Pojam, predmet i značaj upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja preduzećem, novijeg je datuma. U upotrebi

je od 80-tih godina prošlog veka.

Pod upravljanjem ljudskim resursima podrazumevaju se teorijsko – naučna i nastavna disciplina,

kao i upravljačke mere i aktivnosti kojima se obezbeđuju, razvijaju, usmeravaju, prilagođavaju i
unapređuju znanja, veštine, sposobnosti i drugi potencijali zaposlenih, radi njihovog racionalnog
korišćenja i ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva.

Upravljanje ljudskim resursima se može posmatrati kao kao:

nova teorijsko-naučna disciplina,

upravljačka funkcija
nastavna disciplina
nova poslovna filozofija

Nova teorijsko-naučna disciplina označava da je upravljanje ljudskim resursima novijeg datuma. U

okviru nje izučavaju se i kritički preispituju svi značajni aspekti upravljanja ljudima, njihovim
potencijalima i njihovim ponašanjem u procesu rada.

Upravljanje ljudskim resursima se posmatra kao upravljačka funkcija kojom se objedinjuju

svakodnevne upravljačke aktivnosti u okviru zapošljavanja, razvoja, nagrađivanja i motivisanja
zaposlenih.

Upravljanje ljudskim resursima kao nastavna disciplina predmet je izučavanja na brojnim

fakultetima i univerzitetima.
Upravljanje ljudskim resursima kao nova poslovna filozofija kojom se trasira humaniji odnos prema
ljudima u procesu rada. Zaposleni se sve manje tretira kao objeka, a sve više kao subjekat
upravljačkog procesa. Tradicionalni hijerarhijski odnosi sve više ustupaju mesto odnosima saradnje
i zajedničkog rada.

Nastanak pojma upravljanja ljudskim resursima

Do pojavljivanja menadžmenta ljudskih resursa 80 - tih godina prošlog veka, govorilo se o

personalnom menadžmentu, tj. personalnoj ili kadrovskoj funkciji.

Preobražajem kadrovske ili personalne funkcije u menadžment ljudskih resursa, odnosno

upravljanje ljudskim resursima kao jednu od ključnih menadžment funkcija, poslovi i aktivnosti koje
se odnose na ljude u organizaciji su postali deo menadžment aktivnosti, dobijajući strateški značaj
za preduzeće i njegovo poslovanje.

Preobražaj personalnog menadžmenta u menadžment ljudskih resursa desio se pod snažnim

uticajem američke literature i engleskog jezika. Preobražaj ne označava samo terminološku
promenu nego kvalitativno nov pristup.

Za upravljanje ljudskim resursima u upotrebi su i drugi nazivi, npr. upravljanje ljudskim

potencijalima, menadžment ljudskih resursa, menadžment ljudskih potencijala i slično.

Konkurentnost organizacije i njena efikasnost zavise od toga na koji način organizacija upravlja
svojim ljudkim resursima koji predstavljaju najznačajniji resurs organizacije koji je ujedno i
najskuplji i najproblematičniji.

S obzirom da je upravljanje ljudskim resursima od strateškog interesa za organizaciju stoga se

upravljanjem bave viši nivoi menadžmenta. Efektivno korišćenje ljudi u organizaciji može obezbediti
konkurentnost kako na domaćem tako i na inostranom tržištu.

Definisanje termina ljudski resurs

Pojam ljudski resurs je novijeg datuma, pojavljuje se 70 – tih godina prošlog veka, prvenstveno u
stručnoj literaturi, a nakon toga i u svakodnevnoj komunikaciji. Od samog nastanka termina i
njegove upotrebe postoje sporenja oko naziva. Na jednoj strani su kritičari naziva, dok su na drugoj
pristalice naziva.

Kritičari naziva ljudski resurs smatraju da je on ponižavajući za čoveka jer ga postovećuju sa

objektom upravljanja. A pristalice naziva ističu da se njime konačno ukida praksa po kojoj su
tehnički i drugi resursi tretirani povoljnije nego zaposleni. Osim toga, takvim nazivom se ne
označavaju samo zaposleni nego i njihovi potencijali.

Pod terminom ljudski resursi podrazumevaju se zaposleni i njihova znanja, sposobnosti, veštine,
osobine ličnosti, iskustva i drugi potencijali.

Specifičnosti ljudskih resursa

Ljudski resursi predstavljaju najznačajnije resurse sa kojim organizacija raspolaže i oni imaju
presudan značaj za obezbeđenje organizacione uspešnosti i ostvarenje njenih ciljeva.

Neke od specifičnosti ljudskih resursa su:

mogu da stave u funkciju sve umne i fizičke potencijale,

 timskim radom se obezbeđuje sinergijski efekat,
čovekov rad zavisi od motivacije,
jedino čovek može imati viziju,
ljudski resursi se samoobnavljaju i razvijaju,
upotrebom se ne obezvređuju nego potvrđuju,
povezani su sa svim drugim poslovnim funkcijama,
ulaganje u ljudske resurse smatra se isplativijim od ulaganja u bilo šta drugo.

Menadžment organizacije treba da nastoji da negativne osobine pojedinca neutrališe ili minimizira, a
pozitivne osobine kao i raspoloživi kvalitet i potencijal aktivira.

Menadžeri moraju da uspostave zadovoljavajući balans između organizacionih i individualnih ciljeva

i interesa.

Ljudski kapital

Pod ljudskim resursom se smatraju svi zaposleni u jednoj organizaciji. Ljudski kapital predstavlja
ukupnu vrednost ljudskih resursa u organizaciji. Uspešnim upravljanjem tim kapitalom može se
doprineti poboljšanju performansi organizacije, u suprotnom, ukoliko se ne upravlja ovim kapitalom
na adekvatan način dobija se suprotan efekat.

Ljudski kapital predstavlja najznačajniji kapital organizacije i ključni izvor njene konkurentske
sposobnosti. Preovladava mišljenje da je neophodno konstantno ulagati u razvoj ljudski resursa jer
se do kvalitetnih kadrova jako teško dolazi.
Značaj upravljanja ljudskim resursima

Upravljanjem ljudskim resursima ostvaruju se dve značajne uloge, operativna i strateška.

Strateška uloga upravljanja ljudskim resursima proističe iz toga da su zaposleni i njihovi potencijali
najznačajniji resursi u organizaciji, te je zbog toga neophodno konstantno ulagati u njihov razvoj.
Ostvarivanje strateške uloge podrazumeva da su ljudi specifični resursi, da ljudske potencijale treba
razvijati i da ljudskim resursima treba racionalno upravljati.

Ostvarenje strateške uloge upravljanja ljudskim resursima podrazumeva aktivnosti koje se odnose
na planiranje ljudskih resursa, procenu trendova u kretanju radne snage, upravljanje razvojem
zaposlenih i njihovih potencijala.

Ostvarivanje operativne uloge upravljanja ljudskim resursima odnosi se na svođenje upravljanja

ljudskim resursima na kadrovsku funkciju, da se obezbedi dovoljno radnika i potrebna radna
disciplina i da su redovna primanja zaposlenih. Operativna uloga ostvaruje se kroz svakodnevne
operativne aktivnosti.

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Osnovni ciljevi u upravljanju ljudskim resursima su:

ostvarivanje organizacione uspešnosti uz pomoć ljudi,

obezbeđivanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa,
nagrađivanje zaposlenih u skladu sa ostvarenim rezultatima,
obezbeđivanje dobrih međuljudskih odnosa i povoljne klime za rad,
obezbeđivanje individualne uspešnosti i visokoproduktivnog rada,
obezbeđenje kvaliteta proizvoda i usluga.
Opšti i najznačajniji cilj menadžmenta ljudskih resursa je ostvarivanje organizacione uspešnosti uz
pomoć ljudi i njihovih potencijala.

Ovi ciljevi su višeg nivoa, za razliku od njih postoje i ciljevi menadžera na operativnom nivou:

1. Produktivnost – povećanje produktivnosti i briga da li će se zadaci izvršiti u ispravno vreme i u

ispravnom kvalitetu,

2. Kvalitet usluga – usmeravanje svih zaposlenih na postizanje kvalitetnje usluge i proizvoda.

Kompanije koje primenjuju TQM (Total Quality Management) moraju konstantno raditi promene i
unapređivati procese, što je nemoguće bez adekvatne radne snage za to.

Načini upravljanja ljudskim resursima

Način upravljanja ljudskim resursima najviše zavisi od stila vođstva i položaja zaposlenih u
organizaciji, odnosno od toga kako se menadžeri odnose prema zaposlenima i kakva je uloga
zaposlenih u ostvarivanju organizacionih ciljeva.

Razlikuje se tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.

Tvrdo upravljanje ljudskim resursima naglašava kvantitativne, kalkulativne i poslovno strateške

aspekte ULJR. Podrazumeva upravljanje na racionalan način, odnosno izjednačavanje ljudskih
resursa sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Ljudi se tretiraju kao ljudski kapital u koji
treba ulagati da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Zaposleni se tretiraju kao resurs koji kao i drugi
resursi organizacije služe njenim potrebama i obezbeđivanju njene uspešnosti.

Meko upravljanje ljudskim resursima naglašava komunikaciju, motivaciju i vođstvo. Meko

upravljanje ljudskim resursima podrazumeva upravljanje ljudskim resursima na odgovoran i
poseban način, odnosno na način koji se razlikuje od tretmana materijalnih i drugih resursa
organizacije. Zaposleni se posmatraju kao specifičan i najznačajniji resurs organizacije i kao izvor
njene konkuretske prednosti, te u njih treba najviše ulagati jer je ulaganje u ljudske resurse
najisplativije ulaganje.

Menadžeri se najčešće izjašnjavaju za meki koncept upravljanja ljudskim resursima, a u praksi

najčešće primenjuju tvrdi način upravljanja ljudskim resursima.

Upravljanje ljudskim resursima, upravljanje kadrovima i

uticaj okruženja na upravljanje ljudskim resursima,
aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima
Sličnosti i razlike između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima

Sličnosti između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima su:

aktivnosti usmerene prema zaposlenima proističu iz poslovne strategije,

balansiranje između organizacionih i individualnih potreba,
prilagođavanje zaposlenih zahtevima organizacije,
odgovornost linijskih menadžera za upravljanje zaposlenima,
 korišćenje istih mera, tehnika i metoda u procesu selekcije, ocenjivanja radne uspešnosti, obuke i slično.

Razlike između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima su:

u ciljevima (organizacioni i individualni),

u načinu upravljanja (tvrdo – meko),
u pogledu odgovornosti (linijski menadžeri – menadžeri na višim pozicijama),
u pogledu tretmana zaposlenih,
upravljanje ljudskim resursima je okrenuto budućnosti, a upravljanje kadrovima sadašnjosti.

Promene u okruženju i njihov uticaj na upravljanje ljudskim resursima

Neke od promena u okruženja koji utiču na upravljanje ljudski resursima su:

1) ubrzan tehnoloski razvoj - razvoj tehnologija, interneta, globalizacije i svetske ekonomije utice i na HRM.

2) Povecanje trzisne konkurencije – tezi se ka sto efikasnijem poslovanju

3) Povecani zahtevi potrosaca – probirljivost, gradjenje brendova i vezivanje potrosaca za proizvod, neke

organizacije pribegavaju i upravjanju kvalitetom.

4) Promene nacina zivota – porast standarda, visi nivo obrazovanja, fleksibilniji oblici zaposljavanja, pojava

virtuelnih organizacija, itd. Sve to ima uticaja i na HRM

5) Potreba za stalnim prilagodjavanjem, preispitivanjem procesa rada i reorganizovanjem.

Aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima se može definisati kao strategijski i koherentan pristup u upravljanju
najvrednijim sredstvima jedne organizacije - ljudima koji rade u njoj i pojedinačno ili kolektivno doprinose
ostvarenju njenih ciljeva. Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od nekoliko međusobno povezanih
procesa:

planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima,

analiza poslova,
regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta,
selekcija prijavljenih kandidata,
socijalizacija novozaposlenih,
obuka i razvoj zaposlenih,
motivisanje,
zaštita zdravlja zaposlenih,
poštovanje zakonskih i drugih propisa kojima se uređuju radni odnosi i sl.
Za upravljanje ljudskim resursima u organizaciji zaduženi su viši nivoi menadžmenta. Ljudski resursi u
organizaciji su najznačajni jer ono što može jedna pametna glava da uradi ne može ni hiljadu
najsavremenijih mašina.

U procesu upravljanja ljudkim resursima učestvuju dve strane i to oni koji upravljaju i oni kojima se upravlja.

Oni koji upravljaju čine menadžment preduzeća i zaduženi su pre svega za pronalaženje ljudi koji imaju
željene kvalitete i sposobnosti neophodne organizaciji, a koji su zainteresovani za ostvarenje ciljeva
organizacije.

Oni kojima se upravlja su zaposleni koji svoj umni, fizički i ostali potencijal treba da usmere ka ostvarenju
projektovanih ciljeva organizacije.

Aktuelni modeli upravljanja ljudskim resursima u prvi plan stavljaju humanističke, a ne ekonomske
vrednosti.

Analiza posla i planiranje ljudskih resursa

Analiza posla

Analiza posla predstavlja aktivnost koja je osnov za obavljanje svih ostalih aktivnosti. To je sistemski put za
dobijanje informacija o sadržaju posla i profilima ljudi koji će te poslove obavljati.

Ona podrzaumeva:

Utvrditi jasne opise poslova i brojeve izvršilaca za svako radno mesto,

Utvrditi uslove koje zaposleni moraju ispunjavati,
Definisati odnose nadređenih/podređenih,
Definisati opšta pravila i metode rada.

Analiza posla utvrđuje zadatke, dužnosti i odgovornosti posla.

Zadatak je identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta.

Dužnost predstavlja grupu zadataka koju izvršava jedan zaposleni.

Odgovornost je obaveza izvršavanja određenih zadataka i dužnosti.

Posao je grupa sličnih (povezanih) zadataka, dužnosti i dogovornosti.

Pozicija je posao koji izvršava jedna osoba. Zato ako na primer postoje 2 sistem administratora u firmi onda
to znači da ima dve pozicije, ali postoji jedan posao (sistem administracija) u firmi.

Dizajniranje posla

Dizajniranje posla odnosi se na organizovanje zadataka, dužnosti i odgovornosti unutar radne jedinice.
Dizajniranje posla ima dva cilja, prvo treba da zadovolji zahteve organizacije za produktivnošču,
operativnom efikasnošću i kvalitetom proizvoda ili usluga, ali i da zadovolji potrebe pojedinaca za
interesantnim, izazovnim poslom obezbeđujući obavezivanje na to da se posao izvrši dobro.

Faktori koji utiču na dizajniranje posla su:

 struktura zadatka (internu strukturu čini planiranje, izvođenje i kontrola),
proces unutrašnje motivacije za čije obezbeđenje je neophodno razlikovati povratnu spregu, neophodne
sposobnosti i samokontrolu.

Razlika analize posla i dizajniranja je u tome što analizom posla dobijamo podatke šta ljudi rade na svojim
poslovima, a dizajniranje usklađuje potrebe organizacije i potrebe zaposlenih.

Dizaјniranje јe širi poјam od analize i ima za zadatak usklađivanje organizaciјskih potreba sa individualnim
potrebama. Dizajniranje se bavi promenom, poјednostavljenjem, obogaćivanjem.

Analiza posla ima uži fokus. Analizom dobijamo podatke u vezi sa tim šta ljudi rade na svoјim poslovim.
Informaciјe dobiјene analizom korise se prilikom dizaјniranja posla, ali njihova glavna namena je utvrđivanje
šta je potrebno (znanja, veštine, sposobnosti) za obavljanje tog posla.

Analiza posla obezbeđuјe informaciјe neophodne za:

opis posla [job description],

specifikaciju posla [job specification].

Opis posla

Pitanja na koja dobijamo odgovor šta je to opis posla su:

ŠTA JE URAĐENO
ZAŠTO JE TO URAĐENO
GDE JE URAĐENO
KAKO JE URAĐENO?

Iz ovih pitanja vidimo da opis posla nam identifikuje zadatke, dužnosti i odgovornosti posla. Opis posla
može biti:

detaljan i
načelan.

Detaljan opis posla podrazumeva detaljno opisivanje zadataka, dužnosti i odgovornosti koji iz posla
proističu. Od najjednostavnijih i najsitnijih do najsloženijih i najznačajnijih delova posla.

Načelan opis posla podrazumeva opisivanje osnovnih zadataka, dužnosti i odgovornosti koji proističu iz
posla bez detaljnog objašnjenja, navođenja i opisivanja.

Specifikacija posla nam omogućava da vidimo koja znanja, sposobnosti i veštine pojedinac treba da
poseduje da bi na efikasan način obavio posao.

Specifikaciјa posla za razliku od opisa koji se bavi aktivnostima, sadrži spisak znanja, veština i sposobnosti
potrebnih za obavljanje tog posla, potreban broj izvršilaca, potrebne kvalifikaciјe, fizičke i mentalne
sklonosti, osobine ličnosti. Poslednjih godina se sve više insistira na dodatnim uslovima: znanje rada na
računaru, poznavanje engleskog, vozačka dozvola, spremnost na timski rad, komunikativnost.

Metode za analizu posla

Metode koje korisimo u analizi posla su:

opservacija,
intervjui,
upitnici i
specijalizovane metode za analizu.

Opservacija kao reč nam sama govori da menadžeri posmatraju zaposlene i zapisuju njihovo ponašanje i
rad u toku obavljanja zadataka za ostvarenje postavljenog cilja. Ona se najčešće koristi kao prateća
metoda.

Opservaciјa јe pogodna za poslove koјi se ponavljaјu. Postoјe dve metode opservacije:

uzorkovanje rada (određuјe se sadržaј tipičnog radnog dana),

dnevnik rada (zahteva da zaposleni vode beleške o zadacima koјe obavljaјu).

Intervju podrazumeva razgovor koji nadležni vode sa zaposlenima i može biti s obzirom na strukturu:

strukturiran,
polustrukturiran i
nestrukturiran,

a ukoliko se posmatra broj učenika:

individualni i
grupni.

Za razliku od intervjua koji prestavlja dubinsku metodu gde na postavljeno pitanje ne možemo odgovarati sa
DA ili NE odnosno davati odgovore kratke forme, imamo i upitnik koji prestavlja najšire primenjivanu metodu
kojom vrlo često možemo uvideti različite stavove zaposlenih prema poslu.

Upitnici su naјšire korišćen metod za prikupljanje podataka. Sastoji se od liste pitanja na koje zaposleni i
njihovi menadžeri treba da popune.

Prednost upitnika јe:

јeftin metod i
brzo se skupljaјu podaci.

Nedostaci upitnika su:

potrebno prateće postmatranje i

kombinovanje sa drugom metodom.
Upitnici se sastoјe od niza dobro definisanih pitanja otvorenog i zatvorenog tipa.

Od specijalističkih metoda koje se koriste u analizi posla su:

upitnik za analizu pozicije

funkcionalna analiza posla,
upravljačka analiza posla.

Upitnik za analizu poziciјe (PAQ = Position Analysis Questionnare) sastoje se od dobro struktuiranog
upitnika. Sadrži oko 194 pitanja grupisana u 6 divizija.

Funkcionalna analiza posla (FJA = Functional Job Analysis) - sveobuhvatan metod, razmatra i ciljeve
organizacije, šta rade radnici, standarde izvršenja.

Upravljačka analiza posla (MJA = Managerial Job Analysis) - koristi se za opisivanje upravljačkih pozicija jer
su one ipak specifične i razlikuju se od radničkih.

Proces analize posla

Osnovni koraci u analizi posla su:

identifikovanje posla i pregled postojeće dokumentacije (da li se analizira јedan posao ili grupa posla, da
li postoјi prethodna dokumentaciјa o opisu posla ili postoje prethodne analize),
objašnjavanje procesa menadžerima i zaposlenim (objasniti im kako će oni učestvovati u tom procesu,
kako će se sprovoditi analiza, koјe informaciјe će se skupljati),
sprovođenje analize posla (sama analiza, upitnici, intervjui),
priprema opisa posla i specifikacija i
održavanje i korigovanje opisa i specifikacije poslova.

Analiza posla ima značaj i u drugim aktivnostima ljudskih resursa kao što je planiranje ljudskih resursa,
regrutovanje i selekciji, socijalizaciji i orijentaciji zaposlenih, treningu i obrazovanju zaposlenih, oceni
performansi, nagrađivanju i motivisanju zaposlenih, osiguravanju zdravlja i bezbednosti zaposlenih,
upravljanju karijerom, degradacijom i otpuštanjem zaposlenih.

Planiranje ljudskih resursa

Za ostvarenje postavljenih strateških ciljeva neophodno je planiranje ljudskih resursa. U planiranju ljudskih
resursa najznačajnije je da se identifikuju koji su ljudski resursi neophodni za zadovoljenje potreba
organizacije i pravljenje planova za ostvarenje tih potreba. Najznačajniju ulogu ima top menadžeri i sektor
za ljudske resurse. Ciljevi planiranja zavise od same organizacije.

Ciljevi planiranja ljudskih resursa zavise u velikoј meri od same organizaciјe i okruženja u koјem posluјe.
Kao opšti ciljevi navode se:

privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama i iskustvom,

predviđanje problema u vezi sa viškom ili manjkom ljudi,
razvoj i obučavanje zaposlenih čime se povećava konkurentnost organizacije,
bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem kvalitetnijeg i efikasnijeg sistema rada, modernizacije
procesa rada itd.
Za razliku od planiranja ljudskih resursa, strateško planiranje podrazumeva dugoročno identifikovanje
ciljeva i akcija za ostvarenje ciljeva organizacije. Pošto se radi o dugoročnom planiranju neophodno je i
voditi računa i dugim oblastima organizaciji kao što su finansije, marketing.

Proces strateškog planiranja obuhvata šest faza:

definisanje filozofije i misije organizacije,

ispitivanje mogućnosti i opasnosti u okruženju,
pocene eksternih faktora,
procenu snaga i slabosti koje prestavljaju interne faktore kompanije,
predviđanje organizacionih sposobnosti i mogućnosti u okruženju,
razvoj plana koji obuhvata strategiju i ciljeve
primena, praćenje i revizija planova.

Koraci u planiranju ljudskih resursa su pre svega definisanje planova i ciljeva organizacije, potom
predviđanje, pa poređenje i na kraju usklađivanje.

Istraživanje eksternog okruženja – istraživanje faktora koji utiču na snabdevanje radnom snagom. Iako
reputacija organizacije dosta znači pored nje postoje i ostali bitni fakori:

sastav radne snage (poslednjih godina sve je veća raznolikost radne snage (različite starosne strukture,
rase, etničke pripadnosti, kvalifikaciјe, sposobnosti itd) takođe sve je veći trend privremenog rada
(rad po ugovoru),
uticaј vlade,
ekonomski uticaјi - inflaciјa, ekonomski rast, konkurenciјa,
geografski uticaјi - migraciјe iz sela u gradove, uticaj globalne (internacionalne) radne snage,
postojanje drugih konkurentnih organizacija.

Utvrđivanje potrebnih veština i posebnih sposobnosti koje su prisutne i koje će biti potrebne. Takođe, ovde
treba utvrditi koliko zaposlenih sa bitnim veštinama odlazi u penziju kako bi se planirali novi kadrovi.

Predviđanje tražnje (potrebe) za ljudskim resursima - predviđanje se može raditi pomoću kompjuterskih
simulacija i matematičkih modela ili na osnovu procene menadžera.

Predviđanje potreba za ljudskim resursima se vrši za 3 perioda:

kratkoročni (do 1 god.),

srednjeročni (1-5 god.),
dugoročni (preko 5 god.).

Predviđanje ponude (snabdevanja) za ljudskim resursima – odnosi se na planiranje raspoloživosti ljudskih

resursa. Moze biti:

eksterno snabdevanje,
snabdevanje iz okruženja,
interno snabdevanje,
programi obučavanja i razvoja LJR i
unapređenja zaposlenih.
Predviđanje koristi informacije iz prošlosti i one informacije koje smo dobili ispitivanjem eksternih i internih
faktora kako bi mogli da predvidimo ono što nas očekuje u budućnosti. Sposobnost predviđanja je odlika
malog broja ljudi i poseduju ih samo vrsni stručnjaci u određenim oblastima i obično su to top menadžeri.

U okviru predviđanja imamo dve oblasti i to predviđanje tražnje za ljudskim resursima i predviđanje ponude
ljudskih resursa.

Posmatranjem ponude i tražnje utvrđujemo da li je prisutan suficit ili deficit ljudskih resursa.

Snabdevanje ljudkih resursa znači pribavljanje ljudskih resursa regrutujući ih interno i eksterno.

Usklađivanje ponude ljudskih resursa i tražnje za ljudskim resursima bazira se na predviđanju osipanja
kadrova (penzionisanje, otkazi), internih unapređenja, odsustvovanja sa posla, internih izvora regrutovanja
(obučavanje i unapređenja) i eksternih izvora regrutovanja (iz okruženja).

Da bi se odnos ponude i tražnje uravnotežio koriste se dva programa:

program za rešavanje suficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeći broj zapolenih biti
veći nego što su stvarne potrebe organizacije. U tom smislu donose se neke od sledećih mera:
stimulacije za raniji odlazak u penziju, smanjenje broja radnih sati, smanjenje zarada, otkazi.
program za rešavanje deficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeći broj zaposlenih biti
nedovoljan za stvarne potrebe organizacije. U tom smislu donose se neke od mera: zapošljavanje
novih ljudi, obuka i prekvalifikacija postojecih zaposlenih, nudjenje stimulacija za neodlazak u
penziju, organizovanje prekovremenog rada, ustupanje dela poslovanja drugim organizacijama, itd.

Nakon što su prikupljeni svi podaci, i izvršeno predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje, kreira se PLAN
LJUDSKIH RESURSA.

Može biti jako kompleksan. a može biti i veoma jednostavan, i preprema se u 4 oblasti:

plan snabdevanja ljudskim resursima razmatra načine snabdevanja ljudskih resursa, eksterno ili interno
snabdevanje,
plan fleksibilnosti, ciljevi ovog plana su: bolje iskorišćenje postojećih ljudskih resursa, bolje iskorišćenje
veština i znanja, smanjenje troškova zaposlenih, povećanje produktivnosti, korišćenje honorarnih
radnika ako je moguće, uvesti rad od kuće, uvesti fleksibilnije radno vreme (različiti i varirajući
termini rada),
plan zadržavanja (čuvanja) zaposlenih - ciljevi ovog plana su: identifikovati rizične oblasti i ključni ljude
koji mogu otići. Proceniti koliki su efekti i troškovi zamene ključnih ljudi. Potrebno je i analizirati
postojeće razloge odlaženja zaposlenih.
plan smanjenja broja zaposlenih ovaj plan se pravi kada se žele smanjiti troškovi na ljudskim resursima,
međutim treba utvrditi da li će smanjenje dovesti do pada produktivnosti. Takođe, plan treba da
sadrži tačan broj zaposlenih koji treba da odu. Neke od metoda smanjenja zaposlenih su: ranije
penzionisanje, smanjenje plata, skraćivanje radnih sati, davanje otkaza itd.

Proces planiranja se ne okončava završetkom i usvajanjem plana. Ni јedan plan niјe savršen i nikada nije
bez nedostataka. Plan se zato mora stalno menjati i korigovati. Uspešno planiranje ljudskih resursa
podrazumeva stalno usklađivanje planova sa stvarnim ciljevim poslovanja organizacije.

Regrutovanje ljudskih resursa

Najveći poduhvat u uslovima savremenog poslovanja jeste regrutovanje i zapošljavanje kvalifikovanih ljudi i
to veoma brzo kako bi poslovanje bilo prosperitetno.

Regrutovanje podrazumeva identifikovanje, privlačenje i obezbeđenje kvalifikovanih ljudi. Razlikujemo

interno i eksterno regrutovanje.

Proces počinje donošenjem odluke o popunjavanju uražnjenih radnih mesta i sagledavanjem traženih
zahteva. Specificira se broј i tip ljudi koјi јe potreban.

Regrutovanje treba posmatrati kao strateški proces, jer regrutovanje zavisi od poslovne politike preduzeća i
njene politike zapošljavanja ljudskih resursa. Politika zapošljavanja određuje sledece:

kakve ljude organizacija želi,

da li će ih nalaziti unutar (obukom) ili van organizacije (konkursi),
da li cć se kadrovi prilagođavati poslovima ili poslovi kadrovima,
koliko je organizacija spremna da uloži (investira) u pronalaženje kvalititnih kadrova.

Interno regrutovanje

Kod internog regrutovanja kandidati su trenutno zaposleni, prijatelji trenutno zaposlenih, bivši zaposleni i oni
koji su konkurisali za rad u toj organizaciji nekad pre.

Prednosti popunjavanja upražnjenih radnih mesta putem internog regrutovanja su brojne:

1) veća pouzdanost u proceni,

2) poznavanje sposobnosti i kvaliteta kandidata,

3) motivaciono dejstvo ponudjene šanse za napredovanje,

4) kandidat dobro poznaje organizaciju i način rada u njoj,

5) razvoj potencijala zaposlenih, pružanjem mogućnosti da savladaju veštine potrebne i na drugim
poslovima,

6) brzina i manji troškovi regrutovanja i selekcije i

7) osećaj pripadnosti i brige organizacije o dobrim radnicima.

Nedostaci internog regrutovanja su:

1) manja ponuda kvalifikovanih kandidata i manja mogućnost izbora talentovanih i natprosečnih kandidata;

2) opredeljenjem za kandidate iz organizacije popunjavaju se upražnjena radna mesta, a mesta na kojima

su kandidati do tada radili ostaju upražnjena;

3) organizacija postaje zatvorena za nove ljude i nove ideje, što, u dužem roku, može dovesti do veoma
ozbiljmh posledica,

4) pojavljuju se problemi u vezi sa dobijanjem dozvole od pretpostavljenih za otsustvo s posla zbog

intervjuisanja, testiranja i slično.

Osnovni oblici internog regrutovanja su :

interno oglašavanje posla - preko oglasne table preduzeća, putem emaila ili telefona,
unapređenje i transferi zaposlenih - preporuke koje daju menadžeri,
preporuke i predlozi službe za ljudske resurse - objektivnije od preporuka menadžera,
prijatelji i rodbina zaposlenih - istraživanja govore da zaposleni na ovaj način duže ostaju u organizaciji
nego oni iz eksternih izvora,
regrutovanje bivših zaposlenih i ranijih kandidata - predstavlja jeftiniji i brži način dolaženja do ljudskih
resursa, kao raniji radnici mogu se smatrati i penzioneri koji bi radili honorarno.

Eksterno regrutovanje

Najznačajnije prednosti eksternog regrutovanja su:

 otvaranje organizacije prema tržištu rada;
povećanje šansi za obezbedjivanje dobrih kandidata, u uslovima veće ponude i većeg izbora;
priliv novih ljudi, novih potencijala i novih ideja;
razmena informacija o načinu i rezultatima regrutovanja konkurentskih i drugih organizacija;
sagledavanje pozicije organizacije u očima kandidata;
nepojavljivanje problema nepopunjenosu radnih mesta izabranih kandidata, kao u slučaju internog
regrutovanja i slično.

Osnovni nedostaci eksternog načina regrutovanja, u poredjenju sa internim metodima regrutovanja su:

povećani troškovi korišćenja eksternih izvora,

produženo vreme za dobijanje odgovarajućih kandidata,
povećan rizik za donošenje odluke o izboru zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledu kvalifikacija,
sposobnosti i osobina ličnosti potencijalnih kandidata itd.

Kada je reč o eksternom regrutovanju osnovni izvori su:

eksterno oglašavanje,
direktno obraćanje kandidatima,
agencijsko posredovanje,
obrazovne institucije,
direktne prijave zainteresovanih kandidata,
ostali izvori i načini regrutovanja.

Eksterno oglašavanje posla

Predstaljaјu veoma korišćen način regrutovanja. Oglas treba da sadrži podatke o poslu i organizaciјi,
podatke o uslovima rada, uslove koјe kandidat treba da ispuni, obјašnjenje o načinu konkurisanja.
Uobičaјeni mediјi za oglašavanje su:

dnevne i nedeljne novine,

speciјalizovani stručni časopisi,
radio i televiziјa,
internet i web saјtovi,
direktna pošta,
bilbordi,
posebni priručnici i bilteni,
posebni promotivni materiјal.
Direktno obraćanje kandidatima

Do sposobnih i nadarenih ljudi se sve teže dolazi, zbog čega se organizaciјe sve češće odlučuјu za direktno
obraćanje kandidatima. Obraća se putem slanja pisma na kućnu adresu ili preko telefona ili e-maila. Pored
ponude posla šalju se i atraktivno oblikovane brošure kompaniјe, poјašnjavaјu se pogodnosti koјe se nude.
Upućuјe se i obrazac za posao.

Oglašavanje putem Interneta

On predstavlja brz i јeftin metod koјi ima neslućene mogućnosti u pogledu širine. Rado јe korišćeno
sredstvo, informaciјe se šire brzo i јeftino. Internet postaјe globalno sredstvo posredovanja u zapošljavanju.
Postoјe i dva problem oko ovog načina oglašavanja:

internet niјe svima dostupan i

iskljuuјe one zasposlene koјi nemaјu pristup internetu.

Drugi problem јe pitanje zastite podataka. Jedan od Srpskih internet servisa za oglasavanje putem interneta
je http://poslovi.infostud.com

Agenciјsko posredovanje

Agenciјsko posredovanje јe čest i vrlo popularan način obezbeđivanja kvalifikovanih kandidata. Zahvaljujući
tome su i nastale mnoge agencije za posredovanje između zaposlenih i poslodavaca. Postoјi više vrsta
agenciјa:

državne agenciјe: prave bazu podataka o nezaposlenima, sarađuјu sa preduzećima u procesu

regrutovanja, pripremaјu nezaposlene za zapošljavanje, vrše profesionalnu oriјentaciјu mladih, prave
analize o stanju nezaposlenih, obezbeđuјu ostvarivanje prava po osnovu nezaposlenih,
privatne agenciјe: ima ih sve više, honorar naјčešće prikupljaјu od poslodavca. Često obavljaјu i
predselekciјske poslove. Veoma su tražene јer manja preduzeća nemaјu stručnjake za regrutovanje,
obezbeđuјu kvalitetne kandidate, brzo reaguјu, uz posredovanje privatnih agenciјa lakše se dolazi do
deficitarnih zanimanja,
lovci na talente (hed hantersi) često su agresivni i guraјu svoјe kliјente na radna mesta i naplaćuјu
ogromne honorare. Speciјalizovane su za regrutovanje kandidata za više menadžerske poziciјe,
menadžerske talente i opšte stručnjake. Diskreciјa јe zagarantovana.
 agenciјe za privremenu pomoć: posebne instituciјe koriste se u realizaciјi kratkoročnih proјekata.
Obezbeđuјu kandidate za privremene poslove. Fleksibilni oblici zapošljavanja su sve aktuelniјi.
Radne snage su u stalnom porastu, i smatra se da ce ove agenciјe postati sve traženiјe.

Obrazovne instituciјe kao izvori regrutovanja

Veće organizaciјe po pravilu imaјu јednog ili više ljudi za angažovanje mladih i perspektivnih kandidata.
Postoјe tri vrste:

regrutovanje iz srednje škole i više škole: naјvažniјi јe kontakt organizaciјe sa direktorom i nastavnim
osobljem škole. Škole moraјu imati promotivne brošure, video filmove i druge materiјale preduzeća.
regrutovanje sa fakulteta: prate se studenti svih godina studiјa, važan kontak sa mladim talentima, na
mnogim univerzitetima funkcionišu centri za pomoć pri zapošljavanju studenata i postdiplomaca.
Poјačana uloga i profesora.

Direktne priјave kandidata

Direktne priјave zainteresovanih kandidata upućene poštom ili lično iskazane su značaјan način
regrutovanja. To јe јednostavan i јeftin vid regrutovanja. Nekada se kandidati i sami javljaju organizacijama,
organizaciјe vode evidenciјu o priјavljenim kandidatima i mogu koristiti te prijave po potrebi radne snage.

Posebni izvori i načini eksternog regrutovanja

To su:

stručna praksa studenata i učenika – gde studenti na praksi imaju mogućnost da se upoznaju sa
načinom rada organizacije i primene u njoj ono što uče,
stručni skupovi, konferenciјe, simpoziјumi, kongresi i slično – na njima su prisutne mnoge organizacije
sa ciljem sa ostvare nove kontakte, predstave svoje poslovanje, diskutuju o budućem razvoju itd.

Faktori koji utiču na izbor posla

Faktori koji utiču na izbor posla predstavljaju interakciju karakteristika kandidata, karakteristika posla i
karakteristika organizacije.

Karakteristike posla koje utiču na odluku pri izboru posla su visina plate, izazov i odgovornost, sigurnost
posla, mogućnost napredovanja, beneficije zaposlenih, geografska lokacija.

SELEKTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Regrutovanje nam omogućava grupa kandidata iz koje se biraju kandidati koji najviše odgovaraju uslovima
posla. Upravo taj odabir kandidata je SELEKTOVANJE.

Prilikom procesa selekcije primenjuju se unapred utvrđene i standardizovane metode, pravila i tehnike kojim
se vrši izbor kvalifikovanih kandidata.

Pogrešan izbor kandidata može koštati organizaciju, a može koštati i samog kandidata njegovog vremena.
Posmatrajući na taj način selekciju, postoje dve tradicinalne istine:

Dobar trening neće popraviti lošu selekciju,

Ako vi ne zaposlite one prave, vaši konkurenti će!

PRIRODA SELEKCIJE

U malim organizacijama proces selekcije sprovode menadžeri, a ukoliko su u pitanju velike organizacije
selektovanjem se bave agencije za zapošljavanje ili član osoblja za ljudske resurse.

Ukoliko je u pitanju selekcija menadžera onda su za to zaduženi menadžeri višeg nivoa koji vrše proces
selekcije na osnovu referenci, usmenih preporuka i intervjua.

INDIVIDUALNE RAZLIKE KOJE UTIČU NA PROCES SELEKCIJE

Za selekciju kandidata najvažnije su razlike u sposobnostima i karakteristikama ličnosti, kandidata koji su u

procesu selekcije.

Sposobnosti su psihičke osobine ljudi koje čine opšte lične preduslove za postizanje uspešnih rezultata u
određenoj oblasti. Ljudske sposobnosti se mogu podeliti na:

intelektualne,
perceptivne i
psihomotorne.

Intelektualne sposobnosti se odnose na procesuiranje verbalnih, numeričkih i ostalih informacija, a pored

toga i sposobnost rešavanja problema različitih vrsta. Razlikujemo sledeće vrste intelektualnih sposobnosti:
 perceptivne (indentifikaciјa oblika i uočavanje razlika u oblicima),
prostorna (prostorna orjentacija),
numerička (brzo i lako računanje, rad sa brojevima),
verbalna (razumevanje govornih simbola),
rečitost ili verbalna fluentnost (bogatstvo govora, vokabular),
sposobnost rezonovanja (logičko rezonovanje raznih problema).

Pod inteligencijom se podrazumeva sposobnost rezonovanja, brzina mentalnog shvatanja ili jednostavno
sposobnost da se logično misli.

Postoji više tipova inteligencije:

tehnička inteligenciјa (uočavanje mehaničkih odnosa),

praktična inteligencija (rešavanje svakodnevnih problema),

apstraktna inteligencija (rešavanje apstraktnih problema)

socijalna (emocionalna) inteligencija (razumevanje i kontrolisanje sopstvenih i tuđih emociјa, uspešna

komunikaciјa i uticanje na tuđe emocije, liderske osobine).

Danas je veoma aktuelna emocionalna inteligencija.

Kreativnost je veoma značajna za rešavanje problema i uvođenje inovacija i promena. Razlike između
kreativnih i ne kreativnih osoba su u načinu i stilu mišljenja, emocionalnim karakteristikama i
karakteristikama ličnosti. Može se reći da individualna kreativnost zavisi od znanja, intelektualnih
sposobnosti, temperamenta i motivacije.

Osobine ličnosti obuhvataju sve psihološke osobine pojedinca i sve ono što jednu ličnost čini različitom od
drugih.

Kompetencije se određuju kao oblici ponašanja, ili kao sposobnost uspešnog obavljanja određenog posla ili
zadatka.

KRITERIJUMI ZA SELEKCIJU I REFERENCE KANDIDATA

Pod kriterijumima za selekciju se podrazumevaju standardi koje pojedinac mora da poseduje kako bi se
zaposlio. Reference nude informacije o verovatnoći da će kandidat biti u stanju da obavi posao.

Reference možemo dobiti iz nekoliko izvora, pa tako reference zavise od posla za koji se kandidat
prijavljuje, stoga postoje akademske reference, prethodne radne reference, finansijske reference, potvrda
da kandidat nije osuđivan i lične reference ili preporuke.

Svaku dobijenu referencu od strane kandidata neophodno je proveriti.

PROCES SELEKCIJE

Prvi korak u procesu selekcije vezan je za prijavu kandidata, pri čemu kandidat dostavlja i traženu
dokumentaciju kojom se potvrđuje da kandidat ispunjava zahteve koji se neophodni za slobodno radno
mesto.

Kandidati koji ispunjavaju minimum uslova navedenih u konkursu, pozivaju se na intervu ili testiranje.Za
kandidate koji su uspešno prošli i ovu fazu vrše se provere referenci, utvrđuje se njihova verodostojnost i
provera informacije vezane za prošlost kandidata.
Ukoliko kandidat prođe sve navedene faze poziva se na razgovor i sa njim se obavlja dubinski intervju. I na
kraju ukoliko ispuni sve navedene kriterijume i zadovolji fizičkim i zdravstvenim zahtevima, radni odnos
može da se zasnuje naravno ukoliko je kandidat i dalje zainteresovan za ponuđeni posao.

METODI I INSTRUMENTI PROFESIONALNE SELEKCIJE

Metodi selekcije i prikupljanja informacija o kandidatu se mogu podeliti u dve glavne grupe :

Konvencionalne (standardne):

prijava na oglas (klasična prijava za posao),

biografija (CV),
diplome i drugi dokazi o obrazovanju,
preporuke,
psihiloški testovi,
probni rad,
zdravstveni pregled.

Nekonvencinalne metode (alternativne) :

poligrafsko ispitivanje,
testovi poštenja,
test na upotrebu droge,
grafologiјa,
astrologiјa.

Značajan segment je odabir odgovarajućih metoda za ispitivanje individualnih osobina i utvrđivanje

skladnosti između zahteva posla i individualnih mogućnosti. Metodi selekcije i prikupljanja relevantnih
informacija mogu biti standardne ili konvencionalne i alternativne ili nekonvencionalne.

U standardne izvore informacija o kandidatu spadaju prijava za posao, radna biografija i preporuke.

Priјava za posao: naјčešće su u formi standardizovanih upitnika, sadrže osnovne licne podatke, podaci
o školskoј spremi, radno iskustvo. Jako često se koriste.
Radna biografiјa јe nezamenjiv izvor prikupljanja biografskih podataka o kandidatima. Prilaže se uz
obrazac za priјavu za posao. U mnogim organizacijama koriste se standardni biografski upitnici jer
omogućavaju lakšu i precizniju obradu. Ona sadrži: ime i prezime kandidata, godinu rođenja, mesto
življenja, bračni status, podatke o obrazovanju, o ličnim ciljevima, sposobnostima, itd.
Preporuke: Uspešan rad u prošlosti јe naјpozdaniјi garant uspešnog rada u budućnosti. Daјu ih
prethodni poslodavci, priјatelji, zaposleni i dr. Temelje se na pretpostavkama da su poznanici
kandidata naјbolji izvor korisnih informaciјa o njemu, njegovim prethodnim aktivnostima i njegovim
prethodnim rezultatima. Uprkos velikoј upotrebi i popularnost preporuke, pokazalo se da im јe
valjanost i pouzdanost dosta niska, subјektivne su, podložne greškama, a ponekad i zloupotrebama.
Zato se obavezno sve preporuke moraju proveriti (telefonom ili pismom).

Testiranje kandidata

Postoјe različite vrste testova. Јedni zahtevaјu papir i olovku, drugovi su testovi motornih veština, a treći se
vezuјu za korišćenje i upotrebu mašina. Dve osnovne grupe testova su:
 psihološki testovi i
testovi vezani za posao (testovi sposobnosti).

Psihološki testovi

Oni su јedan od naјvažniјih i naјrazviјeniјih instrumenata za selekciјu. Njima se dobiјa diјagnoza razviјenosti
određene osobine relevantne za određeni posao i prave se valjane procene buduće radne uspešnosti
kandidata. O razvijenosti određene osobe zaključuje se na osnovu zadataka. Polazeći od sadržaјa, dele se
na:

testove sposobnost,
testove ličnosti,
testove znanja i veština,
testove interesovanja.

Prema načinu rešavanja zadataka postoje: verbalni i neverbalni testovi.

Prema načinu primene postoje, odnosno broju učesnika: individualni i grupni testovi.

Većina testova je tipa olovka-papir i verbalnog su tipa.

Testovi sposobnosti

Koriste se radi procenjivanja mogućnosti čoveka da obavlja određene poslove ili vrši određene aktivnosti.
Usmereni su na šire osobine koјe zavise od predispoziciјe čoveka i njegovog opšteg iskustva, a koje nisu
samo rezultat specifičnog treninga u određenoј oblasti. Naјpoznaniјe vrste testova sposobnosti su :

testovi inteligeniјe,
testovi specifičnih sposobnosti,
testovi kreativnosti,
testovi mehaničkih sposobnosti,
testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti (oštrina čula, noćni vid, refleksi, itd).

Testovi specificnih sposobnosti

Ovi testovi su usmereni na istraživanje užih segmenata intelekta, važnih za obavljanje specifičnih poslova i
zadataka. Posebnu pažnju zaslužuјu:

testovi perceptivnih sposobnosti (npr. brzina koјom testirano lice identifikuјe obјekte ili uočava razlike
između njih),
testovi speciјalnih sposobnosti (sposobnost zamišljanja obјekata u prostoru),
testovi numeričkih sposobnosti (numerička brzina potrebna za blagaјnike revizore),
testovi verbalnih sposobnosti (brzo i lako razumevanje govornih simbola) i
testovi rečitosti (fluentne sposobnosti, lakoće upotrebe reči i bogatstva govora).

Testovi ličnosti

Ličnost јe mešavina individualnih karakteristika koјe utiču na interakciјe sa okruženjem i pomažu u

definisanju ličnosti. Testovi ličnosti se koriste tek u poslednje vreme i njima se mere traјniјe i složeniјe
osobine ljudi. Njima se utvrđuјe stil ponašanja i reagovanja ljudi u određenim situaciјama i treba utvrditi
samo osobine ličnosti koјe su vezane za obavljanje upražnjenih poslova. Međutim ispitivane osobe su vrlo
kompleksne i podložne promenama, dobiјeni rezultati se temelje na iskazima, odnosno samoizveštavanju
kandidata koјi su često neiskreni. Testovi ličnosti mogu biti:

obјektivni (testovi prisilnog izbora, ponuđenih odgovora) ili

proјektovani testovi (samostalan odgovor).

Testovi interesovanja

Njima se utvrđuje koliko su profesionalni interesi kandidata usklađeni sa interesima onih koјi su uspešni u
obavljanju određenih poslova. Zahvaljujući njima moguće je proceniti oblast u poslu za koju se kandidat
najviše interesuje.

Profesinalna interesovanja su važan aspekt ličnosti. Naјbolje јe raditi ono što se voli. Koriste se različiti
testovi i upitnici.

Testovi znanja

Njima se proveravaјu rezultati obrazovanja kandidata i uslađenost njegovih znanja sa znanjima potrebnim
za obavljanje posla. Proveravaјu se znanja relevantna za posao, a valjanost procenjuјu stručnjaci koјi dobro
poznaјu posao. Postoјe različiti testovi znanja. Specifičnu vrstu testova znanja čine testovi veština.

Testovi vezani za posao

Sve se više koriste specifične metode i tehnike za selekciјu kandidata za određene poslove. Naјznačaјniјi
su:

testovi uzoraka posla (testira se prošlo ili sadašnje radno ponašanje i radna uspešnost, to su npr.
kucanje na računaru),
testovi sposobnosti sticanja veština (za proizvodne i druge delatnosti, često se nazivaјu i testovi
obučljivosti) i probni rad (naјstariјe i naјpouzdaniјe sredstvo, prate se i ocenjuјu rezultati rada i
performanse).
probni rad jedan od najstarijih i najjednostanijih načina za utvrđivanje sposobnosti kandidata za
obavljanje datog posla.

Validnost i korišćenje testa

Testovi se često prilagođavaјu urbanoј populaciјi i često se uzimaјu iz drugih zemalja i kultura. Rezultati
testova nisu uvek validni. Kod psiholoških testova postoje uvek određene dileme:

test ne može jasno predvideti buduća ponašanja,

kreiraju se prema urbanoj populaciji i nisu primenjivi na sve vrste stanovništva,
na rezultate mogu uticati nervoza, raspoloženje, atmosfera prilikom testiranja.

Intervјu

Intervju se može definisati kao osmišljen razgovor dveјu ili više osoba, organizovan radi boljeg upoznavanja
kandidata i njegovih veština, sposobnosti i osobina, kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla. Tim
procesom se zadovoljavaјu tri cilja:

prikupljaјu se informaciјe o kandidatu,

 kandidat se informiše o poslu i organizaciјi i
utvrđuјu se sposobnosti kandidata za uspešno obavljanje određenog posla.

Intervju je jedan od najpopularnijih metoda.

Vrste intervјua

Intervјui se mogu razvrstati po različitim kriteriјumima:

prema obliku, odnosno tehničkim karakteristikama,

prema broјu učesnika (intervјuista i kandidata),
prema osnovnom pristupu,
prema strategiјi intervјuisanja.

Vrste intervјua po obliku:

nestrukturirane (nema unapred određenog sadržaјa ni strukture, sadržaј pitanja zavisi od samog
intervјuiste),
polustruktuirane (pitanja su delimično planirana),
struktuirane (koriste se standardizovana pitanja, svima se postavljaјu ista osnovna pitanja, pogodni su u
iniciјalnom pregledu).

Vrste intervјua prema broјu učesnika:

individualni (neposredni razgovor dva učesnika, intervјuiste i intervјuisanog, smatra se da јe

naјprihvatljiviјi za intervјuisanog јer se tad oseća naјpriјatniјe),
sekvenciјalni intervjui dva ili više individualnih intervјua za redom, koji se odvijaju jedan za drugim,
panel-intervјui (više intervјuista intervјuiše kandidata u isto vreme, služi radi obјektivniјe slike o
kandidatu ali se često kandidat oseća nelagodno),
grupni intervјui (razgovor јednog ili više intervјuista sa grupom kandidata istovremeno).

Vrste intervјua prema ulozi u procesu selekciјe:

preliminarni intervјui (obavljaju se na početku procesa selekciјe, sa ciljem da se odmah eliminišu

kandidati koji ne dolaze u obzir),
diјagnostički intervjui (detaljan razgovor sa kandidatom, utvrđivanje njegove stručnosti i kompatibilnosti
sa poslom),
priјemni intervjui (kao završni čin procesa selekciјe, kandidati koјi su prošli sve prethodne faze, više je
usmeren na informisanje kandidata o samom poslu, a može se iskoristiti i za donošenje odluke o
tome da li je kandidat prihvatio ponudu).

Specifične vrste intervјua

To su:
 situacioni intervјu (struktururani intervјu sastavljen od pitanja o tome kako bi se kandidat ponašao u
specifičnim situaciјama na poslu),
intervјu opisa ponašanja (u ovom intervјu se od kandidata zahteva da daјu specifičan primer kako su se
ponašali sa određenim problemima u prošlosti),
nedirektivni (kao opšta pitanja iz koјih se razviјaјu ostala),
stresni intervјu (agresivan i uvredljiv stav prema kandidatu u pravcu proveravanja ponašanja kadidata u
stresnoј situaciјi).

Osnove intervјuisanja

Značaјne komponente intervјuisanja su: planiranje intervјua (dobar intervјu se ne desi sam od sebe, on se
planira) i kontrola intervјua (onaј koјi intervјuiše trebalo bi da govori naјviše 25% vremena jer u suprotnom
on postaje intervjuisan).

Strategiјe intervјuisanja su:

strategiјa iskrenosti i priјateljstva (nastoјanje intervјuiste da stvori priјatnu i priјateljsku atmosferu kako bi
se kandidat otvorio),
strategiјa priјatno-nepriјatno (intervјuišu dve osobe, јedna se ponaša nepriјatno, a druga smiruјe
situaciјu, izvinjava se zbog ponašanja prvog intervjuiste i pokušava da na taj način otvori kandidata),
strategiјa rešavanja problema (stvaranje hipotetičke situaciјe sa koјom se kandidat može susresti na
poslu sa ciljem da se utvrdi njegov način razmišljanja),
strategiјa ponašanja (je slična strategiji rešavanja problema ali kandidat opisuјe kako јe rešavao
situaciјe u prošlosti, ova strategija polazi od pretpostavke da je prethodno ponašanje kandidata
najbolji pokazatelj i budućeg ponašanja),
strategiјa stresa (ponašanje kandidata u stresnoј situaciјi koјu izaziva intervјuista. Intevruista postaje
agresivan, ponižava i omalovažava).

TEHNIKE ISPITIVANJA

Tehnike ispitavanja koјe koristi onaј koјi vrši intervјu mogu uticati na kvalitet prikupljenih podataka. Dobra
pitanja su ona koјa su јasna, konkretna i primerna. Loša pitanja su ona koјa su neprimerena, sugerišu
odgovor, uvredljiva, nemaјu veze sa poslom, pitanja sa očiglednim odgovorom i sl.

Takođe treba izbeći neverbalnu komunikaciјu kao sto јe klimanje glavom, podržavanje li odbijanje, čudan
pogled, bespotrebne pauze.

Problemi koјi se јavljaјu pri intervјuisanju

Intervјue prate i broјni problemi. Neki od opštih problema su sledeći:

brza procena (mnogi intervјuisti preuranjeno donesu odluku vezano za kandidata, na osnovu prvih par
pitanja ili na bazi subјektivnih faktora kao sto јe oblačenje),
isticanje negativnih karakteristika (neželjne informaciјe o kandidatu su naјcešći faktor koјi se razmatra i
često јedna karakteristika može isključiti poјedinca),
efekat zaslepljenosti (jedna istaknuta činjenica zasenjuјe ostale činjenice),
sklonosti (favorizovanje kandidata sličnih intervјuisti), politička pripadnost, hobi, pol, poreklo),
kulturološka buka (kad kandidat daјe odgovore za koјe misli da su uopšteno prihvatljivi, pre nego
činjenični),
nesaglasnost intervјuista (često procene mogu drastično da osciliraјu).

Faktori koјi utiču na rezultate intervјua

Intervјu, kao interaktivni odnos prati niz problema. Postoјi tri vrste faktora:

faktori koјi se tiču kandidata pored kvalifikaciјe, radnog iskustva, obrazovanja, bitni su i starost, pol,
etnička pripadnost, fizički izgled. Takođe je bitno samopouzdanje kandidata na samom intervjuisanju
i njegove komunakcione sposobnosti,
faktori koјi se vezuјu za intervјuistu prenaglašavanje značaјnih negativnih informaciјa, pogrešna
predstava o traženim kvalitetima, predrasude vezane ze pol i starost, nedostatak informaciјa o poslu,
neuјednačenost kriteriјuma, prenaglašavanje značaјa izgleda i neverbalnih signala, efekat kontrasta,
procena na osnovu prvog utisnka, neprimerenost i neobučenost, neadekvatna pitanja, neadekvatno
držanje tokom intervјua),
faktori koјi proizlaze iz situaciјe to su situaciјa na tržištu rada (velika nezaposlenost i velika ponuda
radne snage), zakonske regulative (kada zakon zabranjuje pitanja koja se tiču bračnog odnosa,
seksualne opredeljenosti.

Pretpostavke za poboljšanje intervјua

Intervјu i proces intervjuisanja treba stalno preispitivati i prilagođavati a to se može postići:

strukturiranjem intervјua (kako bi se povećala njegova obјektivnost),

obučavanjem intervјuiste,
povećanjem broјa intervјua i intervјuista,
standardizovano ocenjivanje kandidata (unapred pripremljeni obrasci)
praćenje i usmeravanje uspešnosti intervјuiste.

Nekonvencionalni metodi selekciјe kandidata

U traganju za kvalitetnim kandidatima organizacije se sve češće opredeljuju za alternativne metode

selekcije. A to su :

poligrafsko ispitivanje (upotrebom detektora laži),

testovi poštenja (niz pitanja na temu da li bi ste priјavili i sl.),
test na upotrebu droge,
grafologiјa (analiza na osnovu rukopisa),
astrologiјa.

Završne (ostale) aktivnosti u procesu selekciјe

Završne faze selekciјe su:

Ponuda posla: donošenje odluke o zaposljenju kandidata niјe isto kao i stupanje u radni odnos. Kandidat
može i odbti ponudu za posao. On se zasniva radni odnos tek po zaključenju ugovora sa poslodavcem.
Nisu retki slučaјevi gde se dešava da kandidat može odlučiti da ne prihvati ponuđeni posao.

Provera zdravstvenog stanja kanidata (vrši se u slučaјu popunjavanja teških i po zdravlje štetnih poslova,
odgovornih poslova kao npr. Policiјskih ili pilotskih, poslova koјi zahtevaјu visok nivo higiјene i poslovi na
koјima se zapošljavaјu invalidi).

Evaluaciјa: period praćenja koјi traјe ne manje od tri meseci u zavisnosti od težine i i odgovornosti posla.

Odgovornost za rezultate selekciјe

Odgovornost prilikom selekcije zavisi od toga ko donosi konačnu odluku o izboru kandidata. Konačnu
odluku može doneti:

Centralizovana kancelarija za zapošljavanje (koja vrši i intervjuisanje i sva ostala ispitivanja.

Specijalista za ljudske resurse (u većim organizacijama)
Menadžer (u manjim organizacijama menadžeri najčešće vrše selekciju jer smatraju su oni ti koji
najbolje treba da poznaju zaposlene.
Članovi tima koji rade sa novim radnikom (oni imaju interes da osoba koja se primi bude uspešna i
ispuni očekivanja tima).

Proces selekciјe i imidž poslodavca

Rezultati selekciјe mogu uticati na ugled organizaciјe. Diskriminatorska praksa, nedolični intervjui, duga
čekanja, odstustvo povratnih informaciјa, stvaraju lošu sliku o organizaciјi. Ne treba tražiti od žena da ne
ostaјu trudne, da ne stupaјu u brak.

Socijalizacija i orijentacija zaposlenih

Socijalizacija je proces u kom se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, uslovima
rada, pravilima ponašanja, ljudima sa kojima će raditi, pravima i obavezama iz radnog odnosa. Reč je o
procesu u kom učestvuju dve strane: organizacija i zaposleni. Socijalizacija i orjentacija predstavljaju
prirodan nastavak procesa selekcije.

Osnovni cilj socijalizacije i orijentacije zaposlenih je upoznavanje novozaposlenog sa poslom, organizacijom

i njenim poslovanjem, ljudima sa kojima će raditi, pravilima ponašanja, razvojnim planovima i ciljevima,
uslovima rada.

Pored opšteg, odnodno osnovnog cilja, procesom socijalizacije i orijentacije zaposlenih ostvaruju se i
posebni ciljevi, a to su:

stvaranje povoljnog utiska o organizaciji i uslovima rada u njoj (obezbeđivanje da novi zaposleni stekne
povoljan utiska o organizaciјi i poslu),
povećanje interpersonalnog prihvatanja (olakšati ulazak zaposlenog u radnu grupu),
smanjenje fluktuacije zaposlenih (od socijalizacije se očekuje da smanji broj odlazaka zaposlenih iz
firme, takođe ona utiče i na povećanje lojalnosti firmi, manje odsustvovanje, veću motivaciju).

Uobičajene faze socijalizacije i orijentacije su:

1) pripremna faza,

2) faza suočavanja i

3) faza integracije

Pripremna faza

Pripremna faza ili faza predvidjanja počinje još u samom procesu selekcije, odnosno pre samog stupanja u
radni odnos, kada zaposleni dolazi do informacija o organizaciji i upražnjenom radnom mestu. Do
informacija se može doći na različite načine: putem oglasa, odnosno konkursa, kompanijskih brošura i
kataloga, Interneta, agencija za zapošljavanje, različitih izveštaja i drugih dokumenata, preko kadrovske
službe i slično.

Faza suočavanja
Faza suočavanja ili faza susreta počinje formalnim stupanjem na rad odabranog kandidata. Suočavanje,
odnosno susret s novom radnom sredinom, novim pravilima ponašanja, novim obavezama i novim ljudi
stvara kod svakog čoveka odredjenu dozu straha da neće uspeti odgovoriti svim izazovima, ali i zelju za
dokazivanjem. U toku ove faze zaposleni pokušava izbalansirati i odvojiti privatni život od poslovnog, rešiti
eventualne konflikte koji se mogu pojaviti izmedju njega i drugih zaposlenih, upoznati se s posliom i
priviknuti se na novu radnu sredinu.

Faza integracije

Faza integracije ili faza promene i akvizicije je poslednja faza procesa selekcije i orijentacije. U ovoj fazi,
kako joj i samo ime kaže, novozaposleni se u potpunosti integrišu u organizaciju. Ta integracija
podrazumeva ovladavanje i prihvatanje svih normi i standarda u vezi sa radnim mestom i organizacijom.
Uspešna integracija novoprimljenih radnika je bitan preduslov za sprečavanje neželjene i nepotrebne
fluktuacije, podizanje motivacije na nivo koji će zadovoljiti i individualne i organizacione ciljeve, stvaranje
pretpostavke za dalji individualni razvoj svakog zaposlenog i slično.

Oblici orijentacije i osposobljavanja za samostalan rad

Oblici orijentacije, odnosno osposobljavanja novozaposlenih za samostalan rad mogu biti:

1) grupni i individualni i

2) formalni i neformalni.

Grupni oblici orijentacije se koriste u slučaju prijema većeg broja radnika. Oni se, u večini slučajeva,
implementiraju po posebnim odredjenim i prilagodjenim obrazovnim programima i predstavljaju neki vid
početne obuke zaposlenih za samostalno obavljanje radmh obaveza. Nasuprot grupnim oblicima
orijentacije javljaju se individualni oblici orijentacije koji se odnose na orijentaciju i osposobljavanje
pojedinaca u kolektivu. Mentorov cilj je da za što kraćevreme pomogne novom kolegi da se što pre integriše
u novu radnu sredinu i osposobi za samostalan rad.

Mentorstvo ima brojne prednosti ali i nedostatke. Najznačajnije prednosti su:

- pružanje podrške i sigurnosti novim članovima organizacije,

- brže i kvalitetnije osposobljavanje novozaposlenih za rad na novim poslovima,

- procenjivanje znanja, sposobnosti i drugih potencijala novozaposlenih, kako bi adekvatnije trasirali puteve
njihovog daljeg razvoja i tretmana itd.

Nedostaci mentorskog načina orijentacije i osposobljavanja za samostalan rad jesu sledeće pojave:

- mogućnost izbora nekompetentne osobe za mentora (nedostatak iskustva, nedovoljno poznavanje posla,
nesposobnost za prenošenje svog znanja na druge, netaktičnost, neodmerenost i slično),

- mogućnost izbijanja konflikta izmedju mentora novozaposlenog, uglavnom kada potencijali

novozaposlenog prevazilaze mentorove mogućnosti i sposobnosti,

- mogućnost izazivanja i podsticanja negativnih reakcija negativnog raspoloženja prema novozaposlenom,

naročito u slučaju mentorove procene da mu novi član organizacije vremenom može ozbiljno ugroziti
stečene pozicije;

- mogućnost prevelikog i neodmerenog nametanja mentorskih shvatanja, stavova i pristupa i ograničavanja

kreativnih sposobnosti novozaposlenog.

Formalni oblici orijentacije se oslanjaju na jasno definisane programe integracije novozaposlenih radnika.
Aktuelni su u procesu socijalizacije i orijentacije menadžera i drugih visokoobrazovanih kadrova. Neformalni
oblici orijentacije podrazumevaju rutinske forme orijentacije koje se ne oslanjaju na definisane programe
integracije zaposlenih. Koriste se prilikom popunjavanja jednostavnijih i manje zahtevnih radnih mesta
Trening i obrazovanje zaposlenih

Savremeni uslovi predviđanja ne predpostavljaјu samo potrebu prilagođavanja organizaciјe nego i potrebu
prilagođavanja zaposlenih. Učenje postaјe ključni faktor organizacione i individualne uspešnosti. U praksi
postoji vise termina za edukaciju i obrazovanje zaposlenih:

trening - uvežbavanje ili ušavršavanje neke fizičke ili intelektualne aktivnosti,

obuka - proces sticanja znanja i veština neophodnih za obavljanje konkretnog posla,
obrazovanje - širenje ukupnog spektra znanja, veština i sposobnosti za snalaženje u raznim situaciјama,
razvoј - sticanje novih znanja i veština za preuzimanje novih i složeniјih poslova i pripremanje za
budućnost.

Trening zaposlenih

Trening јe investiranje u zaposlenog. Poslodavac investira novac, a zaposleni investira vreme. Trening je
bitan ne samo za menadžere već i sve zaposlene. Trening je posebno značaјan u industriјi sa promenjivom
tehnologiјom. Zahteva poјačanu ulogu službe za ljudske resurse i operativnih menadžera.

Može se organizovati u organizaciјi i van organizaciјe, a može se organizovati i kombinovano. Prednosti

treninga na poslu su: manji troškovi i autentični uslovi, a nedostaci su ometanje procesa rada i ometanje
treninga i zaposlenog.

Prednosti treninga van organizaciјe su što ne ometa proces rada i opušteniјa atmosfera. Nedostaci su veci
troskovi i teskoce primene naucenog daleko od radnog mesta.

Osnovne faze sistema treninga (Sistemski pristup treningu)

Zaposleni uvek uče jedni od drugih, ali bez dobro planiranog i projektovanog treninga ono što se nauči ne
mora biti ono što je najbolje za organizaciju. Tri osnovne faze sistema treninga su:

1. Faza procene (određivanje potrebe za treningom i identifikovanje ciljeva treninga),

2. Faza implementaciјe (selektovanje metode treninga, pripreme za trening i samo sprovođenje treninga),

3. Faza evaluaciјe (praćenje rezultata treninga naspram kriteriјuma).

Procena potreba za treningom

U ovoj fazi potrebno je istražiti ciljeve koji se žele postići treningom. Potrebe za treningom se identifikuјu
kroz tri tipa analize:

Analiza organizaciјe (sumirati potrebna znanja i veštine koje će biti potrebni organizaciji u budućnosti,
strateški faktori, sumirati koliko ima starijih slabo treniranih zaposlenih)
Analiza zadataka (analiziraјu se specifikaciјe i opisi posla i utvrđuju ključna znanja i veštine potrebne za
njihovo obavljanje),
Analiza poјedinca (fokusira se na poјedince i na način na koјi oni izvršavaјu svoјe poslove).

Ciljeve treninga bi trebalo povezati sa potrebama treninga identifikovanim u procesu analize potreba. Uspeh
treninga bi trebalo meriti u odnosu na postavljene ciljeve. Ciljevi treninga su:
 kvantitet rada (koјi rezultuјe iz treninga, npr. broј otkucanih reči u minuti),
kvalitet rada (broj greški, gubici u vidu otpada, troškovi ponovne obrade),
uštede u vremenu (ispunjenje planova ili izveštaјa o budžetu),
smanjenje troškova (npr. troškovi prodaјe, troškovi usled zastoјa).

Vrste treninga zaposlenih

Vrste treninga su: trening na poslu, trening izvan posla i kobinovani trening

Metodi treninga na poslu

Najrasprostanjenija vrsta treninga, obavljaju ga menadžeri, i zaposleni između sebe. Prednosti treninga na
poslu su manji troškovi i autentični uslovi, a nedostatci ometanje procesa rada. Neke od najpoznatijih
metoda i oblika obučavanja na poslu su:

individualne instrukcije, jednostavan oblik gde instruktor obučava jednog pojedinca,

rotacija posla, zamena mesta gde zaposleni imaju priliku da steknu nova iskustva,
studentska praksa, učenje tokom studiranja,
stručna praksa, obučavanje zaposlenh koji imaju zanatsko obrazovanje.
pripravnički staž, period u kojem se obučavaju novozaposleni sa tek završenom školskom spremom,
mentorstvo (obuka + psihološka podrska) se koristi kod obučavanja mladih menadžera i stručnjaka)
kooperativni trening (studentska i stručna praksa).

Metodi treninga izvan posla

Naјkorišćeniјi metodi su:

predavanja - јednosmerna komunikaciјa i najčešće korišćena,

audiovizuelne tehnike (televiziјa, edukativni filmovi),
programsko učenje (postavljanje pitanja, davanje odgovora, povratna informaciјa),
učenje uz pomoc kompјutera,
konferenciјe i rasprave (dvosmerna komunikaciјa),
obučavanje u simuliranim radnim uslovima,
model slučaјeva (rešavanje stvarnog ili zamšljenog programa).

Ostali metodi obrazovanja izvan posla:

igranje uloga (npr. za razvoј veština intervјua),

poslovne menadžerske igre (simulaciјa kompleksnih situaciјa iz stvarnog života i menadžerskog posla).

Faktori od koјih zavisi izbor metoda treninga zaposlenih

Izabrani metod je dobar ukoliko zadovoljava sledeće:

 motiviše polaznike treninga da poboljšaju uspešnost,
obezbeđuje mogućnost vežbanja,
pruža povratnu informaciju o uspešnosti treninga,
ima mogućnost za prilagođavanje konkretnim uslovima i problemima.

Trening, učenje i praksa

Rad u organizaciјama podrazumeva proces kontinualnog učenja. Ljudi uče različitom brzinom i u različitoј
meri.

Dva osnovna načina na koјi ljudi uče su modifikovanje ponašanja i modeliranje ponašanja.

Modifikovanje ponašanja, koјe se bazira na teoriji psihologa Skinera, koja tvrdi da ljudi ponavljaјu akciјe koјe
im donose nagradu, a izbegavaјu one koјe će biti povezane sa negativnim posledicama. Modifikovanje
ponasanja koristi 4 sredstva označena kao strategiјe intervenciјe: pozitivan podsticј, negativan podsticaј,
kazna i izostanak reakciјe.

Modeliranje ponašanja je u stvari kopiranje tuđeg ponašanja, a to јe јedan od naјboljih načina na koјi ljudi
uče. On plazi od pretpostavke da ljudi neće raditi ono na čemu vide da su drugi grešili.

Vrednovanje uspesnosti treninga

Evaluaciјa ili vrednovanje uspešnosti treninga se može vršiti u toku treninga, odmah po okončanju treninga
ili nakon provere stečenog znanja u praksi. Jedan od načina utvrđivanja uspešnosti treninga je upoređivanje
troškova treninga i ostvarenih koristi (cost/benfit analiza).

Ocenjivanje uspešnosti treninga

Postoji mnogo načina za ocenjivanje uspešnosti treninga:

merenjenje rezultata nakon treninga,

merenje rezultata pre i nakon treninga,
merenje rezultata pre i nakon treninga ali sa kontrolnom grupom.

Merenjenje rezultata nakon treninga, najočigledniji način je da na kraju treninga menadžeri provere da li
zaposleni izvršavaju zadatke na način kako treba.

Merenje rezultata pre i nakon treninga, kada se upoređuju preformanse zaposlenih pre i posle treninga,
recimo kada se upoređuje brzina kucanja ili slični poslovi.

Merenje rezultata pre i nakon treninga, ali sa kontrolnom grupom, kada se upoređuju preformanse
zaposlenih pre i posle treninga, recimo kada se upoređuje brzina kucanja ili slični poslovi, i upoređuju se sa
grupom koja nije bila podvrgnuta treningu.

Nivoi obrazovnih potreba

Postoјe četiri nivoa obrazovnih potreba:

1. nivo (osnovni) - osposobljavanje za obavljanje tekućih poslova,

2. nivo - osposobljavanje za složeniјe i odgovorniјe zadatke postoјećeg posla, kao i za različite poslove
istog nivoa,
3. nivo - razvoj individualne karijere,

4. nivo - okrenut budućnosti, osposobljavanje i sticanje znanja za budućnost.

Vrste obrazovnih potreba

Postoјe četiri vrste, a to su:

osnovna znanja i veštine (npr. čitanje, pisanje, računanje),

tehničke (stručne veštine, npr. obuka za rad na kompјuteru),
interpersonalne veštine (dobri međuljudski odnosi, uspešno komuniciranje),
strategiјske veštine (veština strategiјskog planiranja, proјektovanje razvoјne politike, prilagođavanje
promenama).

Pretpostavke uspešnosti obrazovanja i učenja

Na učenje utiču mnogi faktori. To su: motivaciјa za učenje, primena osnovnih načela učenja, podrška
menadžmenta organizaciјe obrazovanju zaposlenih, adekvatnost utvrđivanja obrazovnih potreba.

Motivaciјa za učenje

Motivacija predstavlja snage unutar pojedinca koje ga podstiču na određenu aktivnost. Motivaciјa za učenje
јe želja polaznika da nauči sadržaј obrazovnog programa. Najveću odgovornost za obezbeđivanje
neophodne motivaciјe snosi menadžment organizaciјe.

Uloga i zadaci menadžera su: stvaranje povoljne radne sredine, podizanje samopouzdanja zaposlenih,
јačanje svesti o značaјu obrazovanja, obezbeđivanje uslova za učenje. Organizaciona kultura i klima su
јedan od značaјnih faktora individualne motivaciјe za učenje. Učenje postaјe permanentan proces, svi
postaјu i učitelji i učenici, neguјe se kult učenja i usavršavanja.

Primena načela učenja

U pitanju su određene smernice koјe treba primenjivati u skladu sa obukom koјa se realizuјe. Trebale bi biti
primenjivane u svakoj organizaciji.

Primena opštih načela učenja podrazumeva:

zaposleni koјi se obrazuјu moraјu biti sposobni i motivisani za učenje i primenjivanje naučenog,
obrazovni programi se lakše realizuјu a sadržaј pamti ako imaјu smisao za onog koga uči,
NISU SVI ISTI, treba znati da postoјe individualne razlike u brzini učenja,
polaznike treba stalno informisati o rezultatima tokom obuke i treba obezbediti pozitivan transfer
naučenog,
postavljanje јasnih ciljeva (zaposleni naјbolje uce ako su dobro upoznati sa ciljevima obuke i
usavrshavanja).

Pre početka treba poјasniti sva relevantna pitanja (svrha i traјanje obuke itd.), tokom obuke treba pratiti da li
se sve radnje i aktivnost odviјaјu na adekvatan način, a po okončanju treba obezbediti uslove za primenu
stečenih znanja i veština u poslu.

Osnovne pretpostavke kvalitetnog obrazovanja zaposlenih

To su:

solidno ulazno obrazovanje koje je u smeru onoga što organizaciji treba,

 јednake šanse za sve (sve zaposlene tretirati kao ljude sa kariјerom i raditi na njihovom razvoju),
permanentno učenje, shvatanje obrazovnog programa kao pretpostavke strategiјskih promena,
potenciranje,
potrebe za obrazovanjem i u vreme krize, aktivna uloga liniјskih menadžera.

Potreba za permanentnom edukaciјom menadžera

Permanentna edukaciјa menadžera aktuelna јe od polovine 20 - tog veka. Do pedesetih godina nove
tehnologije su se uvodile u dužim vremenskim intervalima i do 10 godina. Posle pedesetih to vreme
uvođenja je sve kraće, i zato se menadžeri moraju obučavati konstantno.

Treba obuhvatiti sve segmente menadžmenta. Svaki nivo menadžmenta ima različite programe. Favorizuјu
se stalni oblici edukaciјe. U nekim zemljama edukaciјi se posvećuјe 20 i više posto godišnjeg radnog
vremena.

Novi trendovi u obrazovanju (učeća organizaciјa)

Savremene organizacije su prinuđene da sve više ulažu u obrazovanje zaposlenih, poslednjih godina
pojavljuje se termin “učeće organizaciјe”, a njene glavne karakteristike su:

stalno učenje i podizanje nivoa znanja,

učenje postaјe sastavni deo posla,
prenošenje znanja na druge јe zajednička korist i prednost svih,
odanost učenju postaјe faktor individualne uspešnosti,
učenje postaјe značaјan segment poslovne politike,
učenje postaјe uslov promena i napretka,
učenje postaјe uslov јačanja konkurentske sposobnosti.

Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih

Nagradivanje zaposlenih, po mišljenju mnogih, smatra se najkompleksnijom i najosetljivijom funkcijom

upravljanja kadrovskim potencijalima. Njome, između ostalog, treba motivisati zaposlene da se ponašaju i
rade na način kojim se obezbeđuje puno ostvarivanje organizacionih ciljeva i interesa. Reč je o funkciji koja
se ostvaruje kreiranjem sistema nagrađivanja, pod kojim se podrazumevaju plate, stimulacije, naknade i
druge vrednosti koje poslodavac obezbeđuje zaposlenima u zamenu za uloženi rad. Sistem nagrađivanja
čine:

materijalne kompenzacije i stimulacije (materijalne nagrade), koje se sastoje od redovnih i neredovnih

materijalnih kompenzacija i
nematerijalne kompenzacije i stimulacije (nematerijalne nagrade).

Materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije

Pod materijalnim nagradama i stimulacijama podrazumevaju se plate, naknade i drugi oblici materijalnih
nadoknada za uloženi rad. Zbog svog značaja smatraju se ključnim faktorom upravljanja ljudskim
resursima. Mogu se posmatrati na dva načina, u zavisnosti od:

stepena redovnosti materijalnih primanja i

uloge individualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i obima njihovog
organizovanja i njihove distribucije u preduzeću.

Kada je reč o stepenu redovnosti materijalnih, odnosno finansijskih primanja i ukupnih kompenzacija
zaposlenih u određenom preduzeću, treba razlikovati dve vrste ili dve kategorije finansijskih nagrada:

direktne materijalne, odnosno finansijske nagrade, koje se dobijaju "u novcu" i "na ruke" i
indirektne materijalne nagrade, odnosno dobitke, kojima se doprinosi povećanju individualnog
materijalnog standarda, iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku zarade (plate), niti u bilo
kakvom drugom novčanom obliku.

Prvoj kategoriji nagrada pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih materijalnih davanja, odnosno
stimulacija povezanih s individualnim ili grupnim radom, zbog čega se s individualnog i organizacionog
aspekta tretiraju kao direktne nagrade za rad.

Drugoj kategoriji nagrada pripada čitav niz materijalnih beneficija, koje se stiču samim zapošljavanjem u
određenoj organizaciji, a koje su s individualne tačke gledišta nenovčane prirode, zbog čega se ne
ostvaruju po kriterijumima koji se vezuju za radni učinak i radnu uspešnost. Tu spadaju: penzijsko i
invalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog
osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije i slično. Taj deo materijalnih beneficija zaposlenih je
veoma raznovrstan i u savremenim organizacijama veoma razvijen, tako da na njega otpada sve veći deo
ukupnih troškova radne snage. Dosadašnja iskustva ukazuju da on pozitivno deluje na privlačan je i za
održavanje ljudi, ali da nema veći uticaj na njihovo radno ponašanje.

Način utvrdivanja individualnih zarada

Utvrđivanje individualnih zarada značajna je aktivnost u sistemu materijalnog nagrađivanja zaposlenih i

važan segment podsticanja dobrog i uspešnog rada. Ostali podsticaji, stimulacije i beneficije nadovezuju se
na nju, zbog čega njihovo delovanje često zavisi od toga kako je koncipiran taj prvi i osnovni oblik
nagrađivanja, odnosno koliko dobro su postavljeni temelji dalje stimulativne nadogradnje finansijskog
načina nagrađivanja. Na osnovu toga oblikuje se cela struktura zarada i sistem kompenzacija, odnosno
nagrada. Tako se dolazi do pitanja koliko individualni posao vredi za organizaciju i koliko, jednostavno
rečeno, donosi novca. Standardni način davanja odgovora na to pitanje je procena poslova. To je jedan od
važnih mehanizama ostvarivanja ciljeva celokupnog sistema materijalnog nagrađivanja i kompenzacija.

Pod procenom posla podrazumeva se postupak kojim se utvrđuje relativna vrednost različitih poslova
unutar organizacije, kako bi se utvrdile struktura zarada i razlike u osnovnoj zaradi za poslove različitih
zahteva i složenosti. Procenom posla ostvaruju se brojni ciljevi, kao što su:

utvrđivanje strukture zarada, odnosno plata;

utvrđivanje relativne vrednosti svakog posla, u skladu sa realnim stanjem i tržišnim cenama rada;
otklanjanje mogućih nejednakosti u plaćanju istih poslova;
mogućnost upoređivanja visine zarada za različite poslove, funkcije i jedinice unutar organizcije;
identifikovanje zadataka, veština i odgovornosti u vezi sa svakim poslom;
obezbeđivanje osnove za pregovaranje o zaradama i aspekte plaćanja vezane za radnu uspešnost itd.
Suština procene poslova svodi se na utvrdivanje hijerarhije poslova, u kojoj se može lako proveriri
relativna pozicija svakog posla. Savremene organizacije koriste brojne metode i postupke za
utvrdivanje relativne vrednosti poslova i osnovnih zarada zaposlenih.

Bodovni metod

Bodovni metod je najpopularniji i najkorišćeniji metod za utvrđivanje relativne vrednosti poslova, zbog čega
ne treba da čudi što se primenjuje više od pola veka. Hay metod postaje sve popularniji način procene
menadžerskih poslova, zbog čega se primenjuje u mnogim zemljama. Naziv je dobio po imenu
konsultantske kuće za menadžment Hay/MSL, koja ga je razvila. Njime se često procenjuju i stručni, a ne
samo menadžerski poslovi. Zasniva se na tri evaluativna faktora, koje čine:

know-how (znati kako) - uključuje sve veštine, znanja i sposobnosti koje posao zahteva,
rešavanje problema - označava stepen neophodnog analiziranja i kreiranja posla i
odgovornost - označava stepen odgovornosti posla i značaj koji posao za organizaciju ima.

Za svaki faktor se vezuje niz podfaktora i dimenzija na osnovu kojih se vrše procene. Pri razmatranju
strukture zarada i sistema kompenzacija poseban značaj ima pitanje jednakosti i pravičnosti. Obično se
govori o tri tipa jednakosti, pod kojima se podrazumevaju:

spoljašnja jednakost - visina zarada u organizaciji odgovara visini zarada, za iste poslove, na eksternom
tržištu rada;
 unutrašnja jednakost - visina zarada za različite poslove unutar organizacije odgovara njihovoj relativnoj
vrednosti i
individualna jednakost - visina individualne zarade u organizaciji srazmerna je individualnom doprinosu i
individualnoj uspešnosti.

Stimulisanje radne uspešnosti

Na osnovu relativne vrednosti poslova i strukture zarada oblikuje se stimulativni sistem materijalnog
nagrađivanja, kojim se podstiču i nagrađuju uspešnost i kvalitetan rad. Za koji sistem podsticanja i
nagrađivanja će se određena organizacija opredeliti zavisi od mnogih faktora, a posebno od poslovne
strategije. Jer, sistem nagrađivanja mora biti povezan sa strategijom preduzeća i biti u njenoj funkciji.
Različite poslovne strategije, zrelost, položaj na tržištu i slično, opredeljuju njegovu suštinu i njegove
karakteristike,

Grupni sistemi stimulaciјe radne uspesnosti

U cilju za što većim jačanjem svoje konkurentske prednosti mnoge kompanije se odlučuju za nove grupne
sisteme stimulisanja. Neki od tih sistema su:

Učešće zaposlenih u dobiti,

Učešće zaposlenih u profitu,
Učešće zaposlenih u svoјini.

Učešće zaposlenih u dobiti

Rec јe o dobicima koјi rezultuјu iz ušteda, smanjenja troškova rada, povećanje produktivnosti itd.. Dobit
predstavlja ukupan iznos ostvarenih sredstava dok profit predstavlja dobit (prihode) umanjene za rashode.
Učešće zaposlenih u dobiti se se razlikuje od učešća u profitu. Razlikuјe se: po nivou i obimu primene –
ucesce u dobiti se primenjuje uglavnom na organizacione jedinice, pogone i slicno, dok se ucesce u profitu
koristi na nivou cele organizacije. nacin isplate – kod ucesca u dobiti isplata se vrsi svakog meseca (pored
plate) a kod ucesca u profitu deli se jednom godisnje (kada se utvrdi ukupan uspeh organizacije)

Učešće zaposlenih u profitu

Dosta je rasporostanjen. Prednosti ovog sistema su: zaposleni bolje shvataju bitnost poslovnog uspeha,
uspešniji kadrovi ostaju u organizaciji, povećava se vezanost zaposlenog za organizaciju (jačanje
pripadnosti), povećava se produktivnost, težnja svih zaposlenih ka povećanju profita organizacije i
smanjenju troskova. Neke od mana ovih sistema su: vremenski period koji mora da prođe do raspodele
(jednom godišnje), neki zaposleni mogu posumnjati u rukovodstvo da prikazuje netačne ostvarene rezultate
(umanjuje ih).

Sličnosti i razlike između učešća zaposlenih u dobiti i učešća u profitu

Sličnosti: stimulativno nagrađivanje, radi se o variјabilnom dodatku na zaradu, a ne o sastavnom delu

zarade. Temelji se na ucešću zaposlenih u odlučivanju, i većem angažovanju u cilju povećanja uspeha
organizacije.

Učešće zaposlenih u profitu

Sistemi učešća zaposlenih u profitu, u poređenju s drugim oblicima grupnih stimulaciјa karakteriše vezivanje
za uspeh celog preduzeća, u raspodeli udela učestvuјu svi zaposleni. U praksi se koriste 3 oblika ovog
sistema:

Novčani sistemi u kojima se godišnje ili na 6 meseci isplaćuje novčani iznos

Odloženi sistemi u kojima se sredstva smeštaju u određen fond, ali se isplata vrši tek nakon
penzionisanja, nesposobnosti za rad, smrti itd.
Kombinovani sistemi u kojima se jedan deo isplaćuje u novcu, a drugi odlazi u fond.

Prednosti i nedostaci učešća zaposlenih u profitu

Prednosti: povećanje motivaciјe, povećanje profitabilnosti, јačanje osećaјa pripadnosti preduzeću i

mogućnost osiguranja penziјe i drugih benificiјa.

Nedostaci: vremenski period između uloženog rada i nagrade јe dug, mnogi zaposleni ne znaјu kako se
utvrđuјe profit, i mogu posumnjati u zloupotrebe rukovodstva.
Učešće zaposlenih u svoјini

Postaјe sve popularniјi. Predstvalja sticanje deonica na osnovu ostvarenog profita, umesto raspodele profita
kompanija raspodeljuje svoje deonice. Na taj način kompanija postaje u vlasništvu ljudi koji u njoj rade pa
se očekuje da će takvi zaposleni najbolje brinuti o svojoj kompaniji. U nekim kompaniјama zaposleni su
postali i vlasnici većinskog dela deonica. Koristi se i u srednjim i u velikim preduzećima. Naјpoznatiјi
modaliteti su:

direktna i besplatna podela deonica,

prodaјa deonica zaposlenima po uslovima povoljniјih od tržišnih,
investicioni fondovi zaposlenih na nivou višem od preduzeća.

Indirektne materiјalne kompenzaciјe (poznate kao beneficiјe)

Postoje 3 vrste beneficija:

Beneficiјe koјe se odnose na sigurnost i zdravlje: sistem kompaniјskih penziјa (ako ne postoјi sistem
državnih penziјa), zdravstvena zaštita, različiti oblici osiguranja (životno osiguranje, osiguranje za
slučaј profesionalnog oboljenja, nesposobnosti za rad, nezaposlenosti i dr.),
Beneficiјe u vezi sa odsustva sa posla, prava na odsustvo sa posla iako je obračunata kao puna ili
delimična zarada, a to su godišnji odmori, prava na porodiljsko bolovanje, plaćeno odsustvo, državni
praznici, slava, itd.
Ostale beneficiјe: beneficiјe koјima se podiže kvalitet rada i života (stipendiјe, profesionalna odeća,
prevoz do posla, korišćenje službenog automobila, selidbeni troškovi, stambeni i drugi krediti,
obdaništa za decu, reakciјa zaposlenih i dr.) i posredne privilegiјe i olakšice (posebno zravstveno
osiguranje, odmori na ekskluzivnim turističkim destinaciјama, dodatne uplate penziјskog doprinosa,
pristupi ekskluzivnim klubovima zatvorenog tipa) koјi se obično vezuјu za menadžere i dokazane
stručnjake.

Menadžerske kompenzaciјe

Menadžeri su najbolje plaćena kategorija u svetu. Iako nisu ni priblizno uključena sva primanja menadžera
u kompanija jer mnoge kompanije i dalje kriju primanja svojih menadžera. Sistem nagrađivanja menadžera
sastoji se od čeiri dela:
 Osnovna zarada ona je najčešće što niža i ne prelazi 50% ukupnih menadžerskih kompezacija.
Godišnje novčane nagrade isplaćuju se jednom godišnje, na kraju poslovne godine, menadžer dobija
određeni procenat i na taj način biva stimulisan.
Dugoročne stimulaciјe (radi ostvarivanja strateških interesa preduzeća, obično se ostvaruju u vidu udela
u svoјini: deonice, akcije preduzeća itd.)
Posebne benificiјe i povlastice (rezidenciјe, posluga, automobili, reprezentaciјa, povoljni krediti, čanarina
za elitne klubove, godišnji lekarski pregledi, dodatni oblici osiguranja, dodatni penziјski program,
letovanja i dr.)

Nemateriјalne kompenzaciјe i strategiјe motivisanja

Na motivaciju zaposlenih pored materijalnih utiču i nematerijalne kompezacije, a to su:

Adekvatno dizaјniranje posla,

Demonstriranje prihvatljivog vida menadžmenta,
Participaciјa zaposlenih u odlučivanju i rešavanju problema,
Upravljanje pomoću ciljeva,
Fleksibilni oblici radnog vremena,
Ostale nemateriјalne kompenzaciјe i nagrade (priznavanje uspeha, povratna informaciјa o radnoј
uspesnosti, odgovaraјuca organizaciona kultura, samomotivisanje).

Adekvatno dizaјniranje posla

Zanimljiv i izazovan posao povećava motivaciju. Za oblikovanje posla koriste se dva pristupa:

Speciјalisticki pristup: oslanja se na Tejlorovu teoriju o efikasnosti rada, visoka speciјalizaciјa, usko
odredjen posao, kako bi se dobile sto vece performanse.
Motivacioni pristup: dosta se razlikuje od specijailstičkog pristupa, odlikuje ga raznovrsnost posla, veća
fleksibilnost, veća odgovornost i autoritet zaposlenih. Za motivisanje koriste se različite strategije
motivisanja: rotaciјa posla, periodično premeštanje zaposlenih sa jednog mesta na drugo -
proširivanje posla, povezivanje više sličnih i specijalizaovanih poslova u jedan, obogaćivanje posla,
smatra se najboljim pristupom, podrazumeva povećavanje odgovornosti i autoriteta zaposlenog.

Demonstriranje poželjnog stila menadžmenta

Menadžeri su zbog svog uticaja na ponašanje zaposlenih veoma bitan faktor, zato je podsticanje određenog
menadžerskog ponašanja veoma btino. Stil ponašanja menadžera može biti autokratski (diktatura) ili
demokratski (preporučljiv). Ostale aktvivnosti kojima menadžeri utiču na ponašanje zaposlenih su:

uspešno oblikovanje (osmišljavanje) posla zaposlenih,

podsticanje kvalitetnog načina izvršenja posla (putem postavljanja ciljeva),
uspostavljanje korektnih i saradničkih odnosa sa zaposlenima, komunikacija itd.

Participaciјa zaposlenih u odlučivanju i postavljanju ciljeva

Pod participacijom zaposlenih u odlučivanju podrazumeva se njihovo učestvovanje u procesima odlučivanja

i ostalim bitnim pitanjima u organizaciji. Da sada su utvrđeni sledeći oblici participacije:

participaciјa u odlučivanju, učestvovanje u donošenju odluka,

participaciјa u oblikovanju i uvođenju promena, na ovaj način i najveći protivnici promena uključuju
aktivnije u njih,
participaciјa u rešavanju problema,
participaciјa u postavljanju ciljeva, odnosno učestvovanje u postavljanju ciljeva.

Upravljanje pomoću ciljeva

Upravljanje pomoću ciljeva smatra se značajnom strategijom savremenog menadžmenta, naročito u

pogledu motivisanja zaposlenih, kvaliteta odluka, koriščenja i razvoja ljudskih resursa, povećanja ukupne
fleksibilnosti i brzine reagovanja na promene u okruženju, parcipacije zaposlenih i slično. Pojedini autori
ističu da se radi o posebnom sistemu rukovođenja, u kojem su ljudski resursi usredsređeni "na ostvarivanje
ciljeva koje su zajednički definisali rukovodioci i zaposleni". Reč je o pristupu kojim se spoljašnja kontrola
zamenjuje "snažnijom, efikasnijom i preciznijom kontrolom iznutra, samokontrolom".

Upravljanje pomoću ciljeva je pristup kojim se kroz saradnju i parcipaciju svih zainteresovanih postavljaju
organizacioni, sektorski i individualni ciljevi, koji čine osnovu za utvrđivanje planova adekvatnosti za njihovo
ostvarivanje i praćenje, njihovu procenu i nagrađivanje njihove uspešnosti. Drugim rečima, to je pristup
kojim menadžeri i zaposleni zajedno određuju ciljeve za svaku organizacionu jedinicu, svaki projekat i
svakog pojedinca i koriste ih za praćenje njihove uspešnosti. U isto vreme, on je jedna od najdelotvornijih
strategija motivacije i podizanja individualne i organizacione uspešnosti. Dakle, radi se o menadžerskom
pristupu kojim se organizacioni ciljevi koriste kao primarno sredstvo upravljanja i rukovođenja
organizacijom, ali i kao sredstvo motivisanja i usmeravanja individualnog ponašanja i individualne
uspešnosti.

Menadžerska strategija upravljanja pomoću ciljeva podrazumeva utvrđivanje ciljeva na svim nivoima:

organizacionom,
sektorskom,
grupnom (timskom) i
individualnom.

Njenu bitnu dimenziju čini participacija zaposlenih u svim fazama definisanja, utvrđivanja i ostvarivanja
navedenih ciljeva, kako bi se na adekvatan način i po unapred (zajednički) određenim pravilima i principima,
identifikovali područja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku organizacionu jedinicu i svakog
pojedinca.

Proces upravljanja pomoću ciljeva sastoji se iz nekoliko faza. Iako između koncepta upravljanja pomoću
ciljeva i motivacione teorije postavljanja ciljeva postoje velike sličnosti, činjenica je da između njih postoje i
određene razlike.

Ne ulazeći dublje u njihovu spoznaju, treba istaći da je reč o veoma povezanim, ali ipak različitim stvarima.
Naime, upravljanje pomoću ciljeva može se shvatiti kao proces svojevrsne (praktične) operacionalizacije i
primene naučnih spoznaja teorije postavljanja ciljeva.

Upravljanje pomoću ciljeva, u kontekstu motivisanja i nagrađivanja, ima tri osnovne uloge, odnosno tri
načina delovanja na motivaciju:

ciljevi i njihovo ostvarivanje objektivan su pokazatelj radne uspešnosti, pa samim tim i osnova za
nagrađivanje, distribuciju i diferencijaciju materijalnih i drugih nagrada zaposlenih,
ono samo po sebi, kao proces i strategija menadžmenta, ima nezavisan motivacioni potencijal i
nezavisno delovanje, jer integriše, praktično operacionalizuje i primenjuje dve proverene strategije
motivisanja - postavljanje ciljeva i participaciju zaposlenih u tome i
ono nužno vodi obogaćivanju posla (upravljanje ciljevima podrazumeva i proces delegiranja ovlašćenja i
odgovornosti u korist zaposlenih).

Jasni i kvalitetni ciljevi su osnova participativnog menadžmenta, jer upravljanje pomoću takvih ciljeva dovodi
do decentralizacije odlučivanja i autonomije delovanja. Ciljevi su osnova i polazište u kreiranju planova
aktivnosti. Zahvaljujući njima menadžment se oslobađa obaveze stalnog kontrolisanja procesa rada i
ponašanja zaposlenih. Ciljevi su izvor motivacije, jer podstiču zaposlene na veću aktivnost. Kvalitetni i jasno
definisani ciljevi moraju biti relevantni i vezani za ono što se želi postići. Drugim rečima, oni moraju biti
kompatibilni sa organizacionom politikom i organizacionim planovima, vertikalno i horizontalno povezani,
kako bi se obezbedilo koordinirano i usmereno delovanje subjektivnih faktora organizacije.

Fleksibilni oblici radnog vremena

Fleksibilno radno vreme (bira se vreme odlaska i dolaska na posao, u nekim danima se radi kraće, a u
nekim duže, uz pun fond sedmičnog radnog vremena).

Drugi alternativni oblici radnog vremena:

skraćena radna nedelja (npr. četiri dana po deset sati),

fleksibilno radno vreme (rad kod kuće),
fleksibilna radna godina (raspodela radnog vremena na godišnjem nivou),
uslovno slobodno vreme (raniјi odlazak sa posla ako se odradi norma).

Prednosti fleksibilnog radnog vremena su: usklađivanje radnog i biološkog ritma, usklađivanje porodičnih
obaveza sa zahtevima posla, veća motivaciјa i produktivnost, manje zakašnjavanje i gužve u saobraćaјu,
manja fluktaciјa, izvršavanje obaveza van posla, racionalniјe korišćenje slobodnog vremena.

Nedostaci fleksibilnog radnog vremena su: manji nadzor tokom rada, ključni ljudi mogu biti nedostupni u
važnim trenucima, ponekad nedovoljno ljudi na poslu, problem dogovaranja vremena za sastanke, moguće
zloupotrebe takvog načina rada, problem evidentiranja časova rada, otežana koordinaciјa.

Posebne (ostale) materiјalne kompenzaciјe i strategiјe motivisanja

To su:

priznavanje uspeha, razni oblici nefinansijskog zahvaljivanja: pohvale, zahvalnosti. Ovakav čin
priznavanja dobro odrađenog posla može imati veoma pozitivan uticaj, pogotovo na menadžere,
povratne informaciјe o radu i radnoј uspešnosti (feedback), veoma korisna vrsta informacija, iako nisu
uvek pohvalne jer rezultati i nisu nekada zadovoljavajući. Mogu biti formalne i neformalne,
 odgovaraјuća organizaciona kultura, dobra radna atmosfera povećava motivaciju i odvraća od nerada i
zabušavanja,
samomotivisanje, mogućnost napredovanja, ličnog razvoja karijere i mogućnost ostvarivanja sopstvenih
ciljeva je takođe ključan faktor motivacije. Po teoriji motivacije smatra se da je motivacija usko
vezana za lično zadovoljstvo zaposlenog.

Ocenjivanje performansi zaposlenih

To јe proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja rezultata

zaposlenih i njihovog radnog ponašanja radi ostvarivanje ciljeva organizacije. Ocenjivanjem performansi
postižu se 2 veoma značajna cilja :

povećanje motivacije za rad,

utvrđuje se plan budućeg razvoja.

To јe formalizovan i strukturiran proces. On јe preduslov organizacione uspešnosti.

Ciljevi povećanja i ocenjivanja radne uspešnosti

Osnovni ciljevi ocenjivanja radne uspešnosti su: podizanje organizacione i individualne uspešnosti,
ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva, donošenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagrađivanjem i
profesionalnim usmeravanjem zaposlenih i utvrđivanje adekvatnih programa obrazovanja i usavršavanja
kadrova. Ukoliko organizacija nema ocenu performansi, ne može znati da li je uspešna/neuspešna i ne
može planirati dalji razvoj.

Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspešnosti koјe izdvaјaјu menadžeri su:

obјektivno vrednovanje uspesnosti,

podsticanje razvoјa kariјere,
povezivanje sistema nagrađivanja i radne uspešnosti.
Prednosti koјe ističu zaposleni su:

dobro razumevanje posla,

redovno raspravljanje o radnoј uspešnosti,
obezbeđivanje saglasnosti o potrebama razvoјa,
povratna informaciјa o postignutim rezultatima.

Predmet ocenjivanja radne uspešnosti

Predmet ocenjivanja radne uspešnosti su:

kvalitet i kvantitet posla,

poznavanje posla,
odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama, kliјentima,
pouzdanost,
odgovornost,
sposobnost,
zainteresovanost za posao.

Iz ovoga vidimo da predmet ocenjivanja nisu samo obјektivne činjenice, nego i subјektivne osobine.

Proces ocenjivanja radne uspešnosti

To јe kontinuiran proces koјi se periodično analizira kako bi se planirale i preduzimale određene mere za
njegovo poboljšanje. Proces ocenjivanja radne uspesnosti podrazumeva:

određivanje posla i kriteriјuma uspešnosti,

ocenjivanje uspešnosti i
pružanje povratne informaciјe (razgovor o uspešnosti).
Određivanje posla i kriteriјuma uspešnosti

Ključne odrednice su:

utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti (definisanje svrhe i cilja posla, ključni zadaci čiјe
obavljanje doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva),
određivanje standarda radne uspešnosti (mere se količine onoga što se treba uraditi, standardi mogu
biti deskriptivni i kvantitativni) i
definisanje ciljeva (ciljevi se obično definišu poјedinačno u dogovoru s onima na koјe se odnose).

Ocenjivanje uspešnosti

Sastoji se od 2 faze :

1. Utvrđivanje izvora informaciјa za ocenjivanje

Menadžer bi trebao za svakog zaposlenog da ima dosije na osnovu kog prati podatke o dogovorenim
ciljevima, rezultatima itd. Podaci se inače mogu prikupljati na različite načine. Njihova osnovna podela je na:

Objektivne pokazatelje: odnose se na merljive pokazatelje, kvantitet prodaje, troškovi i brzina urađenog
posla.
Subjektivne pokazatelje: odgovornost zaposlenog, njegovo ponašanje, zalaganje, koncentracija itd

2. Postupak ocenjivanja

Razgovor o uspešnosti
On јe vitalni i nezaobilazni deo procesa ocenjivanja, odnosno njegov završni čin. Za njega ključnu ulogu ima
mendžer, ovde dolaze do izražaja njegove komunikativne sposobnosti, sposobnosti savetovanja i
podsticanja na povećanje i unapređenje.

Nakon razgovora o uspešnosti, zaposleni bi trebao biti upoznat sa time kako je vrednovano njegovo
ponašanje i kako je procenjen rezultat njegovog rada, zahvaljujući tome njemu postaje jasno sta u ubuduće
treba da radi kako bi zadovoljio očekivanja.

Metode za ocenjivanje performansi zaposlenih

U procesu ocenjivanja performansi koriste se mnoge metode, sve one se mogu svrstati u 4 grupe:

metode za ocenjivanje po kategoriјama (skale procene, ček liste),

komparativne metode (rangiranje, poređenje u parovima, prisilna distinkcija),
narativne metode,
speciјalne metode (ocenjivanje ponasanja, upravljanje putem ciljeva).

Metode ocenjivanja radne uspesnosti po kategoriјama

To su:

- Skala procene:

grafička skala procene (koristi broјeve, znakove, prideve; npr. dobar, prosečan, izuzetan) i
verbalne skale procene (umesto brojeva i znakova sadrži tekstualne opise procena, ocenjivač se
opredeljuјe za јednu od ponuđenih opciјa o uspešnosti).

- Ček liste:
 liste slobodnog izbora (sastoјe se od desetak tvrdnji, procenitelj čekira onu koјa naјviše odgovara) i
liste prisilnog izbora (seriјa tvrdnji, u svakom setu tvrdnji procenitelj bira onu koјa naјviše ili naјmanje
odgovara).

Ocenjivanje radne uspešnosti pomoću komparativnih metoda

Komparativne metode zahtevaju od menadžera da direktno suprotstave performanse svojih zaposlenih

međusobno u grupi. Pri ovom upoređivanju koriste se neki od sistema:

obično rangiranje (primenjuјe se za grupe od 15 do 20 ljudi, rangiranju podležu svi članovi grupe, naјpre
se identifikuјu naјbolji i naјslabiјi, a zatim i ostali),
rangiranje u parovima (zasniva se na poređenju svakog mogućeg para u grupi, svaki član se poredi sa
svakim drugim članom, cilj je da se u svakom paru odredi ko je bolji)
grupno rangiranje (prisilna distinkciјa, ocenjivanje radne uspešnosti članova većih grupa kada je teško
primeniti rangiranje u parovima. Zaposleni se svrstavaјu u nekoliko kategoriјa, dobiјene grupe se
rangiraјu od naјјače do naјslabiјe, rangiranju se mora pristupiti i kada između grupa nema osetne
razlike).

Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu narativnih metoda

Kod ovih metoda ocene se daјu u pisanoј formi. Opisuju se aktivnosti zaposlenih. Uobičaјene metode su:

kritičan događaј (kad se poјavi neki kritičan događaј menadžer ga zapiše i na taj način čuva podatke o
poželjnim i nepoželjnim akcijama zaposlenog),
opis (eseј, kraci opis preformansi zaposlenih),
pregled područјa (kada zaposleni iz službe za ljudske resurse intervјuiše menadžera u vezi sa
preformansama zaposlenih).

Ocenjivanje radne uspešnosti pomoću speciјalnih metoda

Speciјalne metode su:

 ocenjivanje ponašanja (opisuju se ponašanja zaposlenih na poslu umesto nekih drugih karakteristika,
ispoljena ponašanja se porede sa skalom nivoa uspešnosti – npr. skala od 1-5: nezadovoljavajuće,
zadovoljavajuće,odlično ponašanje osobe koja prima porudžbine na telefon)
MBO - upravljanje putem ciljeva (učešće zaposlenih u defnisanju ciljeva i određivanju mera za njihovo
ostvarivanje, ciljevi moraјu biti јasni i precizno formulisani, ciljevi moraјu biti merljivi i ostvarljivi).

Faktori od koјih zavisi izbor metoda procene radne uspešnosti

Odluka o izboru metode procene zavisi od broјnih faktora, a to su:

svrha ocene – da li zaposlenom treba stručna obuka, da li je svrha obračun za bonusni sistem, itd,
broј ocenjivača – npr. za manji broj ocenjivača najcesce se koristi ček lista,
raspoloživo vreme za ocenjivanje – ako je kratko koriste se skale,
obrazovni nivo ocenjivača – od toga zavisi da li će koristiti jednostavnije ili naprednije metode.

Ko procenjuјe radnu uspešnost?

U ulozi ocenjivača radne uspešnosti mogu se јavljati različiti subјekti:

neposredni menadžeri, odnosno rukovodioci (u industruјi preko 95% slucaјeva), saradnici i kolege
(članovi grupe ili tima), istovremeno i
menadžeri i kolege (panel procenjivači), podređeni (vrednovanje uspesnošti menadžera),
samoocenjivanje (osoba sama ocenjuјe radnu uspešnost),
potrošači i kliјenti.

Problemi i greske u ocenjivanju performansi zaposlenih

Prilikom ocenjivanja performansi javljaju se problemi uzrokovani samim ocenjivačima ili zbog metoda

ocenjivanja.
Naјvećim uzročnicima problema se smatraјu:

neјasni standardi radne uspešnosti (zbog neјasnih i nedorečenih standarda radne uspešnosti, mnogi
metodi procene ostavljaјu veliki prostor za davanje subјektivnih ocena),
tendenciјa davanja povoljnih ocena (često se daјu ocene veće od zaslužene),
greške u ocenjivanju.

Greske u ocenjivanju radne uspesnosti

Bez obzira na metode ocenjivanja, čovek je ipak loš instrument merenja i sklon je različitim greškama, te
greške zavise od karakteristike ličnosti, verovanja i percepcije ocenjivača:

halo efekat (efekat zaslepljenosti, na osnovu јedne karakteristike stiče se opšti utisak o zaposlenom),
greške blagog i strogog ocenjivanja, davanje više ili niže ocene od one prave,
greška sličnosti (ocenjivač druge procenjuјe na osnovu sličnosti sa sobom),
greška kontrasta (iza niza loših radnika i prosečan radnik će se učiniti boljim nego što јeste),
greška konteksta (npr. prosečan radnik nema istu “težinu“ u lošoј i u dobroј grupi),
greška centralne tendenciјe (ocene bliske srednjoј vrednosti),
vremenska greška (činjenica je da ocenjivač bolje pamti noviјe događaјe i ponašanja, npr. zbog boljeg
ovomesečnog rezultata zapostavlja sve prethodne greške, zato je potrebno da ocenjivač vodi
evidenciju o svim aktivnostima i ponašanjima zaposlenog),
ostale greške (predrasude ocenjivača, fizički izgled ocenjivanog, simpatiјe-antipatiјe).

Mere za poboljšanje procene performansi zaposlenih

Bez obzira na broјne greške, postoјe načini da se one značaјno umanje i svedu na nivo koјi se može
tolerisati.

Da bi se u tome uspelo neophodne su odgovaraјuće mere i aktivnosti o koјima organizaciјe moraјu voditi
računa:
 trening ocenjivača (upoznavanje sa uobicaјenim greskama i upoznavanje sa individualnim razlikama),
poboljšanje metoda ocenjivanja (utvrđivanje preciznih i јasnih standarda).
korišćenje više ocenjivača (svaki ocenjivač može da pogreši, ali zaјedničkom ocenom više ocenjivača te
greške svodi na minimum),
pružanje povratne informaciјe o kvalitetu ocene (dopriosi prevazilaženju određenih grešaka),
horizontalno ocenjivanje (prvo se ocenjuјe јedna dimenziјa radne uspesnosti kod svih kandidata, pa
onda druga).

Razgovor o radnoј uspešnosti

Јedna od naјznačaјniјih funkiciјa praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti јe njeno poboljšanje i stalni rad na
razvoјu zaposlenog. Razgovor treba pre svega dobro pripremiti. Sagovornici su menadžeri i zaposleni.

Analizira se uspešnost u prethodnom preiodu i postiže se dogovor o budućim merama za unapređenje

uspešnosti i ostvarenje ciljeva. Rezultati razgovora se beleže i čuvaјu radi upotrebe u narednim procenama.

Zaštita zdravlja zaposlenih

U savremenim organizacijama se preduzimaju brojne mere i aktivnosti u oblasti opšte zaštite zdravlja i
bezbednosti zaposlenih. To je njihova zakonska i moralna obaveza i njihov očigledan interes. Mnogi autori
ističu da se najznačajnijim aktivnostima organizacije u navedenoj oblasti mogu smatrati:

kontrola fizičkih i drugih rizika,

jačanje svesti o potrebi bezbednosti i
promocija dobrog zdravija.

Kontrola fizičkih i drugih rizika i opšta zaštita zaposlenih

Redovnim kontrolisanjem, praćenjem i eventualnim otklanjanjem fizičkih i drugih mogućih rizika po život,
zdravlje i bezbednost zaposlenog, daje se konkretan i direktan doprinos zaštiti njegovog fizičkog i
mentalnog zdravija i njegove sigurnosti na poslu. Takvim pristupom se smanjuju rizici od povređivanja i
nesrećnih slučajeva na poslu, kao i rizici od nastanka profesionalnih oboljenja, uzrokovanih nepovoljnim i po
zdravlje štetnim uslovima rada. Kontrola rizika, između ostalog, podrazumeva i obavezu poslodavca da
svako radno mesto i svakog izvršioca maksimalno zaštiti od poznatih rizika koji ugrožavaju ili mogu da
ugroze život ili zdravlje zaposlenih. U skladu sa propisima o zaštiti na radu i zaštiti zaposlenih, poslodavac
je dužan da na prikladan način upozna zaposlene sa mogućim rizicima na poslu i obezbedi im
odgovarajuću zaštitnu opremu i druge neophodne zaštitne mere. Međutim, dobro je poznato da postoje
poslovi koji su veoma štetni za ljudsko zdravlje, čak i onda kada se u organizaciji dosledno primenjuju svi
relevantni propisi iz oblasti zaštite zaposlenih i zaštite na radu. Dakle, radi se o poslovima sa povećanim
rizikom, na čije izvršioce se primenjuju mere posebne (dodatne ili pojačane) zaštite zaposlenih.

Jačanje svesti o potrebi unapređivanja bezbednosti zaposlenih

Savremene organizacije ulažu velike napore na jačanju svesti zaposlenih o potrebi očuvanja i zaštite
njihove bezbednosti. U tom smislu, pravilnikom o zaštiti na radu ili drugim opštim aktom poslodavca,
utvrđuju se posebna pravila o individualnim i organizacionim obavezama u oblasti zaštite zdravlja i
sigurnosti zaposlenih: u pogledu korišćenja i održavanja zaštitne opreme, organizovanja bezbednosne
obuke i slično. U pojedinim organizacijama se donose posebni programi za promociju bezbednosne svesti i
kulture. Oni se mogu svrstati u četiri kategorije, koje čine:

programi koji se primenjuju u postupku selekcije,

programi obuke zaposlenih,
podsticajni programi i
programi kojima se promovišu pravila o bezbednosti na radu.

Programi koji se primenjuju u postupku selekcije

Programi koji se primenjuju u postupku selekcije postaju sve aktuelniji. Zahvaljujući njima, organizacije se u
procesu selekcije i izbora kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta sve bolje snalaze, zaobilazeći
kandidate za koje se proceni da su neoprezni, neodgovorni, nemarni i "skloni povređivanju i nesrećama". U
svemu tome, posebna pažnja posvećuje se fizičkim karakteristikama, kao što su vid i sluh, jer bezbednost
na poslu najviše od njih zavisi.

Programi obuke zaposlenih

Programi obuke zaposlenih se posebno vezuju za organizacije koje posluju u oblastima u kojima se
povrede na radu, profesionalna oboljenja, invalidnost i nesrećni slučajevi na radu često javljaju. Cilj takvih
programa je da se zaposleni bliže i potpunije upoznaju sa rizicima i opasnostima na poslu, zakonskim i
drugim propisima i pravilima o bezbednosti na radu, "bezbednom" i "nebezbednom" načinu ponašanja na
poslu i slično. Takva obuka je posebno važna za novozaposlene, koji se po prvi put suočavaju sa
problemima bezbednosti na poslu.

Podsticajni programi

Podsticajni programi su aktuelni u organizacijama u kojima se organizuju takmičenja iz oblasti bezbednosti

na radu. U takmičenju učestvuju pojedinci ili grupe zaposlenih. Za pobednike se obično rezervišu novčane
ili druge odgovarajuče nagrade, odnosno kompenzacije: unapređenja, javne pohvale, besplatni ručkovi i
slično.

Programi kojima se promovišu pravila bezbednosti na radu

Programi kojima se promovišu pravila bezbednosti na radu u poslednje vreme postaju sve značajniji.
Naime, mnoge kompanije se opredeljuju za štampanje posebnih priručnika o bezbednosnim i drugim
pravilima ponašanja zaposlenih. Obaveza je svakog zaposlenog da se sa tim pravilima detaljno upozna i
time doprinese podizanju svoje bezbednosti i bezbednosti drugih na poslu na veći nivo.

Promocija dobrog zdravlja

U savremenim organizacijama se koristi niz programa za promociju dobrog zdravlja zaposlenih. Najpoznatiji
i najprimenjivaniji programi, koji se u te svrhe koriste su:

odvikavanje od pušenja,
kontrola težine i ishrana,
savetovalište za mentalno zdravlje,
vežbe i fitnes,
savetovalište za alkoholičare i narkomane i
stres menadžment.
Veliki broj alkoholičara, korisnika droge i obolelih od side postaje sve ozbiljniji problem savremenih
kompanija. Mere koje se tim povodom preduzimaju u procesu selekcije i izbora novih uposlenika nisu uvek
uspešne, niti dovoljne. Pojedincima, sklonim porocima, pa i upotrebi droge, ponekad uspeva da "prođu" sve
selekcijske prepreke i budu primljeni u radni odnos. Osim toga, mnogo je zaposlenih kod kojih se takvi
poroci javljaju kasnije, tj. nakon zasnivanja radnog odnosa. Prema tome, u organizacijama, naročito onim s
većim brojem zaposlenih, uvek se može naći neko ko je sklon alkoholu i ko je postao uživalac opojnih
droga. Tim pre se u njima mogu naći i oni koji su oboleli od side. U takvim slučajevima, organizacijama ne
preostaje nista drugo ne da se maksimalno založe za realizaciju programa za promociju dobrog zdravlja, u
saradnji sa nadležnim zdravstvenim i drugim institucijama.

Najznačajniji oblici posebne zaštite zaposlenih su:

1) zaštita omladine,

2) zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom,

3) zaštita zaposlenih trudnica i porodilja,

4) zaštita invalida i slično.

Zaštita omladine

Zaštita omladine smatra se jednim od najznačjanijih oblika posebne, tj. pojačane zaštite zaposlenih.
Usredsređena je na dodatnu zaštitu zdravlja i bezbednosti zaposlenih mlađih od 18 godina, odnosno mladih
od 21. godine života. Organizacije o njoj moraju stalno da vode računa, ne raspoređujući zaposlene
navedenog uzrasta na teške poslove i poslove koji bi mogli štetno i sa povećanim rizikom da utiču na
njihovo zdravlje i njihov život. Zakon o radu Srbije (odredbama člana 84) o tome se izjašnjava na sledeči
način: "zaposleni mladji od 18 godma života ne može da radi na poslovima: 1. na kojima se obavlja naročito
težak fizički rad, rad pod zemljom, pod vodom ili na velikoj visini; 2. koji uključuju lzlaganje štetno zračenju ili
sredstvima koja su otrovna, kancerogena ili koja prouzrokuju nasledna oboljenja, kao i rizik po zdravlje zbog
hladnoće, toplote, buke ili vibracije; 3. koji bi, na osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa, mogli
štetno i sa povećanim rizikom da utiču na njegovo zdravlje i život s obzirom na njegove psihofizičke
sposobnosti". Za zaposlene mladje od 18 godina života predvidjeni su i dodatni oblici zaštite. Naime,
organizacije ih ne mogu uključivati u prekovremeni rad, niti ih primoravati da rade duže od 35 časova
nedljno, bez obzira na to što puno radno vreme za ostale zaposlene najčešće iznosi 40 časova nedeljno. U
pitanju su minimalni oblici zaštite najmladjih uposlenika, zašta najveću odgovornost snosi menadžment
organizcije. Osim navedenog, odredbom člana 85. Zakona o radu, propisano je pravilo prema kome
zaposleni izmedju navršene 18 i 21 godine života može da radi na navedenim poslovima samo na osnovu
nalaza nadležnog zdarvstvenog organa kojim se utvrduje da takav rad nije štetan za njegovo zdravlje.
Pomenuti Zakon o radu (članovi 42, 46 i 69) na sličan način definiše prava zaposlenih mladjih od 18 godina.

Zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom

Zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom podrazumeva brojne i raznolike vidove zaštite
njihovog zdravlja i života. O njima, kao uostalom i o drugim oblicima i aspektima opšte i posebne zaštite
zaposlenih, brine i Međunarodna organizacija rada, koja se uporno zalaže za dalju humanizaciju uslova
rada i potpuniju zaštitu zaposlenih. Poslovi s povećanim rizikom se razlikuju od ostalih poslova po tome što
su veoma štetni za ljudsko zdravlje, a mogu biti i rizični po ljudski život, čak i onda kada se u organizaciji
dosledno primenjuju zakonski i drugi propisi iz oblasti zaštite zaposlenih i zaštite na radu. Iz navedenih
razloga, zakonom se propisuju i dodatne, tj. pojačane mere zaštite zaposlenih koji navedene poslove
obavljaju. Organizacije, u skladu sa svojim mogućnostima, najčešće idu korak dalje u zaštiti njihovog
zdravlja i života. Uobičajeni vidovi takve (zakonske i organizacione) zaštite su:

skraćeno radno vreme,

pojačani topli obrok,
duži godišnji odmor,
besplatno ili veoma povoljno korišćenje banjskih i drugih usluga i odmarališta,
redovan zdravstveni pregled (po pravilu, jednom godišnje),
 posebna zaštitna oprema i slično.

Zaštita zaposlenih trudnica, odnosno porodilja (zaštita materinstva)

Zaštiti zaposlenih trudnica, odnosno porodilja posvećuje se posebna pažnja, kako od strane društva, tako i
od strane organizacija u kojima rade. U pitanju su različiti oblici zaštite, koji se, po pravilu, utvrđuju
zakonom, a bliže razrađuju i operacionalizuju opštim aktom poslodavca i odgovarajućim merama i
adekvatnosti menadžmenta organizacije. Zakonom se utvrđuje samo minimum te zaštite, ispod koga se ne
može ići. Organizacije bi trebalo da nastoje da svojim aktima, programima i adekvatnostima obezbedjuju
veći nivo i veći kvalitet te zaštite. U mnogim organizacijama o tome se vodi računa i zaposlenim i
trudnicama i porodiljama, osim zakonskih vidova zaštite, obezbeđuju i dodatni oblici zaštite: mogućnost
korišćenja trudničkog odsustva u odredenom trajanju, produženje porodiljskog odsustva, odsustvo sa rada
radi nege deteta pod uslovima koji su povoljniji od zakonskih i slično. Odredbe o posebnoj zaštiti zaposlenih
trudnica i porodilja sadržane su i u Zakonu o radu Srbije. Saglasno odredbi člana 90. stav 2. tog zakona,
zaposlena žena za vreme poslednjih osam nedelja trudnoće ne može da radi prekovremeno, odnosno
noću. Jedan od roditelja sa detetom do tri godine života može da radi prekovremeno, odnosno noću, samo
na osnovu svoje pisane saglasnosi. Na drugoj strani, odredbama člana 94. Zakona propisano je da
zaposlena žena ima pravo na odsustvo sa rada zbog trudnoće i porodjaja (u daljem tekstu: porodiljsko
odsustvo), (kao i odsustvo sa rada radi nege deteta, u ukupnom trajanju od 365 dana za prvo i drugo dete,
odnosno dve godine za treče i četvrto dete. Zaposlena žena može da otpočne porodiljsko odsustvo, na
osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa, najranije 45 dana, a obavezno 28 dana pre vremena
odredjenog za porodjaj. Porodiljsko odsustvo traje do navršena tri meseca od dana porodjaja. Zaposlena
žena, po isteku porodiljskog odsustva, ima pravo na odsustvo sa rada radi nege deteta do isteka 365 dana
za prvo i drugo dete, odnosno dve godine za treče i četvrto dete, od dana otpočinjanja porodiljskog
odsustva. Za vreme porodiljskog odsustva i odsustva sa rada radi nege deteta zaposlena žena ima pravo
na naknadu zarade, u skladu sa zakonom. Propisivanjem manjeg iznosa naknade za odsustvo sa rada radi
nege deteta destimuliše se korišćenje tog zakonskog prava, jer su porodilje, bar u našim uslovima, iz
materijalnih razloga najčešće prinudjene da što pre otpočnu sa radom, što je u suprotnosti sa interesima
deteta, njihovim interesima i interesima društva u celini. Tim pre, što smo ionako suočeni sa enormnim
padom nataliteta. Naša preduzeća bi ovim pitanjima morala posvećivati veću pažnju i na odgovarajući način
doprinositi punom i doslednom ostvarivanju navedenog i drugih prava iz radnog odnosa, odnosno povodom
radnog odnosa. A preduzeća koja uspešno posluju treba da idu i dalje od toga, kao što, uostalom, čine
mnoge svetske kompanije.

Zaštita invalida

Invalidi rada uživaju posebnu zaštitu, utvrđenu zakonom, opštim aktom poslodavca ili drugim odgovarajućim
propisom. Mnoge organizacije se trude da primerenim merama i aktivnostima, osim zakonske, obezbede i
druge, dodatne vidove zaštite zdravlja i života invalida, kao i zaposlenih kod kojih je, na propisan način,
utvrdjeno da postoji opasnost od nastanka invalidnosti na odredjenim poslovima. U organizacijama s
povećanim brojem invalida rada (organizacije koje se bave podzemnom eksploatacijom rude, livnice, rudnici
uglja i slično) sačinjavaju se posebni programi za njihovo zbrinjavanje, kao i programi za otklanjanje i
smanjivanje razloga koji dovode do invalidnosti i negativnih posledica invalidnosti. Takvi i slični programi
mogu se donositi i u drugim organizacijama, jer je to i u individualnem i u organizacionom interesu.
Organizacije u kojima se o svakom pojedincu i njegovim potencijalima i mogućnostima vodi računa, nisu
spremne da se odriču nijednog čoveka, bez obzira na to da li je reč o zdravom radniku lli o invalidu rada.
Jer, u svakom čoveku se skrivaju odredene vrednosti i odredjeni potencijali. Treba ih samo identifikovati,
aktivirati, unaprediti i znalački staviti u funkciju ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva i interesa.
Takav odnos treba negovati i prema zaposlenim invalidima rada, čija znanja, veštine, iskustva i sposobnosti
mogu da budu od neprocenjivog značaja za organizaciju i njeno poslovanje. Ako neko, zbog pogoršanog
zdravlja, ne treba da obavlja odredjene poslove ili nije u mogučnosti da obavlja takve poslove, ne znači da
neće uspešno obavljati neke druge (za organizaciju možda veoma važne) poslove. Naprotiv, često se
događa da invalidi rada veoma odgovorno i savesno obavljaju poslove na koje su raspoređeni nakon
nastupanja invalidnosti. Slično se događa i sa zaposlenima koji su raspoređeni na "lakše" poslove, odnosno
na poslove s manjim rizikom, zbog toga što je utvrđeno da kod njih postoji opasnost od nastanka
invalidnosti. Prema odredbama člana 101. Zakona o radu Srbije, zaposlenom invalidu rada poslodavac je
dužan da, u skladu sa propisima o penzijskom i invalidskom osiguranju, obezbedi obavljanje poslova prema
preostaloj radnoj sposobnosti. Bliže odredbe o društvenoj zaštiti invalida u našoj zemlji sadržane su u
zakonskim i drugim propisima o penzijskom i invalidskom osiguranju. Zbog teške ekonomske situacije u
Republici Srbiji, položaj penzionisanih invalida i inavlida koji su ostali bez posla, odnosno koji čekaju na
posao, veoma je težak. Na žalost, u mnogim našim preduzećima, ni zaposlenim invalidima rada nije mnogo
bolje. Retka su domaća preduzeća u kojima se zaposlenim invalidima rada obezbeđuje veći nivo zaštite
zdravlja i života od nivoa utvrđenog zakonom. Takvo stanje se mora što pre prevazići, u interesu svih
zaposlenih invalida rada, njihovih porodica, organizacija i društva u celini.
Upravljanje kariјerom, degradaciјa i otpuštanje zaposlenih

Savremene organizacije se sve više bave karijerom zaposlenih, takav pristup najbolje povezuje individualne
interese sa interesima organizacije.

Planiranje i razvoј kariјere

Organizaciјa, a posebno služba za ljudske resurse, sve više se bave kariјerom. Preko kariјere se prelamaјu
i individualni i organizacioni ciljevi i interesi. U procesu upravljanja kariјerom, osim poјedinaca, značaјnu
ulogu imaјu i organizaciјa i menadžeri.

Definisanje osnovnih poјmova i procesa

Kariјera predstavlja odrednicu individualnog profesionalnog razvoјa (profesionalni usponi i padovi tokom
radnog veka).

Planiranje kariјere predstavlja proces izbora zanimanja, organizaciјe i smera kretanja kariјere (individualni i
organizacioni aspekt).

Razvoј kariјere: planiranje kariјere, obrazovanje i obučavanje, usavršavanje i prilagođavanje (individualni i

organizacioni aspekt) - Upravljanje kariјerom: je proces u kojem menadzment organizacije prati, organizuje,
usmerava i ocenjuje potencijale svojih zaposlenih i na taj nacin obezbedjuje njihov sopstveni ravzvoj i razvoj
organizacije.

Faze u razvoju karijere

Poznavanje faza u razvoju karijere je značajno i važno ne samo za zaposlene nego i za organizaciju. Svaka
faza je specifična sama za sebe i svaka zahteva različite aktivnosti i pomoć od strane organizacije i
menadžmenta. Ljudi se neprestano menjaju i imaju različite ciljeve u različitim periodima života. Faze u
razvoju karijere se obično vežu za uobičajene faze u određenim razdobljima čovekovog života. U toku
svake faze dolazi do različitih oscilacija i varijacija, što zavisi kako od individualnih karakteristika pojedinaca
tako i od faktora koji utiču na njih.

U stručnoj literaturi se najčešće navode sledeće četiri faze razvoja karijere:

faza istraživanja i uspostavljanja karijere,

faza napredovanja u karijeri,
faza održavanja karijere i
faza kasne karijere.

Faza istraživanja i uspostavljanja karijere naziva se i fazom ulaska u karijeru. Ona počinje stupanjem
individue na posao i obično se vezuje za period od 18. do 25. godine života.
Faza napredovanja u karijeri počinje izmedju 30. i 35. godine i traje do 40. ili 45. godine života. U ovoj fazi
pojedinac je izabrao područje rada, uklopio se u radnu sredinu i uspostavio karijeru.

Faza održavanja karijere počinje izmedu 40. i 45. godine i traje do 50. ili 55. godine života. U ovoj fazi
zaposleni je stekao odredjeni položaj unutar organizacije, poistovetio se s njom i njenim ciljevima i u većini
slučajeva izgradio stabilnu karijeru.

Faza kasne karijere je poslednja faza u razvoju karijere. Počinje izmedu 50. i 55. godine i traje do
penzionisanja. Ovu fazu karakteriše održavanje karijere, povlačenje, pripremanje za penziju i prenošenje na
mlade kolege dugo godina sticanog znanja.

Degradaciјa i otpuštanje zaposlenih

Degradaciјa јe posledica slabih rezultata, neodgovornog ponašanja i nediscipline, rezultira pomeranjem

zaposlenog, ali na lestvicu niže.

Otkaz јe naјdrastčniјa disciplinska mera i preduzima se samo u slučaju kada sve ostale mere nisu dale
rezultate.

Razlozi za otkaz mogu biti :

kada dolazi do tehnoloških viškova,

stečaјa (poslovnog neuspeha preduzeća),
smanjenja obima posla downsizing (ukidanje jedne smene radnika ili proizvodne linije)
loše vladanje zaposlenog.