AULA 4

GESTÃO E LIDERANÇA DE
PESSOAS EM AMBIENTES
COMPETITIVOS

Prof. Kleberson Massaro Rodrigues

TEMA 1 – GRUPOS E EQUIPES

Na história da humanidade, desde os primeiros hominídeos, nos primeiros

modelos tribais, o trabalho coletivo sempre foi a primeira opção para enfrentar os
desafios cotidianos e viver de maneira melhor. A sobrevivência humana, ao longo
da história, sempre dependeu do trabalho coletivo.
Por meio do trabalho coletivo homens e mulheres construíram moradias,
largos, bairros, cidades, inventaram coisas, desenvolveram técnicas e as
aprimoraram. Plantaram sementes e colheram muito. Desenvolveram a cultura,
os esportes e os diversos saberes. Enfim, é vasto o que construíram ao longo da
história, por meio da interação.
Como nos primórdios da humanidade até os tempos atuais, o trabalho
coletivo sempre foi uma escolha social preferencial das sociedades.

Crédito: Gorodenkoff /Shutterstock.

Mas foi somente a partir da Segunda Guerra Mundial que teorias e estudos
sobre as dinâmicas da interação humana, tais como grupos e equipes, foram mais
bem elaboradas.
Cada vez mais, nas organizações, o trabalho coletivo vem ganhando força.
Como aponta Chiavenato (2014, p. 199): “[...] em vez de separar pessoas em
cargos individuais e fragmentados; o segredo agora está em juntar pessoas em
equipes e células de produção, em grupos integrados de trabalho e atividades
conjuntas. O resultado é totalmente diferente e melhor”.

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 O significado e o conceito de grupo são atribuídos ao pesquisador Kurt
Lewin e, para ele, o aspecto peculiar e específico de um grupo está na
interdependência existente entre as pessoas. Porém, houve muitos estudiosos
que acabaram por desenvolver teorias em torno da dinâmica dos grupos.
A definição de grupo, pensando de forma abrangente, é a constituição de
um agrupamento de duas ou mais pessoas que interagem. Para um melhor
entendimento, vamos separar os grupos em dois tipos – grupos formais e grupos
informais – e fazer uma breve análise.
O grupo formal é aquele cujos membros são definidos pela empresa
(organização). Os participantes devem respeitar as regras existentes naquela
organização, têm objetivos individuais e desempenham papéis específicos ligados
ao sistema total de produção.
O grupo informal não segue uma norma. É aquele que surge, muitas vezes,
no dia a dia do ambiente de trabalho. Não é um grupo determinado pela
organização, não há um objetivo profissional definido e surge da necessidade de
socialização do ser humano.
Já a equipe carrega em sua concepção maior unicidade entre os membros,
pois possui, necessariamente, objetivos comuns e age de maneira conjunta para
o atingimento de um objetivo único.
Há que se considerar as diferenças existentes entre equipes e grupos de
trabalho a fim de se ter consciência da melhor estratégia para obter os melhores
resultados.
Chiavenato (2014, p. 199) aponta um quadro comparativo que evidencia a
diferença entre grupos e equipes de trabalho.

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Quadro 1 – Diferenças entre grupos e equipes de trabalho

Grupos
São conjuntos de pessoas sem um
objetivo comum.
As pessoas podem ter os mesmos
interesses.
As pessoas decidem de maneira
individual.
As pessoas agem de maneira
individual.
Não há interconectividade ou
intercâmbio de ideias.
Resultam em uma soma de esforços
das pessoas.
Não há interação emocional ou
afetiva.
Equipes
São conjuntos de pessoas com um
objetivo comum.
As pessoas compartilham os mesmos
interesses.
As pessoas decidem de maneira
conjunta.
As pessoas agem de maneira
conjunta.
Há forte interconectividade e
intercâmbio de ideias.
Resultam em uma multiplicação de
esforços das pessoas.
Há forte interação emocional e
afetiva.

Podemos perceber que o tipo de vinculação entre as pessoas dos grupos

e as das equipes é distinto, embora ambas tenham de entregar resultados.
Contudo, há certo consenso de que o trabalho em equipe gera melhores
resultados dada a vinculação entre as pessoas que dela fazem parte.
Segundo a professora Eunice Nascimento, que há muitos anos estuda
comportamento organizacional, há muitos tipos de grupos que podem evoluir para
equipes, sendo os mais comuns:

• comissões – geralmente atuam como organismos de pesquisa ou

assessoramento com reporte a uma liderança que as organizou;
• forças-tarefas – são constituídas temporariamente para a resolução de
problemas situacionais e que podem cruzar funções ou linhas de
autoridade, trabalhando em tempo integral ou parcial;
• círculos da qualidade – grupos de funcionários de diversos níveis
hierárquicos e expertises que buscam formas de aumentar a eficiência e
eficácia de seus grupos de trabalho por meio de maior produtividade;
• grupos de projetos – organizados para trabalhar especificamente em um
projeto, como no caso de um novo produto; como as forças-tarefas, os

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 grupos de projetos podem ter existência temporária e ser desfeitos depois
de cumprida sua missão.

Crédito: Fizkes/ Shutterstock.

Enganam-se as pessoas, ou até gestores, que ao reunir pessoas em

grupos já esperam obter resultados de uma equipe. Podemos afirmar que uma
equipe vai se estruturando e se desenvolvendo ao longo do tempo. O tempo, o
desenvolvimento e o amadurecimento da equipe, bem como o trabalho do líder
são algumas das variáveis essenciais para equipes de alto desempenho. Alguns
dos indicadores de equipes de alto desempenho são:

• comprometimento;
• colaboração mútua;
• transparência entre os membros;
• foco;
• persistência;
• propósito individual e coletivo;
• erros vistos como aprendizado;
• cultura do servir ao outro.

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TEMA 2 – ETAPAS DA FORMAÇÃO DE GRUPOS

Para atingir determinado objetivo, todos nós, individualmente ou em grupo,

passaremos por fases, etapas que nos guiarão rumo ao alcance desse objetivo.
Em uma reunião de pessoas, para que se tenha um melhor aproveitamento
sob o ponto de vista da obtenção de resultados, é fundamental saber qual o
propósito de reunir tais pessoas. Ana Paula Pacheco, do Instituto Fonte para o
Desenvolvimento Social, faz um belo resumo sobre essa questão.

Sempre que falamos em grupo, estamos nos referindo ao ajuntamento

de pessoas em torno de uma entrega. Seu nascimento é mobilizado pelo
desejo de existir para cumprir determinado fim, mesmo que ele se
perpetue indefinidamente. Por mais óbvio que isso possa parecer, toda
vez que um grupo entra em crise descobre que muito [sic] de seus
problemas estão enraizados na pouca consciência presente no grupo
sobre seu real propósito ou suas intenções ao se formar. (Pacheco,
2022)

A forma pela qual um grupo de pessoas se reúne e interage determinará o

sucesso ou o insucesso de uma determinada entrega ou até de toda uma
organização.
O renomado pesquisador americano Bruce Wayne Tuckman, formado em
psicologia pelo Rensselaer Polytechnic Institute, realizou pesquisas sobre a teoria
da dinâmica em pequenos grupos de pessoas. Na década de 1960 publicou sua
teoria Estágios de Tuckman no Desenvolvimento de Grupo, formada pelas fases:
forming (formação), storming (confusão), norming (normalização), performing
(execução) e adjourning (dissolução). Segundo Tuckman, as equipes passam por
essas etapas para que seus integrantes possam trabalhar bem juntos.
Vamos, agora, descrever cada uma das fases da teoria de Bruce Tuckman.

• Forming. É a formação dos grupos, a primeira reunião tentando

estabelecer as regras. É a fase em que as pessoas estão se conhecendo.
Para o autor, é a fase em que as pessoas estão em seu “melhor
comportamento”, focadas e tentando descobrir qual é o seu papel e qual é
o objetivo daquele grupo no qual estão inseridas. O grupo está se
familiarizando.
• Storming. Tormenta, tempestade, em tradução literal. Aqui realmente nos
deparamos com uma fase comportamental bastante difícil do grupo. Nesta
fase, a formação das pessoas já se reconhece como um grupo. As pessoas
se sentem confortáveis para expor suas opiniões, bem como começam a

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 medir forças. O confronto entre os diferentes estilos de trabalho e
personalidades aparece inevitavelmente. É durante esta fase que começa
a surgir uma espécie de hierarquia não regulamentada e formalizada, pois
essa hierarquia acontece de modo informal. A fase Storming não é
necessariamente ruim, pois desacordos, desentendimentos ou conflitos
dentro do grupo podem tornar as pessoas mais fortes, mais versáteis e
capazes de trabalhar de forma mais eficaz, futuramente, como uma equipe.
• Norming. Nesta fase já se nota um grupo mais maduro e evoluído. Os
membros da equipe estão mais engajados, existe uma coesão, um
relacionamento mais firme e as pessoas já estão mais acostumadas com
as regras e com o funcionamento do grupo. Por isso essa fase é
denominada normalização. Já fica mais claro o trabalho em conjunto
visando o alcance do objetivo proposto. Ao final desta fase, nota-se um
grupo mais sólido e mais coeso.
• Performing. Nota-se nesta fase que o grupo está unido, direcionando sua
energia em conjunto para o bom andamento da meta e buscando atingi-la.
É uma fase de grande produtividade. A “orquestra” está mais afinada e
pronta para o show final. Fica claro que já existe uma hierarquia e um
respeito maior ao entendimento do que seja um grupo.
• Adjourning. Finalmente chegamos no estágio final da jornada
desenvolvida por Tuckman. Nesta fase as atividades devem ser concluídas
para o encerramento dos trabalhos. O foco já não é mais a criação ou o
desenvolvimento e sim a conclusão. Em alguns casos podem surgir
contrastes entre a alegria de alguns pelo encerramento daquele trabalho e
o abatimento de outros pelo fim desse ciclo.

Tuckman (1977) indica modelos de grupos para esse estudo. Ele estima
que entre 10 a 25 pessoas seria o ideal para a formação de grupos e justifica essa
escolha: ele acredita que um número inferior a 10 pessoas tem pouca duração e
acima de 25 pessoas geralmente se torna um grupo muito complicado no dia a
dia.
Assim, mesmo que em um grupo haja menor vinculação entre as pessoas
para cumprir determinada tarefa, diferentemente das equipes, há a necessidade
de gestores e líderes terem atenção sobre os aspectos relevantes e
essencialmente importantes no desenvolvimento do grupo, para que obtenham
melhor performance em sua gestão e melhores resultados.
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TEMA 3 – PERSONALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO

A raiz etimológica da palavra personalidade vem do latim persona, a

máscara usada nos teatros que revelava as características das personagens.
A personalidade pode ser definida como um conjunto de características, de
hábitos e qualidades hereditárias, temperamentais ou adquiridas com esforço
pessoal, que identificam uma pessoa e a tornam distinta das demais.
Gordon Allport (1937), psicólogo que muito estudou sobre personalidade,
cunhou seu conceito na teoria da personalidade, afirmando que: “Personalidade
é a organização dinâmica daqueles sistemas psicológicos que determinam a
maneira única pela qual o indivíduo se ajusta ao ambiente”.
Podemos afirmar que na personalidade estão incluídas as qualidades, as
deficiências, os hábitos, os traços característicos, as tendências, as motivações,
as inclinações das pessoas, dentre outros aspectos, que se entrelaçam. Ela é o
resultado das dimensões biológica, psicológica, social e espiritual de cada ser
humano.
O campo de estudos da psicologia evita atribuir valor moral às
características individuais; chama-as consistências e inconsistências. As
inconsistências são pontos vulneráveis da personalidade, responsáveis por
fracassos em determinadas atividades. Não são doenças psicológicas, mas
resultado de formação deficiente.
Roque Brugnara (1995), escritor de livros didáticos na área de
desenvolvimento humano, nos dá um exemplo do que acabamos de abordar:

uma pessoa que não se sentiu amada, quando pequena, passará toda
a existência sentindo carência de amor e buscando insaciavelmente
demonstrações de afeto. Isto a torna dependente desse fato. É uma
inconsistência. Ela não tem culpa, mas sofre as consequências de tal
acontecimento.

É certo que um trabalho de autoconhecimento, por meio de terapia,

desenvolvimento pessoal e/ou auto-observação contribuirá para que essas
inconsistências se tornem conscientes para a pessoa a ponto de ela ser vigilante
e atenta a esses “gatilhos” inconscientes.

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Crédito: Kaspars Grinvalds/Shutterstock.

Sigmund Freud (1989), um grande e profundo estudioso do comportamento

humano, identifica que a personalidade se estrutura em três grandes sistemas: o
id, o ego e o superego. Embora cada uma dessas estruturas tenha uma função
específica, como veremos a seguir, elas interagem de maneira muito estreita no
comportamento humano.

• Id. É o mundo interno. É a parte original da personalidade e consiste em

abarcar tudo o que é herdado e que se acha presente no nascimento do
ser humano.
• Ego. É o princípio da realidade. É o executivo da personalidade, pois
controla o acesso à ação e seleciona as características do ambiente às
quais irá responder. O ego é um mediador e integrador das demandas
conflitantes do id e do superego.
• Superego. É a força moral. Representa os valores e princípios tradicionais,
impostos pela sociedade, repassados pelos pais e muitas vezes atrelados
ao sistema de punições e recompensas. Sua principal finalidade é decidir
se alguma atitude é certa ou não em relação ao que é aceito pela sociedade
em que a pessoa está inserida.

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 É importante mencionar que, embora cada ser humano possua todas essas
mesmas características constituintes da personalidade, cada indivíduo é único e
singular, não existindo uma pessoa que tenha uma personalidade idêntica à de
quaisquer um dos outros quase 8 bilhões de pessoas em todo o mundo. E isso é
fantástico! O que pode existir são traços comuns de personalidade.
E de que forma isso influencia o ambiente de trabalho? Totalmente!
Pensem em um líder explosivo, sem paciência para a troca de ideias. Ele será
temido por seus comandados e com certeza esse fator não criará um bom
ambiente de trabalho. Já um líder agregador, que sabe lidar com ideias
divergentes, com certeza vai conduzir o dia a dia de forma mais saudável naquela
corporação.
É importante considerar que esses traços de líderes que acabamos de
exemplificar influenciarão cada um dos membros da equipe com suas respectivas
personalidades individuais. Cada um terá uma reação, um comportamento e uma
atitude frente aos estímulos do líder.
A personalidade, especialmente a dos líderes, será um elemento
fundamental na relação interpessoal e pode interferir diretamente no clima, na
cultura e na produtividade da organização.
Embora esse tema de estudo seja extremamente vasto no campo da
psicologia, há um certo consenso de que existem características básicas e
comuns nos seres humanos, chamadas Big Five por Mount e Barrick (1995), e
que elucidam claramente alguns traços que as pessoas possuem, de forma geral.
Vejamos quais são eles.

• Abertura. É o traço que mostra a criatividade, a vontade de aprender, a

busca pelo conhecimento, originalidade e imaginação.
• Conscienciosidade. Aqui temos o traço ligado ao planejamento.
Geralmente as pessoas com esse traço gostam de ter uma meta bem
definida e buscam uma reflexão para a tomada de decisões. Têm bom
controle emocional. São ambiciosas e perseverantes.
• Extroversão. Com certeza todos nós conhecemos alguém no ambiente de
trabalho que é agradável, agregador, ativo e tem grande expressividade
emocional.
• Agradabilidade. É o traço ligado ao afeto. Geralmente a pessoa demonstra
vontade de ajudar outras pessoas. Gosta de ouvir. É o “bom amigo”.
Personalidade agradável. Tem empatia.
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 • Neuroticismo. É caracterizado por irritabilidade e ansiedade. Indivíduos
com altos níveis de neuroticismo tendem a ser considerados antissociais.
São pessoas com mudança de humor repentina e de difícil convivência.
Essa teoria ganhou força com o surgimento da Teoria dos Princípios,
escrita por D. W. Fiske (1949) e, posteriormente, ampliada por outros
pesquisadores. Nos anos 1960, Ernest Tupes e Raymond Cristal, dando
continuidade aos estudos realizados, propuseram uma estrutura hierárquica dos
traços de personalidade, organizando-os em cinco grandes dimensões.
O Modelo dos Cinco Fatores da personalidade, também conhecido
simplesmente por modelo Big Five, é um dos que mais consenso tem gerado na
comunidade científica.

Figura 1 – Traços globais de personalidade: diante dos cinco traços de

personalidade apresentam-se pessoas com resultados altos e baixos

Crédito: Desdemona72/Shutterstock.

É muito interessante a análise resumida no Quadro 2 a seguir, que traz um

exame das pessoas com baixo e alto rendimento no ambiente de trabalho, de
acordo com os cinco traços da personalidade.

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Quadro 2 – Cinco traços globais de personalidade

Fonte: McCrae; Costa Júnior, 2008.

Essa percepção da personalidade como estrutura de cinco dimensões tem

contribuído de forma significativa para a compreensão do impacto da
personalidade, por exemplo, na capacidade de adaptação de um sujeito na vida
pessoal ou profissional.
O estudo da personalidade nos mostra o quanto esse conjunto de
particularidades, presente em cada pessoa, é importante nos mais diversos tipos
de relacionamento. No ambiente de trabalho ele poderá ditar o ritmo de uma
organização, à medida que seus líderes expõem seus pensamentos, e de que
forma isso será feito. Novamente voltamos ao exemplo do líder explosivo, que vai
causar um ambiente de medo, de tensão e certamente hostil.
Por tudo o que foi descrito e estudado, notamos que a personalidade no
ambiente de trabalho, tanto dos líderes quanto dos colaboradores, irá influenciar
de forma muito importante o dia a dia das corporações.

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TEMA 4 – GERAÇÕES, LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

No tópico anterior falamos da personalidade e seus traços, bem como da

multiplicidade de jeitos únicos das pessoas em um mesmo ambiente de trabalho.
Agora podemos adicionar mais um fator: as gerações. O tempo em que vivemos
é marcado por acontecimentos, aspectos sociais, culturais e econômicos que
acabam por influenciar as pessoas que compartilham esse tempo, que são
contemporâneas. São contemporâneas as pessoas que vivem em uma mesma
época, tendo nascido em épocas distintas e tendo personalidades diferentes e
identidades únicas.
Vejamos as diferentes gerações que compartilham a época atual.

Cotas: Kachka/Shutterstock.

Baby boomers. Nascidos entre 1940 e 1965. A expressão baby boom

advém da explosão da taxa de natalidade dos Estados Unidos após a Segunda
Guerra Mundial, que foi o fato mais marcante e que influenciou essa geração.
Suas características principais são: educação rígida, tradicional e conservadora,
de fortes valores relativos à instituição casamento, busca por segurança,
investimento em imóveis e automóveis.
Geração X. Nascidos entre 1966 e 1978, são os grupos de jovens, filhos
da geração anterior, que não possuem uma identidade aparente e que
supostamente enfrentariam um futuro incerto e hostil. É chamada de X por conta
da queda da taxa de natalidade. Os fatos mais marcantes dessa geração são o
movimento hippie, a revolução sexual, a AIDS, a tevê em cores e o auge do
cinema. Suas características são: busca pela individualidade sem a perda da
socialização em grupos, maturidade e busca pela qualidade de produtos com
inteligência, ruptura com os costumes e normas das gerações anteriores e busca
por seus direitos. Além da busca por sua liberdade, preocupam-se com as futuras
gerações.
Geração Y ou millenials. Nascidos entre 1979 e 1994, são conhecidos
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assim devido ao fato de serem a primeira geração que nasceu em um mundo
totalmente globalizado. Os fatos marcantes de sua geração foram o computador,
a internet, o e-mail, o celular e a globalização. É uma geração muito exposta às
informações e aos avanços tecnológicos. A comunicação é seu diferencial. Está
afastada dos trabalhos manuais e braçais, buscando um novo significado para o
trabalho, valorizando ainda mais seus planos de carreira.
Geração Z. Nascidos entre 1995 e 2010. Têm como grande diferencial o
hábito de zapear (por isso geração Z), pois já nasceram no mundo da World Wide
Web. Ser totalmente digitais, utilizar redes sociais, mensagens instantâneas e
estar mergulhados na teoria dos gêneros são suas principais características. É
conhecida como a geração mais tolerante que já existiu, aberta às pluralidades
religiosas e sociais. São extremamente ansiosos, relacionam-se menos
socialmente e possuem mais desapego a questões geográficas, além de
necessitar expor sua opinião.
Não é preciso imaginar todas as pessoas com suas identidades únicas,
suas personalidades e características específicas de suas gerações convivendo
juntas em uma mesma localidade e uma mesma organização. Essa já é a nossa
realidade.
Os líderes necessitam compreender a distinção das características de cada
geração para que sua relação, diálogo, interação e gestão sejam distintas para
cada uma delas. Um líder que não compreenda as motivações de estabilidade de
um colaborador baby boomer, as necessidades de convivência de outro da
geração X, as aspirações de carreira da colaboradora da geração Y e a busca de
igualdade de posicionamento de outra da geração Z terá algumas dificuldades
para gerir sua equipe de trabalho. Além disso, o líder ou até o presidente da
empresa pode ser de uma geração menos ou mais avançada que a de um
colaborador.
Compreender e saber fazer leituras das pessoas com base nas
características de sua geração é um excelente exercício para qualquer pessoa
inserida nos mais diferentes contextos sociais, para que se diminuam os
julgamentos, os preconceitos e vieses sociais.
E não abordamos aqui as pessoas da geração Alpha, nascidas a partir de
2011, que já vieram ao mundo mergulhadas na internet das coisas e na
inteligência artificial. O quanto você conhece e está preparado para trabalhar com
essa geração?

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TEMA 5 – DIVERSIDADE E EQUIPES

Vemos, hoje, uma profusão de iniciativas para equilibrar diferenças tão

reforçadas em décadas anteriores. Vemos ações nos âmbitos estratégico, tático
e operacional para aproximar pessoas e tornar as equipes com maior
representatividade, seja no que diz respeito a raça, gênero ou religião.
É imprescindível promover a diversidade nas organizações para buscar
ações mais complementares, tendo maior pluralidade de ideias e diferentes
pontos de vista. Nessa direção muitos estudos apontam que a diversidade de
gênero e de raça acaba por potencializar as vendas e o valor econômico de
produtos e serviços.
Hoje já nos perguntamos por que não começamos a ter ações como essas
há mais tempo para eliminar as desigualdades e diminuir as distâncias entre as
pessoas. É perceptível e necessário buscarmos a complementaridade de saberes,
comportamentos e posicionamentos distintos aos nossos. Nos tópicos anteriores
pudemos perceber que nossas próprias constituições de personalidades são
distintas umas das outras. E essa questão por si só já deveria ser a maior
justificativa para o fato de que nossas diferenças são bem-vindas.
Organizações de todo o mundo, por meio de suas estruturas de governança
e gestão, têm buscado meios de valorizar e incentivar a diversidade de suas
equipes, pois já compreendem que ela é salutar para sua composição identitária
e cultural, inclusive para a geração de lucros.
Quando falamos de diversidade nas organizações estamos considerando
que elas devem se comprometer em ser compostas de equipes de diferentes
etnias, gêneros, formações, gerações, visões, experiências e quais distinções
forem necessárias para haver mais interação, igualdade, criatividade e riqueza.
Há diversos estudos apontando que quanto maior a diversidade nas
equipes das organizações, melhores serão os resultados em vários aspectos,
como podemos ver a seguir.

• Cultura e clima mais saudáveis: a valorização e o respeito às pessoas

promovem uma atmosfera de maior segurança e confiança em que ideias
podem fluir melhor e geram inúmeras oportunidades.
• Aumento do engajamento: os colaboradores, sentindo-se mais
respeitados e sendo ouvidos, têm maior possibilidade de vestir a camisa da
organização, sendo mais fiéis a ela.

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 • Atração de talentos e diminuição do turnover: ambientes saudáveis
geram maior atratividade de talentos externos e colaboradores mais
engajados têm mais motivos para continuar a fazer parte da empresa.
• Abertura para inovação: ambientes que valorizam a diversidade abrem
espaço para a criatividade o que, por sua vez, fomenta e favorece a
inovação.
• Conexão com mais clientes: consumidores passam a fidelizar as marcas,
pois sentem-se representados por elas.
• Potencialização da marca: por abraçar o conceito da diversidade, mais
pessoas se identificam com a organização, gerando maior valor à marca
da organização no mercado.

Há um logo caminho para que as organizações sejam de fato promotoras

da diversidade. Muito pode ser feito para que sejam chanceladas com o selo da
diversidade. Para tanto, podem e devem usar seus processos internos como:
recrutamento e seleção; governança corporativa; comitê de ética; código de
conduta; ouvidoria; formação e desenvolvimento; comunicação interna; e, por fim,
dispensa daqueles que não querem promover equipes diversas e não respeitam
tais ideias.

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REFERÊNCIAS

ALLPORT, G. W. Personality: A Psychological Interpretation. New York: H. Holt,

1937.

BRUGNARA, R. Pessoa humana e religião. v. 1. São Paulo: FTD, 1995.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2014.

FISKE, D. W. Consistency of the factorial structures of personality ratings from

different sources. The Journal of Abnormal and Social Psychology, v. 44, n. 3,
p. 329, 1949.

FREUD, S. The ego and the id (1923). TACD Journal, v. 17, n. 1, p. 5-22, 1989.

MCCRAE, R. R.; COSTA JÚNIOR, P. T. Empirical and theoretical status of the

five-factor model of personality traits. In: The SAGE Handbook of Personality
Theory and Assessment: Volume 1 –Personality Theories and Models. SAGE
Publications, 2008.

MOUNT, M. K.; BARRICK, M. R. The Big Five personality dimensions: implications

for research and practice in human resources management. Research in
Personnel and Human Resources Management, v. 13, n. 3, p. 153-200, 1995.

PACHECO, A. P. As fases de desenvolvimento de um grupo. Disponível em:

<http://www.institutofonte.org.br/sites/default/files/Pacheco_AP_As%20fases%20
de%20desenvolvimento%20de%20um%20grupo.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2022.

TUCKMAN, B. W.; JENSEN, M. A. C. Stages of small-group development

revisited. Group & Organization Studies, v. 2, n. 4, p. 419-427, 1977.

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