HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

CIRCULO DE CALIDAD

¿QUÉ ES?
Un círculo de calidad es una técnica que se basa en formar un grupo de empleados que se reúne de
manera regular para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo que
realizan.
Se busca mejorar las tareas que se ejecutan por medio del control y la mejora de la calidad con la
participación de todos los miembros del equipo.
Las soluciones a los problemas se van generando con el trabajo de equipo que se produce en el
círculo de calidad. En él, cada empleado aporta sus conocimientos y experiencias, las cuales resultan
valiosas en la búsqueda de soluciones. Generando, de este modo, un intercambio de conocimiento y
apoyo recíproco dentro del grupo.
Los círculos de calidad proponen que los problemas de calidad y productividad se producen porque
los gerentes y los empleados los desconocen.
Es importante mencionar que el círculo de calidad es el resultado de combinar los métodos
estadísticos estadounidenses y la organización japonesa.

CARACTERÍSTICAS
 Formado por un pequeño grupo de empleados.
El número más favorable de miembros es de 8 a 10 empleados. Este número permite que la
interrelación entre todos los miembros sea fácil de conducir.

 Los miembros del círculo deben desempeñarse en la misma área de trabajo o en un

trabajo similar.
Para que cada miembro entienda todos los temas que se tratan y que sea capaz de aportar sus
conocimientos. Proporcionando identidad y un sentimiento de pertenencia de los participantes
hacia el grupo.

 La participación debe ser voluntaria.

 Las reuniones deben ser regulares.
Las reuniones deben efectuarse de manera periódica, semanal o quincenalmente. Así mismo, se
debe definir el tiempo de duración de cada reunión, con el propósito de que la regularidad de las
reuniones se respete.

 Ayuda a identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo.

PASOS PARA ELABORARLO

1.- Identificar el problema.

2.- Analizar el problema y recolectar información.
3.- Buscar soluciones.
4.- Seleccionar una solución.
5.- Presentar la solución a la gerencia.
6.- Ejecutar la solución.
7.- Evaluar la solución.

BENEFICIOS

 Apoya a la mejora de la calidad.

 Se resuelven los problemas encontrados.
 Capacitación permanente por medio del intercambio de conocimiento entre sus miembros.
 Se mejora el clima laboral al existir mejor comunicación e integración de los empleados.
 Genera mayor colaboración en el proceso del trabajo.
 Mayor motivación de los trabajadores para hacer mejor sus tareas.
 Mejor comunicación entre los empleados y directivos.
ÁRBOL DE PROBLEMAS | MÉTODO DEL ÁRBOL | ANÁLISIS SITUACIONAL | ANÁLISIS DE
PROBLEMAS

¿QUÉ ES?
Es una herramienta en la que se representa el problema logrando de un vistazo entender qué es lo
que está ocurriendo (problema principal), por qué está ocurriendo (causas) y que es lo que esto está
ocasionando (los efectos o consecuencias), lo que permite hacer diversas cosas en la planificación
del proyecto.

Los japoneses dicen con frecuencia que un problema identificado ya constituye el 90% de la solución.
El trabajo de planificación que se hace con el árbol de problemas y el árbol de objetivos constituye
una parte muy importante en la identificación de la problemática.

La estructura de un árbol de problemas es:

 En las raíces (parte posterior) se

encuentran las causas del problema.
 El tronco (parte media) representa el
problema principal.
 En las hojas y ramas (parte superior)
están los efectos o consecuencias.

¿PARA QUÉ SE USA?

 Para obtener datos significativos para
caracterizar el problema.
 Determinar cuáles son las causas y efectos.
 Elaborar objetivos del proyecto.

VENTAJAS
 Permite mapear o diagramar el problema.
 Permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su análisis.
 Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en causas y consecuencias
 Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis como matriz de vester o árbol de
objetivos/soluciones .
 Facilita la realización de otros componentes importantes de un proyecto en su fase de
planificación, por ejemplo el análisis de interesados, análisis de riesgos y objetivos.

PASOS PARA ELABORARLO

1. Analiza la situación:
1.1. Sí, sabes que hay una situación problemática, pero analízala: ¿Qué está ocurriendo, por qué
está ocurriendo y que esta desencadenando?
1.2. Recolecta datos que te permitan entender la situación problemática. Esto por sí solo ya te
dará gran cantidad de insumos para el siguiente paso.
2. Identifica los principales problemas de la situación que has analizado:
2.1. Cualquier técnica para generar ideas será útil:
2.1.1.Una lluvia de ideas en equipo definiendo por consenso cuál es el principal problema.
2.1.2.Si el problema es mucho más técnico y requiere de muchos expertos y de discusiones,
ya que es complejo diferenciar causas de efectos, prueba la matriz de Vester . Esta
por sí sola te permitirá priorizar el problema principal, y te adelantará algunos pasos al
darte causas y efectos del problema principal.

3. Determina los efectos y las causas del problema principal:

3.1. Identifica las causas (raíces) y los efectos o consecuencias (hojas o ramas). De nuevo mejor
si se hace en equipo buscando llegar a un consenso. Si en el paso 2 elaboraste la matriz de
Vester, ya tendrás este paso bastante claro.

4. Dibuja el árbol.

5. Profundiza en las causas y efectos:

5.1. Resolver el problema central será mucho más fácil en la medida en que determines las
causas y efectos raíz. Es decir, si ya determinaste una causa, ¿es posible que esta causa
sea ocasionada por algo más a su vez? Traza una línea y profundiza tanto como te sea
posible.

EJEMPLO
La empresa Colusa Inc es una compañía de alojamiento web (hosting). En el último semestre ha
estado presentando un aumento del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes. Colusa Inc realizó
una clasificación de los motivos de las quejas analizando su frecuencia. Adicional a esto, se hicieron
entrevistas por teléfono y correo electrónico con los clientes que habían reportado quejas, lo que
permitió afinar aún más la clasificación.

Se identifican las causas y efectos. Con la información antes recolectada, ya se tiene bastante
camino avanzado. Los principales tres tipos de quejas son:

 El servicio postventa es malo: El personal que se envía no sabe lo que hace y en ocasiones
es grosero (aquí se incluye el soporte telefónico)
 Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web se cae con frecuencia o no
tiene suficiente capacidad de alojamiento.
 El producto subió mucho de precio

Y como se ve, estas son causas directas.

Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora se identifican los efectos. Además de pensar
en todos los posibles efectos que puede tener la problemática principal, se pueden considerar los
efectos 1 a 1 de cada causa, donde por ejemplo un deficiente servicio postventa va hacer que las
compras que hacen los clientes se vean disminuidas. Esto de por sí ya sería un árbol de problemas,
pero si se quiere hacer de esta herramienta algo útil, se debe recabar hasta el fondo de las causas y
de los efectos. En el ejemplo se muestra hasta el segundo nivel. Este sería el árbol de problemas
terminado:
https://www.ingenioempresa.com/arbol-de-problemas/
ÁRBOL DE OBJETIVOS | ÁRBOL DE MEDIOS Y FINES| ÁRBOL DE SOLUCIONES

¿QUÉ ES?
Se trata de una herramienta en la que se plasman los medios y efectos de la solución a un
problema.
Si se va a elaborar un árbol de objetivos, es porque se ha identificado un problema central.
En este sentido, para establecer los objetivos, se parte de un árbol de problemas (causa-
efecto) donde lo que se hace es buscar la situación contraria (situación positiva) de lo
analizado antes.

VENTAJAS
 Permite transformar las causas (raíces) del árbol de problemas en medios y los efectos
(hojas) en fines,
 Permite guiarnos hacia el análisis de alternativas llevando los medios a estrategias.

PASOS PARA ELABORARLO

Es ideal que ya se cuente con un árbol de problemas realizado, ya que desde ese punto se parte
para hacer un árbol de objetivos o medios y fines.

1. De negativo a positivo (siendo lo positivo, la situación a donde queremos llegar):

1.1. Ya hay causas y consecuencias en el árbol de problemas , ahora se redactan en positivo
para transformar las causas en medios y los efectos en fines.
1.2. En la mayoría de los casos el cambió consiste en usar el antónimo de la palabra que
describía el problema, causa o efecto, aunque en algunos casos, no basta con usar el
antónimo de la palabra dado que no estarías enfrentando el problema.
1.3. En caso tal de que los medios y fines obtenidos no sean los apropiados o se consideren muy
difusos, se vuelve a discutir sobre la situación problemática y se reconsidera una
modificación al árbol de problemas.

2. Verificar y modificar:
2.1. Ya está hecho el árbol de soluciones. Ahora se verifican redundancias, semejanzas o
inconsistencias en el árbol. Una buena forma de lograr esto es estableciendo una relación 1
a 1 desde causa a efecto y desde efecto a fin. Por ejemplo:
 Problema central: Alta delincuencia juvenil en el barrio San Rocke.
 Una de las causas es: Centros de venta de drogas alucinógenas ofrecidas a la salida de
los colegios del barrio.
 Un efecto para esto: Aumento de la población juvenil que consume drogas alucinógenas.
 El efecto convertido en fin sería: Disminución de la población juvenil que consume
drogas alucinógenas.
3. Ajustar:
3.1. Lo que se busca con este paso es hacer el método flexible. Si ya transformaste el árbol de
problemas en uno de objetivos, analiza una vez más y pregúntate, ¿le falta algo? Si tu
respuesta es positiva, colócalo.

EJEMPLO
Árbol de soluciones del árbol de problemas de la sección anterior.

https://www.ingenioempresa.com/arbol-de-objetivos/
REPORTE A3 | INFORME A3 DE TOYOTA

¿QUÉ ES?
Es una herramienta para la presentación, de forma sintetizada y organizada, de la solución de un
problema, la cual está fundamentada en el Ciclo de Deming (PDCA). En esta herramienta el
problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción se escriben en una sola hoja de
papel de tamaño internacional A3 (297 x 420 mm), normalmente utilizando gráficos y figuras.
Contiene en una sola página información crítica sobre un tema como la descripción, el costo, el
tiempo; los datos críticos de la solución de un problema; o el desarrollo de un proyecto de mejora.

El informe A3 actúa como una herramienta de comunicación estandarizada en la que se cuenta la

historia del problema, cómo se resolverá (plan de acción) y cómo sabremos que las mejoras se han
implementado (seguimiento). Para ello es necesario insertar solo la información suficiente y relevante
para que se entiendan y reflejen los puntos más importantes. De esta forma los lectores pueden
seguir el guion gráfico y, sin mucho esfuerzo desperdiciado, conocer los antecedentes y el estado del
proyecto.

Es un método muy concreto que ha demostrado ser una herramienta clave hacia la eficiencia
organizativa, la mejora y la resolución de problemas dentro de un modelo de Mejora Continua, ya que
comunica mucho en una sola página usando a menudo gráficos simples, pero con pura información
de valor y eliminando la información innecesaria.

El espacio limitado del informe A3, a la hora de exponer un problema, permite a todos los interesados
ver el problema bajo la misma perspectiva, así como centrarse en lo importante y evitar largas
presentaciones que consumen mucho tiempo y no suelen llevar a ninguna solución. Además, la
representación visual de los datos e información facilita la comunicación entre todos los involucrados.

El Pensamiento A3 es un componente básico de Manufactura Esbelta (Lean Production) y surgió

a medida que el personal de Toyota encontraba problemas u oportunidades de mejoras.

Algunas advertencias para realizar el reporte A3 eficazmente son:

 El Informe debe empezar a aprovecharse desde su inicio, ya que cada apartado es la base de
los siguientes.
 Los primeros pasos son fundamentales. Es vital tener claro cuál es el problema.
 No se debe definir la situación objetivo sin contar con el análisis de las causas, como tampoco
se deben definir acciones sin contar con la situación objetivo.
 No caer en la tentación de reducir el tamaño de letra o gráficos para encajar más información.
Si no hay espacio suficiente, analizar qué es verdaderamente importante y dejar sólo lo
imprescindible.
La estructura exacta del informe depende del tipo de A3 y de las necesidades de la situación. Un
informe general tiene la siguiente distribución:

 Antecedentes
 Situación actual y problema
 Planeamiento de objetivos
  Análisis de causa-raíz
 Plan de puntos de acción/ejecución
 Comprobación de los resultados
 Seguimiento
La comparación entre el reporte A3 y el ciclo PDCA se puede ver en la siguiente tabla:

Contenido del informe A3 Ciclo PHVA

Antecedentes
Planteamiento del problema
Planificar
Planteamiento de objetivos
Análisis de causa-raíz
Contramedidas / puntos de acción Hacer
Comprobación de resultados Verificar
Seguimiento de las acciones Ajustar / Actuar

¿PARA QUÉ SE USA?

 Herramienta práctica para resolver no conformidades.
 Facilitar la solución de un problema,
 Para desarrollar un problema, un análisis, una acción correctiva y un plan de acción por escrito en
una sola hoja.
 Para abordar un problema, un proyecto que está en marcha o una estrategia de negocio para
hacer frente a algunos problemas de rendimiento.
 Para capturar y difundir una gran cantidad de hechos y datos en una sola página (nada que ver
con 40 páginas de una presentación de Power Point).
 Para maximizar el aprendizaje y cooperación dentro de la organización.

VENTAJAS
 Permite separar y destacar lo esencial, para la identificación y resolución de problemas ya que
presenta de un modo muy esquemático todos los datos relevantes de un problema,
 Obliga al equipo de trabajo a analizar y sintetizar la problemática en una sola hoja de tamaño A3.
 Facilita enormemente el aprendizaje organizativo y cataliza la implantación de acciones de
mejora.
 Permite plantear la solución de problemas en una sola hoja.
 Permite desarrollar la capacidad de análisis y síntesis de las personas para resolver problemas.
 Crea empleados comprometidos y analíticos a través del proceso de resolución de problemas
propuesto en la estructura simple del informe A3, según Toyota.
 Proporciona un enfoque sencillo y fácil de usar para la resolución de problemas.
 Anima a la gente a identificar los problemas y los pone a pensar en soluciones.
 Estimula el diálogo de grupo y la resolución creativa de problemas.
 Rompe en la gente la mala costumbre de saltar a las decisiones de solución, antes incluso de
definir las causas profundas.
 Empodera a las personas a realizar el trabajo sobre la responsabilidad de mejorar su propio
trabajo.
 Inculca una cultura organizacional de aprender a aprender, no sólo a hacer lo que te dicen.
 Inculca maneras más efectivas para pensar, trabajar y aprender juntos.
 Capacita a los nuevos trabajadores y líderes.
 Proporciona un proceso sistémico lógico de pensamiento en formas visuales que cualquiera
puede entender de un vistazo.
 Enseña a la gente a ver, comprender y sintetizar las relaciones de causa y efecto.
 Permite la igualdad de uso del pensamiento del cerebro. Mientras que el hemisferio derecho del
cerebro se utiliza para la visualización del problema, el hemisferio izquierdo se utiliza para el
análisis de la causa-raíz del problema.
 Evita las largas presentaciones de Power Point y resume todo el proceso en una sola hoja.
 Asegura que no se tomen atajos para obtener la solución del problema (el proceso de resolución
de problemas es tan importante como el resultado final).
 PASOS PARA ELABORARLO

Para la resolución de problemas con el reporte A3 se deben seguir los siguientes 7 pasos:
1. Título:
1.1. Establezca un título para su informe.
2. Antecedentes:
2.1. En este paso se proponen casos de la organización para la selección de un problema
particular para su resolución.
2.2. Tras la selección, se debe establecer claramente cuál será el impacto de solucionar el
problema sobre los objetivos de la organización estratégicos alrededor de los clientes,
procesos, finanzas, nuevos productos, etc.

3. Planteamiento del problema / situación actual:

3.1. Aquí se puede incluir la magnitud del problema, dónde y cuándo ocurrió el problema, y el
impacto del problema en la organización.
3.2. Al definir estos detalles en escala cuantitativa, se logra comprende el problema en la
organización. Se puede hacer uso del gráfico de Pareto , gráficos y bocetos, es ideal insertar
un diagrama que ilustre cómo funciona el proceso actual.
3.3. Se deben utilizar diagramas de fácil comprensión para que cualquier persona pueda
comprender el problema.

4. Planteamiento del objetivo:

4.1. Traza las metas que se están tratando de lograr que deberán estar alineados con la
estrategia operativa de la compañía y establece un plazo para completar estos objetivos.
4.2. Puede introducir un diagrama que ilustre cómo el proceso propuesto funcionará después de
las mejoras.
4.3. Es ideal hablar acerca de la mejora esperada en términos de medidas de interés (específico
y cuantitativo). Por ejemplo: La mejora va a proporcionar más ventas y doblar el beneficio
actual o aumentar el rendimiento de la máquina dando una ganancia de productividad en un
40% que equivale a un aumento en los beneficios del 10%.

5. Análisis de causa-raíz:
5.1. Una vez definido completamente el problema, este paso es el más importante. Si la causa no
está claramente indicada, podrás resolver el problema equivocado o no resolverlo
correctamente.
5.2. Se genera el diagrama causa efecto y el análisis detallado de los problemas y sus causas
empleando la técnica de los 5 Por qué. Se debe llevar a cabo un análisis de causa-raíz para
determinar las razones más básicas del problema. Se trata de ser lo más preciso posible.
5.3. Puedes hacer uso de 5W2H, diagrama de Ishikawa , las 7 herramientas de calidad .
6. Contramedidas:
6.1. Con las causas fundamentales determinadas, se plantean las contramedidas que se van a
utilizar para llegar al objetivo en la solución del problema.
6.2. Se puede insertar un diagrama que ilustre cómo funcionará el proceso propuesto. Enumere
las contramedidas que abordará las causas identificadas.

7. Plan de acción:
7.1. Se elabora un plan detallado que describa cómo se desplegarán las acciones y cuándo se
completarán. Hay que desarrollar el plan de acción con las acciones muy detalladas,
determinando responsables únicos, qué se espera obtener con cada medida y la fecha
prevista de inicio y fin.
7.2. Para ello utilice la herramienta de 5W2H para enlistar las acciones (qué), indicando el por
qué, dónde, cuándo, quién, cómo será el método y cuánto.

8. Comprobación de resultados:
8.1. Después de haber implementado las contramedidas, se evalúan los resultados. Los
resultados indican si las contramedidas propuestas fueron eficaces en el cumplimiento de su
objetivo o no.

9. Seguimiento de las acciones (follow up):

9.1. Después de haber logrado los resultados, se implementa la infraestructura para mantener los
logros (como normalización, auditorías, tableros de control y revisiones). Se debe asegurar
que los resultados sean permanentes y que se mejoren en toda la organización.

EJEMPLO
https://www.pymesycalidad20.com/el-reporte-a3-de-toyota.html
https://www.progressalean.com/a3-report-herramienta-lean-manufacturing-de-resolucion-de-
problemas/#:~:text=En%20resumen%2C%20el%20informe%20A3,un%20modelo%20de
%20Mejora%20Continua.
https://qualityway.wordpress.com/2018/03/07/a3-paso-a-paso-con-ejemplos-reales-por-
edson-miranda-da-silva/
http://informesa3.blogspot.com/2018/08/ejemplos-informes-a3.html
5S | LEAN 5S | 5S JAPONESAS | 5S DE LA CALIDAD

¿QUÉ ES?
Es una técnica de gestión japonesa que se basa en 5 fases simples, cada una de las cuales empieza
por S en japonés:

 Seiri -> Eliminar

 Seiton -> Ordenar
 Seiso -> Limpiar
 Seiketsu -> Estandarizar
 Shitsuke -> Disciplina

La herramienta 5S es un proceso de mejora continua, que no exige un nivel de conocimientos

elevados, si no que trata temas bastante elementales y que lo conforman 5 procesos. Las fases son
eliminar lo sobrante, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y la autodisciplina de mantener los
pasos anteriores. A pesar de la no complejidad técnica de lo anterior, la necesidad de disciplina hace
que muchos de estos proyectos fracasen.

Es una potente herramienta que genera grandes beneficios, pero que difícilmente se consigue
exprimir el máximo provecho. Además, posiblemente sea la herramienta menos costosa
económicamente dentro del pensamiento Lean.

Como cualquier técnica de Lean, 5s exige un compromiso elevado por parte de la dirección de la
empresa para que se pueda desarrollar con éxito.

Los proyectos de implantación de 5S deben ser abordables y medibles, cortos en el tiempo. Sus
mejoras visuales son muy evidentes, lo que da la sensación de que se mejoran cosas.
 ¿PARA QUÉ SE USA?
 Para lograr los objetivos relacionados con el aspecto del puesto de trabajo, el orden en las
herramientas, el ambiente de trabajo, la seguridad.
 Para evitar movimientos innecesarios en el flujo de trabajo.
 Para tener un aspecto de limpieza y orden del entorno laboral.
 Para evitar la falta de seguridad laboral en el puesto.
 Para evitar la falta de instrucciones en planta.

VENTAJAS
 Los principios de las 5S no se limitan solo a una planta productiva, se pueden aplicar a cualquier
tipo de actividad (oficina, mercado, etc.).
 Aumento de la productividad.
 Disminución de número de averías.
 Aumento de vida de herramientas.
 Aumento de la seguridad laboral.
 Su desarrollo hace que salgan a la luz problemas ocultos derivados del proceso productivo.

PASOS PARA ELABORARLO

En primera instancia se debe documentar cada una de las fases para formar al personal de la
empresa asignado en cada fase.

La implantación de las 5S en la empresa debe comenzar de manera controlada y acotada, no tiene

sentido empezar con un proyecto que abarque a toda la empresa, sino que es mucho más factible
empezar con una zona pequeña o acotada e ir experimentado y adquiriendo el conocimiento sobre
esta, para posteriormente adaptar al resto de la empresa.

De esta manera, será más fácil aplicar la metodología con éxito y dará una primera idea de los
problemas que encontraremos posteriormente.

Es importante acotar y cuantificar la zona de actuación, buscando objetivos claros y cuantificando lo

conseguido. Para poder medir el avance de consecución del proyecto es buena idea realizar
auditorías 5S. Estableciéndose una sistemática y un cuestionario parecidos a los necesarios para las
auditorias de calidad. De esta manera siempre se evaluarán los mismos aspectos, no se dejarán
temas por tratar y los resultados se pueden comparar en el tiempo o entre distintas zonas.

Metodología:

6. Seiri:
6.1. Significa clasificar y eliminar del puesto de trabajo los elementos innecesarios para poder
realizar la tarea asignada al puesto de trabajo. Por lo que hay que separar lo necesario de lo
prescindible para evitar posibles despilfarros:
6.1.1. De espacio.
6.1.2. De transportes innecesarios.
6.1.3. De tiempo para encontrar útiles.
 6.2. Para cada herramienta hay que preguntarse si es útil o no, y además si es útil ahora o en el
futuro.
6.3. Podemos encontrar como beneficios inmediatos de la fase Seiri los siguientes:

6.3.1. Aumento de espacio en planta.

6.3.2. Organización de los recursos.
6.3.3. Minimización de tiempos de procesos.
6.3.4. Aumento en seguridad laboral.

7. Seiton:
7.1. Consiste en establecer un orden u organización para los recursos necesarios del proceso
productivo. El objetivo es disminuir el tiempo en encontrar los recursos.
7.2. La implantación de Seiton implica la delimitación de cada área de trabajo y de las
comunicaciones entre ellas. Y a su vez definir el sitio específico para cada cosa.
7.3. El desarrollo de Seiton consiste en especificar y documentar donde se usa y se almacena
cada elemento (facilitar y ‘automatizar’ la localización de los recursos en función de su uso).
7.4. Se trata de encontrar una localización óptima en función de dónde se utiliza, la frecuencia, y
la dificultad de su manipulación y mantenimiento.
7.5. Con esta fase se consigue una mayor accesibilidad a los elementos necesarios, mejora en la
seguridad de la empresa, aumento de la productividad global de la planta, etc.

8. Seiso:
8.1. Implica limpiar e inspeccionar el entorno en busca de defectos.
8.2. Hay que usar la limpieza como herramienta para detectar posibles defectos, fallos o averías.
Las soluciones a los defectos deben ser definitivos.
8.3. La aplicación de esta fase implica la asunción de la limpieza como una de las tareas más a
realizar, como algo imprescindible y enfocándolo desde un punto de vista del
mantenimiento preventivo de la máquina o recurso. Con lo cual no basta con mantener
limpio, sino que además sin fallos o defectos.
8.4. Los beneficios de esta fase son muy parecidos a la aplicación de una correcta política de
mantenimiento preventivo, y son básicamente la reducción del número de averías y el
decremento del riesgo de accidentes laborales.

9. Seiketsu:
9.1. Consiste en estandarizar determinadas acciones o procesos mejorados en las fases
anteriores para que los beneficios se prolonguen en el tiempo.
9.2. La manera óptima de desarrollar esta fase es mediante la elaboración de instrucciones
técnicas a modo de esquema, que permitan de manera rápida consultar cómo hacer
determinada tarea.
9.3. Para que dicha estandarización tenga éxito y dure en el tiempo hay que tener en cuenta que
las tareas derivadas de los 5S se deben asignar de manera concreta a cada operario. Estas
actividades se deben tratar como parte del proceso productivo, y no como una acción nueva
o extra. Y hay que hacer seguimiento continuo y de manera medible de las acciones
realizadas.

10. Shitsuke:
 10.1. El objetivo de esta fase es hacer que las acciones derivadas de las fases anteriores se
automatice y se convierta en una acción más del proceso productivo.

https://leanmanufacturing10.com/5s
DIAGRAMA DE TORTUGA

¿QUÉ ES?
Es una herramienta visual donde se describen todos los elementos de cualquier proceso dentro de
una organización de una manera muy precisa y detallada. Este diagrama incluye las entradas
requeridas y los resultados que debe generar el proceso, los insumos, las competencias que requiere
el personal, los elementos para controlar el proceso, los indicadores para el éxito, hasta se puede
incluir el equipo de seguridad que requiere el personal, así como información que pueda ser relevante
y ayudar a mejorar los procesos organizacionales.

Toda empresa está repleta de procesos y para que sus actividades fluyan de manera efectiva, es
necesario comprender la interrelación entre ellos, identificando posibles brechas en la estructura
interna. La gestión de procesos ayuda al crecimiento y mejora continua de una organización; tener
claro cuáles son los elementos de éxito para controlarlos y mejorarlos es una base fundamental para
el desarrollo sano de la organización y precisamente el Diagrama de Tortuga da una visión clara
sobre esta gestión.

Se llama Diagrama de Tortuga porque asemeja a este animal: el cuerpo representa el proceso o las
actividades de transformación, la cabeza representa las entradas, la cola las salidas o resultado del
proceso. Finalmente, las cuatro patas están representadas por las otras partes del diagrama: “Con
qué”, “Cómo”, “Medidas o con qué criterio” y “Quién”.

El enfoque de procesos es fundamental para definir y gestionar sistemáticamente los procesos de

una organización y sus interacciones para lograr los resultados esperados. El uso del Diagrama de
Tortuga es una herramienta sencilla y didáctica que ayuda en este mapeo.

La pregunta es: ¿se requiere el Diagrama de Tortuga en la ISO 9001:2015?

La ISO 9001 promueve la adopción del enfoque de procesos en el desarrollo, implementación y

mejora de la efectividad de un sistema de gestión de la calidad para aumentar la satisfacción del
cliente. El ítem 4.4.1 de la norma establece que:

La organización debe determinar los procesos requeridos para el sistema de gestión de la calidad y
su aplicación en la organización y debe:

a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

Entonces no, el diagrama no es requerido en el estándar, pero ayuda en la gestión de los procesos.
Utilizándolo, es posible cumplir con los requisitos mencionados anteriormente. Comprender y
gestionar los procesos que están relacionados como un sistema ayuda a la organización a lograr
efectividad y eficiencia en los resultados esperados.

El diagrama de tortuga se puede utilizar junto con diagramas de flujo , instrucciones de trabajo o
procedimientos operativos estándar , correlacionando la información en un diagrama simple y fácil
de leer.
 BENEFICIOS
 Es un documento fácil de entender. Este diagrama es perfecto para compartir con los nuevos
funcionarios en capacitaciones de integración, para que comprendan la posición de su rol dentro
de la organización así como el valor agregado que sus tareas traerán a la empresa.
 Herramienta fácil de usar en auditorías. Puede ser una auditoría individual de un proceso o la
evaluación de su interacción con otros procesos dentro de la empresa.
 Facilitan a los auditores y a la propia organización en las auditorías internas y externas
guiándolos de diferentes maneras sobre qué personas y documentos necesitan ser auditados en
cada proceso.
 Es posible identificar rápida y fácilmente áreas que necesitan mejoras o áreas que necesitan
estar mejor relacionadas e interactuadas con otros procesos.
 Alineación de metas organizacionales vinculadas a procesos. Es posible alinear el desempeño de
los procesos con los objetivos de la organización y las políticas aplicables.
 Ayuda a comprender cómo el desempeño del proceso puede ayudar a lograr ciertos objetivos
organizacionales, como la satisfacción del cliente, y cómo estos objetivos están vinculados al
plan de negocios y las políticas de la organización.
 Fácil identificación de los residuos del proceso. Es posible una visualización rápida en el
diagrama para verificar dónde hay desperdicio dentro de un proceso.
 La gerencia puede identificar los pasos que están reduciendo el valor o las actividades que
pueden distraer los pasos del valor agregado.
 Mejora los procesos basado en la evaluación de datos e información.

PASOS PARA ELABORARLO

Los siguientes 8 pasos son para hacer un buen diagrama de tortuga:

11. Identifique su proceso.

11.1. Anote el nombre y una breve descripción del proceso o función que se pretende analizar.
11.2. Existen tres tipos de procesos:
 Los de gerencia/dirección
 Los operativos
 Los de apoyo.
11.3. Por ejemplo: ventas, producción, planificación estratégica, recursos humanos, etc.
12. Identifique las entradas del proceso.
 12.1. Cree una tabla con dos columnas y varios renglones.
12.2. Titule la primera columna como “entradas” y la segunda como “proveedores”.
12.3. En entradas identifique todos los elementos que pueden ser requerimientos necesarios como
documentos, materias primas, energía, resultados de otros procesos, especificaciones,
dibujos, estudios, etc.
12.4. En proveedores declare quién proporciona dicho elemento de entrada.

13. Identifique las salidas de su proceso.

13.1. Aquí se concentran los resultados y a quien se proveerán.
13.2. Realice una tabla con dos columnas, una para las “salidas” y otra para los “clientes”.
13.3. Las salidas son los propósitos tangibles del proceso que están relacionadas con un cliente
en específico.
14. ¿Con qué?
14.1. Se define la infraestructura que se usa para realizar las actividades del proceso.
14.2. Se centra la información en equipos, instalaciones y los puestos de trabajo responsables de
dicha infraestructura.
14.3. Se trazan tres columnas, en una se especifican los “equipos e instalaciones”, en otra se
clasifica la anterior como “tipo” y en la última se asigna el “responsable” de su cuidado y
mantenimiento.
14.4. Se pueden tener una cuarta columna con el documento controlado relativo al mantenimiento
del equipo.

15. ¿Con quién?

15.1. Aquí se relacionan los puestos de trabajo implicados en el proceso, se declaran las
autoridades y responsabilidades.
15.2. Se traza una matriz de 6 columnas con “puesto”, “formación requerida para el puesto”,
“habilidades interpersonales requeridas”, “experiencia en el puesto”, “nivel educativo del
puesto”.
15.3. Se puede agregar también “equipo de seguridad personal” requerida para el puesto.
16. ¿Con qué criterio?
16.1. Se definen los indicadores para evaluar el desempeño del proceso con respecto a las metas
y objetivos de los planes estratégicos o de calidad.
16.2. Se formulan indicadores con su unidad de medida y se relacionan con puestos o equipos de
trabajo.

17. ¿Cómo?
17.1. Se indican los métodos, técnicas o procedimientos documentados al momento, necesarios
para la realización y control de los procesos.
17.2. Se traza una matriz de tres columnas con “métodos de control”, “elaboró” y “aprobó”.
18. Unión.
18.1. Se acomodan todas las partes para obtener visualmente el diagrama de tortuga.

EJEMPLO
https://www.pymesycalidad20.com/diagrama-de-tortuga-para-iso-9001-y-pymes-con-calidad-
2.html
https://blog.softexpert.com/es/diagrama-tortuga-como-elaborarlo/

PLANTILLA
Plantilla de Excel con ejemplos
MATRIZ VESTER

¿QUÉ ES?
Se trata de un diagrama constituido por una serie de filas y columnas que muestran tanto horizontal
como verticalmente las posibles causas de una situación problemática, enfrentándose los problemas
(variables) entre sí basándose en los siguientes criterios de calificación:

 0: No lo causa.
 1: Lo causa indirectamente o tiene una relación de causalidad muy débil.
 2. Lo causa de forma semidirecta o tiene una relación de causalidad media.
 3: Lo causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte.

Aunque hay otros criterios como de 1 a 5.

El hacer uso de la matriz de Vester implica emplear otras herramientas para poder trabajar en el
análisis y solución de problemas, como por ejemplo: lluvia de ideas , árbol de problemas , espina de
pescado , análisis de Pareto , etc.

A continuación se da una explicación de cómo usar estas herramientas:

 Hoja de recolección de datos , hoja de verificación o checklist :

Para capturar los datos en torno a una situación problemática.

 Lluvia de ideas , Scamper , diagrama de afinidad o cualquier método de generación de ideas:

Para plantear los diferentes problemas.

 Diagrama de Pareto , diagrama de Ishikawa , matriz de Vester , árbol de problemas :

Para caracterizar y priorizar los problemas.

 Árbol de objetivos , diagrama de Gantt :

Para definir objetivos y plan de trabajo.

 5W2H :

Para trabajar en la solución del problema cumpliendo los objetivos trazados.

¿PARA QUÉ SE USA?

 Para la priorización de problemas.
 Para determinar cuál es la principal causa de una situación problemática.

VENTAJAS
 Permite identificar causas y efectos de una situación problemática.
 PASOS PARA ELABORARLO
19. Determine las variables o problemas de la situación problemática.
19.1. A veces estas variables serán evidentes, en otras ocasiones se tendrá que recolectar datos
que permitan determinar cuáles son los posibles problemas.
19.2. Se pueden usar técnicas como brainstorming o Scamper para la generación de ideas.
19.3. Algunos autores creen que se deben tener menos de 13 variables para generar la matriz, ya
que de lo contrario ya no serían problemas. Otros autores creen que se requieren mínimo 10
variables para tener un resultado adecuado. Aunque lo ideal es tener la mayor información
posible sobre la situación problemática.

20. Redacta el problema.

20.1. Buscar que los problemas estén redactados de tal forma que cualquier persona que los lea
entienda que es un problema.
20.2. Para redactarlo piensa en el impacto que la variable ocasiona y no en lo que está ocurriendo.
20.3. Evitar colocar las palabras “mal”, “malo”, “faltan”. Ejemplo:
20.3.1.  Faltan más maquinas que funcionen.  Deficiente mantenimiento a la maquinaria.
20.3.2.  Falta más personal de servicio al cliente.  Tiempo de espera muy largo para dar
servicio al cliente.

21. Asigna un identificador o ID.

21.1. Para poder identificar la variable fácilmente con letras y/o números. Ej. P1, V1, etc.

22. Ubica los problemas en la matriz.

22.1. Coloca los ID de cada variable en la cabecera de las columnas y de las filas. De lado de las
filas coloca el nombre completo de la variable más su ID.
22.2. Llena con el número 0 la diagonal principal, es decir, donde cada variable concuerda con su
homólogo.

23. Califica las valoraciones.

23.1. Asigna las ponderaciones (1,2 o 3) comenzando con el problema 1 de la fila & el problema 2
de las columnas. Por ejemplo:
23.1.1. ¿Qué tanto puede llegar a causar el problema 1 al problema 2?
23.1.2. ¿El problema 1 causa el problema 2?
23.2. Una vez hecha la pregunta, determina cuál es la relación de causalidad.
23.3. Recuerda que no existe la misma relación en vicerversa, La relación de causalidad del
problema 1 con respecto al problema 2 no es igual en sentido opuesto. Por lo tanto, no
asigne el mismo valor en las respectivas casillas.

24. Suma influencias y dependencias.

24.1. Se suman cada una de las filas y cada una de las columnas.
24.2. La suma de cada fila se conoce como la influencia/causa. Es el nivel de influencia que tiene
ese problema sobre otros problemas.
24.3. La suma de cada columna da el nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en que un problema
es causado por otros.

25. Grafica los problemas.

 25.1. En el eje X se colocan los valores de los problemas activos, es decir, aquellos con valores de
la influencia/causa.
25.2. En el eje Y se colocan los valores de los problemas pasivos (dependencia/efecto).
25.3. Cada variable se grafica con las coordenadas “x, y” que sería “valor de influencia, valor de
dependencia”.

26. Clasifica los problemas en 4 cuadrantes.

26.1. Eje paralelo a pasivos (eje Y)
26.1.1. Se toma el mayor valor que se tiene de las sumas de cada fila y se divide por dos.
26.1.2. Se traza un eje paralelo al eje Y situado en el valor resultante anteriormente sobre el
eje X.
26.2. Eje paralelo a activos (eje X)
26.2.1. Se toma el mayor valor que se tiene de las sumas de cada fila y se divide por dos.
26.2.2. Se traza un eje paralelo al eje X situado en el valor resultante anteriormente sobre el
eje Y.
26.3. Con lo anterior se obtienen 4 cuadrantes (de izquierda a derecha de arriba a abajo):
26.4. Cuadrante de Pasivos: los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de
activo. Representan poca influencia causal. Al intervenir los problemas activos, los pasivos
deberían ser solucionados o eliminados.
26.5. Cuadrante de Críticos: los problemas críticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son
problemas causados por otros y a su vez causan a los demás. Deben tenerlos presente en
su análisis.
26.6. Cuadrante de Indiferentes: los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y
pasivos, es decir, ni causan a otros ni son causados. Se consideran de baja prioridad dentro
del sistema analizado.
26.7. Cuadrante de Activos: los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y
presentan un alto total de activos y bajo total de pasivos. No son causado por otros pero sí
influyen mucho en los otros criterios. Requieren atención y manejo crucial. Se consideran
causa principal de la situación problemática.
 EJEMPLO
Se investiga que el sistema de transporte de la ciudad de Bruselas desde hace 6 meses está
reportando pérdida mensuales por $50,000.00.

1. El primer paso sería reunir a personas claves en el caso, por ejemplo:

 Expertos en sistemas de transporte.
 Ejecutivos que administran el sistema de transporte.

Con estas personas, en una lluvia de ideas se obtuvo que:

 El tiempo de espera para abordar un bus es demasiado alto.
 Los buses se dañan en medio de la prestación del servicio: Se quedan varados, tiene sonidos
inusuales, pierden los frenos, etc.
 Hay sitios donde transitan muchas rutas pero hay otros donde no llega ninguna.
 En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para llegar donde pase un bus.
 Las personas se suben al bus sin pagar el pasaje.
 Hay una mala administración de la empresa.
 El servicio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al número de usuarios de la
ciudad.

2. Paso dos: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado es:
 Alto tiempo de espera para abordar el bus.
 Deficiencia en el mantenimiento de los buses.
 Mala planeación de las rutas del sistema de transporte.
 Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses.
 Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus.
 Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte.
 Capacidad insuficiente de servicio del sistema de transporte.

3. Paso tres y cuatro: se añade un identificador a cada idea.

4. Paso 4: Se comienza a crear la matriz. En ella colocamos cero en la línea diagonal.

Hasta el momento, desde el paso 1 hasta el paso 4 llevamos lo siguiente:

27. En el paso quinto, vamos a asignar o calificar enfrentando cada fila con cada columna.
Enfrentamos Fila P1 con columna P2:
27.1. ¿El alto tiempo de espera para abordar un bus causa la deficiencia en el mantenimiento de
los buses?
27.2. Calificamos 0, 1, 2 o 3 según consideremos con base en los criterios que te mencioné
iniciando el post. En este caso, yo le pondría un 0. No veo ninguna relación.
27.3. ¿La mala planeación de las rutas causa alto tiempo de espera para abordar un bus?
27.4. Definitivamente sí. Entonces, como aquí estoy enfrentando la fila 3 con la columna 1, en (P3,
P1) voy a colocar 3, porque lo causa directamente.
27.5. Hacemos esto llegando todos los campos haciéndonos siempre la misma pregunta y
discutiendo entre todos porque si lo causa y porque no y qué tan directa o indirectamente lo
hace.

28. El paso 6, y aquí vamos a sumar las influencias (filas) y las dependencias (columnas).

Hasta aquí, el cálculo en la plantilla de excel de la matriz de Vester muestra el siguiente aspecto:

29. En el paso 7 vamos a ubicar los problemas en el plano cartesiano.

29.1. Así pues, P7 estará en la coordenada x=6 y=3, es decir (6,3). Hacemos exactamente lo
mismo para los demás.

30. Ahora, en el paso 8 vamos a clasificar los problemas.

30.1. Vamos a identificar el problema que dio un número más alto de activos (influencia) y lo
vamos a dividir por dos. En nuestro caso es 6 ya que P3, P6 y P7 dan 6, dividido por dos nos
da 3. Vamos a trazar una recta paralela al eje y en 3.
30.2. Haciendo lo mismo con los pasivos (dependencia) obtenemos 10 por P1 y P4 lo que nos da
5, por lo tanto vamos a trazar una recta paralela al eje x en 5.
30.3. Obtenidos cuatro cuadrantes, ya tenemos la clasificación para todos los problemas. Como
verás, es la siguiente:
  Problemas pasivos:
Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses.

 Problemas críticos:
Deficiencia en el mantenimiento de los buses.

 Problemas activos:
Insuficiente capacidad de servicio del sistema de transporte.
Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte.

 Problemas indiferentes:
Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus.

El resultado hecho con el formato de la matriz de Vester en excel es este:

Si te fijas, hay problemas que se encuentran atravesados por el eje de clasificación. Es el caso de P2
y P5. Cuando esto ocurre, queda a juicio del grupo su clasificación.
Clasificados los problemas, podemos dar por finalizada la matriz de Vester. Sin embargo no hay
jerarquización de los problemas.

Hay varias herramientas que nos permiten analizar la relación entre un problema central y sus
causales. Diagrama de Ishikawa , matriz de Vester o el árbol de problemas son sólo algunas de
ellas. Unas permiten evidenciar mejor que otras la jerarquización de problemas, y eso es lo que
vamos a hacer.
La matriz de Vester que elaboramos en el ejemplo anterior puede no ser suficientemente clara para
quien recién conoce la situación problemática, además en la clasificación de problemas que esta nos
otorga, no resulta evidente cuál es la relación entre los problemas. Para tener mayor claridad se
elaborará un árbol de problemas.

Vamos a construir desde la matriz de Vester un árbol de problemas :

1. Elegimos uno de los problemas que se encuentran en el cuadrante de los críticos.

Normalmente el de puntuación más alta en influencia y dependencia. Los otros problemas que
se encuentren en este cuadrante, serán las causas primarias al problema central elegido.
2. Los problemas activos corresponden a las causas secundarias o primarias en caso de que
haya pocos o sólo un problema crítico.
3. Las consecuencias o efectos son los problemas pasivos.

Siguiendo estos 3 pasos con nuestro ejemplo de transporte, el resultado es el siguiente:

Posteriormente construimos el árbol de objetivos y el árbol de alternativas.

La metodología explicada es muy útil si se hace bien hecha, y merece todo el esfuerzo posible, pues
dentro de la planificación del proyecto, el análisis y priorización de problemas supone una parte muy
importante en el éxito posterior del proyecto que estemos desarrollando.
https://www.ingenioempresa.com/matriz-de-vester/#:~:text=Hoy%20vamos%20a%20conocer
%20una,Pero%20hay%20m%C3%A1s%E2%80%A6

PLANTILLA
Plantilla en Excel
SCAMPER

¿QUÉ ES?
La técnica SCAMPER es una herramienta de manipulación de ideas que nos guía en la generación
de diversas ideas. En lugar de pensar en ideas originales, esta herramienta nos incita a recopilar
ideas de campos divergentes, manipularlas y fusionarlas en nuestros requisitos.

 S -> Sustituir
 C -> Combinar
 A -> Adaptar
 M -> Modificar
 P -> Poner en otro uso
 E -> Eliminar
 R -> Reacomodar o Reordenar
DIAGRAMA DE SPAGHETTI

¿QUÉ ES?
Es una representación visual del flujo físico y actual de los materiales, las personas, e información
que viajan en un proceso. Los flujos, representado de esta manera aparecen como los espaguetis.

Básicamente, existen dos tipos de diagramas espagueti:

 Uno de ellos comprende el movimiento de materiales físico que se relaciona con la ubicación
física de los pasos del proceso y sirve para resaltar las rutas de viaje extensas y los tiempos
de espera entre los pasos del proceso.

 El otro examina el movimiento de la información y se utiliza para resaltar la cantidad de

veces que se maneja o se manipula información, además de los tiempos de espera
mientras se realiza la operación.

Las métricas de interés pueden incluir: distancia total recorrida, tiempo total del ciclo y cantidad
de pasos del proceso.

¿PARA QUÉ SE USA?

 Realizar un seguimiento de enrutamiento a través de los almacenes o fábricas.
 Visualizar el flujo de esta manera puede reducir la ineficiencia en el flujo de un sistema.

EJEMPLO
Tipo de gráfico espagueti que representa el "flujo" de pacientes que necesitan cirugía después de
asistir a la sala de emergencias de un hospital. Podrá observar en el flujo de procesos enredados.
Del diagrama de spagetti se observa que, debido a la distribución física de las instalaciones, la
distancia total recorrida es igual a 453 metros.

En este caso, los pasos del proceso se agrupan por función y no por flujo; de esta manera, el equipo
de imágenes se agrupa en el departamento de radiología que posiblemente esté lejos de la sala de
emergencias. Asimismo, las pruebas de diagnóstico se procesan en un laboratorio centralizado que
requiere el transporte de muestras y resultados.

Observe la ubicación central de la cafetería; en el diagrama espagueti se observa claramente que, de

algún modo, obstruye el flujo continuo de pacientes.

Otra consideración es la cantidad de salas de espera (en color dorado). Si se pudiera reducir o
eliminar la espera, las salas de espera se podrían reducir, combinar o eliminar; de esta manera, se
liberaría espacio para obtener pasos del proceso más útiles.

https://leansixsigmaperu.blogspot.com/2018/08/diagramas-de-espagueti.html
DIAGRAMA SIPOC (PEPSC)

¿QUÉ ES?
Es una representación que permite entender el funcionamiento de un proceso, ya que es una
descripción concreta de lo que hace un proceso.

 S -> Supplier / Proveedor

 I -> Input / Entrada
 P -> Process / Proceso
 O -> Output / Salida
 C -> Customer / Cliente

Este diagrama es una herramienta estupenda para dar cumplimiento a los numerales del sistema de
gestión de calidad de la ISO 9001.

¿PARA QUÉ SE USA?

 Para definir los procesos del sistema de gestión de calidad.
 Permite encontrar los puntos débiles que generan problemas sobre tu proceso.
 Comunicar de forma más asertiva la forman en que un proceso genera resultados.
 Es útil cuando queremos saber:

 ¿Quién provee los materiales o insumos para las actividades?

 ¿Qué requisitos y especificaciones se requieren para dar inicio a las actividades?
 ¿Quiénes son los clientes de nuestros procesos?
 ¿Qué requisitos y especificaciones tienen los clientes de nuestro proceso?

PASOS PARA ELABORARLO

1. Considerando el espacio de trabajo.

Si te encuentras trabajando en equipo, siempre es más útil trabajar sobre una pizarra o con post it.

Toma una superficie y determina 5 campos, sobre los cuales de izquierda a derecha colocarás
proveedor, entrada, proceso, salida y cliente. Cada uno de los pasos siguientes se enfocarán en cada
campo.

2. Definiendo el proceso que realizas.

En este paso realizamos la diagramación del proceso, que no es otra cosa que definir cada una
de las actividades necesarias para generar uno o más resultados. Siempre es mejor hacerlo
simple, así que basta con mencionar el verbo + sustantivo cuando defines cada actividad.

3. Los resultados o salidas del proceso.

Como salida tenemos cualquier información, documento, servicio, producto o experiencia que le
entregamos a nuestro cliente.
 Puede que cada actividad que realices tenga un resultado, como puede que el resultado se
genere con la conexión de dos o más actividades.

4. ¿Quién recibe lo que has hecho?

Identifica el cliente que tomará las salidas que has generado. Ese cliente puede ser en efecto un
cliente, un usuario, una parte interesada u otro proceso (cliente interno).

5. Entradas.

¿Qué requieres para que tu proceso se active y consiga generar las salidas? Aquí detallamos
cualquier material, insumo o elemento con el cual comienzas / consigues dar resultado.

6. El proveedor de tus entradas.

Por último, definimos quién es el que genera las entradas. Al igual que en las salidas, puede ser
un cliente o usuario, parte interesada o cliente interno.

EJEMPLO
Este ejemplo contempla a Velosis, una empresa de transporte con una serie de procesos ya
definidos.

Uno de esos procesos es Contact center, el cual se encarga de hacer reservas, cancelaciones y
brindar información a los clientes.

El diagrama SIPOC de este proceso es el siguiente:

https://www.ingenioempresa.com/diagrama-sipoc/