Sigit Adikah Rahman - 2061350 - b1sdm2020 - Tugas Review Jurnal Internasional

REVIEW ARTIKEL JURNAL INTERNASIONAL
TEMA : KNOWLEDGE SHARING BEHAVIOUR

Dosen Pengampu : Nur Ali,SE.,MM
OLEH :
SIGIT ADIKAH RAHMAN (2061350)
KELAS B1 SDM
PRODI MANAJEMEN
STIE PGRI DEWANTARA JOMBANG
2023
Knowledge-sharing efforts and employee
creative behavior: the invigorating roles of
passion for work, time sufﬁciency and
procedural justice
Dirk De Clercq and Renato Pereira
Abstract Dirk De Clercq is based at

Purpose – Drawing from the conservation of resources theory, this study aims to investigate the the Goodman School of
relationship between employees’ knowledge-sharing efforts and creative behaviors; particularly, it Business, Brock University,
addresses how this relationship may be invigorated by three resources that operate at individual (passion St. Catharines, Canada.
for work), job (time sufficiency) and organizational (procedural justice) levels. Renato Pereira is based at
Design/methodology/approach – Quantitative data were collected through a survey administered to the Observare Research
employees in a banking organization in Mozambique.
Centre, Lisbon, Portugal
Findings – The usefulness of knowledge-sharing efforts for stimulating creative behavior is greater when
and ISCTE Business
employees feel passionate about work, have sufficient time to complete their job tasks and perceive that
School, Instituto
organizational decision-making is fair.
rio de Lisboa,
Universita
Practical implications – The results inform organizations about the circumstances in which the
application of employees’ collective knowledge bases, derived from their peer interactions, to the Lisbon, Portugal.
generation of novel solutions for problem situations is more likely to materialize.
Originality/value – By detailing the interactive routes by which knowledge-sharing efforts and distinct
resources (passion for work, time sufficiency and procedural justice) promote employee creative
behavior, this study extends prior research that has focused on the direct influences of these resources
on knowledge sharing and creative work outcomes. It pinpoints the circumstances in which intra-
organizational knowledge exchange can generate the greatest value, in terms of enhancing creativity.
Keywords Africa, Passion for work, Procedural justice, Knowledge sharing,
Conservation of resources theory, Creative behavior, Time sufficiency
Paper type Research paper
Introduction
In organizational settings, creative behavior involves the generation of new ideas that
change or improve the current situation or provide solutions to organizational problems
(Oldham and Cummings, 1996). An important enabler of such creative behavior is the
extent to which employees engage in extensive knowledge-sharing efforts with their peers
(Chiang et al., 2015; Gong et al., 2013; Lee and Choi, 2003; Seidler-de Alwis and Hartmann,
2008). Despite its beneficial effects, applying pertinent knowledge to creative behaviors
and finding solutions to organizational problems can be challenging, because
organizational members often disagree about the effectiveness of various solutions (Van
Dijk and Van Dick, 2009; Zhou and George, 2001) or even resist solutions that create
perceived threats (Hon et al., 2014; Sternberg et al., 1997; Yuan and Woodman, 2010). In Received 5 June 2019
Revised 19 December 2019
particular, solutions may appear threatening to the extent that other members worry that 6 May 2020
they might be blamed for the problem or that implementing the novel ideas will undermine Accepted 8 May 2020
DOI 10.1108/JKM-06-2019-0274 VOL. 24 NO. 5 2020, pp. 1131-1155, © Emerald Publishing Limited, ISSN 1367-3270 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1131
their work privileges (Buchanan and Badham, 1999; Zhou and George, 2001). In light of
these challenges, the primary research question that guides this study is as follows: In
which circumstances might employees be more likely to leverage insights gained from
knowledge exchanges with peers to develop new, useful ideas for organizational
improvement?
To identify pertinent conditions, this study begins with the premise that employees’
involvement in intra-firm knowledge sharing can contribute to creativity, through both ability
and motivation routes (Amabile, 1996; Kankanhalli et al., 2005). By obtaining insights
through extensive knowledge sharing, employees gain confidence that they can generate
novel ideas that improve the organizational status quo (Chiang et al., 2015), as well as a
greater desire to allocate personal energy to such idea development (Boon and Kalshoven,
2014). Furthermore, different theoretical frameworks predict a link between knowledge-
sharing efforts and creative behavior, but this study explicitly relies on conservation of
resources (COR) theory, to reflect the underlying argument that both ability and motivation
drive such effects (Hobfoll and Shirom, 2000). [1] Moreover, this theory resonates with the
prediction that employees’ relational resources, which they acquire through frequent
knowledge exchanges with peers (De Clercq et al., 2016), might spur their creative
activities, especially if triggered by access to additional, complementary resources (Hobfoll,
2001).
In particular, the translation of knowledge-sharing efforts into increased new idea
development should materialize to a greater extent when employees have access to
relevant resources that enhance their ability and motivation to leverage pertinent knowledge
as creative behaviors. Their access to such resources therefore may determine whether
they apply relevant insights, gained from knowledge sharing, to disruptive creative
activities, despite the potential resistance with which these ideas might be received (Hon
et al., 2014). Many resources could invigorate this relationship, and this study focuses on
the following three:
1. the amount of passion employees exhibit toward work (Baum and Locke, 2004);
2. the availability of sufficient time to perform their job tasks (Altaf and Awan, 2011); and
3. the fairness of organizational decision-making procedures (Kim and Mauborgne,

1998).
All three resources, which function as catalysts in the proposed model, enable and motivate
employees to leverage insights from their peer interactions into enhanced creative
behaviors, in the presence of possible negative reactions to new ideas (Yuan and
Woodman, 2010). The three resources also complement one another, in two ways. First,
each resource operates at different levels: passion for work is an individual resource that
speaks to employees’ intrinsic motivation to work hard (Vallerand et al., 2003); time
sufficiency is a job-related resource that enables employees to complete their job tasks in a
timely manner (Avery et al., 2010); and procedural justice is an organizational resource that
guides an organization’s decision-making (Colquitt et al., 2001). Second, the three
resources capture different mechanisms that underpin employees’ propensity to give their
utmost in leveraging knowledge-based relational resources into enhanced creativity:
passion for work captures an emotional component of applying valuable knowledge to
activities that improve the organizational status quo (Klaukien et al., 2013); time sufficiency
informs the cognitive resources available to devote to such energy-consuming knowledge
applications (Zhang et al., 2015); and procedural justice speaks to a sense of protection
against the risk that the knowledge application may backfire because of organizational
resistance (De Clercq et al., 2010). Including all three contingency factors in a single model
thus provides a consistent, encompassing perspective on how employees’ resource access
may catalyze the translation of their knowledge-sharing efforts into enhanced creative
behaviors.
PAGE 1132 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

The conceptual arguments (and research design) also revolve around the simultaneous
interplay of knowledge-sharing efforts with the three complementary resources, and not
how the resources themselves may influence the extent to which employees share
knowledge with peers. Existing research suggests that employees are more likely to
communicate to the extent that they are passionate (Antal and Richebé, 2009), do not suffer
from excessive time pressures (Jabr, 2007) and perceive organizational procedures as fair
(Schepers and van den Berg, 2007). An issue that has not explicitly investigated, though, is
how passion for work, time sufficiency and procedural justice might influence the likelihood
that people undertake creative activities, if they already have access to valuable peer
knowledge. In other words, this study addresses important theoretical questions about
which circumstances enable an organization to stimulate the creative potential of its
employees to the fullest when these employees already share knowledge frequently with
one another.
In terms of its contributions, this study advances existing knowledge management
research by investigating the connection between employees’ knowledge-sharing efforts
and creative behavior, with particular attention to different contingency factors that might
reinforce this process. Previous studies have considered the direct impact of the
contingency factors on creative work behaviors; such behaviors are more likely when
employees exhibit great passion (Klaukien et al., 2013), are not overburdened by time
pressures (Zhang et al., 2015) or believe their organizational environment supports fair
decision-making (Dayan and Colak, 2008). Yet no prior research has attended to how
these strengths may stimulate employees to leverage knowledge-sharing routines to
develop new ideas for organizational improvement. This oversight is significant; it
prevents organizations from understanding when to encourage knowledge sharing
among employees to generate the greatest value in terms of spurring employee creativity
(Floyd and Lane, 2000; Wang and Noe, 2010). When employees recognize what goes
wrong in the organization, because they have shared knowledge with peers, it may boost
their creative behavior (Amabile and Khaire, 2008; Tang et al., 2014), and then the
contingency factors help explicate the circumstances in which this exploitation of
associated insights can be enhanced further.
In a more general sense, the focus on the interplay of knowledge-sharing efforts with three
focal resources aligns with the argument that intra-firm knowledge exchanges do not
automatically boost creativity (Floyd and Lane, 2000; Kankanhalli et al., 2015; Madjar, 2008;
Sternberg et al., 1997). Despite this recognition, prior research has been mostly silent about
how the creative outcomes of knowledge-sharing efforts might depend on resources that
span different levels (individual, job and organization). The amount of knowledge sharing
captures an important driver of creativity (Amabile and Khaire, 2008), but the contingent
factors also can leverage knowledge-sharing efforts as productive outcomes. Moreover,
and as mentioned, in contrast with studies that consider the direct impact of this study’s
focal resources on employees’ knowledge-sharing tendencies (Antal and Richebé, 2009;
Jabr, 2007; Schepers and van den Berg, 2007), this article predicts how they might trigger
the translation of existing knowledge sharing into creative outcomes.
The rest of the article is structured as follows: First, it highlights the benefits and challenges
of creative behavior, the relevance of COR theory in the conceptual framework and the
value of the study’s empirical context. Second, several hypotheses explicate the direct and
moderated relationships of knowledge-sharing efforts with creative behavior. Third, the
description of the research design outlines the cross-sectional data collection among
employees who work in a banking organization in Mozambique. Fourth, the empirical results
largely offer support for the hypothesized relationships. Fifth, this article concludes with a
discussion of the study’s theoretical and practical implications, limitations and further
research directions.
VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1133

Theoretical background and hypotheses
Creativity in the workplace: benefits and challenges
Creative behaviors are instrumental for both employees and their organizations. Finding
novel solutions to problems can increase employees’ motivation (Mishra and Shukla, 2012),
stimulate their career prospects (Seibert et al., 2001), spur their image as valuable
knowledge contributors (Kankanhalli et al., 2005) and enhance their job performance (Gong
et al., 2009; Oldham and Cummings, 1996). Generating novel solutions to problems also
can stimulate organizational learning (Argyris and Schon, 1978) and positive organizational
change (Maimone and Sinclair, 2014). Along with these positive outcomes, employees face
challenges when they develop new ideas, because of the resistance that other members
may exhibit when the ideas appear to threaten their existing privileges (Van Dijk and Van
Dick, 2009; Zhou and George, 2001). Out of concern about these reactions, employees
might be reluctant to devote effort to coming up with creative ideas, even if they would be
valuable for the organization, because these ideas might be perceived as disruptive and
met with skepticism, or even be rejected upfront (Sternberg et al., 1997; Yuan and
Woodman, 2010). In light of these challenges, it is important to pinpoint factors that
stimulate employees to generate new, useful ideas for organizational improvement.
In particular, employees’ knowledge-sharing efforts reflect the extent or frequency with
which they share ideas (De Clercq et al., 2016). Greater knowledge sharing among
employees can enhance their creativity levels, though the process is equivocal. For
example, the extent to which intra-organizational communication leads to productive work
behaviors might vary depending on individual factors, such as employees’ absorptive
capacity (Elbaz et al., 2018) or whether they are fully employed by the organization (Ortega-
Egea et al., 2014), as well as contextual factors, such as team cognitive diversity (Men et al.,
2019) or formalization (De Clercq et al., 2013). To extend such findings, this research
focuses on the concurrent interplay of employees’ knowledge-sharing efforts with passion
for work, time sufficiency and procedural justice, three resources that have received
insufficient attention with respect to their potentially contingent effects on creative
behaviors.
Conservation of resources theory

To anchor the theoretical arguments about the combined effects of employees’ knowledge-
sharing efforts and the three contingent resources, this study draws from COR theory
(Hobfoll, 1989; Hobfoll et al., 2018). According to this theory, employees’ propensity to go
out of their way to undertake creative behaviors is informed by whether they possess
valuable resources that enable them to generate additional resources through these
behaviors (Boon and Kalshoven, 2014; Hobfoll, 2001). Further, if employees believe they
have the capability to achieve successful resource generation, they become motivated to
leverage their existing resource bases (Hobfoll and Shirom, 2000). Similarly, the possession
of relational resources obtained through regular knowledge exchanges with peers (De
Clercq et al., 2016) should enhance employees’ confidence that they can find adequate
solutions to organizational problems – and generate resource gains in the form of personal
or organizational benefits (Maimone and Sinclair, 2014; Mishra and Shukla, 2012) – through
their creative activities, which then increases their desire to leverage the insights gained
from peer interactions and engage in such activities (Hobfoll, 2001).
According to the COR theory and its underlying notion of positive resource spirals (Hobfoll,
2001), the resource gains that employees anticipate from allocating relevant relational
resources to creative behaviors should also be particularly prominent if they have access to
additional, complementary resources that enhance their ability and motivation to make this
allocation successful. Passion for work, time sufficiency and procedural justice represent
three such resources. When these three factors are high, employees’ ability to leverage their

knowledge-based relational resources as new idea development should be particularly
prominent, despite the skepticism or rejection the ideas might spark (Buchanan and
Badham, 1999; Yuan and Woodman, 2010), which then spurs their motivation to engage in
such knowledge applications. The translation of knowledge-sharing efforts into creative
behaviors thus should increase to the extent that employees have access to resources that
make them believe success is within their reach and highly desirable (Hobfoll and Shirom,
2000).
Empirical setting
The empirical setting of this study is a large organization that operates in a specific sector
(banking) and country (Mozambique). The conceptual arguments are not industry-specific
or country-specific – so the nature of the hypothesized relationship should not differ across
industries or countries – but this context is uniquely relevant to test the conceptual
framework. First, the focus on the banking sector aligns with calls for investigations of
employee creativity in settings in which raising new ideas for organizational improvement
might be critical, but rigid structures may challenge such activities (Hirst et al., 2011; Li
et al., 2019). Moreover, productive work behaviors that provide novel solutions for problem
situations are important for banking organizations, to the extent that problem situations
might have negative spillover effects on the well-being of customer bases (Saparito and
Coombs, 2013). In particular, the focal variables hypothesized to influence creativity may
have great relevance in the banking context, in that employees need:
䊏 to share valuable knowledge, which they likely cannot possess single-handedly
because of the complexity of the banking sector, to generate ideas that improve the
status quo;
䊏 passion to take on very rigid decision-making processes and existing organizational
structures;
䊏 time to combine their regular, intensive job tasks with creative activities, despite the
prevalence of red tape in this industry; and
䊏 to perceive organizational policies as fair.
Second, the understudied setting of Africa, Mozambique in particular, is highly pertinent.
Many large organizations in Mozambique face ineffective governance challenges, including
a lack of efficient decision-making and threats of corruption, so powerful organizational
members may have opportunities to protect their personal interests at the expense of
organizational well-being (Agyemang et al., 2019; Nyamori et al., 2017; Soobaroyen et al.,
2017). The uncertainty resulting from such practices may be exacerbated by the risk
aversion that marks this country (Hofstede et al., 2010). In cultural settings in which
employees generally seek to avoid uncertainty, the fear that their disruptive, creative
behaviors will be met with resistance or rejection might be particularly pronounced (Yuan
and Woodman, 2010). In turn, they may be more reluctant to go out of their way to apply
their knowledge-based, relational resources to develop novel ideas, even if intensive
external competition, as in the banking sector in Mozambique, warrants such knowledge
applications (Gil-Alana et al., 2017). The focal issue of this study – namely, the relative
usefulness and impact of employees’ access to pertinent, complementary resources that
reside at different levels – thus should be especially valuable in this study context.
Third, in a more general sense, this study responds to calls for studies of predictors of
creative behaviors in non-Western country settings (Aminu and Arthur, 2017; Antwi et al.,
2019). The interplay of employees’ knowledge-sharing efforts and various enabling
contingency factors to explain creative behaviors in the underexplored context of
Mozambique should be of great interest to scholars and practitioners; it reveals conditions
in which organizations can transform frequent knowledge exchanges among their employee

bases into actual work activities that provide solutions to organizational problems (Wang
and Noe, 2010) and, in so doing, perhaps help transform the precarious economic situation
of the country itself (Asongu and Nwachukwu, 2018; Baptista and Oliveira, 2015; Brouwer
and Brito, 2012).
Conceptual framework
Figure 1 depicts the proposed conceptual framework and its constitutive hypotheses. The
framework includes a positive relationship between knowledge-sharing efforts and creative
behavior, as well as moderating, invigorating effects of the three contingency factors. As
mentioned previously, the theoretical arguments that underpin the hypotheses are general
and not context specific, so no specific reference is made to the study’s empirical setting
(i.e. banking in Mozambique) in the hypotheses development.
Knowledge-sharing efforts and creative behavior

The baseline hypothesis predicts a positive relationship between employees’ knowledge-
sharing efforts and creative behavior, in line with both ability and motivation arguments.
First, the insights derived from knowledge-sharing efforts should enable employees to come
up with new ideas for organizational improvement. Previous studies provide ample support
for this claim. For example, extensive knowledge-sharing efforts enrich employees’
knowledge bases (Cohen and Levinthal, 1990), which enhance their ability to match
organizational problems with opportunities for improvement (Floyd and Lane, 2000; Gong
et al., 2013). When employees frequently share knowledge with organizational peers, they
are better equipped to identify novel solutions to organizational problems (Chiang et al.,
2015). Such solutions tend to require sustained exchanges of expertise and skill, making it
challenging for employees to identify them single-handedly (Huang et al., 2014). Moreover,
knowledge sharing enables employees to recognize a broader set of solution possibilities,
which should increase the perceived feasibility of achieving organizational improvements
through the application of creative ideas (De Clercq et al., 2013). Employees can more
confidently exploit novel opportunities for organizational improvement when they are in a
position to assess and compare different decision alternatives simultaneously, and they
might achieve such a position through frequent knowledge sharing (Cabrera and Cabrera,
2002).
In COR theory, an enhanced ability to derive valuable new ideas for organizational
improvement from knowledge-based relational resources, in turn, motivates employees to
leverage these resources into creative behaviors (Hobfoll, 2001). In particular, employees
who can draw from valuable resource reservoirs, stemming from frequent knowledge
exchanges with peers, should have a strong desire to devote significant energy to work
activities that can generate additional resource gains, as might be achieved through the
Figure 1 Conceptual model
Passion for Time Procedural

work sufficiency justice
H2 H3 H4
Knowledge- Creative
sharing efforts H1 behavior

development of new ideas for organizational improvement (Hobfoll and Shirom, 2000).
Developing and finding novel solutions to problem situations can have direct positive
impacts on employees, by increasing their individual learning, work motivation or career
development (Mishra and Shukla, 2012; Parboteeah et al., 2015; Seibert et al., 2001), or be
beneficial in more indirect ways, by stimulating their organization’s learning capacity or
change implementation efforts (Argyris and Schon, 1978; Maimone and Sinclair, 2014).
Consistent with this logic, employees’ knowledge-sharing efforts should spur their creative
behavior, because they are motivated to leverage the valuable insights thus derived into
behaviors that can generate resource benefits for themselves or their organization (Boon
and Kalshoven, 2014; Hobfoll, 2001):
H1. There is a positive relationship between employees’ knowledge-sharing efforts and
creative behavior.
Moderating role of passion for work

According to the COR theory, employees’ propensity to leverage valuable resources into
resource-enhancing work behaviors varies with their possession of personal resources that
influence their perception that these leveraging activities are within their reach (Hobfoll and
Shirom, 2000). Employees with a strong passion for work tend to gain positive energy from
completing challenging work tasks (Baum and Locke, 2004), which should enhance their
ability to apply knowledge-based relational resources to risky creative behaviors, even if
other members may perceive those behaviors as disruptive (Klaukien et al., 2013) [2]. The
positive energy that comes from a passion for work widens the repertoire of cognitive tools
available to employees as they undertake daily work activities (Sié and Yakhlef, 2009;
Vallerand et al., 2003). For example, these tools likely enhance the quality of their peer
interactions, which diminish fears that leveraging their shared knowledge bases into
creative behaviors will be in vain (Hon et al., 2014; Yuan and Woodman, 2010). Similarly,
passionate employees tend to be immersed in their jobs, so they have greater abilities to
apply valuable knowledge, gained from peer interactions, to develop new solutions for
organizational problems (Ho et al., 2011), which should motivate them to engage in such
knowledge applications (Hobfoll and Shirom, 2000).
Moreover, the motivational role of passion for work may be more direct; passionate
employees tend to be attracted to difficult work situations, because finding ways to thrive
despite difficulties can provide resource gains through a sense of personal
accomplishment (Csikszentmihalyi, 1996; Vallerand et al., 2003). Employees’ passion for
work accordingly may invigorate the relationship between their knowledge-sharing efforts
and creative behaviors, because of the intrinsic satisfaction they experience when they face
the challenge of finding ways to leverage their knowledge-based relational resources in
disruptive work activities that might be received with skepticism (Baum and Locke, 2004;
Kankanhalli et al., 2005). Similarly, organizational well-being tends to be important to
employees with a strong passion for work (Ho et al., 2011), so they likely feel motivated to
apply their collective knowledge bases to generate novel ideas for organizational
improvement. In contrast, employees with little passion for work maintain a more passive
approach toward their organizational functioning (Baum and Locke, 2004) and feel relatively
indifferent to the possibility of leveraging valuable insights, gained from peer interactions, to
improve the organizational status quo. That is, they are less concerned about how allocating
their collective knowledge bases may enhance organizational success (Baum and Locke,
2004) and thus less likely to go out of their way to apply their knowledge-based relational
resources to productive work activities, such as creativity:
H2. The positive relationship between employees’ knowledge-sharing efforts and
creative behavior is moderated by their passion for work, such that the relationship is
stronger at higher levels of passion for work.

Moderating role of time sufficiency
Following the COR logic, the anticipated usefulness of leveraging knowledge-based
relational resources into positive work behaviors may depend on the extent to which
employees can draw from complementary job-related resources that make such leveraging
activities feasible (Hobfoll and Shirom, 2000). When employees have realistic workloads
and feel comfortable that they can meet work-related deadlines, their cognitive ability to
allocate insights gained from peer exchanges to discretionary work activities is higher
(Pooja et al., 2016), including the development of new ideas that might evoke resistance
from other members (Zhang et al., 2015). As mentioned, such ideas can be upsetting or
lead to significant organizational changes, so those who feel threatened might reject them
(Hon et al., 2014; Zhou and George, 2001). Perceptions of time sufficiency can spur the
application of knowledge-based relational resources to creative behaviors, even if these
behaviors are controversial, because employees have more time to develop and defend
their new ideas (Chen et al., 2015), which fuels their motivation to engage in such
knowledge applications (Hobfoll, 2001). Moreover, when employees do not suffer from
unrealistic workloads and perceive they have sufficient time to complete their job tasks, they
may anticipate more support for their professional well-being (Altaf and Awan, 2011), which
fuels their motivation to devote knowledge-sharing efforts to creative activities from which
their organization can benefit.
Conversely, when they are overburdened by time pressures, the resource gains from
leveraging relational resources into creative behaviors may appear lower, because
employees worry their leveraging activities will not be successful (Avery et al., 2010;
Hobfoll, 2001). That is, insufficient time likely increases employees’ concerns that the
allocation of their knowledge-based relational resources to discretionary creative behaviors
will hinder the fulfillment of their regular job duties (Paillé, 2011). Their perceived ability to
channel these resources into creative behaviors diminishes. In turn, employees who cannot
keep pace may perceive the application of their knowledge resources to time-consuming
creative behaviors as counterproductive, in that it would compromise their ability to perform
their regular job duties (Amabile, 1996). In the presence of excessive time pressures,
employees thus might exhibit less motivation to apply their knowledge-based relational
resources to active attempts to find novel solutions for organizational problems, because
such knowledge applications appear less desirable (Hobfoll and Shirom, 2000):
creative behavior is moderated by their perceptions of time sufficiency, such that the
relationship is stronger at higher levels of time sufficiency.
Moderating role of procedural justice

We also hypothesize a beneficial effect of procedural justice. According to the COR theory,
the possession of valuable resources, such as knowledge-based relational resources,
stimulates productive work behaviors more when the resource gains seem more likely to
materialize, because of the existence of a supportive organizational environment (Hobfoll,
2001; Hobfoll and Shirom, 2000). Employees who can rely on fair organizational procedures
are better able to apply the insights gained from peer interactions to the development of
new ideas for organizational improvement, because they can use these procedures as
guidelines to identify areas in which the insights are most needed (De Clercq et al., 2010).
Similarly, these employees likely believe they can successfully apply their collective
knowledge bases to the development of new ideas, because the ideas will be assessed
and evaluated objectively and fairly (Cropanzano et al., 2001; Kim and Mauborgne, 1998). If
decision-making seems fair, employees should perceive the organizational environment as
more protective (Colquitt et al., 2001), be more willing to leverage their relational resources
and engage in potentially upsetting behaviors, such as developing new ideas that
challenge the status quo (Grant, 1996; Tang et al., 2014).

In contrast, a lack of procedural justice may leave employees with less confidence that
applying their knowledge-based relational resources to creative behaviors will lead to
success or generate resource gains for themselves or their organization (Hobfoll and
Shirom, 2000). As mentioned, these behaviors entail the risk that ideas will not be taken
seriously or will be rejected (Yuan and Woodman, 2010). If employees are convinced that
organizational decision-making procedures are unfair, they may question their ability to
leverage their collective knowledge bases and successfully sell their potentially disruptive
ideas (De Clercq et al., 2010). They also might worry that they will experience a lack of
organizational protection if their ideas were to be sabotaged (Kim and Mauborgne, 1998).
In turn, their motivation to leverage insights gained from their peer interactions into creative
behaviors should be lower (Hobfoll and Shirom, 2000). In summary, employees who believe
that the organization’s procedures do not guarantee fair evaluations of their ideas might be
more passive, instead of actively leveraging their knowledge bases to generate new ideas
(Floyd and Lane, 2000). These employees might prefer to allocate their pertinent knowledge
bases to “easier” activities that reinforce the organization’s status quo:
creativity is moderated by their perceptions of procedural justice, such that the
relationship is stronger at higher levels of procedural justice.
Research method
Sample and data collection
To test the study hypotheses, the data came from employees who work for an organization
in the banking sector in the African country of Mozambique. As mentioned previously, this
empirical context is highly relevant, because intra-organizational knowledge sharing is
critical for stimulating employee creative behavior in industries marked by high levels of
external competition, as in the banking sector in this country, yet the effective application of
pertinent knowledge to an organization’s internal functioning also might be challenging
(Barros et al., 2018; Gil-Alana et al., 2017). In particular, challenges originate from the
prevalence of rigid decision-making structures in the banking sector, distinct viewpoints
embraced by internal stakeholders about how a bank should operate (e.g. system
engineers vs retail banking salespeople) and the fear among employees that proposing
novel solutions will undermine their position or provoke resistance from powerful others in
the hierarchy (Barros et al., 2018; Ghosh, 2018; Gil-Alana et al., 2017; Tsaurai, 2018).
An additional point pertains specifically to the organization under study: it was in the
process of considering some significant internal changes, including merging some
departments and relocating offices. Its top management accordingly sought to understand
how employees might enhance organizational effectiveness, such as by generating novel
ideas to solve problems and improve the status quo. Thus, the investigation of why and
when some employees might be more likely to engage in creative behaviors was highly
relevant. Finally, different organizations face unique external challenges that affect the
urgency of employees’ creative behaviors (Dayan and Di Benedetto, 2011). By focusing on
a single organization in one industry, this study limits the potential effect of unobserved
influences of the external environment on employees’ creative behaviors, as well as that of
unobserved, organizational-level influences because of structural elements, such as the
organization’s level of formalization, or relational features, such as the presence of a trust-
based organizational climate (De Clercq et al., 2013).
The survey instrument was electronically administered through the company’s intranet. A
pilot version was pretested with five employees who did not participate in the actual data
collection. Their feedback helped improve readability and data quality. The structured
survey first assessed employees’ engagement in knowledge sharing, then the three
resources and then their creative behavior. The survey did not mention the construct

names, nor did it include any statements that spoke to the hypothesized relationships, to
avoid expectancy biases. The survey questions were originally prepared in English and
translated into Portuguese, the official language in Mozambique, by a bilingual translator.
To ensure the quality of the translation and avoid cultural biases, this Portuguese version
was back-translated into English by another bilingual translator (Brislin et al., 1973). Any
resulting minor changes were integrated into the final version of the survey, administered in
Portuguese in the summer of 2018.
Several measures protected the rights of the participants. In particular, the invitation
statement that came with the online survey explained that they would be provided complete
confidentiality, their responses would only be accessible to the research team and that only
aggregate summary data would be included in any articles or reports. The invitation also
emphasized that participation was completely voluntary and that participants could
withdraw from the study at any point. Further, participants were encouraged to answer the
questions as honestly as possible, they were assured repeatedly in the invitation and the
survey that there were no right or wrong answers and they were informed that it was natural
that different employees would provide varied responses. These efforts and reassurances
reduce the possibility of acquiescence and social desirability biases (Conway and Lance,
2010).
The survey was distributed to 439 employees – randomly selected from a total list of 627
employees provided by the organization’s human resources department – who work in
different locations across Mozambique. This random selection procedure increased the
chances that the sampled employees were representative of the organization. Of the 429
originally distributed surveys, 363 surveys were received. After omitting surveys with
incomplete data, 353 complete surveys were retained for the statistical analysis, which
reflected a response rate of 80%. This high response rate likely resulted because the
invitation emphasized the potential practical value of the findings for the quality of the
organization’s internal functioning. Further, the sampled employees were free to decline
participation, and the invitation noted that the employing organization would not receive any
information about who participated or not. A comparison of early and late respondents did
not indicate any significant differences in the focal variables, which reduces concerns about
response bias (Armstrong and Overton, 1977). The final sample consisted of 56% men and
44% women, and the respondents had worked for the organization for an average of
11 years (ranging between 0.5 and 50 years).
Measures
The survey items for the five focal constructs (creative behavior, knowledge-sharing
efforts, passion for work, time sufficiency and procedural justice) came directly from
previous studies. The seven-point Likert scales ranged from “completely disagree” (1)
to “completely agree” (7). The measurement items and factor loadings are listed in
Table 1.
Creative behavior. Employee creative behavior was captured with a three-item scale used
in previous research to predict new idea development in organizations (De Clercq and
Belausteguigoitia, 2017; De Clercq and Belausteguigoitia, 2019; Janssen, 2001): “I often
create new ideas for improvement,” “I often generate original solutions to problems” and “I
often search out new working methods, techniques, or instruments” (Cronbach’s alpha =
0.87). Relying on self-reported creative behavior is consistent with previous studies (Shalley
et al., 2009; Unsworth and Mason, 2016) and with the argument that self-assessments are
preferable, because other organizational members (e.g. supervisors) typically cannot
observe the entire range of creative behaviors that employees undertake (Zhou et al.,
2008). Thus, self-perceived measures of creativity provide more comprehensive insights.
Similarly, creative behaviors tend to be intentional and goal directed, so the people
performing them provide the most insightful assessments; as they are the most aware and

Table 1 Constructs and measurement items
Factor loading t-value
Creative behavior (a = 0.87; CR = 0.88; AVE = 0.71)

I often create new ideas for improvementa 0.803
I often search out new working methods, techniques or instruments 0.932 16.260
I often generate original solutions to problems 0.775 14.598
Knowledge-sharing efforts (a = 0.92; CR = 0.92; AVE = 0.79)
There is a high level of knowledge sharing between my colleagues and myself 0.839 19.932
My colleagues and I provide each other with a lot of feedback 0.947 23.786
There is a lot of two-way communication between my colleagues and myselfa 0.875
Passion for work (a = 0.82; CR = 0.83; AVE = 0.61)
I look forward to returning to work when I am away from work 0.775 11.769
I derive most of my life satisfaction from my work 0.841 12.182
I accomplish a lot at work because I love to worka 0.726
Time sufficiency (a = 0.72; CR = 0.72; AVE = 0.44) (reverse coded)
I often have to work too fasta 0.781
I often work under time pressure 0.939 9.519
I often have to deal with a backlog at work 0.461 7.699
Procedural justice (a = 0.94; CR = 0.94; AVE = 0.77)
The company’s procedures allow for requests for clarification or additional information about a decisiona 0.829
The company’s procedures provide opportunities to appeal or challenge a decision 0.874 18.888
The company’s procedures are constructed to hear the concerns of all those who are affected by a decision 0.902 19.972
The company’s procedures allow people to collect accurate information for making decisions 0.905 19.990
The company’s procedures generate standards so that decisions can be made with consistency 0.870 18.650
Notes: a = Cronbach’s alpha; CR = Construct reliability; AVE = Average variance extracted. aInitial loading was fixed to 1 to set the scale
of the construct. p < 0.001
knowledgeable about the time they devoted to these behaviors (Janssen, 2000). When self-
reports are appropriate, concerns about common method bias also tend to be subdued
(Conway and Lance, 2010).
Knowledge-sharing efforts. In light of the research focus on the amount or frequency of peer
communication, this study borrowed three items from a four-item item scale that assesses
the extent to which employees engage in extensive knowledge-sharing efforts, based on
previous research on innovative work behavior (De Clercq et al., 2016). The items were:
“There is a high level of knowledge sharing between my colleagues and myself,” “There is a
lot of two-way communication between my colleagues and myself” and “My colleagues and
I provide each other with a lot of feedback” (Cronbach’s alpha = 0.92) [3].
Passion for work. Employees’ passion for work was measured with three items, based on a
four-item scale used in previous creativity research (De Clercq and Belausteguigoitia, 2019)
[4]. The items read: “I derive most of my life satisfaction from my work,” “I accomplish a lot
at work because I love to work” and “I look forward to returning to work when I am away
from work” (Cronbach’s alpha = 0.82).
Time sufficiency. To assess the extent to which employees believe that they have
sufficient time to complete their job tasks, a reverse-coded four-item scale indicated work
overload (Pooja et al., 2016). In particular, the participants noted their agreement with the
following statements: “I often have to work too fast,” “I often work under time pressure,” “I
often have to deal with a backlog at work” and “I often have problems with the pace of
work” (Cronbach’s alpha = 0.74) [5].
Procedural justice. The five-item measure of employees’ perceptions of the fairness of their
organization’s procedures came from prior research (De Clercq et al., 2010). The questions
focused on the perceived fairness of organizational procedures, such as “Organizational

procedures are constructed to hear the concerns of all those who are affected by a
decision,” “Organizational procedures generate standards so that decisions can be made
with consistency” and “Organizational procedures allow for requests for clarification or
additional information about a decision” (Cronbach’s alpha = 0.94).
Control variables. The models included two control variables. First, gender (1 = female)
might influence people’s likelihood to engage in creative behaviors (Baer and Kaufman,
2008). Second, organizational tenure (in years) reflects the sense that more experienced
employees may feel more confident about their ability to find effective novel solutions to
organizational problems (Gong et al., 2009).
Construct validity. Consistent with Anderson and Gerbing (1988), a five-factor measurement
model was estimated with AMOS 26.0. The model fit was good: x 2(109) = 276.41, normed fit
index (NFI) = 0.92, Tucker–Lewis index (TLI) = 0.93, confirmatory fit index (CFI) = 0.95 and
root mean square error of approximation (RMSEA) = 0.07. The results in Table 1 also
indicate convergent validity, in that the t-values for all items of each construct were strongly
significant (p < 0.001). The check for discriminant validity compared the relative fit of ten
pairs of constrained models, in which the correlations were set to equal 1, vs that of their
unconstrained counterparts, in which the correlations were set free (Rahim and Wagner,
1995). The fit values in the unconstrained models were significantly better [D x 2(1) > 3.84]
than those of their constrained counterparts for each pair, which confirms discriminant
validity.
Common method bias. The first check for bias, because of the reliance on a common
respondent, involved Harman’s single-factor test. If common method bias was a concern, a
single factor would explain most of the variance in the data. The first extracted factor
accounted for only 35% of the variance, so it does not create a significant concern. In a
confirmatory factor analysis of a model in which each measurement item loaded on a single
factor, the fit was very poor [ x 2(119) = 1,801.64, NFI = 0.49, TLI = 0.36, CFI = 0.50, RMSEA
= 0.21] and significantly worse than that of the five-factor model [D x 2(10) = 1,525.23, p <
0.001], which further diminished common method bias concerns. Finally, the risk associated
with this bias diminishes significantly for conceptual models that include various moderating
effects, because it is hard for participants to understand the effects or respond by
predicting “correct” answers (Simons and Peterson, 2000).
Results
Table 2 reports the zero-order correlations and descriptive statistics, and Table 3 contains
the hierarchical moderated regression results. Model 1 includes the control variables;
Model 2 adds the direct effects of knowledge-sharing efforts and the three moderators
(passion for work, time sufficiency and procedural justice); and Models 3-5 add the
Table 2 Correlations and descriptive statistics

1 2 3 4 5 6 7
1. Creative behavior
2. Knowledge-sharing efforts 0.306
3. Passion for work 0.223 0.309
4. Time sufficiency 0.182 0.067 0.060
5. Procedural justice 0.180 0.496 0.413 0.017
6. Gender (1 = female) 0.045 0.025 0.023 0.077 0.043
7. Organizational tenure 0.117 0.073 0.200 0.006 0.055 0.065
Mean 5.732 5.785 5.072 3.170 4.867 0.444 11.196
Standard deviation 1.213 1.269 1.598 1.609 1.593 0.498 9.135
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.50
Maximum 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 1.00 50.00
Notes: N = 324. p < 0.01; p < 0.05

Table 3 Regression results (dependent variable: creative behavior)
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5
Gender (1 = female) 0.169 0.133 0.133 0.215 0.116

Organizational tenure 0.013þ 0.009 0.008 0.008 0.008
H1: Knowledge-sharing efforts 0.229 0.299 0.181 0.362
Passion for work 0.124 0.135 0.132 0.133
Time sufficiency 0.126 0.122 0.126 0.117
Procedural justice 0.025 0.027 0.013 0.042
H2: Knowledge-sharing efforts passion for work 0.091
H3: Knowledge-sharing efforts time sufficiency 0.121
H4: Knowledge-sharing efforts procedural justice 0.121
R2 0.016 0.143 0.170 0.201 0.190
R2 change 0.127 (0.027) (0.058) (0.047)
Notes: N = 324; unstandardized coefficients (two-tailed p-values). p < 0.001; p < 0.01; p < 0.05; þ p < 0.10
knowledge-sharing efforts passion for work, knowledge-sharing efforts time sufficiency

and knowledge-sharing efforts procedural justice interaction terms, respectively.
Previous research indicates that it is appropriate and recommended to estimate multiple
interaction terms in separate regression equations, because their simultaneous inclusion in
one and the same model might mask true moderating effects (Covin et al., 2006; De Clercq
et al., 2016). As suggested by Aiken and West (1991), the variables were mean-centered
before calculating the interaction terms, to reduce multicollinearity. The variance inflation
factors in each model were below the conservative value of 5.0 (Studenmund, 1992), so
multicollinearity was not a concern.
Model 1 indicates no effect of gender on creativity, but employees who have worked for the
organization for a longer time are slightly more likely to engage in creative behaviors ( b =
0.013, p < 0.10). Model 2 provides support for the baseline prediction that knowledge-
sharing efforts with peers increase the likelihood that employees generate new ideas for
organizational improvement ( b = 0.229, p < 0.001), in support of H1 [6]. Although beyond
the conceptual focus of this study, the results of Model 2 also reveal a direct positive
relationship between passion for work and creative behavior ( b = 0.124, p < 0.01), no
relationship for procedural justice ( b = 0.025, ns) and a surprising negative link for time
sufficiency ( b = 0.126, p < 0.01). It appears that the experience of time pressure might
be motivational and prompt employees to find novel solutions for organizational problems
(Binnewies and Wörnlein, 2011).
Models 3-5 affirmed the hypothesized invigorating effects of the three focal resources on
the relationship between knowledge-sharing efforts and creative behavior. That is, the
relationship between knowledge-sharing efforts and creative behavior was stronger at
higher levels of passion for work ( b = 0.091, p < 0.01), time sufficiency ( b = 0.121, p <
0.001) and procedural justice ( b = 0.121, p < 0.001), in support of H2, H3 and H4,
respectively. Figures 2-4 contain plots of the relationship between knowledge-sharing
efforts and creative behavior at high and low levels of the moderators. In each case, the
relationship is stronger at high moderator levels, in support of the overall conceptual
framework.
Even if the theoretical focus of this study is on the concurrent interplay of knowledge-
sharing efforts with the three selected resources, such efforts arguably may be shaped by
the resources. A path model with knowledge-sharing efforts as a mediator between the
three resources and creative behavior generated very poor fit though (NFI = 0.58, TLI =
0.11, CFI = 0.59 and RMSEA = 0.14). Moreover, three path models, each of which included
one of the three interaction terms, provided estimates of the covariance between
knowledge-sharing efforts on the one hand and passion for work, time sufficiency and
procedural justice on the other hand. These models accounted for potential

Figure 2 Invigorating effect of passion for work on the relationship between knowledge-
sharing efforts and creative behavior
Figure 3 Invigorating effect of time sufﬁciency on the relationship between knowledge-

Figure 4 Invigorating effect of procedural justice on the relationship between knowledge-


interdependencies between the extent to which employees share knowledge and their
access to the three resources. The signs and significance levels of the three interaction
terms were consistent with those reported in Table 3. This outcome illustrates the key role of
the hypothesized moderators on the extent to which knowledge-sharing efforts contribute to
enhanced creative behavior, beyond any interdependencies or causal relationships that
might exist between these efforts and the resources, in additional evidence of the
robustness of the proposed conceptual framework (De Clercq et al., 2009).
Discussion
Theoretical implications
This study expands knowledge management research by revealing how employees’
knowledge-sharing efforts can enhance their propensity to generate new ideas for
organizational improvement, with a particular focus on how this process might be triggered
when employees have access to complementary resources. The relatively limited attention
to this issue is surprising; the translation of pertinent knowledge-based resources into
disruptive, creative activities is not automatic, because of the resistance these activities can
prompt (Hon et al., 2014; Sternberg et al., 1997; Wang and Noe, 2010). This study therefore
introduces the COR theory, and particularly its notion of resource gain spirals (Hobfoll,
2001; Hobfoll and Shirom, 2000), to predict and establish that employees’ knowledge-
sharing efforts spur their creative behaviors to a greater extent when their access to
valuable resources – whether at the individual, job or organization level – makes the
allocation of the associated knowledge-based relational resources to the development of
new ideas more feasible and desirable. A core contribution to knowledge management
literature thus is the acknowledgment that the relationship between knowledge-sharing
efforts and creative behavior does not materialize automatically, which justifies the effort to
specify pertinent contingencies of this link.
In support of the baseline hypothesis, employees’ knowledge-sharing efforts are useful for
spurring their creative behaviors. Investing significant time in productive debates and
sharing knowledge with colleagues enhances employees’ ability to enrich their own
knowledge bases, which leads to productive activities, in the form of creativity (Cohen and
Levinthal, 1990; Isaksen and Ekvall, 2010; Tang et al., 2014). To add theoretical rigor to
such research, this article draws on the COR theory to predict the combined effects of
employees’ ability and motivation on the development of new ideas for organizational
improvement. In particular, extensive knowledge sharing with peers enhances employees’
ability to find novel solutions for organizational problems, which fuels their motivation to
engage in such behaviors because of the associated resource gains, which might take the
form of a sense of personal accomplishment (Kim et al., 2009) or expected increase in
organizations’ competitive advantages (Chen and Kaufmann, 2008). Even if the current
study did not explicitly measure these ability and motivation mechanisms, the mechanisms
set the stage for theorizing about how employees’ access to complementary resources can
trigger the translation of knowledge-based relational resources into enhanced creativity.
In particular, this study adds to knowledge management research by revealing that the
positive relationship between knowledge-sharing efforts and creative behavior is even
stronger when employees have access to complementary resources that make knowledge-
related effort allocations to this behavior seem achievable and attractive: their passion for
work, their beliefs about time sufficiency and their perceptions of procedural justice. The
invigorating effects of these three resources are consistent with the COR logic of resource
gain spirals, which has been the focus of theoretical attention but received relatively
little empirical validation (Hobfoll, 2001; Hobfoll et al., 2018). In the current study context,
the expected value of allocating knowledge-based relational resources to generate further
resource gains, through creative behavior, increases in resource conditions in which
employees expect this allocation to be successful and appealing. From a knowledge

management perspective, the catalytic role of the three resources also is interesting when
considered from another perspective: developing new ideas that upset the organizational
status quo can be challenging (Hon et al., 2014; Yuan and Woodman, 2010), so employees
might believe that it is not worthwhile to devote significant time to leveraging their collective
knowledge bases into creative activities. As this study reveals, this challenge is more
pronounced to the extent that employees:
䊏 derive little personal joy from working hard;
䊏 have insufficient time to complete their job tasks; and
䊏 believe that their organization maintains unfair decision-making procedures.
The empirical context of this study is the banking sector in Africa (Mozambique). Even if the
theoretical arguments advanced herein are industry and country neutral, the study findings
complement recent investigations of employees’ creative behaviors in this same sector or
continent (or both), according to their exposure to resource-draining work conditions or
reliance on valuable personal and contextual resources. For example, De Clercq (2020)
finds that Canada-based banking employees’ engagement in change-oriented citizenship
behavior – a specific type of creative behavior that occurs voluntarily – is diminished to the
extent that they suffer from family-to-work conflict, unless they can draw from pertinent
contextual resources (social interaction, goodwill trust and procedural justice). The
creativity levels of employees in the banking sector in Guinea-Bissau also are hampered by
their insomnia, which reflects a depletion of their personal energy resources (De Clercq and
Pereira, 2020); creativity levels instead are higher among employees working in the
distribution sector in Angola to the extent that they can draw from their personal resilience
resources (De Clercq and Pereira, 2019). The research presented in this article adds to this
burgeoning domain by establishing a more complete theoretical understanding of how the
creative behaviors of employees in the Mozambican banking sector are fueled by their
sharing of pertinent knowledge-based relational resources.
In particular, they detail the relative importance of knowledge-sharing efforts in stimulating
employees’ creative behavior, according to the presence of three distinct resources
(passion for work, time sufficiency and procedural justice), instead of focusing on how the
resources directly influence knowledge sharing (Antal and Richebé, 2009; Jabr, 2007;
Schepers and van den Berg, 2007) or creative behavior (Chen et al., 2015; Dayan and
Colak, 2008; Klaukien et al., 2013). Employees’ pertinent resources – whether held
personally, related to their job tasks or residing in the broader organizational context – serve
as catalysts for the allocation of their collective knowledge bases, enriched by peer
interactions, to creative activities, to the extent that these resources increase the chances of
achieving resource gains through such allocations (Hobfoll, 2001).
Managerial implications
The study’s empirical findings likely apply to many organizations but should have particular
value for strongly hierarchical organizations and industries, such as banking. These
organizations tend be reluctant to give up formalized or centralized decision-making
structures or embrace suggestions for improvement that come from employees rather than
top management (Hirst et al., 2011). For example, banking organizations may exhibit strong
resistance to change and discourage disruptive creative activities, even if the activities
promise to increase employee and organizational well-being, because persistent red tape
curtails change and creativity (Mulki et al., 2012; Saparito and Coombs, 2013). Employees
who operate in such organizational settings may stay away from creative behaviors, or they
may focus just on minor issues that evoke only incremental changes to the status quo (Lee
and Berente, 2013; Meinert, 2017). Lower-level staff in hierarchical organizations also may
refrain from reporting problems if they fear that organizational leaders will interpret their

efforts as threats (Nembhard and Edmondson, 2006). Another challenge, especially
relevant in the banking sector, is that senior managers may impose rigid performance
standards for regular job duties and significant pressures to meet these standards (Deville
et al., 2014). Undertaking discretionary creative activities thus might not be realistic for
many employees. Industrial sectors such as banking accordingly represent interesting
contexts in which employees’ joined knowledge-sharing efforts can make particularly
meaningful contributions to creative behaviors.
Senior managers in banking organizations, or those with similar hierarchical structures, thus
must encourage effective communication among their employee bases, if they seek to
encourage new ideas that improve the status quo. For example, the benefits of extensive
knowledge-sharing efforts for promoting creativity suggest that these organizations should
develop and value employees’ creative skills and expertise and work to unlock these
features through efficient knowledge-sharing routines. Extensive knowledge sharing can be
challenging though, whether because of the prevalence of professional identification over
organizational identification, the presence of strict hierarchical lines or fears of losing power
by “giving away” valuable knowledge (Cader et al., 2013; Gilbert and Cordey-Hayes, 1996;
Wei et al., 2011). Interventions to spur effective knowledge exchanges, in the face of such
challenges, could rely on cross-functional teams, task forces or training programs that focus
on developing and integrating technical and soft skills (Kahn, 1996; Wang et al., 2005).
The findings also indicate that organizations might leverage internal knowledge-based
relational resources by nurturing employees’ passion for work, time sufficiency and
procedural justice as complimentary resources. Even if these three resources are not
country-specific, their benefits could be particularly prominent in less developed countries,
such as those in Africa, where access to external knowledge resources might tend to be
scarcer (Gil-Alana et al., 2017; Ozili, 2018). Moreover, these benefits may be more
prominent in country settings where unethical behavior and corruption permeate
organizational decision-making processes, such that there is a greater need to channel
pertinent employee knowledge toward the identification of organizational problem situations
(Ozili, 2018). If for example organizational leaders wanted to stimulate new ideas about how
corruption in the organization might be eradicated by promoting employees’ knowledge-
sharing activities, they should:
䊏 encourage employees to experience and leverage the joy they might feel about their
work;
䊏 design jobs to prevent employees from experiencing unrealistic deadlines; and
䊏 implement transparent organizational policies.
Such measures can reduce the risk that employees resist applying their collective
knowledge bases to find novel solutions to corruption, by immunizing them against the fear
that their ideas might not be taken seriously or will be rejected.
Limitations and future research

This study has some limitations that provide opportunities for further research. First, though
the hypotheses are grounded in established theory, the analyses relied on cross-sectional
data, reflecting the research focus on the concurrent interplay of knowledge-sharing efforts
and the three resources. However, this data collection approach creates a possibility of
reverse causality between efforts and creative behavior. For example, the insights and
satisfaction that come with successful creative behaviors might fuel employees’ energy and
motivation to invest in knowledge-sharing activities (Kessel et al., 2012). Longitudinal study
designs could explicitly examine the causal processes that link employees’ knowledge-
sharing efforts to their propensity to engage in creative behaviors, as well as influential
contextual conditions.

Second, employees’ knowledge-sharing efforts, measured as the frequency of their peer
interactions, should provide valuable insights that they can leverage, but this study did not
measure the quality of these knowledge exchanges directly. Further research could
integrate measures of knowledge exchange quantity and quality to predict employee
creative behavior. Nor did this study distinguish between tacit and explicit knowledge
sharing. It would be useful to make this distinction: tacit knowledge is more difficult to
formalize than explicit knowledge (Nonaka, 1994), so frequent sharing of tacit knowledge
might be particularly useful for encouraging new ideas for organizational development,
because of the difficulty to access and understand it independently (Szulanski, 1996).
Further, the positive relationship between employees’ knowledge-sharing efforts and
creative behavior could be informed by the anticipation of resource gains obtained from
allocating knowledge-based relational resources to the generation of new ideas – such as
increased individual or organizational learning and success (Argyris and Schon, 1978;
Parboteeah et al., 2015) – but those mechanisms were not measured explicitly. Additional
studies could investigate which mechanisms are most prominent.
Third, the focus on three contingency factors excludes other potential moderators of the
relationship of knowledge-sharing efforts and employee creative behavior. Other personal
factors that could serve as triggers include employees’ tenacity (Baum and Locke, 2004) or
proactive personality (Li et al., 2010). Likely contextual triggers, related to the job or
organization, include role clarity (Schmidt et al., 2014), psychological safety (Kessel et al.,
2012), transformational leadership (Le and Lei, 2019) or adequate performance appraisal
systems (Zheng et al., 2012).
Fourth, this study investigates one specific organization, which operates in the banking
sector in Mozambique. As mentioned, this purposeful focus helps avoid problems
associated with the presence of unobserved, organizational-level determinants of
employees’ engagement in productive work activities (including creativity), as might arise in
multi-firm studies. Moreover, the specific organization under study recently underwent
significant changes in its internal structuring, which have fueled the need for employees to
share their knowledge bases, to find ways to embrace and successfully implement the
changes. This study’s quantitative, survey-based approach enables a systematic analysis
of the connection between employees’ knowledge-sharing efforts and creative behaviors,
along with the different enabling factors that influence this connection. A notable weakness
of this approach, however, is that it does not provide detailed insights into the fine-grained
mechanisms that underpin the hypothesized relationships. Additional research could apply
qualitative approaches, such as case-based research, to complement this study’s
quantitative analyses (Yin, 2014).
Fifth, even if this study’s conceptual arguments are not industry-specific, continued
research should investigate the potential influence of industry factors, such as the extent to
which the industry is highly regulated or decision-making processes are marked by red
tape or the intensity of competitive rivalry in external markets (Porter, 1996). For example,
competitive rivalry may encourage employees to apply their collective knowledge bases,
stemming from peer interactions, to productive work activities to help their organization
(Lahiri et al., 2008), as well as increase the triggering roles of various complementary
resources, as found herein. An important premise of this study is that the nature of
hypothesized relationships should not differ across industries, but their strength may vary
with pertinent industry factors. Further studies could test the conceptual framework
empirically in a variety of industries.
Finally, the study’s conceptual arguments are country neutral, but macro-level factors might
partially explain the strength of the hypothesized relationships. Continued research thus
might examine how certain technological advancements (e.g. blockchain technology in the
finance sector) – which tend to be more prominent in highly developed countries than in
their less-developed counterparts – influence the relative usefulness of employees’

knowledge-sharing efforts in spurring their creative behaviors. Moreover, pertinent cultural
factors may interfere with the tested conceptual framework. As mentioned, uncertainty
avoidance marks the culture of Mozambique, so employees might be generally reluctant to
apply their knowledge bases to creative activities that could be perceived as disruptive or
threatening to other organizational members. Its collectivism could exert opposite effects;
collectivistic countries emphasize group harmony, so employees might be particularly
eager to apply insights gained from their collective knowledge bases to creative activities to
improve the organizational status quo. Cross-country comparisons could assess the relative
importance of employees’ knowledge-sharing efforts in stimulating creative behaviors, as
well as the salience of distinct moderators in this process, across different cultural contexts.
Furthermore, it would be interesting to investigate the roles of relevant individual-level
cultural variables in this process, including employees’ own risk propensity (Chow et al.,
2012) or collectivism (Triandis and Gelfand, 1998).
Conclusion
With a basis in the COR theory, this study has considered the roles of employees’
knowledge-sharing efforts and three resources in explaining their creative behavior.
Enhanced knowledge sharing has the potential to spur creativity, but this potential is
realized to a greater extent when employees can draw from valuable resources, associated
with their personal preferences (passion for work), their job (time sufficiency) and the way
decisions are made in the organization (procedural justice). The resources enhance
employees’ creative behaviors indirectly by increasing their beliefs that it is worthwhile to
apply their collective knowledge bases to productive but potentially disruptive activities that
invoke change. This study may provide a platform for further investigations, spanning
different industries and countries, of how organizations can stimulate creative activities
within their ranks, by combining and exploiting valuable resources.
Notes
1. More detail about COR theory and its application to this study is provided in the theoretical
background.
2. In theorizing an invigorating role of passion for work in leveraging knowledge-sharing efforts as
creative behaviors, this study complements previous research that has focused on the buffering
role of this personal resource in mitigating the harmful effects of negative work conditions, such as
task conflict (to predict job satisfaction; De Clercq and Belausteguigoitia, 2017), work overload (to
predict creativity; De Clercq and Belausteguigoitia, 2019) and fear of terror (to predict
championing behavior; Haq, De Clercq, and Azeem, 2019).
3. The original item “My colleagues and I regularly communicate with each other” was not included in
the survey because of its strong overlap with some other items.
4. The original item “I love to work” was not included in the survey because of its brevity and potential
lack of validity, as well as its overlap with some other items.
5. Following established guidelines (Sharma, 1996), the fourth item did not enter the analyses
because it had a factor loading lower than 0.30. A robustness check indicated that the results of the
hypothesized relationships were consistent, irrespective of whether this item was excluded or not.
6. A post-hoc analysis checked for a curvilinear relationship between knowledge-sharing efforts and
creative behavior, similar to the inverted U-shaped effect that Ardito and Messeni Petruzzelli (2017)
find between external knowledge search breadth and product innovation. No such relationship
arose for the current sample.
References
Agyemang, O.S., Osei-Effah, M., Agyei, S.K. and Gatsi, J.G. (2019), “Country-level corporate
governance and protection of minority shareholders’ rights: evidence from African countries”, Accounting
Research Journal, Vol. 32 No. 3, pp. 532-552.

Aiken, L.S. and West, S.G. (1991), Multiple regression: Testing and interpreting interactions, Sage,
Newbury Park, CA.
Altaf, A. and Awan, M.A. (2011), “Moderating effect of workplace spirituality on the relationship of job
overload and job satisfaction”, Journal of Business Ethics, Vol. 104 No. 1, pp. 93-99.
Amabile, T.M. (1996), “Creativity in context”, Harvard Business Review, Boulder, CO: Westview.
Amabile, T.M. and Khaire, M. (2008), “Creativity and the role of the leader”, Harvard Business Review,
Vol. 86 No. 10, pp. 100-109.
Aminu, S. and Arthur, N.A.D. (2017), “Relational impact of authentic and transactional leadership
styles on employee creativity”, African Journal of Economic and Management Studies, Vol. 8 No. 3,
pp. 274 -295.
Anderson, J.C. and Gerbing, D.W. (1988), “Structural equation modeling in practice: a review and
recommended two-step approach”, Psychology Bulletin, Vol. 103 No. 3, pp. 411-423.
Antal, A.B. and Richebé, N. (2009), “A passion for giving, a passion for sharing: understanding
knowledge sharing as gift exchange in academia”, Journal of Management Inquiry, Vol. 18 No. 1,
pp. 78-95.
Antwi, C.O., Fan, C.-J., Aboagye, M.O., Brobbey, P. and Jababu, Y. (2019), “Job demand stressors and
employees’ creativity: a within-person approach to dealing with hindrance and challenge stressors at the
airport environment”, Service Industries Journal, Vol. 39 Nos 3/4, pp. 250-278.
Ardito, L. and Messeni Petruzzelli, A. (2017), “Breadth of external knowledge sourcing and product
innovation: the moderating role of strategic human resource practices”, European Management Journal,
Vol. 35 No. 2, pp. 261-272.
Argyris, C. and Schon, D. (1978), Organizational learning: A theory of action approach, reading, Addison
Wesley, MA.
Armstrong, J.S. and Overton, T.S. (1977), “Estimating nonresponse bias in mail surveys”, Journal of
Marketing Research, Vol. 14 No. 3, pp. 396-402.
Asongu, S.A. and Nwachukwu, J.C. (2018), “Comparative human development thresholds for absolute
and relative pro-poor mobile banking in developing countries”, Information Technology & People, Vol. 31
No. 1, pp. 63-83.
Avery, D.R., Tonidandel, S., Volpone, S.D. and Raghuram, A. (2010), “Overworked in America? How work
hours, immigrant status, and interpersonal justice affect perceived work overload”, Journal of Managerial
Psychology, Vol. 25 No. 2, pp. 133-147.
Baer, J. and Kaufman, J.C. (2008), “Gender differences in creativity”, Journal of Creative Behavior,
Vol. 42 No. 2, pp. 75-105.
Baptista, G. and Oliveira, T. (2015), “Understanding mobile banking: the unified theory of acceptance
and use of technology combined with cultural moderators”, Computers in Human Behavior, Vol. 50,
pp. 418-430.
Barros, C.P., Tsionas, M.G., Wanke, P. and Azad, M.A.K. (2018), “Efficiency in banking of developing
countries with the same cultural background”, Journal of Economic Studies, Vol. 45 No. 3, pp. 638-659.
Baum, J.R. and Locke, E.A. (2004), “The relationship of entrepreneurial traits, skill, and motivation to
subsequent venture growth”, Journal of Applied Psychology, Vol. 89 No. 4, pp. 587-598.
Binnewies, C. and Wörnlein, S.C. (2011), “What makes a creative day? A diary study on the interplay between
affect, job stressors, and job control”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 32 No. 4, pp. 589-607.
Boon, C. and Kalshoven, K. (2014), “How high-commitment HRM relates to engagement and
commitment: the moderating role of task proficiency”, Human Resource Management, Vol. 53 No. 3,
pp. 403-420.
Brislin, R.W., Lonner, W. and Thorndike, R.M. (1973), Cross-cultural research methods, John Wiley & Sons,
New York, NY.
Brouwer, R. and Brito, L. (2012), “Cellular phones in Mozambique: who has them and who doesn’t? ”,
Technological Forecasting & Social Change, Vol. 79 No. 2, pp. 231-243.
Buchanan, D. and Badham, R. (1999), “Politics and organizational change: the lived experience”, Human
Relations, Vol. 52 No. 5, pp. 609-629.

Cabrera, A. and Cabrera, E.F. (2002), “Knowledge-sharing dilemmas”, Organization Studies, Vol. 23
No. 5, pp. 687-710.
Cader, Y., O’Neill, K.K., Blooshi, A.A., Bakheet Al Shouq, A.A., Fadaaq, B.H.M. and Ali, F.G. (2013),
“Knowledge management in Islamic and conventional banks in the United Arab Emirates”, Management
Research Review, Vol. 36 No. 4, pp. 388-399.
Chen, M.-H. and Kaufmann, G. (2008), “Employee creativity and R&D: a critical review”, Creativity and
Innovation Management, Vol. 17 No. 1, pp. 71-76.
Chen, M.H., Chang, Y.Y. and Chang, Y.C. (2015), “Exploring individual – work context fit in affecting
employee creativity in technology-based companies”, Technological Forecasting and Social Change,
Vol. 98, pp. 1-12.
Chiang, Y.-H., Hsu, C.-C. and Shih, H.-A. (2015), “Experienced high performance work system, extroversion
personality, and creativity performance”, Asia Pacific Journal of Management, Vol. 32 No. 2, pp. 531-549.
Chow, I.H.S., Ng, I. and Gong, Y.Y. (2012), “Risk-taking and relational perspective on turnover intentions”,
The International Journal of Human Resource Management, Vol. 23 No. 4, pp. 779-792.
Cohen, W.M. and Levinthal, D.A. (1990), “Absorptive capacity: a new perspective on learning and
innovation”, Administrative Science Quarterly, Vol. 35 No. 1, pp. 128-152.
Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H. and Ng, K.Y. (2001), “Justice at the
millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research”, Journal of Applied
Conway, J.M. and Lance, C.E. (2010), “What reviewers should expect from authors regarding common
method bias in organizational research”, Journal of Business Psychology, Vol. 25 No. 3, pp. 325-334.
Covin, J.G., Green, K.M. and Slevin, D.P. (2006), “Strategic process effects on the entrepreneurial
orientation-sales growth rate relationship”, Entrepreneurship Theory & Practice, Vol. 30 No. 1, pp. 57-81.
Cropanzano, R., Byrne, Z.S., Bobocel, D.R. and Rupp, D.E. (2001), “Moral virtues, fairness heuristics,
social entities, and other denizens of organizational justice”, Journal of Vocational Behaviour, Vol. 58
No. 2, pp. 164-209.
Csikszentmihalyi, M. (1996), “The creative personality”, Psychology Today, Vol. 29, pp. 36-40.
Dayan, M. and Colak, M. (2008), “The role of procedural justice in the new product development
process”, European Journal of Innovation Management, Vol. 11 No. 2, pp. 199-218.
Dayan, M. and Di Benedetto, C. (2011), “Team intuition as a continuum construct and new product
creativity: the role of environmental turbulence, team experience, and stress”, Research Policy, Vol. 40
No. 2, pp. 276-286.
De Clercq, D. (2020), “I can’t help at work! My family is driving me crazy!’ How family-to-work conflict
diminishes change-oriented citizenship behaviors and how key resources disrupt this link”, Journal of
Applied Behavioral Science, Vol. 56 No. 2, pp. 166-194.
De Clercq, D., Thongpapanl, N. and Dimov, D. (2009), “When good conflict gets better and bad conflict
becomes worse: the role of social capital in the conflict-innovation relationship”, Journal of the Academy
of Marketing Science, Vol. 37, pp. 283-297.
De Clercq, D. and Belausteguigoitia, I. (2017), “Overcoming the dark side of task conflict: buffering roles
of transformational leadership, tenacity, and passion for work”, European Management Journal, Vol. 35
No. 1, pp. 78-90.
De Clercq, D. and Belausteguigoitia, I. (2019), “Reducing the harmful effect of work overload on creative
behavior: buffering roles of energy-enhancing resources”, Creativity and Innovation Management,
Vol. 28 No. 1, pp. 5-18.
De Clercq, D. and Pereira, R. (2019), “Resilient employees are creative employees, when the workplace
forces them to be”, Creativity and Innovation Management, Vol. 28 No. 3, pp. 329-342.
De Clercq, D. and Pereira, R. (2020), “Sleepy but creative? How affective commitment, knowledge
sharing, and organizational forgiveness mitigate the dysfunctional effect of insomnia on creative
behaviors”, Personnel Review, doi: 10.1108/PR-12-2018-0484.
De Clercq, D., Dimov, D. and Belausteguigoitia, I. (2016), “Perceptions of adverse work conditions and
innovative behavior: the buffering roles of relational resources”, Entrepreneurship Theory and Practice,
Vol. 40 No. 3, pp. 515-542.

De Clercq, D., Dimov, D. and Thongpapanl, N. (2010), “The moderating impact of internal social
exchange processes on the entrepreneurial orientation-performance relationship”, Journal of Business
Venturing, Vol. 25 No. 1, pp. 87-103.
De Clercq, D., Dimov, D. and Thongpapanl, N.T. (2013), “Organizational social capital, formalization, and
internal knowledge sharing in entrepreneurial orientation formation”, Entrepreneurship Theory and
Practice, Vol. 37 No. 3, pp. 505-537.
Deville, A., Ferrier, G.D. and Leleu, H. (2014), “Measuring the performance of hierarchical organizations:
an application to bank efficiency at the regional and branch levels”, Management Accounting Research,
Vol. 25 No. 1, pp. 30-44.
Elbaz, A.M., Agag, G.M. and Alkathiri, N.A. (2018), “How ability, motivation and opportunity influence
travel agents performance: the moderating role of absorptive capacity”, Journal of Knowledge
Management, Vol. 22 No. 1, pp. 119-141.
Floyd, S.W. and Lane, P.J. (2000), “Strategizing throughout the organization: managing role conflict in
strategic renewal”, Academy of Management Review, Vol. 25 No. 1, pp. 154-177.
Ghosh, A. (2018), “What drives banking industry competition in developing countries?”, Journal of
Economic Development, Vol. 43, pp. 1-20.
Gil-Alana, L.A., Barros, C. and Mandlaze, D. (2017), “A performance assessment of Mozambique banks:
a Bayesian stochastic frontier”, Applied Economics, Vol. 49 No. 45, pp. 4579-4587.
Gilbert, M. and Cordey-Hayes, M. (1996), “Understanding the process of knowledge transfer to achieve
successful technological innovation”, Technovation, Vol. 16 No. 6, pp. 301-312.
Gong, Y., Huang, J.-C. and Farh, J.-L. (2009), “Employee learning orientation, transformational
leadership, and employee creativity: the mediating role of employee creative self-efficacy”, Academy of
Management Journal, Vol. 52 No. 4, pp. 765-778.
Gong, Y., Kim, T.-Y., Lee, D.-R. and Zhu, J. (2013), “A multilevel model of team goal orientation,
information exchange, and creativity”, Academy of Management Journal, Vol. 56 No. 3, pp. 827-851.
Grant, R.M. (1996), “Toward a knowledge-based theory of the firm”, Strategic Management Journal,
Vol. 17 No. S2, pp. 109-122.
Haq, I.U., De Clercq, D. and Azeem, M.U. (2019), “Can employees perform well if they fear for their lives?
Yes – if they have a passion for work”, Personnel Review, Vol. 49 No. 2, doi: 10.1108/PR-01-2019-0030.
Hirst, G., Van Knippenberg, D., Chen, C. and Sacramento, C.A. (2011), “How does bureaucracy impact
individual creativity? A cross-level investigation of team contextual influences on goal orientation-
creativity relationships”, Academy of Management Journal, Vol. 54 No. 3, pp. 624-641.
Ho, V.T., Wong, S. and Lee, C.H. (2011), “A tale of passion: linking job passion and cognitive engagement
to employee work performance”, Journal of Management Studies, Vol. 48 No. 1, pp. 26-47.
Hobfoll, S.E. (1989), “Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress”, American
Psychologist, Vol. 44 No. 3, pp. 513-524.
Hobfoll, S.E. (2001), “The influence of culture, community, and the nested-self in the stress process:
advancing conservation of resource theory”, Applied Psychology: An International Review, Vol. 50 No. 3,
pp. 337-369.
Hobfoll, S.E. and Shirom, A. (2000), “Conservation of resources theory: applications to stress and
management in the workplace”, in Golembiewski, R.T. (Ed.), Handbook of organization behavior, 2nd
ed., Dekker, New York, NY, pp. 57-81.
Hobfoll, S.E., Halbesleben, J., Neveu, J.-P. and Westman, M. (2018), “Conservation of resources in the
organizational context: the reality of resources and their consequences”, Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational Behavior, Vol. 5 No. 1, pp. 103-128.
Hofstede, G.H., Hofstede, G.J. and Minkov, M. (2010), Cultures and organizations: software of the mind.
Intercultural cooperation and its importance for survival, 3rd ed., McGraw-Hill, New York, NY.
Hon, A.H.Y., Bloom, M. and Crant, J.M. (2014), “Overcoming resistance to change and enhancing
creative performance”, Journal of Management, Vol. 40 No. 3, pp. 919-941.
Huang, X., Hsieh, J.J. and He, W. (2014), “Expertise dissimilarity and creativity: the contingent
roles of tacit and explicit knowledge sharing”, Journal of Applied Psychology, Vol. 99 No. 5,
pp. 816-830.

Isaksen, S.G. and Ekvall, G. (2010), “Managing for innovation: the two faces of tension in creative
climates”, Creativity and Innovation Management, Vol. 19 No. 2, pp. 73-88.
Jabr, N.H. (2007), “Physicians’ attitudes towards knowledge transfer and sharing”, Competitiveness
Review, Vol. 17 No. 4, pp. 248-260.
Janssen, O. (2000), “Job demands, perceptions of effort-reward fairness, and innovative work behavior”,
Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 73 No. 3, pp. 287-302.
Janssen, O. (2001), “Fairness perceptions as a moderator in the curvilinear relationships between job
demands, and job performance and job satisfaction”, Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 5,
pp. 1039-1050.
Kahn, K.B. (1996), “Interdepartmental integration. A definition with implications for product development
performance”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13 No. 2, pp. 137-151.
Kankanhalli, A., Tan, B.C.Y. and Wei, K.-K. (2005), “Contributing knowledge to electronic knowledge
repositories: an empirical investigation”, MIS Quarterly, Vol. 29, pp. 113-143.
Kessel, M., Kratzer, J. and Schultz, C. (2012), “Psychological safety, knowledge sharing, and creative
performance in healthcare teams”, Creativity and Innovation Management, Vol. 21 No. 2, pp. 147-157.
Kim, T.-Y., Hon, A.H. and Crant, J.M. (2009), “Proactive personality, employee creativity, and newcomer
outcomes: a longitudinal study”, Journal of Business and Psychology, Vol. 24 No. 1, pp. 93-103.
Kim, W.C. and Mauborgne, R. (1998), “Procedural justice, strategic decision making, and the knowledge
economy”, Strategic Management Journal, Vol. 19 No. 4, pp. 323-338.
Klaukien, A., Shepherd, D.A. and Patzelt, H. (2013), “Passion for work, nonwork-related excitement, and
innovation managers’ decision to exploit new product opportunities”, Journal of Product Innovation
Lahiri, S., Pérez-Nordtvedt, L. and Renn, R.W. (2008), “Will the new competitive landscape cause your
firm’s decline? It depends on your mindset”, Business Horizons, Vol. 51 No. 4, pp. 311-320.
Le, P.B. and Lei, H. (2019), “Determinants of innovation capability: the roles of transformational
leadership, knowledge sharing and perceived organizational support”, Journal of Knowledge
Lee, H. and Choi, B. (2003), “Knowledge management enablers, processes, and organizational
performance: an integrative view and empirical investigation”, Journal of Management Information
Systems, Vol. 20, pp. 179-228.
Lee, J. and Berente, N. (2013), “The era of incremental change in the technology innovation life cycle: an
analysis of the automotive emission control industry”, Research Policy, Vol. 42 No. 8, pp. 1469-1481.
Li, C.-R., Lin, C.-J. and Liu, J. (2019), “The role of team regulatory focus and team learning in team radical
and incremental creativity”, Group & Organization Management, Vol. 44, pp. 1036-1066.
Li, N., Liang, J. and Crant, J.M. (2010), “The role of proactive personality in job satisfaction and
organizational citizenship behavior: a relational perspective”, Journal of Applied Psychology, Vol. 95
No. 2, pp. 395-404.
Madjar, N. (2008), “Emotional and informational support from different sources and employee creativity”,
Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 81 No. 1, pp. 83-100.
Maimone, F. and Sinclair, M. (2014), “Dancing in the dark: creativity, knowledge creation and (emergent)
organizational change”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 27 No. 2, pp. 344-361.
Meinert, M.C. (2017), “Making friends with fintech”, American Bankers Association Banking Journal, Vol. 109,
pp. 32-33.
Men, C., Fong, P.S.W., Luo, J., Zhong, J. and Huo, W. (2019), “When and how knowledge sharing
benefits team creativity: the importance of cognitive team diversity”, Journal of Management and
Organization, Vol. 25 No. 6, pp. 807-824.
Mishra, R. and Shukla, A. (2012), “Impact of creativity on role stressors, job satisfaction and
organisational commitment”, Journal of Organization and Human Behavior, Vol. 1 No. 3, pp. 18-26.
Mulki, J.P., Jaramillo, F., Malhotra, S. and Locander, W.B. (2012), “Reluctant employees and felt
stress: the moderating impact of manager decisiveness”, Journal of Business Research, Vol. 65 No. 1,
pp. 77-83.

Nembhard, I.M. and Edmondson, A.C. (2006), “Making it safe: the effects of leader inclusiveness and
professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams”, Journal of
Organizational Behavior, Vol. 27 No. 7, pp. 941-966.
Nonaka, I. (1994), “A dynamic theory of organizational knowledge creation”, Organization Science, Vol. 5
No. 1, pp. 14-37.
Nyamori, R.O., Abdul-Rahaman, A.S. and Samkin, G. (2017), “Accounting, auditing and accountability
research in Africa: recent governance developments and future directions”, Accounting, Auditing &
Accountability Journal, Vol. 30 No. 6, pp. 1206-1229.
Oldham, G.R. and Cummings, A. (1996), “Employee creativity: personal and contextual factors at work”,
Academy of Management Journal, Vol. 39 No. 3, pp. 607-634.
Ortega-Egea, M.T., Ruiz Moreno, A. and Haro Domı́nguez, M.C. (2014), “Determinants of innovative
behavior of employees: evidence from Spanish firms”, Employee Relations, Vol. 36, pp. 606-621.
Ozili, P.K. (2018), “Banking stability determinants in Africa”, International Journal of Managerial Finance,
Vol. 14 No. 4, pp. 462-483.
Paillé, P. (2011), “Perceived stressful work, citizenship behaviour and intention to leave the organization
in a high turnover environment: examining the mediating role of job satisfaction”, Journal of Management
Research, Vol. 3 No. 1, pp. 16.
Parboteeah, K.P., Hoegl, M. and Muethel, M. (2015), “Team characteristics and employees’ individual
learning: a cross-level investigation”, European Management Journal, Vol. 33 No. 4, pp. 287-295.
Pooja, A.A., De Clercq, D. and Belausteguigoitia, I. (2016), “Job stressors and organizational citizenship
behavior: the roles of organizational commitment and social interaction”, Human Resource Development
Quarterly, Vol. 27 No. 3, pp. 373-405.
Porter, M.E. (1996), “What is strategy?”, Harvard Business Review, Vol. 74, pp. 61-81.
Rahim, M.A. and Wagner, N.R. (1995), “Confirmatory factor analysis of the styles of handling
interpersonal conflict: first-order factor model and its invariance across groups”, Journal of Applied
Saparito, P.A. and Coombs, J.E. (2013), “Bureaucratic systems’ facilitating and hindering influence on
social capital”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 37 No. 3, pp. 625-639.
Schepers, P. and Van den Berg, P.T. (2007), “Social factors of work-environment creativity”, Journal of
Business and Psychology, Vol. 21 No. 3, pp. 407-428.
Schmidt, S., Roesler, U., Kusserow, T. and Rau, R. (2014), “Uncertainty in the workplace: examining role
ambiguity and role conflict, and their link to depression-a meta-analysis”, European Journal of Work and
Organizational Psychology, Vol. 23 No. 1, pp. 91-106.
Seibert, S.E., Kraimer, M.L. and Crant, J.M. (2001), “A longitudinal model linking proactive personality
and career success”, Personnel Psychology, Vol. 54 No. 4, pp. 845-874.
Seidler-de Alwis, R. and Hartmann, E. (2008), “The use of tacit knowledge within innovative companies:
knowledge management in innovative enterprises”, Journal of Knowledge Management, Vol. 12 No. 1,
pp. 133-147.
Shalley, C.E., Gilson, L.L. and Blum, T.C. (2009), “Interactive effects of growth need strength, work
context, and job complexity on self-reported creative performance”, Academy of Management Journal,
Vol. 52 No. 3, pp. 489-505.
Sharma, S. (1996), Applied multivariate techniques, John Wiley & Sons, New York, NY.
Sié, L. and Yakhlef, A. (2009), “Passion and expertise knowledge transfer”, Journal of Knowledge
Simons, T. and Peterson, R.S. (2000), “Task conflict and relationship conflict in top management teams:
the pivotal role of intragroup trust”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85 No. 1, pp. 102-111.
Soobaroyen, T., Tsamenyi, M. and Sapra, H. (2017), “Accounting and governance in Africa-contributions
and opportunities for further research”, Journal of Accounting in Emerging Economies, Vol. 7 No. 4,
pp. 422-427.
Sternberg, R.J., O’Hara, L.A. and Lubart, T.I. (1997), “Creativity as investment”, California Management
Review, Vol. 40 No. 1, pp. 8-21.

Studenmund, A.H. (1992), Using econometrics: A practical guide, Harper Collins, New York, NY.
Szulanski, G. (1996), “Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the
firm”, Strategic Management Journal, Vol. 17 No. S2, pp. 27-43.
Tang, C., Shang, J., Naumann, S.E. and Zedtwitz, M. (2014), “How team identification and expertise
identification affect R&D employees’ creativity”, Creativity and Innovation Management, Vol. 23 No. 3,
pp. 276-289.
Triandis, H.C. and Gelfand, M.J. (1998), “Converging measurement of horizontal and vertical
individualism and collectivism”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 74 No. 1, pp. 118-128.
Tsaurai, K. (2018), “An empirical study of the determinants of banking sector development is the SADC
countries”, Journal of Developing Areas, Vol. 52 No. 1, pp. 71-84.
Unsworth, K.L. and Mason, C.M. (2016), “Self-concordance strategies as a necessary condition for self-
management”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 89 No. 4, pp. 711-733.
Vallerand, R.J., Blanchard, C., Mageau, G.A., Koestner, R., Ratelle, C., Leonard, M., Gagne, M. and
Marsolais, J. (2003), “Les passions de l’âme: on obsessive and harmonious passion”, Journal of
Personality and Social Psychology, Vol. 85 No. 4, pp. 756-767.
Van Dijk, R. and Van Dick, R. (2009), “Navigating organizational change: change leaders, employee
resistance and work-based identities”, Journal of Change Management, Vol. 9 No. 2, pp. 143-163.
Wang, S. and Noe, R.A. (2010), “Knowledge sharing: a review and directions for future research”, Human
Resource Management Review, Vol. 20 No. 2, pp. 115-131.
Wang, S., Noe, R.A. and Wang, Z.-M. (2005), An exploratory examination of the determinants of
knowledge sharing, Society for Industrial/Organizational Psychology, Dallas, TX.
Wei, J., Zheng, W. and Zhang, M. (2011), “Social capital and knowledge transfer: a multi-level analysis”,
Human Relations, Vol. 64 No. 11, pp. 1401-1423.
Yin, R.K. (2014), Case study research design and methods, 5th ed., Sage, Thousand Oaks, CA.
Yuan, F. and Woodman, R.W. (2010), “Innovative behavior in the workplace: the role of performance and
image outcome expectations”, Academy of Management Journal, Vol. 53 No. 2, pp. 323-342.
Zhang, W., Zhang, Q. and Song, M. (2015), “How do individual-level factors affect the creative solution
formation process of teams?”, Creativity and Innovation Management, Vol. 24 No. 3, pp. 508-524.
Zheng, W., Zhang, M. and Li, H. (2012), “Performance appraisal process and organizational citizenship
behavior”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 27 No. 7, pp. 732-752.
Zhou, J. and George, J.M. (2001), “When job dissatisfaction leads to creativity: encouraging the
expression of voice”, Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 4, pp. 682-696.
Zhou, J., Shin, S.J. and Canella, A.A. Jr. (2008), “Employee self-perceived creativity after mergers and
acquisitions: interactive effects of threat–opportunity perception, access to resources, and support for
creativity”, Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 44, pp. 397-421.
Corresponding author
Dirk De Clercq can be contacted at: ddeclercq@brocku.ca
For instructions on how to order reprints of this article, please visit our website:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Or contact us for further details: permissions@emeraldinsight.com

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.
Visit www.DeepL.com/pro for more information.
Upaya berbagi pengetahuan dan perilaku

kreatif karyawan: peran semangat kerja,
kecukupan waktu, dan keadilan
prosedural yang menyegarkan
Dirk De Clercq dan Renato Pereira
Abstrak dapat terlihat

Tujuan - Berangkat dari teori konservasi sumber daya, penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki mengancam jika anggota
hubungan antara upaya berbagi pengetahuan karyawan dan perilaku kreatif; khususnya, penelitian ini lain khawatir bahwa
membahas bagaimana hubungan ini dapat diperkuat oleh tiga sumber daya yang beroperasi di tingkat mereka akan disalahkan
individu (semangat untuk bekerja), pekerjaan (kecukupan waktu), dan organisasi (keadilan atas masalah tersebut
prosedural).
atau bahwa penerapan
Desain/metodologi/pendekatan - Data kuantitatif dikumpulkan melalui survei yang diberikan
kepada karyawan di sebuah organisasi perbankan di Mozambik. ide-ide baru akan
Temuan - Kegunaan upaya berbagi pengetahuan untuk merangsang perilaku kreatif lebih besar ketika melemahkan
karyawan merasa bergairah dalam bekerja, memiliki waktu yang cukup untuk menyelesaikan tugas-
tugas pekerjaan mereka dan merasa bahwa pengambilan keputusan organisasi adil.
Implikasi praktis - Hasil penelitian menginformasikan kepada organisasi tentang keadaan di mana
penerapan basis pengetahuan kolektif karyawan, yang berasal dari interaksi rekan kerja mereka,
untuk menghasilkan solusi baru untuk situasi masalah lebih mungkin terwujud.
Keaslian/nilai - Dengan merinci rute interaktif di mana upaya berbagi pengetahuan dan sumber daya
yang berbeda (semangat kerja, kecukupan waktu, dan keadilan prosedural) mendorong perilaku
kreatif karyawan, penelitian ini memperluas penelitian sebelumnya yang berfokus pada pengaruh
langsung sumber daya ini terhadap berbagi pengetahuan dan hasil kerja kreatif. Penelitian ini
menunjukkan dengan tepat keadaan di mana pertukaran pengetahuan intra-organisasi dapat
menghasilkan nilai terbesar, dalam hal meningkatkan kreativitas.
Kata kunci Afrika, Semangat kerja, Keadilan prosedural, Berbagi
pengetahuan, Teori konservasi sumber daya, Perilaku kreatif, Kecukupan
waktu
Jenis kertas Makalah penelitian
Pendahuluan
Dalam lingkungan organisasi, perilaku kreatif melibatkan penciptaan ide-ide baru yang
mengubah atau memperbaiki situasi saat ini atau memberikan solusi untuk masalah
organisasi (Oldham dan Cummings, 1996). Pendukung penting dari perilaku kreatif
tersebut adalah sejauh mana karyawan terlibat dalam upaya berbagi pengetahuan yang
luas dengan rekan-rekan mereka (Chiang et al., 2015; Gong et al., 2013; Lee dan Choi,
2003; Seidler-de Alwis dan Hartmann, 2008). Terlepas dari efeknya yang menguntungkan,
menerapkan pengetahuan yang berkaitan dengan perilaku kreatif dan menemukan solusi
untuk masalah organisasi dapat menjadi tantangan, karena anggota organisasi sering
tidak setuju dengan keefektifan berbagai solusi (Van Dijk dan Van Dick, 2009; Zhou dan
George, 2001) atau bahkan menolak solusi yang menimbulkan ancaman yang dirasakan
(Hon dkk., 2014; Sternberg dkk., 1997; Yuan dan Woodman, 2010). Secara khusus, solusi
DOI 10.1108/JKM-06-2019-0274 VOL. 24 NO. 5 2020, pp. 1131-1155, © Emerald Publishing Limited, ISSN 1367-3270 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j HALAMAN 1131
Dirk De Clercq berbasis di Goodman School of Business, Brock University, St Catharines, Kanada.
Renato Pereira berbasis di Observare Research Centre, Lisbon, Portugal dan ISCTE Business
School, Instituto
Universita´rio de Lisboa, Lisbon, Portugal.
Diterima 5 Juni 2019

Direvisi 19 Desember 2019
6 Mei 2020
Diterima 8 Mei 2020
HALAMAN 1132 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j VOL. 24 NO. 5

2020
hak-hak istimewa mereka (Buchanan dan Badham, 1999; Zhou dan George, 2001).
Mengingat tantangan-tantangan ini, pertanyaan penelitian utama yang memandu
penelitian ini adalah sebagai berikut: Dalam situasi seperti apa karyawan lebih mungkin
memanfaatkan wawasan yang diperoleh dari pertukaran pengetahuan dengan rekan kerja
untuk mengembangkan ide-ide baru yang berguna bagi perbaikan organisasi?
Untuk mengidentifikasi kondisi yang relevan, penelitian ini dimulai dengan premis bahwa
keterlibatan karyawan dalam berbagi pengetahuan di dalam perusahaan dapat
berkontribusi pada kreativitas, baik melalui jalur kemampuan maupun motivasi (Amabile,
1996; Kankanhalli et al., 2005). Dengan memperoleh wawasan melalui berbagi
pengetahuan yang luas, karyawan mendapatkan kepercayaan diri bahwa mereka dapat
menghasilkan ide-ide baru yang meningkatkan status quo organisasi (Chiang et al., 2015),
serta keinginan yang lebih besar untuk mengalokasikan energi pribadi untuk
pengembangan ide tersebut (Boon dan Kalshoven, 2014). Selain itu, berbagai kerangka
teori memprediksi hubungan antara upaya berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif, tetapi
penelitian ini secara eksplisit mengandalkan teori konservasi sumber daya (COR), untuk
merefleksikan argumen yang mendasari bahwa kemampuan dan motivasi mendorong efek
tersebut (Hobfoll dan Shirom, 2000). [Selain itu, teori ini sejalan dengan prediksi bahwa
sumber daya relasional karyawan, yang mereka peroleh melalui pertukaran pengetahuan
yang sering dilakukan dengan rekan kerja (De Clercq et al., 2016), dapat memacu aktivitas
kreatif mereka, terutama jika dipicu oleh akses terhadap sumber daya tambahan yang
saling melengkapi (Hobfoll, 2001).
Secara khusus, penerjemahan upaya berbagi pengetahuan ke dalam peningkatan
pengembangan ide baru akan terwujud lebih baik jika karyawan memiliki akses ke sumber
daya yang relevan yang dapat meningkatkan kemampuan dan motivasi mereka untuk
memanfaatkan pengetahuan yang relevan sebagai perilaku kreatif. Oleh karena itu, akses
mereka terhadap sumber daya tersebut dapat menentukan apakah mereka menerapkan
wawasan yang relevan, yang diperoleh dari berbagi pengetahuan, ke dalam kegiatan
kreatif yang mengganggu, terlepas dari potensi penolakan terhadap ide-ide tersebut (Hon
et al., 2014). Banyak sumber daya yang dapat memperkuat hubungan ini, dan penelitian
ini berfokus pada tiga sumber daya berikut:
1. jumlah gairah yang ditunjukkan karyawan terhadap pekerjaannya (Baum dan Locke, 2004);
2. ketersediaan waktu yang cukup untuk melaksanakan tugas-tugas pekerjaan mereka (Altaf
dan Awan, 2011); dan
3. keadilan prosedur pengambilan keputusan organisasi (Kim dan Mauborgne, 1998).
Ketiga sumber daya tersebut, yang berfungsi sebagai katalisator dalam model yang
diusulkan, memungkinkan dan memotivasi karyawan untuk memanfaatkan wawasan dari
interaksi rekan-rekan mereka ke dalam perilaku kreatif yang lebih baik, dengan adanya
kemungkinan reaksi negatif terhadap ide-ide baru (Yuan dan Woodman, 2010). Ketiga
sumber daya tersebut juga saling melengkapi satu sama lain, dengan dua cara. Pertama,
setiap sumber daya beroperasi pada tingkat yang berbeda: semangat untuk bekerja
adalah sumber daya individu yang berbicara tentang motivasi intrinsik karyawan untuk
bekerja keras (Vallerand et al., 2003); kecukupan waktu adalah sumber daya yang
berhubungan dengan pekerjaan yang memungkinkan karyawan untuk menyelesaikan
tugas-tugas pekerjaan mereka secara tepat waktu (Avery et al., 2010); dan keadilan
prosedural adalah sumber daya organisasi yang memandu pengambilan keputusan
organisasi (Colquitt et al., 2001). Kedua, ketiga sumber daya tersebut menangkap
mekanisme yang berbeda yang mendukung kecenderungan karyawan untuk memberikan
yang terbaik dalam memanfaatkan sumber daya relasional berbasis pengetahuan untuk
meningkatkan kreativitas: semangat untuk bekerja menangkap komponen emosional
dalam menerapkan pengetahuan yang berharga pada kegiatan yang meningkatkan status
quo organisasi (Klaukien et al, Kecukupan waktu menginformasikan sumber daya kognitif
yang tersedia untuk dicurahkan pada aplikasi pengetahuan yang menghabiskan energi
(Zhang et al., 2015); dan keadilan prosedural menunjukkan adanya perlindungan terhadap
DOI 10.1108/JKM-06-2019-0274 VOL. 24 NO. 5 2020, pp. 1131-1155, © Emerald Publishing Limited, ISSN 1367-3270 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j HALAMAN 1131
risiko bahwa aplikasi pengetahuan dapat menjadi bumerang karena adanya resistensi dari
organisasi (De Clercq et al., 2010). Dengan memasukkan ketiga faktor kontingensi dalam
satu model, maka hal ini memberikan perspektif yang konsisten dan menyeluruh tentang
bagaimana akses sumber daya karyawan dapat mengkatalisasi penerjemahan upaya
berbagi pengetahuan menjadi perilaku kreatif yang lebih baik.

2020
Argumen konseptual (dan desain penelitian) juga berkisar pada interaksi simultan antara
upaya berbagi pengetahuan dengan tiga sumber daya yang saling melengkapi, dan bukan
bagaimana sumber daya itu sendiri dapat mempengaruhi sejauh mana karyawan berbagi
pengetahuan dengan rekan kerja. Penelitian yang ada menunjukkan bahwa karyawan
lebih cenderung untuk berkomunikasi sejauh mereka bersemangat (Antal dan Richebe,
2009), tidak mengalami tekanan waktu yang berlebihan (Jabr, 2007) dan menganggap
prosedur organisasi sebagai sesuatu yang adil (Schepers dan van den Berg, 2007).
Namun, sebuah isu yang belum diselidiki secara eksplisit adalah bagaimana semangat
kerja, kecukupan waktu, dan keadilan prosedural dapat mempengaruhi kemungkinan
orang melakukan kegiatan kreatif, jika mereka telah memiliki akses ke pengetahuan rekan
kerja yang berharga. Dengan kata lain, penelitian ini menjawab pertanyaan teoritis yang
penting tentang keadaan yang memungkinkan organisasi untuk merangsang potensi
kreatif karyawannya secara maksimal ketika para karyawan ini sudah sering berbagi
pengetahuan satu sama lain.
Dalam hal kontribusinya, penelitian ini memajukan penelitian manajemen pengetahuan
yang sudah ada dengan menyelidiki hubungan antara upaya berbagi pengetahuan
karyawan dan perilaku kreatif, dengan perhatian khusus pada berbagai faktor kontinjensi
yang dapat memperkuat proses ini. Penelitian sebelumnya telah mempertimbangkan
dampak langsung dari faktor kontinjensi terhadap perilaku kerja kreatif; perilaku seperti itu
lebih mungkin terjadi ketika karyawan menunjukkan semangat yang tinggi (Klaukien et al.,
2013), tidak terlalu terbebani oleh tekanan waktu (Zhang et al., 2015) atau percaya bahwa
lingkungan organisasi mereka mendukung pengambilan keputusan yang adil (Dayan dan
Colak, 2008). Namun, belum ada penelitian sebelumnya yang membahas bagaimana
kekuatan-kekuatan ini dapat mendorong karyawan untuk memanfaatkan rutinitas berbagi
pengetahuan untuk mengembangkan ide-ide baru demi perbaikan organisasi. Kelalaian ini
sangat penting; hal ini membuat organisasi tidak dapat memahami kapan waktu yang tepat
untuk mendorong berbagi pengetahuan di antara para karyawan untuk menghasilkan nilai
terbesar dalam hal memacu kreativitas karyawan (Floyd dan Lane, 2000; Wang dan Noe,
2010). Ketika karyawan mengenali apa yang salah dalam organisasi, karena mereka telah
berbagi pengetahuan dengan rekan-rekannya, hal ini dapat meningkatkan perilaku kreatif
mereka (Amabile dan Khaire, 2008; Tang et al., 2014), dan kemudian faktor kontinjensi
membantu menjelaskan situasi di mana eksploitasi wawasan yang terkait dapat
ditingkatkan lebih lanjut.
Dalam pengertian yang lebih umum, fokus pada interaksi antara upaya berbagi
pengetahuan dengan tiga sumber daya utama sejalan dengan argumen bahwa pertukaran
pengetahuan di dalam perusahaan tidak secara otomatis meningkatkan kreativitas (Floyd
dan Lane, 2000; Kankanhalli dkk., 2015; Madjar, 2008; Sternberg dkk., 1997). Terlepas
dari pengakuan ini, penelitian sebelumnya sebagian besar tidak membahas tentang
bagaimana hasil kreatif dari upaya berbagi pengetahuan dapat bergantung pada sumber
daya yang menjangkau berbagai tingkatan (individu, pekerjaan, dan organisasi). Jumlah
berbagi pengetahuan merupakan pendorong penting dari kreativitas (Amabile dan Khaire,
2008), namun faktor kontinjensi juga dapat meningkatkan upaya berbagi pengetahuan
sebagai hasil yang produktif. Selain itu, dan seperti yang telah disebutkan, berbeda
dengan penelitian yang mempertimbangkan dampak langsung dari sumber daya fokus
penelitian ini terhadap kecenderungan berbagi pengetahuan karyawan (Antal dan
Richebe, 2009; Jabr, 2007; Schepers dan van den Berg, 2007), artikel ini memprediksi
bagaimana hal tersebut dapat memicu penerjemahan berbagi pengetahuan yang sudah
ada ke dalam hasil yang kreatif.
Sisa dari artikel ini disusun sebagai berikut: Pertama, artikel ini menyoroti manfaat dan
tantangan perilaku kreatif, relevansi teori COR dalam kerangka kerja konseptual dan nilai
dari konteks empiris penelitian ini. Kedua, beberapa hipotesis yang menjelaskan hubungan
langsung dan hubungan moderasi dari upaya berbagi pengetahuan dengan perilaku
kreatif. Ketiga, deskripsi desain penelitian menguraikan pengumpulan data cross-sectional
VOL. 24 NO. 5 2020 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j HALAMAN 1133

di antara karyawan yang bekerja di organisasi perbankan di Mozambik. Keempat, hasil
empiris sebagian besar menawarkan dukungan untuk hubungan yang dihipotesiskan.
Kelima, artikel ini diakhiri dengan diskusi tentang implikasi teoritis dan praktis dari
penelitian ini, keterbatasan dan arah penelitian lebih lanjut.

2020
Latar belakang teori dan hipotesis
Kreativitas di tempat kerja: manfaat dan tantangan
Perilaku kreatif sangat penting bagi karyawan dan organisasi mereka. Menemukan solusi
baru untuk masalah dapat meningkatkan motivasi karyawan (Mishra dan Shukla, 2012),
menstimulasi prospek karir mereka (Seibert et al., 2001), memacu citra mereka sebagai
kontributor pengetahuan yang berharga (Kankanhalli et al., 2005), dan meningkatkan
performa kerja mereka (Gong et al., 2009; Oldham dan Cummings, 1996). Menghasilkan
solusi baru untuk masalah juga dapat menstimulasi pembelajaran organisasi (Argyris dan
Schon, 1978) dan perubahan organisasi yang positif (Maimone dan Sinclair, 2014). Seiring
dengan hasil positif ini, karyawan menghadapi tantangan ketika mereka mengembangkan
ide-ide baru, karena resistensi yang mungkin ditunjukkan oleh anggota lain ketika ide-ide
tersebut tampaknya mengancam hak-hak istimewa yang ada (Van Dijk dan Van Dick,
2009; Zhou dan George, 2001). Karena khawatir dengan reaksi-reaksi ini, karyawan
mungkin enggan mencurahkan upaya untuk menghasilkan ide-ide kreatif, meskipun ide
tersebut berharga bagi organisasi, karena ide-ide ini mungkin dianggap mengganggu dan
ditanggapi dengan skeptis, atau bahkan ditolak mentah-mentah (Sternberg et al., 1997;
Yuan dan Woodman, 2010). Mengingat tantangan-tantangan ini, penting untuk
menentukan faktor-faktor yang merangsang karyawan untuk menghasilkan ide-ide baru
yang berguna bagi perbaikan organisasi.
Secara khusus, upaya berbagi pengetahuan karyawan mencerminkan tingkat atau
frekuensi mereka berbagi ide (De Clercq et al., 2016). Berbagi pengetahuan yang lebih
besar di antara karyawan dapat meningkatkan tingkat kreativitas mereka, meskipun
prosesnya tidak jelas. Misalnya, sejauh mana komunikasi intra-organisasi mengarah pada
perilaku kerja yang produktif dapat bervariasi tergantung pada faktor individu, seperti
kapasitas serap karyawan (Elbaz et al., 2018) atau apakah mereka dipekerjakan
sepenuhnya oleh organisasi (Ortega- Egea et al., 2014), serta faktor kontekstual, seperti
keragaman kognitif tim (Men et al., 2019) atau formalisasi (De Clercq et al., 2013). Untuk
memperluas temuan tersebut, penelitian ini berfokus pada interaksi bersamaan antara
upaya berbagi pengetahuan karyawan dengan hasrat untuk bekerja, kecukupan waktu,
dan keadilan prosedural, tiga sumber daya yang kurang mendapat perhatian sehubungan
dengan efek kontinjensi yang mungkin terjadi pada perilaku kreatif.
Teori konservasi sumber daya

Untuk mengaitkan argumen teoritis tentang efek gabungan dari upaya berbagi
pengetahuan karyawan dan tiga sumber daya kontingen, penelitian ini mengacu pada teori
COR (Hobfoll, 1989; Hobfoll et al., 2018). Menurut teori ini, kecenderungan karyawan
untuk berusaha keras melakukan perilaku kreatif dipengaruhi oleh apakah mereka memiliki
sumber daya berharga yang memungkinkan mereka menghasilkan sumber daya
tambahan melalui perilaku tersebut (Boon dan Kalshoven, 2014; Hobfoll, 2001). Lebih
lanjut, jika karyawan percaya bahwa mereka memiliki kemampuan untuk mencapai
sumber daya yang sukses, mereka akan termotivasi untuk meningkatkan basis sumber
daya yang ada (Hobfoll dan Shirom, 2000). Demikian pula, kepemilikan sumber daya
relasional yang diperoleh melalui pertukaran pengetahuan secara teratur dengan rekan
kerja (De Clercq et al., 2016) harus meningkatkan kepercayaan diri karyawan bahwa
mereka dapat menemukan solusi yang memadai untuk masalah organisasi - dan
menghasilkan sumber daya yang diperoleh dalam bentuk manfaat pribadi atau organisasi
(Maimone dan Sinclair, 2014; Mishra dan Shukla, 2012) - melalui kegiatan kreatif mereka,
yang kemudian meningkatkan keinginan mereka untuk meningkatkan wawasan yang
diperoleh dari interaksi teman sejawat dan terlibat dalam kegiatan tersebut (Hobfoll, 2001).
Menurut teori COR dan gagasan yang mendasari spiral sumber daya positif (Hobfoll,
2001), keuntungan sumber daya yang diantisipasi oleh karyawan dari mengalokasikan
sumber daya relasional yang relevan untuk perilaku kreatif juga harus sangat menonjol jika
mereka memiliki akses ke sumber daya tambahan dan komplementer yang meningkatkan

kemampuan dan motivasi mereka untuk membuat alokasi ini berhasil. Semangat untuk
bekerja, kecukupan waktu dan keadilan prosedural mewakili tiga sumber daya tersebut.
Ketika ketiga faktor ini tinggi, kemampuan karyawan untuk meningkatkan

2020
Sumber daya relasional berbasis pengetahuan sebagai pengembangan ide baru harus
sangat menonjol, terlepas dari skeptisisme atau penolakan yang mungkin ditimbulkan oleh
ide-ide tersebut (Buchanan dan Badham, 1999; Yuan dan Woodman, 2010), yang
kemudian memacu motivasi mereka untuk terlibat dalam aplikasi pengetahuan tersebut.
Oleh karena itu, penerjemahan upaya berbagi pengetahuan ke dalam perilaku kreatif
harus ditingkatkan sejauh karyawan memiliki akses ke sumber daya yang membuat
mereka percaya bahwa kesuksesan berada dalam jangkauan mereka dan sangat
diinginkan (Hobfoll dan Shirom, 2000).
Pengaturan empiris
Latar empiris dari penelitian ini adalah sebuah organisasi besar yang beroperasi di sektor
dan negara tertentu (perbankan). Argumen konseptualnya tidak spesifik untuk industri atau
negara tertentu - sehingga sifat hubungan yang dihipotesiskan seharusnya tidak berbeda
di seluruh industri atau negara - tetapi konteks ini secara unik relevan untuk menguji
kerangka kerja konseptual. Pertama, fokus pada sektor perbankan sejalan dengan seruan
untuk melakukan investigasi terhadap kreativitas karyawan dalam situasi di mana
memunculkan ide-ide baru untuk perbaikan organisasi mungkin sangat penting, tetapi
struktur yang kaku dapat menantang kegiatan tersebut (Hirst et al., 2011; Li et al., 2019).
Selain itu, perilaku kerja produktif yang memberikan solusi baru untuk situasi masalah
adalah penting bagi organisasi perbankan, sampai-sampai situasi masalah mungkin
memiliki efek limpahan negatif pada kesejahteraan basis pelanggan (Saparito dan
Coombs, 2013). Secara khusus, variabel fokus yang dihipotesiskan untuk mempengaruhi
kreativitas mungkin memiliki relevansi yang besar dalam konteks perbankan, karena
kebutuhan karyawan:
■ untuk berbagi pengetahuan yang berharga, yang mungkin tidak dapat mereka miliki
seorang diri karena kompleksitas sektor perbankan, untuk menghasilkan ide-ide yang
dapat memperbaiki status quo;
■ semangat untuk menghadapi proses pengambilan keputusan yang sangat kaku dan
struktur organisasi yang ada;
■ waktu untuk menggabungkan tugas-tugas pekerjaan reguler dan intensif mereka
dengan kegiatan kreatif, meskipun ada banyak birokrasi di industri ini; dan
■ untuk melihat kebijakan organisasi sebagai sesuatu yang adil.
Kedua, kondisi Afrika yang kurang diperhatikan, khususnya Mozambik, sangat relevan.
Banyak organisasi besar di Mozambik menghadapi tantangan tata kelola yang tidak efektif,
termasuk kurangnya pengambilan keputusan yang efisien dan ancaman korupsi, sehingga
anggota organisasi yang berkuasa dapat memiliki kesempatan untuk melindungi
kepentingan pribadi mereka dengan mengorbankan kesejahteraan organisasi (Agyemang
et al., 2019; Nyamori et al., 2017; Soobaroyen et al., 2017). Ketidakpastian yang dihasilkan
dari praktik-praktik semacam itu dapat diperburuk oleh penghindaran risiko yang menjadi
ciri khas negara ini (Hofstede et al., 2010). Dalam lingkungan budaya di mana karyawan
umumnya berusaha menghindari ketidakpastian, ketakutan bahwa perilaku mereka yang
mengganggu dan kreatif akan mendapat perlawanan atau penolakan mungkin sangat
terasa (Yuan dan Woodman, 2010). Pada gilirannya, mereka mungkin lebih enggan untuk
berusaha keras menerapkan sumber daya berbasis pengetahuan dan relasional mereka
untuk mengembangkan ide-ide baru, meskipun persaingan eksternal yang intensif, seperti
di sektor perbankan di Mozambik, mengharuskan penerapan pengetahuan semacam itu
(Gil-Alana et al., 2017). Isu utama dari penelitian ini - yaitu, kegunaan relatif dan dampak
dari akses karyawan terhadap sumber daya terkait dan saling melengkapi yang berada di
tingkat yang berbeda - dengan demikian harus sangat berharga dalam konteks penelitian
ini.
Ketiga, dalam pengertian yang lebih umum, penelitian ini menanggapi seruan untuk
melakukan studi tentang prediktor perilaku kreatif di negara non-Barat (Aminu dan Arthur,

2017; Antwi et al., 2019). Interaksi antara upaya berbagi pengetahuan karyawan dan
berbagai faktor kontinjensi yang memungkinkan untuk menjelaskan perilaku kreatif dalam
konteks Mozambik yang belum dieksplorasi harus menjadi perhatian besar bagi para
akademisi dan praktisi; hal ini mengungkapkan kondisi di mana organisasi dapat
mengubah pertukaran pengetahuan yang sering terjadi di antara karyawan mereka.

2020
menjadi kegiatan kerja nyata yang memberikan solusi bagi masalah organisasi (Wang dan
Noe, 2010) dan, dengan demikian, mungkin membantu mengubah situasi ekonomi yang
genting di negara itu sendiri (Asongu dan Nwachukwu, 2018; Baptista dan Oliveira, 2015;
Brouwer dan Brito, 2012).
Kerangka kerja konseptual

Gambar 1 menggambarkan kerangka kerja konseptual yang diusulkan dan hipotesis
konstitutifnya. Kerangka kerja ini mencakup hubungan positif antara upaya berbagi
pengetahuan dan perilaku kreatif, serta efek moderasi dan penyegaran dari tiga faktor
kontingensi. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, argumen teoritis yang mendukung
hipotesis bersifat umum dan tidak spesifik untuk konteks tertentu, sehingga tidak ada
referensi khusus yang dibuat untuk latar empiris penelitian (yaitu perbankan di Mozambik)
dalam pengembangan hipotesis.
Upaya berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif

Hipotesis awal memprediksi hubungan positif antara upaya berbagi pengetahuan
karyawan dan perilaku kreatif, sejalan dengan argumen kemampuan dan motivasi.
Pertama, wawasan yang diperoleh dari upaya berbagi pengetahuan seharusnya
memungkinkan karyawan untuk menghasilkan ide-ide baru untuk perbaikan organisasi.
Penelitian sebelumnya memberikan banyak dukungan untuk klaim ini. Sebagai contoh,
upaya berbagi pengetahuan yang ekstensif memperkaya basis pengetahuan karyawan
(Cohen dan Levinthal, 1990), yang meningkatkan kemampuan mereka untuk
mencocokkan masalah organisasi dengan peluang untuk perbaikan (Floyd dan Lane,
2000; Gong et al., 2013). Ketika karyawan sering berbagi pengetahuan dengan rekan-
rekan organisasi, mereka lebih siap untuk mengidentifikasi solusi baru untuk masalah
organisasi (Chiang et al., 2015). Solusi semacam itu cenderung membutuhkan pertukaran
keahlian dan keterampilan yang berkelanjutan, sehingga sulit bagi karyawan untuk
mengidentifikasinya seorang diri (Huang et al., 2014). Selain itu, berbagi pengetahuan
memungkinkan karyawan untuk mengenali kemungkinan solusi yang lebih luas, yang
seharusnya meningkatkan kelayakan yang dirasakan untuk mencapai peningkatan
organisasi melalui penerapan ide-ide kreatif (De Clercq et al., 2013). Karyawan dapat lebih
percaya diri mengeksploitasi peluang baru untuk perbaikan organisasi ketika mereka
berada dalam posisi untuk menilai dan membandingkan alternatif keputusan yang berbeda
secara bersamaan, dan mereka dapat mencapai posisi seperti itu melalui berbagi
pengetahuan yang sering (Cabrera dan Cabrera, 2002).
Dalam teori COR, peningkatan kemampuan untuk memperoleh ide-ide baru yang berharga
untuk perbaikan organisasi dari sumber daya relasional berbasis pengetahuan, pada
gilirannya, memotivasi karyawan untuk memanfaatkan sumber daya ini ke dalam perilaku
kreatif (Hobfoll, 2001). Secara khusus, karyawan yang dapat memanfaatkan sumber daya
yang berharga, yang berasal dari pertukaran pengetahuan yang sering dilakukan dengan
rekan-rekannya, harus memiliki keinginan yang kuat untuk mencurahkan energi yang
signifikan pada aktivitas kerja yang dapat menghasilkan keuntungan sumber daya
tambahan, seperti yang dapat dicapai melalui
Gambar Model konseptual

1
Semangat Kecuku Keadilan

untuk pan waktu prosedur
bekerja al
H2 H3 H4
Upaya berbagi Perilaku

H1 kreatif
pengetahuan

2020
pengembangan ide-ide baru untuk perbaikan organisasi (Hobfoll dan Shirom, 2000).
Mengembangkan dan menemukan solusi baru untuk situasi masalah dapat memberikan
dampak positif secara langsung kepada karyawan, dengan meningkatkan pembelajaran
individu mereka, motivasi kerja atau pengembangan karir (Mishra dan Shukla, 2012;
Parboteeah dkk., 2015; Seibert dkk., 2001), atau bermanfaat secara tidak langsung,
dengan menstimulasi kapasitas pembelajaran organisasi mereka atau upaya implementasi
perubahan (Argyris dan Schon, 1978; Maimone dan Sinclair, 2014). Konsisten dengan
logika ini, upaya berbagi pengetahuan oleh karyawan seharusnya memacu perilaku kreatif
mereka, karena mereka termotivasi untuk meningkatkan wawasan berharga yang
diperoleh menjadi perilaku yang dapat menghasilkan manfaat sumber daya bagi diri
mereka sendiri atau organisasi mereka (Boon dan Kalshoven, 2014; Hobfoll, 2001):
H1. Terdapat hubungan positif antara upaya berbagi pengetahuan karyawan dan
perilaku kreatif.
Peran moderasi dari semangat untuk bekerja

Menurut teori COR, kecenderungan karyawan untuk memanfaatkan sumber daya yang
berharga ke dalam perilaku kerja yang meningkatkan sumber daya bervariasi dengan
kepemilikan sumber daya pribadi mereka yang mempengaruhi persepsi mereka bahwa
kegiatan peningkatan ini berada dalam jangkauan mereka (Hobfoll dan Shirom, 2000).
Karyawan dengan hasrat yang kuat untuk bekerja cenderung mendapatkan energi positif
dari menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan yang menantang (Baum dan Locke, 2004),
yang seharusnya meningkatkan kemampuan mereka untuk menerapkan sumber daya
relasional berbasis pengetahuan ke dalam perilaku kreatif yang berisiko, meskipun
anggota lain mungkin menganggap perilaku tersebut sebagai hal yang mengganggu
(Klaukien et al., 2013) [2]. Energi positif yang berasal dari semangat untuk bekerja
memperluas daftar alat kognitif yang tersedia bagi karyawan saat mereka melakukan
aktivitas kerja sehari-hari (Sie´ dan Yakhlef, 2009; Vallerand et al., 2003). Sebagai contoh,
alat-alat ini kemungkinan besar meningkatkan kualitas interaksi rekan kerja mereka, yang
mengurangi kekhawatiran bahwa memanfaatkan basis pengetahuan bersama menjadi
perilaku kreatif akan sia-sia (Hon et al., 2014; Yuan dan Woodman, 2010). Demikian pula,
karyawan yang bersemangat cenderung tenggelam dalam pekerjaan mereka, sehingga
mereka memiliki kemampuan yang lebih besar untuk menerapkan pengetahuan yang
berharga, yang diperoleh dari interaksi rekan kerja, untuk mengembangkan solusi baru
untuk masalah organisasi (Ho et al., 2011), yang seharusnya memotivasi mereka untuk
terlibat dalam penerapan pengetahuan tersebut (Hobfoll dan Shirom, 2000).
Selain itu, peran motivasi dari semangat kerja mungkin lebih bersifat langsung; karyawan
yang bersemangat cenderung tertarik pada situasi kerja yang sulit, karena menemukan
cara untuk berkembang meskipun ada kesulitan dapat memberikan keuntungan sumber
daya melalui rasa pencapaian pribadi (Csikszentmihalyi, 1996; Vallerand dkk., 2003).
Semangat karyawan untuk bekerja dapat menyegarkan hubungan antara upaya berbagi
pengetahuan dan perilaku kreatif mereka, karena kepuasan intrinsik yang mereka alami
ketika mereka menghadapi tantangan dalam menemukan cara untuk meningkatkan
sumber daya relasional berbasis pengetahuan mereka dalam aktivitas kerja yang mungkin
diterima dengan skeptis (Baum dan Locke, 2004; Kankanhalli dkk, 2005). Demikian pula,
kesejahteraan organisasi cenderung penting bagi karyawan yang memiliki semangat kerja
yang kuat (Ho et al., 2011), sehingga mereka cenderung merasa termotivasi untuk
menerapkan basis pengetahuan kolektif mereka untuk menghasilkan ide-ide baru untuk
perbaikan organisasi. Sebaliknya, karyawan dengan semangat kerja yang rendah
mempertahankan pendekatan yang lebih pasif terhadap fungsi organisasi mereka (Baum
dan Locke, 2004) dan merasa relatif tidak peduli terhadap kemungkinan memanfaatkan
wawasan yang berharga, yang diperoleh dari interaksi rekan kerja, untuk meningkatkan
status quo organisasi. Artinya, mereka kurang peduli tentang bagaimana mengalokasikan
basis pengetahuan kolektif mereka dapat meningkatkan kesuksesan organisasi (Baum

dan Locke, 2004) dan dengan demikian cenderung tidak berusaha keras untuk
menerapkan sumber daya relasional berbasis pengetahuan mereka ke dalam aktivitas
kerja yang produktif, seperti kreativitas:
H2. Hubungan positif antara upaya berbagi pengetahuan karyawan dan perilaku kreatif
dimoderasi oleh semangat kerja mereka, sehingga hubungan tersebut lebih kuat
pada tingkat semangat kerja yang lebih tinggi.

2020
Peran moderasi dari kecukupan waktu
Mengikuti logika COR, manfaat yang diantisipasi dari memanfaatkan sumber daya
relasional berbasis pengetahuan menjadi perilaku kerja yang positif dapat bergantung
pada sejauh mana karyawan dapat memanfaatkan sumber daya pelengkap yang terkait
dengan pekerjaan yang membuat kegiatan peningkatan tersebut dapat dilakukan (Hobfoll
dan Shirom, 2000). Ketika karyawan memiliki beban kerja yang realistis dan merasa
nyaman bahwa mereka dapat memenuhi tenggat waktu yang terkait dengan pekerjaan,
kemampuan kognitif mereka untuk mengalokasikan wawasan yang diperoleh dari
pertukaran rekan kerja ke aktivitas kerja diskresioner menjadi lebih tinggi (Pooja et al.,
2016), termasuk pengembangan ide-ide baru yang mungkin menimbulkan resistensi dari
anggota lain (Zhang et al., 2015). Seperti yang telah disebutkan, ide-ide tersebut dapat
mengganggu atau menyebabkan perubahan organisasi yang signifikan, sehingga mereka
yang merasa terancam dapat menolaknya (Hon et al., 2014; Zhou dan George, 2001).
Persepsi kecukupan waktu dapat memacu penerapan sumber daya relasional berbasis
pengetahuan untuk perilaku kreatif, bahkan jika perilaku ini kontroversial, karena karyawan
memiliki lebih banyak waktu untuk mengembangkan dan mempertahankan ide-ide baru
mereka (Chen et al., 2015), yang mendorong motivasi mereka untuk terlibat dalam aplikasi
pengetahuan tersebut (Hobfoll, 2001). Selain itu, ketika karyawan tidak mengalami beban
kerja yang tidak realistis dan merasa bahwa mereka memiliki waktu yang cukup untuk
menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan mereka, mereka dapat mengantisipasi lebih banyak
dukungan untuk kesejahteraan profesional mereka (Altaf dan Awan, 2011), yang
mendorong motivasi mereka untuk mencurahkan upaya berbagi pengetahuan untuk
kegiatan kreatif yang dapat menguntungkan organisasi mereka.
Sebaliknya, ketika mereka terbebani oleh tekanan waktu, keuntungan sumber daya dari
memanfaatkan sumber daya relasional ke dalam perilaku kreatif mungkin terlihat lebih
rendah, karena karyawan khawatir kegiatan pemanfaatan mereka tidak akan berhasil
(Avery et al., 2010; Hobfoll, 2001). Artinya, waktu yang tidak mencukupi kemungkinan
akan meningkatkan kekhawatiran karyawan bahwa alokasi sumber daya relasional
berbasis pengetahuan mereka untuk perilaku kreatif yang bersifat diskresioner akan
menghalangi pemenuhan tugas pekerjaan reguler mereka (Paille, 2011). Kemampuan
yang mereka rasakan untuk menyalurkan sumber daya ini ke dalam perilaku kreatif
berkurang. Pada gilirannya, karyawan yang tidak dapat mengimbangi mungkin
menganggap penerapan sumber daya pengetahuan mereka untuk perilaku kreatif yang
memakan waktu sebagai hal yang kontraproduktif, karena hal tersebut akan mengganggu
kemampuan mereka untuk melakukan tugas pekerjaan reguler mereka (Amabile, 1996).
Dengan adanya tekanan waktu yang berlebihan, karyawan mungkin akan kurang
termotivasi untuk menerapkan sumber daya relasional berbasis pengetahuan mereka
dalam upaya aktif untuk menemukan solusi baru untuk masalah organisasi, karena
aplikasi pengetahuan tersebut tampak kurang diminati (Hobfoll dan Shirom, 2000):
H3. Hubungan positif antara upaya berbagi pengetahuan karyawan dan perilaku kreatif
dimoderasi oleh persepsi mereka tentang kecukupan waktu, sehingga hubungan
tersebut lebih kuat pada tingkat kecukupan waktu yang lebih tinggi.
Peran moderasi dari keadilan prosedural

Kami juga menghipotesiskan adanya efek menguntungkan dari keadilan prosedural.
Menurut teori COR, kepemilikan sumber daya yang berharga, seperti sumber daya
relasional berbasis pengetahuan, akan lebih menstimulasi perilaku kerja yang produktif
ketika perolehan sumber daya tersebut tampaknya lebih mungkin terwujud, karena adanya
lingkungan organisasi yang mendukung (Hobfoll, 2001; Hobfoll dan Shirom, 2000).
Karyawan yang dapat mengandalkan prosedur organisasi yang adil lebih mampu
menerapkan wawasan yang diperoleh dari interaksi rekan kerja untuk pengembangan ide-
ide baru untuk perbaikan organisasi, karena mereka dapat menggunakan prosedur ini
sebagai pedoman untuk mengidentifikasi area di mana wawasan tersebut paling
dibutuhkan (De Clercq et al., 2010). Demikian pula, para karyawan ini kemungkinan besar

percaya bahwa mereka dapat berhasil menerapkan basis pengetahuan kolektif mereka
untuk pengembangan ide-ide baru, karena ide-ide tersebut akan dinilai dan dievaluasi
secara obyektif dan adil (Cropanzano et al., 2001; Kim dan Mauborgne, 1998). Jika
pengambilan keputusan terlihat adil, karyawan akan menganggap lingkungan organisasi
lebih protektif (Colquitt et al., 2001), lebih bersedia memanfaatkan sumber daya relasional
mereka dan terlibat dalam perilaku yang berpotensi mengganggu, seperti
mengembangkan ide-ide baru yang menantang status quo (Grant, 1996; Tang et al.,
2014).

2020
Sebaliknya, kurangnya keadilan prosedural dapat membuat karyawan kurang percaya diri
bahwa menerapkan sumber daya relasional berbasis pengetahuan mereka pada perilaku
kreatif akan mengarah pada kesuksesan atau menghasilkan keuntungan sumber daya
untuk diri mereka sendiri atau organisasi mereka (Hobfoll dan Shirom, 2000). Seperti yang
telah disebutkan, perilaku-perilaku ini memiliki risiko bahwa ide-ide tidak akan ditanggapi
dengan serius atau akan ditolak (Yuan dan Woodman, 2010). Jika karyawan yakin bahwa
prosedur pengambilan keputusan organisasi tidak adil, mereka mungkin mempertanyakan
kemampuan mereka untuk meningkatkan basis pengetahuan kolektif mereka dan berhasil
menjual ide-ide mereka yang berpotensi mengganggu (De Clercq et al., 2010). Mereka
juga mungkin khawatir bahwa mereka akan mengalami kurangnya perlindungan organisasi
jika ide-ide mereka disabotase (Kim dan Mauborgne, 1998). Pada gilirannya, motivasi
mereka untuk memanfaatkan wawasan yang diperoleh dari interaksi rekan kerja mereka
ke dalam perilaku kreatif akan lebih rendah (Hobfoll dan Shirom, 2000). Singkatnya,
karyawan yang percaya bahwa prosedur organisasi tidak menjamin evaluasi yang adil
terhadap ide-ide mereka mungkin lebih pasif, alih-alih secara aktif memanfaatkan basis
pengetahuan mereka untuk menghasilkan ide-ide baru (Floyd dan Lane, 2000). Karyawan
ini mungkin lebih suka mengalokasikan basis pengetahuan mereka yang relevan untuk
kegiatan yang "lebih mudah" yang memperkuat status quo organisasi:
H4. Hubungan positif antara upaya berbagi pengetahuan dan kreativitas karyawan
dimoderasi oleh persepsi keadilan prosedural, sehingga hubungan tersebut lebih
kuat pada tingkat keadilan prosedural yang lebih tinggi.
Metode penelitian
Sampel dan pengumpulan data
Untuk menguji hipotesis penelitian, data berasal dari karyawan yang bekerja untuk sebuah
organisasi di sektor perbankan di negara Afrika, Mozambik. Seperti yang telah disebutkan
sebelumnya, konteks empiris ini sangat relevan, karena berbagi pengetahuan intra-
organisasi sangat penting untuk mendorong perilaku kreatif karyawan di industri yang
ditandai dengan tingkat persaingan eksternal yang tinggi, seperti di sektor perbankan di
negara ini, namun penerapan yang efektif dari pengetahuan yang relevan dengan fungsi
internal organisasi juga mungkin menantang (Barros et al., 2018; Gil-Alana et al., 2017).
Secara khusus, tantangan berasal dari prevalensi struktur pengambilan keputusan yang
kaku di sektor perbankan, sudut pandang yang berbeda yang dianut oleh para pemangku
kepentingan internal tentang bagaimana bank harus beroperasi (misalnya insinyur sistem
vs tenaga penjual perbankan ritel) dan ketakutan di antara karyawan bahwa mengusulkan
solusi baru akan melemahkan posisi mereka atau memicu penolakan dari pihak yang lebih
berkuasa di dalam hirarki (Barros et al., 2018; Ghosh, 2018; Gil-Alana et al., 2017;
Tsaurai, 2018).
Poin tambahan yang berkaitan secara khusus dengan organisasi yang diteliti: organisasi
ini sedang dalam proses mempertimbangkan beberapa perubahan internal yang signifikan,
termasuk penggabungan beberapa departemen dan pemindahan kantor. Oleh karena itu,
manajemen puncaknya berusaha untuk memahami bagaimana karyawan dapat
meningkatkan efektivitas organisasi, seperti dengan menghasilkan ide-ide baru untuk
memecahkan masalah dan memperbaiki status quo. Oleh karena itu, investigasi tentang
mengapa dan kapan beberapa karyawan mungkin lebih cenderung terlibat dalam perilaku
kreatif menjadi sangat relevan. Akhirnya, setiap organisasi menghadapi tantangan
eksternal yang unik yang mempengaruhi urgensi perilaku kreatif karyawan (Dayan dan Di
Benedetto, 2011). Dengan berfokus pada satu organisasi dalam satu industri, penelitian ini
membatasi efek potensial dari pengaruh lingkungan eksternal yang tidak teramati terhadap
perilaku kreatif karyawan, dan juga pengaruh yang tidak teramati pada tingkat organisasi
karena elemen struktural, seperti tingkat formalisasi organisasi, atau fitur relasional, seperti
adanya iklim organisasi berbasis kepercayaan (De Clercq et al., 2013).
Instrumen survei diberikan secara elektronik melalui intranet perusahaan. Sebuah versi

percontohan telah diuji coba dengan lima karyawan yang tidak berpartisipasi dalam
pengumpulan data yang sebenarnya. Umpan balik dari mereka membantu meningkatkan
keterbacaan dan kualitas data. Survei terstruktur pertama-tama menilai keterlibatan
karyawan dalam berbagi pengetahuan, kemudian tiga sumber daya, dan kemudian
perilaku kreatif mereka. Survei tersebut tidak menyebutkan konstruk

2020
nama, juga tidak menyertakan pernyataan apa pun yang berhubungan dengan hubungan
yang dihipotesiskan, untuk menghindari bias ekspektasi. Pertanyaan-pertanyaan survei
pada awalnya disusun dalam bahasa Inggris dan diterjemahkan ke dalam bahasa
Portugis, bahasa resmi di Mozambik, oleh penerjemah dwibahasa. Untuk memastikan
kualitas terjemahan dan menghindari bias budaya, versi bahasa Portugis ini diterjemahkan
kembali ke dalam bahasa Inggris oleh penerjemah dwibahasa lainnya (Brislin et al., 1973).
Setiap perubahan kecil yang dihasilkan diintegrasikan ke dalam versi final survei, yang
diberikan dalam bahasa Portugis pada musim panas 2018.
Beberapa langkah telah diambil untuk melindungi hak-hak para peserta. Secara khusus,
pernyataan undangan yang disertakan dengan survei online menjelaskan bahwa mereka
akan dijaga kerahasiaannya, tanggapan mereka hanya akan dapat diakses oleh tim
peneliti dan hanya ringkasan data agregat yang akan disertakan dalam artikel atau
laporan. Undangan tersebut juga menekankan bahwa partisipasi ini sepenuhnya bersifat
sukarela dan peserta dapat menarik diri dari penelitian ini kapan saja. Lebih lanjut, para
peserta didorong untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dengan sejujurnya, mereka
diyakinkan berulang kali dalam undangan dan survei bahwa tidak ada jawaban yang benar
atau salah dan mereka diberitahu bahwa wajar jika karyawan yang berbeda akan
memberikan tanggapan yang bervariasi. Upaya dan jaminan ini mengurangi kemungkinan
terjadinya bias persetujuan dan keinginan sosial (Conway dan Lance, 2010).
Survei ini didistribusikan kepada 439 karyawan - yang dipilih secara acak dari daftar total
627 karyawan yang disediakan oleh departemen sumber daya manusia organisasi - yang
bekerja di berbagai lokasi di Mozambik. Prosedur pemilihan acak ini meningkatkan
kemungkinan bahwa karyawan yang menjadi sampel mewakili organisasi. Dari 429 survei
yang didistribusikan pada awalnya, 363 survei diterima. Setelah menghilangkan survei
dengan data yang tidak lengkap, 353 survei yang lengkap dipertahankan untuk analisis
statistik, yang mencerminkan tingkat respons sebesar 80%. Tingkat respons yang tinggi ini
kemungkinan besar terjadi karena undangan yang diberikan menekankan potensi nilai
praktis dari temuan-temuan yang ada untuk kualitas fungsi internal organisasi. Selain itu,
karyawan yang menjadi sampel bebas untuk menolak berpartisipasi, dan dalam undangan
disebutkan bahwa organisasi tempat mereka bekerja tidak akan menerima informasi apa
pun tentang siapa yang berpartisipasi atau tidak. Perbandingan antara responden awal
dan akhir tidak menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan dalam variabel fokus,
yang mengurangi kekhawatiran tentang bias respon (Armstrong dan Overton, 1977).
Sampel akhir terdiri dari 56% laki-laki dan 44% perempuan, dan para responden telah
bekerja di organisasi tersebut selama rata-rata 11 tahun (berkisar antara 0,5 hingga 50
tahun).
Tindakan
Item-item survei untuk lima konstruk fokus (perilaku kreatif, upaya berbagi pengetahuan,
semangat kerja, kecukupan waktu, dan keadilan prosedural) diambil langsung dari
penelitian sebelumnya. Tujuh poin skala Likert berkisar dari "sangat tidak setuju" (1)
hingga "sangat setuju" (7). Item pengukuran dan muatan faktor tercantum dalam Tabel 1.
Perilaku kreatif. Perilaku kreatif karyawan diukur dengan skala tiga item yang digunakan
dalam penelitian sebelumnya untuk memprediksi pengembangan ide baru dalam
organisasi (De Clercq dan Belausteguigoitia, 2017; De Clercq dan Belausteguigoitia, 2019;
Janssen, 2001): "Saya sering menciptakan ide-ide baru untuk perbaikan," "Saya sering
menghasilkan solusi orisinal untuk masalah" dan "Saya sering mencari metode, teknik,
atau instrumen kerja yang baru" (Cronbach's alpha = 0,87). Mengandalkan perilaku kreatif
yang dilaporkan sendiri konsisten dengan penelitian sebelumnya (Shalley et al., 2009;
Unsworth dan Mason, 2016) dan dengan argumen bahwa penilaian diri lebih disukai,
karena anggota organisasi lain (misalnya penyelia) biasanya tidak dapat mengamati
seluruh rentang perilaku kreatif yang dilakukan karyawan (Zhou et al., 2008). Dengan
demikian, ukuran kreativitas yang dipersepsikan sendiri memberikan wawasan yang lebih
komprehensif. Demikian pula, perilaku kreatif cenderung disengaja dan diarahkan pada

tujuan, sehingga orang-orang yang melakukannya memberikan penilaian yang paling
mendalam; karena mereka adalah yang paling sadar dan

2020
Tabel 1 Konstruk dan item pengukuran
Pemuatan faktor Nilai-t
Perilaku kreatif (a = 0,87; CR = 0,88; AVE = 0,71)

Saya sering menciptakan ide-ide baru untuk perbaikana 0.803
Saya sering mencari metode, teknik atau instrumen kerja yang baru 0.932 16.260***
Saya sering menghasilkan solusi orisinal untuk masalah 0.775 14.598***
Upaya berbagi pengetahuan (a = 0,92; CR = 0,92; AVE = 0,79)
Ada tingkat berbagi pengetahuan yang tinggi antara kolega saya dan saya sendiri 0.839 19.932***
Saya dan rekan-rekan kerja saya saling memberikan banyak umpan balik 0.947 23.786***
Ada banyak komunikasi dua arah antara kolega saya dan saya sendiria 0.875
Semangat untuk bekerja (a = 0,82; CR = 0,83; AVE = 0,61)
Saya berharap dapat kembali bekerja ketika saya sedang cuti 0.775 11.769***
Saya mendapatkan sebagian besar kepuasan hidup saya dari pekerjaan saya 0.841 12.182***
Saya mencapai banyak hal di tempat kerja karena saya suka bekerjaa 0.726
Kecukupan waktu (a = 0,72; CR = 0,72; AVE = 0,44) (kode terbalik)
Saya sering harus bekerja terlalu cepata 0.781
Saya sering bekerja di bawah tekanan waktu 0.939 9.519***
Saya sering harus berurusan dengan pekerjaan yang menumpuk di tempat kerja 0.461 7.699***
Keadilan prosedural (a = 0,94; CR = 0,94; AVE = 0,77)
Prosedur perusahaan mengizinkan permintaan klarifikasi atau informasi tambahan tentang suatu 0.829
keputusana
Prosedur perusahaan memberikan kesempatan untuk mengajukan banding atau menggugat keputusan 0.874 18.888***
Prosedur perusahaan dibuat untuk mendengarkan kekhawatiran semua pihak yang terpengaruh oleh suatu 0.902 19.972***
keputusan
Prosedur perusahaan memungkinkan orang untuk mengumpulkan informasi yang akurat untuk mengambil 0.905 19.990***
keputusan
Prosedur perusahaan menghasilkan standar sehingga keputusan dapat dibuat dengan konsisten 0.870 18.650***
Catatan: a = Cronbach's alpha; CR = Reliabilitas konstruk; AVE = Varians rata-rata yang diekstrak. aPemuatan awal ditetapkan menjadi
1 untuk mengatur skala konstruk.*** p <0.001
memiliki pengetahuan tentang waktu yang mereka curahkan untuk perilaku ini (Janssen,
2000). Ketika laporan diri sudah sesuai, kekhawatiran tentang bias metode umum juga
cenderung berkurang (Conway dan Lance, 2010).
Upaya berbagi pengetahuan. Mengingat fokus penelitian pada jumlah atau frekuensi
komunikasi rekan kerja, penelitian ini meminjam tiga item dari skala empat item yang
menilai sejauh mana karyawan terlibat dalam upaya berbagi pengetahuan yang luas,
berdasarkan penelitian sebelumnya tentang perilaku kerja yang inovatif (De Clercq et al.,
2016). Butir-butir pertanyaan tersebut adalah: "Ada tingkat berbagi pengetahuan yang
tinggi antara kolega saya dan saya sendiri," "Ada banyak komunikasi dua arah antara
kolega saya dan saya sendiri" dan "Kolega saya dan saya saling memberikan banyak
umpan balik" (Cronbach's alpha = 0,92) [3].
Semangat untuk bekerja. Semangat kerja karyawan diukur dengan tiga item, berdasarkan
skala empat item yang digunakan dalam penelitian kreativitas sebelumnya (De Clercq dan
Belausteguigoitia, 2019) [4]. Butir-butir pertanyaan tersebut berbunyi: "Saya mendapatkan
sebagian besar kepuasan hidup saya dari pekerjaan saya," "Saya mencapai banyak hal di
tempat kerja karena saya senang bekerja" dan "Saya berharap untuk kembali bekerja
ketika saya sedang cuti" (Cronbach's alpha = 0,82).
Kecukupan waktu. Untuk menilai sejauh mana karyawan percaya bahwa mereka memiliki
waktu yang cukup untuk menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan mereka, skala empat item
dengan kode terbalik mengindikasikan beban kerja yang berlebihan (Pooja et al., 2016).
Secara khusus, para peserta mencatat persetujuan mereka dengan pernyataan berikut:
"Saya sering harus bekerja terlalu cepat," "Saya sering bekerja di bawah tekanan waktu,"
"Saya sering harus berurusan dengan tumpukan pekerjaan di tempat kerja" dan "Saya
sering mengalami masalah dengan kecepatan kerja" (Cronbach's alpha = 0,74) [5].
VOL. 24 NO. 5 2020 |JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN | HALAMAN 1141

Keadilan prosedural. Lima item pengukuran persepsi karyawan tentang keadilan prosedur
organisasi mereka berasal dari penelitian sebelumnya (De Clercq et al., 2010).
Pertanyaan-pertanyaan tersebut berfokus pada keadilan yang dirasakan dari prosedur
organisasi, seperti "Organisasi
HALAMAN 1142 |JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN VOL. 24 NO. 5

2020
Prosedur organisasi dibuat untuk mendengar kekhawatiran semua pihak yang terpengaruh
oleh suatu keputusan," "Prosedur organisasi menghasilkan standar sehingga keputusan
dapat dibuat dengan konsisten" dan "Prosedur organisasi memungkinkan adanya
permintaan klarifikasi atau informasi tambahan mengenai suatu keputusan" (Cronbach's
alpha = 0,94).
Variabel kontrol. Model-model tersebut memasukkan dua variabel kontrol. Pertama, jenis
kelamin (1 = perempuan) dapat mempengaruhi kemungkinan orang untuk terlibat dalam
perilaku kreatif (Baer dan Kaufman, 2008). Kedua, masa kerja organisasi (dalam tahun)
mencerminkan bahwa karyawan yang lebih berpengalaman mungkin merasa lebih
percaya diri tentang kemampuan mereka untuk menemukan solusi baru yang efektif untuk
masalah-masalah organisasi (Gong et al., 2009).
Validitas konstruk. Konsisten dengan Anderson dan Gerbing (1988), model pengukuran
lima faktor diestimasi dengan AMOS 26.0. Model ini cocok dengan 2
(109) baik: x = 276.41,
normed fit index (NFI) = 0.92, Tucker-Lewis index (TLI) = 0.93, confirmatory fit index (CFI)
= 0.95, dan root mean square error of approximation (RMSEA) = 0.07. Hasil pada Tabel 1
juga menunjukkan validitas konvergen, dimana nilai t untuk semua item dari setiap
konstruk sangat signifikan (p <0,001). Pemeriksaan validitas diskriminan membandingkan
kecocokan relatif dari sepuluh pasang model yang dibatasi, di mana korelasi ditetapkan
sama dengan 1, dibandingkan dengan model yang tidak dibatasi, di mana korelasi
dibebaskan (Rahim dan Wagner, 1995). Nilai kecocokan pada model yang tidak dibatasi
secara signifikan lebih baik [Dx2 (1) > 3,84] dibandingkan dengan model yang dibatasi
untuk setiap pasangan, yang menegaskan validitas diskriminan.
Bias metode umum. Pemeriksaan pertama untuk bias, karena ketergantungan pada
responden yang sama, melibatkan uji faktor tunggal Harman. Jika bias metode umum
menjadi perhatian, faktor tunggal akan menjelaskan sebagian besar varians dalam data.
Faktor pertama yang diekstraksi hanya menyumbang 35% dari varians, sehingga tidak
menimbulkan kekhawatiran yang signifikan. Dalam analisis faktor konfirmatori dari sebuah
model di mana setiap item pengukuran dimuat pada satu faktor, kecocokannya sangat
buruk [x2 (119) = 1.801,64, NFI = 0,49, TLI = 0,36, CFI = 0,50, RMSEA
= 0,21] dan secara signifikan lebih buruk daripada model lima faktor [Dx2 (10) = 1.525,23,
p <0,001], yang selanjutnya mengurangi kekhawatiran bias metode yang umum. Akhirnya,
risiko yang terkait dengan bias ini berkurang secara signifikan untuk model konseptual
yang mencakup berbagai efek moderasi, karena sulit bagi partisipan untuk memahami
efek atau merespons dengan memprediksi jawaban yang "benar" (Simons dan Peterson,
2000).
Hasil
Tabel 2 melaporkan korelasi orde nol dan statistik deskriptif, dan Tabel 3 berisi hasil
regresi yang dimoderasi secara hirarkis. Model 1 mencakup variabel kontrol; Model 2
menambahkan efek langsung dari upaya berbagi pengetahuan dan tiga moderator
(semangat kerja, kecukupan waktu, dan keadilan prosedural); dan Model 3-5
menambahkan variabel
Tabel 2 Korelasi dan statistik deskriptif

1 2 3 4 5 6 7
1. Perilaku kreatif
2. Upaya berbagi pengetahuan 0.306**
3. Semangat untuk bekerja 0.223** 0.309**
4. Kecukupan waktu -0.182** -0.067 -0.060
5. Keadilan prosedural 0.180** 0.496** 0.413** -0.017
6. Jenis kelamin (1 = perempuan) -0.045 -0.025 0.023 0.077 -0.043
7. Masa jabatan organisasi 0.117* 0.073 0.200** 0.006 0.055 -0.065
Rata-rata 5.732 5.785 5.072 3.170 4.867 0.444 11.196
Standar deviasi 1.213 1.269 1.598 1.609 1.593 0.498 9.135

Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.50
Maksimum 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 1.00 50.00
Catatan: N = 324.** p < 0,01;* p < 0,05

2020
Tabel 3 Hasil regresi (variabel dependen: perilaku kreatif)
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5
Jenis Kelamin (1 = perempuan) -0.169 -0.133 -0.133 -0.215 -0.116

Masa jabatan organisasi 0.013+ 0.009 0.008 0.008 0.008
H1: Upaya berbagi pengetahuan 0.229*** 0.299*** 0.181** 0.362***
Semangat untuk bekerja 0.124** 0.135** 0.132** 0.133**
Kecukupan waktu -0.126** -0.122** -0.126** -0.117**
Keadilan prosedural -0.025 -0.027 -0.013 -0.042
H2: Upaya berbagi pengetahuan × semangat untuk 0.091**
bekerja
H3: Upaya berbagi pengetahuan × kecukupan waktu 0.121***
H4: Upaya berbagi pengetahuan × keadilan 0.121***
prosedural 0.016 0.143 0.170 0.201 0.190
R2
R perubahan
2 0.127*** (0.027)** (0.058)*** (0.047)***
Catatan: N = 324; koefisien tidak terstandardisasi (nilai-p dua sisi).*** p < 0,001;** p < 0,01;* p < 0,05; + p < 0,10
upaya berbagi pengetahuan × semangat kerja, upaya berbagi pengetahuan × kecukupan

waktu, dan upaya berbagi pengetahuan × istilah interaksi keadilan prosedural. Penelitian
sebelumnya menunjukkan bahwa adalah tepat dan direkomendasikan untuk mengestimasi
beberapa istilah interaksi dalam persamaan regresi yang terpisah, karena penyertaannya
secara simultan dalam satu model yang sama dapat menutupi efek moderasi yang
sebenarnya (Covin et al., 2006; De Clercq et al., 2016). Seperti yang disarankan oleh
Aiken dan West (1991), variabel-variabel tersebut dipusatkan pada rata-rata (mean-
centered) sebelum menghitung istilah-istilah interaksi, untuk mengurangi multikolinieritas.
Faktor-faktor inflasi varians di setiap model berada di bawah nilai konservatif 5,0
(Studenmund, 1992), sehingga multikolinieritas tidak menjadi masalah.
Model 1 menunjukkan tidak ada pengaruh gender terhadap kreativitas, tetapi karyawan
yang telah bekerja untuk organisasi dalam waktu yang lebih lama sedikit lebih mungkin
untuk terlibat dalam perilaku kreatif (b = 0,013, p <0,10). Model 2 memberikan dukungan
untuk prediksi awal bahwa upaya berbagi pengetahuan dengan rekan kerja meningkatkan
kemungkinan karyawan menghasilkan ide-ide baru untuk perbaikan organisasi (b = 0,229,
p <0,001), untuk mendukung H1 [6]. Meskipun di luar fokus konseptual dari penelitian ini,
hasil dari Model 2 juga mengungkapkan hubungan positif langsung antara semangat kerja
dan perilaku kreatif (b = 0.124, p <0.01), tidak ada hubungan untuk keadilan prosedural (b
= -0.025, ns) dan hubungan negatif yang mengejutkan untuk kecukupan waktu (b = -0.126,
p <0.01). Tampaknya pengalaman tekanan waktu dapat memotivasi dan mendorong
karyawan untuk menemukan solusi baru untuk masalah organisasi (Binnewies dan Wo¨
rnlein, 2011).
Model 3-5 menegaskan hipotesis efek menyegarkan dari tiga sumber daya utama pada
hubungan antara upaya berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif. Artinya, hubungan
antara upaya berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif lebih kuat pada tingkat semangat
kerja yang lebih tinggi (b = 0,091, p <0,01), kecukupan waktu (b = 0,121, p <0,001) dan
keadilan prosedural (b = 0,121, p <0,001), yang mendukung H2, H3, dan H4, secara
berurutan. Gambar 2-4 berisi plot hubungan antara upaya berbagi pengetahuan dan
perilaku kreatif pada tingkat moderator yang tinggi dan rendah. Dalam setiap kasus,
hubungan tersebut lebih kuat pada tingkat moderator yang tinggi, untuk mendukung
kerangka kerja konseptual secara keseluruhan.
Meskipun fokus teoritis dari penelitian ini adalah pada interaksi bersamaan antara upaya
berbagi pengetahuan dengan tiga sumber daya yang dipilih, upaya tersebut dapat
dikatakan dibentuk oleh sumber daya tersebut. Sebuah model jalur dengan upaya berbagi
pengetahuan sebagai mediator antara tiga sumber daya dan perilaku kreatif menghasilkan
kecocokan yang sangat buruk (NFI = 0,58, TLI = 0,11, CFI = 0,59 dan RMSEA = 0,14).
Selain itu, tiga model jalur, yang masing-masing mencakup salah satu dari tiga istilah
interaksi, memberikan estimasi kovarians antara upaya berbagi pengetahuan di satu sisi

dan semangat kerja, kecukupan waktu, dan keadilan prosedural di sisi lain. Model-model
ini memperhitungkan potensi

2020
Gambar Efek menyegarkan dari semangat untuk bekerja pada hubungan antara upaya
2 berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif
Gambar Efek menyegarkan dari kecukupan waktu pada hubungan antara upaya berbagi
3 pengetahuan dan perilaku kreatif
Gambar Efek menyegarkan dari keadilan prosedural pada hubungan antara upaya
4 berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif

saling ketergantungan antara sejauh mana karyawan berbagi pengetahuan dan akses
mereka ke ketiga sumber daya tersebut. Tanda dan tingkat signifikansi dari ketiga istilah
interaksi tersebut konsisten dengan yang dilaporkan pada Tabel 3. Hasil ini
menggambarkan peran kunci dari moderator yang dihipotesiskan tentang sejauh mana
upaya berbagi pengetahuan berkontribusi pada peningkatan perilaku kreatif, di luar saling
ketergantungan atau hubungan sebab akibat yang mungkin ada antara upaya-upaya ini
dan sumber daya, sebagai bukti tambahan atas kekokohan kerangka kerja konseptual
yang diusulkan (De Clercq et al., 2009).
Diskusi
Implikasi teoretis
Penelitian ini memperluas penelitian manajemen pengetahuan dengan mengungkapkan
bagaimana upaya berbagi pengetahuan oleh karyawan dapat meningkatkan
kecenderungan mereka untuk menghasilkan ide-ide baru untuk perbaikan organisasi,
dengan fokus khusus pada bagaimana proses ini dapat dipicu ketika karyawan memiliki
akses ke sumber daya yang saling melengkapi. Perhatian yang relatif terbatas terhadap
masalah ini cukup mengejutkan; penerjemahan sumber daya berbasis pengetahuan yang
relevan ke dalam kegiatan kreatif yang mengganggu tidak otomatis, karena resistensi yang
mungkin ditimbulkan oleh kegiatan tersebut (Hon et al., 2014; Sternberg et al., 1997; Wang
dan Noe, 2010). Oleh karena itu, penelitian ini memperkenalkan teori COR, dan
khususnya gagasan tentang spiral perolehan sumber daya (Hobfoll, 2001; Hobfoll dan
Shirom, 2000), untuk memprediksi dan menetapkan bahwa upaya berbagi pengetahuan
karyawan memacu perilaku kreatif mereka ke tingkat yang lebih tinggi ketika akses mereka
ke sumber daya yang berharga - baik di tingkat individu, pekerjaan atau organisasi -
membuat alokasi sumber daya relasional berbasis pengetahuan yang terkait dengan
pengembangan ide-ide baru menjadi lebih layak dan diinginkan. Kontribusi utama dalam
literatur manajemen pengetahuan adalah pengakuan bahwa hubungan antara upaya
berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif tidak muncul secara otomatis, yang
membenarkan upaya untuk menentukan kontinjensi terkait dari hubungan ini.
Untuk mendukung hipotesis awal, upaya berbagi pengetahuan yang dilakukan karyawan
berguna untuk memacu perilaku kreatif mereka. Menginvestasikan waktu yang signifikan
dalam perdebatan yang produktif dan berbagi pengetahuan dengan rekan kerja
meningkatkan kemampuan karyawan untuk memperkaya basis pengetahuan mereka
sendiri, yang mengarah pada kegiatan produktif, dalam bentuk kreativitas (Cohen dan
Levinthal, 1990; Isaksen dan Ekvall, 2010; Tang dkk., 2014). Untuk menambah ketelitian
teoritis pada penelitian tersebut, artikel ini mengacu pada teori COR untuk memprediksi
efek gabungan dari kemampuan dan motivasi karyawan pada pengembangan ide-ide baru
untuk perbaikan organisasi. Secara khusus, berbagi pengetahuan yang luas dengan rekan
kerja meningkatkan kemampuan karyawan untuk menemukan solusi baru untuk masalah
organisasi, yang mendorong motivasi mereka untuk terlibat dalam perilaku tersebut karena
keuntungan sumber daya yang terkait, yang dapat berupa rasa pencapaian pribadi (Kim et
al., 2009) atau peningkatan yang diharapkan dalam keunggulan kompetitif organisasi
(Chen dan Kaufmann, 2008). Meskipun penelitian saat ini tidak secara eksplisit mengukur
mekanisme kemampuan dan motivasi ini, mekanisme ini menjadi dasar untuk berteori
tentang bagaimana akses karyawan ke sumber daya pelengkap dapat memicu terjemahan
sumber daya relasional berbasis pengetahuan ke dalam kreativitas yang lebih baik.
Secara khusus, penelitian ini menambah penelitian manajemen pengetahuan dengan
mengungkapkan bahwa hubungan positif antara upaya berbagi pengetahuan dan perilaku
kreatif bahkan lebih kuat lagi ketika karyawan memiliki akses ke sumber daya pelengkap
yang membuat alokasi upaya yang berhubungan dengan pengetahuan untuk perilaku ini
tampak dapat dicapai dan menarik: semangat mereka untuk bekerja, keyakinan mereka
tentang kecukupan waktu dan persepsi mereka tentang keadilan prosedural. Efek
menyegarkan dari ketiga sumber daya ini konsisten dengan logika COR tentang spiral
perolehan sumber daya, yang telah menjadi fokus perhatian teoritis tetapi menerima

2020
validasi empiris yang relatif sedikit (Hobfoll, 2001; Hobfoll et al., 2018). Dalam konteks
penelitian saat ini, nilai yang diharapkan dari mengalokasikan sumber daya relasional
berbasis pengetahuan untuk menghasilkan keuntungan sumber daya lebih lanjut, melalui
perilaku kreatif, meningkatkan kondisi sumber daya di mana karyawan mengharapkan
alokasi ini berhasil dan menarik. Dari sebuah pengetahuan

Dalam perspektif manajemen, peran katalisator dari ketiga sumber daya tersebut juga
menarik jika dilihat dari sudut pandang lain: mengembangkan ide-ide baru yang
mengganggu status quo organisasi dapat menjadi tantangan (Hon et al., 2014; Yuan dan
Woodman, 2010), sehingga para karyawan mungkin merasa tidak ada gunanya
mencurahkan waktu yang signifikan untuk meningkatkan basis pengetahuan kolektif
mereka ke dalam kegiatan kreatif. Seperti yang diungkapkan oleh penelitian ini, tantangan
ini lebih terasa bagi karyawan:
■ mendapatkan sedikit kegembiraan pribadi dari bekerja keras;
■ tidak memiliki waktu yang cukup untuk menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan mereka; dan
■ percaya bahwa organisasi mereka memiliki prosedur pengambilan keputusan yang tidak
adil.
Konteks empiris dari penelitian ini adalah sektor perbankan di Afrika (Mozambik).
Meskipun argumen teoretis yang dikemukakan di sini bersifat netral terhadap industri dan
negara, temuan studi ini melengkapi investigasi terbaru mengenai perilaku kreatif
karyawan di sektor atau benua yang sama (atau keduanya), menurut paparan mereka
terhadap kondisi kerja yang menguras sumber daya atau ketergantungan pada sumber
daya pribadi dan kontekstual yang berharga. Sebagai contoh, De Clercq (2020)
menemukan bahwa keterlibatan karyawan perbankan yang berbasis di Kanada dalam
perilaku kewarganegaraan yang berorientasi pada perubahan - jenis perilaku kreatif
tertentu yang terjadi secara sukarela - berkurang sejauh mereka mengalami konflik antara
keluarga dan pekerjaan, kecuali jika mereka dapat memanfaatkan sumber daya
kontekstual yang relevan (interaksi sosial, kepercayaan niat baik, dan keadilan
prosedural). Tingkat kreativitas karyawan di sektor perbankan di Guinea-Bissau juga
terhambat oleh insomnia mereka, yang mencerminkan penipisan sumber daya energi
pribadi mereka (De Clercq dan Pereira, 2020); tingkat kreativitas justru lebih tinggi di
antara karyawan yang bekerja di sektor distribusi di Angola sejauh mereka dapat
memanfaatkan sumber daya ketahanan pribadi mereka (De Clercq dan Pereira, 2019).
Penelitian yang disajikan dalam artikel ini menambah domain yang sedang berkembang ini
dengan membangun pemahaman teoretis yang lebih lengkap tentang bagaimana perilaku
kreatif karyawan di sektor perbankan Mozambik didorong oleh berbagi sumber daya
relasional berbasis pengetahuan yang relevan.
Secara khusus, mereka merinci kepentingan relatif dari upaya berbagi pengetahuan dalam
menstimulasi perilaku kreatif karyawan, sesuai dengan adanya tiga sumber daya yang
berbeda (semangat untuk bekerja, kecukupan waktu, dan keadilan prosedural), alih-alih
berfokus pada bagaimana sumber daya tersebut secara langsung memengaruhi berbagi
pengetahuan (Antal dan Richebe, 2009; Jabr, 2007; Schepers dan van den Berg, 2007)
atau perilaku kreatif (Chen dkk., 2015; Dayan dan Colak, 2008; Klaukien dkk., 2013).
Sumber daya terkait karyawan - baik yang dimiliki secara pribadi, terkait dengan tugas
pekerjaan mereka atau berada dalam konteks organisasi yang lebih luas - berfungsi
sebagai katalisator untuk alokasi basis pengetahuan kolektif mereka, yang diperkaya oleh
interaksi rekan kerja, untuk kegiatan kreatif, sejauh sumber daya ini meningkatkan peluang
untuk mencapai keuntungan sumber daya melalui alokasi tersebut (Hobfoll, 2001).
Implikasi manajerial
Temuan empiris dari studi ini kemungkinan besar berlaku untuk banyak organisasi, namun
memiliki nilai khusus untuk organisasi dan industri yang sangat hirarkis, seperti perbankan.
Organisasi-organisasi ini cenderung enggan untuk melepaskan struktur pengambilan
keputusan yang formal atau terpusat atau menerima saran untuk perbaikan yang datang
dari karyawan daripada manajemen puncak (Hirst et al., 2011). Sebagai contoh, organisasi
perbankan mungkin menunjukkan resistensi yang kuat terhadap perubahan dan
mencegah kegiatan kreatif yang mengganggu, bahkan jika kegiatan tersebut menjanjikan
peningkatan kesejahteraan karyawan dan organisasi, karena birokrasi yang terus menerus

2020
membatasi perubahan dan kreativitas (Mulki et al., 2012; Saparito dan Coombs, 2013).
Karyawan yang bekerja di lingkungan organisasi seperti itu mungkin menjauhi perilaku
kreatif, atau mereka mungkin hanya berfokus pada masalah kecil yang hanya
menimbulkan perubahan kecil pada status quo (Lee dan Berente, 2013; Meinert, 2017).
Staf tingkat bawah dalam organisasi hirarkis juga dapat menahan diri untuk tidak
melaporkan masalah jika mereka takut pemimpin organisasi akan menafsirkan

upaya-upaya tersebut sebagai ancaman (Nembhard dan Edmondson, 2006). Tantangan
lainnya, terutama yang relevan di sektor perbankan, adalah bahwa para manajer senior
dapat memberlakukan standar kinerja yang kaku untuk tugas-tugas pekerjaan reguler dan
tekanan yang signifikan untuk memenuhi standar ini (Deville et al., 2014). Dengan
demikian, melakukan kegiatan kreatif yang bersifat diskresioner mungkin tidak realistis
bagi banyak karyawan. Sektor industri seperti perbankan merupakan konteks yang
menarik di mana upaya berbagi pengetahuan yang dilakukan oleh karyawan dapat
memberikan kontribusi yang sangat berarti bagi perilaku kreatif.
Manajer senior dalam organisasi perbankan, atau mereka yang memiliki struktur hirarki
serupa, harus mendorong komunikasi yang efektif di antara basis karyawan mereka, jika
mereka ingin mendorong ide-ide baru yang dapat meningkatkan status quo. Sebagai
contoh, manfaat dari upaya berbagi pengetahuan yang ekstensif untuk mendorong
kreativitas menunjukkan bahwa organisasi-organisasi ini harus mengembangkan dan
menghargai keterampilan dan keahlian kreatif karyawan dan bekerja untuk membuka fitur-
fitur ini melalui rutinitas berbagi pengetahuan yang efisien. Berbagi pengetahuan secara
ekstensif dapat menjadi tantangan tersendiri, baik karena prevalensi identifikasi profesional
dibandingkan identifikasi organisasi, adanya garis hirarkis yang ketat, atau ketakutan akan
kehilangan kekuasaan karena "memberikan" pengetahuan yang berharga (Cader dkk.,
2013; Gilbert dan Cordey-Hayes, 1996; Wei dkk., 2011). Intervensi untuk memacu
pertukaran pengetahuan yang efektif, dalam menghadapi tantangan seperti itu, dapat
mengandalkan tim lintas fungsi, gugus tugas, atau program pelatihan yang berfokus pada
pengembangan dan pengintegrasian keterampilan teknis dan soft skill (Kahn, 1996; Wang
dkk., 2005).
Temuan ini juga mengindikasikan bahwa organisasi dapat memanfaatkan sumber daya
relasional berbasis pengetahuan internal dengan memelihara semangat karyawan untuk
bekerja, kecukupan waktu, dan keadilan prosedural sebagai sumber daya pelengkap.
Meskipun ketiga sumber daya ini tidak spesifik untuk setiap negara, manfaatnya dapat
sangat menonjol di negara-negara yang kurang berkembang, seperti di Afrika, di mana
akses ke sumber daya pengetahuan eksternal mungkin cenderung lebih langka (Gil-Alana
et al., 2017; Ozili, 2018). Selain itu, manfaat ini mungkin lebih menonjol di negara yang
memiliki perilaku tidak etis dan korupsi yang merasuk ke dalam proses pengambilan
keputusan organisasi, sehingga ada kebutuhan yang lebih besar untuk menyalurkan
pengetahuan karyawan yang relevan untuk mengidentifikasi situasi masalah organisasi
(Ozili, 2018). Misalnya, jika para pemimpin organisasi ingin menstimulasi ide-ide baru
tentang bagaimana korupsi dalam organisasi dapat diberantas dengan mendorong
kegiatan berbagi pengetahuan karyawan, mereka harus melakukannya:
■ mendorong karyawan untuk mengalami dan memanfaatkan kegembiraan yang
mungkin mereka rasakan dalam pekerjaan mereka;
■ merancang pekerjaan untuk mencegah karyawan mengalami tenggat waktu yang tidak realistis; dan
■ menerapkan kebijakan organisasi yang transparan.
Langkah-langkah tersebut dapat mengurangi risiko karyawan menolak menerapkan basis
pengetahuan kolektif mereka untuk menemukan solusi baru terhadap korupsi, dengan
mengimunisasi mereka terhadap rasa takut bahwa ide-ide mereka mungkin tidak dianggap
serius atau akan ditolak.
Keterbatasan dan penelitian di masa depan

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang memberikan peluang untuk penelitian
lebih lanjut. Pertama, meskipun hipotesis didasarkan pada teori yang sudah mapan,
analisis yang dilakukan bergantung pada data cross-sectional, yang mencerminkan fokus
penelitian pada interaksi yang terjadi secara bersamaan antara upaya berbagi
pengetahuan dan ketiga sumber daya tersebut. Namun, pendekatan pengumpulan data ini
menciptakan kemungkinan adanya kausalitas terbalik antara upaya dan perilaku kreatif.

2020
Sebagai contoh, wawasan dan kepuasan yang didapat dari perilaku kreatif yang sukses
dapat mendorong energi dan motivasi karyawan untuk berinvestasi dalam kegiatan
berbagi pengetahuan (Kessel et al., 2012). Desain studi longitudinal dapat secara eksplisit
memeriksa proses sebab akibat yang menghubungkan upaya berbagi pengetahuan
karyawan dengan kecenderungan mereka untuk terlibat dalam perilaku kreatif, serta
kondisi kontekstual yang berpengaruh.

Kedua, upaya berbagi pengetahuan karyawan, yang diukur sebagai frekuensi interaksi
rekan kerja mereka, seharusnya memberikan wawasan berharga yang dapat mereka
manfaatkan, tetapi penelitian ini tidak mengukur kualitas pertukaran pengetahuan ini
secara langsung. Penelitian lebih lanjut dapat mengintegrasikan ukuran kuantitas dan
kualitas pertukaran pengetahuan untuk memprediksi perilaku kreatif karyawan. Penelitian
ini juga tidak membedakan antara berbagi pengetahuan secara tacit dan eksplisit. Akan
sangat berguna untuk membuat perbedaan ini: pengetahuan tacit lebih sulit untuk
diformalkan daripada pengetahuan eksplisit (Nonaka, 1994), sehingga seringnya berbagi
pengetahuan tacit mungkin akan sangat berguna untuk mendorong ide-ide baru untuk
pengembangan organisasi, karena kesulitan untuk mengakses dan memahaminya secara
mandiri (Szulanski, 1996). Lebih lanjut, hubungan positif antara upaya berbagi
pengetahuan karyawan dan perilaku kreatif dapat diinformasikan oleh antisipasi
keuntungan sumber daya yang diperoleh dari mengalokasikan sumber daya relasional
berbasis pengetahuan untuk menghasilkan ide-ide baru - seperti peningkatan
pembelajaran dan kesuksesan individu atau organisasi (Argyris dan Schon, 1978;
Parboteeah dkk., 2015) - tetapi mekanisme tersebut tidak diukur secara eksplisit. Studi
tambahan dapat menyelidiki mekanisme mana yang paling menonjol.
Ketiga, fokus pada tiga faktor kontinjensi tidak termasuk moderator potensial lainnya dari
hubungan upaya berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif karyawan. Faktor-faktor pribadi
lain yang dapat berfungsi sebagai pemicu antara lain kegigihan karyawan (Baum dan
Locke, 2004) atau kepribadian yang proaktif (Li et al., 2010). Pemicu kontekstual yang
mungkin, terkait dengan pekerjaan atau organisasi, termasuk kejelasan peran (Schmidt et
al., 2014), keamanan psikologis (Kessel et al., 2012), kepemimpinan transformasional (Le
dan Lei, 2019) atau sistem penilaian kinerja yang memadai (Zheng et al., 2012).
Keempat, penelitian ini menyelidiki satu organisasi tertentu, yang beroperasi di sektor
perbankan di Mozambik. Seperti yang telah disebutkan, fokus yang disengaja ini
membantu menghindari masalah yang terkait dengan adanya faktor penentu tingkat
organisasi yang tidak teramati dari keterlibatan karyawan dalam kegiatan kerja produktif
(termasuk kreativitas), seperti yang mungkin muncul dalam studi multi perusahaan. Selain
itu, organisasi yang diteliti baru-baru ini mengalami perubahan signifikan dalam penataan
internalnya, yang telah mendorong kebutuhan karyawan untuk berbagi basis pengetahuan
mereka, untuk menemukan cara-cara untuk merangkul dan berhasil
mengimplementasikan perubahan tersebut. Pendekatan kuantitatif berbasis survei dalam
penelitian ini memungkinkan analisis sistematis mengenai hubungan antara upaya berbagi
pengetahuan karyawan dan perilaku kreatif, serta berbagai faktor pendukung yang
mempengaruhi hubungan ini. Kelemahan utama dari pendekatan ini, bagaimanapun,
adalah bahwa pendekatan ini tidak memberikan wawasan yang rinci tentang mekanisme
halus yang mendukung hubungan yang dihipotesiskan. Penelitian selanjutnya dapat
menggunakan pendekatan kualitatif, seperti penelitian berbasis kasus, untuk melengkapi
analisis kuantitatif penelitian ini (Yin, 2014).
Kelima, meskipun argumen konseptual penelitian ini tidak spesifik untuk industri tertentu,
penelitian lanjutan harus menyelidiki pengaruh potensial dari faktor-faktor industri, seperti
sejauh mana industri tersebut sangat diatur atau proses pengambilan keputusan ditandai
oleh birokrasi atau intensitas persaingan kompetitif di pasar eksternal (Porter, 1996).
Sebagai contoh, persaingan kompetitif dapat mendorong karyawan untuk menerapkan
basis pengetahuan kolektif mereka, yang berasal dari interaksi rekan kerja, ke dalam
aktivitas kerja yang produktif untuk membantu organisasi mereka (Lahiri et al., 2008), serta
meningkatkan peran pemicu berbagai sumber daya yang saling melengkapi, seperti yang
ditemukan dalam penelitian ini. Premis penting dari penelitian ini adalah bahwa sifat
hubungan yang dihipotesiskan seharusnya tidak berbeda di seluruh industri, tetapi
kekuatannya dapat bervariasi dengan faktor-faktor industri terkait. Studi lebih lanjut dapat
menguji kerangka konseptual secara empiris di berbagai industri.
Akhirnya, argumen konseptual penelitian ini bersifat netral untuk setiap negara, tetapi
faktor-faktor tingkat makro mungkin dapat menjelaskan sebagian kekuatan hubungan yang

2020
dihipotesiskan. Oleh karena itu, penelitian lanjutan dapat meneliti bagaimana kemajuan
teknologi tertentu (misalnya teknologi blockchain di sektor keuangan) - yang cenderung
lebih menonjol di negara-negara yang sangat maju dibandingkan dengan negara-negara
yang kurang berkembang - mempengaruhi kegunaan relatif dari

upaya berbagi pengetahuan dalam memacu perilaku kreatif mereka. Selain itu, faktor
budaya yang terkait dapat mengganggu kerangka kerja konseptual yang telah diuji. Seperti
yang telah disebutkan, penghindaran ketidakpastian menandai budaya Mozambik,
sehingga karyawan mungkin secara umum enggan untuk menerapkan basis pengetahuan
mereka pada kegiatan kreatif yang dapat dianggap mengganggu atau mengancam
anggota organisasi lainnya. Kolektivisme dapat memberikan efek yang berlawanan;
negara-negara kolektivistik menekankan keharmonisan kelompok, sehingga karyawan
mungkin sangat ingin menerapkan wawasan yang diperoleh dari basis pengetahuan
kolektif mereka ke dalam kegiatan kreatif untuk meningkatkan status quo organisasi.
Perbandingan lintas negara dapat menilai kepentingan relatif dari upaya berbagi
pengetahuan karyawan dalam menstimulasi perilaku kreatif, serta pentingnya moderator
yang berbeda dalam proses ini, di berbagai konteks budaya yang berbeda. Selain itu, akan
menarik untuk menyelidiki peran variabel budaya tingkat individu yang relevan dalam
proses ini, termasuk kecenderungan risiko karyawan (Chow et al., 2012) atau kolektivisme
(Triandis dan Gelfand, 1998).
Kesimpulan
Dengan dasar teori COR, penelitian ini telah mempertimbangkan peran dari upaya berbagi
pengetahuan karyawan dan tiga sumber daya dalam menjelaskan perilaku kreatif mereka.
Berbagi pengetahuan yang ditingkatkan memiliki potensi untuk memacu kreativitas, tetapi
potensi ini terwujud lebih besar ketika karyawan dapat memanfaatkan sumber daya yang
berharga, yang terkait dengan preferensi pribadi mereka (gairah untuk bekerja), pekerjaan
mereka (kecukupan waktu), dan cara pengambilan keputusan dalam organisasi (keadilan
prosedural). Sumber daya ini meningkatkan perilaku kreatif karyawan secara tidak
langsung dengan meningkatkan keyakinan mereka bahwa menerapkan basis
pengetahuan kolektif mereka pada kegiatan yang produktif namun berpotensi
mengganggu dan mendorong perubahan. Penelitian ini dapat menyediakan platform untuk
penyelidikan lebih lanjut, yang mencakup berbagai industri dan negara, tentang
bagaimana organisasi dapat menstimulasi kegiatan kreatif dalam jajaran mereka, dengan
menggabungkan dan mengeksploitasi sumber daya yang berharga.
Catatan
1. Rincian lebih lanjut tentang teori COR dan penerapannya pada penelitian ini disediakan dalam
latar belakang teoritis.
2. Dalam berteori tentang peran yang menyegarkan dari semangat untuk bekerja dalam
meningkatkan upaya berbagi pengetahuan sebagai perilaku kreatif, penelitian ini melengkapi
penelitian sebelumnya yang berfokus pada peran penyangga sumber daya pribadi ini dalam
mengurangi dampak berbahaya dari kondisi kerja yang negatif, seperti konflik tugas (untuk
memprediksi kepuasan kerja; De Clercq dan Belausteguigoitia, 2017), beban kerja yang
berlebihan (untuk memprediksi kreativitas; De Clercq dan Belausteguigoitia, 2019) dan rasa takut
akan teror (untuk memprediksi perilaku juara; Haq, De Clercq, dan Azeem, 2019).
3. Pertanyaan asli "Rekan kerja saya dan saya secara teratur berkomunikasi satu sama lain" tidak
dimasukkan dalam survei karena tumpang tindih dengan beberapa pertanyaan lainnya.
4. Pertanyaan asli "Saya senang bekerja" tidak disertakan dalam survei ini karena singkat dan
berpotensi kurang valid, serta tumpang tindih dengan beberapa pertanyaan lain.
5. Mengikuti pedoman yang telah ditetapkan (Sharma, 1996), item keempat tidak dimasukkan dalam
analisis karena memiliki muatan faktor yang lebih rendah dari 0,30. Pemeriksaan ketahanan
menunjukkan bahwa hasil dari hubungan yang dihipotesiskan adalah konsisten, terlepas dari
apakah item ini dikeluarkan atau tidak.
6. Analisis post-hoc memeriksa hubungan lengkung antara upaya berbagi pengetahuan dan perilaku
kreatif, mirip dengan efek berbentuk U terbalik yang ditemukan oleh Ardito dan Messeni
Petruzzelli (2017) antara keluasan pencarian pengetahuan eksternal dan inovasi produk. Tidak
ada hubungan seperti itu yang muncul untuk sampel saat ini.

2020
Referensi
Agyemang, O.S., Osei-Effah, M., Agyei, S.K. dan Gatsi, J.G. (2019), "Tata kelola perusahaan di
tingkat negara dan perlindungan hak-hak pemegang saham minoritas: bukti dari negara-negara Afrika",
Accounting Research Journal, Vol. 32 No. 3, pp. 532-552.

Aiken, L.S. dan West, S.G. (1991), Regresi berganda: Menguji dan menginterpretasikan interaksi, Sage,
Newbury Park, CA.
Altaf, A. dan Awan, M.A. (2011), "Efek moderasi spiritualitas di tempat kerja pada hubungan kelebihan
beban kerja dan kepuasan kerja", Jurnal Etika Bisnis, Vol. 104 No. 1, hal. 93-99.
Amabile, T.M. (1996), "Kreativitas dalam konteks", Harvard Business Review, Boulder, CO: Westview.
Amabile, T.M. dan Khaire, M. (2008), "Kreativitas dan peran pemimpin", Harvard Business Review, Vol.
86 No. 10, hal. 100-109.
Aminu, S. dan Arthur, N.A.D. (2017), "Dampak relasional gaya kepemimpinan otentik dan transaksional
terhadap kreativitas karyawan", African Journal of Economic and Management Studies, Vol. 8 No. 3,
Hal. 274 -295.
Anderson, J.C. dan Gerbing, D.W. (1988), "Pemodelan persamaan struktural dalam praktik: tinjauan dan
pendekatan dua langkah yang direkomendasikan", Buletin Psikologi, Vol. 103 No. 3, hlm. 411-423.
Antal, A.B. dan Richebe, N. (2009), "Semangat untuk memberi, semangat untuk berbagi: memahami
berbagi pengetahuan sebagai pertukaran hadiah di dunia akademis", Journal of Management Inquiry, Vol.
18 No. 1,
Hal. 78-95.
Antwi, C.O., Fan, C.-J., Aboagye, M.O., Brobbey, P. dan Jababu, Y. (2019), "Pemicu stres permintaan
pekerjaan dan kreativitas karyawan: pendekatan dalam diri seseorang dalam menghadapi pemicu stres
penghalang dan tantangan di lingkungan bandara", Jurnal Industri Jasa, Vol. 39 No. 3/4, hlm. 250-
278.
Ardito, L. dan Messeni Petruzzelli, A. (2017), "Luasnya sumber pengetahuan eksternal dan inovasi
produk: peran moderasi praktik sumber daya manusia strategis", European Management Journal, Vol.
35 No. 2, hlm. 261-272.
Argyris, C. dan Schon, D. (1978), Pembelajaran organisasi: Sebuah pendekatan teori tindakan,
terjemahan, Addison Wesley, MA.
Armstrong, J.S. dan Overton, T.S. (1977), "Memperkirakan bias nonrespon dalam survei melalui pos",
Journal of Marketing Research, Vol. 14 No. 3, hal. 396-402.
Asongu, S.A. dan Nwachukwu, J.C. (2018), "Perbandingan ambang batas pembangunan manusia
untuk mobile banking yang berpihak pada masyarakat miskin secara absolut dan relatif di negara-
negara berkembang", Teknologi Informasi & Masyarakat, Vol. 31 No. 1, hlm. 63-83.
Avery, DR, Tonidandel, S., Volpone, SD dan Raghuram, A. (2010), "Terlalu banyak bekerja di Amerika?
Bagaimana jam kerja, status imigran, dan keadilan interpersonal mempengaruhi beban kerja yang
dirasakan", Journal of Managerial Psychology, Vol. 25 No. 2, hal. 133-147.
Baer, J. dan Kaufman, J.C. (2008), "Perbedaan gender dalam kreativitas", Journal of Creative
Behavior, Vol. 42 No. 2, hal. 75-105.
Baptista, G. dan Oliveira, T. (2015), "Memahami mobile banking: teori terpadu tentang penerimaan
dan penggunaan teknologi yang digabungkan dengan moderator budaya", Computers in Human
Behavior, Vol. 50,
Hal. 418-430.
Barros, C.P., Tsionas, M.G., Wanke, P. dan Azad, M.A.K. (2018), "Efisiensi perbankan di negara-
negara berkembang dengan latar belakang budaya yang sama", Journal of Economic Studies, Vol. 45
No. 3, hal. 638-659.
Baum, JR dan Locke, EA (2004), "Hubungan antara sifat-sifat kewirausahaan, keterampilan, dan
motivasi dengan pertumbuhan usaha selanjutnya", Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 89 No. 4, hal. 587-
598.
Binnewies, C. dan Wo¨rnlein, S.C. (2011), "Apa yang membuat hari menjadi kreatif? Sebuah studi buku harian
tentang interaksi antara afek, stresor pekerjaan, dan kontrol pekerjaan", Journal of Organizational Behavior,
Vol. 32 No. 4, hal. 589-607.
Boon, C. dan Kalshoven, K. (2014), "Bagaimana HRM dengan komitmen tinggi berhubungan dengan
keterlibatan dan komitmen: peran moderasi dari kecakapan tugas", Human Resource Management,
Vol. 53 No. 3,
Hal. 403-420.
Brislin, R.W., Lonner, W. dan Thorndike, R.M. (1973), Metode penelitian lintas budaya, John Wiley & Sons,
New York, NY.

2020
Brouwer, R. dan Brito, L. (2012), "Telepon seluler di Mozambik: siapa yang memilikinya dan siapa yang
tidak? ",
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial, Vol. 79 No. 2, hlm. 231-243.
Buchanan, D. dan Badham, R. (1999), "Politik dan perubahan organisasi: pengalaman yang dijalani", Human
Relations, Vol. 52 No. 5, hal. 609-629.

Cabrera, A. dan Cabrera, E.F. (2002), "Dilema berbagi pengetahuan", Organization Studies, Vol. 23
No. 5, hal. 687-710.
Cader, Y., O'Neill, K.K., Blooshi, A.A., Bakheet Al Shouq, A.A., Fadaaq, B.H.M. dan Ali, F.G. (2013),
"Knowledge management in Islamic and conventional banks in the United Arab Emirates",
Management Research Review, Vol. 36 No. 4, pp. 388-399.
Chen, M.-H. dan Kaufmann, G. (2008), "Kreativitas karyawan dan penelitian dan pengembangan:
tinjauan kritis", Manajemen Kreativitas dan Inovasi, Vol. 17 No. 1, hal. 71-76.
Chen, M.H., Chang, Y.Y. dan Chang, Y.C. (2015), "Menjelajahi kesesuaian individu - konteks
pekerjaan dalam mempengaruhi kreativitas karyawan di perusahaan berbasis teknologi", Peramalan
Teknologi dan Perubahan Sosial, Vol. 98, hlm. 1-12.
Chiang, Y.-H., Hsu, C.-C. dan Shih, H.-A. (2015), "Sistem kerja berkinerja tinggi, kepribadian ekstroversi,
dan kinerja kreativitas", Asia Pacific Journal of Management, Vol. 32 No. 2, hal. 531-549.
Chow, I.H.S., Ng, I. dan Gong, Y.Y. (2012), "Pengambilan risiko dan perspektif relasional terhadap niat turnover",
The International Journal of Human Resource Management, Vol. 23 No. 4, hal. 779-792.
Cohen, W.M. dan Levinthal, D.A. (1990), "Absorptive capacity: a new perspective on learning and
innovation", Administrative Science Quarterly, Vol. 35 No. 1, pp. 128-152.
Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H. dan Ng, K.Y. (2001), "Keadilan di
milenium: tinjauan meta-analisis dari 25 tahun penelitian keadilan organisasi", Journal of Applied
Psychology, Vol. 86 No. 3, hal. 425-445.
Conway, J.M. dan Lance, C.E. (2010), "Apa yang harus diharapkan pengulas dari penulis mengenai
bias metode umum dalam penelitian organisasi", Journal of Business Psychology, Vol. 25 No. 3, hlm.
325-334.
Covin, J.G., Green, K.M. dan Slevin, D.P. (2006), "Efek proses strategis pada hubungan orientasi
kewirausahaan-laju pertumbuhan penjualan", Entrepreneurship Theory & Practice, Vol. 30 No. 1, hal.
57-81.
Cropanzano, R., Byrne, Z.S., Bobocel, D.R. dan Rupp, D.E. (2001), "Kebajikan moral, heuristik
keadilan, entitas sosial, dan penghuni lain dari keadilan organisasi", Journal of Vocational Behaviour,
Vol. 58 No. 2, hal. 164-209.
Csikszentmihalyi, M. (1996), "Kepribadian yang kreatif", Psychology Today, Vol. 29, hlm. 36-40.
Dayan, M. dan Colak, M. (2008), "Peran keadilan prosedural dalam proses pengembangan produk
baru", European Journal of Innovation Management, Vol. 11 No. 2, hal. 199-218.
Dayan, M. dan Di Benedetto, C. (2011), "Intuisi tim sebagai sebuah konstruk kontinum dan kreativitas
produk baru: peran turbulensi lingkungan, pengalaman tim, dan stres", Research Policy, Vol. 40 No. 2,
hlm. 276-286.
De Clercq, D. (2020), "Saya tidak bisa membantu di tempat kerja! Keluarga saya membuat saya gila!
Bagaimana konflik antara keluarga dan pekerjaan mengurangi perilaku kewarganegaraan yang
berorientasi pada perubahan dan bagaimana sumber daya utama mengganggu hubungan ini",
Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 56 No. 2, hlm. 166-194.
De Clercq, D., Thongpapanl, N. dan Dimov, D. (2009), "Ketika konflik yang baik menjadi lebih baik
dan konflik yang buruk menjadi lebih buruk: peran modal sosial dalam hubungan konflik-inovasi",
Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37, hlm. 283-297.
De Clercq, D. dan Belausteguigoitia, I. (2017), "Mengatasi sisi gelap dari konflik tugas: peran
penyangga dari kepemimpinan transformasional, keuletan, dan semangat untuk bekerja", European
Management Journal, Vol. 35 No. 1, hlm. 78-90.
De Clercq, D. dan Belausteguigoitia, I. (2019), "Mengurangi efek berbahaya dari beban kerja yang
berlebihan terhadap perilaku kreatif: peran penyangga sumber daya yang meningkatkan energi",
Manajemen Kreativitas dan Inovasi, Vol. 28 No. 1, hlm. 5-18.
De Clercq, D. dan Pereira, R. (2019), "Karyawan yang tangguh adalah karyawan yang kreatif, ketika
tempat kerja memaksa mereka untuk menjadi seperti itu", Manajemen Kreativitas dan Inovasi, Vol. 28
No. 3, hlm. 329-342.
De Clercq, D. dan Pereira, R. (2020), "Mengantuk tapi kreatif? Bagaimana komitmen afektif, berbagi
pengetahuan, dan pengampunan organisasi mengurangi efek disfungsional dari insomnia terhadap
perilaku kreatif", Personnel Review, doi: 10.1108/PR-12-2018-0484.
De Clercq, D., Dimov, D. dan Belausteguigoitia, I. (2016), "Persepsi tentang kondisi kerja yang
merugikan dan perilaku inovatif: peran penyangga sumber daya relasional", Entrepreneurship Theory
2020
and Practice, Vol. 40 No. 3, pp. 515-542.

De Clercq, D., Dimov, D. dan Thongpapanl, N. (2010), "Dampak moderasi proses pertukaran sosial
internal pada hubungan orientasi-kinerja wirausaha", Journal of Business Venturing, Vol. 25 No. 1,
hal. 87-103.
De Clercq, D., Dimov, D. dan Thongpapanl, N.T. (2013), "Modal sosial organisasi, formalisasi, dan
berbagi pengetahuan internal dalam pembentukan orientasi kewirausahaan", Entrepreneurship
Theory and Practice, Vol. 37 No. 3, pp. 505-537.
Deville, A., Ferrier, G.D. dan Leleu, H. (2014), "Mengukur kinerja organisasi hirarkis: aplikasi pada
efisiensi bank di tingkat regional dan cabang", Management Accounting Research, Vol. 25 No. 1, pp.
30-44.
Elbaz, A.M., Agag, G.M. dan Alkathiri, N.A. (2018), "Bagaimana kemampuan, motivasi, dan peluang
mempengaruhi kinerja agen perjalanan: peran moderasi dari daya serap", Jurnal Manajemen
Pengetahuan, Vol. 22 No. 1, hlm. 119-141.
Floyd, S.W. dan Lane, P.J. (2000), "Menyusun strategi di seluruh organisasi: mengelola konflik peran
dalam pembaharuan strategi", Academy of Management Review, Vol. 25 No. 1, hal. 154-177.
Ghosh, A. (2018), "Apa yang mendorong persaingan industri perbankan di negara berkembang?",
Journal of Economic Development, Vol. 43, hlm. 1-20.
Gil-Alana, LA, Barros, C. dan Mandlaze, D. (2017), "Penilaian kinerja bank-bank di Mozambik: sebuah
Bayesian stochastic frontier", Applied Economics, Vol. 49 No. 45, hal. 4579-4587.
Gilbert, M. dan Cordey-Hayes, M. (1996), "Memahami proses transfer pengetahuan untuk mencapai
inovasi teknologi yang sukses", Technovation, Vol. 16 No. 6, hal. 301-312.
Gong, Y., Huang, J.-C. dan Farh, J.-L. (2009), "Orientasi pembelajaran karyawan, kepemimpinan
transformasional, dan kreativitas karyawan: peran mediasi dari efikasi diri kreatif karyawan", Academy
of Management Journal, Vol. 52 No. 4, hal. 765-778.
Gong, Y., Kim, T.-Y., Lee, D.-R. dan Zhu, J. (2013), "Sebuah model multilevel dari orientasi tujuan tim,
pertukaran informasi, dan kreativitas", Academy of Management Journal, Vol. 56 No. 3, hal. 827-851.
Grant, R.M. (1996), "Menuju teori berbasis pengetahuan tentang perusahaan", Strategic Management
Journal, Vol. 17 No. S2, hal. 109-122.
Haq, I.U., De Clercq, D. dan Azeem, M.U. (2019), "Dapatkah karyawan berkinerja baik jika mereka takut
akan nyawa mereka? Ya - jika mereka memiliki semangat untuk bekerja", Personnel Review, Vol. 49
No. 2, doi: 10.1108/PR-01-2019-0030.
Hirst, G., Van Knippenberg, D., Chen, C. dan Sacramento, C.A. (2011), "Bagaimana birokrasi
berdampak pada kreativitas individu? Sebuah investigasi lintas level tentang pengaruh kontekstual tim
terhadap hubungan orientasi tujuan dan kreativitas", Academy of Management Journal, Vol. 54 No. 3,
hal. 624-641.
Ho, V.T., Wong, S. dan Lee, C.H. (2011), "A tale of passion: linking job passion and cognitive
engagement to employee work performance", Journal of Management Studies, Vol. 48 No. 1, pp. 26-
47.
Hobfoll, S.E. (1989), "Konservasi sumber daya: upaya baru dalam mengkonseptualisasikan stres",
American Psychologist, Vol. 44 No. 3, hlm. 513-524.
Hobfoll, S.E. (2001), "Pengaruh budaya, komunitas, dan diri yang bersarang dalam proses stres:
memajukan teori konservasi sumber daya", Psikologi Terapan: Tinjauan Internasional, Vol. 50 No. 3,
Hal. 337-369.
Hobfoll, S.E. dan Shirom, A. (2000), "Teori konservasi sumber daya: aplikasi pada stres dan
manajemen di tempat kerja", dalam Golembiewski, R.T. (Ed.), Buku pegangan perilaku organisasi, ed.
ke-2, Dekker, New York, NY, hal. 57-81.
Hobfoll, S.E., Halbesleben, J., Neveu, J.-P. dan Westman, M. (2018), "Konservasi sumber daya dalam
konteks organisasi: realitas sumber daya dan konsekuensinya", Tinjauan Tahunan Psikologi
Organisasi dan Perilaku Organisasi, Vol. 5 No. 1, hlm. 103-128.
Hofstede, G.H., Hofstede, G.J. dan Minkov, M. (2010), Budaya dan organisasi: perangkat lunak
pikiran. Kerja sama antarbudaya dan pentingnya bagi kelangsungan hidup, edisi ke-3, McGraw-Hill,
New York, NY.
Hon, A.H.Y., Bloom, M. dan Crant, J.M. (2014), "Mengatasi resistensi terhadap perubahan dan
meningkatkan kinerja kreatif", Journal of Management, Vol. 40 No. 3, hlm. 919-941.
Huang, X., Hsieh, J.J. dan He, W. (2014), "Ketidaksamaan keahlian dan kreativitas: peran kontingen
dari berbagi pengetahuan secara diam-diam dan eksplisit", Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 99 No. 5,
2020
Hal. 816-830.

Isaksen, S.G. dan Ekvall, G. (2010), "Mengelola untuk inovasi: dua wajah ketegangan dalam iklim
kreatif", Manajemen Kreativitas dan Inovasi, Vol. 19 No. 2, hal. 73-88.
Jabr, NH (2007), "Sikap dokter terhadap transfer dan berbagi pengetahuan", Competitiveness
Review, Vol. 17 No. 4, hal. 248-260.
Janssen, O. (2000), "Tuntutan pekerjaan, persepsi keadilan usaha-imbalan, dan perilaku kerja inovatif",
Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi, Vol. 73 No. 3, hlm. 287-302.
Janssen, O. (2001), "Persepsi keadilan sebagai moderator dalam hubungan lengkung antara tuntutan
pekerjaan, dan kinerja pekerjaan dan kepuasan kerja", Academy of Management Journal, Vol. 44 No.
5,
Hal. 1039-1050.
Kahn, K.B. (1996), "Integrasi antar departemen. Sebuah definisi dengan implikasi terhadap kinerja
pengembangan produk", Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Vol. 13 No. 2, hal. 137-151.
Kankanhalli, A., Tan, B.C.Y. dan Wei, K.-K. (2005), "Menyumbangkan pengetahuan ke repositori
pengetahuan elektronik: sebuah investigasi empiris", MIS Quarterly, Vol. 29, hal. 113-143.
Kessel, M., Kratzer, J. dan Schultz, C. (2012), "Keamanan psikologis, berbagi pengetahuan, dan
kinerja kreatif dalam tim perawatan kesehatan", Manajemen Kreativitas dan Inovasi, Vol. 21 No. 2,
hlm. 147-157.
Kim, T.-Y., Hon, A.H. dan Crant, J.M. (2009), "Kepribadian proaktif, kreativitas karyawan, dan hasil
kerja karyawan baru: studi longitudinal", Jurnal Bisnis dan Psikologi, Vol. 24 No. 1, hal. 93-103.
Kim, W.C. dan Mauborgne, R. (1998), "Keadilan prosedural, pengambilan keputusan strategis, dan
ekonomi pengetahuan", Strategic Management Journal, Vol. 19 No. 4, hal. 323-338.
Klaukien, A., Shepherd, D.A. dan Patzelt, H. (2013), "Semangat untuk bekerja, kegembiraan yang
tidak berhubungan dengan pekerjaan, dan keputusan manajer inovasi untuk mengeksploitasi peluang
produk baru", Journal of Product Innovation Management, Vol. 30 No. 3, hlm. 574-588.
Lahiri, S., Pe´rez-Nordtvedt, L. dan Renn, R.W. (2008), "Akankah lanskap persaingan yang baru
menyebabkan kemunduran perusahaan Anda? Tergantung pola pikir Anda", Business Horizons, Vol.
51 No. 4, hal. 311-320.
Le, P.B. dan Lei, H. (2019), "Faktor penentu kapabilitas inovasi: peran kepemimpinan
transformasional, berbagi pengetahuan, dan dukungan organisasi yang dirasakan", Journal of
Knowledge Management, Vol. 23 No. 3, pp. 527-547.
Lee, H. dan Choi, B. (2003), "Enabler manajemen pengetahuan, proses, dan kinerja organisasi:
pandangan integratif dan investigasi empiris", Journal of Management Information Systems, Vol. 20,
pp. 179-228.
Lee, J. dan Berente, N. (2013), "Era perubahan inkremental dalam siklus hidup inovasi teknologi:
analisis industri pengendalian emisi otomotif", Research Policy, Vol. 42 No. 8, hlm. 1469-1481.
Li, C.-R., Lin, C.-J. dan Liu, J. (2019), "Peran fokus pengaturan tim dan pembelajaran tim dalam
kreativitas radikal dan inkremental tim", Group & Organization Management, Vol. 44, pp. 1036-1066.
Li, N., Liang, J. dan Crant, J.M. (2010), "Peran kepribadian proaktif dalam kepuasan kerja dan
perilaku kewargaan organisasional: perspektif relasional", Journal of Applied Psychology, Vol. 95 No.
2, hlm. 395-404.
Madjar, N. (2008), "Dukungan emosional dan informasi dari berbagai sumber dan kreativitas karyawan",
Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi, Vol. 81 No. 1, hal. 83-100.
Maimone, F. dan Sinclair, M. (2014), "Dancing in the dark: creativity, knowledge creation and
(emergent) organizational change", Journal of Organizational Change Management, Vol. 27 No. 2, pp.
344-361.
Meinert, MC (2017), "Berteman dengan fintech", American Bankers Association Banking Journal, Vol. 109,
hal. 32-33.
Men, C., Fong, P.S.W., Luo, J., Zhong, J. dan Huo, W. (2019), "Kapan dan bagaimana berbagi
pengetahuan bermanfaat bagi kreativitas tim: pentingnya keragaman tim kognitif", Jurnal Manajemen
dan Organisasi, Vol. 25 No. 6, hlm. 807-824.
Mishra, R. dan Shukla, A. (2012), "Dampak kreativitas terhadap stresor peran, kepuasan kerja dan
komitmen organisasi", Journal of Organization and Human Behavior, Vol. 1 No. 3, hal. 18-26.
Mulki, J.P., Jaramillo, F., Malhotra, S. dan Locander, W.B. (2012), "Karyawan yang enggan dan

2020
merasakan stres: dampak moderasi dari ketegasan manajer", Journal of Business Research, Vol. 65
No. 1,
hal. 77-83.

Nembhard, I.M. dan Edmondson, A.C. (2006), "Membuatnya aman: pengaruh inklusivitas pemimpin
dan status profesional terhadap keselamatan psikologis dan upaya peningkatan dalam tim pelayanan
kesehatan", Journal of Organizational Behavior, Vol. 27 No. 7, hal. 941-966.
Nonaka, I. (1994), "Sebuah teori dinamis tentang penciptaan pengetahuan organisasi", Organization
Science, Vol. 5 No. 1, hal. 14-37.
Nyamori, R.O., Abdul-Rahaman, A.S. dan Samkin, G. (2017), "Penelitian akuntansi, audit dan
akuntabilitas di Afrika: perkembangan tata kelola baru-baru ini dan arah di masa depan", Jurnal
Akuntansi, Audit & Akuntabilitas, Vol. 30 No. 6, hlm. 1206-1229.
Oldham, G.R. dan Cummings, A. (1996), "Kreativitas karyawan: faktor pribadi dan kontekstual di tempat
kerja",
Academy of Management Journal, Vol. 39 No. 3, hal. 607-634.
Ortega-Egea, M.T., Ruiz Moreno, A. dan Haro Dom´ınguez, M.C. (2014), "Penentu perilaku inovatif
karyawan: bukti dari perusahaan-perusahaan Spanyol", Employee Relations, Vol. 36, hlm. 606-621.
Ozili, P.K. (2018), "Faktor penentu stabilitas perbankan di Afrika", International Journal of Managerial
Finance, Vol. 14 No. 4, hal. 462-483.
Paille, P. (2011), "Perceived stressful work, citizenship behaviour and intention to leave the organization
in a high turnover environment: examining the mediating role of job satisfaction", Journal of Management
Research, Vol. 3 No. 1, pp. 16.
Parboteeah, K.P., Hoegl, M. dan Muethel, M. (2015), "Karakteristik tim dan pembelajaran individu
karyawan: investigasi lintas level", European Management Journal, Vol. 33 No. 4, hal. 287-295.
Pooja, A.A., De Clercq, D. dan Belausteguigoitia, I. (2016), "Job stressors and organizational
citizenship behavior: the roles of organizational commitment and social interaction", Human Resource
Development Quarterly, Vol. 27 No. 3, pp. 373-405.
Porter, M.E. (1996), "Apa itu strategi?", Harvard Business Review, Vol. 74, hal. 61-81.
Rahim, M.A. dan Wagner, N.R. (1995), "Analisis faktor konfirmatori dari gaya penanganan konflik
interpersonal: model faktor orde pertama dan invariansi di seluruh kelompok", Journal of Applied
Psychology, Vol. 80 No. 1, hal. 122-132.
Saparito, P.A. dan Coombs, J.E. (2013), "Pengaruh sistem birokrasi yang memfasilitasi dan
menghambat terhadap modal sosial", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 37 No. 3, pp. 625-
639.
Schepers, P. dan Van den Berg, P.T. (2007), "Faktor-faktor sosial dari kreativitas di lingkungan kerja",
Jurnal Bisnis dan Psikologi, Vol. 21 No. 3, hal. 407-428.
Schmidt, S., Roesler, U., Kusserow, T. dan Rau, R. (2014), "Ketidakpastian di tempat kerja: memeriksa
ambiguitas peran dan konflik peran, dan hubungannya dengan depresi-sebuah meta-analisis",
European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 23 No. 1, hlm. 91-106.
Seibert, S.E., Kraimer, M.L. dan Crant, J.M. (2001), "Sebuah model longitudinal yang
menghubungkan kepribadian proaktif dan kesuksesan karier", Personnel Psychology, Vol. 54 No. 4,
hal. 845-874.
Seidler-de Alwis, R. dan Hartmann, E. (2008), "Penggunaan pengetahuan tacit di dalam perusahaan
inovatif: manajemen pengetahuan di perusahaan inovatif", Journal of Knowledge Management, Vol. 12
No. 1,
Hal. 133-147.
Shalley, C.E., Gilson, L.L. dan Blum, T.C. (2009), "Efek interaktif dari kekuatan kebutuhan
pertumbuhan, konteks pekerjaan, dan kompleksitas pekerjaan terhadap kinerja kreatif yang dilaporkan
sendiri", Academy of Management Journal, Vol. 52 No. 3, hal. 489-505.
Sharma, S. (1996), Teknik multivariat terapan, John Wiley & Sons, New York, NY.
Sie´, L. dan Yakhlef, A. (2009), "Passion and expertise knowledge transfer", Journal of Knowledge
Management, Vol. 13 No. 4, hal. 175-186.
Simons, T. dan Peterson, R.S. (2000), "Konflik tugas dan konflik hubungan dalam tim manajemen
puncak: peran penting dari kepercayaan intrakelompok", Journal of Applied Psychology, Vol. 85 No. 1,
hal. 102-111.
Soobaroyen, T., Tsamenyi, M. dan Sapra, H. (2017), "Akuntansi dan tata kelola di Afrika-kontribusi dan
peluang untuk penelitian lebih lanjut", Journal of Accounting in Emerging Economies, Vol. 7 No. 4,
Hal. 422-427.

2020
Sternberg, R.J., O'Hara, L.A. dan Lubart, T.I. (1997), "Kreativitas sebagai investasi", California
Management Review, Vol. 40 No. 1, hal. 8-21.

Studenmund, A.H. (1992), Menggunakan ekonometrika: Sebuah panduan praktis, Harper Collins, New York, NY.
Szulanski, G. (1996), "Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the
firm", Strategic Management Journal, Vol. 17 No. S2, pp. 27-43.
Tang, C., Shang, J., Naumann, S.E. dan Zedtwitz, M. (2014), "Bagaimana identifikasi tim dan
identifikasi keahlian mempengaruhi kreativitas karyawan R&D", Manajemen Kreativitas dan Inovasi,
Vol. 23 No. 3,
Hal. 276-289.
Triandis, H.C. dan Gelfand, M.J. (1998), "Pengukuran konvergen individualisme dan kolektivisme
horisontal dan vertikal", Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, Vol. 74 No. 1, hlm. 118-128.
Tsaurai, K. (2018), "Sebuah studi empiris mengenai faktor-faktor penentu perkembangan sektor
perbankan di negara-negara SADC", Journal of Developing Areas, Vol. 52 No. 1, hal. 71-84.
Unsworth, K.L. dan Mason, C.M. (2016), "Strategi keselarasan diri sebagai kondisi yang diperlukan
untuk manajemen diri", Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 89 No. 4, hlm.
711-733.
Vallerand, R.J., Blanchard, C., Mageau, G.A., Koestner, R., Ratelle, C., Leonard, M., Gagne, M. dan
Marsolais, J. (2003), "Les passions de l'aˆme: tentang hasrat yang obsesif dan harmonis", Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial, Vol. 85 No. 4, hlm. 756-767.
Van Dijk, R. dan Van Dick, R. (2009), "Menavigasi perubahan organisasi: pemimpin perubahan,
resistensi karyawan dan identitas berbasis kerja", Jurnal Manajemen Perubahan, Vol. 9 No. 2, hal.
143-163.
Wang, S. dan Noe, R.A. (2010), "Berbagi pengetahuan: tinjauan dan arahan untuk penelitian di masa
depan", Human Resource Management Review, Vol. 20 No. 2, hal. 115-131.
Wang, S., Noe, R.A. dan Wang, Z.-M. (2005), Pemeriksaan eksploratif terhadap faktor-faktor penentu
berbagi pengetahuan, Masyarakat Psikologi Industri/Organisasi, Dallas, TX.
Wei, J., Zheng, W. dan Zhang, M. (2011), "Modal sosial dan transfer pengetahuan: sebuah analisis multi level",
Human Relations, Vol. 64 No. 11, hal. 1401-1423.
Yin, R.K. (2014), Desain dan metode penelitian studi kasus, edisi ke-5, Sage, Thousand Oaks, CA.
Yuan, F. dan Woodman, R.W. (2010), "Perilaku inovatif di tempat kerja: peran ekspektasi hasil kinerja
dan citra", Academy of Management Journal, Vol. 53 No. 2, hal. 323-342.
Zhang, W., Zhang, Q. dan Song, M. (2015), "Bagaimana faktor tingkat individu mempengaruhi proses
pembentukan solusi kreatif tim?", Manajemen Kreativitas dan Inovasi, Vol. 24 No. 3, hlm. 508-524.
Zheng, W., Zhang, M. dan Li, H. (2012), "Proses penilaian kinerja dan perilaku kewargaan
organisasional", Journal of Managerial Psychology, Vol. 27 No. 7, pp. 732-752.
Zhou, J. dan George, J.M. (2001), "Ketika ketidakpuasan kerja mengarah pada kreativitas:
mendorong ekspresi suara", Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 4, hal. 682-696.
Zhou, J., Shin, S.J. dan Canella, A.A. Jr (2008), "Kreativitas yang dipersepsikan sendiri oleh karyawan
setelah merger dan akuisisi: efek interaktif dari persepsi ancaman-peluang, akses terhadap sumber
daya, dan dukungan terhadap kreativitas", Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 44, hlm. 397-
421.
Penulis korespondensi
Dirk De Clercq dapat dihubungi di: ddeclercq@brocku.ca
Untuk petunjuk mengenai cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
2020
Atau hubungi kami untuk informasi lebih lanjut: permissions@emeraldinsight.com

Judul : Upaya berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif karyawan: peran semangat kerja,
kecukupan waktu, dan keadilan prosedural yang menyegarkan
Penulis : Dirk De Clercq, Renato Pereira
Gambar Model Konseptual:
• Makalah ini mencakup kerangka konseptual yang menggambarkan usulan

hubungan antara upaya berbagi pengetahuan, sumber daya individu (keterlibatan
kerja), sumber daya pekerjaan (waktu yang cukup), dan sumber daya organisasi
(keadilan prosedural) dalam merangsang perilaku kreatif.
• Kerangka kerja ini juga memasukkan efek moderasi dari ketiga faktor kontingensi
ini pada hubungan antara upaya berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif.
• Model konseptual digambarkan pada Gambar 1, yang menunjukkan hubungan
positif antara upaya berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif, serta efek moderat
dan menyegarkan dari ketiga faktor kontinjensi.
• Selain itu, Gambar 2-4 memberikan plot hubungan antara upaya berbagi
pengetahuan dan perilaku kreatif pada moderator tingkat tinggi dan rendah, yang
mendukung kerangka konseptual keseluruhan.
Hipotesis menurut jumlah variabel:
• Makalah penelitian tidak secara eksplisit menyebutkan jumlah hipotesis. Namun,

disebutkan bahwa kerangka konseptual mencakup hubungan positif antara upaya
berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif, serta efek moderat dan menyegarkan
dari tiga faktor kontinjensi.
Hipotesis dalam Makalah Penelitian:
• Makalah penelitian ini didasarkan pada teori yang sudah ada dan mengusulkan
kerangka konseptual dengan hipotesis konstitutif.
• Hipotesis ini berfokus pada hubungan antara upaya berbagi pengetahuan dan
perilaku kreatif, serta efek moderasi dari tiga faktor kontinjensi: keterlibatan kerja,
kecukupan waktu, dan keadilan prosedural.
• Makalah ini tidak memberikan referensi khusus mengenai konteks empiris
penelitian (perbankan di Mozambik) dalam pengembangan hipotesis.
• Hasil empiris sebagian besar mendukung hubungan yang dihipotesiskan.
Peserta Penelitian:
• Partisipan penelitian adalah karyawan di sebuah organisasi perbankan di

Mozambik.
• Studi ini difokuskan pada sektor perbankan di Afrika, khususnya Mozambik.
Variabel dan Pengukuran Variabel:
• Studi ini menguji beberapa variabel yang terkait dengan upaya berbagi
pengetahuan dan perilaku kreatif di kalangan karyawan di sebuah organisasi
perbankan di Mozambik.
• Variabel yang termasuk dalam penelitian ini adalah:
1. Perilaku Kreatif (Creative Behavior): Variabel ini mengukur sejauh mana
karyawan terlibat dalam perilaku kreatif dalam pekerjaannya.
2. Upaya Berbagi Pengetahuan: Variabel ini menilai tingkat upaya berbagi
pengetahuan antar karyawan, khususnya sejauh mana mereka berbagi
pengetahuan dengan rekan kerja.
3. Semangat Kerja (Work Engagement): Variabel ini mengukur tingkat
antusiasme dan dedikasi karyawan terhadap pekerjaannya.
4. Kecukupan Waktu (Kecukupan Waktu): Variabel ini menilai persepsi
karyawan mengenai memiliki cukup waktu untuk menyelesaikan tugas
pekerjaannya.
5. Keadilan Proses (Keadilan Prosedural): Variabel ini mengukur persepsi
karyawan terhadap keadilan dalam proses pengambilan keputusan dalam
organisasi.
• Variabel-variabel tersebut diukur menggunakan skala Likert tujuh poin, mulai dari
“sangat tidak setuju” hingga “sangat setuju”.
Teknik Analisis Data:
• Makalah ini tidak secara eksplisit menyebutkan teknik analisis data spesifik yang
digunakan dalam penelitian ini. Namun disebutkan bahwa data kuantitatif
dikumpulkan melalui survei yang diberikan kepada karyawan di sebuah organisasi
perbankan di Mozambik.
• Penelitian ini menggunakan pendekatan pengumpulan data cross-sectional, yang
berfokus pada interaksi simultan antara upaya berbagi pengetahuan dan tiga
sumber daya di tingkat individu (keterlibatan kerja, kecukupan waktu, dan keadilan
prosedural).
• Analisis tersebut kemungkinan besar melibatkan teknik statistik untuk menguji
hubungan antara upaya berbagi pengetahuan, sumber daya individu, dan perilaku
kreatif.
• Makalah ini menyebutkan melakukan analisis statistik untuk menguji hubungan
yang dihipotesiskan, namun tidak memberikan rincian mengenai teknik spesifik
yang digunakan.
• Ada kemungkinan bahwa penelitian ini menggunakan teknik seperti analisis
korelasi, analisis regresi, atau pemodelan persamaan struktural untuk menganalisis
data dan menguji hipotesis penelitian. Namun, tanpa informasi lebih lanjut, teknik
analisis data spesifik yang digunakan dalam penelitian tidak dapat ditentukan.

Sigit Adikah Rahman - 2061350 - b1sdm2020 - Tugas Review Jurnal Internasional

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sigit Adikah Rahman - 2061350 - b1sdm2020 - Tugas Review Jurnal Internasional

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

REVIEW ARTIKEL JURNAL INTERNASIONAL

TEMA : KNOWLEDGE SHARING BEHAVIOUR

SIGIT ADIKAH RAHMAN (2061350)

Abstract Dirk De Clercq is based at

3. the fairness of organizational decision-making procedures (Kim and Mauborgne,

PAGE 1132 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1133

Conservation of resources theory

PAGE 1134 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1135

Knowledge-sharing efforts and creative behavior

Figure 1 Conceptual model

Passion for Time Procedural

PAGE 1136 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

Moderating role of passion for work

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1137

Moderating role of procedural justice

PAGE 1138 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1139

PAGE 1140 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

Creative behavior (a = 0.87; CR = 0.88; AVE = 0.71)

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1141

Table 2 Correlations and descriptive statistics

PAGE 1142 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

Gender (1 = female) 0.169 0.133 0.133 0.215 0.116

knowledge-sharing efforts passion for work, knowledge-sharing efforts time sufficiency

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1143

Figure 3 Invigorating effect of time sufﬁciency on the relationship between knowledge-

Figure 4 Invigorating effect of procedural justice on the relationship between knowledge-

PAGE 1144 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1145

PAGE 1146 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

Limitations and future research

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1147

PAGE 1148 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1149

PAGE 1150 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1151

PAGE 1152 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1153

PAGE 1154 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 24 NO. 5 2020

VOL. 24 NO. 5 2020 j JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j PAGE 1155

Upaya berbagi pengetahuan dan perilaku

Abstrak dapat terlihat

Diterima 5 Juni 2019

HALAMAN 1132 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j VOL. 24 NO. 5

HALAMAN 1134 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j VOL. 24 NO. 5

VOL. 24 NO. 5 2020 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j HALAMAN 1133

HALAMAN 1134 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j VOL. 24 NO. 5

Teori konservasi sumber daya

VOL. 24 NO. 5 2020 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j HALAMAN 1135

HALAMAN 1136 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j VOL. 24 NO. 5

VOL. 24 NO. 5 2020 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j HALAMAN 1137

HALAMAN 1138 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j VOL. 24 NO. 5

Kerangka kerja konseptual

Upaya berbagi pengetahuan dan perilaku kreatif

Gambar Model konseptual

Semangat Kecuku Keadilan

Upaya berbagi Perilaku

VOL. 24 NO. 5 2020 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j HALAMAN 1139

Peran moderasi dari semangat untuk bekerja

VOL. 24 NO. 5 2020 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j HALAMAN 1141

HALAMAN 1142 j JURNAL MANAJEMEN PENGETAHUAN j VOL. 24 NO. 5