Rapport Pfe Manuelle

ISET NABEUL GROUPE VTL
Dédicaces
Chers mes parents BOUAJILA NAOUFEL, BOUAFIF HANEN
Qui ont toujours été là pour moi, je vous remercie pour votre amour et votre soutien
indéfectibles. Votre exemple de détermination et de persévérance m’a inspiré et m’a
encouragée à poursuivre mes objectifs.
À mon frère et mes sœurs
Merci pour votre soutien moral, vos conseils avisés et vos encouragements constants. Votre
présence et votre soutien ont été essentiels pour mon épanouissement personnel et
professionnel.
Chère ma binôme ANTABLI SAHAR
Je tiens à te dédier mon projet de fin d’études pour te remercier de toute la collaboration et de
toute l’amitié que nous avons partagées tout au long de cette expérience.
Chers amis
Vous êtes mes amies les plus chères, celles avec qui j’ai partagée tant de rires ; de larmes ; de
souvenirs inoubliables et de moments de complicité. Vous avez toujours été là pour moi, dans
les bons comme dans les mauvais moments, et je suis tellement reconnaissante de vous avoir
à mes cotes.
BOUAJILA MARIEM
PROJET DE FIN D’ETUDE

Dédicaces
Chère Maman BEN OTHEMEN SAMIRA

Je tiens à te dédier ces quelques mots pour te remercier de tout le soutien et de
l’encouragement que tu m’as apporté pendant la réalisation de mon rapport de fin d’études.
Ton amour, ta confiance et la patience ont été pour moi une source de force et de
motivation.
À mon frère et ma sœur

Je suis fière de vous avoir comme frère et sœur, et je tiens à vous remercier du fond du
cœur pour tout ce que vous avez fait pour moi.
Chère ma binôme BOUAJILA MARIEM

Cette dédicace est un petit geste pour te témoigner toute ma gratitude et toute mon
amitié.
J’espère que cette expérience professionnelle ne sera que le début d’une belle
collaboration et d’une amitié durable entre nous.
Chers amis
Votre amitié est une source de bonheur et de réconfort pour moi, et j’espère que nous aurons
encore de nombreuses occasions de partager des moments inoubliables ensembles.
Merci d’être les amis les plus extraordinaires que j’ai jamais eus.
ANTABLI SAHAR

Remerciements
Nous tenons à exprimer mes sincères remerciements à toutes les personnes qui ont contribué à
la réalisation de ce travail.
Cher Monsieur, KHOUJA ADEL
Nous tenons à vous exprimer notre sincère gratitude pour avoir été notre encadreur de projet
de fin d’études. Votre soutien et vos conseils tout au long de notre projet ont été inestimables,
et nous avons appris énormément de choses grâce à vous.
Nous sommes particulièrement reconnaissantes pour le temps que vous avez consacré à nos
questions et préoccupations, ainsi que pour vos commentaires contractifs qui nous ont aidées
à améliorer notre travail.
De plus, nous tenons à exprimer notre reconnaissance aux différentes personnes du groupe
VTL qui nous ont accordé leur temps et leur collaboration précieuse pour la collecte des
données nécessaires à ce travail.
Nous tenons également à remercier Madame MBARKI BOUTHEINA pour leur expertise,
leur conseil et leur patience. Leur disponibilité et leur soutien nous ont permis de surmonter
les difficultés rencontrées au cours de notre projet.
Nous remercions les membres du jury pour leurs commentaires constructifs et leurs
suggestions qui m’ont aidé à améliorer mon travail.

Résumé
Ce rapport, résume le travail de 3 mois de stage de fin d’études effectué au sein de VTL 2,
filiale du groupe VTL, plus particulièrement, au sein du magasin des fournitures.
Notre projet est sous le thème « L’amélioration de l’efficacité de gestion de stock » effectué
dans le cadre d’un projet d’amélioration de performance de l’activité du magasin. Pour bien
mener ce projet, nous avons effectué une description la plus détaillée possible de l’activité du
magasin et de ses processus métiers.
Grace à cette description nous avons pu déterminer les points d’anomalies sur les quelles notre
étude va se focaliser pour cela on va deviser le projet en quatre sections afin de le mettre sur
des rails dont le terminus sera l’obtention d’une meilleure gestion de stock et d’une organisation
pertinente.
En effet, au niveau de la première section, nous avons élaboré le diagnostic de la situation

actuelle, en premier lieu, qui nous a permis d’identifier le problème de stockage rencontré par
le magasin de fourniture en utilisant la méthode ISHIKAWA, la méthode AMDEC et la loi de
Pareto.
Par la suite, la deuxième section est consacrée à l’amélioration de l’efficacité organisationnelle

de gestion de stock, c’est la partie dans laquelle notre esprit d’innovation s’est épanoui pour
forger des solutions pertinentes au niveau organisationnel du magasin. Pour cela nous avons
mettre en place de la méthode 5S afin d’insérer le management visuel ainsi que l’élaboration
d’une fiche d’audit pour bien contrôler l’adaptation de cette méthode à long terme et
l’installation d’une affiche au niveau de magasin.
Finalement, la troisième section est consacrée à l’amélioration de l’efficacité de procédure de

stockage, nous avons utilisé la démarche d’amélioration continue « PDCA » qui se compose de
quatre étapes :
Au niveau de première étape « la planification », nous avons élaboré la cartographie de

procédure de stockage actuelle.
La deuxième étape consiste à analyser la procédure de stockage actuelle à l’aide de l’élaboration

de la matrice des flux actuels pour calculer les différents paramètres tels que l’efficacité et

l’efficience du processus afin d’identifier les causes racine de problème par la méthode de 5
pourquoi.
Au niveau de troisième et quatrième étapes, le contrôle et l’amélioration, nous avons élaboré la

matrice de flux future afin de proposer des solutions pour résoudre les problèmes rencontrés
ainsi que la comparaison entre les paramètres d’état actuel et l’état futur.

Sommaire
Introduction ................................................................................................................................ 1
Chapitre 1 : Contexte du projet .................................................................................................. 2
Section 1 : Présentation de groupe VTL................................................................................. 2
I. Définition :................................................................................................................... 2
II. Processus de travail : ................................................................................................... 3
III. L’organigramme : ........................................................................................................ 7
Section 2 : Présentation de l’activité du magasin des fournitures .......................................... 8
I. Structure du magasin des fournitures : ........................................................................ 8
II. Les tâches : ................................................................................................................ 10
Section 3 : Cadrage de projet ................................................................................................ 11
I. Etude de l’existant : ................................................................................................... 11
II. Problématique : .......................................................................................................... 13
III. Plan d’action : ............................................................................................................ 13
Chapitre 2 : Concepts de base et indicateurs de performance de gestion de stock .................. 15
Section1 : Concepts de base de la gestion de stock .............................................................. 15
I. Définition :................................................................................................................. 15
II. Les méthodes de gestion et de valorisation de stock : ............................................... 16
1. Méthodes de gestion de stock : .............................................................................. 16
a) Réapprovisionnement calendaire : ..................................................................... 16
b) Méthodes du point de commande : .................................................................... 16
c) Le juste-à-temps : ............................................................................................... 17
d) Méthode Kanban : .............................................................................................. 18
2. Les modes de valorisation de stock : ..................................................................... 19
a) La méthode du coût moyen unitaire pondéré : ................................................... 19
b) La méthode du premier entré, premier sortie : ................................................... 19
c) La méthode du dernier entré, premier sortie : .................................................... 20
III. Les types de structure de stockage et l’emplacement : .......................................... 20
1. Les types de structure de stockage : ....................................................................... 20
a) Stockage en bloc au sol : .................................................................................... 20
b) Rayonnages dynamiques : .................................................................................. 21
c) Stockage en racks à profondeur simple : ............................................................ 21
d) Stockage en racks à profondeur double :............................................................ 22

e) Stockage en carrousel : ....................................................................................... 23

2. L’emplacement : .................................................................................................... 23
Section 2 : Les indicateurs de performance de la gestion de stock (KPI) ............................ 26
I. Les indicateurs de base : ............................................................................................ 26
II. Les indicateurs de performance : ............................................................................... 28
Section 3 :L’amélioration de la performance de gestion de stock ........................................ 30
I. Optimisation de niveau de stock :.............................................................................. 30
II. Organisation de l’espace de stockage : ...................................................................... 30
III. Contrôle de qualité des articles : ................................................................................ 32
Chapitre 3 : L’amélioration de l’efficacité de gestion de stock ............................................... 34
Section 1 : Diagnostic de la situation actuelle ...................................................................... 34
I. Méthode d’ISHIKAWA : .......................................................................................... 34
II. Méthode AMDEC : ................................................................................................... 38
Section 2 : L’amélioration de l’efficacité organisationnelle de gestion de stock ................. 43
I. Premier étape : Eliminer ............................................................................................ 44
II. Deuxième étape : Ranger ........................................................................................... 45
III. Troisième étape : Nettoyer ......................................................................................... 49
IV. Quatrième étape : Standardiser .................................................................................. 51
V. Cinquième étape : Respecter ..................................................................................... 53
Section 3 :L’amélioration de l’efficacité de procédure de stockage..................................... 56
I. Procédure de stockage existant : ................................................................................ 57
II. Analyse de procédure de stockage existant : ............................................................. 60
1. Matrice de flux actuel : .......................................................................................... 60
2. Calcul des paramètres : .......................................................................................... 63
3. Analyse des problèmes : ........................................................................................ 64
III. Contrôle et amélioration de procédure :................................................................. 65
1. Proposition des solutions : ..................................................................................... 65
2. Matrice de flux de l’état futur : .............................................................................. 67
3. Comparaison entre les paramètres de l’état actuel et l’état future : ....................... 69
Conclusion ................................................................................................................................ 71
Bibliographique ........................................................................................................................ 72

Liste des figures

Figure 1: Plan VTL2 .............................................................................................................................. 6
Figure 2: L'Organigramme de VTL2 ...................................................................................................... 7
Figure 3: Plan actuelle de magasin de fourniture.................................................................................... 9
Figure 4: Organigramme de magasin de fourniture .............................................................................. 10
Figure 5: Etat actuel de zone d'attente .................................................................................................. 11
Figure 6: Etat actuel zone de réservation .............................................................................................. 12
Figure 7: stabilisation des fournitures hors zone de stockage ............................................................... 12
Figure 8: Diagramme GANTT ............................................................................................................. 14
Figure 9: Le stockage en bloc au sol .................................................................................................... 20
Figure 10: Rayonnages dynamiques ..................................................................................................... 21
Figure 11: Stockage en racks à profondeur simple ............................................................................... 22
Figure 12: stockage en racks à profondeur double ............................................................................... 22
Figure 13: Stockage en racks à profondeur simple ............................................................................... 23
Figure 14: l'emplacement ..................................................................................................................... 24
Figure 15: système de réapprovisionnement......................................................................................... 27
Figure 16: diagramme d'ISHIKAWA ................................................................................................... 34
Figure 17: Démarche de la méthode Ishikawa ...................................................................................... 35
Figure 18: Elaboration de diagramme d'ISHIKAWA ........................................................................... 37
Figure 19: triple cotation de la criticité................................................................................................. 38
Figure 20: Classification des branches.................................................................................................. 40
Figure 21: programme de formation ..................................................................................................... 42
Figure 22: Méthode 5S ......................................................................................................................... 43
Figure 23: classification d'objets .......................................................................................................... 44
Figure 24: élimination des articles........................................................................................................ 44
Figure 25: graphique de classification des articles selon la nature d'activité......................................... 46
Figure 26: zone de blocage (avant)....................................................................................................... 48
Figure 27: zone de blocage (après) ....................................................................................................... 48
Figure 28: Plan de nettoyage ................................................................................................................ 49
Figure 29: ordure .................................................................................................................................. 49
Figure 30: bureau de magasinier (avant) .............................................................................................. 50
Figure 31: bureau de magasinier (après)............................................................................................... 50
Figure 32: Etiquetage de classification ................................................................................................. 51
Figure 33: Tableau d'affichage ............................................................................................................. 53
Figure 34: audit 5S ............................................................................................................................... 54
Figure 35: affiche 5S ............................................................................................................................ 55
Figure 36: Méthode PDCA................................................................................................................... 56
Figure 37: Processus de stockage ......................................................................................................... 57
Figure 38: déplacement de fourniture ................................................................................................... 58
Figure 39: mauvaise organisation ......................................................................................................... 59
Figure 40: Processus de stockage actuel ............................................................................................... 63
Figure 41: Méthode 5 pourquoi ............................................................................................................ 64
Figure 42: fiche de contrôle de procédure de stockage ......................................................................... 66
Figure 43: étiquette de réservation ....................................................................................................... 67
Figure 44: Processus de stockage futur ................................................................................................ 69
Figure 45: proposition d'un plan de magasin de fourniture VTL2 ........................................................ 70

Liste des tableaux

Tableau 1: Fiche technique..................................................................................................................... 2
Tableau 2: processus de travail............................................................................................................... 4
Tableau 3: les problèmes de gestion de stock ....................................................................................... 15
Tableau 4: les avantages et les inconvénients de méthode réapprovisionnement calendaire ................ 16
Tableau 5: les avantages et les inconvénients de méthode du point de commande ............................... 17
Tableau 6: les avantages et les inconvénients de méthode le juste-à-temps.......................................... 18
Tableau 7: les avantages et les inconvénients de méthode kanban ....................................................... 19
Tableau 8: les types d'emplacement ..................................................................................................... 25
Tableau 9: Classification des causes par catégorie ............................................................................... 36
Tableau 10: Les différents niveaux de criticité ..................................................................................... 38
Tableau 11: tableau AMDEC ............................................................................................................... 40
Tableau 12: Classification des articles selon la nature d'activité .......................................................... 46
Tableau 13: Rangement des articles selon la nature d'activité .............................................................. 48
Tableau 14: Etiquetage de zonage ........................................................................................................ 52
Tableau 15: les symboles ..................................................................................................................... 60
Tableau 16: les actions ......................................................................................................................... 60
Tableau 17: Matrice de flux actuelle .................................................................................................... 62
Tableau 18: Calcul des paramètres ....................................................................................................... 63
Tableau 19: Méthode 5 pourquoi.......................................................................................................... 64
Tableau 20: Matrice de flux futur ......................................................................................................... 68
Tableau 21: Comparaison entre les paramètres .................................................................................... 69

Liste des annexes

Annexe 1: Bon de réception ................................................................................................................. 74
Annexe 2: Processus de stockage ......................................................................................................... 75
Annexe 3: Fiche de besoin ................................................................................................................... 76

Introduction
Le secteur textile mondial est l’un des plus importants et des plus dynamiques de l’économie
mondiale. Il englobe l’ensemble des activités liées à la production, à la transformation et à la
commercialisation des textiles, des vêtements et des articles connexes.
Ce secteur est un moteur économique majeur dans de nombreux pays à travers le monde. Il
génère des emplois significatifs et contribue de manière remarquable aux revenus nationaux.
Le secteur textile en Tunisie est un pilier important de l’économie nationale, représentant près
de 20% des exportations totales du pays et employant environ 176 000 personnes. Le secteur
a connu une croissance significative au cours des dernières années, grâce à une forte demande
mondiale pour les produits textiles tunisiens, à une main d’œuvre qualifiée et à des coûts de
production compétitifs.
La gestion des stocks est un élément essentiel dans toute entreprise, et cela est particulièrement
vrai dans le secteur textile. En raison de la nature spécifique de l’industrie textile, qui implique
la transformation et la manipulation de matières premières, de produits semi finis et de produits
finis.
Une gestion efficace des stocks est cruciale pour assurer la rentabilité et la compétitivité de
l’entreprise alors que une mauvaise gestion des stocks génère des ruptures de stocks, qui
désorganisent le programme de l’exportation créent des coûts supplémentaires, gonflent les prix
de revient par conséquent l’amélioration de l’efficacité de gestion de stock est un objectif
souhaité par toutes les entreprises.
Dans ce cadre, nous avons élaboré ce rapport, dans lequel, le premier chapitre sera consacré à
la présentation du contexte du projet en identifiant les activités et les services de groupe VTL
ainsi que l’étude de l’existant de magasin des fournitures.
Le deuxième chapitre sera dédié à une étude théorique des différentes aspects de gestion de
stock sur en déterminant les différents indicateurs de performance.
Le troisième chapitre sera dédié à l’amélioration de l’efficacité de gestion de stock.
PROJET DE FIN D’ETUDE 1

Chapitre 1 : Contexte du projet

Sur ce projet, nous allons tout d’abord vous présenter le groupe VTL avec quelques éclairages
sur ses activités et ses services, en suite la présentation de l’activité du magasin des fournitures.
A la fin, nous définirons le cadre autour duquel notre projet devra se déroule.
Section 1 : Présentation de groupe VTL
I. Définition :
la société tunisienne d’habillement de travail et de loisirs (VTL) a été créée en 1981 sous la
forme d’une société anonyme comprenant 6 unités de fabrication , une unité de sérigraphie et
une unité de tissage , de tricotage et de coupage , en plus d’être un fabricant de textile.
L’entreprise intégrée verticalement et entièrement dédié à l’export donc, propose à ses clients
un « package import complet » grâce à l’intégration de plusieurs services (matières premières,
développement et conception de produits, production, finition, logistique...).
• Fiche technique :
Raison sociale VTL2
Route du lac Toba, les berges du lac 1053
Siège social
Tunisie
Promoteur HABIB BEN MILED
Forme juridique société anonyme.
Date de création 1981
Lieu d’implantation Km 2 route de Korba, 8080, Menzel

Temime, Nabeul
Téléphone 72.344.251
Fax 72.344.405
Activité Confection des vêtements
Régime Loi 72
Nationalité Tunisienne
Nombre d’employés 507
Nombre de chaines 18
Type de vêtements maillots de bain, sportswears
Principaux clients ADIDAS LACOSTE SALOMON ARENA
Tableau 1: Fiche technique

• Les certificats :
Depuis sa création, l’entreprise tunisienne de vêtements de travail et de loisirs VTL a connu
une série d’événements dont les plus importants sont :
− Obtention du certificat ISO 45001 V2018 en 2019

− ISO 14001 V2015 en 2019
− SA 8000 V2014 : Responsabilité Sociale 2021
• Les Logiciels :
Le groupe VTL a intégré le progiciel l’ERP «Entreprise Ressource Planning » depuis 2016 qui
permet la gestion des processus métiers essentiels d’une entreprise tels que la gestion des stocks,
la gestion des achats, la gestion des ventes et la gestion des ressources humaines.
 Les avantages :
− Amélioration de l’efficacité opérationnelle
− Réduire les coûts et la centralisation des données
 Les inconvénients :
− Complexité : Les ERP peuvent être très complexes, avec des nombreux fonctionnalités
et option, il peut être difficile pour les utilisateurs de se familiariser avec le système et
d’utiliser toutes les fonctionnalités de maniéré efficace
− Personnalisation limitée : bien que les ERP soient personnalisables, il peut être difficile
de modifier certaines fonctionnalités pour aux besoins spécifique d’une entreprise
Parmi les logiciels ERP on trouve Cegid Orli qu’est une solution logicielle conçue pour aider
les entreprises du secteur de la mode à gérer leurs opérations, notamment la gestion de données
techniques et de collections, la production et la sous-traitance ainsi que la logistiques et les
relations avec les partenaires .
II. Processus de travail :
Les processus de travail de VTL 2 sont enchainées débutant par l’opération de patronage et
prototype, la réception et lancement de la commande passant par la réception de la matière, le
matelassage, le coupe, l’éclatement, l’étiquetage, le montage, finissons par le repassage, le
pliage, l’emballage, le stockage et l’export.

Responsables Opérations Service ou Atelier
Responsable Développement Patronage et prototypage Service développement
Responsable planning Réception et lancement de Service planning

la commande
Responsable magasin Tissu et Magasin tissu et

fourniture Réception de la matière Fourniture
Responsable coupe Matelassage et coupe Atelier coupe
Eclatement et étiquetage
Responsable éclatement Ligne éclatement
Montage Atelier de piquage

Chefs de groupes
Repassage et pliage
Chef de pliage
Emballage Zone de stockage

Responsables export
Stockage et export
Tableau 2: processus de travail

1. Patronage et prototypage :
Cette tâche est assurée par le service développement qui s’occupe de la conception et de
l’industrialisation des nouvelles collections.
2. Réception et lancement de la commande :
Le responsable planning reçoit une prévision de commande de la part du client, selon laquelle
il établit le planning de production en fonction de la disponibilité de chaine. Après la
confirmation de la commande, il doit rectifier le planning de production et le délivrer aux
différents services et ateliers.

3. Réception de la matière :
Lors de la réception des matières, les responsables des magasins de tissu et des fournitures
effectuent une identification par rapport à la facture, le bon de réception et au dossier technique.
(Voir annexe 1)
4. Matelassage et coupe :
Le responsable de coupe élabore l’ordre à partir de l’état des lancements qui contient les
informations suivantes :
- Le numéro de lancement et de commande

- Les quantités des pièces par lancement
- Le modelé
- Sa couleur
- Type de tissu
- Numéro du matelas
5. Eclatement et étiquetage :
Après le coupe, les pièces sont stockés sous forme de paquet qui réparties par taille avec une
étiquette contenant le numéro de lancement, le numéro de matelas.
6. Montage :
Pour l’assemblage, l’atelier VTL2 dispose 18 chaines de production et deux chaines de
prototypage. Chaque chaine comporte entre 20 et 30 opérations guidées et supervisées par un
chef. Celles-ci se charge d’assister le processus adéquate en donnent les instructions nécessaires
en cas de problème rencontré lors de confection.
7. Repassage et pliage :
Chaque chaine dispose d’une table de repassage et de pliage par la suite les opératrices classent
les pièces par taille dans les panneaux correspondants.
8. L’emballage :
L’emballage commence tout d’abord par le passage des pièces à travers un scanner qui permet
de détecter la présence du métal dans la pièce. Cette procédure veille à assurer la sécurité des
articles.

Figure 1: Plan VTL2

III. L’organigramme :
Directeur
d'usine
Service Service
PLANNING Méthode
Service
Service export
commercial
Service
Service qualite
Developpement
Chef controle A Chef controle B
Service RH et
Sociel
Magasin Chef de
Magasin Tissu Coupe Eclatement Chef Atelier A Chef Atelier B Emballage Maintenance
Fourniture Transfert
Figure 2: L'Organigramme de VTL2

Section 2 : Présentation de l’activité du magasin des fournitures
I. Structure du magasin des fournitures :
La structure de magasin des fournitures se présente comme suit :
1. Zone de stockage :
Notre magasin de fournitures dispose d’une zone de stockage dédiée, ou les articles sont
organisés par catégorie et identifiés par des codes spécifiques pour un rangement efficace. Cette
zone est régulièrement inspectée pour assurer que les articles sont bien disposés et facilement
accessibles. Nous veillons à ce que la zone de stockage soit propre et bien entre tenue pour
garantir la qualité de nos produits.
2. Zone de réservation :
La zone de réservation est un espace spécialement dédié à la mise de côté des articles pour la
production. Elle est facilement identifiable grâce à sa signalétique et est située à proximité du
comptoir d’accueil. Les articles réservés sont stockés de manière organisée pour une
préparation rapide et efficace des commandes.
3. Zone de transfert :
Cette zone est spécialement dédiée à la préparation et au stockage temporaire des articles en
attente de transfert. Cette zone est régulièrement inspectée pour s’assurer que les articles sont
correctement disposés et stockés afin de prévenir toute dégradation de leur qualité.
4. Zone d’attente :
Notre magasin des fournitures dispose d’une zone d’attente dédiée aux articles reçus et non
encore contrôlés. Après la phase de contrôle, les articles conformes sont rangés à la zone de
stockage.
5. Zone de blocage :
Cette zone est dédiée pour les articles qui sont devenus inutiles. Cette zone est régulièrement
inspectée pour s’assurer que les articles qui y sont stockés ne sont plus utilisables ou ne
répondent plus aux exigences de production. Les articles inutilisés sont correctement éliminés
ou recyclés pour minimiser leur impact environnemental.

Figure 3: Plan actuelle de magasin de fourniture

II. Les tâches :
Le magasin des fournitures au sein de VTL 2 est structuré sous la forme d’un organigramme
comme suite :
Figure 4: Organigramme de magasin de fourniture
1. Responsable magasin :
- Saisie les mouvements des entres et des sorties des fournitures.
- Organiser les ouvertures et fermetures du magasin.
- Préparer les inventaires et organiser les stocks.
- Contrôler le niveau de stock
2. Magasinier :
- Assurer la bonne tenue du magasin (rangement, présentation, propreté).
- Répondre aux besoins de chaine de production en termes de fourniture.
- Assurer le nettoyage de magasin.
- Insérer la classification des articles
3. Contrôleur :
- Contrôle de qualité.
- Mettre en œuvre des documents de contrôle de conformité.
- Eliminer les fournitures non conforme

Section 3 : Cadrage de projet
I. Etude de l’existant :
Bien que les magasins des fournitures soient cruciaux dans le processus de production de toute
entreprise, ils peuvent être marginalisés en raison de divers problèmes qui affectent leur
efficacité. Dans le cas spécifique de VTL2, le magasin des fournitures peut contribuer à la
dégradation de la productivité de la chaine de production en raison d’une mauvaise gestion de
stock et d’une stratégie d’approvisionnement inadéquate.
Les problèmes observés dans ce contexte incluent notamment :
• Mauvaise organisation
• Manque de matériel (notamment informatique et d’équipements)
• Manque d’effectifs
• Absence de formation
• Mauvaise structure de stockage
• Superficie insuffisante
• Incohérence de la qualité des fournitures
• Retards de livraison
Figure 5: Etat actuel de zone d'attente

Figure 6: Etat actuel zone de réservation
En ce qui concerne le processus de stockage des fournitures dans le magasin de VTL2, plusieurs
anomalies ont été observées, qui ont un impact négatif sur l’efficacité du processus. Ces
anomalies peuvent prendre différentes formes, telles que :
• Erreur de classification des fournitures

• Perte de temps lors de la recherche d’articles
• Manque de place pour le stockage
• Absence de contrôle
• Absence de zone consacrée aux fournitures retournées
• Inaccessibilité du stock réel à un instant donné
Figure 7: stabilisation des fournitures hors zone de stockage

II. Problématique :
III. Plan d’action :
Dans le contexte d’amélioration de l’efficacité de gestion de stock, notre étude vise à analyser
la gestion de stock du magasin des fournitures et à proposer des solutions concrètes pour
améliorer son efficacité.
Pour cela notre plan d’action est représenté par :

 Diagnostic de la situation actuelle à l’aide de méthode ISHIKAWA
 Application de la méthode AMDEC
 Organisation de l’espace de stockage par l’application de méthode 5 S
 Elaboration de la cartographie afin de présenter la procédure de stockage actuelle
 Analyser la procédure de stockage par l’élaboration de matrice des flux actuels afin de
calculer l’efficacité et l’efficience de procédure
 Identification de problème par la méthode 5 pourquoi
 Etablir la matrice de flux futur
Pour assurer le bon déroulement du projet, une démarche de gestion de projet a été appliquée à
savoir la planification du déroulement des taches à réaliser.
Pour cela, nous présentons ci-dessous le diagramme GANTT :

Figure 8: Diagramme GANTT

Chapitre 2 : Concepts de base et indicateurs de

performance de gestion de stock
Le deuxième chapitre est consacré à une étude théorique de la gestion de stock en identifiant
les différents indicateurs ainsi que les méthodes d’amélioration de l’efficacité de gestion de
stock.
Section1 : Concepts de base de la gestion de stock
I. Définition :
La gestion des stocks consiste à s’assurer qu’ils répondent toujours aux besoins des clients, des
utilisateurs et des articles stockés. Une bonne gestion des stocks doit répondre à cette exigence
dans les conditions économiques.
Pour améliorer l’efficacité de la gestion des stocks, il y a lieu d’éviter les problèmes suivants :
Sur-stockage Sous-stockage
Un niveau de stock trop élevé Un niveau de stock trop faible
Le sur stockage ou excès de stock Une rupture de stock se produit
est l’état dans lequel se trouve lorsqu’une entreprise reçoit une
l’entrepôt lorsque les matières commande contenant plus de
Définition dépassent largement le demande. produits ou de matières premières
Les entrées de produit excédent les que ce qui est disponible dans ses
sorties de l’entrepôt. entrepôts pour répondre à la
demande
• Augmentation des charges • Préjudice pour la crédibilité

(fixes et variables), étant et la fiabilité de l’entreprise
donné qu’une trop grande • Génère des retards dans les
quantité de produits livraisons d’où diminution
Les risques dormants est néfaste pour la de productivité et perte de
santé financière de clientèle
l’entreprise
• Accroitre les risques de
détérioration du stock
Tableau 3: les problèmes de gestion de stock

II. Les méthodes de gestion et de valorisation de stock :
1. Méthodes de gestion de stock :

Il existe quatre méthodes de gestion de stock :
a) Réapprovisionnement calendaire :
Cette méthodes de gestion des stocks est très stricte car l’entreprise qui l’utilise commande une
quantité fixe de marchandises à jour fixe .En générale, cela se fait dans le cadre du contrat que
l’entreprise acheteuse conclut avec son fournisseurs
Prévoyez des dates de livraison exactes pour les mois ou l’année à venir, ce qui facilite
l’organisation pour les deux parties
Avantages Inconvénients
• Les fournisseurs peuvent savoir • Convient uniquement à des
très en avance les dates entreprises déjà développées
auxquelles ils doivent livrer disposant d’une capacité d’achat
l’entreprise, ce qui leur facilite élevée
le travail d’organisation, de • Les dates de commande sont
préparation et d’expédition. renseignées dans le contrat et si
• Si vous avez une commande pour une quelconque raison
importante, vous pouvez l’entreprise doit absolument
potentiellement économiser changer une date, des difficultés
beaucoup sur votre commande administratives sont à prévoir
avec le fournisseur dans certains
cas.
Tableau 4: les avantages et les inconvénients de méthode réapprovisionnement calendaire
b) Méthodes du point de commande :
Avec cette méthode, la date de commande fluctue, mais la quantité d’achat est fixe. Pour ce
faire, les responsables des stocks s’appuient sur des stocks critiques. Lorsque ce seuil atteint
une commande est passée pour réapprovisionner l’entreprise avec une quantité prédéfinie,
toujours identique.

• Méthodes de contrôle des stocks très • Une entreprise peut avoir besoin de
intéressante si les marchandises sont passer une commande à tout
vendues ou transformées peu moment. Cela peut être un
fréquemment. En faisant cela, vous problème si le fournisseur n’est pas
pouvez éviter de faire des en mesure de répondre
recommandations lorsque l’inventaire positivement à la demande pour
est plein pendant la haute saison ou une raison quelconque.
lorsque le produit est en rupture de • Cette méthode nécessite un suivi
stock administratif constant et minutieux
• Les managers peuvent commander et peut prendre du temps.
moins cher car la quantité commandée Cependant, nous devons nous
est la même. Un moins grand nombre assurer que les commandes sont
de commandes réduisent les frais passées en temps opportun.
d’expédition et les quantités de
stockage constantes garantissent un
espace de stockage dimensionné de
manière optimale.
Tableau 5: les avantages et les inconvénients de méthode du point de commande
c) Le juste-à-temps :
Le juste-à-temps JAT est une méthode d’organisation et de contrôle de la production appliquée

par l’industrie qui consiste à minimiser le temps nécessaire pour qu’un produit passe par les
différentes étapes de développement, de cours de fabrication et de stockage. Cette méthode est
également connue sous les noms de « flux tendu » ou « zéro-délai »
Le juste-à-temps consiste à commander des matières premières ou des éléments qui ne sont
assemblés qu’en cas de besoin. L’un des objectifs de cette méthode est d’éliminer les stocks
intermédiaires.

• Réduire les couts de stockage et le • Les fournisseurs doivent être en
niveau stock ainsi que la création de mesure d’accommoder les entreprises
la quantité de références dont vous qui pratiquent le juste-à-temps et
avez besoin au moment où vous en constituent des stocks.
avez besoin
• La méthode du juste-à-temps est
• Minimiser le risque de dépréciation difficile à utiliser pour les entreprises
des produits en ne conservant qu’un qui n’ont pas de commandes
stock minimal. régulières.
Tableau 6: les avantages et les inconvénients de méthode le juste-à-temps
d) Méthode Kanban :
La méthode Kanban est une méthode de gestion des stocks qui permet une production à la
demande. L’objectif principal est d’équilibrer la production et la demande. Basé sur
l’amélioration contenue pour éviter les stocks et produire sans gaspillage.
Cette méthode repose sur quatre principes distincts :
 Réduire les couts de production

 Eviter la surproduction
 Diminuer les délais
 Produire avec la meilleure qualité possible

• Diminution des couts de • Le système kanban n’est pas
production et de stockage tout en adapté à toutes les industries. Plus
offrent une réelle traçabilité des adapté à la production d’œuvre
produits individuelle en grande série.

• Des problèmes avec le système
kanban peuvent interrompre les
lignes de production de la même
manière que des étiquettes
manquantes causent des
problèmes.
Tableau 7: les avantages et les inconvénients de méthode kanban
2. Les modes de valorisation de stock :

La valorisation des sorties pour le calcul du coût de revient ou cout de production se fait suivant
rois méthodes :
a) La méthode du coût moyen unitaire pondéré :
CMUP peut être fait périodiquement. Calculé sur une période mensuelle, trimestrielle ou
annuelle, ou le CMUP est calculé sur une base d’occurrence. Les sorties sont valorisées au
dernier coût unitaire moyen calculé après chaque entrée.
Cette méthode est généralement utilisée pour les matières non périssables qui peuvent être
stockées pendant de longues périodes.
CMUP= (Valeur du stock initial + valeur d'acquisition du stock) / Quantité totale
b) La méthode du premier entré, premier sortie :
Le premier produit reçu par l’entrepôt est le premier produit expédie physiquement et
comptablement de l’entrepôt. Cette opération peut résoudre le problème du vieillissement.
Cette méthode est généralement utilisée pour épuiser le premier lot de produits frais qui arrive.
En effet, un stockage à long terme peut entrainer une perte de valeur du produit.

c) La méthode du dernier entré, premier sortie :
Les produits stockés en dernier sont expédiés hors de l’entrepôt physiquement et

d’innombrables fois en premier. Dans de nombreux cas, les dernières livraisons sont facilement
disponibles, ce qui permet aux opérateurs de sélectionner plus rapidement directement parmi
les derniers arrivages.
Cette méthode est l’inverse de la méthode PEPS et consiste à calculer les valeurs de
consommation en supposant que le dernier lot saisi est le premier à sortir.
III. Les types de structure de stockage et l’emplacement :
1. Les types de structure de stockage :

a) Stockage en bloc au sol :
Le stockage en bloc est un stockage basé sur des caisses ou des palettes qui sont empilées
directement les unes sur les autres ou les unes à côté des autres sans utiliser d’étagères ou
d’autres aides.
Figure 9: Le stockage en bloc au sol
Cela vous permet de faire bon usage de l’interface. Aide à réduire le nombre de vitesses. Un
simple outil de maintenance est nécessaire. Peu ou pas d’investissement dans les matériaux de
stockage.

b) Rayonnages dynamiques :
Les rayonnages dynamique est un système de stockage compact ou drive-in qui utilise la gravité
pour stocker des charges unitaires.
Il existe des rayonnages dynamiques pour la gestion des entrepôts tels que FIFO (premier entré,
premier sortie), première palette entrée, premier sorti, LIFO (dernier entré, premier sorti),
dernier palette entrée, premier sorti.
Figure 10: Rayonnages dynamiques
Il est important de souligner que ce système de rayonnage dynamique présente les avantages
distincts suivants :
 La capacité portante est doublée par rapport à un rayonnage classique. Plus la capacité
de stockage avec le même espace disponible.
 Temps de chargement et de déchargement considérablement réduits car il n’est pas
nécessaire d’entrer dans l’allée.
 Flux de marchandises plus rapide car les marchandises sont automatiquement déplacées
vers la sortie.
c) Stockage en racks à profondeur simple :
La plus petite unité du système stockage en racks à profondeur simple est une zone de stockage,
une étagère. Dans ce cas, plusieurs étagères disposées les unes au-dessus des autres forment

une rangée d’étagères, et plusieurs rangées d’étagères disposées les unes à côté des autres
forment une étagère.
Figure 11: Stockage en racks à profondeur simple
Les avantages de ce type de stockage incluent :
Une palette est une structure évolutive. Les produits stockés sur palettes sont accessible et
lisible. Les palettes s’intègrent facilement dans toutes les organisations d’entrepôt.
d) Stockage en racks à profondeur double :
Les rayonnages à palettes conventionnels peuvent être installés sur deux niveaux. Vous pouvez
ainsi accéder a deux palettes placées l’une derrière l’autre d’un même côté de l’allée.
Figure 12: stockage en racks à profondeur double

Ce type de système de stockage présente plusieurs avantages :
• Gain d’espace en éliminant le nombre d’allées nécessaire pour accéder à la charge

• Connaitre vos limites et vos limitations est toujours important
e) Stockage en carrousel :
Le système de stockage à carrousel se compose d’un carrousel automatique et d’un côté de

prélèvement semi-automatique. Les étagères de carrousel sont construites sur des fentes ou des
étagères de chute uniformes en longueur, largeur et profondeur.
Figure 13: Stockage en racks à profondeur simple
Ce système automatisé est fiable, rapide et peu couteux, ce qui en fait un excellent candidat
pour intégrer la technologie dans les entrepôts. Il utilise également de manière optimale l’espace
disponible en termes de hauteur.
2. L’emplacement :
L’entrepôt est un lieu stratégique pour l’entreprise, quel que soit le secteur d’activité auquel
elle appartient. L’organisation optimale du fonctionnement ainsi que des ressources disponibles
permettent d’offrir un service de la meilleur qualité et au moindre coût possible. C’est la raison
pour laquelle l’optimisation de gestion d’entrepôt améliorer les performances, offre des
processus de travail bien plus efficace et minimise les erreurs.
Comme objectifs pour de meilleurs emplacements des entrepôts de stockage, nous pouvons
citer :

 Optimiser les visites et les cycles des opérateurs pour éviter les trajets inutiles.
 Faciliter la formation et l’orientation sur le terrain des opérateurs entrants.
 Eviter tout mouvement de produit inutile.
 Supprimer les ruptures de charge.
 Eliminer le risque d’erreurs de stockage, de préparation de commande et de références
pour d’éventuelles pertes de produits ou de mélanges.
Figure 14: l'emplacement
Emplacement variable en
Emplacement fixe et invariable
fonction des espaces disponible
C'est une méthode de stockage, de Il s'agit d'une méthode de
rangement ou d'organisation d'un rangement qui inclut l'emplacement
magasin, selon laquelle, après des marchandises ou des articles
chaque réception, les articles affectés à un seul emplacement.
peuvent être reçus et conservés Dans cette approche, chaque article
Définition dans n'importe quel endroit libre à a un emplacement dédié.
ce moment-là, au lieu de
bénéficier d'un emplacement
réservé.

Meilleure exploitation des Il est aisé de les localiser

surfaces et volumes de stockage physiquement et il est peu probable
de l’entrepôt de les oublier, car un objet ayant un
Avantages
emplacement dédié est facilement
repérable grâce à un rangement
clairement défini.
Rangement au hasard Le système de stockage est robuste
Elle nécessite beaucoup et exige un espace de rangement
d’écritures car à chaque fois il considérable.
Inconvénients
faut mettre à jour le nouvel
emplacement sur les documents et
le logiciel de gestion de stock
Tableau 8: les types d'emplacement

Section 2 : Les indicateurs de performance de la gestion de stock (KPI)
Dans la gestion des stocks, un indicateur de performance KPI est un paramétré permettant de
surveiller la disponibilité des stocks ainsi que l’entrée et la sortie des produits. Ces informations
facilitent la prise de décision et améliorer ainsi la planification logistique et le contrôle des
stocks sur la base des performances réelles de l’entrepôt.
I. Les indicateurs de base :
1. Stock minimal :
Le stock minimal est la quantité minimum de marchandises dans un entrepôt qu’une entreprise
peut se permettre. En dessous de cette quantité, nous serons en rupture de stock.
Stock minimal : (consommation prévisionnelle * délai de livraison)/365
2. Stock maximal :
Contrairement au stock minimal, le stock maximal est la quantité de marchandises stockées
qui ne doit pas être dépassée, C’est-à-dire la limite maximale.
3. Stock de sécurité :
Le stock de sécurité définit la quantité minimale de produits en stock pour couvrir des
circonstances inhabituelles ou imprévues. Le stock de sécurité est utilisé pour éviter les
ruptures de stock.
Stock de sécurité : consommation prévisionnelle par jour * délai de retard
4. Stock d’alerte :
Le stock d’alerte ou stock critique correspond à la quantité minimum de stocks devant être
constamment dans les entrepôts de l’entreprise.
Stock d’alerte : stock minimal + stock de sécurité
5. Stock moyen :
Le stock moyen correspond au volume moyen d’articles stocké dans l’installation sur une
période déterminée, généralement un an.
Stock moyen : (stock initial+ stock final) / 2

6. Stock optimal :
Le stock optimal est la quantité exacte de stock dont un entrepôt a besoin pour répondre à la
demande sans rupture de stock. Cet indicateur montre au responsable d’entrepôt le volume de
stock optimal pour maximiser la rentabilité tout en minimisant les couts de stockage
Stock optimal : quantité optimale de commande + stock minimum + stock de sécurité
7. Seuil de réapprovisionnement :
Le seuil de réapprovisionnement correspond niveau de stock en dessous duquel le
réapprovisionnement est déclenché.
Seuil de réapprovisionnement : (consommation moyenne par jour*délai de

réapprovisionnement) + stock de sécurité
8. Rétrécissement de stock :
Le rétrécissement de stock correspond à la différence entre le stock enregistré dans le logiciel
de gestion et le stock réel disponible dans l’entrepôt.
Rétrécissement de stock : (Stock théorique – Stock réel) / stock théorique

S
⇒ Ce schéma indique les niveaux de stock, la date de passation de commande ainsi que
consommation au cours de préparation de la commande.
Figure 15: système de réapprovisionnement

Avec :
• Pc = Point de commande.
• S = Stock de sécurité.
• d = Délai de réapprovisionnement.
• c = Rythme de consommation
II. Les indicateurs de performance :
1. Délai d’écoulement des stocks :

Il consiste à calculer combien de temps, en moyenne, un article restera en stock avant d’être
écoulé.
Délai d’écoulement : (Stock moyen / les achats) * 365
2. Taux de retour de stock :

C’est un indicateur qui donne le pourcentage de commandes retournées au magasin après leur
sortie, en raison d’une mauvaise qualité.
Taux de retour de stock (%) = (nombre d’articles retournés / nombre d’articles

sorties) x 100
3. La rotation des stocks :

La rotation des stocks est un indicateur permettant de mesurer la vitesse de
réapprovisionnement des stocks dans un certain laps de temps. En d’autres termes, il montre
combien de fois un article est passé par l’ensemble du processus d’approvisionnement, de
production, puis d’export.
Rotation de stock : volume des sorties / stock moyen
4. Taux de rupture de stock :

Cet indicateur mesure le pourcentage d’articles qui ne sont pas disponibles lorsque les chaines
de production en font la demande. Il permet de vérifier si les niveaux de stock sont suffisants
pour répondre à la demande.
Taux de rupture de stock = Nombre de commandes non honorées dues à des ruptures
de stock / Quantité totale de commandes

5. Taux des pertes de stock :

Cet indicateur mesure le taux des pertes de stock en raison d’une mauvaise gestion de stocks,
comme les périmés, les produits endommagés ou les vols. Il permet de réduire les pertes et
d’améliorer l’efficacité de la gestion des stocks.
Perte de stock = (quantité non fournie / quantité demandée) x 100
⇒ Ces indicateurs peuvent aider à identifier les domaines où l’entreprise peut améliorer sa
gestion de stock et à prendre des décisions éclairées pour optimiser les niveaux de stock,
réduire les couts et améliorer le service client.

Section 3 :L’amélioration de la performance de gestion de stock
L’efficacité de la gestion de stock est un enjeu majeur pour les entreprises, puisque une gestion
inefficace peut entrainer des couts élevés, des problèmes de trésorerie et une baisse de la
satisfaction client.
Une gestion efficace de stock peut contribuer à l’amélioration de la performance de l’entreprise

en permettant une meilleure utilisation des ressources et une augmentation de la rentabilité.
Pour atteindre cet objectif, il est important de mettre en place des processus de gestion de stock
efficace et de disposer d’indicateurs de performance appropriés pour évaluer régulièrement
l’efficacité de la gestion de stock.
Dans ce contexte, différentes méthodes peuvent être mises en place pour améliorer l’efficacité
de la gestion de stock tels que :
I. Optimisation de niveau de stock :
L’optimisation du niveau de stock est une étape importante dans la gestion de stock. Il s’agit de
trouver un juste équilibre entre le cout de stockage et les couts liés à la rupture de stock. En
effet, un niveau de stock trop élevé peut entrainer des couts de stockage élevés, tandis qu’un
niveau de stock trop faible peut entrainer des ruptures de stock et des couts de passation de
commande élevés.
Pour optimiser le niveau de stock, il est important de prendre en compte plusieurs facteurs tels
que la demande prévue, les délais de livraison, les couts de stockage, les couts de passation de
commande et les couts de rupture de stock.
Une méthode couramment utilisée pour optimiser le niveau de stock est la méthode ABC. Cette
méthode consiste à classer les articles en fonction de leur valeur de consommation annuelle et
à définir des politiques de gestion de stock différentes pour chaque classe.
II. Organisation de l’espace de stockage :
Organiser l’espace de stockage est une étape cruciale pour améliorer l’efficacité de la gestion
de stock. En effet, une bonne organisation de l’espace permet de maximiser la capacité de
stockage, faciliter l’accès aux articles, réduire les risques de pertes ou de dommages et
minimiser le temps de recherche des articles.

Pour organiser efficacement l’espace de stockage il faut :
 Analyser les articles à stocker : il est important de classer les articles en fonction de leur
fréquence de rotation, de leur taille, de leur poids et de leur fragilité. Cette analyse
permet de définir les zones de stockage appropriées pour chaque type d’articles.
 Définir les zones de stockage : une fois les articles analysés, il convient de définir les
zones de stockage en fonction de leur nature. On peut par exemple prévoir une zone de
stockage pour les articles à rotation rapide.
 Utiliser des équipements adaptés : il est important de choisir des équipements de
stockage adaptés aux articles à stocker. Les rayonnages métalliques, les palettes, les
casiers et les bacs de rangement sont équipements couramment utilisés pour le stockage.
 Identifier les emplacements de stockage : chaque zone de stockage doit être identifiée
de manière claire et visible, avec des étiquettes, des panneaux et des couleurs
distinctives pour faciliter la localisation des produits.
 Maintenir la propreté et l’ordre : l’espace de stockage doit être régulièrement nettoyé et
rangé pour éviter les pertes de temps et les erreurs lors des opérations de stockage et de
préparation des commandes.
Dans un souci d’organisation et d’’organisation de stockage, on peut appliquer certaines outils

de l’amélioration continue tel que la méthode 5S, une technique de gestion japonaise, qui vise
à améliorer l’organisation, la propreté, la sécurité et l’efficacité sur le lieu de travail. Il s’agit
d’une méthode d’amélioration continue qui se compose de cinq étapes :
Eliminer :
C’est la première des priorités des 5S. Commencer par se débarrasser de tout ce dont on n’a pas
besoin. Il est important de garder mais aujourd’hui il est tout aussi important de jeter et surtout
ce qui est fondamental, c’est de savoir ce qui doit être gardé ou jeté.
Ranger :
C’est la mise en place d’un objet à un emplacement précise permet de le retrouver facilement
sans perte de temps dans la recherche, ce qui permet d’optimiser l’efficacité et d’éviter les pertes
de temps inutiles.

Nettoyer :
Lorsqu’il s’agit de nettoyer les bureaux, les lieux de travail et les moyens de production,
l’objectif est de bien plus que simplement maintenir la propriété.
En ce qui concerne les machines et l’outillage, par exemple, le nettoyage est souvent un premier
pas vers la maintenance autonome, car il permet de détecter rapidement les anomalies et les
signes d’usure prématurée.
Standardiser :
Au cours de cette étape, les règles qui permettront de maintenir le lieu de travail propre et bien
rangé sont établies.
Respecter :
Il est essentiel de respecter les règles établies précédemment et de motiver le personnel à la

suivre. L’objectif est de créer une habitude de mise en pratique systématiquement des 5S, en
veillant à ce que les consignes soient respectées en permanence.
III. Contrôle de qualité des articles :
Le contrôle de la qualité des articles est une étape essentielle dans la gestion des stocks. Il
permet de s’assurer que les articles stockés répondent aux normes de qualité et de sécurité
établies par l’entreprise et aux réglementations en vigueur. Un contrôle régulier de la qualité
permet également de réduire les risques de rappels d’articles, de plaintes des chaines de
tricotage et de pertes financières associées.
Il est important de maintenir un niveau de qualité élevé pour éviter les retours d’articles, les
couts de retraitement et les impacts sur la réputation de l’entreprise. Pour cela, il est
recommandé de mettre en place des contrôles de qualité rigoureux, de sélectionner des
fournisseurs fiables et de respecter les normes de qualité en vigueur.
Pour vérifier la qualité des articles stockés, voici quelques étapes clés :
1. Etablir des critères de qualité :

Il est important de définir des critères clairs pour évaluer la qualité des articles stockés.

Ces critères peuvent inclure des spécifications techniques, des normes de qualité et des
exigences de sécurité.
2. Etablir des normes de qualité :

Définir les normes de qualité que les produits doivent atteindre. Les normes peuvent inclure
des spécifications de matériaux, des dimensions, des propriétés physiques et chimiques, ainsi
que des exigences en matière de performance.
3. Analyser les données :

Analyser les données de contrôle de qualité pour identifier les tendances et les problèmes
récurrents, et pour apporter des améliorations continues au processus de fabrication.
4. Etablir un plan de contrôle qualité :

Elaborer un plan de contrôle qualité qui définit les étapes du processus de fabrication à
surveiller, les méthodes d’inspection et les critères d’acceptation ou de rejet des articles.
5. Réagir rapidement en cas de problème :
En cas de problème de qualité identifié, il est important de réagir rapidement pour minimiser
les impacts. Cela peut inclure des rappels d’articles, des enquêtes internes et des plans d’action
pour prévenir de futurs problèmes.
6. Effectuer des contrôles réguliers :

Pour s’assurer que les articles sont conformes aux normes de qualité, il est important de réaliser
des contrôles réguliers. Cela peut inclure des tests de qualité, des inspections visuelles et des
vérifications de la documentation associée.
En somme, le contrôle de la qualité des articles stockés est une étape clé dans la gestion de
stock. En mettant en place des critères de qualité clairs, en effectuant des contrôles réguliers et
en réagissant rapidement en cas de problème, les entreprises peuvent minimiser les risques et
garantir une bonne qualité.
⇒ Chacune de ces méthodes peut contribuer à améliorer l’efficacité de la gestion de stock

en permettant une meilleur organisation, une meilleure gestion des flux et une
optimisation des niveaux de stock.

Chapitre 3 : L’amélioration de l’efficacité de gestion de

stock
Section 1 : Diagnostic de la situation actuelle
Au cours de cette section, nous avons utilisé la méthode ISHIKAWA et la méthode AMDEC.
I. Méthode d’ISHIKAWA :
Le diagramme d’Ishikawa, également appelé diagramme de causes et effets ou diagramme en

arête de poisson, est un outil de gestion de la qualité qui permet d’identifier les causes d’un
problème spécifique. Il est nommé d’après son inventeur kaoru Ishikawa, un ingénieur japonais
qui a développé l’outil dans les années 1960 ;
Le diagramme d’Ishikawa est souvent utilisé conjointement avec la méthode des 5M qui
peuvent aider à identifier les causes possibles d’un problème et les catégoriser en fonction des
catégories de causes qui sont :
• Méthode : processus de production du produit ou service

• Matière : les matériaux utilisés pour la production du bien.
• Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché, l’environnement de travail.
• Matériel : les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des
équipements qui souvent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base
• Main-d’œuvre : les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines (RH).
Figure 16: diagramme d'ISHIKAWA

La méthodologie de construction d’un diagramme d’Ishikawa peut être découpée en 5 grandes

étapes :
Figure 17: Démarche de la méthode Ishikawa
Etape 1 : L’inefficacité de gestion de stock au sein du magasin des fournitures.

Etape 2 : Les causes possibles :
Manque des matériels-manque d’effectifs-mauvaise gestion de stock -mauvaises organisation-
manque de coordination entre le magasin et les autres services-surplus de travail-retard
d’alimentation des chaines- humidité- Fourniture retournée non identifiée au niveau de
système- absence de management visuel- absence de modernisation des matériels- -gaspillage
des matières- déplacement inutile des ouvriers- rupture de stock- Absence de standardisation-
pollution- …
Etape 3 : Classification des causes par catégorie :
− Déplacement inutile des ouvriers

− Absence de contrôle de fourniture
− Mauvaise gestion de stock
Méthode
− Fourniture retournée non identifiée au niveau de système
− Ecart entre stock réel et stock théorique
− Surplus de travail
− Bavardage
− Manque d’effectifs
Main d’œuvre − Personnel non formées

− Absence de motivation
− Manque de coordination entre le magasin et les autres services
− Gaspillage des matières
Matière
− Rupture de stock

− Retard d’alimentation des chaines

− Mauvaise organisation
− Absence de management visuel
− Erreur de classification des fournitures
− humidité
Milieu − Absence de standardisation

− Espace non suffisant
− pollution
− Mauvaise condition de stockage
− Mauvaise emplacement (loin aux chaines de production)
− Manque des matériels informatique
− Manque des moyens de stockage
Matériel
− Absence des matériels de nettoyage
− Absence des modernisations des matériels
Tableau 9: Classification des causes par catégorie

Etape 4 : Elaboration de diagramme ISHIKAWA
Figure 18: Elaboration de diagramme d'ISHIKAWA

II. Méthode AMDEC :
Dans l’objectif de mieux identifier la branche qui a le plus d’impact sur l’efficacité
organisationnelle du magasin de fournitures au niveau de 5éme étape de la méthode
ISHIKAWA, nous avons utilisé la méthode AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leur
effets et de leur criticité). Cette méthode nous a permis d’analyser les modes potentiels de
défaillance pour chaque branche et de déterminer leur criticité en fonction de leur effet sur le
magasin.
En effet, la méthode AMDEC consiste à évaluer la criticité des modes de défaillance selon un
triple cotation, qui prend en compte la gravité de l’effet, sa fréquence d’occurrence et la facilité
de détection.
Figure 19: triple cotation de la criticité
1 2 3 4
Fréquence (F) Impossible Très rare rare fréquent
Gravité (G) N’est pas grave Peu grave grave Très grave
Détection (D) faible modérée forte Presque certaine
Tableau 10: Les différents niveaux de criticité
Criticité = F * G * D

Évaluation
Fréquence Gravité Détection Criticité
Déplacement inutile des ouvriers

4 2 4 32
Absence de contrôle de fourniture

4 3 3 36
Mauvaise gestion de stock

4 4 3 48
Méthode
Fourniture retournée non identifiée au
niveau de système
4 3 1 12
Ecart entre stock réel et stock
théorique 4 3 1 12
Surplus de travail
4 2 4 32
Total 172
Bavardage
4 2 4 32
Manque d’effectifs
4 3 4 48
Main
Personnel non formées
d'œuvre 3 2 1 6
Absence de motivation
2 2 1 4
Manque de coordination entre le
magasin et les autres services 4 3 4 38
Total 128
Gaspillage des matières

3 2 1 6
Matière Rupture de stock

2 4 4 32
Retard d’alimentation des chaines

4 3 3 36
Total 74
Mauvaise organisation
4 4 4 64
Absence de management visuel

4 3 4 48
Milieu
Erreur de classification des
fournitures 4 3 2 24
humidité
4 4 2 32

Absence de standardisation
4 4 2 32
Espace non suffisant

4 4 4 64
pollution
4 3 4 48
Mauvaise condition de stockage

4 4 2 32
Mauvaise emplacement (loin aux

chaines de production)
4 2 1 8
Total 352
Manque des matériels informatique

4 3 4 48
Manque des moyens de stockage

4 3 3 36
Matériel Absence des matériels de nettoyage
2 2 1 4
Absence des modernisations des

matériels
2 1 1 2
Total 90
Tableau 11: tableau AMDEC
Dans le cadre de notre analyse, nous avons classé les branches par ordre décroissant selon leur
criticité :
Figure 20: Classification des branches

⇒ Nous avons observé que la branche « Milieu » avait le plus grand impact sur l’efficacité
de la gestion de stock. Ainsi, il est primordial d’améliorer et corriger cette branche.
C’est pour cela que nous avons proposé l’élaboration de la méthode 5S au sein du
magasin de fournitures. Cette méthode permettra d’optimiser l’organisation et la
propreté du magasin, et par conséquent, améliorer l’efficacité de la gestion de stock.
⇒ Par la suite, la branche « méthode » a un impact moins important que la branche
« milieu ». Cependant, une amélioration de la procédure de stockage peut restreindre
les impacts négatifs de cette branche sur l’efficacité de la gestion de stock.
⇒ Enfin, nous avons proposé de faire une formation au personnel du magasin pour limiter
l’impact négatif de la branche « Main d’œuvre » sur l’efficacité de la gestion de stock.
Cette formation permettra de sensibiliser le personnel à l’importance de la gestion de
stock et de leur fournir les compétences nécessaires pour améliorer leur efficacité.

Figure 21: programme de formation

Section 2 : L’amélioration de l’efficacité organisationnelle de gestion de stock
Au cours de cette section, nous avons mettre en place la méthode 5S afin d’améliorer de
l’efficacité organisationnelle de magasin de fourniture de VTL2.
• Introduction :
Avant d’établir la démarche de 5 S, il est primordiale d’identifier les objectifs visés afin de
déterminer les actions à mettre en place pour les atteindre tels que :
 Améliorer l’environnement de travail par une meilleure organisation

 Améliorer la sécurité des effectifs
 Améliorer la visualisation de stock
 Améliorer les conditions de travail
 Préserver la qualité de fournitures
 Réduire les dépenses en temps et énergie
La méthode 5S se compose de cinq étapes :
Figure 22: Méthode 5S

I. Premier étape : Eliminer
Le but de cette étape est de ne garder dans la zone de travail que ce qui est strictement nécessaire
à l’exécution des travaux et qui est utilisé en permanence. Pour ce faire, nous utilisons
l’organigramme présenté dans le figure ci-dessous et éliminons immédiatement tout ce qui est
inutile : déchets, produits non conformes…
Figure 23: classification d'objets
Déchet articles non conformes
Figure 24: élimination des articles

II. Deuxième étape : Ranger
Une fois que nous sommes débarrassés de tous les éléments dont nous n’avions pas besoin,
l’étape suivante est de changer les emplacements pour affecter chaque article référence à sa
colonne de stockage suivant le principe « une place pour chaque article, chaque article à sa
place ».
Nous avons rangé les fournitures SALOMON en fonction de leur usage spécifique dans chaque
activité :
nature
code
libellé d'activité de
article
l'article
312293 HT RACEFLAG GREY
312938 S/LAB LOGO REF
312274 LOGO SALOMON REF
312272 LOGO SALOMON REF
312320 HT SALOMON OUTLINE TRANSFERT
312275 SALOMON LOGO REF SILVER
314557 RACE BOAT WOVEN
312321 HT SALOMON REF
314560 RACE HEAT TRANSFERT
314360 FW 23 AG INSERT FIT SL
314192 AG INSERT LIGHTWEIGHT
314195 AG INSERT LIGHTWEIGHT
313630 AG DC SOFT
314359 FW 23 AG INSERT FIT S HANG TAG
314358 FW 23 AG INSERT FIT R
313623 HG AG DC SLAB
314188 AG DC SLAB DVPT
314187 FW 23 AG DC NEUTRAL
174748 FAIT PLAST FILM
300615 TAPE FOR HIKE
TAPE
312255 SOFT TAPE EMBOSSED
146624 SOFT TAPE 10 MM
168164 IMPORT ADDRE
VIGNETTE
313827T GLOBAL ADULT CARE
307156 WITH ME SHINY 200 Y M
COLLE
3412-4 BANDE COLLE STRETCH 5 MM
POLYBAG POLYBAG SALOMON 300

MDH 3 2 MINERAL DESICCANT 25 MM

F320S FIL SONAL
F15O EP FIL 150 EPIC Autres
LAMIN 4M LAMINETTE 4MM TRANSFERT
312921 MORITO SNAP LASER
Tableau 12: Classification des articles selon la nature d'activité
La liste des fournitures SALOMON comporte 35 articles qui sont regroupé en 6 catégories
selon la nature d’activité :
Catégorie 1 : Transfert : comporte 9 articles
Catégorie 2 : Hang tag : comporte 9 articles
Catégorie 3 : Tape : comporte 4 articles
Catégorie 4 : Vignette : comporte 2 articles
Catégorie 5 : Colle : comporte 2 articles
Catégorie 6 : Divers : comporte 6 articles
Figure 25: graphique de classification des articles selon la nature d'activité

TRANSFERT (Avant) TRANSFERT (Après)
HANG TAG (Avant) HANG TAG (Après)
TAPE (Avant) TAPE (Après)

VIGNETTE (Avant) VIGNETTE (Après)

Tableau 13: Rangement des articles selon la nature d'activité
Figure 26: zone de blocage (avant)
Figure 27: zone de blocage (après)

III. Troisième étape : Nettoyer
Le nettoyage permet une inspection approfondie, en éliminant les déchets et la saleté de la zone
de travail. Nous avons donc éliminé tous les problèmes de saleté et de nettoyage constatés après
la mise en œuvre de la solution du projet, et pour maintenir cet état, nous avons élaboré un plan
de nettoyage quotidien, dans lequel nous déterminons la date, l’heure du nettoyage et qui est
responsable de l’action.
Figure 28: Plan de nettoyage
Figure 29: ordure

Figure 30: bureau de magasinier (avant)
Figure 31: bureau de magasinier (après)

IV. Quatrième étape : Standardiser
L’action standardiser a pour mission de définir les règles et standards à suivre pour le maintien
des actions mises en œuvre dans les étapes précédentes des méthodes 5S, il s’agit de formaliser
explicitement les bonnes pratiques de fonctionnement au poste pour conserver l’environnement
de travail sécurisé et en ordre afin de trouver facilement ce qu’il faut quand il le faut.
Pour faciliter l’accès à l’emplacement des différents articles au sein du magasin de fournitures,
nous avons inséré un management visuel en développant des étiquettes sur les étagères.
Figure 32: Etiquetage de classification

Zone de stockage Zone de transfert
Zone d’attente Zone de blocage
Zone de réservation
Tableau 14: Etiquetage de zonage

V. Cinquième étape : Respecter
Le principe de cette étape est de maintenir les résultats et de continuer à s’améliorer en fonction
de l’évolution de la culture, il s’agit de respecter les 4S précédents en appliquant les procédures
et les bonnes pratiques. L’amélioration continue provient des nouvelles idées pour améliorer
l’état existant.
A cet effet, nous avons développé une fiche d’audit qui permet au responsable du magasin
d’évaluer le respect et l’efficacité de toutes les règles liées au 5S après avoir organisé le stock
sur une base hebdomadaire ainsi que une affiche qui permet de mieux comprendre les
différentes étapes de la méthode 5S.
Figure 33: Tableau d'affichage

Figure 34: audit 5S

Figure 35: affiche 5S

Section 3 :L’amélioration de l’efficacité de procédure de stockage
Cette section présente les différentes étapes réalisées pour améliorer l’efficacité de procédure
de stockage en suivant une approche de qualité « PDCA » .
• Introduction :
PDCA est un acronyme qui représente un cycle de gestion continue de la qualité qui peut être
utilisé pour améliorer les processus et les résultats d’une organisation.
Le cycle de PDCA est également connu sous le nom de cycle de Deming, du nom d’Edwards
Deming, un expert en gestion de la qualité qui a contribué à populariser cette approche dans les
années 1950. Il a été développé pour aider les entreprises à améliorer continuellement leurs
processus et leurs résultats en suivant un processus structuré.
Figure 36: Méthode PDCA

On détaillera chaque étape de la PDCA suivant le contexte de cette section .Autrement dit, on
attribuera à chaque phase un ensemble de procédures suivies durant la section.

I. Procédure de stockage existant :
La planification consiste à identifier et définir le problème ou l’objectif à atteindre, déterminer

les méthodes et les ressources nécessaires pour y parvenir et élaborer un plan d’action.
Au cours de cette partie, nous avons présenté la procédure de stockage au sein du magasin de
fourniture par l’élaboration de la cartographie.
• Introduction :
La cartographie de processus permet de visualiser les différentes étapes, les liens entre elles et
les acteurs impliqués dans le processus. Elle est utilisée pour améliorer la compréhension des
processus ainsi qu’elle permet d’identifier les points faibles et les opportunités d’amélioration.
Ci-dessous la cartographie de procédure de stockage au sein de magasin de fourniture de VTL2

(Voir annexe 2) :
Figure 37: Processus de stockage

1. Réception des fournitures :

La première étape consiste à recevoir les fournitures par le dépôt central. Cependant, pour
informer le responsable de magasin de la réception des fournitures, le responsable de dépôt
central envoie un email.
On a observé que les fournitures restent dans le dépôt central, dans des conditions de stockage
défavorables, pendant près de 12heurs avant d’être déplacées vers VTL2.
2. Déplacement vers VTL2 :

La deuxième étape consiste à transporter les fournitures du dépôt central à VTL2 à l’aide d’un
chariot élévateur. A ce stade, nous avons constaté une absence totale de contrôle et l’absence
de tout document de suivi.
Figure 38: déplacement de fourniture
3. Déplacement dans la zone d’attente :

Lorsque le responsable de magasin reçoit les fournitures, celles-ci sont stabilisés dans une zone
d’attente pour une longue durée sans d’être contrôler et vérifier pour s’assurer de leur
conformité aux normes de qualité avant d’être déplacé dans la zone de stockage
4. Stockage :
Le stockage de fournitures dans ce magasin est aléatoire et il n’y a pas d’étiquettes indiquant le
type de fourniture, la marque ou le code. Cette absence d’étiquetage contribue à la
désorganisation du magasin.

Figure 39: mauvaise organisation
5. Déplacement dans la zone de réservation :

Par la suite les fournitures sont réservées dans la zone de réservation en fonction de la fiche de
besoin correspondante. Cependant, il n’y a pas d’emplacement spécifique pour chaque type de
fourniture, et aucune étiquette n’est utilisée pour les identifier. De plus, l’affectation des
fournitures au niveau de l’ERP est effectuée avec retard, ce qui empêche l’accès au niveau de
stock en temps réel. (Voir annexe 3)
6. Sortie :
La dernière étape du processus de stockage des fournitures dans le magasin VTL2 est la sortie,
qui est effectuée manuellement en obtenant une signature sur la fiche de besoin correspondante.

II. Analyse de procédure de stockage existant :
La seconde étape « Analyse » de la roue PDCA s’agit de tester et d’analyser la solution mise
en œuvre sur un périmètre restreint avant de déployer et pérenniser l’essai.
Au cours de cette partie, nous avons élaboré la matrice de flux actuel de stockage afin d’établir
l’analyse de déroulement ainsi que nous avons calculé les paramètres pour identifier les
problèmes par la méthode 5 pourquoi.
1. Matrice de flux actuel :

Notre objectif principal est d’améliorer le processus de stockage de fourniture au sein de
magasin VTL2. Pour ce faire, nous avons élaboré une matrice de flux actuel qui nous permet
d’identifier les étapes du processus, ainsi que les flux de matériaux et d’informations qui les
relient. Cela nous donne une meilleure compréhension de la manière dont le processus
fonctionne actuellement et nous aide à visualiser les opportunités d’amélioration.
Les différentes étapes du processus de stockage sont séparées par :
Tableau 15: les symboles
Avec cette matrice de flux actuel, nous avons la possibilité de prendre des mesures pour
améliorer l’efficacité et l’efficience du processus. Nous pouvons examiner chaque étape
individuellement pour voir s’il y a des moyens de l’éliminer, la combiner, la modifier et
l’améliorer.
E Eliminer les taches inutiles
C Combiner des taches
M Modifier le processus ou la disposition de l’organisation
A Améliorer le processus ou l’organisation
Tableau 16: les actions


Tableau 17: Matrice de flux actuelle

2. Calcul des paramètres :
Paramètre Définition Formule Calcul
L’efficacité de processus
se réfère à la capacité de Nbr étapes à
Efficacité de la procédure de stockage VA/ (Nbr étapes 𝟏𝟏𝟏𝟏
processus = 0,44 soit 44%
à atteindre les objectifs VA+NVA) 𝟐𝟐𝟐𝟐
fixés.
L’efficience de processus
se réfère à la capacité de
la procédure de stockage ∑ VA (temps)/ 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏
Efficience de =0,008 soit
𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐
processus à atteindre les objectifs LT 0,8%
fixés avec le minimum de
ressources possibles.
Tableau 18: Calcul des paramètres
Processus de stockage actuel (VA/NVA)

0.8
99.2
Nbr des étapes VA Nbr des étapes NVA
Figure 40: Processus de stockage actuel

3. Analyse des problèmes :

Nous avons identifié les causes racines du problème de stockage au sein du magasin de
fourniture de VTL2 en appliquant la méthode des 5 pourquoi.
Cette méthode consiste à poser une série de questions, en commerçant par « pourquoi ? », afin
d’identifier et d’analyser les causes principales.
Figure 41: Méthode 5 pourquoi

Le problème rencontré au niveau de processus de stockage au sein de magasin de fourniture
VTL2 est « l’inefficacité de processus de stockage »
Questions Réponses
Pourquoi le processus de stockage au
Pourquoi ? Il y a une surabondance d’articles en
sein de magasin de fourniture est
stock
inefficace ?
Les niveaux de stock sont définis de
Pourquoi ? Pourquoi y a-t-il une surabondance
manière incorrecte et ne sont pas mis à
d’articles en stock ?
jour régulièrement.
Pourquoi le niveau de stock sont
Pourquoi ? définis de manière incorrecte et ne sont Les mouvements d’entrée et de sortie
ne sont pas saisir au temps réel.
pas mis à jour régulièrement ?
Pourquoi ? Pourquoi les mouvements ne sont pas Le responsable de magasin est

saisir au temps réel ? surchargé
Pourquoi ? Pourquoi le responsable de magasin est Manque d’effectifs

surchargé ?
Tableau 19: Méthode 5 pourquoi

III. Contrôle et amélioration de procédure :
La troisième étape du cycle PDCA »Contrôle » est consacrée à l’évaluation des résultats de la
mise en œuvre réalisée dans la deuxième étape alors que la dernière étape « améliorer » consiste
à apporter les améliorations continues au processus ou au produit en question.
Au cours de cette partie, nous avons proposé des solutions pour résoudre les problèmes
identifier dans la partie précédente afin de les mettre en place pour surveiller l’efficacité des
changements apportés.
1. Proposition des solutions :

Au sein du magasin de fournitures VTL2, nous avons identifié plusieurs problèmes liés au
processus de stockage actuel tels que l’absence de contrôle, Retard de passation de mouvements
de stock au niveau de l’ERP et mauvaise organisation.
Ces problèmes ont eu un impact négatif sur l’efficacité du magasin. Il est donc impératif de les
résoudre rapidement afin d’améliorer la situation.
a) Au niveau de contrôle :
Le problème le plus important concernant le processus de stockage au sein du magasin de
fournitures est l’absence de contrôle de qualité. Ce problème est marginalisé par les différents
acteurs en raison d’une formation limitée et de l’absence d’un contrôleur dédié à la conformité
et la validité des fournitures.
Afin de garantir la conformité des articles aux normes de qualité, il est proposé de recruter un
contrôleur chargé de cette vérification, et d’assurer une formation spécifique aux autres
employés.
Afin de garantir une procédure de stockage efficace, nous avons élaboré une fiche de contrôle
détaillée permettant de vérifier chaque étape de procédure et ainsi s’assurer de sa bonne
réalisation.

Figure 42: fiche de contrôle de procédure de stockage

b) Au niveau de l’ERP :
Il y a plusieurs problèmes observés au niveau de l’ERP. En première lieu, l’inaccessibilité des
volumes de stock en temps réel est due aux retards de passation des mouvements. Ce retard est
causé par la surcharge de travail de responsable de magasin de fourniture, le manque de matériel
informatique et le manque d’effectifs.
Pour minimiser la surcharge de responsable de magasin, une solution proposée est l’utilisation
d’une étiquette contenant un code à barres qui correspond à la fourniture réservée selon la fiche
de besoin.
Figure 43: étiquette de réservation

Lorsque l’appareil « Douchette » détecte le code à barres, la réservation des fournitures est
automatiquement affectée au niveau de l’ERP.
De plus, il est recommandé de séparer le stock réservé du stock physique lors de l’inventaire
pour mieux identifier le niveau réel de stock puisque les fournitures réservées ne représentent
pas un stock réel, mais plutôt un stock encours.
c) Au niveau d’organisation :
Il a été proposé plusieurs solutions pour améliorer l’efficacité organisationnelle du magasin de
fournitures, notamment l’application de la méthode 5S par la mise en œuvre de ses différentes
étapes : éliminer, ranger, nettoyer, standardiser, et respecter.
En outre, l’application du management visuel a également été proposée en élaborant des

étiquettes pour mieux indiquer la classification des différents types d’articles.
2. Matrice de flux de l’état futur :

Tableau 20: Matrice de flux futur

3. Comparaison entre les paramètres de l’état actuel et l’état future :

Paramètres Etat actuel Etat futur
L’efficacité du processus 44% 53%
L’efficience de processus 0,8% 1,38%
Tableau 21: Comparaison entre les paramètres
Processus de stockage futur (VA/NVA)

1.38%
98.62%
Nbr des étapes VA Nbr des étapes NVA
Figure 44: Processus de stockage futur
L’efficacité et l’efficience de la procédure de stockage sont des éléments cruciaux pour toute
entreprise qui souhaite optimiser sa gestion de stock.
Grace aux solutions proposées au niveau de la contrôle, de l’organisation et de l’ERP,

l’efficience du processus de stockage a considérablement augmenté, passant de 0,8% à 1,38%
tout en restant faible à cause d’une durée de stockage trop longue qui ne reflète pas une valeur
ajoutée pour l’entreprise.
Concernant l’efficacité du processus de stockage, nous avons observé une augmentation du

nombre d’étapes ayant une valeur ajoutée par rapport à celles qui n’en ont pas, ce qui signifie
que le processus de stockage devient de plus en plus efficace.

Figure 45: proposition d'un plan de magasin de fourniture VTL2

Conclusion
Grace à la formation que nous avons obtenue à l’institut supérieur des études technologique de
Nabeul (ISETN) et à l’assistance continue de nos enseignants, nous avons pu réaliser notre
projet de fin d’études qui porte sur l’amélioration de l’efficacité de la gestion de stock de
magasin de fourniture au sein de VTL2.
Au cours de ce projet, nous nous sommes basés sur différents outils de l’amélioration continue
tels que le diagramme ISHIKAWA et la méthode AMDEC afin d’identifier le problème de
stockage rencontré par le magasin de fourniture. Par la suite, nous avons appliqué la méthode
5S ainsi que le management visuel dans le but d’améliorer l’efficacité organisationnelle.
Concernent l’amélioration de procédure de stockage, nous avons utilisé la démarche
d’amélioration continue « PDCA ». Nous avons élaboré une matrice des flux et calculé les
paramètres afin d’identifier les problèmes par la méthode des 5 pourquoi.
Nous avons eu l’opportunité de mettre en pratique les connaissances théoriques que nous avons
acquises au cours de nos trois années d’études à l’ISET. Ce stage a été une occasion pour nous
de nous enrichir personnellement et de regagner de la confiance en notre avenir professionnel.

Bibliographique
https://fr.slideshare.net
https://www.academia.edu
https://agicap.com/fr/article/methodes-de-gestion-des-stocks/
https://www.mecalux.fr

Annexes

Annexe 1: Bon de réception

Annexe 2: Processus de stockage

Annexe 3: Fiche de besoin

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ISET NABEUL GROUPE VTL

Chers mes parents BOUAJILA NAOUFEL, BOUAFIF HANEN

À mon frère et mes sœurs

Chère ma binôme ANTABLI SAHAR

PROJET DE FIN D’ETUDE

Chère Maman BEN OTHEMEN SAMIRA

À mon frère et ma sœur

Chère ma binôme BOUAJILA MARIEM

PROJET DE FIN D’ETUDE

Cher Monsieur, KHOUJA ADEL

PROJET DE FIN D’ETUDE

En effet, au niveau de la première section, nous avons élaboré le diagnostic de la situation

Par la suite, la deuxième section est consacrée à l’amélioration de l’efficacité organisationnelle

Finalement, la troisième section est consacrée à l’amélioration de l’efficacité de procédure de

Au niveau de première étape « la planification », nous avons élaboré la cartographie de

La deuxième étape consiste à analyser la procédure de stockage actuelle à l’aide de l’élaboration

PROJET DE FIN D’ETUDE

Au niveau de troisième et quatrième étapes, le contrôle et l’amélioration, nous avons élaboré la

PROJET DE FIN D’ETUDE

PROJET DE FIN D’ETUDE

e) Stockage en carrousel : ....................................................................................... 23

PROJET DE FIN D’ETUDE

Liste des figures

PROJET DE FIN D’ETUDE

Liste des tableaux

PROJET DE FIN D’ETUDE

Liste des annexes

PROJET DE FIN D’ETUDE

Le troisième chapitre sera dédié à l’amélioration de l’efficacité de gestion de stock.

PROJET DE FIN D’ETUDE 1

Chapitre 1 : Contexte du projet

Section 1 : Présentation de groupe VTL

Lieu d’implantation Km 2 route de Korba, 8080, Menzel

PROJET DE FIN D’ETUDE 2

− Obtention du certificat ISO 45001 V2018 en 2019

II. Processus de travail :

PROJET DE FIN D’ETUDE 3

Responsables Opérations Service ou Atelier

Responsable Développement Patronage et prototypage Service développement

Responsable planning Réception et lancement de Service planning

Responsable magasin Tissu et Magasin tissu et

Responsable coupe Matelassage et coupe Atelier coupe

Montage Atelier de piquage

Emballage Zone de stockage

Tableau 2: processus de travail

2. Réception et lancement de la commande :

PROJET DE FIN D’ETUDE 4

- Le numéro de lancement et de commande

PROJET DE FIN D’ETUDE 5

Figure 1: Plan VTL2

PROJET DE FIN D’ETUDE 6

Chef controle A Chef controle B

Figure 2: L'Organigramme de VTL2

PROJET DE FIN D’ETUDE 7

Section 2 : Présentation de l’activité du magasin des fournitures

I. Structure du magasin des fournitures :

La structure de magasin des fournitures se présente comme suit :

PROJET DE FIN D’ETUDE 8

Figure 3: Plan actuelle de magasin de fourniture

PROJET DE FIN D’ETUDE 9

II. Les tâches :

Figure 4: Organigramme de magasin de fourniture

PROJET DE FIN D’ETUDE 10