UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA

SEDE 059, COBAN A. V.

CARRERA: Ingeniería Agronómica

CURSO: Administración de Operaciones I

CATEDRATICO: Ing. Manuel Cac Castro

TEMA:
PRIMER AVANCE DEL TEXTO PARALELO DE ADMINISTRACION DE
OPERACIONES I

Estudiantes: Carlos Humberto de Leon Chinchillla

Carne: 160590122

17 Agosto 2019.
LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto
para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y
la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento
para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también
para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los
trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar
productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un
elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores.
Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y
la disciplina.
El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y
la investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia de:
 Administración de Empresas
 Ingeniería Industrial
 Productividad
 Calidad
 Mejora Continua
 Comportamiento Organizacional
 Matemáticas y Estadísticas Aplicadas
 Investigación de Operaciones
 Gestión de Costos
 Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
 Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones
 Metodología de la Investigación
 Marketing
 Finanzas Corporativas
 Pensamiento Estratégico
 Economía y especialmente Economía de la Empresa
 Capacitación y Entrenamiento
 Supervisión
 Liderazgo y Motivación
 Trabajo en Equipo
 Dinámica de Grupos
 Creatividad e Innovación
 Pensamiento Sistémico
 Gestión del Conocimiento
 Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales – Etc.
Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos
humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación,
la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es
condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja
con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas,
las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es
su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su
espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas
competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la consultoría, a la
cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar
decisiones complejas.
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier
organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las
organizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cómo
funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que
estudiamos cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y
servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones
porque es una porción costosa de una organización.
MISIÓN Y ESTRATEGIA EN POS DE LA PRODUCTIVIDAD
Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y una
estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la
sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión
se debe establecer a la luzde las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las
fuerzas y debilidades propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia
no es fácil, pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida.
Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para
lograr sus objetivos (misión).
Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales
cómo:
 ¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su
estrategia?
 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando
hacer?
 ¿Qué intenta hacer la empresa?
 ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?
LOS SIETE CEROS Y LA ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e
incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:
 Cero stock / inventarios
 Cero papeles
 Cero esperas / demoras
 Cero averías
 Cero fallas
 Cero accidentes
 Cero contaminación
Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de
detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por
la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los
altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren
sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas.
Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro
lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la
empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades,
adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de
productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la
mejor entrega y servicios (QCD).
En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un
paladín de la mejora continua.

NUEVO PLANTEAMIENTO DE LA POLÍTICA DE PRODUCCIÓN

Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado
las políticas de producción se orientan según los siguientes criterios:
 Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.
 Calidad y fiabilidad del producto.
 Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.
 Integración del producto, proceso y organización.
 Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.
 Eliminación del gasto no estrictamente necesario.
 Reducción de los tiempos de preparación y de espera.
 Automatización de los procesos.
 Aumento de la productividad global.
Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías
pasan a ser las siguientes:
 La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.
 La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en
la etapa de producción.
 Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los
costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una
economía de costes conjunto.
 Operación sin personal directo y sin stocks reguladores.
 Actividades amplias y costosas de pre-producción.
 Respuestas rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado.
 Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.
Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.
LA FÁBRICA FLEXIBLE
Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una
amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una
tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor
coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La
fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de
una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:
a. Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas
y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a
pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de
trabajo, generalmente nocturno.
b. Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para
herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.
c. Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia
predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia,
una selección de los procesos de fabricación adecuados.
d. Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el
proceso.
e. Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de
la filosofía actual del "just in time", mantenimiento productivo total y kaizen.
DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: UN MARCO
CONCEPTUAL (Primera parte)
A continuación se presenta un marco conceptual en el cual se establecen categorías y se
definen las decisiones en operaciones. Si bien es posible elaborar distintos marcos
conceptuales, el que se presentará constituye un esquema conceptual para agrupar las
decisiones de acuerdo con las decisiones de responsabilidad. En éste, por ejemplo, se
agrupan responsabilidades similares de decisión respecto a instalaciones e inventarios.
En el contexto señalado, las operaciones tienen bajo su responsabilidad cuatro áreas
principales de decisión: proceso, calidad, capacidad e inventario.
 PROCESO
Las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la instalación física que se
utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza
laboral. Entre ellas están el tipo de equipo y la tecnología a utilizar, los flujos de
proceso, la disposición física del local, el diseño de los puestos, y las políticas relativas
a la fuerza laboral. Los procesos también deben mejorarse continuamente después de
que se diseñan. Esto requiere de la cooperación de la fuerza laboral y de las ideas de
todos los empleados.
Como para las decisiones relativas al proceso se necesitan grandes inversiones de
capital, los gerentes financieros se ocupan de ellas. A los gerentes de recursos humanos
corresponden las decisiones de reclutamiento, contratación, cobertura de puestos y
evaluaciones relativas a los empleados en operaciones. Lo común es que operaciones
administre más empleados que cualquier otra función dentro de la empresa.

TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES PROCESO • Las decisiones en ésta

categoría determinan el proceso o instalación física que se utiliza para producir el producto
o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral. • Tipo de equipo y tecnología a
utilizar, los flujos del proceso, la disposición física del local, diseño de los puestos de
trabajo, políticas relativas a la fuerza laboral. • Lo común es que operaciones administre
más empleados que cualquier función de la empresa. Ver tabla 1.1 pág. 10 del texto guía.
TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES CALIDAD • La función de operaciones es
la responsable de la calidad de los bienes y servicios que se producen por lo que necesita el
apoyo de toda la organización. • Es necesario establecer estándares de calidad, capacitar a
los empleados, e inspeccionar el producto o servicio. • Operaciones debe trabajar
mancomunadamente con las otras funciones de la empresa en la determinación de
especificaciones para todos los productos nuevos y en la definición de niveles de servicio al
cliente necesarios.
TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES CAPACIDAD • Las decisiones relativas a
capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de ésta en el momento y en el lugar
adecuados. • La planeación de la capacidad no solamente determina el tamaño de las
instalaciones, sino también la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las
operaciones. • Se relaciona directamente con la programación de personas, equipo e
instalaciones.
TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES INVENTARIO • Las decisiones sobre la
administración de inventarios determinan qué , cuánto y cuándo ordenar. De igual forma es
necesario definir su ubicación y métodos de almacenamiento. • Los sistemas de control de
inventario permiten administrar la materia prima desde la compra , el inventario en proceso
y los inventarios de producto terminado • Los gerentes de operaciones administran el flujo
de materiales dentro de la compañía y a lo largo de la cadena de suministro.
EJEMPLOS DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS OPERACIONES DECISIÓN
ESTRATÉGICA TIPO DE DECISIÓN OPCIÓN ESTRATÉGICA Proceso Flujo del
proceso Automatización Especificación del puesto Supervisión Proyecto, lote, en línea, etc
Hecho a mano o a máquina Especialización alta o baja Centralizada o Descentralizada
Calidad Enfoque Capacitación Proveedores Prevención o Inspección Técnica o
Administrativa Seleccionados por calidad o costo Capacidad Tamaño de las Instalaciones
Inversión Una grande o varias pequeñas Permanente o temporal Inventario Monto
Distribución Sistemas de Control Altos o bajos niveles Almacén centralizado o no Control
detallado o no.
TOMA INTERFUNCIONAL DE DECISIONES Área clave de decisión Interfase con las
decisiones de Operaciones Mercadotecnia Segmento y necesidades del mercado Tamaño
del Mercado (volumen) Canales de distribución Fijación de precios Introducción de Nuevos
Productos Diseño y administración de la calidad Tipo de proceso seleccionado ( en línea,
por lote o por proyecto) Niveles de inventario y sitios de almacenamiento Calidad,
Capacidad e Inventario Compras Estrategia de abastecimiento Selección y evaluación de
proyectos Precio de compra y contratos de suministro Amplitud del proceso, calidad del
diseño, calidad de los insumos, niveles de capacidad y niveles de inventarios y supervisión.
TOMA INTERFUNCIONAL DE DECISIONES Área clave de decisión Interfase con las
decisiones de Operaciones Logística Modo de Transporte Manejo y empacados de
materiales Almacenamiento Diseño del proceso, niveles de inventarios, sitios de
almacenamiento Finanzas y Contabilidad Disponibilidad de capital Eficacia del proceso de
conversión Medición de las Operaciones Costeo de proceso o Costeo de Tarea Niveles de
Inventario, grado de automatización, tipo de proceso seleccionado y capacidad Sistemas de
costeo utilizados.
TOMA INTERFUNCIONAL DE DECISIONES Área clave de decisión Interfase con las
decisiones de Operaciones Recursos Humanos Nivel de habilidad de los empleados
Cantidad de empleados de tiempo parcial y a tiempo completo Capacitación de los
empleados Diseño de tareas Trabajo en equipo Tipo de proceso seleccionado y
automatización Decisiones de capacidad y automatización Mejoramiento de la calidad
Selección del proceso la tecnología Todas las decisiones en operaciones Sistemas de
Información Determinación de las necesidades de los usuarios Diseño de los sistemas de
información Desarrollo de software Adquisición de hardware Los sistemas deben apoyar a
todos los usuarios de operaciones Los sistemas deben contribuir a simplificar las
operaciones y a apoyar todas las decisiones en esta función Se necesita software para las
decisiones relativas a capacidad, calidad, inventario y programación.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INPUTS (ENTRADAS O INSUMOS)
SISTEMA O PROCESO DE TRANSFORMACIÓN (CONVERSIÓN) OUTPUTS
(SALIDAS , PRODUCTOS O SERVICIOS)
EJEMPLOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS OPERACIÓN INSUMOS PRODUCTOS
Banco Cajeros automáticos, personal, equipos de cómputo, instalaciones, energía Servicios
financieros (préstamos, depósitos, custodia de valores, etc.) Restaurante Cocineros, meseros
alimentos, equipos, instalaciones, energía Comidas , entretenimiento y consumidores
satisfechos Planta Manufacturera Equipos, Instalaciones, mano de obra, energía, materia
prima Productos terminados.
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN Lean Manufacturing • Se ocupa de
la eliminación de las actividades de desperdicio ( que no añaden valor) en cada una de las
partes de la empresa y también del mejoramiento de los flujos • El diseño de la manufactura
esbelta emplea los conceptos de la producción justo a tiempo y los amplía para la
identificación del valor que se provee a los clientes. • Ver el capítulo 7 del libro guía. •
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO • Los sistemas
de producción JIT tienen como propósito fundamental generar un flujo de productos con la
suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda al mismo tiempo que se
intenta disminuir los despilfarros • Conlleva a la reducción de los inventarios y a la
reducción de los costos de mantenimiento del inventario. • Propicia el mejoramiento
continuo.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN SMED (Reducción de tiempos de
preparación) • Single Minute Exchange of Die, cambio de herramienta en un solo dígito de
minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o
inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute.
• El sistema SMED parte de la idea de separar las operaciones de preparación de la
maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes: 1. Operaciones de preparación interna ,
que pueden realizarse sólo cuando la máquina está parada. 2. Operaciones de preparación
externa: que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN 6 Sigma • Es una filosofía de
calidad que promueve la mejora continua con el fin de eliminar al máximo los defectos en
los productos o servicios de la compañía. • Busca la satisfacción total del cliente en función
de procesos productivos y organizaciones casi perfectos. • Introduce el concepto de Tiempo
de Ciclo Total (tiempo que transcurre desde que un cliente realiza un pedido hasta que
recibe el producto) y Empresa Esbelta ( es el resultado de administrar y operar una
organización lo más eficaz posible, con el menor costo, cero desperdicios y una alta
generación de utilidades). • Ver capítulo 9 del libro guía.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN POLIVALENCIA DE LOS
TRABAJADORES • Si se desea producir a un ritmo similar a la demanda es necesario
modificar las asignaciones de los operarios en las líneas de forma que los trabajadores sean
capaces de responder a modificaciones en la duración del ciclo, en el orden de las
operaciones y, en muchos casos, a cambios en el propio contendido de las tareas. • En los
sistemas de producción JIT, una técnica para fomentar la polivalencia es la rotación de
tareas para que los trabajadores pasen por distintos procesos de su sección y desempeñen
tareas diferentes, con lo que se aumenta su destreza, se disminuye la monotonía y se
facilitan los procesos de ayuda mutua.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN CONTROL AUTÓNOMO DE
DEFECTOS • El concepto de despilfarro pone en cuestión la existencia de inspectores
ajenos a las tareas de producción, ya que esta actividad no añade valor al producto. • En los
sistemas de producción JIT se implantan sistemas de autocontrol en los que es el propio
trabajador el que controla la calidad de su trabajo .
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN TPM (Mantenimiento Productivo
Total) • El conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento y asimismo deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc. • Genera en los operarios
un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su
puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento,
induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva implicándoles en el objetivo más general,
de la mejora continua.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones es una pieza clave en el diseño y ejecución del modelo de
negocio de una empresa, la definición de esta estrategia es competencia como lo hemos
planteado, del Director General.
La definición de la estrategia de operaciones es una tarea compleja ya que se busca
diseñar arreglos complejos de operación, alinear estas competencias de operación con las
oportunidades de negocio mediante una ejecución consistente y eficaz, así como provocar
la evolución oportuna de las mismas para generar ventajas competitivas sustentables.
OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la
dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con
la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los expertos coinciden en que la estrategia de operaciones es una estrategia
funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón
consistente en la toma de decisiones.
Lo anterior conduce a la formulación de las prioridades competitivas de la función de
operaciones, de acuerdo con Díaz (2007): “Las prioridades competitivas son el conjunto de
objetivos perseguidos por el área funcional de producción, que deben ser definidos
teniendo en cuenta la estrategia competitiva del negocio. Indican las áreas en las que debe
centrarse la producción para poder aportar ventajas competitivas a la empresa”.
SE RECONOCEN NORMALMENTE COMO OBJETIVOS PRIORITARIOS:
1. Coste: “La mayoría de las empresas industriales están comprometidas con la
prioridad competitiva referente al coste, aunque no compiten preferentemente sobre
esa base. La reducción de costes supone la producción de bienes o servicios a un
mínimo coste y con el menor uso de recursos. Se incluyen, el coste de los materiales o
materias primas, de la mano de obra, de la energía, suministros y de cualquier otro
input o factor productivo. Ya que la mayor parte de los costes del producto se generan
en el área de producción, este objetivo se plantea a nivel corporativo lo cual implica a
todas las áreas de la empresa”.
2. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que
se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo
y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta, así como todos los demás
aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el
proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular
cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que
el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la
empresa.
3. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad
correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a
largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A
corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,
turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planificación de la
capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también, el número
apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para
satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza
de trabajo estable. En el corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas
específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo
y de las instalaciones.
4. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que debe ordenar, qué
tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para
administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia
prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios
deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas
decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales
dentro de la empresa.
5. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante
en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta
el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación,
despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los
gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma
mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de
manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en
día.
6. Calidad. La calidad es una de las más importantes responsabilidades de la dirección de
operaciones y requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad
deben asegurar que la calidad del producto se mantenga en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La moderna
gestión de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:
1. La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad;
obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus
problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades
presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera
imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de
una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los
empleados.
2. La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la
organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las
decisiones en la información y conocer la variación.
 3. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes
de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los
relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la
comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.
Los responsables de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de
bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio
privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y
tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los responsables de operaciones, trabajan de
manera similar a sus contrapartes de las empresas que producen bienes.
Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta
apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las que
producen únicamente bienes y aquellas que sólo generan servicios. En la figura 6, se
muestran los porcentajes de bien y servicio de los productos. La mayoría de productos son
una mezcla de bienes y servicios.
PARA SER EMPRESAS RENTABLES EN EL CONTEXTO ACTUAL, DE ELEVADA
COMPETENCIA, LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN SE ORIENTA DE ACUERDO
CON LOS SIGUIENTES CRITERIOS:
1. Flexibilidad del producto y de los procesos productivos
2. Calidad y fiabilidad del producto
3. Predictibilidad y confiabilidad del proceso
4. Integración del producto, proceso y organización
5. Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos
6. Eliminación del gasto no estrictamente necesario
7. Reducción de los tiempos de preparación y de espera
8. Automatización de los procesos
9. Aumento de la productividad global
PARA DAR RESPUESTA A ESTOS CRITERIOS, LAS CARACTERÍSTICAS
OPERATIVAS DE LAS NUEVAS FACTORÍAS PASAN A SER LAS SIGUIENTES:
1. La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad
2. La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en
la etapa de producción
3. Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los
costes totales dependen del volumen global de producción, dentro de una economía de
costes conjunto
4. Operación sin personal directo y sin stocks reguladores
5. Actividades amplias y costosas de pre-producción
6. Respuesta rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado
7. Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad
Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible que en la
actualidad se enmarca dentro de lo que se conoce como la gestión de la cadena de
suministros.
Nos interesa hacer mención, de acuerdo con Antonio Domínguez Machuca (2001), que
los “objetivos tradicionales a alcanzar por el Subsistema de Operaciones se han centrado
en cuatro aspectos: coste, entregas, flexibilidad y calidad, sin embargo, en la actualidad el
tema de los servicios se suma como el quinto objetivo a tener en cuenta.”
Esto nos lleva a reflexionar sobre la importancia relativa de los distintos objetivos, esto
significa que su planteamiento no es algo estático, sino que en determinado momento
depende de múltiples factores, como, por ejemplo, que una empresa pertenezca a un sector
o mercado, también, es algo que evoluciona con el tiempo.
En este sentido las empresas establecen cuáles son sus prioridades estratégicas o
competitivas, lo que demuestra cómo los distintos objetivos permanecen, pero el cómo las
empresas, en función de sus peculiares características, los consideran con distintos niveles
de prioridad, lo que, como hemos dicho, va cambiando a lo largo del tiempo en la medida
en que lo hacen los resultados obtenidos y las circunstancias internas y externas de las
empresas.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
MISIÓN
VISION
Es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. -Se debe incorporar tanto la Visión
del usuario externo, como la del Interno. Debe ser alcanzable y real.
LOS ESTRATEGAS
FA
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa
para aprovechar la ventaja de
las oportunidades externas
LOS ESTRATEGAS
Los objetivos se podrían definir como los resultados específicos que pretende alcanzar
una organización por medio de su misión básica.
Objetivos
LA MISION
DA
Son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o el fracaso de
una organización.
LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS.
Formulación de la estrategia
Tendencias y hechos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro
Objetivos anuales , diseñe políticas , distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten
las estrategias formuladas
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Amenazas y Oportunidades Externas
Las estrategias DA son tácticas defensivas
que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno.
Objetivos minimizar Debilidades y maximizar oportunidades
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
Capitulo 1 Naturaleza de la Administración Estratégica
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa
para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
Administración Estratégica.
Implantación de la estrategia
Las debilidades y Fortalezas internas
FO
La matriz FODA para formular estrategias.
Creación de misión – visión
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (FODA) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Etapa de acción de la dirección estratégica
Dirección estratégica:
Arte y la ciencia de formular , implantar
y evaluar las decisiones a través de
funciones que permitan a una empresa
lograr su objetivos.
Integración de las áreas
Arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos.
Fortalezas y
Debilidades internas
Vision
Actividades que puede controlar la organización
y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan
origen a fuerzas y debilidades.
Principal medio para saber si las estrategias funcionan adecuadamente
DO
Toma de decisiones sobre negocios que ingresan a la empresa
Describe los
valores y las prioridades de una organización.

DISEÑO DE PRODUCTO
1. Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social donde a la persona le mejora
su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad.
También se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestra la
imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los
consumidores. Ej: Diseño de celulares.
2. CONCEPTO DE PRODUCTO.-
3. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL
PRODUCTO: -
La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.
Los elementos que lo caracterizan son:
 El diseño: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
 Surtido: tiene que ver con la comercialización para cada segmento de mercado se debe
elaborar un producto específico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva
que tenga el consumidor,
 La calidad: aspecto que implica modificar el diseño del producto.
1. FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.-
 Costo de Producción mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.
 Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación.
 La complejidad de hacer el producto.
 La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un surtido de
productos.
1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-
El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por
Theodore Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y
otras leyendas del Mercadeo. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo
sobre él.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
La teoría sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a
monitorear ventas durante un periodo determinado, descubrirá que el patrón de ventas de la
mayoría de los productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y
declinación. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van
aumentando y luego comienzan a decrecer.
El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una noción
de difícil aplicación en la práctica. La principal desventaja es que es muy difícil anticipar el
ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la
fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio
de evidencias circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento
hasta la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta
su presupuesto para anuncios y (o) su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase
de crecimiento está por terminar. Todas éstas son señales de sentido común, pero de
dudoso valor científico.
Otro problema que afronta el mercadólogo que busca deducir las ventas del producto en el
transcurso del tiempo, es que la curva resultante es consecuencia de una
mala administración del producto más que un verdadero reflejo de la realidad del mercado.
Una compañía quizá descubra que sus propias ventas declinan y, el mercadólogo está
preparado para suponer que el ciclo de vida del producto está en su etapa de declinación.
Por otra parte, en posteriores investigaciones se observa que las ventas del producto
genérico todavía se incrementan. En el argot del ciclo de vida, el producto genérico aún
está en la fase de crecimiento. Es obvio que algo anda mal. Nuestro mercadólogo está en lo
correcto al percibir que en términos de su producto particular y de la manera en que fue
administrado y presentado al mercado en el pasado, su producto está en declinación. Sin
embargo, también debe explorar con cautela la posibilidad de que ha administrado mal una
oportunidad. Así, el ciclo de vida del producto de la compañía es el resultado de una curva
de mala administración más que de una tendencia universal.
A medida que se requiere entender en qué punto del ciclo de vida se encuentran los
productos para propósitos de planificación, el concepto tiene un valor limitado.
La tendencia hacia ciclos de vida más cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas
las evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven más y más cortos.
Esto es particularmente verdadero en el campo de los aparatos domésticos y de productos
de alta tecnología, como computadoras y cámaras fotográficas.
Es claro que estas aseveraciones intranquilizarán a cualquier mercadólogo que trabaje para
las industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratégicas
inevitables que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva política de producto,
en la actualidad.
Un producto que alcanzó su fase de declinación antes de que la inversión destinada a su
desarrollo y explotación haya sido recuperada, es difícil que logre el éxito. Un producto
debe ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversión completa que la
compañía le dedicó. Es más, cuando hablamos de inversión debemos incluir no sólo
el costo del diseño, la manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de
mercadotecnia, previos al lanzamiento como la investigación de mercado, la promoción,
el muestreo y la distribución física.
Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de
la planeación que el programa de la mercadotecnia esté diseñado para obtener una rápida
recuperación de la inversión. Hay menor margen en el mundo de los noventa para
introducirse con un plan tentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto debe
llevarse a cabo de manera enérgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de
las herramientaspromocionales, con el objeto de recuperar la inversión de la manera más
rápida posible. Sólo cuando la inversión se recupera es posible saborear los frutos del
esfuerzo propio y hablar de resultados y éxito.
ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos
productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la
tecnología o uno de la naturaleza interfuncional.
2.1 IMPULSO DEL MERCADO.-
De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los
nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideración a la
tecnología existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base
primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede determinar el tipo
de nuevos productos que se necesitan a través de la investigación de
mercadosola retroalimentación de los consumidores. Después se producen estos productos.
2.2 IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.-
Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los
nuevos productos deben derivarse de la tecnología de producción, con poca consideración
al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos
que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnología y la
simplicidad en los cambios de operaciones. A través de un enfoque agresivo
en investigación y desarrollo y en operaciones, se crean productos de tipo superior que
tienen una ventaja "natural" en el mercado.
2.3 INTERFUNCIONAL.-
Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y
requiere de la cooperación entre mercadotecnia, operaciones, ingeniería y otras funciones.
El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de
la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El
resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras
que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque también
resulta más difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. En
muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseños de matriz o
fuerza de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de la organización.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Independientemente de cuál sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo
de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos productos son
casi siempre los mismos. La figura a continuación es un modelo del proceso de desarrollo
de nuevos productos que consta de los seis pasos que se describen también a continuación.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar"
3.1 GENERACION DE LA IDEA.-
Como se hizo nocturnales, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la
tecnología. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por
ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo alimento para desayunos que sea nutritivo
y sabroso o la necesidad de un nuevo tipo de pintura doméstica que no se desprenda de la
pared. La identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo
de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas necesidades.
Por otro lado, las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o nueva. Cuando
DU PRONT inventó el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de productos nuevos.
Ejemplos de otras tecnologías que han dado origen a nuevos productos son
los plásticos, semiconductores, circuitosintegrados, computadoras y microondas. La
explotación de la tecnología es una fuente muy rica de ideas para nuevos productos.
3.1.1 Técnica para la generación de la Idea.-
 Relación de atributos: Esta técnica requiere enumerar los principales atributos de un
producto existente y después de modificar cada uno de ellos en la búsqueda de un
producto mejorado.
 Relaciones forzadas: Aquí varios objetos se consideran en relación con el resto.
 Análisis morfológico: Este método busca identificar las dimensiones estructurales de un
problema y el examen de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar
alguna combinación novedosa.
 Identificación de necesidades y problemas: Las anteriores técnicas creativas no
requieren del consumidor para generar ideas. Los consumidores reciben una lista
de problemas y dicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos
problemas.
 Tormenta de ideas: El problema de be ser específico, el grupo común para esta técnica,
consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por medio de la
tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y en una hora es
probable grabar cien o más ideas. Se señalan cuatro principios para que una deliberación
alcance una máximo de eficacia:

 o No se permite la crítica (los comentarios negativos deben dejarse para después).
o Es bienvenida la espontaneidad (Mientras más original sea la idea mejor).
o Estimular la cantidad (más ideas, mayor probabilidad).
o Estimular la combinación y mejora de ideas (Debe sugerir la forma de integrar las
ideas a otros aún más nuevos).
3.2 SELECCIÓN DEL PRODUCTO.-
No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las
ideas para nuevos productos deben pasar por lo menso tres pruebas: 1) el potencial del
mercado, 2)la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con operaciones. Antes de
colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar, se le debe someter a
los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas.
El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuales son las mejores
ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y producción de un
producto. Después del desarrollo inicial se pueden hacer análisis más extensos a través de
pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisión final de introducir el
producto. De esta manera, el análisis de selección de productos puede tener una naturaleza
bastante subjetiva y basarse en información ciertamente limitada.
Se desarrollaron varios metodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es un método
que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con
un factor de peso específico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo a una escala y
se calcula una calificación totla balanceada. Si la calificación total queda por encima de
cierto nivel mínimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo
posterior. En forma alterna, puede utilizarse el método para calificar productos en orden de
prioridad para su selección. La tabla de abajo da un ejemplo de este tipo de calificación.
SELECCIÓN DE PRODUCTOS MEDIANTE UNA LISTA
Características Muy Peso
Del producto Malo Regular Bueno Bueno Excelente Específico
Precio de venta √ 15%
Calidad del producto √ 10%
Volumen de ventas √ 20%
Operaciones compatibles √ 10%
Ventaja sobre la competencia √ 10%
Riesgo técnico √ 15%
Concord. Con estrategia corporat. √ 20%
100%
La idea de un nuevo producto también puede someterse a un análisis financiero típico
mediante el cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión. Para hacer esto, es
necesario estimar un flujo de efectivo de la inversión, y los ingresos y costos de las ventas
del producto en el futuro. En las etapas iniciales del desarrollo del producto puede ser
difícil, si es que no imposible, estimar el flujo efectivo con una exactitud razonable debido
a la gran falta de seguridad que habrá sobre la aceptación en el mercado, los volúmenes, las
utilidades y los costos. Sin embargo, es necesario hacer las estimaciones lo mas pronto
posible para poder sentir el potencial financiero de un producto. Estas estimaciones pueden
actualizarse si se dispone de mayor información.
3.3 DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.-
Esta etapa del proceso del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor
diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño preliminar, se puede
construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y análisis. En el
diseño preliminar se toma en cuenta un gran número de compensaciones entre costo,
calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseño de producto que resulte
competitivo en el mercado y que se pueda producir operaciones. Los objetivos de diseño
son, por supuesto, difíciles de satisfacer.
Como resultado de la selección del producto, solamente se define su esqueleto. El diseño
preliminar del producto entonces identifica por completo el producto. Por ejemplo, suponga
que va a diseñar un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de selección del
producto se identificó una falla en los productos existentes en el mercado. Se considera que
se puede diseñar un radio con un desempeño superior a un precio medio si se incorporan los
nuevos avances en miniaturización electrónica. Si se puede construir este radio se dará una
considerable importancia los esfuerzos de mercadotecnia. Esta es toda la información
disponible cuando termina la fase de selección del producto.
Durante el diseño preliminar del radio, se tomaran varias decisiones de comparación. El
radio contendrá muchos componentes y cada uno de los ellos influyen tanto en el costo
como en el rendimiento. Mas aún, el tamaño podría ser un problema si se supone que el
radio debe caber a larga en gabinetes pequeños. Durante el diseño preliminar todas las
decisiones de compensación deben basarse en el objetivo del diseño: un radio con un precio
cuyo rendimiento sea superior. Como parte del diseño preliminar es probable que se
construya un laboratorio para probar la integración y desempeño de los circuitos. Si las
pruebas tienen éxito, se harán dibujos de diseño preliminar.
3.4 CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO.-
La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden
fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en
la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda probar
el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es necesario, para
satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo
con éxito, se puede terminar el diseño definitivo y dar el servicio en franquicia y
desarrollarlo a gran escala.
Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonalds, comenzó con un restaurante
prototipo en San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de
mucha limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el menú limitado, precios bajos y
así sucesivamente. R ay Kroc duplicó esta instalación casi al pie de la letra cuando
comenzó la expansión de la franquicia McDonalds. El restaurante original fue, en efecto,
una instalación de tipo prototipo.
3.5 PRUEBAS.-
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una
manera de apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para
apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi
siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El
propósito de una prueba de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptación que tiene
el producto entre los consumidores.
También se prueba el desempeño Técnico del producto en los prototipos. Por ejemplo,
todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se pueden
construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa antes de que la
administración apruebe el diseño definitivo del producto. Los cambio de ingeniería que se
inician como resultado de las pruebas en los prototipos incorporan entonces al paquete de
diseño final.
3.6 DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.-
Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este
producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos
cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a
pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se enfoca
entonces en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder
con la producción.
Sin embargo, la investigación y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de
diseño para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de información para asegurar la
factibilidad de producir el producto. Este paquete de información deben contener detalles
relacionados con la tecnología de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de
prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente
que el diseño del producto termine con un juego de especificaciones y nada más.
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta ahora, puede considerarse
como un embudo o filtro. Al principio se genera un gran número de ideas, sin embargo
algunas pocas se introducen con éxito en el mercado bajo la forma de productos.
4.1 FILTRADO DE IDEAS.-
El propósito de la generación de ideas es la creación de más de ellas, el objetivo de las
etapas subsiguientes, es reducir el número de ideas a unas cuantas que sean atractivas y
factibles, la primera etapa de la selección de ideas es el filtrado.
Al filtrar las ideas, la empresa debe evitar dos tipos de errores, ocurre un error de exclusión,
cuando la empresa elimina una buena idea. La forma más fácil de hacerlo es eliminar las
ideas de otras personas, si una empresa comete demasiados errores de exclusión
sus normas son muy conservadoras.
4.2 DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO.-
Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del producto. Es
importante distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto.
La idea de un producto es la sugerencia de un posible producto de ofrecer al mercado.
El concepto del producto es una versión detallada de la idea expuesta en términos
significativos al consumidor.
La imagen del producto es la forma en la cual los consumidores perciben un producto real o
potencial.
La prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos productos con grupos de
consumidores meta, los conceptos se pueden presentar en forma simple.
4.3 ANALISIS DEL NEGOCIO.-
Esto implica una revisión de ventas, costos y proyecciones de utilidades para un producto
nuevo, con la finalidad de averiguar si satisfacen los objetivos de la compañía, si lo hace el
producto puede avanzar en la etapa de desarrollo del producto.
Para calcular las ventas, se debe estudiar la historia de productos similares y debe hacer
una encuesta de opiniones de mercado, se deben calcular las ventas mínimas y máximas
para evaluar los riesgos. Elaborado el pronóstico de ventas se deben calcular los costos y
las utilidades esperadas, estos deben incluir los costos de mercadotecnia, investigación y
desarrollo, fabricación, contabilidad, para luego determinar el punto de equilibrio y
la rentabilidad del producto.
4.4 DESARROLLO DEL PRODUCTO.-
Luego de haber realizado la investigación y desarrollo convierte el concepto de producto en
un producto terminado o un producto físico, los prototipos deben someterse a varias
pruebas con la finalidad de observar el comportamiento del producto en forma segura y
efectiva.
El desarrollo de un producto requiere un gran riesgo e inversión, esto revelará si la idea del
producto puede transformarse en un producto factible.
4.5 MERCADO DE PRUEBA.-
En esta etapa el producto y el programa de mercadotecnia se introducen en escenarios más
realistas.
Esto permite a la empresa llevar a la realidad toda la parte teórica, es probar el producto y
todo su programa mercadologico, es decir su estrategia de posicionamiento, publicidad,
distribución, determinación de precios, marca y envasado así como los niveles de
presupuesto.
4.6 COMERCIALIZACION.-
La comercialización es la introducción del nuevo producto al mercado, la empresa debe
decidir cual es el momento oportuno si es pionero o un fiel seguidor. En segundo debe
focalizar el ámbito donde va a lanzar el producto local, regional, distrital, nacional o
internacional.
Se debe tomar en cuenta la primera entrada disfruta de una ventaja de
primer movimiento que es la de ganar liderazgo, caso contrario también podemos obtener
una imagen defectuosa de la empresa y el producto.
Una entrada paralela con el producto competidor ambos financian los costos del
lanzamiento del producto.
Un ingreso tardío al mercado supone tres ventajas, haber sufragado los costos de educar a
los potenciales clientes, conocer el mercado y presentar un producto mejorado.
INTERACCION ENTRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y EL DISEÑO DEL
PROCESO
Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la producción
inicial. Sin embargo, los productos también se desarrollan y sufren cambios durante su
ciclo de vida; esto podría llamarse rediseño de un producto. En esta sección se enfocarán
los procesos de innovación de los productos después de su introducción inicial, con un
énfasis especial en la naturaleza e la interacción entre los productos y los procesos.
Los productos se someten constantemente, en el uso, a rediseños e innovaciones. Algunos
buenos ejemplos son los automóviles, teléfonos y artículos domésticos. William Abernathy
estudió el fenómeno de la innovación de los productos y los procesos. Como resultado de
sus estudios, Abernathy y Towsend (1975) sugieren que la innovación de productos y
procesos casi siempre sigue tres etapas.
5.1 ETAPA I .-
La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la
incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnológicos. El proceso de
producción casi siempre se acopia a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza "poco
coordinada". Casi siempre el producto se hace un equipo genérico, el cual se puede cambiar
conforme cambia el producto. Se puede describir la situación tanto del producto como del
proceso como una situación fluida. Las velocidades de innovación en le proceso son altas y
existe una gran diversidad de productos entre los competidores. El proceso de producción
mismo está muy poco coordinado entre las distintas operaciones, existen cuello de botellas
y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el producto. Las decisiones
operativas se orientan hacia la flexibilidad, que es el objetivo en esta etapa.
Aunque con frecuencia se piensa en términos de los productos físicos, la situación es
similar para los servicios. Por ejemplo, considérese la alta tasa de innovación inicial de
las organizaciones de mantenimiento de la salud, en los seguros automotores y en las
cadenas de alimentos rápidos. En estos casos, tanto el producto como el proceso pasaron
inicialmente por una etapa de fluidez.
5.2 ETAPA II.-
Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve más intensa.
Los administradores de operaciones responden con una mayor conciencia del costo. El
resultado es una mejor integración del flujo del producto, tareas más especializadas,
mayor automatización y más estricta planeación, y control de la producción. El proceso se
caracteriza mejor en esta etapa mediante el término "islas de mecanización". Algunos
subprocesos pueden volverse altamente automatizados con equipo de proceso muy
específico, mientras que otros siguen dependiendo del equipo genérico. Dicha
automatización no puede ocurrir, sin embargo, hasta que la vida de los productos sea lo
bastante madura como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos diseños de
productos estables. En esta etapa podría describirse mejor con la frase "estandarización del
producto y del proceso con una automatización cada vez mayor".
5.3 ETAPA III .-
Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve aun más fuerte. Se
requiere una mayor estandarización y se enfatiza la reducción de costos, mientras se
mantienen estándares aceptables de servicio y calidad. En este punto, el proceso se vuelve
altamente integrado y automatizado. Es probable que un cambio en cualquiera de las partes
tenga impacto en yodo el proceso puesto que el producto y el proceso se vuelven
interdependientes y es difícil separarlos. Los cambios adicionales en el producto son
extremadamente difíciles y costosos. El cambio surge mas lentamente pero puede también
originarse en alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno o del
mercado. Algunos ejemplos de procesos que se encuentran en esta etapa de desarrollo son
las líneas de ensamble de automóviles, las plantas químicas, los procesadores de alimentos
y los servicios de alto volumen como la seguridad social, la medicina social y la compañía
telefónica.
ANALISIS DEL VALOR
Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se
producen para seguir siendo competitivos. La innovación es una necesidad básica en todo
lo que se hace. El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera
conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de
los servicios.
El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no
contribuya al valor ni a la función del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los
requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo
posible. El análisis del valor también es un enfoque organizado para analizar los productos
y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y técnicas.
Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un término absoluto
que se expresa en pesos y centavos y que mide los recursosque se utilizan para crear un
producto o servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los
costos indirectos. El valor, por otro lado, es la percepción que tiene el cliente de la relación
de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad
y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el
cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto,
su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o
disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la
eliminación de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor.
En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos o definiciones:
 Objetivo: El propósito por el que existe el producto o servicio.
 Función básica: Una función básica, si se elimina, haría que el producto dejara de tener
utilidad en términos de su objetivo.
 Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una función
básica debido a la manera en que se diseñó el producto en particular.
El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeación, información, diseño
creativo, evaluación e implementación. La etapa de planeación comienza al orientar a la
organización hacia el concepto del análisis del valor. Se informa a la alta y
media gerencia del potencial de análisis del valor y de los procedimientos involucrados
para que puedan dar el apoyo necesario. Después se forma un equipo de análisis del valor
formado por aquellos afectados por los cambios potenciales.
La fase de información del estudio empieza al identificarse al objetivo del producto o del
servicio, las funciones básicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen
normalmente con dos palabras: un juego de verbo y sustantivo.
En la tabla que tenemos a continuación se muestra este proceso de identificación de las
funciones básicas y secundariasen el caso de la sección de reclamaciones de una oficina de
seguros. En este caso, las funciones que se consideran como esenciales para la producción
del servicio que da la oficina son la recepción de reclamaciones, el procesamiento de las
reclamaciones y el pago de las mismas. Tambien se identifican las funcione secundarias
pero éstas pueden cambiarse o liminarse si se puede dar un valor mejorado.
Como una manera de iniciar el análisis se determina el costo de cada función primaria y
secundaria. Después, el equipo busca la manera de consolidar funciones secundarias,
revisarlas o eliminarlas mientras se mejora la relación de valor.
La tercera fase del análisis del valor busca generar opciones creativas. Por ejemplo, podría
ser posible reorganizar la oficina de reclamaciones y reducir la necesidad de ordenar correo
o pude comprarse equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas del procesamiento.
Durante esta fase debe mantenerse una atmósfera abierta y de innovación en el equipo para
no asfixiar las ideas.
DISEÑO DE PROCESOS
El diseño de procesos es una etapa de la gestión de procesos que se produce después del
análisis del proceso actual, es decir, cómo está ahora (llamado popularmente “AS IS”).
Asimismo, el Diseño de procesos, por su función futura se llama “TO BE”.
Recuerde los conceptos:
 ¿Qué es el mapeo de procesos AS IS?
 ¿Qué es el mapeo de procesos TO BE?
El diseño del proyecto tiene como objetivo crear nuevos procesos o mejorar los ya
existentes. Debe quedar claro que, a diferencia del análisis, el diseño del proceso está
orientado hacia el futuro y es imposible llevar a cabo esta actividad de manera competente
y correcta sin haber sido hecho el debido análisis.
Para diseñar un proceso es necesario definir sus especificaciones:
 Metas y objetivos
 Desempeño
 Flujo de trabajo
 Plataformas y tecnologías
 Fuente de datos
 Controles operativos y financieros
 Integración con otros procesos
Y para ello, tenemos que entender claramente algunos principios, que detallaremos a
continuación.
Vea también: Rediseño de procesos BPM – Definición y concepto
Los 7 principios del diseño de procesos
1. La integración con los clientes
Se refiere a todas las interacciones entre los clientes y la empresa.
Se les llama “momentos de la verdad” en la que la organización tiene contacto directo con
el cliente, que pasa a probar sus servicios o productos. Es esencial que este momento sea
“mágico” y el cliente sienta que sus necesidades y deseos se cumplieron completamente.
Todo trabajo de BPM tiene como objetivo que la cadena de valor agregado entregado al
cliente (en este momento) sea algo que el cliente considere valioso y por el cual está
dispuesto a pagar una cantidad que remunere a la empresa, generando beneficios y riqueza.
Este concepto es aún más importante cuando se trata de servicios, especialmente cuando el
contacto con la gente es constante, como en restaurantes, hoteles y hospitales.
2- Actividades que agregan valor
Para entender este principio es suficiente responder a una pregunta:
¿El cliente pagaría para que se realice esta actividad?
Hay que indicar las actividades, ya que son las que van a dar lugar a momentos de la
verdad, son ellas las que hacen que el producto o servicio sea más valioso a los ojos del
cliente, y deben ser objeto de estudios para mejorar.
Con respecto a las actividades que no agregan valor, las mismas deben ser eliminadas en el
diseño del nuevo proceso.
3- Reducción de errores en handoffs o transferencias
Se trata de actividades delicadas, sujetas a un mal funcionamiento o errores, con cierto
riesgo de fallar durante la operación.
Lo ideal es reducir al máximo su existencia al hacer el nuevo diseño de procesos. Para
ello, el uso de la tecnología puede ser una alternativa inteligente, substituyendo, cuando sea
posible, las actividades sujetas a error humano por actividades automatizadas.
4- Cuidado: ¡evite automatizar excesivamente!
Hubo una tendencia, que ha quedado desfasada, de automatizar todo lo posible de manera
indiscriminada. Este punto de vista equivocado, sencillamente tornaba un proceso antiguo,
también ineficaz e ineficiente, con la única diferencia para el proyecto rediseñado: en lugar
de personas realizando las actividades, había actividades automatizadas.
Recuerde: el diseño de procesos tiene como objetivo que produzcan entregas de calidad, ya
sean automatizadas o no.
Vea también: ¿Qué es la automatización de procesos? – Conozca
5- Estandarización de procesos
Una organización tiene una extensa serie de procesos, muchos de ellos interconectados. Si
estos procesos pudieran ser reutilizados por la empresa, “si pudieran hablar un lenguaje
común”, la operación en su conjunto, ganaría velocidad y agilidad.
6- Reglas de negocio
Son algunas reglas que deben estar presentes en las operaciones y procesos, facilitando su
aplicación y sobre todo la toma de decisiones. Un ejemplo de regla de negocio bastante
simple podría ser: los niños menores de un metro veinte no pueden utilizar este juguete.
Vea cómo esto facilita toda la operación, evitando preguntas sobre la edad, la presentación
del documento, etc. Es suficiente que el niño pueda pasar por debajo de un pequeño portal
sin inclinarse.
7- Conformidad
Aplique los estándares más utilizados por el segmento de mercado al que pertenece su
empresa. Recuerde verificar si hay una norma nacional que puede ser diferente de la
internacional, y cuál es la más indicada.
Para aplicar todos estos principios y diseñar procesos de forma rápida, ágil, intuitiva y
eficiente, utilice el software HEFLO.