CONFLITO NO GRUPO

Constantemente estamos nos relacionando em grupo e convivendo com as diferenças

individuais que levam as pessoas a diferirem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir,
portanto, essas diferenças individuais tem influência inevitável na dinâmica dos grupos,
podendo levar a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e
emoções mais ou menos intensos, que afetam a objetividade, reduzindo-a a um mínimo e
transformando o clima emocional do grupo.
A força construtiva ou destrutiva do conflito deriva de sua motivação e do clima existente nos
grupos. Temos de considerar se é uma diferença entre pessoas ou entre idéias, se o móvel é a
ambição individualista ou a competição para superar padrões convencionais, se é um apego ao
conservadorismo estéril ou a busca à criatividade e à inovação para o desenvolvimento.
A ausência do conflito significa, via de regra, acomodação, apatia, estagnação, improdutividade
e a morte.
Todavia, o conflito pode tornar-se negativo e indesejável, quando considerado não funcional,
ou seja, quando se volta contra os objetivos da organização instituição.
A tradição educacional, em reforço à autoridade paterna, estimulou conceitos anti-conflito,
identificados com paz, tranquilidade, felicidade – Daí, qualquer perturbação da ordem,
desequilíbrios, questionamentos, serem em geral, indesejáveis e suprimidos.
Resultam, dessa forma, a resistência à mudança, a reação à criatividade, a luta por manter
imutáveis situações estabelecidas.
Por não se querer perturbações e intraquilidades, cria-se paradoxalmente, o permanente
estado de insastisfação contida e estéril.
Os conflitos latentes, não tendo oportunidade de serem explicitados, deterioram o clima grupal.
Resumindo, as situações de conflito são componentes inevitáveis e necessárias da vida grupal.

CONTRIBUIÇÕES FEITAS PELAS VÁRIAS DISCIPLINAS SOBRE O CONFLITO:

O termo conflito adquiriu vários significados, que pode ser atribuído à diversidade das
disciplinas que estudaram o conflito, como: A Antropologia, Economia, Ciência Política,
Psiquiatria, Psicologia, Sociologia e Administração, vejamos então:

 ANTROPOLOGIA – tem em geral estudado o conflito como existente entre Culturas e

Sociedades.
 ECONOMIA – estuda o conflito através da alocação de recursos escassos, e portanto
empregam grande parte do seu esforço na teoria de jogos. Esta abordagem estuda o
conflito como inevitável numa situação de soma nula, ou : "Eu ganho, você perde".
 PSIQUIATRIA E PSICOLOGIA – tem estudado o conflito intrapsíquico, ou seja, o
conflito que ocorre dentro de um indivíduo.
 A CIÊNCIA POLÍTICA – estuda atos de conflito aberto. A sua investigação de conflito,
diz respeito, predominantemente, a atos de violência, especialmente guerras.
 A SOCIOLOGIA – tem estudado o conflito dentro de uma organização – incluindo o
interpessoal, intergrupal e o intragrupal.
 ADMINISTRAÇÃO – tem estudado o conflito como qualquer tipo de "oposição
antagônica. A abordagem administrativa, é baseada na escassez de poder, recursos ou
posições sociais, e em estruturas diferentes de valores. Inclui também os extremos,
desde formas de oposição sutil, indireta e altamente controlada até atos abertos, como
greves, desordens e guerra.
A abordagem administrativa, classifica os conflitos como funcional e não funcional. Funcional
quando o conflito apóia os objetivos da organização, melhorando o seu desempenho. No
mesmo sentido os conflitos que criam obstáculos para a melhoria do desempenho
organizacional são definidas como não funcionais.
A ausência de conflito funcional, levam as organizações a se tornarem apáticas e estagnadas.
Na abordagem administrativa, o conflito só é considerado funcional, como já foi citado
anteriormente quando promove os objetivos da organização, não levando em consideração a
percepção que os participantes têm do mesmo.

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO SOBRE O CONFLITO (numa abordagem administrativa):

 ABORDAGEM PELA AUTORIDADE – no período de 1890 – 1940, acreditava-se que os

conflitos tinham que ser eliminados, uma vez, que todos os conflitos eram encarados
como não funcionais, era então, papel do administrador livrar a organização de forças
opostas. As pessoas era cuidadosamente recrutadas, de forma que tivessem as
habilidades apropriadas e que estivessem dispostas a aceitar autoridade. As relações
era estruturadas de modo a classificar a cadeia de comando evitando as interações
provocadoras de conflito. Isto era apoiado por descrições de cargo, pelo uso de
recompensas e punições foi reforçar as normas organizacionais de aceitação de
decisões das pessoas da hierarquia.
No final da década de 40 e início da de 50, surge a abordagem comportamental. Nessa época
os administradores começaram a admitir que todos as organizações, pela sua própria natureza,
tinham conflitos embutidos. Prescreviam a "ACEITAÇÃO DO CONFLITO" , uma vez que ele
era inevitável.
A falha das duas abordagens foi nenhuma reconhecer completamente a necessidade do
conflito funcional e o seu valor para a sobrevivência da organização. Surge então uma 3ª
abordagem.

 ABORDAGEM INTERACIONISTA – O sociólogo Lewis A Coler acreditava que o conflito

e desequilíbrio podem em geral ser benefícios à Sociedade, a longo prazo e inicia a
inovação.
Esta abordagem reconhece que a mudança surge da insa\tisfação, do desejo de melhorias e
de uma formulação criativa de alternativas. Os interacionistas acreditam que as mudanças são
inspiradas por conflitos e considera a administração do conflito como a maior responsabilidade
de todos os administradores.

 COMPREENSÃO E DIAGNÓSTICO DE DIVERGÊNCIAS E CONFLITOS – segundo

Fela Moscovici, não há uma fórmula mágica para lidar com os conflitos e resolvê-los de
forma correta. Segundo Schmidt e Tannenbaum (1972), para se fazer o diagnóstico
precisam ser consideradas e examinadas 3 variáveis:
1. A natureza das diferenças
2. Os fatores subjacentes
3. Estágios de evolução

1. A natureza das diferenças está relacionadas aos fatos que cada pessoa
considera a partir de informações diferentes, definições do problema, aceitação
ou rejeição de fatos relevantes, etc.., a definição de objetivos desejáveis e não
desejáveis, os valores, a moral e a ética.
2. Os fatores subjacentes abrangem as informações, as percepções e o papel
social.
 Acesso a informações diferentes produzem pontos em foco. Porém, a mesma
informação pode produzir percepções diferentes, levando a interpretações e
conclusões diversas ou distorcidas.
Estudos experimentais tem revelado que a percepção é um processo seletivo
em que a pessoa atua ativamente, captando, organizando os estímulos de
acordo com suas necessidades motivacionais, experiências anteriores, valores
atitudes, fatores fisiológicos e outros.
O papel e o status social influenciam as atitudes das pessoas diante das
situações, pressionado-as para assumir determinada posição, opinião e decisão.
3. O Estágio da Evolução é representado pelas dificuldades crescentes que as
divergências interpessoais apresentam na resolução que passam geralmente
por cinco etapas:
I. Antecipação: mal estar – primeiros sintomas
II. Conscientização: sensação de dificuldade, porém, não expressão
III. Discussão: pontos de vistas declarados
IV. Disputa aberta: discussões tendentes ao antagonismos
V. Conflito aberto: posições definidas tendentes à radicalização

A última etapa, caracteriza uma orientação de ganha-perde, onde cada pessoa procura
aumentar seu poder de influência, diminuindo o poder de seus oponentes na situação.
A possibilidade de sucesso na Resolução do conflito está inversamente relacionado a evolução
de sua intensidade e amplitude.
O diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo adequadamente, indicando alguns
aspectos relevantes para diagnóstico da situação, ajudando os oponentes a assumir uma
atitude de indagação e exame dos fatores envolvidos que poderá ser o início de um processo
de resolução do problema e não mais uma contenda de ganha-perde.

COMO LIDAR COM O CONFLITO

A abordagem do conflito vai depender de vários fatores, entre os quais se incluem: Natureza do
conflito, razões subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto às
consequências, contexto grupal e organizacional, motivação dos oponentes. Schmidt e
Tannenbaun indicam 4 abordagens utilizáveis pelo líder e pelos membros do grupo:

1. EVITANDO O CONFLITO: através da formação de grupos homogêneos e com a

afinidade de pontos de vista, valores, etc... os grupos são articulados de tal forma que
não provoque tensões e não fira a "Solidariedade Grupal".
Nesses grupos, pode-se observar a falta de criatividade, implantação de novos métodos
e idéias, pois dificilmente há discordâncias entre os seus membros.

2. REPRIMINDO O CONFLITO: através do desenvolvimento de uma atmosfera de

repressão, através de recompensas e punições.

As concordâncias e a cooperação são bem aceitas e estimuladas, e as discordâncias ou

idéias contrárias às normas e valores são punidas e abafadas. Com isso, facilmente pode-
se chegar a resolução de problemas, pois não foi necessário um consenso grupal, mas
apenas escolhida a solução mais adequada.
Percebe-se que as diferenças de pontos de vista e sentimentos não são esquecidos
simplesmente pelo fato de terem sido reprimidos. Eles continuam presentes e podem vir à tona
de qualquer maneira trazendo danos às pessoas e a dinâmica do grupo.

3. AGUÇANDO AS DIVERGÊNCIAS: as divergências são reconhecidas e procura-se criar uma

situação para a expressão dos pontos de vista, ou seja, estimula-se a expressão aberta do
conflito, para que possa ser visto como tal.
Quando as divergências são analisadas, pode ocorrer aprendizagem significativa.
O conflito exige muita energia das pessoas, havendo um desgaste físico e relacional. Após sua
resolução, é importante criar possibilidades que fortaleçam o relacionamento entre os
oponentes.

4. TRANSFORMANDO AS DIFERENÇAS EM RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS:

Nesta abordagem as divergências são tratadas como uma oportunidade valiosa para a solução
do conflito. Aqui vale o velho ditado que "duas cabeças pensam melhor do que uma", ou seja,
duas pessoas representam um conjunto mais rico de experiências e contribuem com maior
variedade de enfoques do problema.
Não é uma abordagem simples nem fácil. Demanda mais tempo e maior habilidade do líder e
dos membros do grupo em lidar com sentimento de frustração, ressentimento, hostilidade, etc...

 Outra forma de analisar situações de conflito com divergências manifesta ou latentes é

através da grade gerencial de Blake e Mouton que leva em consideração a
preocupação com as pessoas e a preocupação com os resultados utilizando uma
escala de 1 a 9 ( ¬ 1 ¬ baixa) (® ® 9 alta). E de acordo com o grau de cada uma dessas
orientações podem ser identificados 5 estilos básicos de abordagem de conflitos:

1. EVASÃO: evita-se o conflito a qual custo, assume-se posição neutra de distanciamento

(não ver, não ouvir, não falar de discordância), fugindo a responsabilidade social até o
caso da extrema alienação.
2. HARMONIZAÇÃO: Prefere-se aceitação pessoal, doçura e paz à validade das soluções.
Discordâncias são evitadas para não causar ressentimento, conseguindo-se
cordialidade e concordâncias superficiais à custa de convicções pessoais e criatividade.
3. SUPRESSÃO: Controle do conflito pela força, situação polarizada de ganha-perde,
autoridade-obediência , de antagonismo e competição em que impor sua solução de
decisão é importante que procurar uma solução válida adequada.
4. ACOMODAÇÃO: O conflito é superado através de negociação. Busca de uma solução
intermediária ninguém perde ou ganha tudo.
CONFRONTAÇÃO: é uma abordagem difícil de resolução de problemas, em que idéias e
sentimentos são discutidos abertamente, trabalhando-se nas e com as discordâncias para
alcançar uma solução válida para ambos. Não há vencidos e vencedores, os oponentes
tornam-se colaboradores.

CONFLITO E CONFORMISMO

O Conformismo às convenções sociais, organizacionais e grupais induz ao senso de pertencer

ao conjunto. A não conformação às normas, levam, frequentemente, as pessoas a serem
rejeitadas pelas outras provocando ansiedade e a busca da recuperação da aceitação e do
afeto através do conformismo obsessivo.
O conformismo como método cognitivo, é um elemento valioso nos processos grupais, sendo
extremamente criativas e inovadoras e da resolução da dissonância provocada pelo conflito.
RESOLUÇÃO CRIATIVA DO CONFLITO:

O pensamento criativo está baseado no: surgimento de um nível apropriado de motivação para
resolver os problemas, o desenvolvimento de condições que possibilitam a reformulação de
problemas quando se chega a um impasse e a disponibilidade concomitante de idéias
diversificadas. Cada uma dessas condições sofre influências de condições sociais, das
personalidades dos indivíduos envolvidos e do meio ambiente permissivo a liberdade de
expressão sem medo de censuras ou retaliações.
Uma pesquisa realizada por Fela Moscovici c/ 297 gerentes brasileiros, mostrar o ítem lidar
com o conflito como um dos 3 pontos mais fracos da competência interpessoal, tanto em
termos de auto-percepção quanto de hetero-percepção de seus superiores e subordinados.
Este resultado parece confirmar que a habilidade de Administradora e resolver conflitos é um
dos pontos cruciais da Competência Interpessoal.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O conflito grupal é inevitável, seja ele manifesto ou latente, à partir do momento que um grupo
é formado por pessoas que diferem entre sí, seja pela maneira de pensar, perceber, sentir ou
agir. Deve ser percebido como algo que provoca mudanças internas nas pessoas e no grupo,
provocadas pelas várias alterações de percepção, sentimentos, comportamentos, atitudes.
Lidar com os conflitos não é tarefa fácil nem simples, requer muita habilidades e
responsabilidades por parte do líder e dos membros, para optar pela aboprdagem mais
adequada à situação, mas para isso é fundamental fazer previamente o diagnóstico da situação
de conflito.
Para finalizar, é importante ressaltar que a habilidader em lidar ou administrar umasituação de
conflito deve ser algo a ser perseguido por líder e membros de grupo, pois é um dos pontos
fundamentais na competência interpessoal.

BIBLIOGRAFIA
 Moscovici, Fela - Desenvolvimento Interpessoal, RJ, José Olympio, 1998.
 Robbins, Stephen Paul – O Processo Administrativo, SP, Atlas, 1978.