PEDRO PEREZ ARELLANO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA (GUIA DIDACTICA PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE OPERACION) LA PROPIEDAD INTELECTUAL DE ESTA OBRA RESTRINGE SU REPRODUCCION PARCIAL O TOTAL UNICAMENTE A LOS CASOS AUTORIZADOS POR SU AUTOR CUNDUACAN, TAB., ABRIL DE 1998PEDRO PEREZ ARELLANO. COMPARACION DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 4. DISCREPANCIAS Ya se coment6 que la contabilidad financiera y la administrativa emanan de un mismo sistema de informacién, destinado a faciltar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios; sin embargo, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer para diferenciarlas con precision. Primero se analizaran las diferencias entre ambas contabilidades: A. La contabilidad administrativa esta organizada para producir informacién de uso interno de la administracién. Por ejemplo: a.1. Formular, mejorar y evaluar politicas para fa empresa. a2. Conocer dentro de la empresa las areas que son eficientes y fas que nolo son. .3, Planear y controlar las operaciones diarias. a.4, Conover los costos de los diferentes productos 0 procesos. La labor de administrar una organizacién requiere, por parte de su responsable, una serie de datos que no son los mismos que se presentan a los interesados externos relacionados con la organizacion, como los accionistas, las instituciones de crédito, etc. Ello obliga a que exista un sistema de informacién especializado para ayudar a tomar decisiones de todo tipo. La diferencia basica radica en la forma como se presenta la informacién hacia el exterior, que difiere de la requerida para usos internos. La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo 0 formato especifico, como es el caso en la contabilidad financiera. B.La contabilidad administrativa esta enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera informacién sobre el pasado o hechos hist6ricos de la organizacion; obviamente, esta ultima informacién se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al futuro. La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutive es la planeacién dirigida al disefio de acciones, es necesario contar con informacién histérica que diagnostique la situacién actual de ia empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, para que se fijen las rutas y estrategias a seguir, que permitan lograr una ventaja competitiva. C.La contabilidad administrativa no esté regulada por principios de contabilidad, a diferencia de la contabilidad financiera, porque la informacién que se genera con fines externos tiene que ser producida con determinados principio o reglas, de tal forma que el usuario esté plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en su presentacién y por tanto, puede haber comparabilidad; por esto es necesario que la informacién esté plenamente regulada La informacién requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar, 0 no, pedidos especiales o ignorar la depreciacién para fijar precios, etc.PEDRO PEREZ ARELLANO COMPARACION DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 1. DISCREPANCIAS Ya se comenté que la contabilidad financiera y 'a’ administrativa emanan de un mismo sistema de informacion, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios; sin embargo, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer para diferenciarlas con precisi6n. Primero se analizarén las diferencias entre ambas contabilidades: A. La contabilidad administrativa esta organizada para producir informacion de uso interno de la administracién. Por ejemplo: a.1. Formular, mejorar y evaluar politicas para la empresa. a.2, Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no lo son. a3, Planear y controlar las operaciones diarias. 1.4, Conocer tos costos de los diferentes productos 0 procesos. La labor de administrar una organizacién requiere, por parte de su responsable, una serie de datos que no son los mismos que se presentan a los interesados externos relacionados con la organizacién, como los accionistas, las instituciones de orédito, etc. Ello obliga a que exista un sistema de informacién especializado para ayudar a tomar decisiones de todo tipo. La diferencia basica radica en Ia forma como se presenta la informacion hacia el exterior, que difiere de la requerida para usos internos. La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o formato especifico, como es el caso en la contabilidad financiera B.La contabilidad administrativa esté enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera informacién sobre el pasado hechos histéricos de fa organizacién; obviamente, esta ultima informacién se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al futuro. La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeaci6n dirgida al disefic de acciones, es necesario contar con informacién histérica que diagnostique la situacién actual de la empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, para que se fijen las rutas y estrategias a seguir, que permitan lograr una ventaja competitiva, C.La contabilidad administrativa no esta regulada por principios de contabilidad, a diferencia de la contabilidad financiera, porque la informacién que se genera con fines extemnos tiene que ser producida con determinados principios o reglas, de tal forma que el usuario esté plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en su presentacién y por tanto, puede haber comparabilidad; por esto es necesario que la informacién esté plenamente reguiada. La informacién requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar, o no, pedidos especiales 0 ignorar la depreciacion para fijar precios, etc.PEDRO PEREZ ARELLANO D.La contabilidad financiera como sistema es necesario, 1o que no ocurre con la contabilidad administrativa, que es un sistema de informacién opcional. De acuerdo con ruestra legislacion mercantil, deben presentarse a la consideracién de la asamblea de accionistas los resultados del ejercicio tres meses después del cierre de éste, abligando de esta forma a que exista la contabilidad financiera. La misma informacion 8 requerida por las instituciones de crédito para llevar a cabo sus analisis. En cambio, 1S empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad administrativa, al no existe obligatoriedad de ello. Prueba de esto, es que sdlo un pequefio porcentaje de las empresas mexicanas se ha dado a la tarea de diseriar un sistema intemo de informacién para toma de decisiones. E.La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la precisién de la contabilidad financiera. La contabilidad administrativa otorga més relevancia a los datos cultivados y los gastos necesarios en el andlisis de las decisiones que, en muchos casos son aproximaciones o estimaciones que se efectian para predécir el futuro de la empresa, no siendo necesario preocuparse por la exactitud y precision que regula a la contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad F. La contabilidad administrativa hace hincapié en las areas de las empresas como células 0 centros de informacién (como divisiones, lineas de producto, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso de mejoramiento continuo, a través de un analisis de las diferentes actividades y procesos que se efecttian en las. diferentes areas de la compafiia, logrando asi ser mas competitivo, més que una visién global de toda la empresa, tarea que esta a cargo de a contabilidad financiera al informar sobre lo ocurrido en la empresa. G.La contabilidad administrativa, como sistema de informacion administrativo, recurre a disciplinas como la estadistica, la economia, la investigacién de operaciones, las finanzas, etc. para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a fos problemas de la organizacién, de ahi que exista gran relacion con otras disciplinas, cuya circunstancia no sucede en la contabilidad financiera. 2. SIMILITUDES ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA Como se ha comentado al hablar de las diferentes ramas o areas de la contabilidad, existe también gran similitud entre ellas. ‘A. Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacién: las dos parten del mismo banco de datos (seria ilégico e incosteable mantener un sistema de captacion de datos diferentes para cada rea). Cabe aclarar que cada una agrega 0 modifica ciertos datos, segtin las necesidades especificas que se quieran cubrir. 8B. Otra similitid es que ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos puestos en manos de los administradores:'la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global, mientras que la contabilidad administrativa lo hace por areas 0 segmentos.. PEDRO PEREZ ARELLANO. a EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION La informacién que proporciona la contabilidad administrativa puede ser ttl en el proceso - de planeacién en los siguientes aspectos: 1, Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipandose a ellos sea mas facil la adaptacién de las organizaciones y se locte competir exitosamente en a estrategias, 2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacién. 3. Como medio de comunicacién, coordinacién y cooperacién de los diferentes elementos que integran la empresa. A\ realizar una adecuada planeacién de las organizaciones, se logrard mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administraci6n. Ante las diferentes definiciones de ~ planeaci6n, vale la pena elegir la siguiente: “diserio de acciones cuya misién sera cambiar el objeto de la manera en que éste haya sido definido”. De acuerdo con esta definicién, se on pueden planear o disefiar acciones a corto y a largo plazo. Si se piensa en funcién de la dimension temporal, la clasificacién anterior puede concebirse también como planeacién tactica 0 de operacién, y planeacién estratégica A. La contabilidad administrativa y su relacién con los presupuestos La planeacién que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es basicamente la de = operaci6n, que consiste en el diserio de acciones cuya misién es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, basicamente en lo referente a la operacin de es la empresa, usando diferentes herramientas tales como los presupuestos. Es factible el presupuesto como la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que formula, ta alta administracién y cuyo fin es colocar ala organizacién en fe determinada situacién financiera deseada durante cierto periodo. Considerar un incremento de los precios al modificar la estructura de costos como resultado de alguna decisién, implica un andlisis profundo de la repercusién de esas acciones en las utilidades futuras y en el flujo de efectivo. Basicamente, los presupuestos apoyan desde el punto de vista informativo la planeacién; as no puede desconocerse, no obstante de que existan otras herramientas contables que también sirvan para tales efectos. Aunque la ayuda de la contabilidad administrativa en la ~ Planeacién a corto plazo o tactica es més notable, la informacion generada por la contabilidad es de vital importancia en fa planeacién a largo plazo o estratégica, con el fin - de realizar proyecciones, mediante modelos econométricos de planeacién a cinco o diez atios. aPEDRO PEREZ ARELLANO ‘% B. El papel de fa contabilidad administrativa en ef control administrativo La época actual se caracteriza por la complejidad econémica en la administracién de los recursos, que tanto a nivel microeconémico come macroeconémico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de Ios profesionales con un alto nivel de compromiso con la administraci6n de las empresas, i-fin de lograr un uso éptimo de los insumos. Lo anterior se puede lograr cuando se implania la filosofia del mejoramiento continuo, qué no es otra cosa que la cultura de calidad total, cuya misién esencial es eliminar todo aquello que no va con los estandares de calidad y, por tanto, no permite competir satisfactoriamente. Para logrario se necesita un sistema de informacién basado en estadisticas que muestren dichas desviaciones, de ahi la necesidad de contar con un buen control administrative que propicie el mejoramiento continuo. Se debe entender por control administrativo el proceso mediante el cual la administracién asegura que los recursos sean obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en funcién de los objetivos esperados por la organizacién. La informacién que proporciona la contabilidad administrativa es util en el proceso de control, de tres maneras: b.1. Como medio para comfunicar informacién acerca de lo que la dlreccion desea que se haga. b.2. Como medio de motivacién de la organizaci6n que permita una actuacién en forma que posibilite a la vez alcanzar los objetivos previstos b.3. Como medio para evaluar los logros; es decir, para juzgar qué tan buenos resultados se obtienen. La presencia de ta contabilidad administrativa se hace necesaria para obtener mejor control. Una vez que determinada operacién ha sido concluida, se miden los resultados y se comparan con un estandar fijado previamente con base en los objetivos planeados, de tal suerte que la administracién pueda asegurarse de que los recursos estn siendo manejados con eficiencia. El estandar establecido previamente surge al utilizar cualquiera de las siguientes herramientas: los costos esténdar, los presupuesios, el establecimiento de centros de responsabilidad financiera, etc. El control administrativo se efectua a través de los informes que se generan en cada una de las areas 0 centros de responsabilidad, lo cual al permitir detectar sintomas graves de desviaciones, conduce hacia la administracién por excepcién, por parte de la alta gerencia, de tal modo que al ponerse de manifiesto alguna variacion, se pueden realizar las acciones correctivas consideradas prudentes para lograr efectividad y eficiencia en el empleo de los recursos con que cuenta la organizacién. Entre mas dificil es 1a economia, se hace més patente el principio administrative que dice: ‘todo sistema que no se controla, se degenera’, de ahi la relevancia de esta funcion.PEDRO PEREZ ARELLANO. C. El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones En la definicién de contabilidad administrativa se explicé que ésta facilita la toma d decisiones, Se vera ahora cémo realizar esta labor. Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el método cientifico, que se puede desglosar de la siguiente manera: o.1) Analisis: 1.1) Reconocer que existe un problema. 6.1.2) Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios. €.1.3) Obtener y analizar los datos. 62) Decision ©.2.1) Proponer diferentes alternativas €.2.2) Seleccionar la mejor. ¢.3) — Puesta en practica: ¢.3.1) Poner en préctica Ia alternativa seleccionada. ©.3.2) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido. Dentro de este modelo de toma de decisiones, es en las etapas 1 (andlisis y 2 (decision) donde la contabilidad administrativa ayuda para tomar la mejor decision de acuerdo con la calidad de la informacién que se posed, En dichas etapas se deben simular los distintos escenarios y analizarlos ala luz de los diferentes indices de inflacién esperados, dependiendo del tipo de industria y actividad y de la objetividad de la informacién recabada y analizada. Es obvio que la calidad de las decisiones en cualquier empresa, pequefia o grande, esta en funcién directa del tipo de informacién disponible, por tanto, si se desea que una corganizacién se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de informacion. A mejor calidad en la informacién, se asegura una mejor decisién. ‘Aunque la informacién que genera la contabilidad es usada por la administracién en la toma de decisiones, es importante hacer notar que no proporciona respuestas automaticas a los problemas gerenciales. Es precisamente el elemento humano el que lige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con la informacién contable, le permiten laborar de la mejor manera posible. D. Objetivos de la contabilidad administrativa Después de analizar la manera en que esta rama de la contabilidad ayuda a planear, tomar decisiones y controlar, se puede concluir que entre sus principales objetivos se encuentran: 4.1. Promover que los administradores son los profesionales idoneos para llevar a cabo la planeacién tanto tactica 0 a corto plazo, como a largo plazo 0 estratégica, que en este entorno de competitividad se vuelve mas compleja.PEDRO PEREZ ARELLANO 4.2. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacion relevante, 4.3. Permitir realizar el control administrativo, para ayudar a los diferentes responsables de las empresas, como herramienta de retroalimentacin, mas que como reportes que slo sefiaian los errores.y que Unicamente van dirigidos a los directivos. 4.4, Ayudar a evaluar el desemperio de los diferentes responsables de la empresa. 4.5, Motivar a los administradores para el logro de los objetivos de a empresa, <= E. La funci6n del contralor Toda organizacién tiene una razén de ser: generalmente, producir y vender un producto 0 un servicio; las éreas que se dedican a ello son consideradas como funciones. Las que se ‘ocupan de lograr que los departamentos de linea sean efectivos, son conocidas como departamentos staff (asesores) 0 de servicios, ya que son especialistas en su rama y tienen la facultad de aconsejar a los diferentes departamentos de linea. Dentro de los departamentos de staff (asesor), se encuentra la funcién de contraloria, que es encabezada por el contralor, quien tiene autoridad sobre sus subordinados de linea; pero en lo referente a los demas departamentos solamente tiene autoridad de consejo, asesoria, 0 de ayuda respecto a las funciones de planeacién, control administrative y toma de decisianes. EI campo de accién del contralor depende del tipo de empresa de que se trate. Es necesario actarar que el contralor es el responsable de la informacién y de que la contabilidad administrativa cumpla su funcién Dentro de la organizacién, e! contralor depende del director de finanzas, aunque en ocasiones puede estar subordinado al director general. Entre las actividades principales que desarrolla, se encuentran las siguientes: €.1. Contabilidad financiera. €.2, *Presupuestos y planeacién. €.3. Cumplimiento de obligaciones fiscales. €.4, *Auditoria interna, €.5. *Control administrativo. €.6. *Disefio, informe y evaluacién del desempefio. 7. Salvaguarda de activos. 2.8. "Estudios especiales.PEDRO PEREZ ARELLANO @.9. *Procesamiento de datos. €.10. *Costos. ! Dentro de las actividades anteriores quecan comprendidas las que integran la contabilidad administrativa, principalmente las nencionadas en los puntos 2, 4, 5,6, 8, 9 10 (marcadas con un asterisco) Se podria sintetizar el papel del contralor, caracterizandolo como el copiloto de la direccién general, cuya funcién es llevar a la empresa al logro de sus fines. El trabajo del contralor est siendo cuestionado profundamente, a la luz de fa cultura de calidad, que predomina en el mundo occidental, hoy en dia. Vivimes en un mundo de compradores, no de vendedores; por cuyo motivo se debe producir lo que el cliente quiere, no lo que se cree que quiere. Este cuestionamiento consiste en hacerle llegar el mensaje a los contralores, que los reportes financieros y administrativos que generan deben estar en funcién de las necesidades de los usuarios a los que les sirven, es decir, hay que ver hacia donde ven ellos, para conocer que es lo que requieren, no seguir produciendo informes que se cree qué les van a servir y lo que se provoca es un divorcio entre el contralor y el usuario. La contabilidad administrativa debe estar permeada de esta filosofia, si es que se quiere que fa misma cumpia con su cometido, de otra manera estard condenada a desaparecer, por no orientarse adecuadamente a la satisfaccion de las necesidades de los clientes, ya que ellos son los que habran de determinar el tipo de reportes que necesitan, de acuerdo a sus propésitos o gustos. 4.1.1. Implica estar atento a las innovaciones en el campo de la contabilidad administrativa y dominar las tecnologias propias de este campo del conocimiento con profundidad. £.1.2. Trabajar de acuerdo con las leyes y demés regulaciones que habrén de respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones. £.1.3. Las recomendaciones que el contralor sugiera deben ser después de un analisis claro y profundo de la informacién. £2. Objetividad: £2.1. Es fundamental, para lograr la confianza de los usuarios y proporcionar informacion objetiva. £.2.2. Proporcionar toda la informacién que se considere necesaria, ya que puede influir en la eleccién de una u otra alternativaPEDRO PEREZ ARELLANO 1.3. Integridad: 4.3.1, Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que pudieran ‘afeclar ala empresa, dependiendo de la decisién que se tome. 7322. Aceptar y comunicar cuando existan limitaciones profesionales, en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que se consulte a un experto y asi tener una informacién, mas completa para tomar decisiones 723. Comunicar cualquier informacién favorable o desfavorable que se tenga a los que habran de tomar las decisiones. 13.4. Poner de manifiesto cualquier actitud 0 actividad que se esté desarrollando y que pueda afectar a la empresa. f.4. Confidencialidad: = 4.1. Toda informacion a ta cual tenga acceso el contador durante su actuacién en cualquier tipo de estudio, debe mantenerse en secreto, a no ser que se le autorice comunicaria. =>, 4.4.2. Nunca debera utilizarse la informacién obtenida durante el trabajo para beneficio personal 0 de terceras persons. 743. El responsable debe asegurarse de que sus colaboradores y subordinados mantengan la informacién confidencial y que de ninguna manera la utilicen en perjuicio de la empresa. CONCEPTOS, CLASIFICACIONES, COMPORTAMIENTOS DE LOS COSTOS Y EL. PAPEL DE LA INFORMACION DE LOS COSTOS EN LOS NEGOCIOS NATURALEZA Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES: La contabilidad de costos es un sistema de informacién que clasifica, acumula, controla y asigna los costos, para determinar los costes de actividades, procesos y productos, lo mismo que para facilitar la toma de decisiones, la pianeacion y el control administrativo. La clasificacion que se haga de los costos, dependeré de los patrones de comportamiento, actividades y procesos con los cuales se relacionan los productos. La clasificacién dependerd del tipo de medicién que se desee realizar. En general los informes de costos indican el costo de un producto, de un proceso, de un proyecto especial, etc. Los informes de costos son muy utiles también para planeacion y seleccién de alternativas, ante cierta situacién. Por lo anteriormente comentado se puede concluir que los objetivos de !a contabilidad de costos son: a) Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto.Looe eS ee eee ee ee eee eee eee eee ee === === = aaa sass aaanat PEDRO PEREZ ARELLANO - b) Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras. ©) Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo. ) Ofrecer informacion para la toma de decisiones. e) Generar informacién para ayudar a la administracion a fundamentar fa estrategia competitiva. f) Ayudar a la administracién al proceso del mejoramiento continuo, efiminando las actividades 0 procesos que no generan valor. a Los informes clésicos que genera la contabilidad de costos faciitan el cumplimiento de los - primeros tres objetivos antes mencionados. Sin embargo, para poder colaborar con dichos tres tltimos objetivos los costos tendran que reclasificarse y reordenarse en oo funcién de la circunstancia especifica que se esté analizando, ya sea por actividades, por procesos, 0 por productos. _ Algunos autores describen la contabilidad de costos como un punto que une a la contabilidad financiera con la contabilidad administrativa. Se considera que percibir la contabilidad de costos como eslabén entre las dos contabilidades es correcto. Las decisiones de los administradores implican una seleccién entre los cursos de accién opcionales. Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de toma de i decisiones. Cuando los valores cuantitativos pueden asignarse a las opciones, la administracién cuenta con un indicador acerca de cual es la opcién mas conveniente - desde el punto de vista de la obtencién del maximo de utilidades en la empresa. Esto no representa necesariamente el Unico criterio de seleccién en la toma de decisiones, pues - es indudable que habran factores cualitativos que pueden ser determinantes en la decision aa En sintesis, se puede decir que la informacién cuantitativa sobre costos que deben incluirse en cada informe, variara segin la situacion de la empresa, asi como acorde a los objetivos especificos de la administracion. En general, es posible afirmar que el costo de cualquier accion o actitud dependerd del propésito o fin que se tenga al aplicarse la técnica del costeo. El concepto de costo es uno de los elementos mas importantes para realizar la planeacién, el control y la toma de decisiones, adicionalmente, es un concepto que puede - dar lugar a diferentes interpretaciones. De ahi la necesidad de manejar una definicién correcta que exprese su verdadero contenido. burst Por costo se entiende la suma de erogaciones en que incurre una persona fisica 0 moral para la adquisicién de un bien o de un servicio, con la intencién de que genere ingresos en el futuro. 10PEDRO PEREZ ARELLANO Los usuarios exteros € intetnos de la informacién contable utilizan dicho concepto, siendo los uitimos quienes lo gplican en forma mas directa durante el proceso de toma de decisiones; por ejemplo, pare ‘determinar el lote dptimo de compra de inventarios es importante que se conozca el costo de mantener y ordenar dichos inventarios, de tal forma que al relacionarles se determina la cantidad optima de un pedido. Para saber si conviene aumentar e! plazo de cierto crédito, se debe conocer el costo de oportunidad de los recursos que se requieren para incrementar la inversion en cuentas por cobrar y este dato se comparara con el almento en utilidades provenientes del incremento de las ventas, por algtin cambio de politica en las ventas a crédito y asi tener los elementos Para decidir lo que mas convenga. Un costo puede tener distintas caracteristicas, en diferentes situaciones, dependiendo del producto que genere, a saber: Costo-activo: cuando se incurre en un costo cuyo potencial de ingreso va més alla del potencial de un periodo (edificio, maquinaria, etc.). Costo-gasto: es la porcién de activo 0 el desembolso de efectivo que ha contribuido en el esfuerzo productive de un periodo, que comparado con los ingresos que generé da por resultado la utilidad realizada en dicho periodo. Por ejemplo, los sueldos correspondientes a ejecutivos de la administracién de una organizacién, o bien la depreciacién del edificio de la misma, correspondiente a ese aro. Costo-pérdida: es la suma ‘de erogaciones que se efectud, pero que no generé los ingresos esperados, no existiendo un ingreso con el cual se pueda comparar el sacrificio realizado, por ejemplo cuando se incendia un equipo de reparto que no estaba asegurado. Analizados los conceptos anteriores, ahora se estudiaran las clasificaciones de costos, mas conocidas. (Continuar en la pagina siguiente) uCLASIFICACION, DE Los cosTos PEDRO PEREZ ARELLANO. Costos de Produccién. Costos de 1. De acuerdo con la funcion en fa que se originan. 4 distribucion venta Costes de Administracién. 2, De acuerdo con su identificacién con una tos directos. actividad, departamento, 0 un producto. ‘ostos indirectos, 3. De acuerdo con el tiempo en que fueron ‘ostos histéricos, Calculados, Costos predeterminados. 4, De acuerdo con el tiempo en que se tos de periodo. cargan 0 se enfrentan a los ingresos. |Costos del producto. 5. De acuerdo con el control que se tenga stos controlables. sobre la ocurrencia de un costo: [Costes no controlables. Costos fios. (Costos variables. discrecionales. \6. De acuerdo con tos fjos. su comportamiento. ‘ostos semivariables ostos fjos. ‘© semifjos. ‘comprometidos. 7. De acuerdo con su importancia para {geses relevantes, fa toma de decisiones. Acca itrelevantes, 8. De acuerdo con el tipo de sacrificio _} Costos desembolsables. ‘en que se ha inourrido . (Costos de oportunidad 9. De acuerdo con el cambio (Costos ‘originado por el aumento sumergidos. | Costos decrementales. © disminucién en la Costos \Costos incrementales. actividad diferenciales. 10. De acuerdo con su relacién en una —_}Costos evitables. disminucién de actividades. Costos inevitables. 2PEDRO PEREZ ARELLANO 1. De acuerdo con la funcién en la que se originan 7.2. Costos de produccién: os que se generan en el proces’ de transformacién de la ‘Mafeia prima en productos terminados, las que se subdivden a la vez en 77.1. Costos de-las materias primas directas: los costos de las materias primas y/o los materiales integrados al producto, por ejemplo la malta para fabricar cerveza. ~TA.2. Costos de la mano de obra directa: son los costos wenerados por el pago de sueldos 0 salarios de todos aquellos que interviene directamerite en la transformacion de las materias primas en productos terminados. Por ejempio los costos que generan los sueldos de quienes tiene contacto directo con las materias primas que se transforman ara producir un articulo (producto) o en el montaje de los materiales, por ejemplo en el ensamblaje (fabricacién) de un vehiculo. Nota: gastos indirectos de fabricacién son los costes que intervienen en la transformacién de los productos, con excepcién de las materias primas y la mano de obra directas, por ejemplo: los sueldos de los supervisores (mano de obra indirecta), ios gastos por mantenimiento de las maquinas donde se procesan las materias primas (gasto indirecto), del aceite que consumen las mismas (materia prima indirecta), de! porcentaje de depreciacién de éstas (gasto indirecto) y del equipo en general (gasto indirecto), etc. 1.2. Costos de distribucién o ventas: son los costes originados por aquellos que laboran en el area que se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el ultimo consumidor, por ejemplo los agentes de ventas y conductores de los vehiculos que transportan los productos a fos negocios donde se expenden los productos, y también los costos en los que se incurre por ejemplo por la publicidad, promocion, etc. 1.3. Costos de administracién: son los que se originan en el area administrativa, como pueden ser los sueldos del director general, del jefe de recursos humanos, del personal de las oficinas en generales, y de los gastos de servicios como: el telefonico y de la energia eléctrica, entre otros. 2, De acuerdo con su identificacién con una actividad, departamento 0 producto 2.4. Costos directos: son los que se identifican plenamente con una actividad departamento 0 producto. En este rubro se encuentra el sueldo correspondiente a la secretaria del jefe del departamento de mercadotecnia, por ejemplo, o cuando las materias primas son un costo directo para el producto. 2.2. Costos indirectos: son los que no se pueden identificar con una actividad determinada, que esté vinculada directamente ‘con la fabricacién de un producto, por ejemplo, ta depreciacién de la maquinaria, el sueldo del jefe de recursos humanos ¢ inclusive el del departamento de produccién y de todos aquellos que no maniputan las materias primas ni los materiales en los procesos de fabricaci6n de los productos. En fin, son aquellos costs que no es posible medirlos en un producto, aunque si en un lote 0 serie de productos. Nota: algunos. costes son duales, es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo, por ejemplo, el sueldo del gerente de produccién es directo para los costos del area de 13PEDRO PEREZ ARELLANO produccién, pero indirecto para los costos del producto. Como se puede apreciar, en este aspecto, todo dependerd de la actividad que se esté analizando, 3. De acuerdo con el tiempo en que fueron calcutados 3.1. Costes histéricos: son los que se produjeron en determinado periodo, por ejemplo los costos de los productos vendidos; 0 los costos de los que se encuentran en proceso de produccién (fabricacién). Estos costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados. 3.2. Costos Predeterminados: son los que se estiman con una base estadistica y se utiizan para elaborar los presupuestos. 4. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos 4.1. Costos de! periodo: son los que se identifican sélo con los intervalos de tiempo y no con los productos 0 servicios; por ejemplo, el alquiler de las oficinas de la compatia, cuyo costo se repercute con motivo de lo que se paga (cada mes, cada semestre, 0 cada afio, etc.) al duefio del edificio donde se encuentra la empresa, en caso de que no tengan instalaciones propias. 4.2. Costo del producto: son los que se disminuyen a los ingresos, es decir, los costos de los productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado, se excluyen de esta clasificacién, para ser considerados 0 procesados en otra clasificacién que por supuesto, no seré de costo del producto. 5. De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo 5.1. Costos controlables: son aquellos sobre los cuales un administrador, a determinado nivel, tiene autoridad para considerarlos 0 no, por ejemplo, el sueldo de cierta secretaria, el cual puede ser controlado a criterio de quien sea su jefe inmediato, esto es, decide cuanto se le va a pagar, 0 si se le otorga un aumento, al estar ya laborando. Es importante hacer notar que en titima instancia, a més alto nivel de la organizacién los costos son mas controlables (por ser personal de confianza el que labora en dichos niveles). Contrariamente, la mayoria de los costos no son controlables a niveles inferiores (por ser normaimente, el del personal sindicalizado). Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos, por ejemplo, el sueldo del jefe del departamento de produccién no es controlable por él, pues lo decide el director general Estos costos son el fundamento para disefiar la contabilidad por areas de responsabilidad 0 cualquier otro sistema de control administrative. 5.2. Costos no controlables: en algunas ocasiones un administrador no tienen autoridad sobre los costos en que se incurre, tal es el caso de la depreciacién del equipo, que no puede ser controlado por el supervisor, ya que el gasto por depreciacién es una cuestién jegal que la direccion general debe culdar que se cumpla como es debido, para no tener problemas con las autoridades hacendarias. 14PEDRO PEREZ ARELLANO. 6. De acuerdo a su comportamiento 6.1. Costos variables: son los que fluctian en relacién directa con una actividad 0 volumen de articulos. Cuya actividad puede ser referida, por ejemplo a ventas y lo tocante a volumen puede tratarse de la produccién. Las comisiones fluctan de acuerdo con las ventas y las materias primas cambian de acuerdo con la cantidad de lo producido (Fabricado) 6.2. Costos fijos: son los que permanecen constantes dentro de un periodo determinado, sin importar si cambia el volumen de productos fabricados, por ejemplo los sueldos, la depreciacién en linea recta, 0 el alquiler del edificio. Dentro de los costos fijos se tienen dos categorias’ 6.2.1. Costos fijos discrecionales: son los susceptibles de ser modificados, por ejemplo, los sueldos, el alquiler del edificio por acuerdo con el propietario del mismo, hacia abajo en una situacién de crisis econémica, o hacia arriba de un afio a otro, etc. 6.2.2. Costos fijos comprometides: son los que no aceptan modificaciones. También son llamados costes sumergidos, por ejemplo la depreciacion de la maquinaria 6.3. Costos semivariables 0 semifijos: estan integrados por una parte fija y una variable, el ejemplo tipico, de estos tipos de costos son los servicios puiblicos de energia eléctrica y telefénico, entre otros. 5 Costa s vorialg -———P Costo Fo Volunen Volunen Nota: Los costos variables y fijos tienen las siguientes caracteristicas: se analizardn con mas detalle las principales caracteristicas de los costos fijos, y los variables, pues es importante conocer y controlar su comportamiento. Caracteristicas de los costos fijos: Grado de control (controlabilidad): todos los costos fijos son controlables, pues el empresario o administrador, por ejemplo, decide por cuanto tiempo se van a pagar, entre otras cosas, las rentas que pueden ser por un mes, un semestre, un affo, etc. Estan relacionados estrechamente con la capacidad instalada: los costos fijos resultan del establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar alguna actividad. Hay que destacar que dichos costos no son afectados por cambios de la actividad dentro de un tramo relevante. isPEDRO PEREZ ARELLANO Estan relacionados’ con un tramo relevante: los costos fijos deben estar relacionados con un intervalo rele-vante de actividad, permanecen constantes en amplio intervalo, que puede ir de ce:o hasta el total de la actividad. Para cualquier tipo de andlisis sobre el comportamiento, es necesario establecer el nive! adecuado. Regulados por la a/iministracién: la estimacién de muchos costos fijos es fruto de las decisiones especificas de la administracién. Pueden variar dependiendo de dichas decisiones (costos fijos discrecionales). Estan’relacionados con el factor tiempo: muchos de los costos fijos se identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable. Son variables por unidad y fijos en su totalidad. Caracteristicas de los costos variables: Grado de control (controlabilidad): son controlados a corto plazo. Son proporcionales @ una actividad: los costes variables flucttan en proporcién a una actividad, mas que a un periodo especifico. Estan relacionados con un tramo relevante: los costos variables deben estar relacionados con una actividad dentro de un tramo normal o categoria relevante de actividad; fuera de él puede cambiar el costo variable unitario. Son regulades por la administracién: muchos de los costos variables pueden ser modificados por las decisiones de la direccién general, Los costos, en general son variables, unitarios, y/o constantes, esto es, se reconoce el efecto que sobre el total de los costos tiene lo que cuesta llevar a cabo las actividades de produccién de bienes y servicios. 7. De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones 7.1. Costos relevantes: se modifican o cambian dependiendo de la opcién que se adopte, también se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa, en este caso los unicos costos que cambian si se acepta el pedido, son los de materias primas, energéticos, fletes, etc. La depreciacién del edificio permanece constante, por lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decision. 7.2, Costos irrelevantes: aquellos que permanecen inmutables, sin cambio alguno. 8. De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido 8.1. Costos desembolsables: son aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que puedan registrarse en la informacion generada por la contabilidad Dichos costos se convertiran mas tarde en costos histéricos. Los costos desembolsables 16PEDRO PEREZ ARELLANO pueden llegar o no, a ser relevantes, al tomarse decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es [a némina de la empresa por el pago de sueldos y salarios de la mano de obra. 8.2. Costos de oportunidad: son aquellos que se originan al tomar una determinacién, provocando la renuncia a oto tipo de alteinativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decision. Un ejemplo de costo de cportunidad es el siguiente: a una empresa que tiene 50% de la capacidad de su almacér ‘ociosa, un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por $120, 000.00 anuales. Al mismo tiempo, se presenta la oportunidad ala empresa de particioar en un nuevo mercado, lo cual traeria consigo que se ocupara el area ociosa del almacén. Por esa razén al efectuar el andlisis para determinar si conviene 0 no expanderse, debe considerar como parte de los costos de expansién a los $120, 000,00 que dejaré de ganar por no alquilar el almacén. 8. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucién en ta actividad 9.1. Costos diferenciales: son los aumentos 0 disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento de costo, generado por una variacién en la operacién de la empresa Estos costos son importantes en el proceso de toma de decisiones, pues son los que mostraran los cambios 0 movimientos sufridos en las utiidades de la empresa, por ejemplo ante un pedidé especial, un cambio en la composicién de las lineas de productos 0 servicios, 0 un cambio en los niveles de inventarios, etc. y tienen las siguientes carcacterisitcas: 9.1.1. Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones 0 reducciones en el volumen de operacién reciben el nombre de costos decrementales, por ejemplo, al eliminarse la linea de un producto o servicio de la empresa, s¢ ocasionaran costos decrementales, como consecuencia de dicha eliminacién. 9.1.2. Costos incrementales: son aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa, un ejemplo tipico es la introduccion de una nueva linea de producto o servicio, que trae como consecuencia la apaticién de ciertos costos que reciben el nombre de incrementales. 9.2. Costos sumergidos: son los que independientemente del curso de accién que se elija no se verdn alterados, es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relacién estrecha con la que ya se ha explicado acerca de los costos historicos 0 pasados, los cuales no se utilizan en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciacién de la maquinaria adquirida, si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de articulos con capacidad ociosa, a! precio inferior del normal, es irrelevante tomar la depreciacion en cuenta. 7PEDRO PEREZ ARELLANO. 10. De acuerdo con su relacién a tina sminucién de actividades 110.1. Costos evitables: son aquellos plenamente inidentificables en un producto o un departamento, de modo que si se elimina el producto 0 el departamento, dicho costo se suprime, por ejemplo, el costo del material directo de una linea de producto o servicio que, propiamente, es eliminada, o cuando cancela un departamento. 10.2, Costos inevitables: son aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado de la empresa, por ejemplo, si se elimina e! departamento de ensamble, el sueldo del jefe del departamento de producci6n no se modificara, Nota: Las clasificaciones enunciadas, hasta aqui, son las principales, sin embargo, pudieran haber otras que dependerdn del enfoque sobre el cual se parta, para generar una nueva clasificacién. Todas las clasificaciones son importantes, pero sin duda alguna la mas relevante es la que clasifica los costos en funcién de su comportamiento, ya que ni las funciones de planeaci6n, ni de contro! administrativo, ni las de toma de decisiones pueden realizarse con éxito, si se desconoce el comportamiento de los costs. Ademas, ninguna de las herramientas que integran la contabilidad administrativa puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento. METODOS PARA SEGEMENTAR LOS COSTOS SEMIVARIABLES ‘Se pueden clasificar en tres categorias: 1. Método de estimacién directa, 2. Método punto alto-punto bajo. B.Método estadistico (correlacién), Nota: No hay un método de segmentacién util para todas las circunstancias o partidas de costos de la empresa y por eso es que en cada empresa indistintamente se puede ocupar el que se considere mas apropiado para cada caso. Estos métodos se aplican a las partidas semivariables, es decir, a aquellas que quedan después de tenerse debidamente clasificadas las partidas puramente fijas o variables, como también en aquellas en las que se requiere separar la porcién fija y la porci6n variable. 1, Método de estimacién directa Este método se aplica en ciertos casos especificos y generalmente no es adaptable a partidas ordinarias. Dentro de este grupo se tienen los siguientes métodos: 18PEDRO PEREZ ARELLANO 1.1. Basado en el estudio de tiempos y movimientos: se aplica cuando no se tiene un buen registro de costos histéricos o cuando se trata de una situacién nueva en la organizacién. Ante dicha circunstancia, mediante observaciones de inger izria industrial, se detecta el comportamiento de las nuevas partidas que surgen 1.2, Basado en el andlisis de la administracién de los datos histéricos: én este caso el analista determina el comportamiento de los costos en funcién de: 1.2.1 Analisis de los costos historicos. 1.2.2 La interpretaci6n de las politicas administrativas respecto de dicha partida, 1.2.3 La experiencia profesional subjetiva. Nota: Estos dos métodos (de los puntos: 1.1. y 1.2.) son aplicables en los siguientes casos’ a) Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a analisis estadistico, b) Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a costos. ¢) Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo. 4) Cuando se producen cambios, propiamente, en los métodos. 2. Método punto alto-punto bajo Este enfoque se basa en la estimacién de la parte fija y variable, a dos diferentes niveles de actividad, estas partes son calculadas a través de una interpolacion aritmética entre los dos diferentes niveles, asumiendo un comportamiento lineal. Este método es sencillo para calcularlo ya que no requiere informacién histérica, como el método de minimos cuadrados. Su metodologia de aplicacién consiste en: 2.1. Seleccionar la actividad que serviré como denominador, que puede ser horas- maquina, horas de mano de obra, etc., segtin se considere apropiado. 2.2. Identificar el nivel relevante dentro del cualno hay cambios en los costes _fijos. Dicho nivel se refiere a la capacidad instalada, dentro de la cual no se requeriran cambios en los costos fijos. 2.3. Determinar el costo total a los dos diferentes niveles. 2.4, Interpolar entre los dos niveles, ‘para determinar la parte fija y la parte variable, de la siguiente manera: 2.4.1. Restar al volumen maximo, el volumen minimo. 2.4.2. Restar al costo maximo, el costo minimo. 2.43. Dividir la diferencia de costos entre la diferencia de volimenes. 2.4.4 Determinar el costo fijo, restandole al costo total de cualquier nivel, la_parte de costos variables (la que fue calculada multiplicando la tasa variable, por el volumen de que se trate). 19