GRADUAGAO ONLINE &9 FGV Biel loko ogumario APRESENTACAO 6 UNIDADE 01 —- EMPREENDEDORISMO. 7 1.1. -EMPREENDEDOR 7 1.2 - GLOBALIZAGAO E EMPREENDEDORISMO 7 1.3. -DINAMISMO| 8 1.4 -INSTRUMENTO DO EMPREENDEDOR 8 4.5 -INOVACAO SISTEMATICA 8 1.6 —CARACTERISTICAS DOS EMPREENDEDORES 9 1.7. - TIPOS DE EMPREENDEDORES 10 UNIDADE 02 —- PROCESSO EMPREENDEDOR 12 24 —DIFERENCIAL DE SUCESSO 12 2.2 —MOTIVACAO 12 23 -CICLO EMPREENDEDOR 12 2.4 -TIPOS DE EMPREENDEDORISMO 414 UNIDADE 03 — INTRAEMPREENDEDORISMO 15 3.1. -INTRAEMPREENDEDORISMO 15 3.2. - PROCESSO DE INTRAEMPREENDEDORISMO 15 3.3 - CULTURA EMPREENDEDORA 16 3.4 -VISAO ESTRATEGICA AMPLA - 16 3.5 -FATORES ORGANIZACIONAIS DA INOVAGAO, 16 3.6 -COMPLEMENTARIDADE 17 UNIDADE 04 — EMPREENDEDORISMO E DESENVOLVIMENTO 18A An 4.4 —POLITICAS 18 4.1.1. —ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS 18 4.2 - POLITICA INDUSTRIAL 18 4.3 -PEQUENOS EMPREENDIMENTOS 19 4.4 -MICROCREDITO 19 4.5 —PNMPO 20 UNIDADE 06 — IDENTIFICACAO DE OPORTUNIDADES _ 21 5.1. - OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS 21 5.2 -NEGOCIO 24 5.2.1 -PERCEPGAO DE NEGOCIO 22 5.3 -MODELO DE NEGOCIO 22 5.4 —NECESSIDADES NAO ESTRUTURADAS 22 5.4.1 —COMPREENSAO DE NECESSIDADES 23 5.5 -OPORTUNIDADES DESINTERESSANTES 24 5.6 -MECANISMOS DE IDENTIFICAGAO. 24 UNIDADE 06 — MECANISMOS E ESTRATEGIAS DE INOVAGAO 26 6.1. - COMPETIGAO PELO FUTURO 26 6.1.1 -ESTAGIOS 26 6.1.2. - PEQUENOS EMPREENDIMENTOS 27 6.1.3 — NOVO PARADIGMA DA ESTRATEGIA 28 6.2 —ESTRATEGIA DE NEGOCIOS 29 6.2.1 -ESTRATEGIAS GENERICAS 29 UNIDADE 07 — CULTURA E EMPREENDEDORISMO 31 7.4 ~SISTEMA CULTURAL 31 7.2. -MODELO DE ANALISE DE HOFSTEDE 31 7.3. ~ SISTEMA CULTURAL BRASILEIRO 32 7.4 —CULTURAE EMPREENDEDORISMO. 33 7.5 —EMPRESAS NO BRASIL. 33 7.6 -TIPOS DE EMPRESAS 34 7.7 —FINANCIAMENTO 35 7.8 —EMPREENDEDORES E FINANCIADORES 35 7.9. -AGENCIAS DE FOMENTO 36 7.10 EMPRESAS DE CAPITAL DE RISCO 37 UNIDADE 08 — PLANO E PLANEJAMENTO 38 8.1 ~PLANEJAMENTO 38 8.2 —-BUSINESS MODEL GENERATION 38 8.3 - PLANO DE NEGOCIO 43 8.4 -TIPOS 44A An 8.5 —CARACTERISTICAS 44 UNIDADE 09 - ELABORAGAO DO PLANO DE NEGOCIO 45 9.1. -ESTRUTURA BASICA 45 9.2 —SUMARIO EXECUTIVO 45 9.3 -DESCRICAO DO NEGOCIO 46 9.4 —OPORTUNIDADE DE NEGOCIO_ 47 9.4.1 —MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATEGICAS 47 9.5 —ANALISE ESTRATEGICA E DE MERCADO, 48 95.1 -ETAPAS 48 9.6 —PRODUTOS E SERVIGOS 49 9.7 —PLANO DE MARKETING E VENDAS 49 97.1 -4Ps 49 9.8 - PLANO FINANCEIRO 50 9.9 —RISCOS DO EMPREENDIMENTO 51 UNIDADE 10 - ANALISE ESTRATEGICA E DE MERCADO 52 10.1 —ANALISE DE INDUSTRIA OU SETOR 52 10.1.1 — MODELO DAS CINCO FORGAS 62 10.1.2 —MODELO ADAPTADO 53 10.2 —SEGMENTACAO DE MERCADO 53 10.2.1 —ESTRATEGIA DE ATUACAO 54 10.3. —ANALISE DA CONCORRENCIA 54 10.4 —ANALISE SWOT 55 UNIDADE 11 — IMPLEMENTACAO DO PLANO 56 14.4. —IMPLEMENTAGAO_ 56 14.2. — EFICIENCIA, EFICACIA E EFETIVIDADE 56 11.3. —BALANCED SCORECARD 57 11.3.1 -UTILIDADE S7 11.3.2 -EFEITOS 58 UNIDADE 12 — GERENCIAMENTO 59 12.1. —EMPREENDEDOR VERSUS GERENTE 59 12.2 —PEQUENA EMPRESA 59 12.3. — FALTA DE HABILIDADE GERENCIAL 60 12.4 —HABILIDADES COMUNS 61 12.5 ~TRES GRANDES DESAFIOS 61 12.6 —CINCO ESTAGIOS DO EMPREENDIMENTO. 62 12.6.1 -DECOLAGEM 63 12.6.2 —FATORES DE GESTAO 63 12.7 —LIBERDADE 64WA 12.7.1. - ARMADILHAS 64 UNIDADE 13 — RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL 65 13.1. -DEFINICAO 65 13.2 -COMPROMISSO 65 13.3 — VANTAGENS ESTRATEGICAS 66 13.4 -HISTORICO 66 13.5 —BALANCO SOCIAL 66 13.6 -ADOCAO NO BRASIL 67 13.7 - EMPREENDEDORISMO SOCIAL 67 13.8 -PAPEL DO EMPREENDEDOR SOCIAL 68 13.9 — SISTEMA DE INDICADORES 68 13.10 -EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL E SOCIAL 69 13.11. —EMPREENDEDORISMO SOCIAL E RSE 69 BIBLIOGRAFIA BASICA 71Apresentacao No contexto contemporaneo em que a competigao global se torna mais acirrada, e a rapidez das inovagées tecnolégicas impée desafios crescentes a individuos e organizagées, a figura do empreendedor,desafiando as estruturas da ordem econémica existente e trazendo novos produtos, novos servigos ou novas formas organizacionais, torna-se essencial. Ser empreendedor nao significa apenas criar novos negécios, mas revitalizar os existentes. Em vista disso, 0 Empreendedorismo discute instrumentos que permitem analisar as oportunidades de negécios existentes — em particular, adquirir competéncias para elaborar um plano de negécios para um empreendimento, tratando também das formas pelas quais esse plano pode ser utilizado para pleitear recursos junto a organismos financiadores. Entende-se entdo, em linhas gerais, que a discussao do empreendedorismo foca em: formas de construgao da estratégia e da agdo empreendedora considerando os modelos de empresa e as estruturas de negécio no Brasil, na formulagao do plano de negécios — sua finalidade, sua metodologia e suas ferramentas analiticas, a discussdo do perfil do empreendedor e a capacitagao profissional, e, por fim, a responsabilidade social e o empreendedorismo social.Unidade 01 —- EMPREENDEDORISMO Nesta unidade, vamos apresentar conceitos basicos do empreendedorismo. Comegaremos por uma definigao de empreendedor, passando por conceitos de globalizagao e dinamismo. Por fim, trataremos do instrumento do empreendedor e da ideia de inovagao sistematica. 1.1 - EMPREENDEDOR © termo empreendedor foi cunhado na Franca, ainda no século XVIII, por Jean- Baptiste Say. Podemos definir um empreendedor como 0 individuo que desafia o que e como as atividades se organizam em uma dada sociedade, gerando impactos diretos na economia. Para o empreendedor, a mudanga e o movimento sao a norma. Schumpeter, em 1911, cria a famosa expresso destruigo criativa para descrever o que é tipico do empreendedor, a inovagao. Também cunhou uma das definigSes mais conhecidas do termo: © empreendedor ¢ aquele que destréi a ordem econémica existente pela introdugao de novos produtos e sorvicos, pela criacao de novas formas de organizacao ou pela exploragao de novos recursos e materiais. 1.2 - GLOBALIZACGAO E EMPREENDEDORISMO Gracas a dindmica da economia contempordnea, 0 interesse pelo tema do empreendedorismo cresceu no mundo todo, desde a década de 1980. A. globalizagdo exige a inovagao constante, como fator de crescimento sustentabilidade das empresas e dos paises. A inovagao pode ser relacionada a produtos, servigos, processos ou tecnologia. Ao mesmo tempo, a constatagao de que, cada vez mais, as pessoas se tornam substituiveis nos processos produtivos tradicionais — em decorréncia da automagao — s6 faz crescer o interesse pelo assunto.1.3 - DINAMISMO Peter Drucker € um dos principais autores da retomada do interesse pelo empreendedorismo. Em 1985, Drucker publicou uma obra que buscava explicar o crescimento dos empregos na economia americana, nos anos 80, Nessa época, indistrias tradicionals perdiam postos de trabalho, e as empresas chamadas high tech ainda nao eram capazes de crié-los em grande numero. Segundo Drucker, o dinamismo da economia americana no periodo devia-se ao empreendedorismo. Para ele, 0 empreendedorismo seria uma forga com raizes na sociedade, um capital que precisaria ser desenvolvido. Dessa maneira, podemos perceber que o empreendedor busca sempre a mudanga, responde a ela € a explora como uma oportunidade de crescimento. 1.4 - INSTRUMENTO DO EMPREENDEDOR instrumento do empreendedor é a inovacao, o empreendedorismo, esse espirito, essa busca continua por oportunidades a serem exploradas. Empreendedores buscam o distanciamento da sua zona de conforto e se pautam na inovagao para ganhar vantagens que permitam ter sucesso. 1.5 - INOVACAO SISTEMATICA A inovagao sistematica ¢ a base para o empreendedorismo. ‘Segundo Drucker, “a inovagao sistematica consiste na busca intencional e organizada de mudangas, e na andlise sistematica das oportunidades que essas mudangas possam oferecer para a Inovagao econémica ou social”. Drucker identifica ainda que o sucesso do empreendedorismo na economia americana esta ancorado em um conhecimento pratico — a esto. (© que da consisténcia e © que permite que o empreendedorismo seja bem-sucedido ndo é a ago puramente intuitiva ou o aprendizado baseado em tentativa e erro, mas sim: © sucesso do empreendedorismo depender do conhecimento ¢ da utilizacdo de ferramentas de gestao apropriadas.1.6 — CARACTERISTICAS DOS EMPREENDEDORES Ja dizia Thomas Edison, empresario e grande inventor: génio é um por cento de inspiragao @ noventa e nove por cento de transpiragao, ou seja, 0 sucesso depende de alguma genialidade e de muito trabalho. Boas ideias, muitos as tém, mas so poucos que possuem capacidade e persisténcia para coloca-las em pratica, Maximiano (2011) e Domelas (2007) oferecem um conjunto de caracteristicas do empreendedor que Ihes séo marcantes: Criatividade: é uma das caracteristicas principais do empreendedor, pois ele sempre parte em busca de solugées inovadoras. Identifica oportunidades: consegue identificar e explorar oportunidades onde ninguém vé. Faz a diferenga: transforma algo de dificil definigdo em algo concreto e que funciona, ou seja, consegue agregar valor ao que faz, Disposi¢ao para assumir riscos: é uma caracteristica fundamental de um individuo empreendedor. Como empreendedor, ele tem que ser capaz de lidar com ambiguidades e incertezas, j que desenvolver um negécio novo é sempre uma atividade que envolve riscos. Avalia bem o risco: mesmo se sentindo estimulado pelo desafio, avalia bem as possibilidades antes de se aventurar. Visdo: consegue transformar os sonhos em realidade, estabelecendo uma viso de como sera 0 seu negécio no futuro. Otimismo: é uma das caracteristicas do empreendedor, que ajuda a formar uma vis8o de futuro que no contempla o fracasso. E mesmo o fracasso é considerado ‘como uma chance de aprender para obter sucesso na préxima oportunidade. Perseveranca: uma condigao essencial para ser empreendedor é nao desistir diante das dificuldades. Senso de independéncia: confiar na propria capacidade e nao ficar 4 mercé da opinido de outras pessoas. Capacidade de implementacao: o empreendedor, além de desenvolver coisas, deve ser capaz de coloca-las em funcionamento. Planejador: planeja cada passo de seu negécio, nao negligenciando nenhuma etapa do planejamento estratégico da sua atividade. Toma decisées corretas: possui a capacidade de decidir corretamente, mesmo sob adversidades.Lideranga: 0 empreendedor de sucesso consegue obter 0 comprometimento € respeito de todos, pois sabe que n&o pode fazer tudo sozinho. Bons relacionamentos: possui uma rede de contatos nao sd com clientes e fornecedores, mas com todos que possam ter relagdo com seu empreendimento, como entidades de classe, politicos e autoridades. Dedicagao: dedicam-se de corpo e alma ao seu negécio, com muita garra e energia @ sem se importar com 0 tempo. O problema € que isso pode criar problemas de relacionamento com o cénjuge, familia, amigos e até problemas de satide. Paixdo: o empreendedor adora o que faz. Eterno aprendiz: tem sede de conhecimento, procurando constantemente aprender sobre seu negécio, aprendendo tanto da experiéncia pessoal como de outros, buscando, também, cursos e publicagdes especializadas. 1.7 - TIPOS DE EMPREENDEDORES Dornelas (2007) descreve cito tipos principais de empreendedores, conforme pesquisa desenvolvida por ele: Empreendedor nato: séo quase sempre de origem humilde e muitas vezes comegaram a trabalhar muito jovens, quando aprendem a negociar e vender. Em sua maioria, so imigrantes que buscam oportunidades e se realizam pelo proprio esforgo. Empreendedor que aprende: ele se toma empreendedor de forma inesperada, quando Ihe surge uma oportunidade de negocio e abandona tudo o que fazia para se dedicar ao seu préprio negécio. Empreendedor Serial: estao sempre criando um negécio novo, ou como fazer com que um negécio cresca, as vezes se envolvendo em varios negécios ao mesmo tempo. Tém grande habilidade em criar negécios novos, mas nao em ficar muito tempo neles. Empreendedor Corporativo: chamados de intrapreneur, so profissionais — geralmente executivos, mas nao obrigatoriamente — alinhados com as novas exigéncias das organizacées, ou seja, inovar, renovar e criar novos negécios. S40 habeis negociadores, motivados, ambiciosos e ousados. Empreendedor Social: sao pessoas muito engajadas em causas sociais. Sao empreendedores voltados para causas humanitarias, que buscam resultados para outros e ndo para si mesmos. Empreendedor por necessidade: sao os que criam seus negécios por falta de opedo, pois, muitas vezes, foram demitides de seus empregos endo conseguem retomar ao mercado de trabalho. Geralmente, constituem atividades informais e, porno terem suficiente embasamento técnico e tedrico, acabam nao progredindo ou fechando seu negécio. Ha alguns poucos exemplos contratios, mas so excecdo. Empreendedor Herdeiro: so aqueles que se envolvem com o negécio da familia, assumindo responsabilidades na empresa e se envolvendo na administragao direta, geralmente desde cedo. Atualmente, com a busca por uma gest’io mais profissional das empresas familiares, esses empreendedores tém buscado melhor formacao teérica. Empreendedor Planejado: sao os que se preparam para a atividade, fazendo um plano de negécios antes da abertura e acompanhando diligentemente sua implementagao. A maioria dos empreendedores nao faz isso, o que leva a uma alta taxa de mortalidade das empresas ja no seu primeiro ano de vida.WA An Unidade 02 —- PROCESSO EMPREENDEDOR Nesta unidade, vamos entender o processo do empreendedor, que comeca pela busca de diferencias que levem ao sucesso dos empreendimentos e da motivagao para chegar ao resultado esperado. Depois, trataremos do ciclo empreendedor e dos tipos de empreendedorismo. 2.1 — DIFERENCIAL DE SUCESSO “Perdi mais de 9,000 arremessos em minha carreira. Perdi mais de 300 jogos. Por 26 vezes, foi confiado a mim o arremesso final, e eu os perdi. Fracassei repetidamente em minha vida - e é por isso que venci.” Michael Jordan. © sucesso de um empreendimento — parafraseando 0 que dizia Thomas Edison — depende 1% de inspiragdo e 99% de transpiragdo. Boas idelas, muitos as tém, mas capacidade e persisténcia para coloca-las em pratica, apenas uns poucos. Esse é 0 diferencial do sucesso. 2.2 - MOTIVACAO Transformar uma boa ideia em realidade exige dedicagdo de tempo e diversos sacrificios. ‘Sem a motivagéio adequada, muitos desistem no meio do caminho. Outros falham pelo planejamento inadequado e por subestimarem os recursos e os esforgos que serdo necessérios. 2.3 — CICLO EMPREENDEDOR Identificar uma oportunidade de negécio é apenas a primeira etapa do ciclo empreendedor. E preciso verificar a viabllidade de aproveltar a oportunidade, obter recursos para sua implementagdo e gerencié-la. O ciclo empreendedor apresenta as quatro fases necessarias ao sucesso de um empreendimento, expressa nos quadrantes, apresentados a seguir:» » » » Identificagao de oportunidades de negécio: © quadrante 1 refere-se a identificago de oportunidades de negécio. Uma empresa pode continuar comercializando os produtos atuais para os mesmos clientes, buscando formas mais eficientes de fazé-lo. Apesar de importante, essa pratica nao caracteriza uma agao empreendedora. A ago empreendedora pressupée identificar novas necessidades dos clientes e das formas de atendé-las, prospectar e abordar novos mercados, mudar processos de negécios. Em resumo, pressupde inovar. Avaliacéo de oportunidades de negécio: Um empreendedor deve desenvolver sua capacidade de compreender necessidades de mercado identificar formas de atendé-las, muitas vezes, a partir de ideias pouco — ou nao — experimentadas. Como expresso no quadrante 2, € preciso avaliar se essa ideia tem possibilidades comercials, sem, contudo, ficar paralisado pelo excesso de andlise. Para a implementacdo, ¢ necessério compreender a concorréncia atual, a necessidade de recursos, os conhecimentos e as parcerias, bem como o esforgo — inclusive, pessoal ~ que sera exigido. Elaboracao de roteiro de implementacéo - plano de negécio: A fase seguinte, quadrante 3, apresenta a necessidade de desdobrar as analises anteriores em uma sequéncia vidvel de etapas de implementagéo - 0 denominado plano de negécios. O plano de negécios deve ser a biissola do empreendimento, evidenciando desde sua viabilidade de implementagao até a exigéncia de recursos — sobretudo, financeiros —, além daquilo que é esperado em termos de participagaio de mercado e retorno financeiro. Gerenciamento da implementagdo: Um plano sé é bom se for materializado. A fase 4 refere-se, justamente, a implementagdo e & necessidade do gerenciamento. Conhecer e aplicar técnicas de gestéo € um requisito fundamental nesta etapa. O plano de negécio deve ser acompanhado para avaliar mudangas de rota e identificar a melhor alternativa de ago, compreendendo seus impactos sobre o resultado final2.4 - TIPOS DE EMPREENDEDORISMO Acctiagao de empresas nao é suficiente para garantir 0 desenvolvimento econémico. Em outras palavras, nem todas as atividade de empreendedorismo sao similares. Existem dois conceitos para empreendedorismo, pesquisados pelo Global Entrepreneurship Monitor, que enfocam as razées que levam uma pessoa a iniciar um novo negécio, Sao eles: » » Empreendedorismo por oportunidade: Criagdo de empresas visando aproveitar oportunidades de mercado percebidas. O empreendedor tem visdo de aonde quer chegar, planeja suas agdes, busca 0 lucro e o crescimento no mercado. Empreendedorismo por necessidade: Criacdo de empresas visando a sobrevivéncia e ao sustento familiar por falta de outra maneira para gerar renda. Por falta de opgdo, 0 individuo é forgado a empreender, Esses empreendimentos se caracterizam pela falta de planejamento e de estruturacéo das ages do empreendedor. Costumam ter vida curta, gerar pouca renda ¢ ter pouico ~ se algum — crescimento.Unidade 03 — INTRAEMPREENDEDORISMO Nesta unidade, vamos introduzir o conceito de intraempreendedorismo, assim como entender como este funciona. Também vamos estudar a cultura empreendedora dentro e fora das organizagées e entender como funcionam a visdo estratégica ampla e quais sao os fatores organizacionais que permeiam um processo inovativo. Por fim, vamos entender de que forma empreendedorismo e intraempreendedorismo podem caminhar juntos. 3.1 - INTRAEMPREENDEDORISMO A implantacao de estratégias de inovacéo nas grandes e médias empresas ndo apenas transforma concorrentes em parceiros, mas também 6 responsavel por transformagées radicais nas estruturas organizacionais tradicionais. Assistimos hoje a uma diversidade de arranjos organizacionais que torna dificil definir, exatamente, as fronteiras das organizagées — joint ventures, organizagées por projeto, em rede, etc, Estamos falando de intraempreendedorismo. © intraempreendedorismo — intrapreneurship - 6 0 processo de ctiacio e desenvolvimento de negécios baseados em inovacdo, vinculados as grandes e médias empresas. 3.2 - PROCESSO DE INTRAEMPREENDEDORISMO © processo de intraempreendedorismo ndéo é a mesma coisa que 0 processo tradicional de diversificagéo e expanséo. O intraempreendedorismo é um proceso coletivo, participative, que envolve diversos niveis hierdrquicos da empresa. Essa dindmica é resultante de uma cultura empreendedora impregnada por toda a organizacdo, associada a uma visdo estratégica ampla. Ou seja, © processo de intraempreendedorismo requer que funcionarios de uma empresa estejam alinhados em uma cultura de inovagao e criatividade. ‘Segundo Eduardo Araujo, ¢ a fusdo entre visdo e espirito empreendedor que vaipromover um clima organizacional propicio a criatividade e a inovacao. 3.3 - CULTURA EMPREENDEDORA A criagao da cultura empreendedora dentro da organizagao se da por um processo totalmente diferente do empreendedorismo fora da organizagao. » Empreendedorismo: Depende, quase que exclusivamente, da capacidade e iniciativa do empreendedor para acontecer ~ mesmo que ele, naturalmente, dependa de outras pessoas para transformar suas ideias em negécios. » Intraempreendedorismo: Depende da capacidade de os individuos trabalharem em rede dentro da organizacdo, de forma a maximizar o conhecimento e os recursos disponiveis. Esse conhecimento € potencializado também pelas redes que os colaboradores cultivam externamente a organizagao. 3.4 —- VISAO ESTRATEGICA AMPLA A visdo estratégica ampla exige planejamento estruturado e estratégia explicita. Ela é enriquecida pelas perspectivas dos diferentes stakeholders — tanto internos quanto extemos a organizagao. Ou seja, é importante que diferentes atores, com diferentes pontos de vista mas com culturas organizacionais similares, possam compartilhar suas perspectivas e contribuir para 0 processo empreendedor. Na visao estratégica, buscamos uma viséo capaz de desafiar 0 estabelecido e reinventar as fronteiras da organizagao. Essa visio nao prescinde, no entanto, da sobrevivéncia e do desempenho futuro da empresa. © empreendedorismo, por seu turno, repousa - quase exclusivamente — sobre a visio do empreendedor. Poucas vezes o empreendedor esta disposto a ouvir outras pessoas sobre 0 curso de agao a seguir. 3.5 - FATORES ORGANIZACIONAIS DA INOVACAO O desenvolvimento do intraempreendedorismo depende, em Ultima instancia, dosmesmos fatores organizacionais que promovem a inovacdo. Esses fatores sao: » sinergia das agGes e dos recursos organizacionais; » fede de contatos que ultrapassem as barreiras organizacionais; » estruturas organizacionais horizontais; » alocagao adequada de recursos; »horizontes de longo prazo; » trabalho de equipe; » tolerdncia ao erro; » visdo estratégica clara e difundida; » contatos frequentes entre os membros da organizagao e os grupos externos; » estilo gerencial que promova a liberdade e a tomada de risco, dentro de limites. Assim como 0 empreendedor, o intraempreendedor precisa ser intuitivo, visionério, capaz de definir objetivos e levantar os recursos para tornar sua visdo uma realidade. Os intraempreendedores precisam ser cooperativos e estar abertos ao didlogo, a negociacao e ao trabalho em grupo. Entretanto, essas nao sdo caracteristicas usuais dos ‘empreendedores. 3.6 - COMPLEMENTARIDADE Empreendedorismo e intraempreendedorismo, muitas vezes, podem caminhar juntos, complementando-se. Muitas ideias inovadoras ndo podem ser levadas adiante por um empreendedor individual por limitagdes de recursos, por falta de escala ou por motives diversos. Entretanto, organizacgées tém maior capacidade logistica e financeira que um empreendedor individual e, por isso, podem oferecer suporte para empreendimentos maiores ou mais complexos. ‘A dinamica de —complementaridade entre. empreendedorismoe intraempreendedorismo tem reflexos positivos na economia como um todo, gerando um efelto de geragao e difusdo das Inovagées. E preciso entéo reconhecer as diferengas de natureza entre os dois, de forma a facilitar e potencializar essa interagao.WA An Unidade 04 —- EMPREENDEDORISMO E DESENVOLVIMENTO Nesta unidade, vamos tratar do impacto que politicas publicas de desenvolvimento podem desempenhar em pequenas, médias e grandes empresas. Vamos analisar com detalhe o papel das politicas industriais e as politicas de microcrédito para pequenas empresas. 4.1 - POLITICAS © reconhecimento da forga do empreendedorismo para o desenvolvimento econémico tem resultado na crescente atencdo, por parte das politicas governamentais, as micro, pequenas e médias empresas. Esses empreendimentos estéo formalmente incluidos no desenho da atual politica industrial, tecnolégica e de comércio exterior brasileira, que valoriza pequenos negécios a partir da incentivos e carga especial de impostos. A incluso ocorre por meio de esforgos para promogao da competitividade desses empreendimentos na forma de arranjos produtivos locais 4.1.1- ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS. Na definiggo do SEBRAE: Arranjos produtivos sdo aglomeragées de empresas localizadas em um mesmo territério, que apresentam especializagao produtiva e mantém algum vinculo de articulagao, interagao, cooperagao e aprendizagem entre si e com outros atores locais — tais como governo, associacdes empresariais, instituigdes de crédito, ensino © pesquisa Um arranjo produtivo local é caracterizado pela existéncia da aglomeragao de um numero significative de empresas que atuam em torno de uma atividade produtiva principal. 4.2 — POLITICA INDUSTRIAL Até fins da década de 1990, a politica industrial brasileira manteve o foco na atuagdodas grandes empresas, por serem consideradas as inicas capazes de promover a inovago e a competitividade internacional. Mais recentemente, a politica industrial introduziu novas orientacées e diretrizes. Entre as novas orientagdes e diretrizes esta a integracéo das agées federais, estaduais e locais na promogao de pequenos empreendimentos em arranjos produtivos locais - APLs, Ademais, regimes de tributagéo de Microempreendedor Individual (MEI) permitem que pequenas empresas possam ter uma tributagéo menor e mais simples que empresas maiores. Esse novo enfoque traz para o primeiro plano a relevancia das pequenas empresas, nao isoladamente, mas em cooperagao para o desenvolvimento industrial e econémico do pais. 4.3 - PEQUENOS EMPREENDIMENTOS A valorizagao dos APLs traz em si uma concepgo positiva em relac&o aos pequenos empreendimentos. ‘A imagem de empresas de fundo de quintal, voltadas — quase que exclusivamente — para a subsisténcia do proprietario ¢ abandonada. Passa a haver o reconhecimento de sua capacidade de promover o crescimento econémico, com geragao de emprego e renda, de forma sustentavel, nas mais diversas reglées brasileiras. 4.4 - MICROCREDITO Um dos aspectos mais importantes das politicas oficiais de apoio aos pequenos empreendimentos refere-se a concessao de microcrédito. As politicas de microcrédito visam facilitar e ampliar 0 acesso ao crédito entre os microempreendedores pessoas fisicas e juridicas. objetivo dessas politicas consiste na geragao de renda e trabalho e na redugao das. taxas de juros nos financiamentos.WA 4.5 -PNMPO An Em 2008, foi instituido - no ambito do Ministério do Trabalho e Emprego - 0 Programa Nacional de Microcrédito Produtivo Orientado - PNMPO. © PNMPO destina recursos do FAT — Fundo de Amparo ao Trabalhador — e dos depésitos a vista no sistema bancario para o crédito © PNMPO visa ao atendimento das necessidades financeiras de pessoas fisicas e juridicas empreendedoras de atividades produtivas de pequeno porte. As instituigées financeiras autorizadas a operar no PNMPO sao: » as instituicdes financeiras oficiais; »» 08 bancos comerciais; » 08 bancos miltiplos com carteira comercial; » a Caixa Econémica Federal. Essas instituigdes podem repassar recursos ou adquirir operagdes de crédito de: » agéncias de fomento; » cooperativas singulares de crédito; » Organizagées da Sociedade Civil de Interesse Publico - OSCIPs; » Sociedades de Crédito ao Microempreendedor — SCMs. Este programa foi reformulado em 2018, contemplando pessoas fisicas ¢ juridicas empreendedoras com renda bruta anual limitada a R$200,000,00 (duzentos mil reais). Hoje em dia, é possivel tomar microcrédito também do BNDES, para além dos drgaos citados acima.Unidade 05 — IDENTIFICAGAO DE OPORTUNIDADES Nesta unidade, vamos definir os conceitos de negécios e de oportunidades de negécio. Vamos, também, entender modelos de negécio como uma importante ferramenta para o empreendedor, assim como estudar como identificar necessidades nao estruturadas e oportunidades desinteressantes. Com isso, vamos desenvolver um mecanismo de identificagdo que permite avaliar se o empreendimento é interessante e vidvel. 5.1 - OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS Uma oportunidade de negécio ¢ um espago que uma empresa ou um empreendedor individual encontra para ampliar as vendas de seus produtos e servigos. Identificar uma oportunidade de negécio é, certamente, uma das principais caracteristicas_ do empreendedor de sucesso. Entretanto, essas pequenas iniciativas néo podem ser plenamente caracterizadas como empreendedorismo. E necessdrio um movimento estruturado para capturar a oportunidade e oferecer uma resposta sustentavel no médio e no longo prazos. Uma das perguntas necessarias para analisarmos as oportunidades é: ser que esta oportunidade de negécio € sustentavel? 5.2 - NEGOCIO Negécio é 0 ambiente de transagdo em que um conjunto de necessidades de um grupo de clientes ¢ atendido por meio de produtos e servicos, a partir de determinada tecnologia - ou canal - de distribuigaio. Em outras palavras: Negocio = Produto/Beneficio + Cliente + Tecnologia de distribuicao utilizada Um negécio nao deve ser percebido como um produto, mas sim como a satisfagao de uma demanda ou a necessidade ou um beneficio entregue via determinado produto ou servigo,5.2.1- PERCEPGAO DE NEGOCIO Compreender que 0 negécio visa atender um beneficio esperado e que o produto fisico é apenas uma forma de acesso a esse beneficio é muito mais que um conceito. E um instrumento poderoso para identificar oportunidades de negécio. 5.3 - MODELO DE NEGOCIO Modelo de negécio é como descrevemos a forma como empresas e individuos se relacionam com os consumidores, incluindo os processos de identificagéo de necessidades, desenvolvimento de produtos, comercializacdo, pés-venda, dentre outros. Modelos de negécio sao Uteis, pois facilitam as transagdes comerciais e o atendimento das necessidades das partes envolvidas. Apesar de serem como lentes que nos fazem compreender uma realidade, os modelos de negécios acabam, com isso, limitando-nos. Ha nao muito tempo, consideravamos que uma empresa sdlida deveria ser a proprietaria de seus ativos. Hoje sdo raras as empresas que agem assim. Trata-se de novos modelos de neg: io, muito mais rentaveis. 5.4 - NECESSIDADES NAO ESTRUTURADAS Superar as limitagdes das lentes dos modelos de negécio no é facil, mas — normalmente — permite identificar as melhores oportunidades. Uma forma de identificagao de oportunidade que transcende os limites dos modelos de negécio e requer a unido de elevada capacidade de observacao e projeto é proposta por Gary Hamel e C.K. Prahalad em "Competindo pelo Futuro”. De acordo com esses autores, quando consultamos nossos clientes sobre suas necessidades, devemos considerar duas limitagdes; » do consideramos as necessidades de consumidores nao atendidos atualmente. » Os clientes tém dificuldade em expressar suas prdprias necessidades, visto que se limitam a avaliar aquelas que acreditam que possam ser atendidas.Um cliente da IBM, na década de 1970, dificilmente iria expressar uma necessidade de se comunicar via computador. Contudo, hoje todos conhecem a intemet. Assim como um cliente da Apple, na década de 1990, nao iria expressar a necessidade de utilizar um celular. 5.4.1 - COMPREENSAO DE NECESSIDADES Observemos as possibilidades de compreensao das necessidades dos clientes. As necessidades articuladas correspondem aquelas que consumidores séio capazes de processar ¢ entender que precisam. Ja as nao articuladas representam necessidades que ainda no foram criadas na mente dos consumidores. Em relagdo aos tipos de clientes, ha os servidos, que sdo aqueles que tém o servico/atividade ofertada a eles, e os ndo servidos, aqueles cujas necessidades ainda nao foram satisfeitas. N&o Articuladas 2 3 3 3 ZS 8 a & z Zz Articuladas Tipos de Clientes » Quadrante 3: Os empreendedores coletivos e individuais, normalmente, observam quadrante 3, que representa as necessidades articuladas por um conjunto de clientes servidos. » Quadrante 4: Aqueles com maior capacidade de observagdo das oportunidades de negécio identificam também as tendéncias, necessidades e mudangas articuladas de comportamento dos clientes ndo servidos. » Quadrante 1: © segredo, segundo os autores, é conseguir compreender as necessidades ndo articuladas. Isso representa responder a necessidades e desejos dos consumidores que eles sequer sabem que podem ser atendidos.5.5 - OPORTUNIDADES DESINTERESSANTES Buscar oportunidades de negécio ndo significa que o empreendedor deva atuar sem foco. Nao adianta perceber uma oportunidade se ela ndo estiver — de alguma forma — associada a capacidade de atuar de forma competitiva para aproveita-la. © empreendedor deve compreender suas forgas e fraquezas e elaborar um plano de negécio detalhado para aproveitar a oportunidade. Caso contrario, a oportunidade pode-se reverter em grande ameaga, drenando o tempo e os recursos financeiros. 5.6 — MECANISMOS DE IDENTIFICAGAO Identificar oportunidades de negocio € uma questo téo importante para o empreendedor que ndo pode depender apenas da intuicdo. E preciso desenvolver um processo sistematico de exploragéo do ambiente de negécios para identificar essas oportunidades. Nesse sentido, mecanismos e estratégias podem ser trabalhados para a identificagdo de oportunidades de negécio. » Analise das tendéncias do ambiente: Devemos observar como estdo-se modificando os habitos das pessoas, as inovagées tecnolégicas, as mudangas econémicas, 0 ambiente de trabalho, as formas de fazer negécio, 0 uso de canais de distribuic4o. Muitas vezes, pequenas inovagées em produtos servigos que melhoram a forma como um grupo de clientes é atendido podem criar ou ampliar uma fatia de mercado. » Importagao e imitagao: Empreendedores devem sempre estar monitorando 0 que outras empresas esto fazendo e verificar a possibilidade de introduzir uma inovagéo em um novo mercado. Embora patentes e outros mecanismos similares possam inibir essa estratégia, muitas vezes, ha espago para sua execugao. E possivel reproduzir estratégias de sucesso de grandes empresas dentro de um mercado limitado, ou seja, oferecer um produto em um pequeno segmento de mercado. » Griagdo de novas formas de atender a necessidades nao estruturadas: A empresa brasiliense NetFlores foi uma das inovadoras no Brasil na comercializagao de flores pela internet, em meados da década de 90. O proprietério da empresa logo percebeu a possibilidade de utilizar essa tecnologia - associada a realizacdo de parcerias com revendedores locais de» » » flores — para oferecer o beneficio da rapida entrega de flores em varios locais do pais. Identificagao de beneficios esperados nao atendidos: E uma das mais usuais formas de empreendedorismo. Envolve uma mudanga de perspectiva do empreendedor. Ao contrario de olhar do ponto de vista do produto ou servico ofertado, 0 empreendedor deve compreender como se sente o cliente, que ele espera. Identificacao de novas aplicacées para produtos atuais: Muitas vezes, a tecnologia disponivel em produtos existentes no mercado pode ser aplicada a novas solugdes,criando todo um novo mercado.Também solugdes utilizadas em uma Area, quando transpostas a outras aplicagdes, podem representar oportunidades de negécio interessantes. Associagao de duas ou mais estratégias de identificacao de oportunidades de negécio: Normalmente, as estratégias anteriores sao usadas de forma conjugada para a identificagdo de oportunidades de negécio. Identificar novo beneficio esperado pelos consumidores, usar uma tecnologia para responder a uma necessidade nao estruturada, importar e adaptar séo estratégias que podem — e devem — ser utilizadas simultaneamente.Unidade 06 —- MECANISMOS E ESTRATEGIAS DE INOVACAO Nesta unidade, vamos destacar a importancia de uma boa visdo de futuro como instrumento de acessar oportunidades lucrativas no futuro. A competicao pelo futuro passa por diferentes estagios e estratégias, que serao estudados no decorrer da unidade. 6.1 - COMPETIGAO PELO FUTURO Prahalad e Hamel creem que hoje é preciso um novo entendimento da competicao ‘entre empresas — e, consequentemente, um novo entendimento da estratégia de negécios. As transformagées rapidas nas tecnologias e nos mercados fazem com que a competicao deva ser pensada como competicao pelo futuro. A competigao pelo futuro é uma disputa pela participago nas oportunidades de mercado. Essas oportunidades precisam ser inventadas ou descobertas continua e sistematicamente. A definicdo das estratégias de negécio precisa considerar que a competigao, a luta pelo sucesso e pela permanéncia no mercado nao se dao mais apenas dentro de setores com fronteiras bem definidas, mas em uma arena de oportunidades emergentes. Muitas vezes, se ndo aproveitamos 0 tempo da oportunidade, perdemos a prdpria oportunidade. 6.1.1- ESTAGIOS Segundo Prahalad e Hamel, a competigaio pelo futuro ocorre em trés estagios distintos e sobrepostos. » Competicao pela previséo do futuro do setor e lideranca intelectual: Competicéio pela compreenséo das tendéncias e descontinuidades — tecnolégicas, demograficas, no estilo de vida - que podem significar transformagées nas fronteiras do setor de atuagao e transformar o espago competitive. Trata-se da competicao pela concepgaio de novos beneficios e novas formas de oferecé-los aos consumidores. E, em suma, a competicdo pela imaginagao do futuro.» Competicdo pelo encurtamento dos caminhos de migracao: Batalha pelo direcionamento do setor. Nesse estagio, ha uma luta pelo actimulo de competéncias que permitam superar os obstaculos técnicos entre a concepgao do futuro e a criagdo de um mercado efetivo » Competicao pela posi¢ao e participacao no mercado: Uma vez passada a batalha entre possibilidades tecnolégicas alternativas, conceitos rivais de produtos ¢ servigos, e outros fatores delineadores da nova forma de atuagao no setor — tais como custos de produgdo e pregos -, a competigao volta a ser por participagao e posicionamento no mercado. A inovagdo concentra-se no aumento da linha de produtos, em sua diferenciagéo e nos ganhos de eficiéncia. Para os autores, a pergunta a ser respondida por todas as empresas é: Dadas as nossas atuais habilidades — competéncias -, que participacao nas oportunidades futuras podemos esperar? Essa pergunta leva a outras, que devem direcionar 0 enfoque estratégico das organizagdes, como: Que novas competéncias teriamos de desenvolver? 6.1.2— PEQUENOS EMPREENDIMENTOS. ‘O que a competicao pelo futuro tem a ver com o pequeno empreendimento? Parecem ideias que servem para gular apenas a atuagao de grandes corporacées... para empresas que competem mundialmente, que podem reter os melhores talentos, firmar aliangas estratégicas mundiais ¢ investir pesado em pesquisa e desenvolvimento... Nada disso! © que esse entendimento aponta 6 que as empresas precisam inovar se quiserem participar de oportunidades futuras. ‘As empresas precisam estar prontas para inovar. Precisam estar prontas para identificar e responder a oportunidades quando elas ainda esto se delineando no horizonte, Desse modo, essas empresas se tornam capazes de criar o futuro. Nessa luta, 0 tamanho e a pouca idade podem representar um grande diferencial para os pequenos empreendimentos ~ que nao carregam o passivo que representam: » as estruturas burocratizadas; » 08 interesses consolidados;WA An » 08 custos muito altos de abandono de mercados; » 08 grandes investimentos para mudangas de processos; » as dificuldades das reestruturacdes organizacionais. 6.1.3- NOVO PARADIGMA DA ESTRATEGIA A competigéo pelo futuro representa uma nova forma de pensar a estratégia empresarial, Esse novo paradigma transforma o entendimento do que sejam os parametros relevantes para as escolhas estratégicas — 0 que, por sua vez, reflete no planejamento e no plano de negécios da organizacao. rr ae 8 Mas também... 3 K)_ Reengenharia de processos Regeneracio de estratégias 5 fs Transformagao organizacional Transformagao do setor 3 N) Competir pela participagao no Competir pela participacaio nas Cd mercado oportunidades rrr eC ae OEE Competir dentro da esturutura do setor Competir para moldar a estrutura futura do setor Competir pela lideranga de produtos Competir para a lideranga de competéncias eeu essenciais ‘Competir com entidade isolada ‘Competir como uma coalizao Maximizar a proporgao de sucesso de — Maximizar a taxa de aprendizado de novos novos produtos mercados Minimizar o tempo de entrada do Minimizar 0 tempo de prempgao global — produto no mercado ‘ocupacao prévia dos mercados6.2 - ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Existe alguma formula para desenvolver uma estratégia de negécios? Nao e Sim. Nao pode haver uma formula de estratégia que garanta 0 sucesso por uma razdo muito simples, visto que todos os concorrentes utilizariam a mesma estratégia e, praticamente, acabaria a concorréncia. A estratégia esta, cada vez mais, associada a ideia de inovagao, de oferecer novas facilidades aos clientes — inclusive, redugdes de prego. A estratégia esta, portanto, muito associada a um processo criativo e a capacidade de observacao. Entretanto, podemos dizer que ha algumas formulas ou modelos gerais que servem de referéncia, aos quais denominamos estratégias genéricas. 6.2.1 - ESTRATEGIAS GENERICAS professor da Harvard, Michael Porter, descobriu trés grandes tipos de estratégias que as empresas utilizam, denominadas estratégias genéricas. Ha trés tipos de estratégias genéricas. Veremos cada uma delas a segui » » » Competi¢ao por custo: Na competicao por custo, uma empresa tenta reduzir seus custos tanto quanto possivel. A ldgica é ter um produto barato e conquistar © consumidor. © consumidor compra o produto da empresa porque € mais barato. Competi¢ao por diferenciacao: Na competi¢ao por diferenciacao, a empresa tenta tomar seu produto especial para o cliente, Ao tornar seu produto nico, 0 cliente nao precisa se preocupar em ter o produto mais barato do mercado, porque o deseja pelo que s6 0 produto pode oferecer- Ihe. O cliente o compra apenas por satisfazer sua necessidade. Estratégia de nicho: Na estratégia de nicho, a empresa busca atender a um pequeno grupo de consumidores que nao ¢ atendido por nenhum produto existente no mercado. A empresa desenvolve um produto voltado especificamente para esse grupo, normalmente, pequeno e que, frequentemente, acaba desenvolvendo uma relagao de lealdade & marca.\Vejamos um exemplo de como as estratégias genéricas funcionam: © dono de uma pequena livraria vé instalar-se, proximo a sua loja, uma filial de uma grande rede de livrarias, com uma variedade de titulos multas vezes superior a sua. (O que posso fazer? Se pensamos como o cliente, chegamos a questées como: © que posso receber de melhor na pequena livraria do que na grande? Qual é 0 beneficio? Ah! Posso receber um tratamento mais personalizado. Posso ter uma oferta mais variada de livros sobre um tema especifico, como teoria da literatura e ainda fazer ‘encomendas de livros de pouca circulacao. Para a grande livraria, seu proprio porte torna dificil que consiga uma personalizagao to forte quanto a pequena livraria. Por sua vez, a livratia pequena pode se aproveitar disso. Também é pouco provavel que a grande livraria queira competir com a pequena no segmento de teoria da literatura. O esforco exigido para tanto seria desproporcional a seu beneficio. Em suma, ndo ha necessidade de a grande livraria competir com a pequena livraria. Dessa forma, a pequena livraria pode buscar a diferenciagdo e ofertar servigos que ndo sero tinicos.Unidade 07 — CULTURA E EMPREENDEDORISMO Nesta unidade, vamos primeiro entender o importante papel desempenhado por diferentes culturas no processo empreendedor. Mais especificamente, olharemos para o cenario cultural do Brasil tentando entender a formacao do processo empreendedor local. Por fim, vamos analisar como as empresas locais esto estruturadas e como se financiam. 7.1 — SISTEMA CULTURAL A cultura nacional age como um catalisador de outras dimensdes importantes — como © ambiente institucional e o contexto econémico — para influenciar 0 empreendedorismo. ‘Séo fatores determinantes da atividade empreendedora: » Infraestrutura de um pais. » Niveis de desenvolvimento e sua capacidade de inovagao. » Desenvolvimento de suas instituigdes A cultura nacional nao deve ser vista como um fator isolado, mas como importante moderador das relagdes entre fatores contextuais e a acdo empreendedora. Em outras palavras, percebe-se que a cultura nacional afeta a relagao entre os fatores contextuais ¢ a acdo empreendedora, de modo que em diferentes sociedades as relagdes entre contexto empreendedorismo podem variar. 7.2 - MODELO DE ANALISE DE HOFSTEDE Em um mundo cada vez mais integrado, ¢ preciso compreender melhor as semelhancas e as diferengas entre os povos e saber como lidar com elas. Geert Hofstede, no livro Business cultures, construiu um modelo de anélise em torno de quatro parametros que, posteriormente, foram acrescidos de mais um: » Distancia do poder: Expressa em que nivel a desigualdade entre os individuos em um pais € considerada como normal, variando de uma relativa igualdade a uma desigualdade extrema. A alta distancia de poder, normalmente, esta mais associada a processos de centralizagéo nasorganizagées, a aceitagao de hierarquias e a desigualdade de poder. » Individualismo: Grau que registra quanto as pessoas em um pais agem de forma individual ou como membros de um grupo coeso. O coletivismo favorece © desenvolvimento de empresas familiares ¢ a adogao de recompensas ao grupo. Nas culturas mais individualistas, as pessoas sdo propensas a trocar de emprego frequentemente, em busca de ganhos pessoais, ¢ as avaliagdes so — em geral - individuais. » Controle da incerteza: Grau que determina se as pessoas de um pais preferem situagdes mais ou menos estruturadas. Varia de uma relativa flexibilidade a uma extrema rigidez. Evitar incerteza favorece o cumprimento de regras e principios; j4 a cultura de baixo controle da incerteza favorece o oportunismo e aceita comportamentos diferentes. » Orientagdéo para o longo prazo: Pardmetro proposto posteriormente, utilizando pesquisas de outros autores. Como dimensdo, contrapée o curto prazo e o longo prazo — este avaliado em termos de economia e perseveranga. 7.3 - SISTEMA CULTURAL BRASILEIRO Um estudo realizado no Brasil, em 2014, identificou um conjunto de caracteristicas no sistema cultural brasileiro que afetam a forma de atuagao das empresas no pais. Dentre outras, destacamos as seguintes caracteristicas apontadas pelos pesquisadores: » Predominio de visdo imediatista: Apoiada pela ideia subjacente de uma alta capacidade criativa, que permitiria resolver os problemas a medida que fossem aparecendo. » Auséncia de planejamento estratégico ou pouca efetividade dos processos de planejamento: Além da visdo imediatista, 0 controle gerado pela definigao de objetivos é percebido como limitador da ago e da iniciativa pelos gestores. » Centralizagao das decisées e tendéncia de delegacao de problemas para 0 superiores hierarquicos: A distancia de poder aceita no Brasil induz a uma centralizacéo, que tem como correspondéncia a transferéncia para a instancia superior das decisdes, limitando os beneficios da delegacdo e sobrecarregando os gestores. » Dificuldade de articular conflitos: Representaria uma ruptura nos lagos de amizade e companheirismo que sustentam as redes de relacéo daorganizagao. » Criatividade e flexibilidade: E 0 conhecido “jeitinho" do brasileiro, que, se, por um lado, ajuda a inovagao e a solugao de problemas, por outro, cria barreiras ao planejamento e a adogdo de rotinas formais e regulamentos. 7.4 - CULTURA E EMPREENDEDORISMO As referéncias contemporaneas afirmam que as caracteristicas culturais atuam no sentido de transformar e complementar os contextos econémico e institucional que influenciam 0 empreendedorismo. Um estudo de Busenitz, Gémez e Spencer — no livro Country institutional profiles: unlocking entrepreneurial phenomena — mostra que o perfil institucional de um pais — referente a seu perfil empreendedor — deve ser avaliado segundo trés dimensées: » Dimensao regulatéria: A dimensdo regulatéria consiste nas leis, nos regulamentos e nas politicas governamentais que apoiam os novos negécios, reduzem os riscos de individuos na abertura de novas empresas e facilitam os esforgos de empreendedores para adquirir os recursos de que necessitam. » Dimensao cognitiva: A dimensdo cognitiva consiste no conjunto de conhecimentos ¢ habilidades possuidos pela populagdo de um pais, necessaria para estabelecer e operar um novo negécio, » Dimensao normativa: A dimenso normativa avalia o grau que registra quanto os habitantes de um pais admiram a atividade empresarial e valorizam © pensamento criativo e inovador. 7.5 - EMPRESAS NO BRASIL Seja para buscar financiamento para um negécio, seja para organizar melhor sua implementago, é importante que seja constituida uma empresa. O Codigo Civil — Lei 10.406, de 2002 — introduziu diversas mudangas nos modelos e nas formas de condugao das empresas. Em seu Livro I! ~ Do Direito de Empresa, 0 novo Cédigo Civil apresenta, a partir do artigo 966, os mandamentos para a atuagéo empresarial © a constituigao da sociedade. A partir da introdugao do novo Codigo Civil, as empresas passaram a ser divididas ‘em dois grupos, quais sejam, sociedade empresaria e sociedade simples — além doempresario individual ou auténomo, quando nao houver sdcios envolvidos no negécio. Juridicamente, uma empresa representa a unido de duas ou mais pessoas em torno de uma sociedade com fins lucratives, com personalidade juridica prépria, organizada para exercer uma atividade econémica voltada para a produgao ou a circulagdo de bens ou servigos, 7.6 - TIPOS DE EMPRESAS De acordo com o SEBRAE-SP, uma empresa pode ser aberta nas seguintes formas: » Auténomo: profissional liberal que nao caracterize atividade prépria de empresario. Segundo 0 Cédigo Civil, os auténomos sao profissionais que exercem profissdo intelectual, de natureza cientifica, literaria ou artistica, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores. So exemplos os médicos, dentistas, advogados, engenheiros, arquitetos, contabilistas etc. » Microempreendedor Individual: empresario individual a que se refere o art. 966 da Lei n°10. 406, de 10 de janeiro de 2002 - Calendario anterior, com limite de faturamento anual especificado, e seja optante pelo Simples Nacional. » Empresério Individual: todo profissional que exerce atividade econdmica organizada para a produgao ou circulagao de bens ou servicos (industria, comércio ou servigos ndo especializados, atuacao individual, sem sécios — artigo 966 do Cédigo Civil). Ou seja, a exploragao de uma atividade comercial, industria ou de prestadores de servicos, que nao dependa de profissional legalmente habilitado. Isso no o impede de ter empregados (funciondrios) e ele pode até ter filials abertas em seu Estado ou em outra Unidade da Federacao. » Sociedade Empresdria: so duas ou mais pessoas que exercem juntas atividade propria de empresério (industria, comércio, ou servigos nao especializados, com dois ou mais sécios). E a reuniao de dois ou mais empresarios para a exploragao, em conjunto, de atividade econémica. A Sociedade Empresaria tem por objeto o exercicio de atividade propria de empresario, sujeito a registro, inclusive a socledade por agées, independentemente de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do Respectivo estado (artigo 982 e paragrafo Unico do Cédigo Civil). » Sociedade Simples: reuniao de duas ou mais pessoas que, reciprocamente, se obrigam a contribuir com bens ou servigos para o exercicio de atividade econémica e a partiha, entre si, dos resultados, no tendo por objeto o exercicio de atividade préptia de empresario, Sao sociedades formadas por pessoas que exercem profissdo intelectual, de natureza cientifica, literaria ou artistica, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercicio da profissdo constituir elemento de empresa. Exemplo: duas pessoas que abrem um escritério de assessoria contabil estarao constituindo uma sociedade simples, registravel em Cartério de Registro de Pessoa Juridica7.7 — FINANCIAMENTO © empreendedor dificilmente teré os recursos financeiros necessarios para implementar um novo empreendimento. Portanto, é importante conhecer as possibilidades de obter financiamento para conduzir suas iniciativas e 0 apoio a sua organizagao. Ha um conjunto bastante variado de fontes de financiamento a um empreendimento, cujo acesso depende de caracteristicas dos empreendedores. Além das fontes tradicionais, muitos empreendedores utilizam fontes altemativas para financiar seus empreendimentos. 7.8 - EMPREENDEDORES E FINANCIADORES Pequenas mudangas tém ocorrido, recentemente, com 0 aumento dos recursos destinados por fundos de investimentos — ainda que, em sua maioria, concentrados em setores de tecnologias emergentes. Para setores tradicionais, permanecem as dificuldades. Uma das dificuldades apontadas 6 a diferenca entre as visées e as expectativas de empreendedores e financiadores. soy ES + tende a procurar investidores quandoa « dispde de uma equipe enxuta e qualificada, situagao jé esté critica; que recebe muitos planos de negécio e tem ‘no tem familiaridade com o processo tempo limitado para analise; de investimento e suas nuances, € = utiliza, aproximadamente, quatro meses acredita que isso nao prejudicara o para terminar um proceso de avaliagao e negocio; investimento em empresa — por isso, + costuma ter um plano de negécios que quanto antes for procurado, melhor; nao 6 sintético, de facil entendimento ‘+ tem preferéncia por negécios mais ou com uma avaliagao de valor da profissionalizados e de facil interpretacao; ‘empresa sem premissas fortes ou bem * procura clareza e objetividade nos estruturadas. documentos recebidos, pois — além dos novos negécios — tem de controlar os investimentos ja feitos. * no detalha as razdes da necessidade + procura empresas e processos profissionais. dos recursos ou a maneira como =o que elimina problemas futuros; atingira os objetivos; * utiliza 0 dominio de principios de controle e * tem dificuldade de implementar transparéncia para medir a maturidade do principios de controle e de empreendedor; transparéncia financeira e contabil; + propée metodologias de trabalho, metasEra pared sente-se inseguro com relagao a0 periodo pés-investimento e suas responsabilidades. + preocupa-se pouco com o perfil correto do investidor para seu negdciotem dificuldade de implementar principios de controle e de transparéncia financeira e contabil; * acredita em si mesmosente-se inseguro com relagao ao periodo pos- investimento e suas responsabilidades; ‘= quero investimento, mas nao se preocupa com detalhes que podem mudar, completamente, sua forma de trabalhar. ‘* no entende quais so as fases de um proceso de investimento. Ir internas e extemas, e clareza em todas as fases da operacdo. + tem atuago limitada por segmento econdmico, volume investido ou tipo de necessidade de capital. prefere empreendedores que conhegam o processo de investimento e saibam 0 que esto fazendo e por qué; + apesar da importancia do plano de negocios, um bom time e uma empresa bem gerida so mais relevantes do que uma ideia brilhante. 7.9 — AGENCIAS DE FOMENTO Hoje, no Brasil, existem diversas fontes de apoio e financiamento para micro, pequenas e médias empresas. Boa parte delas é ligada a programas do Governo Federal, governos estaduais municipais. Em nivel nacional, as quatro organizagées que mais atuam junto as pequenas e médias empresas sao... » Ministério da Ciéncia,Tecnologia e Informagao - MCTI; » Financiadora de Estudos e Projetos — FINEP; » Servigo Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas ~ SEBRAE; » Banco Nacional do Desenvolvimento — BNDES.7.10 - EMPRESAS DE CAPITAL DE RISCO Uma das modalidades mais importantes de obtencao de capital para sustentar 0 desenvolvimento é 0 capital de risco. A modalidade de financiamento a um investimento esta associada a fase de seu desenvolvimento e ao crescimento da empresa. » Fase 4: O empreendimento encontra-se em uma fase Inicial. E dificil o acesso a crédito em bancos ou mesmo na maloria dos agentes financeiros. As principais fontes de recursos, nesse momento, séo a poupanga pessoal do empreendedor, sua familia, seus amigos e alguns investidores pessoa fisica — denominados, em inglés, Angel Investor ou Investidor Anjo. » Fase 2: O empreendimento ganha forma — principalmente, constituigo juridica —, @ um plano de negécios claramente definido comega a ser implementado. Destaca-se a participagéo das incubadoras de empresa, que apoiam o empreendedor, permmitindo acesso a instalagées fisicas e a uma variedade de servigos de desenvolvimento empresarial, além de facilitar os contatos com potenciais financiadores. Aqui ainda ¢ possivel contar com a participacao dos anjos mas também de empresas que fornecem o dinheiro semente — seed money. Nessa fase, ainda ¢ dificil 0 acesso a recursos do sistema financelro tradicional ou a fundos de capital de risco. » Fase 3: Inicia-se a expansdo do negécio e a viabllidade das Ideias, e a capacidade dos empreendedores comeca a se evidenciar. Nessa fase, ampliam-se as exigéncias por recursos financeiros. E — por exceléncia ~ 0 momento de entrada dos capitalistas de risco, particularmente, dos fundos de venture capital ~ VC. » Fase 4: O empreendimento mostra sinais de consolidagdo. E quando atinge limites que mostram, claramente, 0 potencial do negécio frente as exigéncias de recursos. Também aqui é possivel contar com participagao do VC mas também de fundos de private equity. Em alguns casos, a empresa pode abrir seu capital nas bolsas de valores por meio do IPO — Initial Public Offering -, 0 que vem apresentando um promissor crescimento no Brasil. » Fase 5: O empreendimento se mostra maduro para os investidores iniciais — fundos VC e private equity - que se movimentam para retirar suas participagGes e auferir os lucros. Em muitos casos, isso pode ocorrer antes da fase 5, caso nao se mostre viavel abrir o capital da empresa.Unidade 08 — PLANO E PLANEJAMENTO Plano de negécio é um relatério ou documento de trabalho em que sao detalhados — de forma clara e objetiva — todos os aspectos importantes de um novo empreendimento, incluindo as oportunidades de negécio identificadas, a definigaéo de objetivos esperados, os recursos e as agdes necessdrias a seu alcance, bem como a forma como o empreendimento seré gerenciado para o alcance dos objetivos. 8.1 - PLANEJAMENTO Planejar é uma das funcées basicas da administracao, que esta presente na atividade didria de qualquer gerente ou executivo. Planejar é, acima de tudo, um proceso em permanente execucdo. Planejar se refere a uma maneira — em geral, estruturada — de estabelecer um estado futuro desejavel para a organizagao e descrever os mecanismos que permitem alcangar esse estado. Planejar permite ainda avaliar o impacto futuro de decisdes presentes, ou seja, antecipar as consequéncias das escolhas que fazemos em termos de produtos a serem langados, prioridades no atendimento a clientes e opgées financeiras. 8.2 - BUSINESS MODEL GENERATION Antes de iniciar um plano muito detalhado de um negécio, é util pensar 0 mesmo de uma perspectiva mais ampla, analisando as principais fungdes do empreendimento em um Unico quadro. Coube a Alex Osterwalder e Yves Pigneur construir as bases de uma ferramenta para projetar, de forma mais rapida e simples, um negécio. Os conceitos, forma de utilizaco, inclusive com exemplos, foram reunidos no livro Business Model Generation — Inovagaio em Modelos de Negécios. Osterwalder e Yves Pigneur propdem a utilizagdo de um quadro chamado de Business Model Canvas (ou Canvas de Modelo de Negécio), cujo objetivo é o empreendedor criar seu modelo de negécio validando seus varios elementos. © Canvas de negécio funciona como um espago livre para imaginar o futuro empreendimento, comWA criati unica. An idade, possibilitando se pensar em inovagées visando criar uma Proposta de Valor Esse Canvas se constituira em um mapa visual do negécio, fazendo com que o empreendedor reflita e valide suas ideias, redunzindo, assim, as incertezas. O Canvas criado sera a sintese de como 0 negécio devera funcionar, e servira de base para a elaboracdo de um Plano de Negocios. —— aa & © Business Model Canvas tem por objetivos: * Estabelecer uma direcdo para os negécios * Decidir rumos e fortalecer escolhas * Obter resultados concretos mais rapidamente * Planejar suas agées focalizando seus objetivos + Enxergar possibilidades + Reconhecer potencialidades * Ter foco! 8.2.1 Definindo Modelo de Negdécios ‘Segundo Osterwalder, "um Modelo de Negécios descreve a logica de criagao, entrega e captura de valor por parte de uma organizagao.” O Modelo de Negocios traduzido pelo Canvas possibilitara visualizar a descrigao donegécio, as partes que o compdem, de forma que a ideia sobre o empreendimento seja facilmente entendida. © Canvas permite que se utilizem recursos visuais, como um quadro e papeis adesivos autocolantes de diversas cores, para que 0 modelo de negécio possa ser discutido em equipe, de uma forma leve e criativa, coletando e analisando diversas opinides. Apés construido, pode ser apresentado a investidores, incluindo possiveis novos sécios, fornecedores, potenciais clientes, parceiros. A andlise do Canvas completo possibilitara visualizar 0 modelo de negécio e suscitar ideias de inovagdes que poderao ser testadas e incorporadas. 8.2.2 Construindo um Business Model Canvas Um Canvas € construido, basicamente, respondendo a quatro questionamentos fundamentais: 4. O que serd feito? Qual a proposta de valor que sera oferecida? 2. Para quem sera destinada essa proposta de valor? 3. Como sera feita a proposta de valor? 4, Quanto serdo nossos ganhos e custos? O negécio ¢ viavel? Proposta de valor: Valor ¢ a razdo ou 0 motivo pelo qual pessoas adquirem seus produtos e servigos, Devemos pensar se estamos atendendo a uma necessidade, resolvendo um problema ou melhorando alguma situacdo existente.A proposta de valor, consiste de uma cesta de produtos e/ou servigos que a empresa oferece de forma a criar valor para um segmento de clientes especifico. Alguas perguntas uteis para se definir a proposta de valor: * Que valor entregue ao cliente? * Que problemas dos clientes estamos ajudando a solucionar? * Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo? * Que cesta de produtos e servigos estamos oferecendo para cada segmento de cliente? Exemplos de proposta de valo’eos oy erty roe eee poets Se | Creel errs Coe Press a paernrer ry pee San ee bonito ace peepee) rl confortode seu f Pater co cary Grn Cray teenie: ce raz para seu pet rent proc ‘Segment de clientes: Define-se, aqui, a quem é dirigida a proposta de valor, quem recebera os produtos e servigos. Deve ser verificado se os clientes possuem um perfil especifico, como eles estéo segmentados, onde esto localizados, e se ha uma necessidade comum a eles. Alguns exemplos de segmentos de clientes: Estudantes que praticam esportes radicais. Classe média alta que busca produtos de luxo. Executivos que buscam estar em boa forma fisica. Funcionarios que trabalham em um raio de até 500 metros do seu negécio. Donos de animais de estimagao que gostam comer em restaurantes. Consumidores de produtos veganos. Donos de automével que nao tem tempo de sair para lavar o carro.* Homens de 20 a 35 anos que sao usuarios de produtos de beleza. Canais: Aqui, define-se de que forma clientes encontraréo e teréo acesso aos produtos ou servigos. Exemplo: distribuidores, lojas fisicas, sites ou portais de compras, equipe de vendedores, consumo local. Quanto mais acessivel for o negécio para o cliente, melhor. Relacionamento com clientes: Neste tépico definem-se agdes para conquistar e manter um bom relacionamento com os clientes, a fim de conseguir e aumentar as vendas © para que eles no busquem a concorréncia. A ideia é que os clientes devem se sentir sarisfeitos por comprar de sua emrpesa. Fontes de receita: Este 6 0 ponto em que se estima como ser o faturamento. valor cobrado pelo produto ou servico deve estar atrelado a Proposta de Valor, e o pagamento deve levar em conta os melos de pagamento que os clientes esto dispostos a utilizar, Vale pensar em venda direta, assinatura, aluguel, pay per use, comissao etc. Recursos principais: Devem ser especificados os principais recursos necessarios para realizar a proposta de valor, ou seja, o que é preciso em termos de recursos humanos, fisicos, tecnolégicos, financeiros, materiais etc. para o negécio funcionar. Vale pensar, também, nos canais, nos relacionamentos e nas receitas esperadas. Atividades-chave: Aqui sera relacionadas as aces necessarias para a realizago da proposta de valor, o que é preciso fazer para o negécio funcionar bem: uma produgéo, uma atividade intelectual, um servigo. Essas sao as operagées mais importantes do empreendimento, e que irdo requerar sua maior atencao, Parcerias_princip: empreendimento. Deve-se pensar em quais fornecedores e parceiros necessarios para realizar a proposta de valor, quem sero os verdadeiros aliados para otimizar e reduzir os riscos do negécio. Devem ser consideradas possiveis aliangas e parcerias. : Bons parceiros sap essenciais para o sucesso de um Estrutura de custos: Importante item, a estrutura de custos so os principais custos envolvidos no negécio. Devem ser destacados, inclusive, os recursos e atividades que sao mais onerosos. Porém, se a proposta de valor for bem percebida pelos clientes, 0 prego cobrado deverd cobrir os custos e viabilizar 0 negécio. Exemplo de CanvasQuanto? Fonte: SEBRAE. O quadro de modelo de negécios — um caminho para criar, recriar € inovar em modelos de negocios. Brasilia: Sebrae, 2013 8.3 — PLANO DE NEGOCIO Toda organizagao tem alguma forma de planejamento, mas nem toda organizacao tem um plano de negécio. O plano de negécio é 0 documento que consolida um planejamento e descreve as etapas que devem ser seguidas para alcancarmos os objetivos esperados. Uma organizagao pode sobreviver sem um plano, mas dificilmente sobrevivera sem planejar. No caso da a¢&o empreendedora, o plano assume um papel critico. © plano ajuda a conter um otimismo. Esse otimismo, muitas vezes, pode ser exagerado do empreendedor. Isto ocorre quando 0 empreendedor apenas vé os aspectos positives do negécio, esquecendo-se de analisar riscos e ameagas. No entanto, o investidor ndo esquece riscos ou ameacas.8.4 - TIPOS Qs planos podem ser divididos em plano estratégico, plano de negécios e plano de marketing. Vejamos suas diferengas. » » » Plano estratégico: Abrange a organizacéo como um todo e visa otimizar a relagdo entre suas forgas e fraquezas frente 4s ameagas e oportunidades do ambiente de negécio. A empresa define em quais negécios pretende atuar. Plano de negécios: Roteiro que descreve os passos para a empresa — ou para uma unidade ~ atingir objetivos especificos. A empresa formula as agdes que deve realizar para atingir os objetivos esperados em cada negécio. Plano de marketing: Pode estabelecer as agées de marketing para a empresa como um todo quanto ou para aquelas agées especificas do plano de negécios. © plano de marketing deve contemplar tanto o nivel estratégico quanto 0 nivel tatico. Descreve como serao utilizados os instrumentos de marketing — politica de prego dos produtos, canais de distribuiga0, promogao e caracteristicas do produto — para alcance dos objetivos estratégicos ou dos objetivos taticos, 8.5 — CARACTERISTICAS plano de negocios nao deve ser um instrumento burocratico, escrito apenas para cumprir uma etapa do processo de estruturacdo do negécio ou para apresenta-lo a um potencial financiador. Um plano de negécio detalha, no tempo, as atividades para a consecugao de um objetivo, mostra sua viabilidade e comunica seus objetivos — 0 que é fundamental para orientar empregados e, principalmente, auxiliar na obtengao de recursos financeiros para a empreitada. Um plano de negécio , principalmente, um instrumento ittil de gest4o, que define — com clareza e realismo — pressupostos, expectativas e avaliagbes técnicas consideradas.Unidade 09 — ELABORAGAO DO PLANO DE NEGOCIO Nesta unidade, apresentaremos a estrutura do plano de negocio, aprofundando as discussdes sobre modelos para andlises estratégicas do setor e da concorréncia. 9.1 - ESTRUTURA BASICA Um plano de negécio deve permitir ao empreendedor e aos colaboradores externos — inclusive, financiadores ~ compreender: »asituagao atual do empreendimento; » a oportunidade de negécio identificada; » oO que se pretende fazer e atingir; » quais sero os passos seguidos. Uma estrutura basica de um plano de negocio deve conter os seguintes capitulos: » sumério executive; » descrigdo do negécio; » oportunidade de negocio; » andlise estratégica e de mercado; » produtos e servigos; » plano de marketing: » plano de vendas; » plano financeiro; »principais riscos do negocio. 9.2 - SUMARIO EXECUTIVO © sumario executive € 0 primeiro capitulo do plano de negécios. Contudo, deve ser o Ultimo capitulo a ser escrito, visto que sintetiza as informagées sobre o plano de negécios e seus principais objetivos. E recomendado que seja conciso e nao ultrapasse duas paginas.‘Sua leitura deve ser rapida e deve atrair a ateng&o para o conjunto do plano. O sumario deve conter informacées sobre: » © propésito do empreendimento; » a caracterizagao geral da empresa ~ se jé instalada — e de seus gestores; » a oportunidade de negécio visualizada; » a situagdo de mercado; » anecessidade de financiamento; » © retorno esperado. 9.3 — DESCRICGAO DO NEGOCIO O capitulo de descrigdo do negécio deve ser desmembrado em quatro partes: » Deserigéo da empresa: Deve tratar da descricdo da empresa — forma legal, razéo social, estrutura organizacional, localizagao, porte, estrutura de propriedade, quadro de pessoal, ano de fundagao e demais informagdes que permitam caracteriza-la. » Produtos e servigos: Deve incluir a descrigdo mais detalhada dos produtos e servigos da empresa — como so produzidos, foco de negécio, segmentagao de mercado, principais grupos de clientes atendidos e participacéo nos diversos segmentos, recursos utilizados nos processos produtivos, 0 ciclo de vida dos produtos, fatores tecnoldgicos envolvides, pesquisa e desenvolvimento — P&D -, marcas e patentes registradas, principais competéncias e recursos distintivos. » Situagdo financeira: Deve incluir um histérico da situago financeira da empresa, com informagdes dos ultimos cinco anos sobre faturamento, resultados financeiros por produtos ou clientes, patriménio liquido, lucros e endividamento, politica de remuneragdo e pagamento de dividendos. Balangos, demonstragdes do resultado do exercicio — DRE e fluxo de caixa — DOAR - devem ser incluidos como anexo, mas seus principais nimeros, transcritos nesta parte. » Planejamento estratégico: Deve apresentar os principais itens de seu planejamento estratégico ou, de forma mais sucinta, a descrigao dos rumos empresariais. Sao descritos a missdo da empresa — delimitagdo do negécio, razo de ser e valores -, sua visdo de futuro — como pretende estar dentro deAn 5 ou 10 anos -, a analise das principais oportunidades, das ameagas, dos pontos fortes e fracos da empresa como um todo ~ andlise SWOT -, suas metas e os objetivos do negocio. No caso de um empreendedor individual — e quando nao ha ainda uma empresa constituida -, 0 capitulo de descrico do negécio deve descrever as caracteristicas profissionais ~ e, se for 0 caso, pessoais. A descrigao das experiéncias e dos recursos deve permitir avaliar a capacitagao para conduzir 0 novo empreendimento e identificar a necessidade de desenvolver novas competéncias. 9.4 - OPORTUNIDADE DE NEGOCIO A apresentagao da oportunidade de negécio deve descrever 0 produto ou servigo que se pretende desenvolver. E importante destacar quais so as oportunidades presentes no mercado e como 0 novo produto ou servigo vai supri-las. Eventualmente, a oportunidade de negécio pode nao envolver um novo produto ou servigo, mas ampliar a participagdo em um mercado ou buscar novos clientes. Dessa maneira, também é possivel que a oportunidade seja uma ampliagdo de escopo ou ainda o direcionamento de propaganda para um novo nicho de mercado. 9.4.1 - MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATEGICAS A matriz de escolhas estratégicas, proposta por Igor Ansoff, mostra as possibilidades das oportunidades de negécios. eeeComo podemos perceber, ¢ possivel adotar quatro diferentes escolhas estratégicas. foco pode ser em clientes atuais ou novos, assim como na oferta de produtos atuais ou novos. Com isso, uma estratégia que conta com clientes e produtos atuais visa a penetragdo de mercado a partir da ampliagao das vendas; uma estratégia que conta com clientes atuais e produtos novos conta com a diversificagdo de produtos a partir de uma oferta diferenciada para a mesma base de clientes; uma estratégia que conta com clientes noves mas produtos atuais busca a diversificagéo de mercado, atingindo novos nichos e tribos; por fim, uma estratégia de produtos e clientes novos busca a diversificagao pura e € a que requer solugdes mais inovadoras. 9.5 — ANALISE ESTRATEGICA E DE MERCADO Anilise estratégica: A anélise estratégica mostra a situagdo geral do mercado, visando apresentar as dinémicas envolvidas em sua evolugao. Neste capitulo, 0 empreendedor deve descrever a configuragao estratégica e de marketing da industria — ou setor — e do mercado consumidor do novo negécio. Anélise de mercado: A anélise de mercado mostra a situagéo do mercado da empresa e, de forma mais detalhada, do novo negécio proposto. O capitulo descreve os clientes atuais e potenciais, seus concorrentes e 0 quanto a empresa conhece — em dados @ informagées — sobre seu mercado de atuagao. 9.5.1- ETAPAS Aandlise estratégica e de mercado envolve quatro etapa: 1 — Anilise da industria ou do setor: Avaliar a situagao da dinamica competitiva no setor de atuagao, investigando: » arivalidade entre empresas existentes; » 08 novos entrantes; » 08 produtos substitutos; » © poder de barganha frente a clientes e fornecedores; » © Felacionamento com empresas e profissionais que desenvolvem atividades que agregam valor aos produtos e servigos do setor ~ complementadores. 2- Andlise SWOT do empreent mais tradicionais em andlises estratégicas. ento: A analise SWOT é uma das ferramentas3 - Descricdo do mercado-alvo ou segmento de mercado: Detalhar a situagao do mercado em que se pretende atuar e a forma de segmenta-lo, bem como o segmento escolhido. 4 - Analise da concorréncia: Os concorrentes associados ao empreendimento devem ser relacionados, e sua atuacao, detalhada. E importante explicar, no plano, tanto os concorrentes atuais quanto os concorrentes potenciais. 9.6 - PRODUTOS E SERVICOS Caso a empresa tenha um porte ou portfélio que justifique um detalhamento de seus produtos e servigos, produtos e servicos é 0 capitulo certo para descrevé-los. Dessa forma, evitamos que a seco destinada ao plano de negécios torne-se muito extensa, Aqui é possivel descrever em detalhe 0 conceito do produto e dos servigos a serem ofertados. 9.7 - PLANO DE MARKETING E VENDAS plano de marketing e vendas deve conter Informagdes sobre as formas por meio das quais a empresa ou os empreendedores pretendem colocar o produto — ou servigo — no mercado, segundo uma estratégia de marketing. No ambito do plano de negécios, 0 plano de marketing e vendas deve descrever: » 08 objetivos buscados ~ e, sempre que possivel, as metas associadas; as ages que devem ser realizadas para o alcance de metas e objetivos ~ suas respectivas responsabilidades; ») 08 recursos necessarios para a implementagdo das agées. O plano de marketing e vendas ainda deve permitir que as ades e os resultados sejam acompanhados, controlados e consolidados em um plano operacional 9.7.1- 4Ps Uma estratégia de marketing deve definir os denominados 4Ps - que se referem a:» produto; » prego; » ponto de distribuigao/venda; » promogao. Cada uma dessas variaveis deve ser detalhada, justificando, por exemplo: » as caracteristicas do produto; » as politicas de prego — prego no varejo e atacado, politicas de pagamento; ») proceso de distribuigéo - Onde sera vendido? Quem ira vender? Como ira chegar aos compradores finais?; » quais sero os mecanismos de promocao utilizados — Haver propaganda? E descontos? plano de marketing e vendas deve estabelecer os objetivos do negécio e responder as perguntas centrais do empreendimento, particularmente: Quanto eu quero vender do produto X para o cliente Y a um prego Z? 9.8 - PLANO FINANCEIRO © plano financeiro é um capitulo destinado a registrar as projegdes de entrada e ‘saida de dinheiro e controlar o realizado e as provisdes. Devem ser descritos os ntimeros relativos a: » ages planejadas; » projegées futuras de capital — quanto sera necessario, em que momento; » resultado esperado. Muitos empreendimentos novos fracassam por um excesso de otimismo do empreendedor. © empreendedor costuma acreditar que os recursos financeiros disponiveis serdo suficientes, Entretanto, ¢ frequente que o empreendedor cometa os seguintes erros: » esquecer as exigéncias financeiras para o capital de giro; » do programar os descasamentos entre as vendas e o recebimento das mercadorias; »assumir hipoteses de entrada de recursos muito acima do possivel;» » ‘subestimar custos burocraticos e institucionais; no provisionar recursos para fazer face a despesas oriundas da materializagao de riscos do empreendimento. 9.9 - RISCOS DO EMPREENDIMENTO Os principais riscos envolvidos em um empreendimento podem ser descritos analisados em um capitulo particular do plano de negécio. Uma pequena lista dos riscos envolvidos inclui variagdes de: » » » » » » Cambio: quando a empresa compra insumos ou negocia seus produtos em outra moeda; Taxas de juros: que aumenta o custo dos financiamentos; Sazonalidade: variacao significativa de consumo em uma época do ano ou em virtude de um evento nao previsto; Inadimpléncia: nao recebimento de vendas; Produtos: o produto pode ficar rapidamente defasado; Regulacao: qual o impacto da mudanga de uma legislagao no negocio?A An Unidade 10 — ANALISE ESTRATEGICA E DE MERCADO Um bom planejamento é aquele que leva a agées mais eficazes e em que a fase de implementagao do plano exige particular atengao. Nesse sentido, veremos também um modelo estratégico de acompanhamento da implementacao do plano de negocios e estudaremos a segmentagéo de mercado e a andlise da concorréncia. 10.1 - ANALISE DE INDUSTRIA OU SETOR Uma das etapas envolvidas na andlise estratégica e de mercado do plano de negocios é a analise de industria ou setor. Conforme Michael Porter mostrou, em texto da Harvard Business Review, em 1979, é necessério fazer a andlise de uma industria para compreender sua atratividade, ou seja, a possibilidade de se realizarem lucros. 10.1.1— MODELO DAS CINCO FORCAS O modelo Porter — também chamado modelo das cinco forgas ou da rivalidade ampliada ~ considera que as forgas que determinam a competigo em uma industria ndo vém apenas dos concorrentes que nela atuam. Para Porter, as cinco forgas que modelam a competico no setor e que devem ser analisadas em qualquer empreendimento sao: » arivalidade entre as empresas existentes; » a possibilidade de entrada de novos concorrentes; » a possibilidade de oferta de produtos substitutos; » © poder de barganha dos consumidores; » © poder de barganha dos fornecedores.10.1.2—- MODELO ADAPTADO Posteriormente, uma nova forga passou a ser considerada particularmente util para a analise de alguns setores, a dos complementadores. A titulo de exemplo, vamos considerar que em uma farmacia de manipulagao, em uma pequena cidade, para que o negécio prospere, é fundamental que os médicos indiquem seus servigos. Como 0s médicos ndo sao clientes, nao eram incorporados ao modelo. A solugdo foi introduzir uma nova categoria de andlise, denominada existéncia de complementadores. \Vejamos 0 modelo Porter adaptado com a nova forga dos complementadores: ‘modelo das cinco forgas adaptado tiscas de novos ‘entrantes poder de bargonha } ‘dos consumidores poder de barcanha ‘dos fomecedores ‘isco de substitutos concorrentes ee ere _ 10.2 - SEGMENTAGAO DE MERCADO A descrigéo do mercado-alvo ou segmento de mercado envolve diferentes modelos de segmentagao. » Segmentagao geografica: Refere-se a divisdo de uma area geografica em unidades menores. Dependendo da area onde pretendemos atuar, podemos segmentar em cidades, bairros, estados ou mesmo paises — 0 que é utilizado por grandes empresas multinacionais.» Segmentagao demografica: Aborda as caracteristicas de uma populagdo segundo atributos de sexo, idade, classe ou status social. » Segmentagao psicografica: Trabalha as caracteristicas psicolégicas dos consumidores,que formam seus conjuntos de valores e sua aspiragao. 10.2.1 - ESTRATEGIA DE ATUAGAO O importante na segmentagao € sua utilidade para definir, com clareza, 0 foco da atuagao do negécio e conseguir mensurar o tamanho do mercado e das oportunidades. Podemos responder a um conjunto de perguntas para escolher a estratégia de atuacéo em um segmento. Como delimitamos 0 segmento de mercado em que vamos focar? Qual é nossa vantagem competitiva nesse segmento de mercado? Qual é 0 tamanho daquele mercado — potencial? Qual ¢ a participacao dos concorrentes naquele mercado, ou seja, a que parcela cada um atende no total - ‘market share"? Quais sao as caracteristicas dos consumidores e do proceso de compra? Quem s4o, como compram, com que frequéncia, o que valorizam no atendimento, como preferem pagar? 10.3 - ANALISE DA CONCORRENCIA E fundamental conhecer os concorrentes no ambito do empreendimento e entender suas estratégias de atuacao. As grandes empresas hoje tém criado departamentos voltados a inteligéncia competitiva, que se dedicam, integralmente, a compreender os movimentos dos concorrentes. A analise da concorréncia pode ser dividida em trés passos: Passo 1: Identificar os principais concorrentes do empreendimento. Passo 2: Levantar informagées sobre esses concorrentes. Passo 3: Identificar e descrever as estratégias dos concorrentes.10.4 - ANALISE SWOT A analise SWOT ¢ uma ferramenta de planejamento estratégico para auxiliar as organizagées. O termo esta relacionado a Strenght (Forgas), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameacas). Os objetivos da analise SWOT sdo: » Esclarecer como os movimentos sao percebidos no mercado — oportunidades e ameagas. » Definir quais so as principais capacidades e fraquezas que permitem a organizagao atuar nesse mercado — seus pontos fortes e fracos. Em um primeiro momento, 0 empreendedor identificou para qual oportunidade de negécio o empreendimento estava direcionado. Para ser coerente, agora é hora de definir as possiveis oportunidades e ameacas. A matriz SWOT facilita a visualizagao da situagéo do empreendimento e as analises das estratégias a serem adotadas. Podemos analisar também os cruzamentos entre as principais ameacas e os principais pontos fracos, identificando: » Estratégias para minimizar seus efeitos. » Entre as maiores oportunidades e os maiores pontos fortes, formas de aproveité-los,WA An Unidade 11 — IMPLEMENTAGAO DO PLANO Nesta unidade, estudaremos os mecanismos de implementagao de um plano de negécios, os seus principais conceitos, utilidades e efeitos. 11.1 - IMPLEMENTAGAO A implementagao do plano requer a aplicagao de diversas tecnologias de gestdo, que envolvem coordenagao, lideranga, motivagao, controle. Contudo, para que as tecnologias de gestdo possam ser aplicadas, € preciso definir prioridades, atribuir responsabilidades e cobrar resultados. 11.2 - EFICIENCIA, EFICACIA E EFETIVIDADE Trés conceitos so muito uteis para ajudar no processo de gerenciamento da implementagao do plano de negécios. ‘Significa fazer bem feito. E uma medida de avaliacdo de desempnho dos processos executados. S4o exemplos de medidas de eficiéncia: + Custos de produgao: + Melhoria de processos; + Produtividade por maquina; + Lucro por unidade; + _Custo de energia, Significa fazer o que deve ser feito, atingit 0s objetivos estratégicos tragados. Sao exemplos de alcance de objetivos: EFICACIA + Receita total; + Market sha + Vendas; + __Faturamento. Significa fazer efeito, atende 8s expectativas das partes interessadas, por exemplo: aan] | - Promovera integragao do pals; + Contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade; EFICIENCIA + Satisfazer acionistas e clientes.WA 11.3 - BALANCED SCORECARD An Uma metodologia que vem tendo crescente aceitacéo e difuséo é 0 Balanced Scorecard — BSC ou placer balanceado, © BSC foi proposto, inicialmente, pelos professores Kaplan e Norton, da Universidade de Harvard, nos EUA. Essa metodologia inclui, além da dimensao financeira tradicional, outras trés: » Clientes; » Processes internos; » Inovagdo e aprendizagem, A partir da vis8o da organizagao ~ seu objetivo maior ~, s4o escolhidos Indicadores para cada uma dessas dimensGes. Os indicadores se relacionam ao objetivo maior! 11.3.1 — UTILIDADE A principal utilidade do BSC é ultrapassar a visio de eficiéncia, permitindo acompanhar tambem a eficacia e a efetividade. A ldgicade processo éaue, para atingiros resultados financeiroc eepersdos. cos eientes devem estar bam atendicos Poratanto, os processus de a gécio male importante e= venda entrega, pdsvends, produgac —devem estar otimiredos Pars.que osprocessos sajam atimizadose 3 orgenlzay3o cormo urn tod es dase rvoiva, Inavande e desenvalvendo nnovae vantagene competitivas, devem ser fortalecidososampectnsde Inovactn aprendizager