(123doc) Nang Cao Hieu Qua Thiet Bi Oee Cua Cong Ty Co Phan Thuy Ta

Đồ án Quản lý và kỹ thuật bảo trì CN GVHD: ThS.
Phạm Thị Vân

ThS. Trần Thị Mỹ Dung
CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề
Hiện nay, để nâng cao năng lực sản xuất và khả năng cạnh tranh thì các doanh
nghiệp Việt Nam cần đầu tư nâng cấp, đổi mới thiết bị và công nghệ. Việc sử dụng một
cách hiệu quả các nguồn lực sẵn có tại doanh nghiệp cũng mang tầm quan trọng sống
còn. Trong đó, bảo trì đóng một vai trò rất quan trọng trong mọi hoạt động sản xuất. Nó
quyết định từ năng suất, chất lượng, chi phí, tính an toàn trong sản xuất đến quyết định
uy tín, chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường.
Tuy nhiên, hiện nay ngành bảo dưỡng ở hầu hết các doanh nghiệp trong nước đều khá
lạc hậu và không được đánh giá đúng tầm quan trọng của nó nên hiệu quả sử dụng máy
móc, thiết bị của chúng ta vẫn còn thấp. Để khắc phục tình trạng này, một yêu cầu cấp
thiết hiện nay là nhanh chóng triển khai các kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng một cách hiệu
quả để hạn chế tối đa thời gian ngừng máy và các hư hỏng phát sinh trong quá trình sản
xuất.
Nắm rõ những yêu cầu đó, Công ty cổ phần Thủy Tạ đã không ngừng đổi mới công
nghệ và toàn bộ thiết bị máy móc. Đây là một công ty chuyên sản xuất những loại kem
nhằm phục vụ cho người tiêu dùng một phong cách hoàn toàn mới. Năm 1999, Công ty
đã đi vào hoạt động một nhà máy kem công nghiệp với công suất 1 triệu lít/năm sản xuất
trên dây chuyền công nghệ tiên tiến nhất của Italia. Đây là một dây chuyền khép kín với
quy trình công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại của nhà cung cấp thiết bị hàng
đầu Châu Âu với các hương vị mang đậm tính truyền thống và hoa quả nhiệt đới phong
phú của Việt nam. Thời gian đầu, sản phẩm kem của công ty có 14 loại, đến nay đã có
hơn 40 sản phẩm kem các loại chất, đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn sản phẩm. Với một hệ
1
SVTH:
Đồ án Quản lý và kỹ thuật bảo trì CN GVHD: ThS. Phạm Thị Vân
thống dây chuyền sản xuất và máy móc hiện đại như vậy, việc tính toán sao cho các thiết
bị hoạt động 1 cách tối ưu là điều rất quan trọng. Trong đó phải kể đến mục tiêu lớn nhất
của các chương trình bảo trì là cải tiến hiệu suất thiết toàn bộ OEE. Mặc dù công ty rất
coi trọng đến công tác bảo trì nhưng việc dừng máy và những hư hỏng bất ngờ trong quá
trình sản xuất, cũng như việc tận dụng chưa tối đa hiệu suất của máy (OEE) vẫn không
thể tránh khỏi. Vì thế nhóm chúng tôi chọn đề tài nghiên cứu và tìm hiểu là: “ Giải pháp
nâng cao hiệu quả thiết bị OEE của Công ty cổ phần Thủy Tạ”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
 Khảo sát được quá trình hình thành, lịch sử, tình hình hoạt động sản xuất cũng như
là tình trạng bảo trì hiện tại mà công ty đang áp dụng
 Hiểu được lợi ích của bảo trì và những hiệu quả mà công ty áp dụng những hình
thức hoạt động
 Tính toán được khả năng sẵn sàng (tổng thời gian ngừng máy,tổng thời gian
ngừng máy để bảo trì và số lần ngừng máy), hiệu suất hoạt động và tỷ lệ chất lượng,
tính OEE.
 Phân tích được việc bảo trì hiện tại của công ty, đánh giá được ưu, nhược của
hình thức bảo trì hiện tại mà công ty áp dụng.
 Đề xuất những giải pháp để nâng cao giải pháp OEE.
1.3 Phương pháp thực hiện
 Tham khảo các luận văn, tìm kiếm các thông tin trên sách, báo, Internet, và các
thông tin khác có liên quan đến công ty.
 Liên hệ công ty để thu thập các số liệu về kế hoạch bảo trì, lịch sử hư hỏng máy
móc thiết bị của công ty.
 Thu thập, thống kê, phân tích và xử lý các số liệu có liên quan đến công tác bảo trì
của công ty .
2
SVTH:
1.4 Nội dung nghiên cứu
 Chương 1: Giới thiệu

 Chương 2: Lược khảo tài liệu và phương pháp thực hiện
 Chương 3: Khảo sát và đánh giá OEE
 Chương 4: Giải pháp nâng cao OEE
 Chương 5: Kết luận và kiến nghị
3
SVTH:
CHƯƠNG 2
LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
2.1 Lược khảo tài liệu

Một số tác giả bài báo trong và ngoài nước đã nghiên cứu OEE/TPM
 TPM có thể vượt qua bảo trì viết bởi Shamsuddin Ahmed năm 2005, trình bày
một mô hình chung về cách sử dụng tổng số bảo trì sản xuất (TPM) kết hợp với
sản xuất theo định hướng sinh thái (EOM) và 5S tập trung vào điểm mạnh
trong việc đạt được mục tiêu tổ chức, cải thiện hiệu quả trang thiết bị, mang lại
những cải tiến đáng kể trong các lĩnh vực khác như giảm thời gian chu kỳ sản
xuất, kích thước của hàng tồn kho, khiếu nại của khách hàng, tạo ra gắn kết đội
tự trị nhóm nhỏ, tăng kỹ năng và sự tự tin của các cá nhân.
 Đánh giá hiệu quả trực tuyến tổng thể (OLE) trong một hệ thống sản xuất dòng
sản phẩm liên tục được viết bởi R.M. Nachiappan năm 2006, cung cấp một
lượng số liệu - hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE), để đo lường hiệu quả của các
thiết bị cá nhân trong một nhà máy. Nó cũng xác định các điểm thắt cổ chai và
ảnh hưởng của tham số đóng góp cụ thể để cải thiện.
 Thực hiện tổng bảo trì sản xuất trong ngành công nghiệp thực phẩm viết bởi
Panagiotis Tsarouhas vào năm 2007, phát triển một phương pháp để gia tăng
mức sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp một môi trường làm
việc lành mạnh và an toàn hơn, dựa trên phân tích các dữ liệu độ tin cậy của
một dây chuyền sản xuất tự động. Nó được chia thành bốn bước, mà mục đích
là để đưa ra chính sách bảo trì cải tiến của thiết bị cơ khí. mang lại lợi thế cạnh
tranh, chẳng hạn như: tăng năng suất, nâng cao chất lượng của sản phẩm và
giảm chi phí sản xuất.
 Một đánh giá các mô hình tổng thể cho quản lý bảo trì viết bởi David Sherwin
năm 2000. Tích hợp công nghệ thông tin cho phép tối ưu hóa toán học của các
quyết định quản lý siêu bộ, ví dụ như lập kế hoạch sản xuất với bảo trì, sửa
chữa lớn / đổi mới máy móc thiết bị và cải thiện hiệu suất sản phẩm / chất
lượng. Lợi nhuận vòng đời (LCP) là một biện pháp hợp lý của hiệu quả tổng
thể nhấn mạnh các giá trị chứ không phải là chi phí
4
SVTH:
 Tình hình thực hiện TPM trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMIS):
một nghiên cứu khảo sát tại Malaysia viết bởi Shamsuddin Ahmed năm 2004.
Giả thuyết chính là để xác định xem các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMIS) đã
hiểu tầm quan trọng của một hệ thống bảo trì sản xuất như một thành phần của
quản lý sản xuất. Tất cả những chương trình mà thực hiện bảo trì TPM hoặc
phòng ngừa trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMIS) vẫn còn thấp. Vì vậy, nỗ
lực nhiều hơn trong phát triển sự hiểu biết, động lực và sự tham gia tốt hơn để
thực hiện bảo trì hệ thống sản xuất.
 TPM: tình hình và thủ tục giới thiệu phần mềm trong các nhà máy Ý
sáng tác bởi Emilio Ferrari vào năm 2002, mục đích giới thiệu một phương
pháp ứng dụng phần mềm và nắm được ứng dụng những nguyên tắc bảo trì
năng suất toàn bộ (TPM) trong các nhà máy Ý. Trước tiên của nghiên cứu về
tình hình thực tế, dựa trên truyền thống hoặc bảo trì sản xuất, sau đó tập trung
vào các liên kết TPM. Kết thúc với một ứng dụng thực tế của TPM trong một
nhà máy lớn, với một mô tả của một nhà lãnh đạo thế giới trong cây sản xuất
cho ngành công nghiệp gốm sứ.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công tổng số bảo trì sản
xuất: Một trường hợp sản xuất quan điểm nghiên cứu Vương quốc Anh viết bởi
C.J. Bamber năm 1999, sự phát triển của một mô hình chung cho thấy các yếu
tố ảnh hưởng đến việc thực hiện thành công của TPM. Tính hợp lệ của các mô
hình chung đã được thử nghiệm trong một sản xuất nhỏ của Anh đến doanh
nghiệp quy mô vừa (SME) thông qua việc xem xét tài liệu bằng chứng nghiên
cứu. Nghiên cứu này cũng đã dẫn đến sự phát triển các khuyến nghị để cải
thiện sự phát triển TPM và chương trình thực hiện của tổ chức nghiên cứu
trường hợp.
 Đánh giá những đóng góp thành công TPM trong sáng kiến hướng tới
sản xuất cạnh tranh được đề xuất do I.P.S.Ahuja vào năm 2008, các sáng kiến
toàn diện TPM có một tác động đáng kể vào việc thực hiện các năng lực sản
xuất chiến lược trong tổ chức . Những mối quan hệ có thể được sử dụng để
hiểu được ảnh hưởng của các yếu tố thành công TPM khác nhau về việc thực
hiện các mục tiêu của một tổ chức phát triển và bền vững, xác định tác động
5
SVTH:
các yếu tố của TPM trên tổ chức thực hiện và sự cần thiết phải quản lý tốt các
chương trình TPM cho việc thiết lập sáng kiến cải tiến bảo trì bền vững.
 Lựa chọn phương pháp bảo trì hiệu quả nhất nhờ sử dụng nhiều tiêu
chí quyết định được sáng tác bởi Basim Al-Najjar vào năm 2003, bằng việc sử
dụng nhiều tiêu chí quyết định (MCDM) có thể lựa chọn, tiếp cận cách bảo trì
hữu hiệu nhất để làm giảm những rủi ro, đồng thời việc thay thế một thành
phần nào đó sẽ ít hơn so với dự kiến, từ đó bộ phận bảo trì có thể đóng góp
nhiều hơn cho các mục tiêu kinh doanh, tham gia có hiệu quả trong việc tăng
giá trị cho hoạt động sản xuất.
 Sản xuất xuất sắc thông qua thực hiện TPM trình bày bởi Rajiv
Kumar Shama vào năm 2006, kết hợp với công cụ tiêu chuẩn, kỹ thuật và thực
hành được sử dụng để thảo luận về các vấn đề khác nhau liên quan với việc
thực hiện TPM trong một tế bào bán tự động, bằng cách giảm lãng phí nhưng
cũng chuẩn bị nhà máy để đáp ứng những thách thức được đưa ra bởi các nền
kinh tế cạnh tranh toàn cầu để đạt được đẳng cấp sản xuất thế giới (WCM)
 Đo lường hiệu quả của thiết bị tổng thể làm cơ sở cho các hoạt động
TPM được trình bày bởi Orjan Ljungberg năm 1998, việc thực hiện bảo trì
năng suất toàn bộ (TPM) là cần thiết để đánh giá tầm quan trọng của các loại
thiệt hại sản xuất, chỉ đạo hoạt động và phấn bố nguồn lực một cách tối ưu, thu
thập dữ liệu bằng một mô hình đơn giản và phát triển đến một mô hình kết hợp
với hệ thống máy vi tính và ghi lại bằng tay, từ đó đánh giá chính xác về mức
độ của sự xáo trộn và sự hiểu biết sâu sắc hơn về vấn đề thua lỗ trong sản xuất.
 Hiệu quả hoạt động và đo lường hiệu quả sáng tác bởi Ki-Young
Jeong năm 2001, các ước tính chính xác của việc sử dụng thiết bị là rất quan
trọng trong ngành công nghiệp thâm dụng vốn từ việc xác định và phân tích
các khoản lỗ thời gian được bắt đầu từ những ước tình này, để xây dựng một hệ
thống thu thập dữ liệu và phát triển tổng công suất hệ thống cải thiện khả năng
hiển thị để thực hiện các OEE đề xuất và phân tích lên quan.
 Hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE) làm việc như một đội liên chức năng
được sáng tác bởi C.J. Bamber vào năm 2003. Hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE)
đang được sử dụng ngày càng rộng trong ngành công nghiệp, OEE là thích hợp
6
SVTH:
cho tất cả các hoạt động có nhà máy và máy móc, nghiên cứu cho thấy phương
pháp thành công nhất của việc sử dụng OEE là sử dụng đội liên chức năng
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Tổng quan thường xuyên việc sử dụng các biện pháp thực hiên được
sáng tác bởi Stefan Tangen vào năm 2003. Biện pháp thực hiện thường được sử
dụng để tăng khả năng cạnh tranh và lợi nhuận cho các công ty sản xuất qua sự
hỗ trợ và khuyến khích cải thiện năng suất, xác định các điểm mạnh và điểm
yếu, từ đó chọn biện pháp thực hiện để phù hợp tình hình hoạt động, kết hợp
nhiều loại hình đo lường hiệu suất để cung cấp một cái nhìn đầy đủ và cân bằng
hợp lý cho một công ty
 Đánh giá và cải thiện các hệ thống đo lường hiệu quả sản xuất-vai trò
của OEE được viết bởi Patrik Jonsson vào năm 1999, nội dung bài báo nói về 4
kích thước quan trọng và hai đặc điểm của một sản xuất hệ thống đo lường hiệu
suất tổng thể, các thiết bị tổng thể hiệu quả (OEE) được đánh giá dựa trên các
yêu cầu lý tưởng, điểm yếu của hệ thống hiện tại đo lường là sự phức tạp và
thiếu sự cải tiến liên tục ở mức độ cao. Việc sử dụng OEE trong sự kết hợp với
một thiết kế tổ chức mở và phân cấp có thể cải thiện những điểm yếu trên.
 Phương pháp tính toán cho hiệu lực quản lý tiền tệ định lượng bởi
OEE như kết quả của các hoạt động TPM được viết bởi Ohwoon Kwon vào
năm 2004, nhằm tính toán tổng số tiền tiết kiệm gồm lợi nhuận đóng góp và chí
phí thu được bằng cách nâng cao hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE) của các thiết
bị, mô hình này được dự kiến sẽ góp phần nâng cao sự trưởng thành của các
hoạt động TPM bằng cách nắm bắt những tác động quản lý định lượng tiền tệ
định kỳ.
 Thực hiện tổng bảo trì sản xuất- Nghiên cứu trường hợp được viết bởi
F.T.S.Chan vào năm 2005. Ngành công nghiệp bán dẫn đã trải qua những thay
đổi đáng kể trong thập kỷ qua, cạnh tranh đã tăng lên đáng kể, khách hàng tập
trung vào chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng sản phẩm và chi phí sản
phẩm, TPM là một phương pháp nhằm mục đích tăng sự sẵn có của thiết bị,
làm giảm nhu cầu đầu tư vốn hơn nữa, dẫn đến việc sử dụng phần cứng tốt hơn,
7
SVTH:
chất lượng sản phẩm cao hơn và giảm chi phí lao động. Do đó một công ty cần
có một hệ thống chất lượng để cải thiện năng suất
 TPM có thể vượt qua bảo trì viết bởi Shamsuddin Ahmed năm 2005,
trình bày một mô hình chung về cách sử dụng tổng số bảo trì sản xuất (TPM)
kết hợp với sản xuất theo định hướng sinh thái (EOM) và 5S tập trung vào
điểm mạnh trong việc đạt được mục tiêu tổ chức, cải thiện hiệu quả trang thiết
bị, mang lại những cải tiến đáng kể trong các lĩnh vực khác như giảm thời gian
chu kỳ sản xuất, kích thước của hàng tồn kho, khiếu nại của khách hàng, tạo ra
gắn kết đội tự trị nhóm nhỏ, tăng kỹ năng và sự tự tin của các cá nhân.
 Đánh giá hiệu quả trực tuyến tổng thể (OLE) trong một hệ thống sản xuất dòng
sản phẩm liên tục được viết bởi R.M. Nachiappan năm 2006, cung cấp một
lượng số liệu - hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE), để đo lường hiệu quả của các
thiết bị cá nhân trong một nhà máy. Nó cũng xác định các điểm thắt cổ chai và
ảnh hưởng của tham số đóng góp cụ thể để cải thiện.
 Thực hiện tổng bảo trì sản xuất trong ngành công nghiệp thực phẩm viết bởi
Panagiotis Tsarouhas vào năm 2007, phát triển một phương pháp để gia tăng
mức sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp một môi trường làm
việc lành mạnh và an toàn hơn, dựa trên phân tích các dữ liệu độ tin cậy của
một dây chuyền sản xuất tự động. Nó được chia thành bốn bước, mà mục đích
là để đưa ra chính sách bảo trì cải tiến của thiết bị cơ khí. mang lại lợi thế cạnh
tranh, chẳng hạn như: tăng năng suất, nâng cao chất lượng của sản phẩm và
giảm chi phí sản xuất.
 Một đánh giá các mô hình tổng thể cho quản lý bảo trì viết bởi David
Sherwin năm 2000. Tích hợp công nghệ thông tin cho phép tối ưu hóa toán học
của các quyết định quản lý siêu bộ, ví dụ như lập kế hoạch sản xuất với bảo trì,
sửa chữa lớn / đổi mới máy móc thiết bị và cải thiện hiệu suất sản phẩm / chất
lượng. Lợi nhuận vòng đời (LCP) là một biện pháp hợp lý của hiệu quả tổng
thể nhấn mạnh các giá trị chứ không phải là chi phí
 Tình hình thực hiện TPM trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMIS): một nghiên
cứu khảo sát tại Malaysia viết bởi Shamsuddin Ahmed năm 2004. Giả thuyết
chính là để xác định xem các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMIS) đã hiểu tầm
8
SVTH:
quan trọng của một hệ thống bảo trì sản xuất như một thành phần của quản lý
sản xuất. Tất cả những chương trình mà thực hiện bảo trì TPM hoặc phòng
ngừa trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMIS) vẫn còn thấp. Vì vậy, nỗ lực
nhiều hơn trong phát triển sự hiểu biết, động lực và sự tham gia tốt hơn để thực
hiện bảo trì hệ thống sản xuất.
 TPM: tình hình và thủ tục giới thiệu phần mềm trong các nhà máy Ý
sáng tác bởi Emilio Ferrari vào năm 2002, mục đích giới thiệu một phương
pháp ứng dụng phần mềm và nắm được ứng dụng những nguyên tắc bảo trì
năng suất toàn bộ (TPM) trong các nhà máy Ý. Trước tiên của nghiên cứu về
tình hình thực tế, dựa trên truyền thống hoặc bảo trì sản xuất, sau đó tập trung
vào các liên kết TPM. Kết thúc với một ứng dụng thực tế của TPM trong một
nhà máy lớn, với một mô tả của một nhà lãnh đạo thế giới trong cây sản xuất
cho ngành công nghiệp gốm sứ.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công tổng số bảo trì sản
xuất: Một trường hợp sản xuất quan điểm nghiên cứu Vương quốc Anh viết bởi
C.J. Bamber năm 1999, sự phát triển của một mô hình chung cho thấy các yếu
tố ảnh hưởng đến việc thực hiện thành công của TPM. Tính hợp lệ của các mô
hình chung đã được thử nghiệm trong một sản xuất nhỏ của Anh đến doanh
nghiệp quy mô vừa (SME) thông qua việc xem xét tài liệu bằng chứng nghiên
cứu. Nghiên cứu này cũng đã dẫn đến sự phát triển các khuyến nghị để cải
thiện sự phát triển TPM và chương trình thực hiện của tổ chức nghiên cứu
trường hợp.
 Đánh giá những đóng góp thành công TPM trong sáng kiến hướng tới
sản xuất cạnh tranh được đề xuất do I.P.S.Ahuja vào năm 2008, các sáng kiến
toàn diện TPM có một tác động đáng kể vào việc thực hiện các năng lực sản
xuất chiến lược trong tổ chức . Những mối quan hệ có thể được sử dụng để
hiểu được ảnh hưởng của các yếu tố thành công TPM khác nhau về việc thực
hiện các mục tiêu của một tổ chức phát triển và bền vững, xác định tác động
các yếu tố của TPM trên tổ chức thực hiện và sự cần thiết phải quản lý tốt các
chương trình TPM cho việc thiết lập sáng kiến cải tiến bảo trì bền vững.
9
SVTH:
 Lựa chọn phương pháp bảo trì hiệu quả nhất nhờ sử dụng nhiều tiêu
chí quyết định được sáng tác bởi Basim Al-Najjar vào năm 2003, bằng việc sử
dụng nhiều tiêu chí quyết định (MCDM) có thể lựa chọn, tiếp cận cách bảo trì
hữu hiệu nhất để làm giảm những rủi ro, đồng thời việc thay thế một thành
phần nào đó sẽ ít hơn so với dự kiến, từ đó bộ phận bảo trì có thể đóng góp
nhiều hơn cho các mục tiêu kinh doanh, tham gia có hiệu quả trong việc tăng
giá trị cho hoạt động sản xuất.
 Sản xuất xuất sắc thông qua thực hiện TPM trình bày bởi Rajiv
Kumar Shama vào năm 2006, kết hợp với công cụ tiêu chuẩn, kỹ thuật và thực
hành được sử dụng để thảo luận về các vấn đề khác nhau liên quan với việc
thực hiện TPM trong một tế bào bán tự động, bằng cách giảm lãng phí nhưng
cũng chuẩn bị nhà máy để đáp ứng những thách thức được đưa ra bởi các nền
kinh tế cạnh tranh toàn cầu để đạt được đẳng cấp sản xuất thế giới (WCM)
 Đo lường hiệu quả của thiết bị tổng thể làm cơ sở cho các hoạt động
TPM được trình bày bởi Orjan Ljungberg năm 1998, việc thực hiện bảo trì
năng suất toàn bộ (TPM) là cần thiết để đánh giá tầm quan trọng của các loại
thiệt hại sản xuất, chỉ đạo hoạt động và phấn bố nguồn lực một cách tối ưu, thu
thập dữ liệu bằng một mô hình đơn giản và phát triển đến một mô hình kết hợp
với hệ thống máy vi tính và ghi lại bằng tay, từ đó đánh giá chính xác về mức
độ của sự xáo trộn và sự hiểu biết sâu sắc hơn về vấn đề thua lỗ trong sản xuất.
 Hiệu quả hoạt động và đo lường hiệu quả sáng tác bởi Ki-Young
Jeong năm 2001, các ước tính chính xác của việc sử dụng thiết bị là rất quan
trọng trong ngành công nghiệp thâm dụng vốn từ việc xác định và phân tích
các khoản lỗ thời gian được bắt đầu từ những ước tình này, để xây dựng một hệ
thống thu thập dữ liệu và phát triển tổng công suất hệ thống cải thiện khả năng
hiển thị để thực hiện các OEE đề xuất và phân tích lên quan.
 Hiệu quả thiết bị toàn bộ (OEE) làm việc như một đội liên chức năng
được sáng tác bởi C.J. Bamber vào năm 2003. Hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE)
đang được sử dụng ngày càng rộng trong ngành công nghiệp, OEE là thích hợp
cho tất cả các hoạt động có nhà máy và máy móc, nghiên cứu cho thấy phương
10
SVTH:
pháp thành công nhất của việc sử dụng OEE là sử dụng đội liên chức năng
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Tổng quan thường xuyên việc sử dụng các biện pháp thực hiên được
sáng tác bởi Stefan Tangen vào năm 2003. Biện pháp thực hiện thường được sử
dụng để tăng khả năng cạnh tranh và lợi nhuận cho các công ty sản xuất qua sự
hỗ trợ và khuyến khích cải thiện năng suất, xác định các điểm mạnh và điểm
yếu, từ đó chọn biện pháp thực hiện để phù hợp tình hình hoạt động, kết hợp
nhiều loại hình đo lường hiệu suất để cung cấp một cái nhìn đầy đủ và cân bằng
hợp lý cho một công ty
 Đánh giá và cải thiện các hệ thống đo lường hiệu quả sản xuất-vai trò
của OEE được viết bởi Patrik Jonsson vào năm 1999, nội dung bài báo nói về 4
kích thước quan trọng và hai đặc điểm của một sản xuất hệ thống đo lường hiệu
suất tổng thể, các thiết bị tổng thể hiệu quả (OEE) được đánh giá dựa trên các
yêu cầu lý tưởng, điểm yếu của hệ thống hiện tại đo lường là sự phức tạp và
thiếu sự cải tiến liên tục ở mức độ cao. Việc sử dụng OEE trong sự kết hợp với
một thiết kế tổ chức mở và phân cấp có thể cải thiện những điểm yếu trên.
 Phương pháp tính toán cho hiệu lực quản lý tiền tệ định lượng bởi OEE như kết
quả của các hoạt động TPM được viết bởi Ohwoon Kwon vào năm 2004, nhằm
tính toán tổng số tiền tiết kiệm gồm lợi nhuận đóng góp và chí phí thu được
bằng cách nâng cao hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE) của các thiết bị, mô hình
này được dự kiến sẽ góp phần nâng cao sự trưởng thành của các hoạt động
TPM bằng cách nắm bắt những tác động quản lý định lượng tiền tệ định kỳ.
 Thực hiện tổng bảo trì sản xuất- Nghiên cứu trường hợp được viết bởi
F.T.S.Chan vào năm 2005. Ngành công nghiệp bán dẫn đã trải qua những thay
đổi đáng kể trong thập kỷ qua, cạnh tranh đã tăng lên đáng kể, khách hàng tập
trung vào chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng sản phẩm và chi phí sản
phẩm, TPM là một phương pháp nhằm mục đích tăng sự sẵn có của thiết bị,
làm giảm nhu cầu đầu tư vốn hơn nữa, dẫn đến việc sử dụng phần cứng tốt hơn,
chất lượng sản phẩm cao hơn và giảm chi phí lao động. Do đó một công ty cần
có một hệ thống chất lượng để cải thiện năng suất
11
SVTH:
 Đánh giá các sáng kiến thực hiện TPM trong một doanh nghiệp sản
xuất Ấn Độ được viết bởi I.P.S. Ahuja vào năm 2007 , nhằm xác định thiệt hại
bảo trì liên quan đến đánh giá, giải quyết các tác động và ảnh hưởng những cải
tiến trong việc thực hiện sản xuất trong một tổ chức thông qua TPM, việc triển
khai TPM đã góp phần đáng kể đối với việc cải thiện năng suất hệ thống sản
xuất, chất lượng, an toàn và đảm bảo hiệu quả chủa các chức năng sản xuất
trong tổ chức.
 Nghiên cứu về tổng kết thực hiện bảo trì sản xuất viết bởi F.Ireland
năm 2001, bài báo nói về việc thực hiện TPM tại 3 công ty đang gặp khó khăn
kinh doanh mà họ phải đối mặt, các công ty đã dựa theo mười hai bước thực
hiện bảo trì và 8 trụ cột TPM nhằm cải thiện và duy trì chất lượng sản phẩm.
Sự khác biệt chính trong việc thực hiện TPM liên quan đến việc sử dụng hệ
thống phân loại máy AC.
 Hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE) và khả năng xử lý (PC) viết bởi Jose
Arturo Garza-Reyes vào năm 2012, một mô hình mô phỏng sự kiện rời rạc của
một dây chuyền đóng chai được phát triển, sử dụng các chỉ số khả năng (CI) để
giúp việc xác định sự phù hợp 1 quá trình nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn chất
lượng theo yêu cầu, cung cấp một cái nhìn hữu ích và hướng dẫn để hiểu sự
tương tác của các yếu tố khác nhau về hiệu suất và giúp các nhà quản lý đưa ra
quyết định tốt hơn về cách điều hành và cải thiện quy trình của họ hiệu quả
hơn.
2.2 Phương pháp thực hiện
2.2.1 Tính OEE
Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tổng
của các thiết bị cụ thể. OEE được chia ra hai phần:
12
SVTH:
 Mức hữu dụng (Availability): lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động
tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc.
 Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency): sản lượng thực tế của máy khi
hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện
hoạt động liên tục.
 Phần trăm hệ số OEE được dùng cho việc phân tích và đặt ra điểm chuẩn.
 OEE = Khả năng sẳn sàng(A) * tỷ lệ hiệu suất(PE) * tỷ lệ chất
lượng(Qr)
Trong đó:
 Khả năng sẵn sàng(A): Chỉ số khẳ năng sẵn sàng là số đo hiệu quả bảo trì và
cũng chính là số đo năng hoạt động của thiết bị mà không xảy ra vấn đề gì.
Tup
A= *100%
Tup + Tdm
MTBF
Hay: A=
MTBF + MDT
Tup = Tup1+ Tup2+ Tup3+…
Tdm = Tdm1+ Tdm2+ Tdm3+…
MDT: là thời gian ngừng máy trung bình.
A: Chỉ số khả năng sẳn sàng.
Tup : Tổng thời gian máy hoạt động.
Tdm : Tổng thời gian ngừng máy để bảo trì.
a: là số lần ngừng máy để bảo trì.

Tup
MTBF = (giờ/ lần hư hỏng)
a
Tdm
MDT =
a
Tup1 + Tup 2 + Tup 3
MTBF =
3
13
SVTH:
Tdm1 + Tdm 2 + Tdm3

MDT =
3
 Tỉ lệ hiệu suất(PE):
Sản lượng thực tế x 100

Tỉ lệ hiệu suất(PE) : Sản lượng mong đợi
 Tỉ lệ chất lượng(Qr):
(Sản lượng sx – sản lượng khuyết tật) x 100

Tỉ lệ chất lượng(Qr) : Sản lượng sản xuất
2.2.2 OEE trình độ thế giới (OEE world class)

Như chúng ta đã biết, OEE = (dụng x Hiệu suất x Chất lượng).
Đây là loại tính toán làm cho OEE một thử nghiệm nghiêm trọng. Ví dụ, nếu tất cả
ba yếu tố góp phần là 90,0%, OEE sẽ là 72,9%. Trong thực tế, các mục tiêu đẳng
cấp thế giới được chấp nhận chung cho mỗi yếu tố hoàn toàn khác nhau, như được
thể hiện trong bảng dưới đây:
Các yếu tố World class

Khả năng sẵn sàng(A%) 90,0
Hiệu suất(PE%) 95,0
Tỉ lệ chất lượng(Qr%) 99.9
Tổng OEE(%) 85.0
Tất nhiên, tất cả các nhà máy sản xuất là khác nhau. Ví dụ, nếu máy của bạn có
một chương trình chất lượng hoạt động Six Sigma, bạn có thể không hài lòng với
một tỷ lệ chất lượng ra mắt của 99,9%.
14
SVTH:
Nghiên cứu trên toàn thế giới cho thấy tỷ lệ OEE trung bình trong nhà máy sản
xuất là 60%. Như vậy, bạn có thể nhìn thấy từ bảng trên, một lớp OEE Thế giới
được coi là 85% hoặc cao hơn. Rõ rang, bạn có thể cải tiến cho hầu hết các nhà máy
sản xuất.
CHƯƠNG III
KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ OEE
3.1 Giới thiệu công ty
15
SVTH:
3.1.1 Tên công ty: Công ty cổ phần Thủy Tạ
3.1.2 Địa chỉ: 1 - 6 Lê Thái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội
Điện thoại: +84(4) 3824 9347 | Fax: +84(4) 3825 5265
Email: Thuytahn@fpt.vn
Website: http://thuyta.com.vn
3.1.3 Lịch sử phát triển
Công ty CP Thuỷ Tạ là một đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Thương mại
Hà Nội. Tiền thân của Công ty Thủy Tạ là Nhà hàng Thủy Tạ được thành lập từ
tháng 5/1958. Nhà hàng Thủy Tạ là nhà hàng duy nhất nằm bên bờ Hồ Gươm -
trung tâm Thủ đô. Tháng 10 năm 1954, Bộ Công thương Thủ đô được ta tiếp quản,
Thủy Tạ trở thành tài sản của toàn dân. Bộ Nội thương ngày ấy đã quyết định thành
lập cửa hàng Ăn uống quốc doanh Thủy Tạ.
Từ đó đến nay Thủy Tạ đã không ngừng phát triển. Đến năm 1993, Nhà hàng
Thủy Tạ được thành lập theo Quyết định số 869/QĐ-UB ngày 2/3/1993, Quyết định
số 1781/QĐ-UB ngày 29/4/1993 và Quyết định số 4785/QĐ-UB ngày 19/9/2000
của UBND thành phố Hà Nội v/v thành lập và đổi tên doanh nghiệp thành Công ty
Thủy Tạ. Từ cuối năm 2005, Thủy Tạ đã bắt đầu thực hiện công tác cổ phần hoá để
phù hợp với xu hướng chung của nền kinh tế thị trường hiện nay. Ngày 11/4/2006,
Công ty Thủy Tạ đã chính thức chuyển đổi sang Công ty Cổ phần Thủy Tạ. Hiện
nay Công ty Cổ phần Thủy Tạ đã trở thành một trong những Công ty hàng đầu uy
tín trong ngành Thương mại và Dịch vụ Thủ đô.
3.1.4 Quy mô công ty
16
SVTH:
Từ khi ra đời cho đến nay, Thủy Tạ đã không ngừng phát triển, mạnh dạn
đầu tư, tích cực đổi mới, nắm bắt nhanh chóng xu hướng hội nhập để tiến lên thành
một Công ty mạnh của ngành Thương mại - Dịch vụ.
Năm 1998, Công ty đã có một bước đột phá lớn nhất có tính chất chiến lược - bắt
đầu bước sang lĩnh vực sản xuất công nghiệp thực phẩm với quy mô lớn.
Sau một thời gian dài nghiên cứu thị trường, lập dự án, mạnh dạn vay vốn đầu tư
xây dựng. Năm 1999, Công ty đã đi vào hoạt động một nhà máy kem công nghiệp
với công suất 1 triệu lít/năm sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến nhất của
Italia. Thời gian đầu sản phẩm kem có 14 loại, đến nay đã có hơn 40 sản phẩm kem
các loại chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn VSATTP. Hàng năm, Công ty đã trả lãi và
gốc cho chi nhánh Quý hỗ trợ phát triển, Ngân hàng và các nguồn huy động khác
đầy đủ và đúng tiến độ. Vốn đầu tư ban đầu là 14,5 tỷ đồng; hàng năm được bổ
sung thêm cho sản xuất, cho công tác phát triển thị trường, nay đã lên tới 23 tỷ
đồng. Hiện tại, sản phẩm kem của Công ty
3.1.5 Sản phẩm của công ty
Khởi đầu trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, dịch vụ nhà hàng, từ một
cửa hàng chỉ có chức năng kinh doanh giải khát, Công ty liên tục nghiên cứu tìm tòi
các hướng mô hình kinh doanh nhà hàng - dịch vụ có hiệu quả, mạnh dạn đầu tư đa
dạng hóa sản phẩm và dịch vụ. Thủy Tạ đã đầu tư rất nhiều công sức, trí tuệ để hình
thành và xây dựng hệ thống nhà hàng và các cửa hàng kinh doanh - dịch vụ như bây
giờ. Nhà hàng Cà phê Thủy Tạ là một nhà hàng nổi tiếng của Hà Nội, hầu hết các
du khách tới thăm Hà Nội đều muốn ghé qua cũng như người Hà Nội đều biết đến.
Nhà hàng Đình Làng là một trong những địa chỉ du lịch văn hoá ẩm thực Việt Nam
xuất sắc thu hút rất đông khách sành ăn và du khách nước ngoài. Cùng với nhà hàng
ăn Âu Mamarosa, hệ thống các cửa hàng kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ,
souvernir, tơ lụa thêu ren, dịch vụ ngành ảnh, ... làm tăng sức cạnh tranh, khả năng
phục vụ kinh doanh của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, dịch vụ nhà
hàng. Công ty thường xuyên đầu tư cải tạo nâng cấp các nhà hàng, cửa hàng, tích
17
SVTH:
cực cải tiến, đổi mới, nâng cao chất lượng các món ăn, dịch vụ, sản phẩm để đáp
ứng nhu cầu, thị hiếu ngày càng cao của khách hàng.
Sau đây là một vài hình ảnh về các sản phẩm của công ty:
3.1.6 Các chứng nhận chất lượng sản phẩm và giải thưởng đạt được
3.2 Hiện trạng về tổ chức và quản lý bảo trì của công ty
18
SVTH:
3.2.1 Hiện trạng tổ chức bảo trì của công ty
 Thực hiện kế hoạch bảo dưỡng và tổ chức bảo dưỡng định kỳ:
 Thực hiện theo kế hoạch bảo dưỡng định kỳ hàng quý, thay dầu, sửa
chữa nhỏ, vệ sinh máy móc theo kế hoạch luân phiên các máy trong quý.
 Lập bản đề nghị thay thế các thiết bị hư hỏng.
 Tổ chức lực lượng túc trực trong quá trình ngừng máy để hoàn thành
công tác đại tu sửa chưa khi ngừng máy.
 Bảo trì phục hồi, sửa chữa, tân tạo sau khi máy hỏng để năng cao hiệu quả
và có chất lượng.
 Bảo trì định kỳ, phải để phát huy những ưu điểm đã đạt được và thắt chặt
hơn chất lượng của phương pháp.
 Bảo trì phòng ngừa, tăng độ tin cậy các thành phần của thiết bị bằng cách
có một chương trình bảo dưỡng nghiêm ngặt, các chính sách bảo trì phòng ngừa
cố gắng để xác định một loạt các công việc kiểm tra, thay thế hoặc sửa đổi các
thành phần của máy với một tần suất thực hiện dựa trên tần suất hư hỏng.
 Bảo trì phòng ngừa gián tiếp, bảo trì trên cơ sở tình trạng máy đã khắc phục
các nhược điểm của bảo trì phòng ngừa và bảo trì định kỳ bằng cách giám sát
liên tục tình trạng máy, lấy số liệu thống kê hàng ngày để tiện cho việc điều
chỉnh công việc.
 Áp dụng kỹ thuật giám sát tình trạng, nếu trong quá trình hoạt động, máy
móc và thiết bị có vấn đề thì thiết bị giám sát tình trạng sẽ cung cấp cho ta
thông tin để xác định xem đó là vấn đề gì. Nhờ vậy chúng ta có thể lập qui
trình sửa chữa có dấu hiệu từng vấn đề cụ thể trước khi máy móc bị hư hỏng.
Công ty phải có kế hoạch kiểm soát thường trực, chỉ ngừng máy để sửa chữa,
thay thế khi đã chuẩn đoán chính xác tình trạng máy trước khi máy hỏng
3.2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Thủy tạ
19
SVTH:
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
GIÁM ĐỐC
P. GIÁM P. GIÁM P. GIÁM

ĐỐC ĐỐC ĐỐC
P. TỔ CHỨC P. TÀI P. THỊ P.KẾ

HÀNH CHÍNH TRƯỜNG HOẠCH
CHÁNH KẾ TOÁN TIÊU THỤ NGHIỆP VỤ
NHÀ NHÀ MÁY CÁC NHÀ CÁC CỬA ĐỘI BẢO

MÁY CHẾ BIẾN HÀNG HÀNG VỆ
KEM THỰC PHẨM KINH KINH
CÔNG VÀ NƯỚC DANH ĂN DOANH
NGHIỆP GIẢI KHÁT UỐNG THƯƠNG
MẠI
3.2.3 Quy trình sản xuất kem của công ty
20
SVTH:
Nguyên liệu  Trộn Thanh trùngĐồng hoáĐông lạnh Tạo hình

(Rót khuôn) Đông cứng Bao gói sản phẩm, đóng thùng Bảo quản (<=
-18oC) trong kho lạnh Phân phối Tới các đại lý, cửa hàng.
3.3 Thu thập số liệu
3.3.1 Các loại máy móc được đưa vào danh sách bảo trì
Do quy mô và diện tích công ty khá lớn cũng như phù hợp với phạm vi khảo
sát của đồ án, chúng em chỉ thu thập số liệu “dây chuyền sản xuất kem que có phủ
lớp socola” ở nhà máy kem công nghiệp Thủy Tạ để phù hợp với phạm vi tính toán
của đồ án này.
- Tên dây chuyền: dây chuyền sản xuất kem ROTOSTICK 8
- Số lượng: 1
- Công suất: 3000 - 4000 sản phẩm/ngày( tương đương 40-50gr/sp)
- Cấu tạo bao gồm:
+ Hộp đẳng nhiệt có thành phần chủ yếu là polyurethane
+ Cấu trúc bên trong chủ yếu là thép không gỉ
+ Tổ hợp máy sản xuất kem que theo chiều dọc
21
SVTH:
+ Hệ thống thu và phủ lớp socola cho sản phẩm kem que
hoàn chỉnh với 1 bể chứa socola phủ, bộ điều chỉnh nhiệt, nhiệt kế, van xả và
bơm để lưu thông socola.
+ Máy đóng gói: sử dụng hệ thống đóng gói tự động

Teknowrap chuyển động theo dòng các gói sản phẩm, sản phẩm được bọc
quanh bằng giấy gói in hoăc trung tính được vận chuyển trực tiếp từ cuộn giấy
đã được định cỡ và bịt kín ở hai đầu bằng 1 con lăng kéo. Thành phẩm sau đó
được vận chuyển bằng băng chuyền ra ngoài.
+ Bộ làm lạnh công suất 72000 Kcal R404-A gồm 2 mayy1

nén trục vít làm lạnh bán hàng 60HP.
Chỉ tiêu 6/2012 6/2013

Tổng thời gian (ngày/tháng) 26 25
Sản lượng dự kiến (sp/ngày) 3076 3076
Thời gian ngừng máy trung bình
19 16
(giờ/tháng)
Sản lượng thực tế (sp/ngày) 2830 2900
Sản lượng khuyết tật (sp/ngày) 20 20
Bảng 3.1 Số liệu thu thập trong tháng 6/2012 và tháng 6/2013
 Sản lượng khuyết tật: bao gồm những sản phẩm không qua đợt kiểm tra chất
lượng vì mắc 1 số lỗi sau: bao bì chưa kín, chưa phủ lớp socola, cân nặng chưa
đủ tiêu chuẩn(40-50gr/sp) và 1 số lỗi khác. Những sản phẩm này sẽ bị loại bỏ,
tiến hành phân loại và đưa trở lại máy trộn.
22
SVTH:
Bảng 3.2 Số liệu thu thập các ngày trong tháng 6/2013
Ngày
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Chỉ tiêu
0.7
Ngừng máy (giờ) 1.5 0 0 0.41 0 0.45 1.3 0 0.65 0.52
5
Sản lượng dự kiến 307
3076 0 3076 3076 3076 3076 3076 0 3076 3076
(sản phẩm) 6
Sản lượng thực tế 291
2830 0 2890 2890 2980 2980 2890 0 2990 3000
(sản phẩm) 0
Sản lượng khuyết tật 20.
19.5 0 19.4 18.4 18.9 20.9 20.8 0 21 22
(sản phẩm) 5
Ngày
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Chỉ tiêu
0.4
Ngừng máy (giờ) 0.55 0.65 0.9 0 0.81 0.45 1 0.30 0.39 0.84
5
3076 3076 3076 0 3076 3076 3076 3076 3076 3076
(sản phẩm) 6
2910 3000 2900 0 3100 3005 2990 3000 3010 3015
(sản phẩm) 0
Sản lượng khuyết tật
19.3 18.5 19 20 0 19.9 21 20 19.1 20 19.8
(sản phẩm)
Ngày
23 24 25 26 27 28 29 30
Chỉ tiêu
0.3
Ngừng máy (giờ) 0 0.45 0 0.43 0 1.35 0
5
0 3076 3076 3076 3076 3076 0
(sản phẩm) 6
0 3000 3018 2907 3016 2902 0
(sản phẩm) 1
Sản lượng khuyết tật 21.
0 20 20.3 19.9 17.7 20.1 0
(sản phẩm) 5
 Trong tháng 6/2013 có 29 ngày. Bảng trên thể hiện rằng các chỉ tiêu thu thập được
theo từng ngày, trong đó có 4 ngày chủ nhật(ngày 2, 9, 6, 13) công ty không làm việc
nên các chỉ số trên có giá trị bằng 0.
3.4 Tính toán

Trong tháng 6/2012 có 4 ngày nghỉ và tháng 6/2013 có 5 ngày nghỉ.
23
SVTH:
Công nhân làm việc 8h/ngày, 7 ngày/tuần, sáng từ 7h đến 11h, chiều từ 13h đến
17h.
3.4.1 Tính OEE cho tháng 6/2012 và tháng 6/2013
a. Tính OEE cho tháng 6/2012
Thời gian hoạt động trong tháng 6/2013: Tup = 26 x 8 = 208 h

Thời gian ngừng máy trong tháng 6/2013: Tdm = 19 h
208 x 100
=91,62%
khả năng sẵn sàng: = 208+19
Sản lượng dự kiến = 3076 x 26 = 79976 sp

Sản lượng thực tế = 2830 x 26 = 73580 sp
Sản lượng thực tế x 100 73580 x 100
= = 92%
Hiệu suất hoạt động(PE):
Sản lượng khuyết tật = 20 x 26 = 520 sp
(Sản lượng thực tế - Sản lượng khuyết tật) x 100 (73580-520) x 100
= =99,29%
Tỉ lệ chất lượng(Qr) : Sản lượng thực tế 73580
Hệ số thiết bị toàn bộ OEE: A x PE x Qr = 91.62% x 92% x 99.29% = 83.69%

b. Tính OEE cho tháng 6/2013
Thời gian hoạt động trong tháng 6/2013: Tup = 25 x 8 = 200 h

Thời gian ngừng máy trong tháng 6/2013: Tdm = 16 h
200 x 100
= 92,59%
Khả năng sẵn sàng: 200 + 16
24
SVTH:
Sản lượng dự kiến = 3076 x 25 = 76900 sp

Sản lượng thực tế = 2900 x 25 = 72500 sp
Sản lượng thực tế x 100 72500 x 100
= = 94,28%
Hiệu suất hoạt động: Sản lượng dự kiến 76900
Sản lượng khuyết tật = 20 x 25 = 500 sp
(Sản lượng thực tế - Sản lượng khuyết tật) x 100 (72500-500) x 100
Tỉ lệ chất lượng: = = 99,31%
Hệ số thiết bị toàn bộ OEE = A x PE x Qr = 92,59% x 94,28% x 99.31% = 86.69%
3.4.2 Tính OEE cho từng ngày trong tháng 6/2013
 Tính OEE cho ngày thứ 1(thứ 7) trong tháng 6/2013
Thời gian hoạt động: 8h

Thời gian ngừng máy: 1.5h
Sản lượng dự kiến: 3076 sp
Sản lượng thực tế: 2830 sp
Sản lượng khuyết tật: 19.5 sp
Ta tính được: Khả năng sẵn sàng A = 84%

Hiệu suất hoạt động: PE = 92%
Tỉ lệ chất lượng: Qr = 99%
Hệ số thiết bị toàn bộ: OEE = 76%
Cách tính tương tự như vậy cho các ngày còn lại trong tháng 6/2013 được
thể hiện trong bảng sau:
Khả Hiệu Tỉ lệ Hệ số
Ng
năng sẵn sàng suất hoạt động chất lượng (Qr) thiết bị toàn bộ
ày
(A)(%) (PE)(%) (%) (OEE)(%)
1 84 92 99 76
3 91 94 99 85
25
SVTH:
4 1 93 99 93
5 95 94 99 88
6 1 96 99 96
7 94 96 99 91
8 86 93 99 80
10 92 97 99 89
11 93 98 99 90
12 93 94 99 87
13 92 98 99 89
14 94 99 99 93
15 89 94 99 84
17 90 100 99 90
18 94 97 99 91
19 88 97 99 85
20 96 97 99 93
21 95 97 99 92
22 90 98 99 88
24 94 97 99 91
25 95 97 99 93
26 1 98 99 97
27 94 94 99 90
28 1 98 99 97
29 85 94 99 80
3.4.3 Thảo luận
Tháng
6/2012 6/2013
Gía trị
A 91.62% 92.59%
PE 92% 94,28%
Qr 99.29% 99.31%
OEE 83.69% 86.69%
 Kết quả của bảng tháng 6/2012 và 6/2013 ta thấy: khả năng sẵn sàng,
hiệu suất hoạt động, tỉ lệ chất lượng của tháng 6/2013 cao hơn so với các giá
trị tương ứng của tháng 6/2012. Qua đó, giá trị của OEE cũng tăng.
Cụ thể:
26
SVTH:
Độ tin cậy của dây chuyền sản xuất vẫn còn thấp, cho thấy nhu cầu bảo trì
cho các máy móc thiết bị càng tăng. Ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, khả năng
lợi thuận và năng lực sản xuất của nhà máy.
 Kết quả của từng ngày trong tháng 6/2013
+ Khả năng sẵn sàng(A) dao động trong khoảng 84% - 100%. Đây là khoảng
giá trị tương đối rộng cho thấy khả năng sẵn sàng của máy móc là không ổn định
+ Hiệu suất hoạt động dao động trong khoảng 92% - 100% cho thấy máy hoạt
động với hiệu suất cao và tương đối ổn định.
+ Tỉ lệ chất lượng rất ổn định là 99% cho thấy sản phẩm tạo ra luôn ở chất
lượng cao.
+ OEE dao động trong khoảng 76% - 97%. Đây là khoảng giá trị rộng và
tương đối thấp. Vì vậy, Hiệu quả hoạt động của máy móc thiết bị OEE khá thấp vì
vậy cần tăng các chỉ số khả năng sẵn sàng(A), tỉ lệ chất lượng(Qr), hiệu suất hoạt
động(PE) bằng các giải pháp loại bỏ những nguyên nhân gây ra hư hỏng.
Bên cạnh đó, giảm các loại thời gian chờ, cần áp dụng hệ thống quản lý bảo
trì bằng máy tính CMMS (Computerized Maintenance Manageement System) sẽ
giúp doanh nghiệp tổ chức quản lý thiết bị, lập kế hoạch, điều độ giám sát. Thu
thập, báo cáo xử lý số liệu, lịch sử liên quan đến chi phí, phụ tùng, thiết bị bảo trì
một cách nhanh và chính sát. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần sử dụng các công cụ
hiệu quả trong kiểm tra chất lượng như: đồ thị pareto cho việc kiểm tra lỗi, giãn đồ
xương cá cho việc phát hiện lỗi và kiểm đồ P cho sự kiểm soát lỗi đây là các công
cụ kiểm soát hiệu quả các nguyên nhân sai hỏng từ đó đề xuất các biện pháp khắc
phục lỗi một cách hiệu quả giúp nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm đạt.
27
SVTH:
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO OEE
4.1 Giải pháp nâng cao khả năng sẵn sàng(A)

 Để cải thiện khả năng sẵn sàng của dây chuyền ta phải giảm số giờ ngừng máy.
Vì đây là dây chuyền sản xuất liên tục nên một bộ phận trong dây chuyền bị hỏng hóc
sẽ kéo theo sự ngừng của toàn bộ hệ thống, gây thiệt hại tương đối lớn về lượng sản
phẩm được tạo ra cũng như uy tín của công ty trên thị trường. sau đây là một số biện
pháp:
 Chiến lược đang thực hiện là bảo trì theo kế hoạch 3 tháng (4 lần trên/
1 năm) trong thời gian này công nhân bảo trì thường vệ sinh thay dầu máy,
chỉnh lại ốc vít.
 Hằng ngày trước khi vào công việc công nhân phải chạy thử máy trước 10-15
phút nếu máy ổn định không xảy ra sự cố thì tiến hành làm việc.
 Hàng tuần cũng có kiểm tra dầu nhớt, ốc vít những máy nào cần thiết và thấy
nghi vấn là có sự cố…
 Có phòng bảo trì riêng (trong đó có kệ để hồ sơ đồ lưu lại, có trưởng

phòng cơ điện, có dự trữ các thiết bị thay mới…).
 Trung bình cứ 4 giờ thì có 2 công nhân trong tổ cơ điện túc trực làm công tác
bảo trì trong thời gian làm việc của máy.
 Vấn đề vệ sinh là vô cùng qua trọng. Vì vậy, cần áp dụng triệt để các phương
pháp bảo trì như 5S, LEAN.
4.2 Giải pháp nâng cao hiệu suất hoạt động và tỉ lệ chất lượng.
 Tăng cường giám sát quá trình làm việc của thợ bảo trì để kịp thời điều chỉnh,
đôn đốc, nhắc nhở công nhân trong vấn đề bảo trì.
28
SVTH:
 Hằng ngày trước khi vào sản xuất công nhân tổ cơ điện phải kiểm soát được
tình hình máy móc về độ sẵn sàng.
 Thường xuyên mở lớp tập huấn ngắn hạn cho công nhân và thợ bảo trì để nâng
cao trình độ chuyên môn và tay nghề.
 Nâng cao độ tin cậy phấn đấu để việc hư máy là thấp nhất, từ đó việc cho ra các
sản phẩm sẽ không bị đình trệ, phải có lưu đồ ghi lại lịch sử của quá trình hư
hỏng máy.
 Sử dụng phần mền quản lý bảo trì CMMS để quản lý các máy móc thiết bị, vật
tư, phụ tùng, lập kế hoạch bảo trì, thực hiện bảo trì, lập kế hoạch điều độ ...
 Áp dụng 5S trong bảo trì.
 Sắp xếp: doanh nghiệp cần bố trí lại các dụng cụ, nguyên vật liệu cho gọn gàng,
phù hợp với các thao tác khi làm việc.
4.3 So sánh OEE công ty với OEE trình độ thế giới
Công ty
6/2012 6/2013
Khả năng sẵn sàng (A%) 90,0 91.62% 92.59%
Hiệu suất (PE%) 95,0 92% 94,28%
Tỉ lệ chất lượng (Qr%) 99.9 99.29% 99.31%
Tổng OEE (%) 85.0 83.69% 86.69%
Theo bảng trên ta thấy, do công ty đã áp dụng tương đối tốt các biện pháp nâng cao
khả năng sẵn sàng dây chuyền sản xuất cho nên ta thấy trong 2 tháng 6/2012 và
6/2013 chỉ số khả năng sẵn sàng của công ty đã đạt, thậm chí là vượt so với trình
độ thế giới.
Tuy nhiên, các chỉ số PE, Qr, OEE còn thấp so với trình độ thế giới. Vì thế, muốn
các chỉ số trên tiệm cận được với trình độ thế giới thì việc cải thiện bằng các biện
pháp nêu trên là yếu tố quyết định. Riêng chỉ số OEE từ tháng 6/2012 đến 6/2013
29
SVTH:
có sự cải thiện đáng kể. Đó là nhờ vào việc cải thiện các chỉ số PE, QR tương ứng
6/2012 và 6/2013.
4.4 Các biện pháp cải thiện OEE
Để cải thiện OEE đồng nghĩa với việc chúng ta phải cải thiện đồng thời các yếu tố
A, PE, Qr. Cụ thể cần phải làm các công việc sau:
 Bảo trì phục hồi, sửa chữa, tân tạo sau khi máy hỏng cần được năng cao hiệu
quả và có chất lượng.
 Tăng cường việc tra dầu mở, thay dầu, tân tạo kịp thời sau khi hỏng máy.
 Khi tiến hành công nhân cần phải có tay nghề cao, phải nhanh nhẹn theo tác
trong công nghiệp. Đầu vào phải sàng lọc kỹ về tay nghề của công nhân.
 Tránh thụ động, phải chú ý đến lịch trình sản xuất.
 Giảm chi phí và thời gian sửa chữa phải thấp nhất có thể.
 Bảo trì định kỳ, phải được phát huy những ưu điểm đã đạt được và thắt chặt
hơn chất lượng của phương pháp.
 Phải chủ động lịch trình sản xuất để bảo trì và thời gian ngừng máy sao
cho không ảnh hưởng đến quá trình sản xuất.
 Độ tin cậy sau khi bảo trì cũng như độ an toàn của máy phải nâng cao.
 Phải rà soát kiểm tra để tránh lãng phí phụ tùng, thiết bị.
 Bảo trì phòng ngừa, tăng độ tin cậy các thành phần của thiết bị bằng cách có một
chương trình bảo dưỡng nghiêm ngặt, các chính sách bảo trì phòng ngừa cố
gắng để xác định một loạt các công việc kiểm tra, thay thế hoặc sửa đổi các
thành phần của máy với một tần suất thực hiện dựa trên tần suất hư hỏng.
30
SVTH:
 Duy trì hoạt động nhà máy, ngăn ngừa các tình huống khẩn cấp trong quá
trình vận hành hoặc giảm được chi phí bảo dưỡng cho thiết bị sau khi dừng hoạt
động.
 Bảo dưỡng phòng ngừa phải được lên kế hoạch phù hợp với lời khuyên
của nhà sản xuất và qui định kiểm tra định kỳ. Phải được áp dụng trước khi có
sự cố xảy ra.
 Bảo trì phòng ngừa gián tiếp, ta cần bảo trì trên cơ sở tình trạng máy đã khắc
phục các nhược điểm của bảo trì phòng ngừa và bảo trì định kỳ bằng cách
giám sát liên tục tình trạng máy, lấy số liệu thống kê hàng ngày để tiện cho
việc điều chỉnh công việc.
 Áp dụng kỹ thuật giám sát tình trạng, nếu trong quá trình hoạt động, máy
móc và thiết bị có vấn đề thì thiết bị giám sát tình trạng sẽ cung cấp cho ta
thông tin để xác định xem đó là vấn đề gì. Nhờ vậy chúng ta có thể lập qui
trình sửa chữa có dấu hiệu từng vấn đề cụ thể trước khi máy móc bị hư hỏng.
Doanh nghiệp phải có kế hoạch kiểm soát thường trực, chỉ ngừng máy để sửa
chữa, thay thế khi đã chuẩn đoán chính xác tình trạng máy trước khi máy
hỏng.
- Lên lịch trình công việc theo mức độ ưu tiên và giảm bớt công việc
giấy tờ.
- Khả năng sẵn sàng của thiết bị được gia tăng, các hư hỏng kế tiếp
được giảm đi. Chất lượng sản phẩm, vận hàng nhà máy, và thiết kế
thiết bị được cải thiện.
- Giảm tồn kho, chi phí mua thiết bị. Sử dụng tài nguyên bảo trì tối ưu,
số lượng nhân viên bảo trì được giảm bớt.
- Nâng cao khả năng sẳn sàng của thiết bị được gia tăng nhờ giảm thời
gian ngừng máy. Nhờ vậy OEE cũng tăng lên tương ứng.
31
SVTH:
 Phát triển nguồn nhân lực, nhân lực được coi là một trong những lợi thế cạnh
tranh của công ty, trong thời gian sắp tới nguồn nhân lực của công ty cần phải:
lao động trong công tác bảo trì phải có 100% trình độ đại học trở lên, công nhân
phải có trình độ tối thiểu từ trung học cơ sở trở lên. Nâng cao năng lực cho nhân
viên phòng bảo trì, tổ chức cho nhân viên được tham gia lớp tập huấn chuyển
giao công nghệ hiện đại, thường xuyên mở các lớp tập huấn cho công nhân giúp
nâng cao tay nghề.
 Phải trang bị đầy đủ các máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ quá trình sản xuất,
nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí trong quá trình sản xuất.
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
32
SVTH:
5.1 Kết luận
Qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thông tin trên các phương tiện thông tin về
doanh nghiệp, chúng em đã thu được kết quả như sau:
 Tìm hiểu về công tác tổ chức quản lý bảo trì của doanh nghiệp.
 Tính toán được hiệu quả sử dụng thiết bị toàn bộ(OEE).
 Tính toán chỉ số khả năng sẵn sàng của máy móc thiết bị.
 Cải thiện và nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị toàn bộ.
 Phân tích được các ưu nhược điểm công tác bảo trì của công ty từ đó đề
xuất
các biện pháp ngắn hạn và dài hạn một cánh có hiệu quả nhất.
Trên mặt bằng chung thì chỉ số khả năng sẳn sàng của nhà máy khá cao nhưng
vẫn còn thời gian ngừng máy nó sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống của công ty .
Việc xây dựng công tác bảo trì phù hợp cho công ty là điều cần thiết, nhưng công ty
vẫn cho phép thực hiện công tác bảo trì với một chi phí phù hợp có thể ngang bằng
với chi phí sửa chữa hư hỏng, đều quan trọng là hạn chế thời gian ngừng máy vì đều
náy ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận hay thiệt hại mà công ty gặp phải trong quá
trình sản xuất. Đây là nền tảng kiến thức thực tế vững chắc khi ra trường làm việc
trong thời đại hội nhập này.
5.2 Kiến nghị
Do thời gian hạn chế quá trình tìm hiểu tại công ty chưa thực hiện liên tục, chưa
tìm hiểu sâu về chi phí bảo trì của doanh nghiệp thực hiện.
Nếu môn học có tổ chức hướng dẫn thực tế nơi doanh nghiệp thì việc tìm hiểu kĩ
hơn về công tác bảo trì sẽ đánh giá một cách khách quan hơn. Từ đó có những đề
xuất phù hợp nhất với thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng
của công tác tổ chức quản lý bảo trì, giúp nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm
33
SVTH:
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trên
thị trường trong và ngoài nước.
Mong rằng trong thời gian tới bộ môn sẽ có kế hoạch hỗ trợ thiết thực cho sinh
viên về kiến thức thực tế cũng như về tài chính để việc làm đồ án được tốt và hiệu
quả thực tế cao hơn.
MỤC LỤC
Chương I : GIỚI THIỆU...................................................................................1
34
SVTH:
1.1 Đặt vấn đề..........................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................2
1.3 Phương pháp thực hiện......................................................................................2
1.4 Nội dung nghiên cứu.........................................................................................3
Chương II : LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN.4
2.1 Lược khảo tài liệu..............................................................................................4
2.2 Phương pháp thực hiện....................................................................................12
2.2.1 Tính OEE......................................................................................................13
2.2.2 OEE trình độ thế giới (OEE world class) ....................................................14
Chương III: KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ OEE.............................................16
3.1 Giới thiệu công ty............................................................................................16
3.1.1 Tên công ty...................................................................................................16
3.1.2 Địa chỉ...........................................................................................................16
3.1.3 Lịch sử phát triển..........................................................................................16
3.1.4 Quy mô công ty............................................................................................17
3.1.5 Sản phẩm của công ty...................................................................................17
3.1.6 Các chứng nhận chất lượng sản phẩm và giải thưởng đạt được..................18
3.2 Hiện trạng về tổ chức và quản lý bảo trì của công ty.....................................19
3.2.1 Hiện trạng tổ chức bảo trì của công ty.........................................................19
3.2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty..........................................................................19
3.2.3 Quy trình sản xuất kem của công ty.............................................................20
35
SVTH:
3.3 Thu thập số liệu...............................................................................................21
3.3.1 Các loại máy móc được đưa vào danh sách bảo trì.....................................21
3.4 Tính toán..........................................................................................................23
3.4.1 Tính OEE cho tháng 6/2012 và tháng 6/2013..............................................23
3.4.2 Tính OEE cho từng ngày trong tháng 6/2013..............................................25
3.4.3 Thảo luận......................................................................................................26
Chương IV: GIẢI PHÁP NÂNG CAO OEE..................................................28
4.1 Giải pháp nâng cao khả năng sẵn sàng (A).....................................................28
4.2 Giải pháp nâng cao hiệu suất hoạt động và tỉ lệ chất lượng...........................28
4.3 So sánh OEE công ty với OEE trình độ thế giới.............................................29
4.4 Các biện pháp cải thiện OEE...........................................................................30
Chương V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...........................................................33
5.1 Kết luận................................................................................................................33
5.2 Kiến nghị..............................................................................................................33
36
SVTH:
37
SVTH:
38
SVTH:

(123doc) Nang Cao Hieu Qua Thiet Bi Oee Cua Cong Ty Co Phan Thuy Ta

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) Nang Cao Hieu Qua Thiet Bi Oee Cua Cong Ty Co Phan Thuy Ta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Đồ án Quản lý và kỹ thuật bảo trì CN GVHD: ThS.

Phạm Thị Vân

1.1 Đặt vấn đề

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.3 Phương pháp thực hiện

1.4 Nội dung nghiên cứu

 Chương 1: Giới thiệu

2.1 Lược khảo tài liệu

2.2 Phương pháp thực hiện

2.2.1 Tính OEE

Tdm : Tổng thời gian ngừng máy để bảo trì.

a: là số lần ngừng máy để bảo trì.

Tdm1 + Tdm 2 + Tdm3

Sản lượng thực tế x 100

(Sản lượng sx – sản lượng khuyết tật) x 100

2.2.2 OEE trình độ thế giới (OEE world class)

Các yếu tố World class

KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ OEE

3.1 Giới thiệu công ty

3.1.1 Tên công ty: Công ty cổ phần Thủy Tạ

3.1.2 Địa chỉ: 1 - 6 Lê Thái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội

Điện thoại: +84(4) 3824 9347 | Fax: +84(4) 3825 5265

3.1.3 Lịch sử phát triển

3.1.4 Quy mô công ty

3.1.5 Sản phẩm của công ty

3.2 Hiện trạng về tổ chức và quản lý bảo trì của công ty

3.2.1 Hiện trạng tổ chức bảo trì của công ty

3.2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Thủy tạ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

P. GIÁM P. GIÁM P. GIÁM

P. TỔ CHỨC P. TÀI P. THỊ P.KẾ

NHÀ NHÀ MÁY CÁC NHÀ CÁC CỬA ĐỘI BẢO

3.2.3 Quy trình sản xuất kem của công ty

Nguyên liệu  Trộn Thanh trùngĐồng hoáĐông lạnh Tạo hình

3.3 Thu thập số liệu

- Tên dây chuyền: dây chuyền sản xuất kem ROTOSTICK 8

- Công suất: 3000 - 4000 sản phẩm/ngày( tương đương 40-50gr/sp)

- Cấu tạo bao gồm:

+ Hộp đẳng nhiệt có thành phần chủ yếu là polyurethane

+ Cấu trúc bên trong chủ yếu là thép không gỉ

+ Tổ hợp máy sản xuất kem que theo chiều dọc

+ Máy đóng gói: sử dụng hệ thống đóng gói tự động

+ Bộ làm lạnh công suất 72000 Kcal R404-A gồm 2 mayy1

Chỉ tiêu 6/2012 6/2013

3.4 Tính toán

Thời gian hoạt động trong tháng 6/2013: Tup = 26 x 8 = 208 h

Sản lượng dự kiến = 3076 x 26 = 79976 sp

Sản lượng khuyết tật = 20 x 26 = 520 sp

Hệ số thiết bị toàn bộ OEE: A x PE x Qr = 91.62% x 92% x 99.29% = 83.69%

Thời gian hoạt động trong tháng 6/2013: Tup = 25 x 8 = 200 h

Sản lượng dự kiến = 3076 x 25 = 76900 sp

Hệ số thiết bị toàn bộ OEE = A x PE x Qr = 92,59% x 94,28% x 99.31% = 86.69%

3.4.2 Tính OEE cho từng ngày trong tháng 6/2013

 Tính OEE cho ngày thứ 1(thứ 7) trong tháng 6/2013

Thời gian hoạt động: 8h

Ta tính được: Khả năng sẵn sàng A = 84%

3.4.3 Thảo luận

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO OEE

4.1 Giải pháp nâng cao khả năng sẵn sàng(A)

 Có phòng bảo trì riêng (trong đó có kệ để hồ sơ đồ lưu lại, có trưởng

 Áp dụng 5S trong bảo trì.

4.3 So sánh OEE công ty với OEE trình độ thế giới