Roberta - Camila - Carolo - Dos - Santos - Plano de Negócios Flower Biju

1
Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL

Roberta Camila Carolo dos Santos
Trabalho de Conclusão de Curso

Plano de Negócios Flower Biju
Rio de Janeiro
2018
2
Roberta Camila Carolo dos Santos
Trabalho de Conclusão de Curso

Plano de Negócios Flower Biju
Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado ao Curso de
Administração da
Universidade do Sul de Santa
Catarina, como requisito
parcial à obtenção do título
de Administrador.
Orientador: Professora Fabiana Witt.
Rio de Janeiro
2018
3
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 5
2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO .................................................................................... 6
2.1 PRODUTOS ..................................................................................................................7
3 PLANO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 7
3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ........................................................................... 7
3.2 ANÁLISE DO SETOR .................................................................................................. 8
3.3 ANÁLISE INTERNA ..................................................................................................11
3.4 ANÁLISE SWOT. ....................................................................................................... 13
3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................. 13
3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 14
4 PLANO DE MARKETING ....................................................................................... 14
4.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS .................................................................................. 14
4.2 MERCADO CONSUMIDOR ...................................................................................... 16
4.3 FORNECEDORES ...................................................................................................... 17
4.4 CONCORRÊNCIA ...................................................................................................... 20
4.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO ............................................................................ 20
4.6 OBJETIVOS DE MARKETING..................................................................................21
4.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ........................................................................... 23
4.8 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING ...................................................................24
5 PLANO DE OPERAÇÕES ......................................................................................28
5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ..........................................................28
5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO ................................................................................28
5.3 PROCESSO DE PRODUÇÃO ..................................................................................29
5.4 PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................................................30

4
5.5 EQUIPE GERENCIAL E OPERACIONAL ...............................................................30
6 LOCALIZAÇÃO ........................................................................................................31
6.1 TÉCNICA DE ANÁLISE DE LOCALIZAÇÃO ........................................................31
7 PLANO FINANCEIRO .............................................................................................32
7.1 INVESTIMENTO INICIAL .......................................................................................32
7.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO ............................................................................33
7.3 RECEITAS .................................................................................................................33
7.4 CUSTOS .....................................................................................................................34
7.5 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA ........................................................................36
7.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) .........................37
8 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ...........................................................37
8.1 PONTO DE EQUILÍBRIO ..........................................................................................37
8.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE ...................................................................................38
8.3 TAXA DE RETORNO DE INVESTIMENTO ...........................................................38
8.4 PRAZO DE RETORNO DE INVESTIMENTO (PAYBACK) ..................................38
8.5 TAXA INTERNA DE RETORNO .............................................................................39
8.6 VALOR PRESENTE LÍQUIDO ................................................................................39
9 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE .............................................................................39
10 AVALIAÇÃO SOCIAL .............................................................................................40
11 CONCLUSÃO .............................................................................................................40
12 REFERÊNCIAS .........................................................................................................41
5
1 INTRODUÇÃO
Será proposto um novo negócio. Trata-se da empresa Flower Biju LTDA a ser criada
no ramo de confecção e venda de bijuterias no varejo com preço único para todas as peças
(R$12,00 a unidade) e na compra acima de 10 peças, R$8,00 a unidade. Os produtos oferecidos
serão a produção de brincos, pulseiras e colares para o público feminino. A empresa terá sede
na cidade de Rio de Janeiro-RJ adicionando a venda online (Instagram).
Será feita dentro do setor de confecção e comercialização de bijuterias nas cidades de
interesse de implementação da marca uma pesquisa aplicada, visando à obtenção de
conhecimentos que se destinam à solução de problemas práticos. A pesquisa será insumo na
tomada de decisão da criação do negócio e se há uma expectativa de lucro nas regiões destinadas
à venda física. De acordo com GIL (1999), a pesquisa aplicada possui muitos pontos de contato
com a pesquisa pura, pois depende de suas descobertas e se enriquece com o seu
desenvolvimento.
A pesquisa será quantitativa e qualitativa. Quantitativa é conseguida na busca de
resultados exatos evidenciados por meio de variáveis preestabelecidas, em que se verifica e
explica a influência sobre as variáveis, mediante análise da freqüência de incidências e
correlações estatísticas. (MICHEL, 2005). Bem como qualitativa, pois se utilizará de aspectos
subjetivos de avaliação dos colaboradores e clientes potenciais que serão considerados parceiros
comerciais, analisando a interação das variáveis, buscando compreender os fenômenos sociais
da população envolvida na pesquisa.
Além disso será uma pesquisa exploratória pois, segundo GIL (2008), proporcionará
maior familiaridade com a questão da pesquisa (explicitá-lo). Pode envolver levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes no problema pesquisado. Além disso
descritiva pois, segundo GIL (2008) descreve as características de determinadas populações
(público feminino), utilizando técnicas padronizadas de coleta de dados, tal como questionário.
Serão utilizados o Estudo de caso, coletando dados com entrevistas semi-estruturadas
com colaboradores e parceiros comerciais (clientes potenciais), pesquisa bibliográfica que
segundo GIL (2010), é elaborada com base em material já publicado com o objetivo de analisar
posições diversas em relação a determinado assunto e pesquisa documental que é realizada em
fontes como tabelas estatísticas, relatórios etc. Segundo GIL (2010), a pesquisa documental
vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico ou que ainda podem ser
reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa.
6
GIL (1999) ressalta que, no instrumento da entrevista, os participantes deverão dispor

de um tempo maior, pois após a aplicação das questões, o pesquisador deverá conversar com o
informante sobre as perguntas de forma geral. Para a coleta dos dados primários será utilizado
como instrumento entrevista com contato direto semi-estruturada com roteiro definido mas
flexível com gerentes da empresa e com parceiros comerciais (clientes potenciais) e observação
passiva (sem se envolver) no momento da realização da entrevista.
2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Trata-se de empresa a ser criada no ramo de confecção e venda de bijuterias no varejo

com preço único para todas as peças (R$12,00 a unidade) e na compra acima de 10 peças,
R$8,00 a unidade. Os produtos oferecidos serão a produção de brincos, pulseiras e colares para
o público feminino. A empresa terá sede na cidade de Rio de Janeiro-RJ direcionado para o
Mercado regional com 3 caixas e 3 vendedores (1 par em cada área) e 2 vendedores virtuais
(Instagram) que atuarão num raio de 180 Km de distância da sede, abrangendo 3 áreas: Região
dos Lagos (Búzios, Cabo Frio, Arraial do Cabo, Araruama e Saquarema), Região Serrana (Nova
Friburgo, Petrópolis e Teresópolis) e Região Metropolitana do RJ (Centro, Botafogo, Tijuca e
Barra), divulgando e vendendo os produtos em lojas localizadas em centros comerciais, dentro
de galerias (visando também a economia de locação do espaço físico) e quiosques em feiras de
moda, comuns nas regiões citadas. Terá, ainda, uma página no Instagram, como loja virtual,
onde serão postadas fotos dos acessórios, possibilitando a compra on-line, encomenda em
grande quantidade e também divulgação da disponibilidade das peças virtualmente e nos locais
físicos para que os clientes escolham o que melhor os atendem com relação ao método de
compra. No setor de confecção, haverá 05 confeccionistas (01 sócio e 04 contratados) de peças,
02 (dois) empacotadores e 02 (dois) estoquistas.
O nome da organização será FlowerBiju Ltda, com constituição legal Empresa de
Pequeno Porte (EPP) optante pelo Regime Tributário Simples Nacional. Seus proprietários
serão: Carlos Roberto dos Santos, formado em Ciências Contábeis, iniciando na área comercial
após aposentadoria, participando com 50% do capital; e, Roberta Camila Carolo dos Santos,
administradora, com experiência em confecção e venda de bijuterias informalmente, com 50%
do capital.
A empresa terá seu capital limitado, de acordo com o investimento realizado por cada
sócio no capital social da organização, sendo eles igualmente responsáveis pela
7
porcentagem que corresponde ao investimento de cada um. O investimento total será de R$

40.000,00.
2.1 PRODUTOS
Serão produzidos e comercializados itens de bijuterias destinados ao público feminino,

finalizando e deixando exuberante um look da moda para qualquer tipo de evento. Maxi brincos
e também pequenos, conjunto de pulseiras (de três a cinco juntas) e colares como gargantilhas,
chockers, maxi colares e tamanho normal. Os produtos serão apresentados por uma equipe de
vendas especializada nas últimas tendências de moda, apresentando fisicamente catálogos,
mostruários e também página virtual da empresa no Instagram. Além disso, serão atendidos
pedidos via direct (bate-papo do Instagram) para encomendas no atacado. Esse canal de vendas
será prestado pelo próprio vendedor virtual, com a confirmação dos pedidos por e-mail e
pagamentos via PagSeguro (empresa brasileira que atua como meio de pagamento eletrônico),
com os representantes e clientes.
3 PLANO ESTRATÉGICO
3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Fatores Aspectos analisados

1. O Brasil encontra-se num estágio de melhoria da distribuição
de renda da população, com grande crescimento da C e D,
Econômicos público alvo da empresa, que aposta no público feminino que
valoriza o uso de réplicas de jóias e peças origiais exclusivas com
preços mais acessíveis;
2. O aumento do desemprego tem encorajado o brasileiro a
apostar em seu próprio negócio. De acordo com o estudo da
Unitfour que identificou que o número de empresas abertas em
2016 cresceu 20% ao se comparar com o ano de 2015;
3. De acordo com a Secretaria de Turismo do Governo do Estado
do RJ, o turismo ocupa papel relevante na economia do Estado,
sendo uma das atividades com maior representatividade
econômica, uma vez que o RJ é reconhecido como “a cidade
maravilhosa” nacional e internacionalmente.
1. Em relação ao ano passado, foi registrado um crescimento de
32% no número de turistas estrangeiros, de acordo com a
Político-legais pesquisa encomendada pelo Governo do Estado do RJ;
2. O PRODETUR (Programas Regionais de Desenvolvimento do
Turismo), criado em novembro de 1991, é destinado ao
desenvolvimento integrado do setor de turismo e objetiva
financiar a implantação da infraestrutura turística nas localidades
consideradas indutoras de investimentos privados;
3. Incentivo do Governo Federal ao desenvolvimento do Turismo
nacional e estrangeiro no País.
8
1. A melhoria do mercado de trabalho e o crescimento da classe

média propicia o crescimento da camada do público feminino
Socioculturais que investe em acessórios como arremate de roupas, o que
demanda gastos com bijuterias;
2. A vaidade feminina brasileira e a preocupação com a estética
visual, leva o investimento pesado em roupas e acessórios,
aumentando a demanda por artigos que finalizem as roupas
escolhidas.
1. O desenvolvimento econômico do país amplia o acesso ao
desenvolvimento tecnológico, contribuindo para vendas virtuais
Tecnológicos a preços acessíveis;
2. A facilidade do acesso às informações dos produtos, bem
como a existência de sites de vendas pela internet, acirra a
competição e impõe a necessidade de posicionamento estratégico
das empresas no Mercado;
3. O desenvolvimento da infraestrutura de comunicação nas
redes sociais propicia a comercialização de produtos através de
sites, bem como a comunicação entre empresas de forma
informatizada o que facilita a comercialização e reduz os custos
das empresas.
3.2 ANÁLISE DO SETOR
FORÇA 1 - POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
Fatores Nota
A. É possível ser pequeno para entrar no negócio. 4

B. Empresas concorrentes têm marcas 3
desconhecidas, ou os clientes não são fiéis.
C. É necessário baixo investimento em infra-estrutura, bens de capital e outras despesas 5
para implantar o negócio.
D. Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores. 5
E. Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário investimento em 3
pesquisa.
F. O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento. 5
G. É improvável uma guerra com os novos concorrentes. 3
H. O mercado não está saturado. 5
TOTAL 33
Intensidade da FORÇA 1 = (33-10/40)*100 = 57,5

9
FORÇA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO SETOR
Fatores Nota
A. Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho e 4
recursos.
B. O setor em que se situa o negócio mostra um lento crescimento. Uns prosperam em 1
detrimento de outros.
C. Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para cobrir estes custos. 2
D. Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 4
E. Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos concorrentes. 2
F. É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio. 3
TOTAL 16
FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Fatores Nota
A. Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. 5
B. Produtos substitutos têm custos mais baixos que 2
os das empresas existentes no negócio.
C. Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem 1
e dos produtos.
D. Setores de atuação dos produtos substitutos estão 4
em expansão, aumentando a concorrência.
TOTAL 12
Intensidade da FORÇA 3 = (12-4/16)*100 = 50
FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Fatores Nota
A. Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por 5
preços menores.
B. Produto vendido pelas empresas do setor representa 3
muito nos custos do comprador.
C. Produtos que os clientes compram das empresas do setor são padronizados. 1
D. Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de fornecedores. 2
10
E. Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos no 4

setor.
F. Produto vendido pelas empresas do setor não é 2
essencial para melhorar os produtos do comprador.
G. Clientes são muito bem informados sobre preços, 5
e custos do setor.
H. Clientes trabalham com margens de lucro 3
achatadas.
TOTAL 25
FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Fatores Nota
A. O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em 2
poucas empresas fornecedoras.
B. Produtos adquiridos pelas empresas do setor não 1
são facilmente substituídos por outros.
C. Empresas existentes no setor não são clientes 1
importantes para os fornecedores.
D. Materiais adquiridos dos fornecedores são 5
importantes para o sucesso dos negócios no setor.
E. Os produtos comprados dos fornecedores 5
são diferenciados.
F. Existem custos significativos para se 3
mudar de fornecedor.
G. Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no 3
negócio do setor.
TOTAL 20
A abertura do negócio é viável de acordo com o estudo das Forças, pois:

1. A força 1, mostra a possibilidade de entrada de novos concorrentes no mercado,
apresentando a maior intensidade, garantindo que existe a possibilidade de abertura da empresa,
havendo espaço no mercado o que garante um bom planejamento estratégico no que se diz
respeito à divulgação e inauguração;
2. A força 2, rivalidade entre as empresas existentes no setor, é evidente em todos os setores
de acessórios, porém com a força de menor resultado, entende-se que pelo valor de
11
mercadoria de entrada no mercado, com a qualidade e beleza dos produtos (custo x benefício)
e a possibilidade de compra on-line há um potencial sucesso emergindo;
3. A força 3, ameaça de produtos substitutos, é a terceira força mais alta, porém é um fator que
contribui para a criatividade da empresa, tendo possibilidade de sempre inovar com novas
peças, atraindo os clientes a sempre renovar seus acessórios;
4. A força 4, poder de negociação dos compradores, é um grande desafio, pois ao surgir uma
nova empresa no mercado, oferecendo produtos que já existem, o trabalho de excelência no que
se diz respeito a ganhar confiança dos clientes, ter novas e inovadoras peças com qualidade e
um valor que cabe no bolso do público-alvo com o objetivo de fidelizar esses compradores; o
marketing no Instagram é fundamental para a empresa expandir de territórios futuramente, já
que abrange uma infinidade de pessoas.
5. A força 5, poder de negociação dos fornecedores, não menos importante, é outro desafio para
quem começa. Até a tão sonhada visibilidade e espaço no mercado, conquistando espaço, com
ganho de escala de produção, haverá mais dificuldade na negociação dos preços de insumos e
no financiamento das nossas compras, o que importará uma margem de lucro mais apertada,
bem como na busca constante por novas parcerias, lojas de roupas, divulgação de fotos
combinando as peças (brincos, colares e pulseiras) com roupas de última moda.
3.3 ANÁLISE INTERNA
Áreas Aspectos analisados

A empresa terá instalações compatíveis com o negócio a que se
propõe, com loja física localizada em bairro estratégico na cidade de
Produção Rio de Janeiro - RJ, região metropolitana, conhecida como cidade
maravilhosa, grande polo de turismo polo, onde os sócios já dispõem
de imóvel com layout de representação das peças produzidas.
Inicialmente se investirá em equipamentos para um volume de
produção estimado em pesquisa de mercado e experiência de vendas,
mas com possibilidade de contratação de mão de obra para confecção
das peças caso o volume de produção exceda o previsto, visando
também alcançar outras visões de criatividade e exclusividade na
criação dos produtos. Inicialmente as peças serão criadas por um dos
empresários, que já tem experiência em montagem de peças. O nível
de estoque inicial de matérias primas será baseado em experiência de
volume vendas para 03 (três) meses de atividade. Serão compradas
07 (sete) conjuntos de alicates (cada conjunto com 4 alicates
diferentes) para confecção das bijuterias, miçangas, fios de aço,
tarraxas, pingentes, argolas, fechos, base para brincos, alfinetes, bem
como 01 (um) microcomputador, 01 (uma) impressora fiscal térmica,
01 (um) impressora a laser, 05 (quatro) tabletes para os vendedores
para envio e listagem dos pedidos. Será implantado um sistema
informatizado de gerenciamento de atividades com relatórios
operacionais, de estoque, financeiros e contábeis (sistema ERP).
Os sócios da empresa dispõem de muito boa experiência no ramo
12
Recursos Humanos contábil e venda informal, pois já trabalham com esse tipo de
atividade, tendo já combinado com equipe de vendas também atuante
e que auxiliará no processo de conquista e fidelização dos clientes,
sendo que um dos sócios será também o gerente de vendas. A
empresa contará com 6 vendedores externos, cada área de atuação
com 01 (um) vendedor e 01 (um) caixa, e 2 vendedores virtuais
administrando as vendas via Instagram. Na área de produção, que
terá um dos sócios como Gerente de Produção, auxiliando na
motivação da equipe, estando disposta a fazer o negócio crescer,
sendo o sistema de remuneração inicial baseado no volume de
produção (empreitada). Acreditamos que essa opção reduz os custos
fixos da empresa. Assim que houver a conquista do mercado, se
partirá para um processo de contratação de pessoas para produção e
vendas com plano de cargos, salários e comissão em cima das
vendas. O quadro de pessoal de produção contará com 01 (um)
confeccionista, 02 empacotadores e 02 estoquistas. O outro sócio será
responsável pela questão administrativa que englobará serviços
bancários, documentação de compras, vendas e expedição de
encomendas.
O investimento inicial será significativo, mas em princípio será
realizado com recursos próprios dos dois sócios, 50% cada um, e se
Finanças encontra previsto em torno de R$ 40.000,00. Devido ao
conhecimento do mercado, pela experiência em vendas desse tipo de
produto, o mobiliário não é um gasto ostensivo. A montagem da
empresa, pagamentos da equipe de produção, subsídios de viagens à
equipe de vendas será o maior gasto. Sabe-se que, num momento
inicial, deverão ser oferecidas aos clientes boas condições de prazo
de pagamento para conquista do mercado, sendo oferecido
consignação das peças, para que retorne a empresa o que não foi
vendido para uma liquidação em loja física afim de chamar clientela,
diferencial da loja perante os concorrentes.
A empresa terá foco na grande parte de sua estratégia na equipe de
vendas, pois essa dispõe de vários contatos com clientes potenciais,
Marketing frutos de experiências de vendas de produtos de outras empresas.
Estaremos disponibilizando a clientes conhecidos, novos produtos
constantes de nosso portfólio, com diferenciação de preço e
qualidade. Além da apresentação dos produtos pela equipe de vendas,
a empresa disporá de um perfil no Instagram, no qual os clientes
poderão visualizar os produtos e efetuar pedidos via bate-papo do
aplicativo (direct) com pagamento através do PagSeguro (uma
empresa brasileira que atua como meio de pagamento eletrônico). O
foco será baseado em custos, uma vez que a estrutura inicial da
empresa será enxuta, com remuneração das equipes de vendas,
baseada no volume de vendas e, na remuneração da equipe de
produção por número de peças produzidas. Será oferecida aos
clientes condições de pagamento à vista, em dinheiro, débito, crédito,
e parcelamento em até 3x sem juros de acordo com a quantidade de
peças vendidas numa compra (acima de 30 peças) e 6x vezes para
encomendas (acima de 30 peças). Haverá três formas de entrega: a
primeira forma de entrega será feita pelos próprios vendedores, pela
venda de pronta entrega, sem custo de frete; a segunda forma de
entrega será feita por um motoboy, para as vendas feitas por
encomenda ou pedidos por Instagram; a terceira forma será via
Correios para encomendas feitas por outros Estados, independente da
quantidade, sendo cobrado frete. Será disseminada também uma
pesquisa de satisfação após o cliente ser atendido para que a empresa
se ajuste a possíveis falhas e também aberta a novas ideias de
produtos e preferências dos clientes.
13
3.4 ANÁLISE SWOT
Ambiente interno
Pontos fortes (interno) Pontos fracos (interno)
- Atendimento diferenciado aos clientes; - Alto índice de informalidade;
- Preços baixos em função de estrutura enxuta; - Necessidade de inovação no setor de criação;
- Mercado local favorável e com bom poder - Baixa integração entre as empresas do setor;
aquisitivo; - Equipe de vendas pequena para os objetivos a
- Perspectivas positivas para o segmento, em função alcançar.
do crescimento do setor em nível estadual e nacional.
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
- Formação de parcerias entre empresas para: venda - Alta tributação;
das peças em lojas de roupas femininas; - Informalidade;
- Falta de tradição do setor;
- Preocupação do governo em desenvolver o setor; - Concorrência alta.
- Integração com o turismo para realização de feiras - Escassez de políticas públicas de incentivo e
apoio ao setor.
de artesanato nas zonas almejadas de atuação.
3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para a constatação de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças advêm sempre dos

resultados de uma análise combinada, na qual as condições internas devem ser sobrepostas e
confrontadas com as situações do ambiente de negócios da empresa (YANAZE, 2007).
Serão os seguintes os objetivos estratégicos da Empresa:
1. Treinar ao menos 1 profissional em cada processo da organização por mês, afim de que os
mesmos consigam evoluir dentro da empresa, aprendendo a confeccionar as peças.
2. Estabelecer contrato com 1 profissional modista no decorrer do 1º ano de existência afim de
estar por dentro das últimas tendências de moda.
3. Não ter mais que 0,5% de defeitos no final do processo produtivo.
4. Reduzir os custos em 5% ao ano.
5. Reduzir o custo total do mix de matéria prima em 10% no ano.
6. Obter 4 novos fornecedores de itens estratégicos de matéria prima.
7. Garantir que 70% dos clientes estejam cativos pela organização até o final do ano.
14
8. Aumentar 10% no faturamento ao final do 1º ano de existência.

9. Aumentar em 25% as vendas dos produtos no 2° ano de existência.
10. Implantar ideias sugeridas nas pesquisas de satisfação feita após cada venda.
11. 90% das reclamações devem ser atendidas em até 24h.
12. Reuniões mensal, trimestral e anual para acertos com toda equipe, o que será necessário
melhorar, o que está dentro do esperado e perspectivas futuras. Todas as reuniões estipularão
prazos para o que será feito afim de atingir objetivos de curto, médio e longo prazo.
3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
O posicionamento estratégico da empresa será no sentido da liderança em custo,

cobrindo o preço da concorrência caso haja menor que o oferecido pela empresa por produtos
que tenham a mesma qualidade. Considerando que temos condições de oferecer produtos com
qualidade competitiva ao existente no mercado, iremos investir na redução dos custos de
produção, negociação com fornecedores para redução dos preços dos insumos, treinar e
sensibilizar o pessoal da produção no sentido de reduzir ao mínimo as perdas por defeito, bem
como, aumentar a fidelização dos clientes aumentando a escala de produção, criatividade nas
peças oferecidas, abertura a novas ideias que venham a surgir vindas dos clientes, marketing
evolutivo no Instagram visando a divulgação da empresa para o maior número de pessoas,
podendo futuramente investir em novas áreas de atuação além da permanência da venda on-
line enviando para todo o Brasil.
4 PLANO DE MARKETING
4.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS
Serão produzidos e comercializados itens de bijuterias destinados ao uso e

complemento de roupas da moda feminina, embelezando o público feminino de forma a
complementar a roupa escolhida para diversas ocasiões. Os modelos das bijuterias serão:
brincos, pulseiras e colares dourado, prata, rosê, preto além dos produtos feitos com miçangas
por vezes coloridos. Os produtos terão design original, acompanhando as tendências da moda,
com diversos tipos de cores, sendo de material de qualidade e com rigoroso padrão de confecção
em latão, peltre, aço inoxidável com recobrimento eletrolítico (folheação). Para as vendas por
encomenda em maior quantidade haverá a possibilidade das lojas compradoras utilizarem suas
próprias tags (etiqueta).
15
Os equipamentos para confecção serão: pinos, argolinhas, anzol para brincos,

acabamentos de colares e pulseiras, alfinetes de ponta redonda e do tipo parafuso, correntes
variadas e fios copper, cristais, expositores, linhas e fios variados, como náilon, silicone,
Linhanyl, miçangas, pingentes, tags, moldador de colar, organizador de bijuterias, alicate de
dupla ponta redonda – para moldar fios copper e fazer argolinhas ou curvas menores perfeitas,
alicate de dupla função – faz “loopings” e modela ao mesmo tempo, alicate de ponta achatada
– modelador. Aliados a matérias primas de fornecedores atentos à evolução das tecnologias e
também à saúde das compradoras, já que alguns metais são prejudiciais a saúde como chumbo
e cádmio. Os produtos serão apresentados por equipe de vendas competente e experiente,
conduzindo catálogos, mostruários e também no Instagram da empresa, sendo acondicionados
em embalagens personalizadas em material plástico transparente com a tag da empresa, de
forma a permitir que seja entregue ao cliente com suas condições normais preservadas, como
também a visualização do produto ainda embalado.
O principal diferencial do produto inicialmente será o preço único para todas as peças
(R$12,00 a unidade) e na compra acima de 10 peças, R$8,00 a unidade. Além disso o cuidado
com relação à escolha do material utilizado tendo atenção à saúde das clients. Teremos custos
reduzidos de produção, comercialização e distribuição para conquistar o mercado. Uma vez que
estaremos iniciando o negócio, precisamos conquistar os clientes e apresentar os nossos
produtos. Uma vez concluída a estratégia de entrada no mercado, iremos demonstrar o seu
diferencial em qualidade, durabilidade, design, marca própria, exclusividade das peças bem
como nossa capacidade de entrega. Entendemos que para o sucesso neste tipo de confecção, o
controle de qualidade e o bom preço são diferenciais importantes.
Para o mercado de bijuterias existe uma gama bastante grande de produtos substitutos,
cabe a criatividade dos criadores, uma vez que é grande o mercado consumidor. No entanto,
nosso público alvo inicialmente será a classe média, onde se encontram os consumidores que
não levam em conta somente a marca, mas o custo/benefício do material adquirido, ou seja, um
produto com boa qualidade é mais importante que um produto de marca famosa, que muitas
vezes diferencia bastante no preço, sendo mais caro, dando oportunidade às clientes de obter
apenas uma peça. A ideia da empresa é trazer um custo-benefício com material qualificado que
agrade pela qualidade, beleza e possibilidade de o cliente comprar mais de uma peça pelo valor
anunciado.
16
Os produtos principais serão brincos, pulseiras e colares dourado, prata, rosê, preto
que serão substituídos por ideias de acordo com a moda, modelos novos e os complementares
serão os produtos confeccionados por miçangas, não sendo apenas peças de metal.
4.2 MERCADO CONSUMIDOR
O mercado alvo inicial será o da área geográfica que atuará num raio de 180 Km de
distância da sede, localizada na Centro do Rio de Janeiro, abrangendo 3 áreas: Região dos Lagos
(Búzios, Cabo Frio, Arraial do Cabo, Araruama e Saquarema), Região Serrana (Nova Friburgo,
Petrópolis e Teresópolis) e Região Metropolitana do RJ (Centro, Botafogo, Tijuca e Barra),
divulgando e vendendo os produtos em lojas localizadas em centros comerciais, dentro de
galerias (visando também a economia de locação do espaço físico) e quiosques em feiras de
moda, comuns nas regiões citadas. A definição desse espaço geográfico é determinada, no
momento, apenas por questões de capacidade logística de distribuição, tamanho da equipe de
vendas, bem como pela capacidade de produção, devendo ser estendida com o crescimento da
empresa. Sabemos que se trata de região de alto poder de crescimento e possíveis novos
concorrentes, não queremos perder o cliente por não atendê-lo em suas expectativas, mas o
objetivo estratégico de médio prazo é abranger todo o Estado do Rio de Janeiro e a longo prazo
expander para outros Estados do país. No tocante à análise da demanda, segundo site do
SEBRAE: “De acordo com dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), levantados por
meio da Rais (Relação Anual de Informações Sociais) de 2011, os números de estabelecimentos
destinados à produção de acessórios de moda naquele ano, por porte, eram os seguintes:
Fabricação de bijouterias e artefatos: 578 micro; 103 pequenas; e 6 médias empresas.
De acordo com a Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN),
nesse contexto, a indústria fluminense vem se reinventando, incorporando tecnologia e
aumentando o valor agregado de seus produtos. Ela se destaca nas exportações e gera mais de
16 mil empregos em 3.105 empresas.
Isso significa para marcas e empresas uma chance única de adequar-se ao perfil deste
consumidor tão ativo e achar subterfúgios para ser “a cara da nova classe média”. Diante dessas
informações e estudos, definimos que o cliente alvo será do sexo feminino, de faixa etária de
15 a 65 anos, pois o uso de bijuterias é bem diversificado, de classe média, pois é a classe mais
numerosa, que mais cresce e que mais consome.
17
Quanto a forma de distribuição, a empresa se utilizará das seguintes modalidades:

Haverá três formas de entrega: a primeira forma de entrega será feita pelos próprios vendedores,
pela venda de pronta entrega, sem custo de frete; a segunda forma de entrega será feita por um
motoboy, para as vendas feitas por encomenda ou pedidos por Instagram; a terceira forma será
via Correios (ECT) para encomendas feitas por outros Estados via Instagram, independente da
quantidade, sendo cobrado frete.
4.3 FORNECEDORES
Inicialmente teremos os seguintes fornecedores:

1. Louris Bijoux®, fundada em 1964, conquistou o mercado nacional e o internacional, desde
o início de sua fundação, caminhou para a especialização de peças de montagem. Extremamente
atualizada com o que acontece no mundo da moda, inclusive com visitas constantes às feiras
nacionais e internacionais, antecipa desta forma a produção de suas coleções. Produzem peças
em metal ou resina, sempre com a excelência dos profissionais na área de design e
ferramentaria. Estamos localizados no maior centro atacadista de SÃO PAULO, na Ladeira
Porto Geral, n°106, 3° andar, salas 301 a 305, CEP 01022-000 – Centro SP. Extraído de
http://www.lourisbijoux.com.br/
2. MonteBiju®, fundada no ano 2000, sempre estabelecidos no Centro de São Paulo, atuam
no mercado de peças para montagem de bijuterias e lembrancinhas. Depois de 15 anos a
empresa tornou-se uma das mais importantes em nosso seguimento, consolidaram sua
imagem vendendo produtos de qualidade com preço justo e prestando um excelente
atendimento. Horário de Atendimento: Segunda a Quinta das 8h às 17:30h, Sexta das 8h as
17h Rua Florêncio de Abreu 157, 1° andar, sala: 108, Centro de São Paulo SP, CEP: 01029-
000 - Próximo ao Metrô São Bento, Paralela a Rua 25 de Março. Extraído de
https://www.montebiju.com.br/
3. Nascida no maior centro comercial da América Latina, a empresa está no mercado desde
junho de 2000, contribuindo com a história e com o desenvolvimento da região da Rua 25 de
Março em São Paulo - SP. A Nathalia Bijoux® é reconhecida como um ponto de referência em
todo o território nacional por profissionais ligados aos segmentos de bijuterias, calçados,
aviamentos, confecções, lustres, decoração, entre outros. Marcam presença por serem a
primeira loja do ramo a efetuar vendas nos maiores marketplaces do país: B2W e Cnova.
Atendendo a pedidos dos clientes, a Nathalia Bijoux® desenvolveu a Loja Virtual, a qual
encontra-se em pleno funcionamento desde maio de 2011 e em constante atualização, com
18
objetivo dos clientes comprarem em nossa loja virtual e receberem os produtos sem perder
tempo e sem ter que sair de casa. Atendimento de segunda à sexta-feira, das 10:00hs às 16:00hs.
Extraído de https://www.nathaliabijoux.com.br
4. O Palácio dos Cristais® inaugurado há onze anos, 10/03/2005, despontou no comércio da
Cidade do Rio de Janeiro e já é uma fortíssima referência no ramo. Bastante competitiva, tem
grandes variedades de mercadorias para a montagem, confecção de bijuterias e confecção de
roupas para quadrilhas juninas e fantasias de carnaval, oferecendo aos clientes ótimo
atendimento, novidades, qualidade e exclusividade. Com incontestável credibilidade e
competência, mantém ótimo relacionamento com os maiores importadores do mercado e
fabricantes nacionais, podendo dar ao público a opção de aquisição de mercadorias para atender
as tendências da moda ou de seu dia a dia. O Palácio dos Cristais Bijuterias LTDA é uma
realidade e atraente e com sucesso que ela merece. Assim, o Palácio dos Cristais se apresenta
na Rua Senhor dos Passos, 202 – Centro - 20061-010 - Rio de Janeiro – RJ. Extraído de
https://www.palaciodoscristais.com.br/
5. A Oito Cores® é uma empresa brasileira que atua no ramo de acessórios para montagem de
folheados, semijoias, e bijuterias desde 2004. Fornecem o que há de melhor para venda no
atacado e varejo, são peças metálicas, acrílicas, pedras, vidros. Sua missão é oferecer aos
clientes o melhor produto e atendimento. De segunda a sexta-feira das 07:00 às 16:00 horas
(exceto feriados), localizada na Alameda Europa (Polo Empresarial), 1390 - Empresarial
Tamboré, Tamboré, Santana de Parnaíba, SP - 06543-325 Extraído de
https://www.oitocores.com.br
Os equipamentos para confecção das bijuterias no inicio da empresa serão: pinos,
argolinhas, anzol para brincos, acabamentos de colares e pulseiras, alfinetes de ponta redonda
e do tipo parafuso, correntes variadas e fios copper, cristais, expositores, linhas e fios variados,
como náilon, silicone, Linhanyl, miçangas, pingentes, tags, moldador de colar, organizador de
bijuterias, alicate de dupla ponta redonda – para moldar fios copper e fazer argolinhas ou curvas
menores perfeitas, alicate de dupla função – faz “loopings” e modela ao mesmo tempo, alicate
de ponta achatada – modelador. Aliados a matérias primas de fornecedores atentos à evolução
das tecnologias.
19
Pela média ponderada mais alta (53), o fornecedor a ser escolhido é “Palácio dos
Cristais®”, localizada no Rio de Janeiro. As condições de fornecimento são muito parecidas,
com diferenças no prazo de entrega que é mais longo para os fornecedores de SP, porém as
formas de pagamento são bem parecidas. A “Nathalia Bijoux® ” e a “Monte Biju®”,
localizadas no centro de SP, por serem fornecedores de localização mais próxima, nos dão a
vantagem do fácil acesso, caso se necessite de uma entrega com maior urgência ou, até mesmo,
de uma troca de material com defeito. Porém, o fornecedor do RJ, “Palácio dos Cristais®”, tem
um preço bem melhor, sendo que no quesito qualidade dos produtos, as empresas três empresas
se equivalem, o que nos obrigará a investir em planejamento e coordenação dos diversos setores
da empresa, a fim de otimizar os processos de aquisição de matérias-primas, em absoluta
sintonia entre os setores de produção, financeiro e vendas. Sendo assim, nas coleções novas e
compras planejadas, a opção será pelo fornecedor que apresentar o menor preço, ou seja,
“Palácio dos Cristais®”, principalmente por ser mais próximo e ter entrega mais rápida. Em
segundo lugar, “Nathalia Bijoux® ”. Para aquelas compras de matérias primas exporádicas e
com peças mais exclusivas, optaremos pela empresa “Oito Cores®”, onde o preço não é muito
o forte porém sua capacidade de inovação e qualidade do produto são inquestionáveis.
20
4.4 CONCORRÊNCIA
Item Sua empresa Concorrente A Concorrente B Concorrente C
Produto
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte
Participação do
mercado (em Ponto Fraco Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Forte
vendas)
Atendimento
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte
Atendimento pós-
venda Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Localização
Divulgação
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Forte
Garantias oferecidas
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Política de crédito
Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco
Preços
Qualidade dos Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte
produtos
Reputação
Tempo de entrega
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Canais de venda
utilizados Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco Ponto Forte
Neste setor existem muitos concorrentes e das mais variadas condições. Existem
concorrentes com bons produtos, mas com deficiência no serviço de entrega, divulgação e
localização; concorrentes que possuem boa localização, mas com canais de venda limitados,
pouca divulgação, por exemplo: os concorrentes A e B não têm canal de vendas online, via
21
Instagram, onde hoje é a maior rede social acessada para compras via internet, o que
consideramos ser um ponto forte da nossa empresa; concorrentes que possuem pontos fortes
nos produtos vendidos, mas com pouca versatilidade, uma vez que suas operações se resumem
ao contato de apenas uma loja dentro de uma galeria, sem distribuição de produtos por outras
fontes (internet e feiras). Consideramos que a divulgação via Instagram será a alma do negócio,
visto que hoje, o acesso à rede social é muito elevada e a propaganda de produtos exibidos com
looks completes por fotos geram muito desejo de compra. O crescimento da empresa se dará
pela propaganda no Instagram visando a busca pelas peças oferecidas na loja física. A empresa
também tem a ideia de um cartão fidelidade, onde após a quinta compra, a cliente ganhará uma
peça (brinco, cordão ou pulseira). Por fim, consideramos que temos preços competitivos e
produtos de qualidade, por isso investiremos: no contato estreito com o cliente, na busca pela
satisfação e fidelização, evitando necessidades de trocas e devoluções; e, na distribuição
eficiente dos produtos vendidos.
4.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
A empresa produzirá itens de bijuterias que serão comercializadas junto à boutiques,

lojas de varejo de roupas, feiras mediante venda direta, por representantes e Instagram. Segundo
o Atlas de desenvolvimento humano, entre 2000 e 2010, a taxa de atividade da população de 18
anos ou mais (ou seja, o percentual dessa população que era economicamente ativa) passou de
63,86% em 2000 para 64,47% em 2010. O Índice de Desenvolvimento Humano (IDHM) - Rio
de Janeiro foi de 0,799, em 2010, o que situa esse município na faixa de Desenvolvimento
Humano Alto (IDHM entre 0,700 e 0,799). A dimensão que mais contribui para o IDHM do
município é Longevidade, com índice de 0,845, seguida de Renda, com índice de 0,840, e de
Educação, com índice de 0,719.
O IDHM passou de 0,716 em 2000 para 0,799 em 2010 - uma taxa de crescimento de
11,59%. Entre 2000 e 2010, a população de Rio de Janeiro cresceu a uma taxa média anual de
0,76%, enquanto no Brasil foi de 1,17%, no mesmo período. Nesta década, a taxa de
urbanização do município passou de 100,00% para 100,00%. Em 2010 viviam, no município,
6.320.446 pessoas. Entre 1991 e 2000, a população do município cresceu a uma taxa média
anual de 0,74%. Na UF, esta taxa foi de 1,30%, enquanto no Brasil foi de 1,63%, no mesmo
período. Na década, a taxa de urbanização do município passou de 100,00% para 100,00%. A
renda per capita média de Rio de Janeiro cresceu 68,27% nas últimas duas décadas, passando
22
de R$ 887,06, em 1991, para R$ 1.187,08, em 2000, e para R$ 1.492,63, em 2010. Isso equivale
a uma taxa média anual de crescimento nesse período de 2,78%. A taxa média anual de
crescimento foi de 3,29%, entre 1991 e 2000, e 2,32%, entre 2000 e 2010. A proporção de
pessoas pobres, ou seja, com renda domiciliar per capita inferior a R$ 140,00 (a preços de agosto
de 2010), passou de 14,13%, em 1991, para 8,85%, em 2000, e para 5,01%, em 2010.
A melhoria do mercado de trabalho e o crescimento da classe média propiciam a
expansão da camada da população que investe em ações beleza, incentiva a cultura do culto à
aparência física e empoderamento feminino através da produção, o que estimula o uso de
acessórios, demandando gastos com vestuário e bijuterias. Esta interação faz com que, cada vez
mais, a moda esteja presente nas ruas das cidades brasileiras, o que demonstra que o consumo
do produto encontra-se em estágio de crescimento, criando oportunidades de negócios para
vendas.
Diante do exposto, definimos que os segmentos a serem atingidos serão os de pessoas
do sexo feminino, de diferentes ocupações e estado civil, de faixa etária de 15 a 65 anos e de
classe média - entre C e B - residentes no Estado do Rio de Janeiro localizadas: Região dos
Lagos (Búzios, Cabo Frio, Arraial do Cabo, Araruama e Saquarema), Região Serrana (Nova
Friburgo, Petrópolis e Teresópolis) e Região Metropolitana do RJ (Centro, Botafogo, Tijuca e
Barra).
4.6 OBJETIVOS DE MARKETING
- Garantir que 70% dos clientes estejam cativos pela organização até o final do ano, com
objetivo de aumentar a distribuição para outros pontos de venda do Estado do RJ; Resposável:
setor administrativo e de vendas.
- Aumentar 10% no faturamento ao final do 1º ano de existência, com objetivo de obter
lucro, gerar promoções chamando clientes e lucrar com as vendas; Resposável: setor de vendas.
- 90% das reclamações devem ser atendidas em até 24h, com o mesmo objetivo do item
anterior. Resposável: setor administrativo.
23
4.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
1. Estratégias de Produto: Os produtos terão a marca “Miss Biju” com logotipo “Miss
Biju” utilizando matérias primas de primeira qualidade, com modernos equipamentos de
confecção e equipe qualificada na produção, sendo acondicionados em embalagens
personalizadas em material plástico transparente com a tag da empresa, de forma a permitir que
seja entregue ao cliente com suas condições normais preservadas, como também a visualização
do produto ainda embalado.
A empresa se encontra na fase de introdução dos produtos, por isso, deverão ser
despendidos os maiores esforços no sentido de seu controle de qualidade, no atendimento
pronto a qualquer tipo reclamação por parte dos clientes e na implantação de medidas corretivas
para evitá-las. Serão oferecidos aos clientes canais de comunicação, por e-mail, via direct no
Instagram, por telefone via Whatsapp, equipe de vendas da empresa para reclamações e
solicitações diversas.
2. O preço depende do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor. Dessa

forma, nossa estratégia de preço será a de penetração no mercado. Inicialmente nossa estratégia
de preços objetivará a maximização de participação no mercado, ou seja, a conquista do maior
número de clientes, com preços únicos para todas as peças (R$12,00 a unidade - varejo) e na
compra acima de 10 peças, R$8,00 a unidade, com bônus por volume de compra. Uma vez
concluída a fase de conquista de mercado, alcançada pela percepção da diferenciação da
qualidade dos nossos produtos, da capacidade da nossa equipe de vendas, da nossa eficiência
na entrega e nos serviços de atendimento ao cliente, partiremos para estratégias de maximização
de lucro e defesa de participação no mercado e sua expansão.
3. Estratégias de Praça ou Distribuição serão utilizados os seguintes canais de

distribuição: a. Empresa – Varejista – Consumidor, para as vendas diretas por equipes de
vendas; b. Empresa – Agente – Varejistas – Consumidor para as vendas por representantes,
através do Instagram. Para o segundo tipo de distribuição, a empresa realizará três formas de
entrega: a primeira forma de entrega será feita pelos próprios vendedores, pela venda de pronta
entrega, sem custo de frete; a segunda forma de entrega será feita por um motoboy, para as
vendas feitas por encomenda ou pedidos por Instagram; a terceira forma será via Correios para
encomendas feitas por outros Estados, independente da quantidade, sendo cobrado frete.
24
4. Estratégias de Promoção: A fidelização será uma importante ferramenta

promocional do nosso negócio. Um cliente satisfeito será o nosso melhor vendedor. Com isso,
ao realizar a venda, é necessário que esse cliente não seja esquecido. É importante ter uma
pesquisa de satisfação após o cliente ser atendido para que a empresa se ajuste a possíveis falhas
e também aberta a novas ideias de produtos e preferências dos clientes. Além de criar um
sistema de cartão fidelidade que após a 10° compra, com o cartão marcado, a cliente participa
de um sorteio para ganhar um brinde, podendo ser desconto ou uma peça grátis. Os produtos
serão apresentados por equipe de vendas direta com catálogos e mostruários, por representantes
e em Instagram.
4.8 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING
Objetivo(s) Estratégia(s) de Ações de marketing Responsável Prazo Mecanismo

de marketing marketing de execução de controle
1. Garantir que Produto: - Capacitar Gerentes de Final do 1º Relatórios de

70% dos Investir funcionários; operações e ano de vendas;
clientes estejam continuamente - Estabelecer contato de Marketing atuação Reuniões
cativos pela na qualidade e regular com os clientes, bimestrais.
organização até inovação dos nas vendas diretas e
o final do ano. produtos. por Instagram;
-Estabelecer
compromisso por
escrito com os
princípios de
atendimento ao cliente.
Preço: adotar - Fazer pesquisas de Gerente de Final do 1º Relatórios de
preços preços; Marketing ano de vendas;
acessíveis e - Comparar os preços; atuação Reuniões
concorrentes - Analisar os custos. bimestrais.
com os preços
de mercado, no
período inicial,
para, em
seguida, por
meio do
fortalecimento
da marca,
aumentar o
preço,
justificando a
estratégia
competitive de
diferenciação.
Distribuição: - Fazer pesquisa com Gerente de Final do 1º Relatórios de
Pôr vendedores as principais empresas Marketing ano de vendas;
nas vendas de cada área de atuação Reuniões
direta e atuação. bimestrais.
motoboy para
25
entrega
expressa,
pedidos feitos
por Instagram e
ECT
encomendas
feitas por outros
Estados.
Promoção: - Capacitar equipe de Gerente de Final do 1º Relatórios de

Contato direto, vendas direta; Marketing ano de vendas;
por Instagram, - Divulgar a loja via atuação Reuniões
bônus por Instagram; bimestrais.
venda, troca de - Enviar e-mail aos
produto para os clientes potenciais.
clientes cativos
e exposição
inicial de
produtos via
Instagram e
exposição nas
lojas físicas
para aprovação
e divulgação.
2. Aumentar Produto: - Capacitar Gerente de Fim do 1° Relatórios de

10% no Investir funcionários; Marketing ano de vendas;
faturamento ao continuamente - Estabelecer contato operações. Reuniões
final do 1º ano na qualidade e regular com os clientes, trimestrais.
de existência. criatividade das nas vendas diretas e
confecções. por Instagram.
-Estabelecer
compromisso por
escrito com os
princípios de
atendimento ao cliente.
26
Preço: - Fazer pesquisas de Gerente de Fim do 1° Relatórios de

Adotar preços preços; Marketing ano de vendas;
compatíveis - Comparar os preços; operações. Reuniões
com os preços - Analisar os custos. trimestrais.
de mercado, no Fazer pesquisa com as
período inicial, principais empresas de
para, em cada área de atuação.
seguida, por
meio do
fortalecimento
da marca,
aumentar o
preço,
justificando a
estratégia
competitiva
de
diferenciação.
Distribuição: Capacitar equipe de Gerente de Fim do 1° Relatórios de
Pôr vendedores vendas direta; Marketing ano de vendas;
nas vendas operações. Reuniões
direta e trimestrais.
motoboy para
entrega
expressa,
pedidos feitos
por Instagram e
ECT
encomendas
feitas por outros
Estados.
- Divulgar a loja via Gerente de Fim do 1° Relatórios de

Promoção:
Instagram; Marketing ano de vendas;
Contato direto,
- Enviar e-mail aos operações. Reuniões
por Instagram,
clientes potenciais. trimestrais.
bônus por
venda, troca de
produto para os
clientes cativos
27
e exposição
inicial de
produtos via
Instagram e
exposição nas
lojas físicas para
aprovação e
divulgação.
3. 90% das Produto: - Capacitar equipe de Gerente de Após 3 (três) Relatórios de

reclamações Investir no produção; Operações meses de OperaçõesReu
devem ser serviço de - Estabelecer contato operações. niões mensais
atendidas ao controle de regular com os clientes, e trimestrais.
final de cada qualidade. nas vendas diretas, por
trimestre no 1º e-mail e telefone.
ano de - Fazer pesquisas de
existência. preço.
Preço: Adotar - Assegurar a troca dos Após 3 (três) Relatórios de

Gerente de
preços produtos com defeitos; meses de Operações
Marketing
compatíveis - Abrir canal de operações. Reuniões
com os preços logística reversa. mensais e
de mercado sem trimestrais
descuidar da
qualidade.
Distribuição: - Estabelecer condições Relatórios de

Gerente de Após 3 (três)
Substituir para troca e OperaçõesReu
Marketing meses de
imediatamente devoluções. niões mensais
operações.
as mercadorias e trimestrais
com defeito via
ECT e motoboy.
Relatórios de
Gerente de Após 3 (três)
Promoção: OperaçõesReu
-Capacitar equipe de meses de
Contato direto Marketing
atendimento ao cliente; niões mensais
operações.
por Instagram e e trimestrais
telefone.
28
5 PLANO DE OPERAÇÕES
5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA)
A capacidade de produção representa um aspecto importante para o sucesso de uma

empresa no mercado, pois, em termos competitivos, um excesso de capacidade pode se tornar tão
angustiante quanto a falta de capacidade. KOTLER (2011) ressalta que o potencial total de
mercado é a quantia máxima de vendas em unidades ou valor monetário que pode ser estimada
ou avaliada para todas as empresas de um setor de atividade durante certo período de
tempo sob um dado nível de esforço de marketing do setor em dadas condições ambientais.
A nova empresa de bijuterias Flower Biju LTDA terá valor fixo para todas as peças,
R$12,00 a unidade, acima de 10 peças R$8,00. Serão vendidos brincos, pulseiras e colares. A
loja sede será dentro de uma galeria – Alfândega - localizada na Rua da Alfândega, grande
centro comercial da região metropolitana do Estado do Rio de Janeiro com área total de 30 m².
Será possível utilizar o próprio espaço da loja como escritório. O balcão de atendimento será
projetado para funcionar como caixa, espaço para pacotes e escritório, de maneira organizada e
que não prejudique o atendimento. Além da loja virtual (página no Instagram), o marketing
virtual será utilizado ao máximo através da rede social afim de divulgar a empresa. Através das
solicitações via rede social, possivelmente algumas peças “queridinhas” serão confeccionadas em
maior quantidade que outras, trabalhando de acordo com a demanda solicitada a empresa zelará
pelo desperdício de material ou paralisação de peças em grande quantidade no estoque.
Nas demais regiões (Região dos Lagos e Serrana) as vendas serão feitas num quiosque de
10m² nas feiras de Búzios e Petrópolis. Inicialmente, com a abertura da empresa, os quiosques
funcionarão aos finais de semana quando há mais pessoas nessas áreas a passeio. Nos primeiros
12 meses os quiosques terão apenas 1 pessoa como atendente e caixa. Após um ano de
estabelecimento no mercado, a empresa tem perspectiva de migrar para um quiosque maior
(20m²) e contratar mais 4 (quatro) atendentes. Após dois anos a expectativa é migrar para as
demais regiões: Região dos Lagos - Cabo Frio, Arraial do Cabo, Araruama e Saquarema; Região
Serrana - Nova Friburgo e Teresópolis - e Região Metropolitana do RJ - Botafogo, Tijuca e
Barra - iniciando também em feiras com quiosques de 10m² e 1 atendente.
A expectativa de venda é de 2000 peças por mês.
5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO
Os equipamentos necessários para confecção serão: pinos, argolinhas, anzol para brincos,
acabamentos de colares e pulseiras, alfinetes de ponta redonda e do tipo parafuso, correntes
variadas e fios copper, cristais, linhas e fios variados, como náilon, silicone, Linhanyl, miçangas,
pingentes, tags, moldador de colar, organizador de bijuterias, alicate de dupla ponta redonda – para
moldar fios copper e fazer argolinhas ou curvas menores perfeitas, alicate de dupla função – faz
“loopings” e modela ao mesmo tempo, alicate de ponta achatada – modelador. Aliados a matérias
primas de fornecedores atentos à evolução das tecnologias e também à saúde das compradoras, já
que alguns metais são prejudiciais a saúde como chumbo e cádmio.
Para exposição: Vitrine para exposição dos produtos, expositores e espelho.
Para estoque: As peças para substituição serão guardadas num móvel com gavetas feito sob
medida, localizado abaixo das araras. Esta opção otimizará o espaço e facilitará a reposição.
Para pagamento, embalagem e escritório: Balcão projetado com divisórias internas (voltados
para o caixa) para organizar documentos administrativos e comportar equipamentos necessários ao
caixa; embutido ao balcão, um pequeno armário para embalagens personalizadas em material
plástico transparente com a tag da empresa, de forma a permitir que seja entregue ao cliente com
suas condições normais preservadas, como também a visualização do produto ainda embalado;
Impressora Fiscal; Tablet; Telefone/fax e máquina de cartão de crédito.
29
Para tecnologia: Celular para comunicação de venda via Instagram; catálogo na página
virtual, mala direta, e-mail informando sobre promoções e lançamentos também utilizado para
SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor).
5.3 PROCESSO DE PRODUÇÃO
O processo produtivo em uma Fábrica de Bijuterias, pode ser organizado da seguinte forma:
Criação, compra de matéria prima/insumos, produção, exposição, venda do produto e recebimento
pelas vendas. Segundo Caxito (2008), na nova realidade competitiva de mercados globalizados, a
produção deixou de ter um papel de simples executora das estratégias: ela agora influencia as
definições estratégicas das organizações. Há uma ligação direta entre a estratégia de negócio e a
estratégia de produção, pois a função produção tornou-se fonte de vantagem competitiva.
No que tange a empresa Flower Biju a estratégia de produção principal é confeccionar
bijuterias com material de qualidade e atenção no acabamento para que as peças tenham maior
durabilidade que as da concorrência. Será ilustrado o fluxograma, representação gráfica da
sequência de atividades do processo de produção (figura 1).
Criação Compras da Matéria Prima/Insumos
Produção Exposição/ Divulgação On-line
Venda do Produto Recebimento pelas Vendas
Figura 1: Fluxograma do processo de produção - Empresa Flower Biju

Fonte: Elaboração da Autora
Criação: É a etapa onde o designer cria por meio da construção de ideias novas formas e
desenhos para as bijuterias que serão produzidas. As peças poderão ser desenhadas em papel ou
em software específico.
Compra de matéria prima/insumos: Antes de comprar é necessário realizar um
levantamento das peças necessárias para produção das bijuterias; verificar as peças disponíveis em
estoque. Realizadas as verificações, as compras são realizadas de acordo com as especificações
das bijuterias que serão produzidas.
Produção: O processo de produção de bijuterias varia muito de peça para peça. As pessoas
desse setor precisam dominar as técnicas para que os produtos tenham qualidade.
Exposição: A iluminação da loja Flower Biju será focalizada com lâmpadas especiais para
promover um visual leve e sofisticado. Algumas peças receberão mais destaque através de um foco
especial. A limpeza da vitrine é fundamental para a visibilidade das peças e ainda, de acordo com
30
Instituto de Defesa do Consumidor – Procon - na vitrine conterão os respectivos preços nos

produtos expostos.
Venda: As vendas serão internas loja física, quiosques e externas (on-line via Instagram). O
valor será R$ 12,00 qualquer unidade e comprando acima de 10 unidades, será R$ 8,00. Os pedidos
via direct (bate-papo do Instagram) poderão ser feitos como varejo ou atacado. Esse canal de
vendas será prestado pelo próprio vendedor virtual, com a confirmação dos pedidos por e-mail e
pagamentos via PagSeguro (empresa brasileira que atua como meio de pagamento eletrônico).
Recebimento pelas Vendas: Clientes de varejo poderão realizar os pagamentos com cartão
de crédito/débito, papel moeda (dinheiro em espécie). De modo geral serão oferecidas aos clientes
condições de pagamento à vista, em boleto bancário, dinheiro, débito, crédito, e parcelamento em
até 3x sem juros de acordo com a quantidade de peças vendidas numa compra (acima de 30 peças)
e 6x vezes para encomendas (acima de 30 peças). Haverá três formas de entrega: a primeira forma
de entrega será feita pelos próprios vendedores, pela venda de pronta entrega, sem custo de frete;
a segunda forma de entrega será feita por um motoboy local combinado Estação de trem/metrô
Central do Brasil, para as vendas feitas por encomenda ou pedidos por Instagram; a terceira forma
será via Correios para encomendas feitas por outros Estados, independente da quantidade, sendo
cobrado frete.
5.4 PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Figura 2: Planta Baixa Galeria Alfândega – Loja Escolhida Destacada

Fonte: Elaboração da Autora.
5.5 EQUIPE GERENCIAL E OPERACIONAL
Um dos sócios será responsável pela questão administrativa que englobará serviços
bancários, documentação de compras, expedição de encomendas e também será o gerente de vendas,
atuará como vendedor. A empresa contará inicialmente com 2 vendedores – levando-se em
consideração que o estoque será armazenado nas gavetas abaixo das araras não há problema do
31
vendedor montar o estoque. Posteriormente, após 1 ano de vendas será proposto a contratação de
mais 4 empregados.
A área de produção terá o outro sócio como Gerente de Produção, auxiliando na motivação
da equipe, disposto a fazer o negócio crescer, sendo o sistema de remuneração inicial baseado no
volume de produção (empreitada). Acredita-se que essa opção reduz os custos fixos da empresa.
Assim que houver a conquista do mercado, se partirá para um processo de contratação de outras
pessoas para produção e vendas com plano de cargos, salários e comissão em cima das vendas. O
quadro de pessoal de produção contará no primeiro ano com 02 (dois) confeccionistas. Após 01
ano haverá mais contratações. A equipe de profissionais que iniciará com a inauguração da
empresa pode ser visualizada no organograma apresentado a seguir (figura 3).
Sócio 1 Sócio 2
(Gerente de Vendas/Vendedor 1) (Gerente de Produção/Confeccionista 1)
Vendedor/Estoquista Confeccionista 2
Figura 3: Organograma do Primeiro ano da Empresa Flower Biju no Mercado

6 LOCALIZAÇÃO
6.1 TÉCNICA DE ANÁLISE DE LOCALIZAÇÃO
Segundo Slack (2002), a localização é a posição geográfica de uma operação relativamente

aos recursos de input, a outras operações e ou clientes com os quais interage. As decisões de
localização normalmente terão efeito nos custos de produção, bem como sua habilidade de servir
seus clientes. Outra razão pela qual as decisões de localização são importantes é que uma vez
tomadas, são difíceis de desfazer, pois isto implica em altos custos de mudança.
O método utilizado para localização foi o método da pontuação ponderada. Nesse método
foram seguidos os seguintes critérios: pré-selecionar os locais; selecionar fatores locacionais
considerados importantes para o seu negócio; e atribuir pesos para cada um dos fatores. Esses
pesos variaram de 1 a 3; Dessa forma, foram atribuídas notas para cada um dos critérios analisados
em cada um dos locais. Feito isso, multiplicou-se o peso pela nota para cada um dos locais e assim
foi verificado qual o local que obteve a maior média/escore.
Localização de um ponto comercial: Para uma loja de bijuterias de sucesso foi necessário
pesquisar locais que fossem em pontos comerciais, calçadões, galerias e feiras. Um primeiro
contato telefônico serviu para peneirar os imóveis. Aqueles que interessaram, receberam uma
visita pessoal e foram avaliados por um sistema de notas, que foram de 1 a 6. Notas de 1 e 2: o
imóvel não preenche as condições exigidas; notas 3 e 4: preenche parcialmente; e, 5 e 6: preenche
totalmente. O imóvel foi aprovado pelo somatório de itens que apresentou. Os imóveis mais
interessantes foram os mais conservados: aqueles que necessitavam de pequenos reparos para que
no investimento inicial não fosse necessário investir em reformas grandes, preservando o capital
da empresa. Para loja física levou nota 6 o imóvel com 30 m², nota 2 menos de 15 m².
32
Frente da loja: As lojas pesquisadas foram as de entrada de galeria devido a maior

visibilidade do público andando pelas calçadas comerciais, despertando a vontade de consumir.
Movimento: Considerou-se importante colocar lojas em galerias em ruas de muito
movimento, normalmente as principais de cada bairro. Contamos o número de pessoas por dia que
trafegam pelo local: acima de 500 mil pessoas/dia – nota 6; de 400 a 500 mil – nota 4; de 200 a
300 mil – nota 3; menos de 200 mil – nota 2; menos de 100 mil – nota 1.
A equipe que vistoriou os pontos comerciais estava treinada para ver detalhes com os olhos
de arquiteto. Verificou-se o comércio nas redondezas (até 4 ou 5 quarteirões), proximidade com
pontos de transportes públicos (trem, metrô e ônibus). Além disso, estar perto da concorrência para
pegar uma carona foi válido, já que os preços da Flower Biju são tabelados e possuímos uma
exclusividade e qualidade na confecção das peças. A pontuação final define o local ideal. Os casos
que não alcançaram uma pontuação razoável, foram avaliados novamente com muito cuidado e os
riscos cautelosamente calculados. Investimentos com reformas foram cautelosamente analisados
juntamente com a previsão do faturamento. O objetivo sempre foi encontrar o ponto ideal visando
economia com reformas para que o investimento fique voltado para a confecção das bijuterias ao
máximo.
Conforme a demonstração na tabela abaixo (tabela 12), aplicando-se o método da
pontuação ponderada a loja que mais satisfez os critérios para aluguel com maior ponderação (60
pontos) e abertura da empresa em loja física foi a loja B localizada na Galeria Alfândega, na Rua
da Alfândega, grande centro comercial da região metropolitana do Estado do Rio de Janeiro com
área total de 30 m².
Fator Escores Ponderação

Peso Loja A Loja B Loja C A B C
Localização 3 3 6 2 9 18 6
Movimento de Pedestres 3 2 6 2 6 18 6
Aluguel 2 6 4 6 12 8 12
Necessidade de reforma 1 6 4 5 6 4 5
Frente de Loja 2 4 4 4 8 8 8
Outros 1 4 4 3 4 4 3
Total 45 60 40
Tabela 12: Tabela - Técnica de Análise de Localização – Método da Pontuação Ponderada.
Fonte: Elaboração da autora.
7 PLANO FINANCEIRO
7.1 INVESTIMENTO INICIAL
Na percepção de Buarque (1984), a determinação do nível de investimento necessário para

o projeto é um aspecto fundamental, pois ela sendo básica na definição da viabilidade ou não do
empreendimento. De acordo com Dolabela (1999), três tipos de gastos compõem os investimentos
iniciais de uma organização:
a) Despesas pré-operacionais: São gastos que o empreendedor efetua antes de
sua empresa começar a funcionar;
b) Investimentos fixos: Gastos referentes à compra, instalações e utensílios, obras
e reformas, aparelhos eletrônicos e de informática. Constituem também o patrimônio
da empresa que podem ser vendidos e transformados em dinheiro;
c) Capital de giro inicial: Gastos operacionais necessários para iniciar as atividades da
organização que são posteriormente cobertos pelas receitas.
Carlos Roberto dos Santos, formado em Ciências Contábeis, iniciando na área comercial
após aposentadoria, participando com 50% do capital; e, Roberta Camila Carolo dos Santos,
33
administradora, com experiência em confecção e venda de bijuterias informalmente, com 50% do

capital.
A empresa terá seu capital limitado, de acordo com o investimento realizado por cada sócio
no capital social da organização, sendo eles igualmente responsáveis pela porcentagem que
corresponde ao investimento de cada um. O investimento total será de R$ 40.000,00.
7.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO
Segundo Ciro (2011) capital de terceiros é o capital dos outros (terceiros) que estão
representados no Balanço Patrimonial pelas obrigações de curto prazo (Passivo Circulante) e longo
prazo (Passivo não circulante). Já o capital próprio é o capital dos sócios e está representada no
Balanço Patrimonial pelo Patrimônio Líquido.
O Capital investido na empresa será via capital próprio cujo investimento inicial será feito
pelos proprietários, 50% de cada, correspondendo ao patrimônio líquido inicial.
Não houve necessidade de financiamento com linhas de crédito nessa atividade.
7.3 RECEITAS
A expectativa de venda são de 2000 peças por mês/ 24.000 peças ao ano – 80% da
produção/estoque, conforme tabela abaixo (tabela 13).
Capacidade Total de Capacidade Estimada Capacidade Estimada Capacidade

Estoque (100%) (Venda Diária) (Venda Mensal – 80% Estimada (Venda
Estoque) Anual - 80%
Estoque)
7.500 peças (estoque 90 peças 2000 peças 24.000 peças
estimado para 3 meses)
Tabela 13: Vendas Flower Biju Expectativa Mensal/Anual.
As vendas serão internas na loja física e quiosques e externas (on-line via Instagram). O valor
será R$ 12,00 qualquer unidade de brinco, pulseira ou colar e comprando acima de 10 unidades,
podendo ser peças variadas, o valor fixo será R$ 8,00. Os pedidos on-line poderão ser feitos como
varejo ou atacado (acima de 10 peças). O horário trabalhado será de segunda-feira a sexta-feira na
loja física de 9:00 às 18:00 e nos quiosques sábado de 17:00 às 22:00.
De acordo com a capacidade de produção da empresa pretendemos vender 80% da capacidade.
O preço de cada produto é determinado pelo tempo de execução, existem na empresas produtos com o
tempo de execução de 1 dia corrido, sendo assim a cada dia de trabalho é cobrado R$ 50,00 (cinquenta
reais).
Com a média de 20 dias e dois consultores trabalhando para a entrega dos produtos, temos a
capacidade de faturamento máximo de R$ 2.000,00 (dois mil reais), porém como o esperado é a produção
de 80% da capacidade teremos um faturamento projetado de R$ 1.600,00 (mil e seiscentos). Abaixo é
descrito na tabela 15 o preço estimado para cada produto/hora trabalhada.
Produtos Diagnóstico Empresarial Venda Pública

Tempo de Elaboração 1 dia 4 dias corridos
Preço por dia Trabalhado 50,00 50,00
Preço do Serviço 50,00 (por dia) 1.000,00 (por mês)
Tabela 15: Preço estimado para cada produto/hora trabalhada.
34
Segundo Iudícibus (2000), receita é a entrada de elementos para o ativo, sob a

forma de dinheiro ou direitos a receber correspondentes normalmente à venda de mercadorias,
de produtos ou à prestação de serviços. Pode-se observar na tabela 15 a Receita de vendas
mensal/anual prevista da empresa Flower Biju:
RECEITA DE VENDAS
Bijuterias Preço Volume de Vendas no Mês Receita Mensal Receita Anual (80%
(80% das Vendas) das Vendas)
Brinco R$ 12,00 un. 1000 un. x 12,00 R$ 12.000,00 R$ 144.000,00
Colar R$ 12,00 un. 500 un. x 12,00 R$ 6.000,00 R$ 72.000,00
Pulseira R$ 12,00 un. 500 un. x 12,00 R$ 6.000,00 R$ 72.000,00
RECEITA MENSAL E ANUAL DE ACORDO COM R$ 24.000,00 R$ 288.000,00
NÚMERO DE PEÇAS VENDIDAS 80% TOTAL MENSAL TOTAL ANUAL
Tabela 16: Receita mensal/anual prevista.
OBS: Preço cotado ao comércio varejista.
7.4 CUSTOS
Alvarenga & Novaes (1999), definem custo como o somatório dos insumos necessários
à realização de um serviço ou operação, avaliado monetariamente. Martins (1996),
concluiu que custo está diretamente ligado à produção de bens e serviços. Segundo o autor, é
o sacrifício financeiro com que a empresa arca para obtenção de um produto ou serviço.
Portanto, a noção de custo está diretamente ligada à produção de bens e serviços. É um
gasto que só é computado como tal quando de sua utilização na fabricação de um produto ou na
execução de um serviço.
De acordo com Atkison (2000), custo é definido como o valor monetário de bens e
serviços dispendidos para se obter benefícios reais e futuros. Custos operacionais são o dinheiro
desembolsado por uma determinada empresa para a execução de suas atividades e assegurar suas
operações. Insumos de produção, remuneração de equipes, despesas financeiras e viagens
corporativas são consideradas custos operacionais. Contudo, a questão mais importante é saber
diferenciar um custo operacional de um investimento. A aquisição de novas máquinas,
equipamentos e computadores são considerados investimentos, afinal, é um capital investido com
o objetivo de se obter lucros futuros. Já a compra de papéis, tintas para impressoras e demais
insumos de escritórios são custos, pois, apesar de serem fundamentais para o funcionamento da
empresa, não possuem expectativas de rendimentos futuros.
Conhecer o custo operacional de sua empresa é fundamental, pois é por meio dele que você
poderá precificar seus produtos ou serviços de maneira adequada e não ter prejuízos. O
desconhecimento sobre ele faz com que a empresa não tenha um controle financeiro efetivo, que
não se possa realizar investimentos com segurança e, consequentemente, será impossível verificar
desperdícios. Na tabela abaixo (tabela 17) é descrito o custo operacional da empresa Flower Biju.
Item de custo operacional Tipo de custo (fabricação, Valor Mensal Valor Anual
administração, vendas ou ($) ($)
financeiros)
Investimento Inicial Infra Estrutura Administração R$ 1.000,00 R$ 12.000,00
Investimento Inicial Mobiliário e Administração R$ 3.000,00 R$ 36.000,00
Equipamentos
Aluguel Administração R$ 1.000,00 R$ 12.000,00
Transportes (motoboy) Vendas R$ 60,00 R$ 720,00
35
Internet/ Telefone Administração R$ 100,00 R$ 1.200,00

Impostos Financeiro R$ 200,00 R$ 2.400,00
Tributos Financeiro R$ 200,00 R$ 2.400,00
Salários Confeccionistas Fabricação R$ 2.000,00 R$ 24.000,00
Salários Vendedores/Estoquistas Financeiro R$ 2.000,00 R$ 24.000,00
Suprimento de Escritório Administração R$ 200,00 R$ 2.400,00
Energia Administração R$ 80,00 R$ 960,00
Propaganda e Publicidade Administração R$ 100,00 R$ 1.200,00
Despesas com Viagens Vendas R$ 200,00 R$ 2.400,00
Despesas Bancárias Financeiro R$ 114,00 R$ 1368,00
Depreciação dos Equipamentos Financeiro R$ 100,00 R$ 1.200,00
Sacolas e Embalagens Administração R$ 200,00 R$ 2.400,00
Pró-labore Administração R$ 600,00 R$ 7.200,00

Tabela 17: Tabela de custos operacionais mensais/anuais.
Rebelatto (2004 p. 115), os custos fixos são aqueles que mantêm o seu valor
independente dos aumentos do volume de produção e de serviços realizados em um período.
De acordo com FAGUNDES (2004), as características dos custos variáveis são:
a) o valor total varia na proporção direta do volume de produção;
b) o valor é constante por unidade, independentemente da quantidade produzida;
c) a alocação aos produtos ou centros de custos é, normalmente, feita de forma direta, sem a
necessidade de utilização de critérios de rateios.
Na tabela 18 abaixo é possível demonstrar os custos operacionais mensais divididos
em fixos e variáveis da empresa:
Item de custo Custo fixo ($) Custo variável ($)

Investimento Inicial Infra R$ 1.000,00 -
Estrutura
Investimento Inicial Mobiliário e R$ 3.000,00 -
Equipamentos
Aluguel R$ 1.000,00 -
Transportes (motoboy) - R$ 60,00
Internet/ Telefone R$ 100,00 -
Impostos R$ 200,00 -
Tributos - R$ 200,00
Salários Confeccionistas/ R$ 2.000,00 -
Empacotador
Salários Vendedores/Estoquistas R$ 2.000,00 -
Suprimento de Escritório R$ 200,00 -
Energia R$ 80,00 -
Propaganda e Publicidade - R$ 100,00
Despesas com Viagens R$ 200,00 -
Despesas Bancárias R$ 114,00 -
36
Depreciação dos Equipamentos - R$ 100,00

Sacolas e Embalagens R$200,00 -
Pró-Labore R$ 600,00 -
Total R$ 10.694,00 (Mensal) R$460,00 (Mensal)
R$ 128.328,00(Anual) R$ 5.520,00 (Anual)
Tabela 18: Custos operacionais fixos/variáveis mensais/anuais.
7.5 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA
Jan. Fev. Mar. Outros meses Total

Recebimentos 40.000,00 0 0 0 40.000,00
Receitas à vista 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 288.000,00
Receitas a prazo 0 0 0 0 0,00
(a) Receita total (vendas) 64.000,00 24.00,00 24.000,00 24.000,00 328.000,00
Pagamentos
Custos operacionais Variáveis
Compras à vista
Compras a prazo 0 0 0 0 0
Tributos (PIS, ISS, etc.) 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Outros custos variáveis 260,00 260,00 260,00 260,00 3.120,00
Total de custos operacionais 460,00 460,00 460,00 460,00 5.520,00
variáveis
Custos operacionais Fixos
Aluguel 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 12.000,00
Sacolas e Embalagens 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Despesas com Viagens 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Suprimento de Escritório 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Pró-labore 600,00 600,00 600,00 600,00 7.200,00
Tributos (IPVA, IPTU, etc.) 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Despesas bancárias 114,00 114,00 114,00 114,00 1.368,00
Mensalidade internet 100,00 100,00 100,00 100,00 1.200,00
Salários 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 48.000,00
Outros custos fixos (Energia) 80,00 80,00 80,00 80,00 960,00
Total de custos operacionais 6.694,00 6.694,00 6.694,00 6.694,00 80.328,00
fixos
(b) Custo Total (CF + CV) 7.154,00 7.154,00 7.154,00 7.154,00 85.848,00
(c) Investimentos 4.000,00 0 0 0 4.000,00
Saldo de caixa (a-b-c) 52.846,00 16.846,00 16.846,00 16.846,00 238.152,00
Tabela 19: Fluxo de Caixa Mensal/anual 1° ano Flower Biju.
37
7.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE)
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais

Receita Total (RT) 328.000,00
(-) Custo Variável (CV) 5.520,00
(=) Lucro Bruto (LB) 322.480,00
(-) Custo Fixo (CF) 128.328,00
(=) Lucro Operacional (LO) 194.152,00
(-) Imposto de Renda (IR) 15% 29.122,80
(-) Contribuição Social (CS) 9% 17.473,68
(=) Lucro Líquido 147.555,52
Tabela 20: DRE Flower Biju 1° ano.
8 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
8.1 PONTO DE EQUILÍBRIO
Segundo Dolabela (1999) o ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento para

que a empresa possa cobrir, exatamente, os seus custos, ou seja, atingir um lucro operacional igual
a zero. Acima do ponto de equilíbrio, a empresa terá lucro e, abaixo dele, incorrerá em prejuízo.
O ponto do equilíbrio é calculado com o custo fixo mensal, o custo variável por unidade,
Receita total e preço de venda, vamos agora demonstrar o valor de cada variável:
- Custo variável (CV):
O custo variável mensal é de R$ 460,00
- Custo unitário variável (CVu): 460/2000 = 0,23
- Custo Fixo(CF):
O custo fixo médio mensal do empreendimento é de R$ 6.694,00.
- Receita Total (RT):
A receita média total prevista mensal é de R$ 24.000,00.
- Preço de venda (PV):
O preço de venda é o dia de trabalho do consultor que é de R$ 50,00.
Com todas as variáveis postas, abaixo é descrito o cálculo do ponto de equilíbrio (PE):
PE = 6.694/50-0,23
PE = 134,49 unidades.
Para a empresa ter lucro igual a zero precisa vender 134,49 unidades dos produtos.
38
8.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE
Taxa de Lucratividade = 198.152,00/328.000,00 x 100

Taxa de Lucratividade = 0,6041 x 100 = 60,41%
8.3 TAXA DE RETORNO DE INVESTIMENTO
Para Dornelas (2001) é através dos índices de lucratividade que pode-se verificar o
quanto uma organização é atrativa do ponto de vista de um investidor, pois estes índices são
utilizados para justificar o investimento. ROI retomo sobre o ativo total, determina a eficiência
global da empresa, ou seja, o quanto ela gera de lucro com os ativos que possui.
Taxa de retorno do investimento = 16.512,66/40.000 x 100

Taxa de retorno do investimento = 0,4128 x 100
Taxa de retorno do investimento = 41,28%
8.4 PRAZO DE RETORNO DE INVESTIMENTO (PAYBACK)
A técnica de payback, segundo Dornelas (2001), mede o tempo necessário para a

recuperação do capital inicialmente investido. Um projeto de investimento é mais
atraente quanto menor for o tempo para recuperar o investimento inicial, ou seja, quanto
menor for o seu prazo de payback.
Na mesma linha de pensamento, Sanvicente & Santos (1995) advogam que de
acordo com o método payback, o período de retomo de um investimento é o número de
anos ou períodos necessários para que esse investimento seja recuperado.
O amplo uso do payback nas pequenas empresas deve-se a sua facilidade de
cálculo. Muitas empresas usam o payback como critério de decisão ou complemento para grandes
investimentos, é o que afirma Dolabela (1999).
Payback = 40.000/16.512,66
Payback = 2 meses e 13 dias.
39
8.5 TAXA INTERNA DE RETORNO
Na visão de Martins (1998), a taxa interna de retorno, representa a rentabilidade do projeto

expressa em termos de uma taxa de juros equivalente periódica.
Da mesma forma, para Dolabela (1999), a taxa interna de retomo iguala o valor
presente líquido ao investimento inicial referente a um projeto, na ótica desse autor e de
Dornelas (2001), essa taxa é uma das mais usadas para avaliação das alternativas de
investimento.
A TIR é representada pela seguinte fórmula:
TIR = 238.152/40.000
TIR = 5,95%
A Taxa de Retorno Interno da empresa Flower Biju em análise foi de 5,95%.
8.6 VALOR PRESENTE LÍQUIDO
VPL do futuro empreendimento. (Taxa SELIC 6,4% acumulada em 2018).
VPL = -40.000 + 198.152,00/(1+0,064)¹

VPL = -40.000 + 186.233,08
VPL = 146.233,08
9 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
Projeção Volume de Perspectiva de crescimento
vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Otimista 2.500
341.167,20 412.812,31
(100%) 310.152,00 375.283,92 454.093,54
Mais 2.000
provável (80%) 238.152,00 261.967,20 288.163,92 316.980,31 348.678,34
Pessimista 1.500
(60%) 166.152,00 182.767,20 201.043,92 221.148,31 243.263,14
Tabela 21: Perspectiva de Crescimento.

40
Análise em diferentes cenários

Indicador Cenários
Pessimista Mais provável Otimista
TIR (%) 4,15% 5,95% 7,75%
VPL (R$) 80.969,92 146.233,08 216.308,27
Payback 3 meses e 24 dias 2 meses e 13 dias 1 mês e 23 dias
PE (%) 68% 49% 36%
Tabela 22: Análise dos indicadores econômicos para os diferentes cenários.

10 AVALIAÇÃO SOCIAL
A principal contribuição social com o trabalho executado, será contribuir para o aumento de
contratações e empregos, valorizando o trabalho humano e gerando renda para alguns desempregados,
diminuindo a taxa de desemprego do Estado do RJ e do país.
De acordo com a Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN), nesse contexto,
a indústria fluminense vem se reinventando, incorporando tecnologia e aumentando o valor agregado de
seus produtos. Ela se destaca nas exportações e gera mais de 16 mil empregos em 3.105 empresas.
A melhoria do mercado de trabalho e o crescimento da classe média propiciam a expansão da
camada da população que investe em ações beleza, incentiva a cultura do culto à aparência física e
empoderamento feminino através da produção, o que estimula o uso de acessórios, demandando gastos
com vestuário e bijuterias. Esta interação faz com que, cada vez mais, a moda esteja presente nas ruas
das cidades brasileiras, o que demonstra que o consumo do produto encontra-se em estágio de
crescimento, criando oportunidades de negócios para vendas.
11 CONCLUSÃO
Ao término desse trabalho pode-se concluir que a Flower Biju Acessórios mostrou ser um
investimento rentável para seus empreendedores. Essa empresa se identificou com a importância
do conhecimento contábil, principalmente com a relevância dos custos desse plano. É nesse
conhecimento que possibilita, aliado a análise de outros indicadores exibir um panorama mais
específico às pessoas que necessitem de informações dessa natureza para tomada de decisão.
Devido a essa necessidade mostra-se imprescindível a atuação do administrador na elaboração do
Plano de Negócios.
Diante do estudo, por exemplo, confirmou-se a importância da escolha do ramo do
negócio, as possibilidades oferecidas por este, ou seja, conhecer o mercado para saber se há
sustentabilidade do negócio ou se é só mais um caso de sazonalidade no mercado.
Verificou-se, portanto, a elaboração do Plano de Negócio da viabilidade econômica de uma
loja de bijuterias no centro do RJ afim de provar aos investidores se valeria o investimento ou não.
41
REFERÊNCIAS
ALVARENGA, A.C.; NOVAES, A.G. Logística aplicada: suprimento e distribuição física.

São Paulo: Edgar Blücher,1999. 194p.
ATKISON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Tradução de André Olímpio

Mosseman Du Chenoy Castro. – São Paulo: Atlas, 2000. 812p.
Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil. Estado Rio de Janeiro. Disponível em:

<http://www.atlasbrasil.org.br/2013/pt/perfil_m/rio-de-janeiro_rj< Acesso em: 24 setembro 2018.
BÄCHTOLD C. Contabilidade Básica. IFPR – Curitiba, 2011.
BRASIL. Lei nº. 8.078, de 11 de setembro de 1990. Código de Defesa do Consumidor.

Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8078.htm Acesso em: 14 fevereiro 2019.
BUARQUE, C. OCHOA, H.I. Avaliação econômica de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1984.
CAXITO, Fabiano De Andrade. Produção: fundamentos e processos. IESDE, 2008.

Revista Exame, ano 26, nº 14, 06/07/94.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor.

São Paulo: Saraiva, 2006.
DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rios de Janeiro:

Campus, 2001.
DOLABELA, F. O segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, 1999.
DOLABELA, F. O segredo de Luisa. Sao Paulo: Cultura, 1999.
FAGUNDES, J.A. Polígrafos contabilidade de custos. 2004.
FIRJAN. Setores de Atuação. Disponível em: <http://www.firjan.com.br/o-sistema-firjan-

1/setores-de-atuacao/joias-e-bijuterias.htm> Acesso em: 22 fevereiro 2019.
FIRJAN. Setores de Atuação. Disponível em: <http://www.firjan.com.br/o-sistema-firjan-

1/setores-de-atuacao/joias-e-bijuterias.htm< Acesso em: 24 setembro 2018.
GIL, A. C. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA SOCIAL - 6 ª ED. - SÃO PAULO :
ATLAS,. 2008.
. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5 ª Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
. Como Elaborar Projetos de Pesquisa - 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
IUDICIBUS, Sérgio de. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing, análise, planejamento, implementação e

controle. Editora Atlas, 2011.
Lourix Bijoux. Disponível em: <http://www.lourisbijoux.com.br/< Acesso em: 24 setembro 2018.

42
MARTINS, P.G. LAUGENI FR. Administração da produção. São Paulo: Saraiva,

1998.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos, 5.ed. São Paulo: Atlas, 1996. 381p.
Monte Biju. Disponível em: <https://www.montebiju.com.br/> Acesso em: 24 setembro 2018.

MICHEL, M. H. Metodologia e Pesquisa Científica em Ciências Sociais. São Paulo:
Atlas, 2005.
Nathalia Bijoux. Disponível em: <https://www.nathaliabijoux.com.br< Acesso em: 24 setembro

2018.
Oito Cores. Disponível em: <https://www.oitocores.com.br> Acesso em: 24 setembro 2018.
Palácio dos Cristais. Disponível em: <https://www.palaciodoscristais.com.br/> Acesso em: 24

setembro 2018.
REBELATTO, Daisy. Projeto de Investimento. Edição 1ª. Editora Manole, 2004.
RIO DE JANEIRO. Governo do Rio de Janeiro. Turismo. Disponível em:

<http://www.rj.gov.br/web/setur/exibeconteudo?article-id=5688677>. Acesso em 01 agosto
2018.
Taxa SELIC: Valor Anual e Mensal – Advfn. Disponível em <https://br.advfn.com/indicadores/taxa-

selic>. Acesso em: 22 fevereiro 2019.
SANVICENTE, Antônio Zorato & SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na

Administração de empresas: planejamento e controle. red. São Paulo: Atlas, 1995.
Slack N., Chambers S, Johnston R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Editora
Atlas, 2002.
SEBRAE. Comércio Varejista de acessórios. Disponível em:

http://www.sebraemercados.com.br/comercio-varejista-de-acessorios-de-moda-estatisticas/.
Acesso em: 14 fevereiro 2019.
SEBRAE. Quero abrir um negócio. Disponível em: http://www.sebrae.com.br

Acesso em: 14 fevereiro 2019.
SEBRAE. Quero abrir um negócio. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br> Acesso em:

24 setembro 2018.
SEBRAE. Comércio Varejista de acessórios. Disponível em:

<http://www.sebraemercados.com.br/comercio-varejista-de-acessorios-de-moda-estatisticas/>
Acesso em: 24 setembro 2018.
YANAZE , MITSURU HIGUCHI. GESTÃO DE MARKETING COMUNICAÇÃO –

AVANÇOS E APLICAÇÕES. SÃO PAULO, SARAIVA, 2007.

Roberta - Camila - Carolo - Dos - Santos - Plano de Negócios Flower Biju

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Roberta - Camila - Carolo - Dos - Santos - Plano de Negócios Flower Biju

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL

Trabalho de Conclusão de Curso

Roberta Camila Carolo dos Santos

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: Professora Fabiana Witt.

3.2 ANÁLISE DO SETOR .................................................................................................. 8

3.3 ANÁLISE INTERNA ..................................................................................................11

3.4 ANÁLISE SWOT. ....................................................................................................... 13

3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................. 13

3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 14

4 PLANO DE MARKETING ....................................................................................... 14

4.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS .................................................................................. 14

4.2 MERCADO CONSUMIDOR ...................................................................................... 16

4.3 FORNECEDORES ...................................................................................................... 17

4.4 CONCORRÊNCIA ...................................................................................................... 20

4.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO ............................................................................ 20

4.6 OBJETIVOS DE MARKETING..................................................................................21

4.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ........................................................................... 23

4.8 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING ...................................................................24

5 PLANO DE OPERAÇÕES ......................................................................................28

5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ..........................................................28

5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO ................................................................................28

5.3 PROCESSO DE PRODUÇÃO ..................................................................................29

5.4 PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................................................30

5.5 EQUIPE GERENCIAL E OPERACIONAL ...............................................................30

6.1 TÉCNICA DE ANÁLISE DE LOCALIZAÇÃO ........................................................31

7 PLANO FINANCEIRO .............................................................................................32

7.1 INVESTIMENTO INICIAL .......................................................................................32

7.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO ............................................................................33

7.3 RECEITAS .................................................................................................................33

7.4 CUSTOS .....................................................................................................................34

7.5 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA ........................................................................36

7.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) .........................37

8 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ...........................................................37

8.1 PONTO DE EQUILÍBRIO ..........................................................................................37

8.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE ...................................................................................38

8.3 TAXA DE RETORNO DE INVESTIMENTO ...........................................................38

8.4 PRAZO DE RETORNO DE INVESTIMENTO (PAYBACK) ..................................38

8.5 TAXA INTERNA DE RETORNO .............................................................................39

8.6 VALOR PRESENTE LÍQUIDO ................................................................................39

9 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE .............................................................................39

10 AVALIAÇÃO SOCIAL .............................................................................................40

GIL (1999) ressalta que, no instrumento da entrevista, os participantes deverão dispor

Trata-se de empresa a ser criada no ramo de confecção e venda de bijuterias no varejo

porcentagem que corresponde ao investimento de cada um. O investimento total será de R$

Serão produzidos e comercializados itens de bijuterias destinados ao público feminino,

3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

Fatores Aspectos analisados

1. A melhoria do mercado de trabalho e o crescimento da classe

3.2 ANÁLISE DO SETOR

FORÇA 1 - POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES

A. É possível ser pequeno para entrar no negócio. 4

Intensidade da FORÇA 1 = (33-10/40)*100 = 57,5

FORÇA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO SETOR

Intensidade da FORÇA 2 = (16-6/24)*100 = 41,6

FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Intensidade da FORÇA 3 = (12-4/16)*100 = 50

FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES

E. Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos no 4

Intensidade da FORÇA 4 = (25-8/32)*100 = 53,12

FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES

Intensidade da FORÇA 5 = (20-7/28)*100 = 46,42