Capitulo 11 Como Manejar las Preferencias Para Maximizar la Efectividad En los capitulos anteriores aprendimos muchas cosas acerca del cerebro y de cémo éste responde ante el mundo. Ahora es el momento de aprender <émo poner en practica lo leido para ser mas efectivos y sentirnos mejor Y con mas energias. La primera parte de este capitulo le mostraré como ayudarse a usted mismo utilizando dos enfoques distintos, pero comple- ‘mentarios para manejar su preferencia: rido de pensamiento; y 1 -Potenciando su preferencia, es decir, su tipo prefer | uso de cualquier otro 2. Manejando conscientemente las tareas mediante el ipo de pensamiento. dad personal y su blenestar. Los c ada enfoque puede mejorar su efectivi mbos, ma; ximos beneficios provienen de usar al u m0, una vez que haya aprendido a ayudarse, mas adelante en este mis taye2ulo, aprenderd a ayudar a otros individuos y a los equipos de 0, para que ellos puedan ser mas fellces, anos y efectivos. Foy m aS de aprovechar su preferencla De Sd Mismoe Punto de vista de Ja dominancla cerebral, la frase su preferencla y Sus Podria traducirse como: “conozca “condcete ati necesidades impulsado por CamScannerimo mansjar las preferencias para maximizar la efetividad 320 1o define su nivel de Extraversion - Introversion. Y, mismo” significa: use y aproveche o potencie su preferencia en un entorno que satisfaga su necesidad de estimulacién baja, prederada o alta, La mejor manera y la mas segura de hacerlo es obtener energia o “cargarse” comenzando cada dia “sobre su centro”, utilizando su preferencia en un contexto que le brinde al cerebro la estimulacion que necesita para funcionar en forma 6ptima. Podré notar cuando lo esta haciendo bien porque experimentara ese sentido del Fluir sobre el que escribié Mihaly Csikszentmihalyi. de estimulacion”, segiin | “sea consecuente consigo Recuerde que el cargarse es una importante habilidad para la vida. Es tan critica para nuestro bienestar y para nuestro éxito como lo es el poder calmarse a uno mismo. A quienes les va bien en la vida la utilizan regular- mente, ya sea en forma consciente o inconsciente. Si atin no aprendimos a “cargarnos", entonces debemos ensefiarnosio a nosotros mismos. No debe sorprendernos entonces que las distintas personas necesiten realizar Sctividades muy diferenciadas y altamente especificas para “cargarse” de esta energia. Ademés, pareciera que existen determinados tipos de pens miento que se “cargan” casi naturalmente al realizar su rutina de cada ona desde el momento en mafiana, es decir, los habitos que sigue una pers: que se despierta hasta que sale de su casa para ir al trabajo 0 a la escuela, mientras que otros tipos de pensamiento no lo hacen. Como todos nose” tros nos beneficiamos a raiz de esta “auto-carga”, puede resultar muy importante comprender este punto - especialmente para quienes Por lo general no se cargan durante la rutina matinal. (Para recordar el tema de las rutinas matinales, véase el Modo Secuencial Convexidad Posterior lzquierda al comienzo del Capitulo 3). Veamos ahora algunos ejemplos d& “auto-carga". Ejemplos de “auto-carga” + Una persona con preferencia natural en el modo Convexidad Posterior Izquierda lograra esa energia haciendo algo que le permita actual ° pensar siguiendo un procedimiento para secuenciar y organizat actividades que permiten seguir un procedimiento, 0 utilizando mate” riales bien organizados para realizar una rutina. Practicamente todas las rutinas les permiten cargarse a los Convexidad Posterior I2qule™ + Una persona con una preferencia natural en el modo Con Posterior Derecha lograra obtener energia haciendo algo que le Per Concentrarse en la presencia 0 ausencia de armonia y actuar para mae ar el auténtico sentido de la conexidn y de la armonia ene personas, las voces, los instrumentos y/o los colores del ambien Algunas rutinas matinales, ya sea porque esto Implica conectarse Yay a Jos demas, 0 porque Involucran a la musica y a meditaclon, genet" ito-carga para los Convexidad Posterior Derecha. — impulsado por CamScannerr la efect idad 321 Cémo mansjar las proferencias para maxims . Una persona con una preferencia natural en el modo Frontal Derecho se cargara de energia haciendo algo que le permita usar su imaginacin visual-espacial combinada con el pensamiento metaforico para ser crea~ tiva, generar una visi6n positiva para el futuro o inventar una solucién, estrategia o producto novedosos. Unas pocas rutinas matinales parecen cargar a los Frontales Derechos - corren o practican aerdbicos al aire libre en una zona de paisajes agradables, de belleza natural y vistas panordmicas. El tiempo de “carga’ del Frontal Derecho generalmente es menos de media hora. «Una persona con una preferencia natural en el modo Frontal Izquierdo obtendra su energia al realizar algo que le permita aplicar sus aptitudes légicas para evaluar las opciones y determinar su prioridad, o para tomar decisiones sobre problemas complejos aunque conocidos. Las rutinas matinales implican leer un periddico como el Wall Street Journal © ver CNN para enterarse de informacion comercial y economica critica, que pueden cambiar al Frontal Izquierdo. El tiempo de “carga” del Fron- tal Izquierdo generalmente es menos de media hora. + Las personas muy extravertidas obtendran su energia realizando una tarea en un ambiente ruidoso, con mucha gente, de ritmo acelerado o competitivo, especialmente en un lugar abierto - con paneles divisores de un metro de altura o cubiculos que aumentan la interacci6n y la esti- mulacién, Las personas muy introvertidas obtendran su energia realizando una tarea en un entorno sereno, alejado, con un ritmo mas lento, no com- petitivo y con menos distracciones en oficinas con paredes hasta el techo y puertas que se puedan cerrar, aumentando la privacidad. + El 70% de las personas que tienen un nivel equilibrado de vigilia inte- rior, se energizara desarrollando una tarea sobre su centro en un entor- no moderadamente estimulante que no requiera que la persona funcio- ne en ninguno de los extremos antes mencionados. Los individuos y los equipos que utilizan la auto-carga dicen que todo su dia resulta mucho mejor. Estas personas comienzan la jornada sobre su centro, utilizando su preferencia natural durante por lo menos una hora (preferentemente dos) en un entorno adecuado para sus necesidades de estimulo. Por lo tanto, para lograr mejores resultados, haga lo mismo que estas personas. Estructure su dia de modo tal que durante las primeras dos horas pueda utilizar su preferencia en un entorno apropiado para sus nece- Sidades introvertidas, equilibradas o extravertidas, sin interrupciones. impulsado por (3 CamScanner322 Cima mansjar las preferencias para masimigar la eetidad Detengamonos por un momento para observar cémo y por qué el Cargarse es tan efectivo y comparemos esa carga con lo que sucede cuando come: zamos el dia en forma aleatoria, realizando tareas no preferidas, simple. mente porque se presentan al traspasar la puerta. El cuadro que se encuentra a continuacién le da una clave que le ayudara a comprender loc graficos que analizaremos. Témese el tiempo para leerlo. Clave para comprender los graficos ilustrativos Las 3 barras horizontales apiladas en forma vertical en cada grafico indican la manera en que se siente una persona, El movimiento de abajo hacia arriba, del mas oscuro al mas claro muestra el movimiento desde una menor energia hacia una mayor energia, de sentimientos negativos a sentimientos mas felices. E] movimiento de arriba hacia abajo, del mas claro al mas oscuro, muestra lo Opuesto, de mas energia a menos energia, de sentimientos mas felices a sen. timientos mas negativos. Blanco arriba indica que se siente energizado y espléndido Gris en el medio indica que se siente feliz y cémodo Gris oscuro} abajo indica que se siente exhausto, fatigado e irritable Las dos letras identificar referencia o no. A indica una tarea que utiliza nuestra preferencia 8 indica una tarea que no utiliza nuestra preferencia in las tareas y si una tarea determinada utiliza nuestra Observemos el primer cuadro y analicemos cuAl es el efecto que tiene la carga en la energia y en el estado de animo de una persona. Veamos por Qué el cargarse es tan importante, y por qué es una herramienta tan vallo Sa para el manejo de su energia. A través de la accién de cargarse se ase gura que aumente su energia. En este ejemplo de tres horas de duraci6n, la persona debe cumplir tres tareas - dos tareas de tipo A que utilizan su preferencia y lo energizai Nn, y una tarea de tipo B que utiliza un tipo de per” samiento distinto de su prefey at q f rencia y lo agota. Para poder cargarse, realiza Primero las dos tareas Ay luego lab.” . ° impulsado por CamScannerCéno mangiar las preferencias para masimigar laefectividad 323 Auto-Carga El resultado muestra que eleva su energia y estado de dnimo considerable- mente antes de realizar la tarea B, otorgandole una especie de colchon de abundante energia y buenos sentimientos. Cuando finalmente ejecuta la tarea B, que lo agota, le baja la energia, pero pasa del estado de sentirse estupendo, a bien y luego a comodo. Para comprender el valor de la amor- tiguacién, veamos el proximo grafico que muestra lo que sucede cuando una persona comienza su dia aleatoriamente. impulsado por @3 CamScanner584 Cémo mansjar las proferonias para masimizar la gfetvidag ‘Aleatorio La programaci6n de las tareas en forma aleatoria, no planificada, suele hacer que comencemos el dia realizando las tareas B no preferidas. Esto generalmente es mas nocivo que lo que podemos ver. En este ejemplo, la persona ejecuta las mismas tres tareas - dos tareas A que utilizan su pre- ferencia y lo energizan; y una tarea B que utiliza un tipo de pensamiento distinto del de su preferencia y lo deja exhausto. La diferencia esta en que él realiza la tarea B antes de cualquiera de las tareas A. El resultado hace que se agote tan pronto que la energia que alcanza por realizar las tareas A apenas logran llevarlo al estado neutral. Recién en la tercera hora realiza la segunda tarea A y comienza a sentirse y a estar verdaderamente ener” gizado. Témese un tiempo y compare estos dos enfoques completamente difere™ tes para lograr el mismo trabajo. Si lo analiza con detenimiento notaré qe ambos ejemplos terminan en el mismo punto. Después de tres horas la Persona se siente bien y comoda. La diferencia esta en que en la auto-ca” ga la persona se siente bien durante las tres horas y altamente energizad0 durante dos de las tres horas. Por el contrario, el enfoque aleatorio nuncé le permite sentirse estupenda, sino que se siente bien durante una hora bastante mal durante dos. Claramente vemos que comenzar el dia cont pie derecho utilizando nuestra preferencia durante unas horas gene’ UW diferencia significativa en la manera en que nos sentimos a lo larg todo el dia, unos ques hacia Al ensefiar esta técnica a un grupo de representantes de ventas hace rie el gerente, un Convexidad Posterior Derecha extravertido, dil ¢rle resultaba positive comenzar con las tareas B al inicio del dia. Las —_« impulsado por CamScannerCinno mansjar las proferencias para maxiniizar la efectividad 325 como primera medida, se las sacaba del medio y quedaba libre para disfru- tar del resto del dia. Analizado superficialmente, pareciera que el relato de esta persona se contradice con el enfoque de gerenciamiento de energia personal que recomendamos. Sin embargo, una breve conversacion con el gerente revel6 que en el momento en que usaba “su propio método” él y su esposa estaban felizmente casados y tenian cuatro hijos en edad esco- lar. El ritual matutino implicaba que todos se levantaran dos horas antes de salir hacia el trabajo o la escuela y desayunaran juntos alrededor de la gran mesa de la cocina, contandose bromas, riéndose juntos, compartiendo y conversando. En otras palabras, la razon por la que el gerente de ventas de modo Convexidad Posterior Derecha extravertido podia llegar a trabajar "y arrancar el dia” con sus tareas B, era porque acababa de pasar dos horas en casa cargandose - utilizando su preferencia Posterior Derecha para dar y conectarse con su familia. Mientras observa estos graficos, nuevamente piense en lo que hace actual- mente y lo que hacia en el pasado. :Hubo algiin momento en que comen- zara el dia cargandose, utilizando su preferencia durante un par de horas? @Hubo alguna época en la que se sintié forzado a permanecer todo el dia Tealizando las tareas B que lo dejaban exhausto y lo hacian sentirse irritable? Podemos pensar en el cerebro como si fuera una bateria. Cuando usamos la bateria para arrancar y conducir el vehiculo, éste funciona bien, la bate- tia se mantiene fuerte y puede utilizarla mientras conduce para brindar energia a las luces del vehiculo. Pero si utiliza la bateria para encender las luces del interior o los faros cuando el vehiculo no esta encendido, la bate- ria se agota - a veces al punto de no poder volver a arrancar el automévil. El conducir el vehiculo carga la bateria. Usar el automévil como una fuen- te de luz, la agota. Utilizar el cerebro para hacer cosas que emplean su preferencia, lo carga. Usar el cerebro para hacer cualquier otra cosa, lo agota y lo fatiga. Entonces, a medida que avanza el dia, trate de estructurar su tiempo cons- Cientemente de modo tal que por lo menos el 50% de lo que haga utilice SU preferencia en situaciones que cubran sus necesidades de estimulo alto, moderado o bajo. Al hacerlo se sentiré més fuerte y feliz. Y, finalmen- te, trate de ver si puede terminar su dia de trabajo utilizando su preferen- cia. Se estara auto-cargando de modo de estar energizado y dispuesto a disfrutar o a pasarla lo mejor posible el resto de la tarde y noche - ya sea que la pase solo, con amigos 0 con su familia. El manejo de sus debilidades Nuestra dinica fortaleza verdadera es nuestra preferencia. Todos los otros ea | impulsado por CamScanner326 Gina mantir las preferencias para masimicar la eetividag tipos de pensamiento - ambos auxiliares y nuestra mayor debilidad natural - son debilidades relativas. Cada una de ellas requiere que nuestro cere. bro trabaje mucho, aun cuando hayamos desarrollado competencias signi. ficativas en dichas debilidades. Incluso aunque se presenten como algo cémodo porque satisfacen nuestras necesidades de Extraversién o Intro. version, en realidad, las tareas que requieren nuestras competencias no preferidas nos agotan porque fuerzan al cerebro a trabajar muchisimo, Por lo tanto, cuando planifique su dia, su semana o su vida, es bueno recordar que, independientemente de cuanto desarrolle o utilice una habi- lidad, si no utiliza su preferencia le resultara mas agotador que energizan- te. Esto implica evaluar su trabajo para determinar cuales de las activida- des usan su preferencia y cuales usan otro tipo de pensamiento, para luego manejar conscientemente cuando y cémo se ocupara de las tareas que requieran el uso de un tipo de pensamiento distinto de su preferencia, Notese que comunicarse con alguien cuya preferencia difiere de la suya deberia considerarse como una tarea no preferida ya que con frecuencia ello implica estructurar conscientemente y/o editar la manera en que se expresa y asi poder hablar en el idioma de esa persona. (Refiérase al Capi- tulo 10: Comunicacién clara y buenas relaciones). Afortunadamente, se han identificado varias estrategias que demostraron ser muy efectivas a la hora de manejar tareas que dependen de un tipo de pensamiento no preferido. No todas son igualmente apropiadas o incluso Posibles de aplicar en una situacién determinada. Sin embargo, tomadas en conjunto, como una caja de herramientas, nos brindan una poderosa alternativa ante la opcién de sentirnos frustrados y exhaustos; y/o hacer un trabajo de un nivel menos que dptimo. Es importante notar que la mayoria de estas estrategias se clasifican en dos categorias 0 abordaje: redisefiar nuestro trabajo y pedir ayuda. Tal vez usted se sienta mas como- do con un abordaje que con otro. Al conocer ambos, ademas de las siete estrategias, aumentara sus opciones. Como manejar su preferencia mayoria de las tareas que debe realizar no utiliza su preferencia cuando la 1. Redisefie lo que hace - utilizand: disefie | lo un abordaje formal 2. Utilice mas su preferencia fuera del ambits ea impulsado por CamScannerCimo mangjar las proferencias para maximivar la efetividad 327 Redisefio de trabajos y tareas En términos generales existen dos tipos de redisefio posibles: formal e informal. Cuando la evaluacion de su trabajo muestra que la coincidencia entre su preferencia y las tareas que se espera que realice es escasa, pue de resultar una buena idea pensar en un redisefio formal como un cambio de trabajo o de carrera. Veamos tres ejemplos que ilustran las situaciones en las que el Redisefio Formal resulta til. Primero, el “genio” técnico Frontal Derecho Introverti- do, que fue ascendido a la gerencia. Esta nueva posicién tiene muchos beneficios y un costo significativo, Obliga a esta persona a utilizar la mayor parte del dia, su auxiliar Frontal Izquierdo y su debilidad Posterior Izquierda mas que su preferencia. Cuando le ayudamos a comprender por qué su nuevo trabajo es tan frustrante, solicito una degradaci6n para vol- ver al area de investigacion y asi ser auténticamente él mismo y disfrutar de su trabajo y de su vida. Una empresaria Frontal Derecha extravertida cuya compaiiia es muy exitosa, tiene que desempefiar tareas mas adminis- trativas y operativas. Estas actividades requieren el uso de su auxiliar Fron- tal Izquierdo y su debilidad Posterior Izquierda mas que su preferencia la mayor parte del dia. Cuando se da cuenta de por qué se dice que el éxito No es tan bueno como dicen, decide reestructurar o vender la compafiia Para sentirse libre de buscar nuevos intereses compatibles con su prefe- rencia Frontal Derecha. Una enfermera Posterior Derecha que se dedico a la enfermeria para ayudar a las personas, creci6 en su carrera hasta llegar a una posicién de supervisora, lo que le brindé un mejor sueldo y nivel Social. Su nueva posicién tiene varios beneficios y un costo significativo. la obliga a utilizar su auxiliar Convexidad Posterior Izquierda y su debili dad Frontal Izquierda mas que su preferencia la mayor parte del dia. Cuan- do se da cuenta de que la vida ha perdido todo placer, decide volver a su Posicién de enfermera o dedicarse a una carrera en el Ambito de Recursos Humanos o Relaciones Piblicas. Todos estos son abordajes formales alle Permiten redisefar la manera en que una persona transita su dia labora}, € trata de estrategias poderosas y que brindan ‘empowerment Lh Poder desempefiarse en trabajos que no coinciden, 0 que dejaron de coin- cidir, con la forma de ser de una persona. Si se encuentra en una situacién en la que la mayor parte de las cosas que ace no utilizan su preferencia y por algun motivo, y en un plazo colo, Puede redisehar formalmente lo que hace, trate por todos los met oF le aumentar el uso de su preferencia estando alejado del trabajo FOr oes Noches, en casa o los fines de semana, Esto no brindara tan buenas resul ‘ados como el redisefio formal de su trabajo, pero al menos '¢ aylcare asta que pueda realizar un camblo mas Importante en las actividades a le Sarrolla la mayor parte del tlempo. impulsado por CamScanner328 Cisne manejar las preferencias para maxintizar la efetvidad Cuando el grado de concordancia es moderado o mejor, el redisefio se puede lograr a través de uno o mas medios menos formales. Estas tres estrategias, junto con las cuatro que podemos utilizar para solicitar ayuda, conforman las siete estrategias que recomendamos para manejar los auxi- liares y las debilidades naturales en forma cotidiana. Estrategias para manejar la debilidad Redisefo de las tareas 1. Intercale esa tarea ("Sandwich") entre otras dos que coincidan con su pre- ferencia. 2. Haga un “Packaging” de esa tarea junto con otra que use su preferencia. 3. Programela para un momento en que su energia se encuentre en un punto elevado. Pedido de ayuda 4, Seleccione y use un Mentor modal. 5. Intercambie la tarea con un experto modal. 6. Delegue la tarea a un experto modal. 7. Contrate a un experto modal. Cuando tenga cierto grado de competencia en la tarea no preferida que deba desempefiar, el redisefio informal se puede lograr intercalando a modo de Sandwich la tarea que utiliza su competencia no preferida entre otras dos que si utilicen su verdadera preferencia. Sandwich — impulsado por 9 CamScannerCémo mangjar las preferencias para maximizar la efectividad 329 El poder de este enfoque simple, pero muy efectivo se basa en el manejo de la energia. Como tal, el método Sandwich resulta una herramienta importante para manejar su energia a lo largo de la jornada. Mediante esta técnica puede ver que aumenta su energia. En este ejemplo de tres horas de duracién, el individuo nuevamente desempefia las mismas tres tareas - dos de tipo A que usan su preferencia y lo energizan; y una de tipo B que requiere un tipo de pensamiento distinto de su preferencia y lo agota. Ele- vando la energia con la tarea A antes de realizar la B, que sabe que lo dejara exhausto, la persona se prepara inicialmente una especie de col- chon de buenos sentimientos y energia adicional, de modo tal que cuando realiza la tarea B, que le baja las energias, solo Pasa de sentirse realmente muy bien a percibir algo mas neutral. Ademas, el hecho de realizar una segunda tarea A después de la B, hace que termine sintiéndose feliz y reconfortado. Recuerde que desempefiar tareas no preferidas en forma aleatoria, sin car- gar el sistema antes y después, suele implicar pasar una jornada “de ener- gia baja” o negativa y neutral. Por lo tanto podriamos afirmar que este ordenamiento consciente de las tareas le permite conservar un recurso valioso - usted. (Vuelva hacia atrés varias paginas para ver el grafico aleatorio), “Packaging” 4 impulsado por 3 CamScannerimo mangjar las preferencias para maximizar la efitividad 330 La segunda estrategia informal se denomina “Packaging”. En lugar de rea- lizar las tareas que usen su preferencia antes y después de aquellas que no, la estrategia del “Packaging” lo invita a usar su preferencia para hacer otra cosa mientras realiza un trabajo que requiera su tipo de pensamiento no preferido. El “Packaging” también le ayuda a manejar su energia. Esta estrategia le asegura que su energia permanezca estable, Se mantiene. No se eleva mucho, pero tampoco disminuye. En el ejemplo de tres horas de duracién que ilustramos, nuevamente la persona realiza tres tareas - dos tareas A que utilizan su preferencia y lo energizan; y una tarea B que emplea un tipo de pensamiento distinto de su preferencia y lo agota. Rea- liza la primera tarea A para elevar su energia. Luego, desarrolla la B que de lo contrario lo agotaria, dentro de un “Packaging” junto con otra. Esto mantiene la energia. Estos dos ejemplos de “Packaging” de la vida real pueden ayudarle a com- prender como utilizar esta técnica. La primera situacién en la que se pue de utilizar de manera eficiente es en el caso de una persona extravertida 0 equilibrada que debe desempefiar una tarea que requiera su preferencia, pero que suele realizarse en un entorno introvertido - en un lugar aislado, alejado y muy tranquilo. En muchas empresas, por ejemplo, contratan 2 una persona Posterior Izquierda para que se ocupe del inventario y el cum” plimiento de los pedidos - en un depésito ubicado en la parte posterior del edificio, y trabajando solo. Si esa persona es Posterior Izquierda Introver- tida, perfecto. De lo contrario, es probable que se aburra y se sienta sola ‘alli atrés”, con la consecuencia de encontratla deambulando por el rest de las oficinas tratando de encontrar gente con la que pueda conversal para encontrar mas actividad y estimulacién. En este tipo de situaciones, proveerle a ese empleado solitario una radio para que escuche mient@as trabala ‘puede resultarle positivo a él". Otro ejemplo de la técnica de “Pac kaging’ ya fue presentado anteriormente en este libro. gRecuerda 10s ibliotecarios de modo Convexidad Posterior Derecha que realizabal todas las tareas de Inventario propias de una persona Convexid Epave ier eau a sentados alrededor de una mesa conversando? En est? age a Interaccion cara a cara y la conversacién con otras personas miler tras estos posteriores derechos desarrollaban una tarea no preferida mr ia referencia activa y eficlente mientras que su auxiliar funclon manera no eficlente, Este método de "Packaging" nos ayuda a realiza mejor un trabajo sin la resultante fatiga. oat La tercera estrategia Informal Involucra la Programacion conscle" Veamos dos técnicas efectivas de Programaclén: + Programe las tar se eas no preferidas en a en que slente naturalmente “con mucha cnergiany del di ‘4S NO preferidas pero Importantes e" mone lo. general se slente “con poca energia”: + Jamas programe las tare tos del dia en que por | | impulsado por CamScannerCén mansjar las preferencias para masimizar la efetividad 331 Otras técnicas informales que puede implementar antes de realizar una tarea no preferida son: Antes de comenzar, tenga presente que se trata de una tarea que no prefiere pero que elige hacer como parte de un trabajo o una posicién que desea lograr o para lo cual ha aceptado la responsabilidad. «Haga un ejercicio de respiracion profunda inmediatamente antes de rea- lizar la tarea no preferida para energizar el cerebro. Cuando estas técnicas resultan inadecuadas 0 insuficientes, el mejor paso a seguir es pedir ayuda. Pedido de ayuda Solicitar ayuda suele ser la mejor solucién cuando la tarea requiere que usted: + Utilice su mayor debilidad (por ejemplo, su talén de Aquiles ubicado en forma diagonal con respecto a su preferencia); 0 Se desempefie en un contexto que no coincide con sus necesidades de estimulo. 0 de lo que uno deba aver- Por otra parte, pedir y aceptar ayuda no es alg a funcionar “a cerebro inte- gonzarse. La mayoria de los trabajos requiere gral", ya sea en produccion, ventas, resolucién de problemas 0 en una gerencia. Los descubrimientos como los que se presentan en este libro han demostrado que para cubrir esos trabajos adecuadamente es necesario utilizar todos los tipos de pensamiento. Hoy las companias muy exitosas instruyen o alientan a sus ejecutivos y empleados a ayudarse unos a otros a través del liderazgo en equipo, grupos autogestionados y los talleres 0 retiros destinados a la formacién de equlpos de preferencia cerebral com pleta, En términos generales, existen cuatro maneras de conseguir la ayuda nece- Saria; * Puede recurrir a un Mentor cuya preferencla Y Extraversion > Introver- slén concuerde con la tarea que debe realizar; al impulsado por CamScannersa Cimo mansjar las proferencias para maximizar la efectividad + Puede Intercambiar la tarea con un colega cuya preferencia y Extraver- sién - Introversin concuerde con la tarea que debe desarrollar; ©, si usted es gerente o supervisor, Puede Delegar la tarea a una persona que trabaje para usted, cuya pre- ferencia y necesidades de estimulacién concuerden con las requeridas; ° + Puede Contratar a un nuevo empleado (de tiempo completo, tempora- rio 0 contratado) cuya preferencia y necesidades de estimulacién con- cuerden con aquéllas en las que necesita ayuda. La opci6n de recurrir a un mentor se presenta en detalle en el Capitulo Desarrollo de las competencias. La ventaja de contar con un mentor es que mediante su ayuda y un poco de tiempo y practica, usted puede desarro- llar un nivel razonable de competencia en el area de talentos del mentor y asi lograr ser un poco mas autosuficiente. La desventaja, en cambio, es que durante un periodo determinado necesitara dedicar mas tiempo y no menos a su tipo de pensamiento no preferido, escuchando y observando a su mentor en accién, y practicando sus habilidades y su lenguaje nuevos y no preferidos. Por el contrario, intercambiar, delegar o contratar a un experto para rea lizar sus tareas no preferidas le permite tener mas tiempo y energia para hacer aquellas cosas que hace mejor, si bien uno no aumenta su propia variedad de requisitos puesto que no est desarrollando ninguna habilidad adicional, Cuando decida qué estrategia implementar, tenga en cuenta las implicaciones inmediatas y las de largo plazo en cada opcidn. En general si la tarea es “genérica”, 0 sea que puede llegar a necesitarla y utilizar! regoalnrs oe Peneticio en casi todas partes, por ejemplo la venta ° h pueda aprender «hee jenvenlente recurrir a un mentor de modo ave futuro tema iera hacerlo usted mismo y pueda disponer de ello en ‘eniéndolo en su “caja de herramientas" personales, Mientras que S! i quiza sea mejor Intercambiarla 0 delegans 2 Intre e que tenga la preferencia y la Extravers! conrectamey neous, © bien contratar a alguien que pueda hacell? Si integramos todo lo dic! ; te de SU referencia implica ho, podemos afirmar que el manejo eficle impulsado por CamScannerCéno mansjar las preferencias para maximizar la eectvidad 333 Estrategia de 3 pasos para manejar su preferencia + Disefie su trabajo de modo que por lo menos el 50% de lo que haga utilice su preferencia y cumpla sus necesidades de Extraversion - Introversion en cuanto a un estimulo alto, moderado o bajo; Potencie su modo lider diariamente utilizando la técnica de cargarse: y Maneje las tareas que no utilizan su preferencia ni cubren sus necesidades de estimulacién redisefiando el modo y el momento en que las realice: a través de técnicas como el Sandwich, el “Packaging” o la Programacién, 0 solicitando la ayuda de alguien que tenga la preferencia o el nivel de Extra- version - Introversion necesario. Los tres pasos son criticos. Le permiten ser consecuente con usted mismo y desempefiar bien su trabajo. Le ayudan a honrarse a usted mismo y a su Preferencia mientras protege su talén de Aquiles mental. Utilizado en com- binacién con las pautas de comunicacion clara que se detallan en el diltimo capitulo, podra transformar situaciones incomodas 0 estresantes en otras reconfortantes y energizantes. Esto le permite tener el “empowerment” Para orquestar 0 armar la coreografia de su vida y poder prosperar. Cémo ayudar a otro individuo a estructurar un alto desempefio en el trabajo? Una vez que haya utilizado estas técnicas durante algunas semanas, podra apreciar su valor. Verd que aumentan su energia y su efectividad. También observara que algunas se adaptan mas a su situaciOn actual, Si ademas usted es como la mayoria de las personas, deseara compartirlas con los demas - simplemente porque a todos nos agrada compartir cosas en el trabajo. El apoyo a otros para que puedan manejar sus propias preferen- Clas mentales se logra a través de un proceso de cuatro pasos ya probado, j al que nos referiremos a continuacién. Estrategia para ayudar a otras personas a alcanzar un alto desempefio Presénteles este Modelo “a cerebro integral” Enséfieles la Estrategia de 3 pasos para manejar su preferencia Presente las técnicas de Evaluacién, Rediseio y Pedido de ayuda * Alléntelos a que recurran a: Mentores o Traductores impulsado por CamScanner334 Cémo mangjar las preferencias para masimizar la fetividad Presentacién del Modelo “a cerebro integral”: Seria dificil o imposible para cualquier persona manejar su propia preferencia sin comprender antes el modelo. Casi todos los seres humanos fuimos educados para creer que las personas verdaderamente capaces pueden hacer cualquier cosa. Por lo tan to, aseguirese de introducirlos al principio de la dominancia, los cuatro tipos especializados de pensamiento, Extraversién & Introversién, junto con la premisa subyacente que implica que cada tipo de pensamiento y nivel de alerta genera un aporte dinico e invalorable a la vida. En consecuencia, ase- gurese de aclarar y enfatizar como contribuye cada tipo de pensamiento y nivel de alerta a la organizacion. Luego presente la idea de los equipos que funcionan “a cerebro integral” como una parte estimulante y necesaria para lograr una organizacion exitosa en el Siglo XXI. Finalmente, utilice siempre ejemplos ilustrativos que las personas puedan reconocer y valorar referidos a su propia vida y a la compaiia. La ensenanza de Ia estrategia de tres pasos se logra introduciéndolos en la estrategia y luego dandoles ejemplos de cémo usted y otras personas cubrieron cada paso. La presentaci6n de las técnicas de Evaluacin, Redisefo y Pedido de ayuda claramente alentardn a los demas y transmitiran la idea de que el trabajo realizado de esta manera ayuda a la alcanzar la satisfaccion y el éxito- Ademis, si usted es el jefe, al demostrar su compromiso con este enfoque propiciard la seguridad para quienes creen que deben hacer todo ellos mismos. El hecho de alentar al personal a recurrir a mentores modales o especial zados en un cuadrante determinado sera mas facil si logra demostarles que necesitar este tipo de ayuda esta “bien”. Esto se alcanza con my facilidad hablandoles de su propio talén de Aquiles, ademas de coment” les cémo usted tuvo que buscar una persona que tuviera esa preferent para que lo orientara y transmitirles de qué forma esa orientacion le aV7) a ser mas efectivo. De igual manera que para alentar al personal @ id Y utilizar traductores, lo mejor es dar el ejemplo, Cuanto mayor sea la cuencia con que seleccione y utilice un traductor, mas lo percibiran dems como una accl6n correcta. Por otra parte, si puede encom manera de relatar historias sobre su uso exitoso de un traductor, °° bién ayudard. Contar historias proplas y sobre otros cuyas acciones represemtan ww tied vas conductas que usted desea que adopten los demas resulta Und M a mienta poderosa, $I usted es extravertido y tiene su modo lider ve Frontal o en la Convexidad Posterior Derecha, relatar histolas Hye resultar tarea sencilla - después de todo, se trata de una habllida’ 1 utiliza su preferencia, Si no se slente comodo relatando history. °° | impulsado por CamScannerCamo mansjar las preferencias para maximizar la efetividad 335 leer los siguientes libros. Ellos lo convenceran de que contar historias es una valiosa habilidad de liderazgo. Incluso es probable que lo inspiren para probarlo. “Corporate Cultures: the rites & rituals of corporate life” (Culturas cor- porativas: ritos y rituales de la vida corporativa), de Terry Deal. Addi- son, Wesley Publishing, 1982. + "Corporate Legends & Lore: the power of story-telling as a management tool" (Leyendas y saber popular: el poder de contar historias como una herramienta de gestién), de Peg Neuhauser, McGraw Hill, New York 1993. En resumen, lograr que otras personas manejen sus propias preferencias es como el ser padres. Funciona mejor si usted mismo hace lo que les pide a los demas que hagan. Si intenta ser la excepcién a la regla, la persona tan dotada e inteligente que no necesita ayuda, no estard alentando a los demas a manejar sus preferencias. Si se concentra en hacer lo que hace mejor y con clerta regularidad pide ayuda a otros al hacer cosas que no utilizan su Preferencia, se convertira un modelo de alto desempefio como miembro de un equipo o familia “a cerebro integral, un componente especializado y dotado dentro de un complejo y diversificado sistema humano. Estructuraci6n del alto desempefio como Equipo Los equipos de alto desempefio compuestos por pares que contribuyen cada uno con una fortaleza diferente fueron estudiados por primera vez Por la NASA en la década del 60. Llevar un hombre a la luna y luego tripu- lar un trasbordador espacial no eran tareas que pudieran lograrse con €xito aplicando el antiguo sistema de estructura vertical, de arriba hacia abajo. En esa época el negocio americano atin funcionaba con el “viejo” sistema jerarquico de jefes, gerentes, supervisores y trabajadores de “nivel Inicial", A todos ellos se les hacia creer el mismo mito, que las personas fealmente capaces o verdaderamente brillantes pueden hacer todo, En la écada del 80, varias compajilas de recursos naturales y de alta tecnologia Con un importante porcentaje de empleados profesionales de elevada edu- cacién habian aprendido que una fuerza laboral altamente entrenada no Segula “los mandatos que venian de arriba" a clegas, Estas personas tenian inucha experiencia mas como adultos que como nifios y esperaban que se los tratara con respeto - como pares de la gerencla con importantes apor- tes para apoyar la toma de decisiones, politicas, produccian, marketing, distribucién o desarrollo de nuevos productos, Como empleados espera: an ¥ pedian un tipo de estructura organizacional diferente + una organi- ba impulsado por CamScanner336 Cémo mangjar las proferencias para maximizar la ofetividad zacién que pudiera facultarlos o brindarles “empowerment” como individuos y como grupo para tomar responsabilidades, resolver proble- mas y tomar decisiones. En la década del 90 estos pedidos fueron otorgados debido a los abruma- dores problemas econémicos que hicieron de los niveles de gerencias un pasivo financiero que pocas compaiiias pudieron soportar. Las empresas americanas y mundiales buscaron transformarse de modo que los equipos de alto desempefio - compuestos por individuos autogestionados - pudie- ran formarse y prosperar. Hoy estos equipos se estan convirtiendo en la unidad de trabajo estandar. A diferencia del equipo semi-permanente del pasado al que le llevaba uno 0 dos afios “alcanzar velocidad” gracias a la ayuda de consultores externos, los equipos de hoy, focalizados en un pro- yecto, trabajan juntos durante unos pocos meses o dias. En consecuencia, existe la necesidad urgente de que el individuo sepa como manejar su propia participacién como miembro de un equipo para funcionar con flul- dez y eficiencia. Cada empleado y cada gerente debe saber: + Como pertenecer Como y cuando colaborar + Cémo ver y valorar los aportes de los demas + Como y cuando permitir que lideren otros La clave del éxito de este nuevo abordaje de las empresas eS identifica adecuadamente los aportes especializados de cada individuo de mode ©! que todos acepten el valor de los aportes de los demas, En el pasado, |? capacitacién técnica y la experiencia laboral de una persona ayudabar * que los demas identificaran su valor y su aporte, Esto ya no es adecuade Hoy estamos en la era del cambio tecnolégica, rapido y constante. El tet” po de ciclo disponible para inventar, implementar, estabilizar ¥ reinvent es cada vez mas corto y esta impulsado por una creciente sensibild hacla el mercado, En la actualidad, el rol y la contribucion de cada pee” con respecto al proceso de cambio general se han convertido en ue mento tan importante como su propia capacitacién formal y 8u exPe"ey cia laboral, Por este motivo, las personas que trabajan con equipos 4". gestionados se han sentido muy entusiasmadas con la Dominancia Cor bral porque ayuda a que todos vean rapidamente donde y como cont, yen ellos y los demds. Por otra parte les permite ver donde necesitan seguir el liderazgo de otros cuya dominanela coincide 6" partes del ciclo de cambio, —_“ impulsado por CamScannerCio manjar las preferencias para maxcimizar la efecividad 337 Relaci6n de talento - ciclo de cambio rapido del Siglo XXI Inventar, comenzar, iniciar, dar nacimiento Frontal Derecho Innovar, colocar en el mercado, competir Doble Frontal Extravertido Estabilizar / Implementar / Mantener Doble Izquierdo Vinculacién con el mercado Convexidad Posterior Derecha, (persona que anticipa y brinda “feedback") Doble Derecho Facilitador de procesos e informacién Doble Posterior Debido a que los miembros de los equipos de alto desempefio exitosos de las empresas de hoy necesitan reconocer y valorar los aportes de cada indi- viduo dentro del ciclo de cambio, e! modelo presentado en este libro puede resultar de gran ayuda para el buen funcionamiento de dichos equipos. Ofrece poderosos principios de organizacion faciles de comprender y a los que todos pueden referirse. Al dejar en claro que todos los individuos Poseen fortalezas confiables que se vinculan con el ciclo de cambio, la informacién hace que cualquier grupo o equipo de un proyecto identifique su “inventor”, su “innovador", su “estabilizador” y su “vinculo con el merca- do”, Un Gerente General ya retirado, el Dr. Robert Henry, que utiliz6 el modelo en su organizacién durante sus tltimos cinco afios, observ6 que el libro de la Dra. Benziger es “el mejor libro de texto disponible para el gru PO que desea o necesita transformarse en un equipo de alto desempefio, efectivo y autogestionado”. Si usted es responsable o miembro de un equipo, tenga en cuenta que reestructurar el alto desempefio de un grupo implica construir sobre las estrategias autogestionadas para lograr una mejor efectividad y un mejor desempefio a nivel individual. Dada esta informacién, los empleados Comienzan a autogestionarse naturalmente. Su capacidad de colaborar ™mejora junto con su productividad, lealtad y entusiasmo. Ademés, y en for ™a natural, mejoran el desempefio del equipo al cual pertenecen actual- mente y ayudan a los equipos futuros a transformarse de un simple grupo de individuos que trabajan juntos en un equipo de alto desempefio muy eficiente. Para ayudar a que esto suceda més rapidamente, usted puede funcionar como un Orientador para transformar y energizar a su equipo, adoptando el mismo proceso presentado antes para ayudar a los individuos, impulsado por (3 CamScannerCémo mansjar las proferenias para masinvicar la cfctividad 338 Estrategia para ayudar a otras personas ‘a alcanzar un alto desempefio « Presénteles este Modelo “a cerebro integral” « Enséheles la Estrategia de 3 pasos para manejar su preferencia « prosente las técnicas de Evaluacién, Redisefo y Pedido de ayuda * Aligntelos a que recurran a: Mentores o Traductores La manera en que se implemente este proceso es significativa. Resulta particularmente importante que usted comparta sus propios esfuerzos por Mmanejar su preferencia, que se presente como modelo y relate cémo le ayud6 el comprender cudles son sus fortalezas y sus debilidades. Durante la mayor parte del Siglo XX, las empresas americanas y mundiales estaban dominadas por la creencia que postulaba que para alcanzar el éxito el indi- viduo tenia que saber, ser y hacer todo bien, Admitir y aceptar debilidades en un area critica era inaceptable. En la actualidad, en el Siglo XXI, para que una compafia o una organizacién se pueda transformar, reinventar 0 lograr su reingenieria con éxito, es fundamental que la alta gerencia demuestre su compromiso con una sefial nueva, mejor y mas atil. Nueva sefial para las culturas corporativas y su liderazgo La dominancia es normal y natural. Nadie sabe ni puede hacer todo igual mente bien. Todos nos desempefiamos mejor a largo plazo cuando cada uno contribuye a partir de sus propias fortalezas y recurre a otros cuando entran en juego nuestras debilidades, En el CML Group, Charlie Leighton, fundador y presidente de CML, pus? en funcionamiento estas estrategias inventando un proceso para manejar el equilibrio entre la creatividad y las operaciones. El proceso de 7 pasos que invent6 Leighton y que utilizé con enorme éxito es una version ampliada de la estrategia de 4 pasos que presentamos en el cuadro ante fot Las diferencias son reveladoras y muestran de qué manera los lideres ‘ le pompah s exitosas responden a la necesidad del tiempo. Para Leighton a creatividad era esencial, pero tenia que existir un equilibrio con las oP raciones confiables. Esto es lo que hizo con muy buen resultado. —_ impulsado por CamScannerCémo mansjar las preferencias para maximizar la ofectividad 339 Manejo del equilibrio entre la creatividad y las operaciones + Determinar el perfil Benziger para cada ejecutivo, + Introducirlos al modelo Benziger y sus ideas. + Colocarse a uno mismo como ejemplo. + Clarificar las expectativas. + Clarificar el rol de su gerente, en cuanto a las personas administrativas-ope- rativas. + Clarificar el rol creativo de las personas. + Dedicar un tiempo uno a uno con los empleados clave para desarrollar su entendimiento y para que acepten las ventajas de que cada persona contri- buya desde su Preferencia, Extraido de una presentacién ofrecida por Charlie Leighton, Presidente del CML Group en la Conferencia Nacional Anual de Minoristas celebrada en mayo de 1990. Para Leighton, el éxito corporativo de la década del 90 estaba relacionado con la capacidad de establecer y manejar un equilibrio de empleados de Preferencia cerebral derecha e izquierda. El equilibrio se logra mediante la Contratacién y el posicionamiento. Contrate pensadores diversos y varia- dos. Luego logre que esas diferencias funcionen bien posicionando a las Personas en puestos que requieran sus preferencias. Posiciénelos de manera positiva y que brinde “empowerment”, Recurra y premie a los pen- Sadores de modo Convexidad Posterior Izquierda que siguen procedimien- tos para que se ocupen de los detalles operativos y administrativos, haciendo las cosas segiin lo que indican los libros y segiin un cronograma determinado. Brindeles a sus Frontales Izquierdos la responsabilidad de tomar las decisiones operativas y financleras dificiles. Reconozca a las Personas Posteriores Derechas por ocuparse y por desarrollar una fuerte Moral en los empleados y relaciones positivas con el puiblico, con los clien- tes ¥ con la comunidad. Pidales a sus Frontales Derechos que tomen la responsabilidad de darle forma y energia a la vision, que sera el combus- tible de su compafila y que generard soluclones creativas a los problemas comerciales no logics. Por eJemplo, la planificacion estratégica, desarro- Mlo de nuevos productos, publicidad, marketing, presentaclon de producto, ¢! “merchandising” y el *Packaging’. El manejo eficiente del equilibrio SIgue siendo un tema importante cada vez que se desee generar un aumento en la creatividad, Debido a que Introducir la creatividad en una compafia sucle ser un cambio Importante para su cultura, Leighton const £r6 que el trabajo en equipo y la colaboracion entre cerebros lzquierdos rechos deblan presentarse claramente como modelo que a su vez Fequeria del relterado apoyo de la alta gerencla, Vuelva a escuchar lo que NOS cuenta Leighton sobre lo que hizo para lograr una diferencia, A medi- a que fo escuche, Imaginese sigulenclo estos pasos usted mismo con la lente que conoce y con la que trabaja: impulsado por CamScanner340 imo mantiar las preferencias para masimizar a Getividag + Invitar a la Dra. Benziger para que determine el perfil de todos nuestros ejecutivos. + Introducirlos al modelo Benziger y a sus ideas. + Hacer piiblico mi propio perfil y el de mi socio para que todos nuestros empleados los conozcan y utilizar nuestra relacién como ejemplo o modelo para mostrar cémo las personas que tienen preferencias com- plementarias pueden trabajar juntas de manera eficiente. Clarificar mis propias expectativas: no esperar que nuestros empleados administrativos sean un recurso creativo ni que nuestros empleados creativos sean gigantes financieros u operativos. + Clarificar una y otra vez de manera abierta mi percepcién del rol de mis gerentes como apoyo a nuestros creativos, considerando que las capa- cidades administrativas y légicas de los primeros les permiten manejar los problemas que abruman a los segundos. Leighton observ6 y acepté que “Tom Wrubel’”, fundador de Nature Com- pany, con todo su genio, se sentia simplemente abrumado al tener que manejar a muchas personas y tratar temas presupuestarios. Otros de Nuestros fundadores y creativos se sintieron atemorizados por las negociaciones legales y su lenguaje. La solucion de Leighton implicd que los creativos no asistieran a las reuniones donde se trataran temas Presupuestarios, busco la manera de reducir la cantidad de negociacién que tuvieran que hacer y en la medida de lo posible trato de retranscri bir el lenguaje legal en “inglés normal’. + Clarificar abierta y reiteradamente ; mi percepcién del rol de nuestros creativos. * Dedicar tiempo, para conversar cara a cara con nuestros empleados clave de preferencia cerebral derecha e izquierda para apoyarlos perso” nalmente en el desarrollo de su comprensién y aprecio por las ventalas de realizar un trabajo que concuerde con su preferencia y recurrit * otras personas para que les ayuden con tareas que dependen de modos que uno encuentra naturalmente dificiles, En resumen, las acciones de Leighton como presidente del CML GrouP: intencionales o intultivas, trataron de maximisar el desempeiio individ! ¥ giupal en la alta gerencia y dentro de cada una de sus compat mediante el Modelo Benziger como herramienta para clarificar roles ¥ paleiat las comunicaciones. No debe sorprendernos que el CML Grou? eee tan exiioso en la década del 90 en el area Minorista como GE &" impulsado por CamScannerCémo mangjar las preferencias para maximizar la efectividad 341 Creacién de nuevos equipos El reunir conscientemente dos o mas personas que juntas tengan lo que se requiere para realizar un trabajo se denomina Combinacién de patro- nes. Con frecuencia, cuando necesitamos “conformar un equipo” para resolver un problema, la combinacién de patrones puede resultar util - si cada persona sabe cOmo manejar su propia preferencia. Por lo tanto, al Teunir a diversas personas con distintos patrones de preferencia para ayu- darles a que se lleven bien y puedan trabajar juntos, siempre vuelva a leer las secciones anteriores de este capitulo donde se detalla la manera en que un individuo maneja su propia preferencia. Luego, repase la Estrategia de 4 pasos de la Dra. Benziger (que se presenta a continuacién) y la ver- sién de Leighton sobre la estrategia de la Dra. Benziger. Luego seleccione una estrategia y utilicela para que todos comprendan lo que desea y espe- fa. Finalmente, siempre asegtrese de presentarse usted mismo como modelo en cada una de las siguientes situaciones: potenciar su modo lider a través de la auto-carga, manejar algunas de sus debilidades redisefiando la manera en que realiza su trabajo y en otros casos pidiendo y aceptando ayuda, Estrategia para ayudar a otras personas a alcanzar un alto desempefio Presénteles este Modelo “a cerebro integral” Enséfieles la Estrategia de 3 pasos para manejar su preferencia * Presente las técnicas de Evaluacién, Redisefio y Pedido de ayuda * Aliéntelos a que recurran a: Mentores o Traductores. Ademas, al armar un equipo es util conocer el sentimiento de cada perso- NA con respecto a “ser un jugador del equipo”. En general, desde el punto de vista de 1a dominancla, los Posteriores son mas jugadores en equipo ue los Frontales, Pero la manera en que una persona se relaciona con los £quipos y el compartir el poder no es algo fijo o predeterminado. Cuan Comoda se sienta una persona en un equipo y la estructura de su partici Pacién dependen en gran medida de la Extraversion - Introversion y del orden de nacimiento, Por lo tanto, tomese su tiempo para analizar y con: Siderar los dos cuadros que se presentan a continuacion que resumen esa Informacién, Especialmente si usted es muy extravertido o muy introvert 40, vuelva a ‘leer el Capitulo 4 para recordar como experimentan el mundo 08 demas, impulsado por CamScanner342 Cémo mansjar las preferencias para maxiizar la ety Extraversion, Introversion y Equipos “Empleados estrella’ independientes Expertos en hacer y cerrar negocios No generalmente jugadores en equipo Extravertidos extremos Extravertidos moderados Les gusta ser el jefe Equilibrados Les gusta participar en un equipo Introvertidos moderados Funcionan mejor como Recursos Expertos Introvertidos extremos Trabajadores independientes Investigadores No generalmente jugadores en equipo El orden de nacimiento pareciera ser un determinante significativo de la manera en que las personas funcionan en equipo. Los hijos mayores y los hijos Gnicos suelen asumir el rol de lider del equipo o de jefe. Por el con- trario, es poco comtin que el hijo menor desee ser el jefe, La combinacion del orden de nacimiento con el resto de la informaci6n que se presenta en este libro brinda buenos resultados. El orden de nacimiento no representa la parte principal de este libro y modelo ya que es puramente psicol6gico y no tiene un sustento fisiolégico como en el caso de la preferencia y [a Extraversién - Introversion. Quienes deseen aprender més acerca de este tema, pueden leer: “The Birth Order Book" (El libro del orden de nacimier” to) de Kevin Leman, Dell Publishing, New York, 1985; 0 “Born to Rebel: Birth Order, Family Dynamics & Creative Lives” (Nacido para rebelarse: orden de nacimiento, dinémica familiar y vidas creativas) de Frank. Sul” way, Pantheon Books, New York, 1996. Orden de nacimiento y participacion en equipos El hijo mayor Quiere ser el jefe Quiere dar érdenes en lugar de obedecerl#s El hijo Gnico Quiere ser el jefe Quiere dar érdenes en lugar de obedecerlas El hijo del medio Le gustan los equipos Obedece ordenes El hijo menor Rara vez quiere ser el jefe —_ impulsado por CamScannerCémo mangjar las preferencias para mascimizar la efectividad 343 Resumen Podriamos afirmar que no sélo ha aprendido muchas cosas acerca de su cerebro y de cémo funciona, sino que ademas se ha familiarizado con muchas cosas que puede poner en practica. En la primera mitad de este capitulo final, aprendimos a potenciar su preferencia mediante la auto-car- gay a manejar su debilidad utilizando siete técnicas diferentes - para poder sentirnos mas felices, tener mas energia y ser mas efectivos. Para lograr un verdadero beneficio de esta informacién y del libro, es necesario que apli- que en la practica lo que acaba de leer. Utilice las herramientas para mejo- rar su propia vida. Cuando lo haya hecho, y se sienta mejor, mas fuerte, mas poderoso y efectivo, deseara compartir lo que aprendié utilizando los abordajes presentados en la segunda mitad de este ultimo capitulo. impulsado por CamScanner