagao, tendo em vista a satisfagéo do time, a produtividade, a rentabilidade e a sustentabilidade do negécio. Cabe destacar que, sob a perspectiva da gestéo de pessoas, a organizagéo duradoura aquela que tem politicas e praticas para atrair, desenvolver e engajar as pessoas com os talentos certos para realizar a visio e a missdo do negécio. E, no apenas a atracao, como também a capacidade de manter 0 elevado nivel de satisfacdo e retencdo das pessoas certas se configura hoje como um grande desafio para os gestores de linha e para as organizacées. Nas palavras de Chiavenato (2014) Manter e reter talentos exige amplo conjunto de cuidados especiais, entre os quais se sobressaem os estilos de gestio, excelentes relagSes com os funcionarios, engajamento e orgulho de pertencer, programas de desenvolvimento de carreira e saiide e seguranca do trabalho capazes de assegurat qualidade de vida na organizagao. (Chiavenato, 2014, p. 373) Créditos: Gorodenkoff/ShutterstockA gestao de pessoas tem por propésito maior assegurar um ambiente fisico, psicolégico e social agradavel e saudavel ao capital humano da organizagao. A atuagio sinérgica entre os atores, envolvendo a cultura e os valores da organizagdo, a atuagéo conjunta entre gestores de linha e departamento de Recursos Humanos cria a politica e as praticas de gestao de pessoas, com o objetivo de atrair, desenvolver e reter os talentos da organizacao. E, para que tal resultado seja alcangado, é fundamental que se tenha scripts para © Realizar a integracéo dos profissionais recém-chegados as atividades e a nova equipe de trabalho; * Promover a clareza sobre cada cargo, as atribuigées e as competéncias especificas para exercé- lo em alta performance; + Recompensar os profissionais pela exceléncia das entregas, alto desempenho e pelo alcance de resultados como reforco positivo; * Realizar acompanhamento de performance e estabelecer a cultura da aprendizagem e da melhoria continua; * Desenvolver as competéncias dos talentos para incrementar o capital humano da empresa e, consequentemente, o capital intelectual; © Atribuir clareza 8s oportunidades de progressdo na empresa e estimular o desenvolvimento das carreiras; * Promover ambiente saudavel e produtivo e controlar o nivel dos custos trabalhistas; * Desenvolver habilidades e competéncias em cada pessoa; criar e manter elevado moral e motivagao na equipe; * Proteger a satide e proporcionar condicdes adequadas de trabalho. Talvez vocé ja esteja curioso para saber como especificamente este fim é alcancado. Se vocé observar com atencéo, identificaré que os scripts acima elencados podem ser categorizados e acomodados em processes distintos e interdependentes, tendo por objetivo cobrir a proviso, a aplicacao, a manutengao, 0 desenvolvimento, a retencdo e © controle, como apresenta a figura a seguir. Figura 3 — Processos de gestao de pessoasINFLUENCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS + es ersdamaras ga Senta Cones Condsesseae ecu INFLUENCIAS AMBIENTAIS INTERNAS PROCESSOS DE GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS [ t | | : - Processos de Processosde) Processosde Processosde Processonde ae aplicar desenvolver recompensar manter monitorar pessoas neat pessoas pessoas pessoas pessoas Engertar de cae pessoas. amuneacse gen sencance eae Reovtanerto emornhomenote ee. Aenefcor ncrtoe ‘Ghaate svn ee Seeds ‘etomance poms Fegan se ela com —- conan taro ee, recaecrento © cnprenaln © enc jerae «Neogene sedans “e Resultados finals desejaveis Fries tase scaimente resonates rete Saale dovtaotibako Fonte: Lotz, 2021, com base em Chiavenato, 2014, p. 15 Um olhar atento ao quadro apresentado revelaré que cada um dos processos, embora tenha um fim especifico e definido, impacta e é impactado direta ou indiretamente pelo outro, o que significa que influenciam e so influenciados reciprocamente Quadro 2 - Processos de gestao de pessoas desenvolvimento experience Clima organizacional Plano de Carreira Sucessio organizacional Proceso Impacta em Eimpactado por Recrutamento Selegao Engenharia de cargos Employer Branding Employee experience Selecio Treinamento Desenvolvimento | Engenharia de cargos Politcas de Clima organizacional reconhecimento e recompesas Plano de cargos, carceriase salérios Treinamento | Employer Branding Employee | Selegao Clima organizacional Manutengéo e retengio Selegao Clima organizacional Employer Branding Employee experience Plano de cargos, carreiras e salérios Treinamento e desenvolvimento Fonte: Lotz, 2021. Note, portanto, que embora os processos sejam distintos, cada qual com um propésito especifico, eles tém um cardter da interdependéncia, dado que um impacta e é impactadodiretamente pelo outro. Observe os exemplos a seguir: © Exemplo 1: Figura 4— Elevado investimento de tempo, dinheiro e energia Créditos: Antonio Guillem/Shutterstock. Se 0 processo de selegéo for realizado de forma pouco eficaz, exigird grande esforco da organizagéo no sentido de desenvolver competéncias técnicas e comportamentais, demandando horas e horas de treinamentos on the job, mentorias, entre outros, implicando elevado investimento financeiro e de energia, que seria potencializado no desenvolvimento do profissional cujo perfil é compativel com as demandas do cargo. © Exemplo 2:Créditos: Flrwnx/Shutterstock Se 0 processo de recompensar pessoas for pouco eficiente, a organizacao demandara muitos recursos e energia para manter as pessoas atuando nela. Certamente, tanto o clima organizacional quanto a produtividade iréo sofrer influéncias. E, ao menor aceno de uma nova possibilidade, profissional pode deixar a empresa em busca de novos rumos Cabe enfatizar também que a gestéo de pessoas é bastante sensivel a influéncias ambientais externas, tais como varidveis econémicas, politicas, demogrdficas, culturais e tecnoldgicas; assim como a variéveis internas, a exemplo da cultura organizacional, arquitetura corporativa, tecnologia adotada pela empresa, variagées e caracteristicas do mercado e do negécio, processos internos, estilo de gestéo, entre outros. Os fatores internos dao o tom de voz da empresa, a identidade e a personalidade da organizagao, diferenciando-a das demais. Os fatores externos, a dindmica do mercado, de oferta e da procura por mao de obra e postos de trabalho acabam por influenciar as politicas e as métricas dos processos seletivos. Em outros termos, quando 0 mercado tem maior disponibilidade de mao de obra do que de postos de trabalho, as organizacées tendem a elevar a régua das exigéncias nos processos seletivos. © contrario, quando existem mais postos de trabalho e a mao de obra é escassa, as organizagdes tendem a ser mais flexiveis em relacéo ao proceso seletivo, prevendo a adocio de investimentos voltados ao treinamento da mao de obra.TEMA 3 - GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS O velho adagio “as pessoas so seu ativo mais importante”, na verdade esta errado. As pessoas nao so seu ativo mais importante. As pessoas certas é que séo. (lim Collins) ‘Agora que vocé conhece os processos que compdem a gestao de pessoas, convidamos vocé a avancar mais um passo rumo a gestéo estratégica de pessoas. 3.1 GESTAO ESTRATEGICA Em primeiro lugar, cabe esclarecer que a gestéo estratégica € uma maneira de gerir que orquestra e alinha esforgos, recursos e processos das diversas areas da organizacao, contribuindo para que os objetivos tracados no planejamento estratégico da organizagao sejam de fato alcangados. Figura 5 — Gestao estratégica { GESTAO ESTRATEGICA } ESTADO DESEIADO Para onde queremos ir? PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EXECUGAD. SONTROLE TADO ATUAL { CONTEXTUALIZACRO. i : : | Como chegaremos id? ( ESTRATEGIAS } CONHECER A ORGANIZACAQ. visko. MIssAO. VALORES DIAGNOSTICO AMBIENTAL OBJETIVOS ESTRATEGICOS PLANOS DE ACKO INDICADORES DE DESEMPENHO I Fonte: Elaborado por Lotz, 2021 Por meio da gestéo estratégica, a empresa constréi e mantém a vantagem competitiva; estabelece as diretrizes para apoiar as mudancas necessarias, preservando a cultura e os valores;direciona a equipe para atingir os objetivos do negécio; e guia a tomada de deciséo na organizacao (Paulillo). A otimizacao dos recursos, 0 alinhamento de todos os setores rumo a objetivos comuns ¢ a tomada de decisdo assertiva, assim como a reducao de riscos na gestao, sao alguns dos beneficios que a gestao estratégica traz para as organizacoes. 3.2 GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS Da mesma forma que a gestao estratégica orquestra as diferentes areas da organizagéo rumo ao objetivo maior da empresa, a gestao estratégica de pessoas 6 a forma de gerir que alinha os abjetives das pessoas aos da organizacio de mode que ambos possam crescer e desenvolver juntos. € uma abordagem sistémica que alinha objetivos e necessidades ~ da organizacio e dos que nela atuam ~ e busca caminhos, politicas e priticas para promover ganhos miituos. (Lotz, 2021) Observe a figura a seguir: Figura 6 - Gestao estratégica de pessoas OBIETIVOS ORGANIZACIONAIS ‘OBJETIVOS INDIVIDUAIS + merase {earente mati Gade ro ears orm descents ( ateressalios anes Beato, Seguros newaoiha sonubode oemtece Fonte: Lotz, 2021, com base em Chiavenato, 2014Figura 7 - Pessoas como parceiras de negécios Crédito: Lidifa/Shutterstock A luz da filosofia da gestao estratégica de pessoas, as pessoas nao sao vistas como “recursos humanos’, mas sim como parceiras de negécios. Mais do que um aspecto semantico, esta concep¢ao abre caminho a um conjunto de politicas e praticas que compreendem que as pessoas so doadoras dos talentos e competéncias que asseguram o éxito e a competitividade da organizacao, O quadro a seguir oferece detalhes a respeito de como tratar pessoas como recursos ou como parceiras de negécios. Quadro 5 - Pessoas como recursos x pessoas como parceiras Pessoas como recursos Pessoas como parceiras *# Empregados isolados nos cargos * Colaboradores agrupados em equipes * Horério rigidamente estabelecido ‘* Metas negociadas e compartilhadas * Preocupagdo com normas e regras * Preocupacéo com resultados * Subordinacao ao chefe * Atendimento e satsfacio do cliente © Dependéncia da chefia © Vinculacdo 4 missdo e a visto * Alienagao 4 organizagao © Interdependéncia com colegas e equipe # Executoras de tarefas ‘* Participagio e comprometimento © Enfase nas destrezas manuais ‘= Enfase na ética e na responsabilidade© Mio de obra © Fornecedoras de atividades ‘© Enfase no conhecimento ‘ Inteligéncia e talento Fonte: Chiavenato, 2014 p. 3. Créditos: Mangostar/Shutterstock. A concepgao de tratar pessoas como parceiras do negécio abre a expertise de gerir com pessoas Pessoas, quando tratadas como parceiras do negécio, desenvolvem confianca e seguranca para o protago mo de sujeito ative, empreendedor nas ages, provocador de inovacées e, sobretudo, agregador de valor para a organizagéo. Por meio de suas competéncias, consolidam a vantagem competitiva, a rentabilidade e a sustentabilidade do negécio (Chiavenato, 2014). E muito valido, portanto, considerar que toda organizagao pode adquirir equipamentos e maquinas sofisticadas, com a mais alta tecnologia para fazer frente as exigéncias do mercado e se equiparar aos concorrentes. Mas, construir competéncias, uma equipe comprometida, resiliente, criativa e inovadora, para consolidar osobjetivos estratégicos da organizacao, eis ai o verdadeiro desafio e propésito da gestio estratégica de pessoas. (Lotz, 2021) 3.3 OBJETIVOS DA GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS Sao miltiplos os objetivos da gestao estratégica de pessoas, entre os quais destacamos: Figura 8 — Objetivos da gestao estratégica de pessoas fered tele Vim or Ue- Ke (ee) organizagao alcance Proporcionar PSey-0]0 cm ols} seus objetivos e competitividade a certas ocupando o ere Mo) organizagao lugar certo visao leroy eelm Cel tate} assertiva a equipe e reco) C= aE-| produtividade para a organizagao Ta lg lay aprendizados e Co) oro) Tazo) impulsionar desenvolvimento das mudangas pessoas Promover a satisfagaéo eo comprometimento no € com 0 trabalho Fonte: Lotz, 2021, com base em Chiavenato, 2014. Note que a gestdo estratégica em muito transcende 0 apoio burocrético 4 organizacdo. Ela é orientada para agr valor aos parceiros internos, 4 empresa e aos consumidores finais de forma sinérgica e com ganhos mutuos. Ao investir no capital humano, assegura que os objetivos resultados maiores da organizacao sejam alcancados e consolidados, refletindo na produtividade, na imagem da marca e na compettividade no mercado. E, para atingir este fim, é essencial que o gestor de linha esteja em alinhamento com os objetivos, politicas e praticas da organizacao, sob pena de colocar todo 0 esforgo do departamento de RH aperder. Como assinala Peter Drucker, “a cultura engole a estratégia no café da manha’. E 0 que isso significa? Significa que de nada ou muito pouco adianta a organizagio desenhar e instituir politicas refinadas de recrutamento e selecdo; recompensas; plano de carreira; plano de cargos; carreiras e salarios se o relacionamento basilar que é percebido pelo estilo de lideranca e gesto da linha promove a insatisfacao, 0 desengajamento e o descomprometimento, além de adoecer o clima e as pessoas. Os talentos vio embora, TEMA 4 - TENDENCIAS NA GESTAO DE PESSOAS As pessoas so os principais elementos impulsionadores da organizacao. Sao capazes de conduzi-la a exceléncia a partir de seus talentos. A tendéncia para a gestao de pessoas ¢ a migragéo de patamar operacional e burocratico do RH para a atuacao conjunta e sinérgica com gestores de linha, orientada para a visdo de longo prazo do negocio e para os objetivos estratégicos da organizacao. Essa migracao é fortemente apoiada pelo avango de ferramentas tecnolégicas, que tém modificado a forma de recrutar, selecionar, treinar, desenvolver e acompanhar os resultados das pessoas. No rol das principais tendéncias, elencamos: a atencao especial ao processo de onboarding, tanto de novo colaborador quanto do onboarding de cargo, em caso de selegao interna; digitalizacao de processos de gestdo de pessoas; automacao de processos; utilizacdo de ferramentas de Business Intelligence (BI); gamificagao; big data e people analytics; trabalho remoto ou hibrido; gestao remota e flexibilidade de horario. Confira maiores detalhamentos a seguir. * Atencio ao onboarding: onboarding é a palavra de lingua inglesa para embarcando. O onboarding & um conjunto de praticas que tem por objetivo anfitriar, acolher e ambientar 0 parceiro de negécios tanto em relacao a estrutura da empresa quanto as tarefas, aos processos, & tecnologia, a cultura, ao gestor imediato e aos parceiros; © Contratar: © Recursos humanos; o Empregado; © Comportamento; © Conhecimento;© Habilidades. © conceito de onboarding aprofunda o de integracao, investe no alinhamento de valores; acompanhamento de performance no periodo de ambientagao do novo profissional as tarefas, & cultura e ao time; oferece feedbacks construtives e feedfowards apoiadores, esclarecedores e desafiadores, para que o recém-contratado — considerado parceiro de negécio ~ possa se sentir acolhido e desempenhar suas atribuicées com apoio e confianga (Lotz, 2021) E importante observar que 0 processo de onboarding ndo apenas é dedicado ao nove colaborador, mas também ao jé membro da empresa que assume outro cargo na organizacao. Figura 9 — Atencao ao onboarding ONBOARDING ° fo} fo) Sin MAN zi eo HIRE HUMANRESOURCES EMPLOYEE BEHAVIOR WELCOME KNOWLEDGE SKILLS 1 Créditos: Trueffelpix/Shutterstock profissional que passou pela movimentacao horizontal ou vertical - promogdo — também necessita de onboarding, tendo em vista que o propésito, as competéncias e as responsabilidades do novo cargo diferem das utilizadas no cargo anterior. Assim, é essencial que todo cuidado, atengao, acompanhamento e apoio sejam ofertados a esse profissional, para que ele possa, de forma gil, se integrar ao cargo e realizar as entregas requeridas por este Figura 10 - Digitalizagao dos processos de gestio de pessoasACréditos: ESB Professional/Shutterstock. Com a digitalizacao dos processos, as atividades sao executadas do inicio ao fim sem a utilizagao de papel. Dados e informacées sdo coletados, obtidos, registrados e se encontram disponiveis em meios digitais (Lotz, 2021). € 0 fim das pilhas de curriculos em papel; de toneladas de xerox de documentagéo dos funciondrios, a exemplo de certificados, atestados médicos, entre outros; de pastas e pastas guardias dos acompanhamentos de performance e feedbacks; registros de programas de treinamentos; pesquisas de clima organizacional, entre outros. Figura 11 - Automacao de processos Créditos: Alexander Supertramp/Shutterstock.Atualmente, 0 uso de tecnologias, tais como big data, machine learning, realidade aumentada, data analytics, entre outros, tornam o processo gil eficiente. Nesta tendéncia, destacamos a crescente adogao de softwares de gestio; aplicativos de recrutamento; ferramentas de ponto on-line; plataformas integradas de acompanhamento e controle de metas e desempenho do profissional e do time, entre outros. Figura 12 - Utilizacdo de ferramentas de Bl EiCeen@ BUSINESS INTELLIGENCE a2 2 a2 8 i @ Datamining Analysis. «—=«Benchmarking —-Manangement «Reporting = Measurement Strategy Créditos: Buffaloboy/Shutterstock As ferramentas de BI coletam, acompanham, otimizam e organiza informacdes. Elas traduzem dados em informagées inteligentes. Produzem andlises complexas, que tornam as tomadas de decisdo mais ageis e assertivas. As ferramentas de BI oportunizam o acompanhamento de métricas e indicadores, verificando como estes estdo em relacdo aos objetivos organizacionais. Essas ferramentas identificam também novas oportunidades de negécios e tendéncias, possibilitando o desenvolvimento de produtos, servigos e estratégias em consonancia com tendéncias futuras (ProjectBuilder.com), Entre as ferramentas de Bl, destacamos: * IBM Watson Analytics: trabalha sob a tecnologia de cloud computing (computagao na nuvem). Isso significa dizer que todos os dados a serem trabalhados nao ficam armazenados em um ambiente fisico. Por meio do IBM Watson Analytics, ¢ possivel visualizar e analisar os dados que sua empresa possui de maneira inteligente, confidvel e de facil compreensao. Com essa plataforma, © analista consegue fazer determinados questionamentos para o sistema e encontrar as respostas instantaneamente. Uma das grandes funcionalidades do Watson éentender perguntas feitas em linguagem natural, com suas préprias palavras, para a obtencao de insights; Microsoft Power Bl: tem como uma de suas principais caracteristicas a possibilidade de integrar diferentes fontes de dados, como planilhas de Excel, redes sociais, aplicativos na nuvem etc, Além disso, essa ferramenta de Business Intelligence possibilita a criagéo de dashboards e relatérios dindmicos em questéo de minutos. Os painéis do Microsoft Power Bl oferecem ao analista uma visio ampla das métricas utilizadas, que sao atualizadas em tempo real e encontram-se disponiveis para visualizago em desktop, tablet e smartphone; Google Data Studio: ma das poucas ferramentas de BI gratuitas. Para utilizé-la, basta ter uma conta no Gmail. © Data Studio se conecta as outras fontes de dados do Google, como 0 Google Sheets, 0 AdWords e o Trends, para criar um dashboard totalmente personaliz4vel que pode beneficiar times das mais diversas areas. Também gera relatérios de facil compreensio, personalizados e que podem ser compartilhados; BIRT: ferramenta de Business Intelligence open source disponivel no mercado. O cédigo usado para programar esse software é aberto e, por isso, 0 usuario pode fazer determinadas modificagées e personalizar a plataforma de acordo com suas necessidades. Os desenvolvedores podem moldar a ferramenta da melhor forma para seu negécio, sem o uso de recursos padrao, mas criando exatamente o que necessitam para as peculiaridades do negécio; Jaspersoft: gerador de relatérios hospedado em nuvem que permite ao usuario criar layouts mais sofisticados, com gréficos, tabelas de referéncia cruzada, imagens e muitos outros recursos visuais; Project BI: tem por foco atender as necessidades do gestor de projetos. Possibilita que o usudrio determine quais projets séo, de fato, rentaveis para a organizacao. Isso ajuda a priorizar um em detrimento do outro, o que facilita a identificagdo de gargalos e otimiza a gestéo como um todo; Adobe Analytics: possibilita implementar, em tempo real, diversas andlises e segmentacées mais detalhadas em todos os canais de marketing e permite identificar qual é 0 publico-alvo de maior relevancia para a campanha Figura 13 - GamificagaoORGANIZATIONAL Por ee - LEARNING GOAL o ss SS eee ON! (} J SKILL 4 | eS USER ACHIEVEMENT CHALLENGE ENGAGEMENT Créditos: Trueffelpix/Shutterstock. Gamificacao é uma palavra de lingua inglesa que remete a pratica de adotar mecanicas de jogos — que exercem profunda atracao sobre as pessoas, em diversas areas, entre elas, a dos negécios. Tem por objetivo desafiar o “jogador" de forma liidica; estimular a atencao e escolhas e oferecer feedbacks, reconhecimento e recompensas sobre o desempenho (Lotz, 2021). A gamificacéo tem sido amplamente utilizada em diversos processos de gestdo de pessoas, como ‘em processos seletivos, como forma de identificar e testar conhecimentos técnicos, praticos comportamentais. No processo de treinamento e desenvolvimento, a gamificagao tem se mostrado uma alternativa altamente estimulante para a capacitagéo e aquisicéo de novos conhecimentos e competéncias. Figura 14 — Big data e People analyticsCréditos: Rawpixel.com/Shutterstock. Por meio do Big Data, é possivel transformar um grande volume de dados em informacées, analis-los e armazené-los em um tinico lugar. Isso permite responder diversas demandas de processos e gestéo de pessoas, tais como recrutamento, selecao, gestéo de desempenho, progresséo de carreira, desligamentos, entre outros. O People Analytics realiza a analise das informagées e, assim, toma decis6es e empreende agées estratégicas para o desenvolvimento da area e da gestéo de pessoas. Figura 15 — Flexibilidade de horarioCCréditos: Hadayeva Sviatlana/Shutterstock. Essa tendéncia impacta diretamente 0 conjunto de cargos cuja natureza de atividade permite 0 trabalho remoto e, portanto, com agenda flexivel, pautada por resultados e entregas, e nao pelo tempo que o profissional passa na organizacao. A flexibilidade de hordrio requer clareza sobre metas, prazos e entregas, assim como pede acompanhamento por parte de gestores por meio da utilizacdo de plataformas de produtividade, tais como Trello, Todoist, entre outras. Este modelo de trabalho tem se mostrado bastante eficaz por adotar acompanhamento e controle de atividades por resultados e nao por horérios. Outro aspecto interessante nesta tendéncia € a eliminacao do presenteismo, “uma forma de auséncia em que o trabalhador se apresenta a seu posto de trabalho, mas é incapaz de se dedicar completamente as suas tarefas” (https://fia.com br/blog/presenteismo/). Quadros que apresentem com clareza metas e prazos para a realizacao das atividades sao essenciais, dado que esse modelo de trabalho é muito mais eficaz quando se adota acompanhamento e controle de atividades por resultados, e nao por horérios. Figura 16 - Gestdo remota e plataformas de engajamento\\e Créditos: Elenabsl/Shutterstock. A gestdo remota é um modelo de gerenciamento de equipes que permite aos funcionérios trabalharem fora das instalagées do escritorio, em dias especificos ou de forma permanente. Trata-se de uma das mais fortes tendéncias da rea, o que requer o investimento e a adocdo de workplace[] plataformas de engajamento. Figura 17 - Trabalho remoto ou hibrido — semipresencial e ambientes virtuais Créditos: Miagolio/Shutterstock. Trabalho remoto é aquele que pode ser realizado dos mais diversos lugares, desde um café, saguao de um aeroporto, de casa, entre outros. O trabalho de modelo hibrido é semipresencial, em que parte das atividades sao realizadas de forma remota, e parte de forma presencial na empresaEm sintese, podemos resumir as tendéncias na gestéo de pessoas sob forte impacto tecnolégico, © que passa a requerer do gestor ainda mais habilidades relacionais para que possa vir ao encontro das necessidades das dimensées humanas para promover © engajamento, acolher a diversidade e implementar e fortalecer a cultura organizacional, com a sensibilidade para reconhecer que, do outro lado da tela, esta um ser humano, com necessidades, expectativas, objetivos e capacidades. O gestor deve, entdo, orquestrar tudo isso e, finalmente, traduzir habilidades em produtividade. TEMA 5 - EMPLOYER BRANDING E EMPLOYEE EXPERIENCE A gestéo de pessoas impacta diretamente sobre dois importantes aspectos da e na organizacao © Employer Branding e Employee Experience. 5.1 EMPLOYER BRANDING © que é employer branding? E 0 termo em inglés para designar marca empregadora. £ um conjunto de estratégias criadas e aplicadas pelos setores de RH, marketing e gestores das areas para desenvolvera imagem boa empregadora da organizacao, Trata-se de um investimento conjunto de energia no sentido de construir a reputacdo da empresa de modo a torné-la atraente para o seu mercado de talentos-alvo. O employer branding tem impacto direto sobre a atragao e a retencao de talentos, Employer branding 6 construido a partir de conjunto de valores ¢ priticas que a organizacio oferece aos seus colaboradores. © que exerce no apenas potencial de atracio, mas desperta forte desejo do profissional, que tenha perfil alinhado a cultura, aos principios e valores em de fato pertencer determinada organizagao. (http://www.cohros.com.br/) E importante perceber que o Employer Branding esta atrelado ao Employee Value Proposition (EVP), Proposta de Valor ao Empregado, que, por sua vez, é assegurada por um conjunto diversificado de elementos que promovem a satisfacio das pessoas no trabalho. Oportunidade de desenvolvimento; crescimento na carreira; acesso a programas de qualidade de vida; adequadas condigées fisicas; satide do ambiente psicossocial; qualidade do relacionamento com pares e gestores; ambiente livre de assédios; estratégias para monitoramento e controle de estresse, entre outros, so exemplos dos aspectos constituintes do EVP.Créditos: Gorodenkoff/Shutterstock. EVP envolve o alinhamento entre os valores organizacionais e pessoais e concede bastante atengio a sade das relagées, com forte destaque sobretudo para as relacdes com as liderangas, tendo em vista o significativo impacto dessas na satide do clima organizacional Portanto, é essencial ressaltar que o Employer Branding nao pode em hipétese alguma ser confundido com uma estratégia de fachada. Um “golpe de marketing’, dado que o EVP é consolidado da “hora da verdade", ou seja, no dia a dia, quando surgem os desafios, é que se identifica de fato a forca da marca empregadora. “E imprescindivel que tudo aquilo que a organizacao divulga para o mercado seja vivido de forma intensa e verdadeira ‘intra muros™ (Lotz, 2021). A validago do Employer Branding pode ser compreendida a luz da expressdo de lingua inglesa Walk the talk. Vocé sabe 0 que significa? Essa expresso remete ao fazer o que se fala, caminhar de forma congruente e coerente com © discurso. Discurso e passos alinhados em sintonia. Caso contrario, em vez de construir uma boa imagem de marca empregadora, a empresa ir sim promover confusdo e desconfianca generalizada, uma vez que palavras e aces estdo em descompasso, 0 que resulta em perda de credibilidade e conflitos.Esses conflitos podem ter efeitos devastadores em uma organizacao. Entender como nossas aces podem suportar ou contradizer nossas mensagens € crucial para o sucesso, seja individual ou ‘organizacional, httos://www superarparainovar.com/walk-the-talk) Portanto, o Employer Branding nao é uma cortina de fumaga, mas sim um conjunto inteligente, orquestrado e sinérgico que se consolida a longo prazo. E, se vocé esta curioso para saber quais sao as agées mais frequentemente adotadas pelas organizacdes que utilizam 0 Employer Branding como estratégia para atragéo e retengo de talentos, chegou a hora de conhecer algumas das possibilidadles, que vio desde as tradicionais até as mais arrojadas: Figura 18 — Estratégias de Employer Branding elles Coeds [e:(0) Formatagao do fofaele=scro Ks 9 integragao/onboarding COME leele Ts [olay Preparo das liderancas, uma vez que a relagao Coole M (meV) aol oro) para a gerac&o de valor Pees ster Sr) organizagao Programas de Cer lector aU Come tual ati) Cede tester (st) de estimulo ao Ceca ke ed asses) PTT oy monitoramento das relagées lider-liderado Alinhamento das politicas e processos de gestao de pessoas ao perfil do pUblico interno Adog&o de rituais de consolidagao da cultura Calle) organizacionais fete (elle ola) (alt ole) clima organizacional Fonte: Lotz, 2021, com base em http://annw.cohros.comb/. Acesso em: 31 ago. 2021 Note que em todas as estratégias acima elencadas existe 0 protagonismo direto do gestor da rea para o éxito da manutengao e consolidagao do Employer Branding. Figura 19 - Employee experienceCréditos: Pasuwan/Shutterstock. Cada vez mais as organizagées estéo se preocupando com a criagéo e manutengéo da marca empregadora, dado que profissionais que encontram satisfagéo no trabalho so mais propensos a permanecer por tempo maior na organizacao e mobilizar energia criativa para fazer mais e melhor, impactando diretamente no sentimento de pertenga, engajamento e produtividade. Tendem a prestar servicos de melhor qualidade aos clientes, estimulando-os a se tornarem embaixadores da marca, elevando, assim, os resultados organizacionais (Lotz, 2021). 5.2 EMPLOYEE EXPERIENCE Employee Experience 0 termo em lingua inglesa para designar experiéncia do empregado, em traducdo livre, experiéncia do colaborador dentro das organizagées. Em outras palavras, empresas que olham para o Employee Experience tém como estratégia 0 cuidado com as pessoas, de modo que elas construam a identidade e fortalecam o vinculo com a marca que representam. De acordo com AMCHAM Brasil,em um momento de crise, olhar para 0 colaborador como 0 centro da companhia é ainda mais relevante para reter desenvolver seus talentos, aumentar a produtividade e impactar diretamente ros resultados do negécio. Desse modo, 0 EX tem por objetivo proporcionar a melhor experiéncia possivel ao profissional com e na organizagao. Para tanto, adota politicas e praticas que promovam um ambiente de trabalho propicio ao diélogo; a colaboragéo e ao desenvolvimento. Tais fatores impactam fortemente na produtividade, sem, no entanto, ameagar a qualidade de vida e a satisfacéo dos “parceiros de negécios", ou seja, os profissionais que atuam na organizacao (Gupy). O Employee Experience encontrou inspiragao nas estratégias sofisticadas de Costumer Experience, jornada do cliente. Mas o que especificamente significa jornada do cliente? Jornada do cliente é a denominacSo atribuida a um conjunto de percepgdes e impresses que um consumidor possui sobre determinada empresa apés interagir com ela. Do ponto de vista da marca, & a imagem que ela passa para os clientes durante todo o processo de interagao, antes, durante € apés uma conversio, seja_ela_«suma_— compra. ou uma_contratagao. (httpsi//wnw.salesforce.com/br/atendimento-ao-cliente/customer-experience/) A poderosa convergéncia entre marketing e tecnologia no mercado atual faz com que as marcas nao sejam mais construidas unicamente pela publicidade, mas sobretudo pelas experiéncias. A jornada do cliente esta alicercada sobre trés pilares: effort (esforco); emotion (emocao) e success (sucesso). Figura 20 — Trés pilares me ay d= pig Cone 6 ann Fanart ‘Guitna tove ida’ nap pean ne cal obo ayel tnns s agradavel ea perincis, processo de interagao com a Fonte: Lotz, 2021.A luz dos pilares do Costumer Experience, do esforgo, da emogae e do sucesso, as empresas passaram a desenhar a Employee Experience. Cuidar da experiéncia do profissional, desde os primeiros contatos deste com a organizacio, tem se mostrado eficiente e eficaz para a redugdo do turnover e, por consequéncia, para a retengio de talentos (Lotz, 2021). E importante observar que o Employee Experience encontra respaldo nos processos de gestao de pessoas, sobretudo no que tange a atracdo, ao recrutamento, a selegdo, ao desenvolvimento e a retencdo. Figura 21-0 que mantém as pessoas nas empresas worasseanis /MYAMIOD JOQUEELESQUEREM? (© QUE MANTEM AS PESSOAS NAS EMPRESAS? 2% estabilidade 13% remunoracio 16% devaiore 26% Fonte: AMCHAM Brasil 100. De acordo com grafico publicado pela AMCHAM Brasil, oportunidade de crescimento, qualidade de vida e equilibrio entre vida e trabalho, alinhamento de valores pessoais aos organizacionais, programa de remuneragao e beneficios, ¢ ainda, estabilidade no trabalho, constituem os fatores que exercem forte influéncia na experiéncia do colaborador e, portanto, quando esta é positiva, contribui na retencao dos talentos nas organizacées. Assim como o Employer Branding, a construgéo do Employee Experience & também trabalho de equipe: do setor de RH, que atua como mentor estratégico, e das liderancas e gestores de areas, responsdveis pela qualidade da experiéncia do profissional no dia a dia Entre 0 conjunto de estratégias adotadas para construir e manter o Employee Experience, podemos elencar:© Qualidade da comunicacao: pessoas querem ser informadas, ter a clareza sobre o propésito da empresa e as entregas dos seus cargos, mas desejam ser ouvidas e ter canais adequados para que essa experiéncia de comunicacao seja positiva; * Reconhecimento[2): reconhecer 0 mérito € essencial, pois ao fazé-lo, a empresa esté declarando valorizar uma caracteristica, competéncia ou talent: * Desenvolvimento: feedbacks, oportunidade de ascensao na carreira e planos de treinamentos so essenciais para a estratégia de Employee Experience; © Tecnolo: avangada: por meio desta é possivel tornar o trabalho mais simples, rapido e eficaz. E quais so os ganhos advindos da filosofia de cuidar das pessoas nas organizacées por meio do Employee Experience? Pode-se se afirmar que além de influenciar em aspectos como retengéo de talentos, fortalecimento da cultura organizacional, satide do ambiente psicossocial, qualidade de relacdo com pares e gestores, estimulo a criatividade e inovagio, fortalecimento de vinculos e comprometimento, 0 Employee Experience também ajuda a organizagao a criar um ecossistema favoravel a colaboracao, criatividade, inovagdo e produtividade, sem comprometer a qualidade de vida do profissional e a satisfacao deste com o trabalho (Lotz, 2021). FINALIZANDO Nesta aula, vocé se deparou com o conceito de gestao, que abraca as funges de planejamento, organizagao, diregao e controle, assim como 0 Ciclo PDCA, que é dedicado a gestéo e melhoria de processos. Vocé também aprendeu sobre o conceito e os processos que compéem a gestao de pessoas e 0 protagonismo do gestor da area ou lider para o éxito de tais processes. Conheceu também a gestdo estratégica de pessoas, aquela que é conectada diretamente aos objetivos estratégicos da organizacao. Tomou contato com as tendéncias na gestéo de pessoas, altamente assinaladas pelas tecnologias e, por fim, vocé péde relacionar a gestéo de pessoas e 0 papel do gestor da area ao Employer Branding e ao Employee Experience.Créditos: Party People Studio/Shutterstock REFERENCIAS AMCHAM Brasil. Employee Experience. A estratégia que garante resultados mesmo na crise. E- book. Disponivel em: . Acesso em: 31 ago. 2021 CERTO S.C. Administragéo moderna. Sao Paulo: Prentice Hall, 2003, DRUCKER P. Disponivel em: . Acesso em: 31 ago. 2021. EISENHOWER, D. Lideranga. Disponivel em: . Acesso em: 31 ago. 2021 HUTCHINSON, |. Disponivel em: . Acesso em: 31 ago. 2021JONES, A Talento. Disponivel em: . Acesso em: 31 ago. 2021 LUSTRI, D. Employer branding. E-book. Disponivel em: . Acesso em: 31 ago. 2021 SILVA, E. M. Os efeitos da ideranca na retengdo de talentos um estudo sobre comprometimento e rotatividade numa industria petroquimica. 140 f. Dissertagao (Mestrado em administragao) - Faculdade de Administracao e Financas (Ibmec) - Rio de Janeiro, 2006. Disponivel em: . Acesso em: 31 ago. 2021. PAULILLO, J. © que é gestdo estratégica e como aplicd-la no dia a dia de vendas. Disponivel em: . Acesso em: 30 ago. 2021 [1] workplace: é a forma de juntar todas as ferramentas necessarias para fazer a gestéo remota da sua equipe home office. Disponivel em: Acesso em: 30 ago. 2021 [2] Substantivo masculino, é a jungéo do verbo "reconhecer” + "mento". Eventualmente, outro fato interessante é que a palavra “reconhecer” tem origem etimoldgica do latim recognoscere, que, no portugués, significa “tomar conhecimento’, “trazer & mente de novo, certificar’. Disponivel em: . Acesso em: 30 ago. 2021