DOSSIER 1 – ANALYSE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE (14 points)

Depuis 2012, l’entreprise a choisi de se diversifier en proposant des produits dérivés du miel
et notamment une gamme pour les soins capillaires : shampoing, après-shampoing et masque
de soin. Pour dynamiser les ventes, elle propose des coffrets cadeaux. Dès la première année,
elle a conçu un coffret comprenant un shampoing et un après-shampoing. Compte tenu du
succès de cette offre, elle a créé un autre coffret en 2015 avec un shampoing et un masque
de soin. L’engouement croissant de la population pour le bien-être et le retour au naturel a été
moteur dans la décision de créer des produits cosmétiques mais la concurrence reste forte.
Monsieur MICOUX souhaiterait effectuer une analyse de la performance commerciale. Pour
cela, il a établi une prévision des ventes.
À l’aide de l’annexe 1

1. Expliciter l’évolution des ventes du coffret 1 et sans faire de calcul, proposer une
méthode de calcul de prévision pour 2018.

1 pt

0,5pt analyse de la tendance, 0,5pt linéaire

Le coffret 1 est créé depuis 2013. Il a connu une forte progression (courbe exponentielle)
jusqu’en 2016 mais on constate un ralentissement en 2017. Ce produit semble en phase de
maturité.

L’analyse des données semble privilégier une croissance exponentielle (coefficient de

corrélation). Cependant, compte tenu du ralentissement observé, il ne semble pas judicieux
d’effectuer des prévisions selon cette tendance. On pourrait par exemple envisager un
ajustement linéaire sur les deux dernières années voire le même taux de progression
qu’entre 2016 et 2017.

2. Effectuer les prévisions des ventes du coffret 2 pour décembre 2018 en justifiant la
démarche utilisée.

1pt

Compte tenu de la tendance (graphique) et des coefficients de corrélation, la tendance la

plus pertinente est exponentielle.

Ventes annuelles 2018 = 8 165 * 2,884 = 561 728 coffrets. 0,5

Ventes décembre 2018 = (561 728 / 12) x 1,6 = 74 897 coffrets. 0,5

1
Eloïse FERNANDEZ souhaiterait s’assurer de la pertinence des méthodes utilisées dans les
techniques de prévision.

3. Analyser l’évolution des ventes des deux coffrets en précisant les limites des techniques
de prévision utilisées. Proposer des pistes d’amélioration.

3 pts

Analyse : 1pt

Globalement les ventes semblent progresser en volume (0,25) pour les 2 coffrets.
Cependant, on observe un ralentissement du coffret 1 (0,25) (cf Q1) alors que le coffret 2
est en pleine expansion (cf Q2) (0,25). Il est donc probable qu’il ait eu substitution / (0,25)
du coffret 1 au profit du coffret 2, ou cannibalisation du coffret 1 par le coffret 2.

Limites : 1pt
Les méthodes utilisées sont uniquement sur des données quantitatives passées (0,25),.
Cela suppose que les tendances observées vont se reproduire (0,25). Elles ne prennent
pas en compte d’autres variables plus qualitatives. (0,5)

Reco : 1pt

Il est nécessaire de prendre en compte d’autres variables telles que l’analyse de la

concurrence (benchmark), la conjoncture économique (pestel), l’évolution des
tendances de consommation (produits naturels, mode, influenceurs...). 0,5 par idée
(au moins deux idées)

Eloïse FERNANDEZ pense que la création du nouveau coffret est indispensable à l’évolution
globale des ventes.
Afin d’être sûre que la démarche commerciale engagée soit cohérente, elle s’entretient avec
monsieur MICOUX pour lui demander de mettre en place un contrôle plus approfondi des
résultats obtenus.
À l’aide des annexes 2 et 3

4. Justifier le choix d’un calcul d’écart sur marge plutôt qu’un calcul d’écart sur chiffre
d’affaires.

1 pt. Les marges ne sont pas toujours proportionnelles aux prix de vente. Ce calcul va
permettre de mettre en évidence les marges réalisées pour chacun des produits ce qui a
plus de signification qu’un prix de vente notamment dans le choix d’un produit à privilégier.

La marge soustrait au CA des coûts, elle rend davantage compte de l’impact sur le
résultat de l’ensemble des stratégies menées par les commerciaux : ceux qui visent la
maximisation des ventes sans prise en compte des csq en termes de coûts ne maximiseront
pas le résultat de l’entreprise. Or c’est bien la finalité d’une entreprise que de réaliser du
profit. A l’inverse les commerciaux qui visent la Max de la marge, maximisent le résultat
global.

L’écart sur marge permet enfin de prendre des décisions plus fines que l’écart sur CA : la
marge est à privilégier prp au prix en termes d’analyse et de prise de décision.

2
Développer plusieurs axes

5. Calculer, globalement et pour chaque modèle, l’écart sur marge de coût de production,
conformément aux indications fournies par Monsieur MICOUX.

1pt : tableau - Ecart – Ecart C1 et écart C2 – valo écarts à côté

3
4 pts :
E/tableau - Ecart – Ecart C1 et écart C2 – qualification écarts à côté (def/fav)

4
7. Rédiger un argumentaire (environ une quinzaine de lignes), à l’attention de madame
Fernandez, analysant les résultats des calculs effectués (dans le dossier 1). Proposer une
autre assiette de calcul pour la politique de rémunération des commerciaux

4 pts : 1pt / partie. Néc de traduire en FR à la fin ce qu’il s’est passé.

L’écart sur marge brute est défavorable (- 58 780) avec notamment un écart largement
défavorable (-71 500) pour le coffret 2 alors que le phénomène est inverse pour le coffret 1
(+12 720), mais ce dernier ne parvient pas à compenser le premier. La marge globale est donc
plus décevante que les prévisions, de l’ordre de 20% de la marge budgétée ce qui est
important.

La décomposition en sous-écarts permet de mettre en évidence diverses observations.

L’écart sur marge unitaire est globalement défavorable à hauteur de – 59 600€. On constate
tout d’abord un écart favorable sur le coffret 1, à hauteur de 20 400€, cela s’explique par une
amélioration de la marge unitaire de l’ordre de de 30 centimes (elle est passée de 2,40 à
2,70€, soit une hausse de 12,5%, ce qui n’est pas du tout négligeable). En revanche, le coffret
2 voit sa marge diminuer de 1€ (elle passe de 1,70€ à 0,70€, ce qui représente une baisse
d’environ 60%).

Cependant, malgré ces écarts de prix, les marges en volume ont progressé́ pour les 2
produits : 2104 € pour le C1 et 1570€ pour le C2. (ici Q mets proche de Qp

Enfin l’écart sur composition montre que les proportions prévues de vente du coffret 1
sont inferieures à celles prévues : Les commerciaux semblent donc avoir privilégié le
coffret 2 dans le mix. Autrement dit, le poids du coffret 2 est plus important que prévu
dans la marge globale, ce, au détriment du coffret 1.

La stratégie commerciale des vendeurs a été différente pour chacun de coffrets. Le nouveau
coffret a généré un phénomène de cannibalisation. La rémunération variable basée sur le
chiffre d’affaires réalisé, et peut-être le fait que ce produit soit relativement nouveau et en
phase de croissance, a conduit les commerciaux à privilégier le coffret 2. Il apparaît
évident que pour pousser les ventes, ils ont accordé des remises, et cela a grignoté la
marge. Par ailleurs, le coffret 1 étant en phase de maturité, il n’aurait peut-être pas fallu
augmenter son prix de vente.

Compte tenu des marges constatées pour chacun des produits, il aurait été sans doute plus
judicieux de rémunérer les commerciaux sur les marges, afin d’éviter les effets pervers
de la rémunération sur CA (qui pousse à augmenter les prix ou accorder excessivement
des remises, sans prise en compte des coûts).

5
 DOSSIER 2 – CONTROLE BUDGÉTAIRE DE LA PRODUCTION (6 pts)

Q1. Distinguer et caractériser les différents centres de responsabilités de la société

/ 2 : 0,5 def
0,5/centre
Un centre de responsabilités est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un
responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné.

Les trois centres de responsabilités qui existent dans la société PLAISIRS DU MIEL sont les suivants :
- Centre de dépenses discrétionnaires pour le siège. La société PLAISIRS DU MIEL dispose d’un
centre, le siège composé de la direction, qui dispose d’un panorama global sur la marge, et
qui n’est pas rattaché à un output précis. Ils doivent respecter le budget alloué.
- Centre de coût pour l’unité de production et de conditionnement. Elle doit minimiser les coûts
de production.
- Centre de profit pour les magasins. La société PLAISIRS DU MIEL doit y maximiser la marge
par magasin et non plus le chiffre d’affaires par magasin : optimiser les recettes tout comme
les coûts.

Q2. Proposer deux indicateurs associés à chaque centre de responsabilités pour en évaluer la
performance.
/ 2 : 0,5 tableau
puis 0,5/centre

La société doit gérer trois types de centres de responsabilités. Le contrôleur de gestion a proposé une
nouvelle configuration budgétaire qui modifie le pilotage de l’entreprise. Le fait de responsabiliser les
magasins non plus sur la maximisation du chiffre d’affaires mais sur la maximisation de la marge.
Le rôle du contrôleur de gestion est d’animer la structure budgétaire de la société en s’appuyant
d’indicateurs.

Services Centres de responsabilités Indicateurs

Taux d’évolution du résultat
d’exploitation de la société

Évolution des coûts totaux par rapport à

l’évolution du chiffre d’affaires
Centre de dépenses
Direction
discrétionnaires
Évolution des budgets

Nombre d’opérations administratives /

Coût des opérations produites

Taux de marge par produit

Magasins Centre de profit
Résultat par magasin
Unité de Taux d’évolution du budget de
production & de Centre de coûts production
conditionnement

6
 Taux d’évolution des coûts de p° ou de
revient

Rendement / productivité

Taux de rebuts

Taux de rappels produits

Q3. Identifier les missions et les qualités du contrôleur de gestion dans la société LANGELOT.
/2
1pt pour les activités (au moins 4 car def du CDG)
1 pt pour les qualités (au moins 4)

Les missions du contrôleur de gestion sont tout aussi techniques que relationnelles. Le profil des
contrôleurs de gestion intègre des dimensions quantitatives avec compétences professionnelles
techniques et des dimensions qualitatives avec des compétences liées au management. Il est avant
tout une aide à la direction générale en l’éclairant sur divers points.

Le contrôleur de gestion doit notamment :

- Calculer des coûts, des marges et des résultats ; CHEZ PLAISIRS DU MIEL le contrôleur de
gestion doit fiabiliser le système de calcul de coûts et éclaire la direction générale sur la
poursuite ou non d’un produit.
- Élaborer et suivre un système de pilotage. Il doit produire et faire respecter une procédure
identique pour toute la structure. Chez PLAISIRS DU MIEL le contrôleur de gestion doit prioriser
le déploiement des centres de profit pour chaque magasin ;
- Établir des budgets prévisionnels ;
- Analyser des écarts budgétaires ;
- Construire des indicateurs de performance en les intégrant dans des tableaux de bord ;
- Maîtriser les outils informatiques (Excel, ERP…) ;;
- Évaluer des projets d’investissement. Si les dirigeants souhaitent se développer, ils doivent
arbitrer avec des informations préparées par le contrôleur de gestion.

Les qualités attendues du contrôleur de gestion sont :

Capacités d'analyse et de synthèse ;

Esprit critique ;
Goût pour les chiffres ;
Pédagogue ;
Capacités d'organisation ;
Capacités d’adaptation ;
Compétences relationnelles pour créer un climat de confiance avec ses interlocuteurs ;
Diplomate.