Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Organigramas

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones ndice Introduccin...................................................................... ...............................................................................3 Las estructuras en lasorganizaciones............................................ ..............................................................4 Organigrama .................................................................... ................................................................................ 6 1 -Definicin de organigrama...................................................... ..................................................................6 2 -Divisin (o Especializacin) del Trabajo......................................... ...........................................................6 3 -Departamentalizacin........................................................... ....................................................................7 4 -Criterios de Departamentalizacin ............................................. ...............................................................7 5 -Consecuencias de una mala departamentalizacin................................. .................................................8 6 -Ventajas que proporciona el uso de organigramas.............................. .....................................................8 7-Desventajas del uso de organigramas........................................... ...........................................................9 8 -Principios de los organigramas .............................................. ...................................................................9 9 -Simbologa..................................................................... .........................................................................10 10 -Terminologa.................................................................. .......................................................................11 11 Formas de graficar un organigrama ...........................................

..........................................................12 12 -Otras formas de graficar un organigrama .................................... .........................................................14 13 -Convenciones y reglas importantes al momento de trabajar con un Organigrama. .............................14 Estructura tipo de una empresa ................................................. ..................................................................16 Ejercitacin ..................................................................... ...............................................................................2 1 1 Ejercicio N 1 Todo Uso S.R.L................................................... ..........................................................21 2 Ejercicio N 2 D & H............................................................ .................................................................22 3 Ejercicio N 3 Jardn ............................................................ ................................................................25 4 Ejercicio N 4 Bazar............................................................ ................................................................27 5 Ejercicio N 5 Rainbow ......................................................... ...............................................................28 Bibliografa...................................................................... ...............................................................................2 9

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Introduccin Si quieres aprender, ensea . -Cicern El presente material es una gua para que el alumno se introduzca en el uso de los organigramas, como herramienta y tcnica de representacin. Nace, inicialmente, como un apunte de ctedra pero atento a la ordenanza 1129/07 y favoreciendo la introduccin de la tecnologa informtica como una herramienta educativa dentro de la formacin del alumno universitario, ha sido revisado, mejor ado y compaginado con el fin de ser utilizado dentro de una plataforma educativa a distancia en apoyo a l a cursada presencial de la asignatura Sistemas y Organizaciones de la UTNN FRBA Una vez finalizada la lectura y habiendo realizado las actividades sugeridas, el alumno-lector se encuentra capacitado para representar estructuras organizativas e interpretarlas. Los orga nigramas contribuyen en la funcin del futuro profesional de sistemas: poder resolver problemas en forma efici ente por medio de la construccin de artefactos o mecanismos que faciliten el funcionamiento de los sis temas de informacin del negocio . En lo personal, agradezco a la UTN-FRBA Secretara de Gestin Acadmica por facilitarm e la capacitacin para el diseo del presente material (se realiza en el marco del curso Diseo de Materiales Julio-Agosto-2008). Invito al plantel docente y a los alumnos con sugerencias qu e permitan, en futuras versiones, mejorar y mantenernos vigentes. Desde este momento, podemos ponernos

a trabajar

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Esp. Ing. Mara Florencia Pollo Cattaneo Sistemas y Organizaciones Universidad Tecnolgica Nacional Facultad Regional Buenos Aires

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Las estructuras en las organizaciones Antes de hablar en detalle de los organigramas definamos algunos conceptos impor tantes, para la comprensin del tema. Una Organizacin es un conjunto de individuos que poseen un objetivo comn. Para log rar dicho objetivo, desarrollan, en forma coordinada, actividades que insumen recursos. Ad ems, se encuentran inmersos dentro de un contexto. Para poder organizar las actividades es impresci ndible dividir el trabajo. Esto, permite coordinar las acciones y desarrollarlas en forma correcta. . El organigrama es una herramienta que se utiliza para representar aspectos de la s organizaciones; ms especficamente, su estructura. . La estructura de una organizacin, es el producto de las relaciones que se estable cen en dicha organizacin. Es el resultado de las interacciones de los individuos que la integr an. . La estructura organizacional, es la manera en que las actividades de una organiz acin se dividen, organizan y coordinan entre s. A continuacin, se detallan los diferentes tipos de estructuras organizacionales: .

Estructura Formal: Es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la organizacin. Es el conjunto de normas y pautas preestablecidas dentro de una organizacin, las cuales generan relaciones formales y se encuentran dadas por mecanismos de coordinacin bsicos que garantizan el logro de los objetivos globales de la organizacin. De cualquier manera estas e structuras formales son dinmicas para as poder adaptarse a distintos contextos a medida que v a pasando el tiempo. Ejemplo de la estructura formal son los puestos jerrquicos, las funciones , etc. . Estructura informal: Se encuentra conformada por las relaciones humanas (interpersonales), que afecta n sus decisiones internas, es decir, deforman de manera positiva negativa, a la estructura formal . Por otro lado, la estructura informal goza de mayor dinamismo que la estructura formal ya que se encuentra formada por las relaciones humanas. Ejemplos de estructura informal son los vnculos amistosos extralaborales del grup o de trabajo. Una organizacin debe poseer una estructura flexible, predispuesta a adaptarse a l os cambios. Sin embargo, sta debe existir formalmente (estar definida), ya que ordena el funciona miento con el fin de cumplir los objetivos. Las empresas no se encuentran ajenas a esta situacin. Generalmente, en el caso que sea una empresa de pequea envergadura la formalizacin de la estructura no es necesaria (todos los integrantes se conocen en forma directa). Una vez que la misma comienza a evolucionar se hace necesario disear e implementar una estructura form al. Se aconseja su establecimiento por consenso para as resolver algunos conflictos. Finalmente, en el caso de una empresa de gran envergadura, resulta imprescindible establecer todos los element os necesarios para formalizar su estructura (manuales de funciones y procedimientos, organigramas, cursogramas, diagramas de flujo, repositorios de datos, etc.). Todos estos elementos deben es tar gestionados en forma eficiente para as reflejar la dinmica de la empresa. Es por esto que, en la mayora de los casos, la estructura formal no se define antes que la organizacin se genere sino que el crecimiento y la evolucin natural de la misma presentan la necesidad. Para poder transitar por este proceso de diseo de la estructura organizacional se sugieren una serie de pasos elementales.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Pasos bsicos para el Diseo de la estructura de una organizacin: Paso N 1: Definir y formalizar los objetivos Consiste en determinar con claridad y precisin los fines que persigue la organiza cin. Se recomienda establecer el conjunto de actividades que pretende llevar a cabo para cumplir co n los objetivos propuestos. Paso N 2: Establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los objeti vos Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que debern desarrollarse en la empresa para poder llevara a cabo las funciones definidas en el paso anterior. Se deber inclui r un clculo aproximado de los recursos y puestos de trabajo necesarios para poder implementar la lista. Paso N 3: Departamentalizar Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo en cuenta los mejores criterios acorde a la situacin (este concepto se ver ms adelante) Paso N 4: Asignar las funciones Asignar recursos humanos a los puestos establecidos. Luego asignar las tareas de finidas en el paso anterior con el fin de poder llevar a cabo las tareas definidas.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Organigrama 1 -Definicin de organigrama Con todo lo expresado hasta ahora, podemos enunciar la definicin de organigrama d e una manera comprensible para todos: Organigrama: es la representacin parcial, mediante un diagrama, de la estructura formal de una organizacin, en l se muestran las funciones, sectores, jerarquas y dependencias int ernas. La mayora de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transm itirse verbalmente. Por esta razn, es que se utilizan herramientas para su representacin y as simplific ar la realidad. ORGANI -GRAMA Organizacin grfica, dibujo El organigrama es una representacin parcial de la estructura formal , por dos razone s distintas: . Toda la informacin de la estructura formal no se puede graficar en un nico grfico. Dependiendo del tipo de organigrama que utilicemos veremos algn aspecto diferente de dicha es tructura. . Por ser un modelo, se llega a un nivel de detalle y, a partir de all, la informac

in que exista no se representa. Adems, el observador que disea el organigrama posee racionalidad limit ada (es propia de cada individuo). El planeamiento dentro de la organizacin es una herramienta clave para la toma de decisiones a nivel gerencial siempre y cuando la informacin que brinde sea representativa y til. Las realidades son dinmicas y los organigramas no estn ajenos a esta cualidad. La estructura formal de una organizacin se halla dividida en diversas unidades qu e son agrupadas, de alguna manera lgica, de acuerdo a las tareas que deban cumplir. La pregunta que n os podra surgir sera: Por qu la organizacin divide sus tareas? 2 -Divisin (o Especializacin) del Trabajo Es la separacin de una actividad compleja en componentes, con el objetivo que las personas sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo. Como ninguna persona es fsica ni psicolgicamente capaz de desempear todas las opera ciones que componen a la mayora de las complejas actividades, la divisin de trabajo crea acti vidades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Adems genera una gama d e trabajos, permitiendo a la gente escoger o ser asignada a posiciones que concuerden con su s talentos e inters. La divisin del trabajo puede tener la desventaja que el individuo se aburra , si la actividad se vuelve repetitiva y personalmente insatisfactoria. Sin embargo, existen tcnicas de expan sin del trabajo que pueden neutralizar esta situacin.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones 3 -Departamentalizacin La departamentalizacin es la agrupacin de actividades (o tareas) con un criterio p redeterminado. Tambin podemos verla como la actividad de agrupar en departamentos aquellas activ idades de trabajo similares y conectadas lgicamente, siguiendo un criterio determinado. Los criterios de departamentalizacin se emplean de acuerdo a las necesidades orga nizacionales. En un organigrama se pueden encontrar diferentes criterios de departamentalizacin. Lo antedicho, nos podra llevar a la siguiente pregunta: Cules son los diferentes criterios de departamentalizacin con los que nos podemos e ncontrar en un organigrama? 4 -Criterios de Departamentalizacin Cabe aclarar que el proceso de departamentalizacin incluye otro proceso: el de de legacin. La capacidad de otorgar poder de decisin a los niveles jerrquicos inmediatos inferiores es una variable fundamental a tener en cuenta al momento de departamentalizar. Dentro de los criterios de departamentalizacin podemos citar: a) Funcional: rene en un departamento a todos los que realizan una actividad o varia s actividades

relacionadas entre s. Apunta a la funcin del sector, por ej., Departamento de Prod uccin, Ventas, Mercadotecnia, etc. b) Por producto o servicios: se agrupan actividades que hacen referencia a producto s o servicios similares entre s. Cada divisin se asemeja a un negocio por separado. Sin embargo no es una entidad independiente; es decir, el administrador de una divisin no puede tomar d ecisiones con la misma libertad que el dueo de una empresa verdaderamente separada, ya que debe re portar a su oficina central. Por ejemplo: Departamento de Zapatos, Departamento de Carteras, Departamento de Camperas, etc.

c) Por territorio rea geogrfica: se divide el sector segn las reas geogrficas en las cu les trabaja. Se basa en la localizacin y se aplica cuando las actividades de la empre sa estn muy dispersas. Ejemplo: Departamento de Capital Federal, Departamento de Gran Buenos Aires, Departamento Interior del Pas, etc. d) Por cliente: se basa en el tipo de clientela. Se divide de acuerdo con los difer entes usos que los clientes dan a los productos. Ejemplo: Departamento de Productos Industriales, D epartamento de Productos de Consumo, Departamento de Productos Militares. e) Por volumen de venta: Se divide segn el volumen (cantidad) de las ventas de la or ganizacin. Ejemplo: Departamento Mayorista, Departamento Minorista, Departamento Consumidor Final. f) Por segmento de mercado: se tiene en cuenta el poder adquisitivo del cliente. Pueden mezclarse distintos tipos de departamentalizacin para un sector determinado ? Por ejemplo: departamentalizar al Departamento de Compras en: 1 -Oficina de Compras al por Mayor; 2 -Oficina de Compras al por Menor; y 3 -Oficina de Compras a Uruguay. 1 y 2 se encuentran departamentalizados por volumen de ventas y 3 por rea geogrfic a.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones La respuesta a esto es NO, ya que al mezclar distintos criterios de departamenta lizacin podramos caer en errores tales como la superposicin de funciones (quin se encarga de las compras al por mayor que se realizan en Uruguay?) 5 -Consecuencias de una mala departamentalizacin Una departamentalizacin realizada en forma inadecuada puede generar: Mala remuneracin: en organigramas en los que se representan los sueldos de cada s ector y puesto, esto se puede observar claramente. Falta de unidad de mando: cuando un entegrama se une con lnea llena verticalmente y hacia arriba con ms de un entegrama. Estructura desequilibrada: excesiva diferenciacin vertical u horizontal. Obstruccin de los canales de comunicacin: esto se puede deducir de una excesiva diferenciacin vertical donde el alcance del control se limita y por lo tanto los canales de comunicacin se burocratizan. Superposicin de funciones: se refiere a que distintos sectores pueden tener asign adas las mismas tareas. Entonces, por qu dijimos anteriormente que en un organigrama se pueden encontrar di ferentes criterios de departamentalizacin ?..... Con esa frase nos referamos a que muchas veces es conveniente departamentalizar a

un sector de acuerdo con un criterio, y a otro sector de acuerdo con otro criterio. Por ejemplo: el Departamento de Compras de r volumen en: 1 Oficina de Compras Mayoristas y 2 Oficina de Compras Minoristas UTNYA S.R.L podra departamentalizarse po

mientras que el Departamento de Distribucin de Productos podra departamentalizarse por rea geogrfica en: 1 Oficina de Distribucin Buenos Aires y 2 Oficina de Distribucin de Crdoba. Sera hora de aclarar que, como vinimos viendo en los ejemplos hasta ahora mencion ados, departamentalizar , no implica solamente dividir a una gerencia en Departamentos, s ino que departamentalizar implica dividir a una determinada unidad de una empresa en sub -unidades. As, pueden departamentalizarse a los departamentos en secciones, y a cada seccin e n oficinas. 6 -Ventajas que proporciona el uso de organigramas Los organigramas son tiles para: . Mostrar parte de la estructura formal de una organizacin . Sacar a relucir defectos de la organizacin (como duplicacin de funciones, delegacin efectiva, etc).

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones 7 -Desventajas del uso de organigramas . Al ver un organigrama, no podemos visualizar la estructura total de la organizac in. Esto se debe a que el modelo slo refleja las relaciones jerrquicas formales y deja f uera de representacin alguna a la estructura informal. . Son estticos (en cuanto a dibujo), mientras que las organizaciones son siempre ca mbiantes y por esta razn pueden quedar rpidamente desactualizados a menos que sean frecuentemente revisados y puestos al da. Por ejemplo, si en el organigrama se incluyen los nomb res de las personas junto con los puestos que ocupan, ni bien una persona se retire o cambi e de puesto el organigrama debe modificarse. 8 -Principios de los organigramas Toda tcnica de uso de de una herramienta (en nuestro caso, los organigramas), uti lizan como base premisas o supuestos correctos que sustentan, en gran parte, el buen uso de la h erramienta, en el marco de establecido. A continuacin detallamos un conjunto de principios (estos supuestos y/ o premisas vlidas), los cuales debern ser considerados y respetados. Unidad de Mando Es un principio sostiene que cada persona, para la ejecucin de sus funciones, slo debe recibir rdenes de un jefe. Esto se refleja en el organigrama al conectar un entegrama de nivel sup

erior con otros de niveles inferiores inmediatos, de modo que un jefe tenga autoridad sobre un grupo de sub ordinados, y que stos no reciban rdenes ms que de ese jefe, de lo contrario se producira un error denominado Dualidad de Mando . Un empleado no puede estar subordinado a ms de un jefe. Una limitacin de este principio puede detectarse en el caso en que un directivo d e primer nivel deba tomar decisiones en las cuales la tecnologa sea influyente de forma tal, que necesite d e asesores para poder realizar el trabajo. En este caso, formalmente se mantiene la unidad e mando, pe ro en la realidad este principio no ser cumplido. Alcance del Control Un jefe no puede tener al mando ms subordinados que la cantidad que es capaz de m anejar. Las limitaciones de direccin pueden ser tcnicas, fsicas (o ambas) y afectan al desempeo en su conjunto. Esta idea se encuentra vinculada con los integrantes y con el nivel de profundid ad que posea la organizacin. Cuanto ms capaz sea el jefe, ms niveles podrn eliminarse (aplanar la es tructura), lo cual trae como consecuencia un mayor alcance de control. Homogeneidad Operativa No hay que establecer una tarea a un cargo que no le corresponde. Este principio remarca el mbito que le corresponde a cada jefe (deber encontrarse asignado a una tarea que sea compatible y corresponda a su especialidad).

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Delegacin Efectiva Saber delegar tareas y funciones para que se puedan realizar mejor. Este principio implica que un gerente debe lograr que sus subordinados realicen el trabajo asignado en forma correcta, con una distribucin de autoridad compatible con la responsabilida d que estas tareas conlleven. 9 -Simbologa Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura formal. Se refiere a cada uno de los rectngulos que componen la grfica y su inscripcin. Se recomienda que todos los entegramas tengan la misma medida. Lneas de autoridad o dependencia jerrquica: son aquellas que relacionan jerrquicame nte a los entegramas. Se identifican visualmente ya que stas son lneas llenas y en direccin v ertical. Lneas de dependencia funcional: son aquellas que relacionan funcionalmente (por f uncin o tarea que desempea) los entegramas. Se grafican con lneas llenas y en direccin horizontal. Lneas de asistencia tcnica o asesoramiento o de staff: si bien las situaciones nor males definen relaciones jerrquicas entre posiciones de una organizacin, pueden existir tambin re laciones funcionales, en razn de asistencia tcnica o asesoramiento o staff, las cuales se grafican con ln ea punteada horizontal. Se utilizan en los casos en que se quiera representar una relacin lneo-funcional,

lneo-asesora o de staff. Gerente General Gerente de Ventas Gerente de Compras Asesor Contable El staff se compone de especialistas en quienes el ejecutivo se apoya para abord ar sus mltiples y complejas tareas. Su autoridad funcional se deriva del dominio de sus conocimien tos. Las unidades de staff se representan a travs de entegramas que se unen al organig rama con lneas punteadas horizontales; estas unidades pueden existir en cualquier nivel de la o rganizacin. En los estratos ms altos sus funciones son de consulta, asesoramiento, consejo y recomendacin; y e n los ms bajos, de prestacin de servicios especializados. Observacin: en un organigrama, la diferencia entre la lnea llena y la lnea punteada radica en el vnculo jerrquico y la responsabilidad, es decir, la lnea llena representa la autori dad jerrquica y la responsabilidad formal; la lnea punteada simboliza a la estructura funcional: aud itoras, asesoras, staff, etc.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones 10 -Terminologa Lnea de Mando: es el nmero de subordinados que reportan directamente a un administ rador determinado (por ejemplo: el Gerente General puede tener a cargo un Gerente de Ventas, uno d e Compras, uno de Produccin, etc). Estructura organizacional vertical: se caracteriza por tener una lnea de mando an gosta y muchos niveles jerrquicos. Estructura organizacional horizontal: est caracterizada por una lnea de mando ampl ia y pocos niveles jerrquicos. La excesiva departamentalizacin se observa grficamente cuando la estructura es dem asiado plana, es decir, excesiva diferenciacin horizontal. La excesiva burocracia se observa cuando en la estructura existen demasiados niv eles jerrquicos, con lo cual la diferenciacin vertical es excesiva. La representacin grfica de la estructura organizacional permite representar difere ntes tipos de informacin, de acuerdo al uso al que se encuentre destinado el organigrama. En al gunos casos, puede llevar el nombre y apellido del funcionario, el nmero del puesto en el nomenclado r general de RR.HH, el nmero de partida presupuestaria, e inclusive la cantidad de personas que dependen

directa o indirectamente de cada cargo. Generalmente, debido a que la representacin de la estructura organizacional se en cuentra condicionada por los criterios utilizados por las personas que as la han diseado, no puede graf icarse el organigrama de la forma que establecen las normas de representacin si la realidad de la organiza cin y su diseo efectivo indican lo contrario; a lo sumo se podr sugerir un modelo normalizado y convenien te para la empresa en cuestin. Puede darse otro caso, en el cual suceda que no se cumple con la unidad de mando y es cuando existe autoridad funcional, por ejemplo: Ventas supervisa a Cmputos en lo referente al s istema de stock, confeccin de remitos y facturas, listados de ventas, etc; mientras que administra cin se encargara que Cmputos cumpla con las normas impositivas para la facturacin, la emisin de recibos de sueldos y el listado de cobranzas (ver Figura 1)

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones (Figura 1) Cmputos Ventas Administracin Produccin En estos casos debemos remitirnos a graficar lo que se nos dice, a pesar de sabe r que es errneo y sugerir a nuestro cliente la forma correcta de realizarlo. Por ejemplo, en este caso (ve r Figura 1) sabemos que no es recomendable un entegrama con 2 lneas entrantes, es un error de Dualidad de Man do , (el cual es detectado al observar que le llegan dos lneas desde arriba) lo que sucede con Cmpu tos, ya que ste no sabr a cual de ambos superiores o jefes responder. Algunos de los tipos de organigrama que podemos encontrar son: 1. Con informacin de las partidas presupuestarias: se indica en cada rea, sector o di visin el presupuesto que cada uno tiene (ver Figura 2). 2. Con alto grado de diferenciacin vertical: se observa el alcance del control y el carcter burocrtico de la estructura organizacional. 3. Con departamentalizacin por reas geogrficas: muestra la dispersin de actividades y l as necesidades de alcance hacia la demanda por parte de la organizacin. 4. Con entegramas unidos a travs de lneas punteadas: indica los sectores con autorida d funcional. 5. Con entegramas que poseen divisiones: en los cuales se indica la cantidad de per

sonal que depende directa o indirectamente de un cargo (ver Figura 2). (Figura 2) GERENCIA DE MARKETING Y PUBLICIDAD 20 $100000 Personal a cargo, en este caso 20 Partida presupuestaria asignada a este subordinados sector en particular 11 Formas de graficar un organigrama

Al momento de graficar un organigrama, se pueden seleccionar distintas maneras d e hacerlo, cada una con sus ventajas y desventajas. A continuacin indicamos algunas:

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Disposicin Piramidal Vertical: Se visualiza la estructura formal como una pirmide con los cargos jerrquicos superiores ubicados en la parte superior. Disposicin Piramidal Horizontal: Se genera de izquierda a derecha, haciendo coinc idir el vrtice de la pirmide (donde se representa la posicin de mayor jerarqua) con el extremo izq uierdo del diagrama. Disposicin Circular: El grfico se muestra en forma de crculos. Los niveles de autor idad se ubican por capas, siendo los de mayor rango los que se encuentran en el centro. Gerencia Departamentos Subgerencias Disposicin Semicircular: Similar a la disposicin circular. Gerencia Departamentos Subgerencias Atencin ! ! ! El organigrama puede graficarse en partes, es decir, un grfico maestro con las un idades ms importantes y luego una serie de grficos en los cuales se desarrolla cada uno de los indicados en el grfico general.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones 12 -Otras formas de graficar un organigrama Generalmente no es conveniente mezclar los diferentes tipos de graficacin en un m ismo organigrama. No obstante, algunos autores utilizan esta metodologa. As mismo se pueden encontrar r epresentaciones equivalentes que se pueden utilizar en un organigrama. 13 -Convenciones y reglas importantes al momento de trabajar con un Organigrama. 1. Se recomienda que todos los entegramas sean del mismo tamao. 2. En los organigramas verticales, el mayor nivel jerrquico se encuentra en la parte superior. 3. Los entegramas del mismo nivel jerrquico se grafican a la misma altura. 4. No puede haber entegramas aislados. 5. En los organigramas verticales, a un entegrama se podr llegar o salir de l por una sola lnea de dependencia jerrquica, por el lado superior o por el lado inferior, respectivamen te. 6. Las lneas de dependencia jerrquica no debern entrecruzarse. 7. Las lneas de dependencia jerrquica se grafican con lneas llenas. 8. En los organigramas verticales, las lneas de dependencia funcional se grafican co n lneas de

puntos, siempre horizontales y llegan o salen de los entegramas por los lados iz quierdo o derecho. 9. No puede haber un entegrama que tenga una lnea que se conecte con nada. 10. En los organigramas verticales, el grfico general debe parecer una pirmide. 11. Se recomienda no mezclar las distintas formas de graficar un organigrama. 12. Siempre que la organizacin sea una S.A. deben graficarse la AGA (Asamblea Gen eral de Accionistas) y el Directorio. 13. Las secretarias (sin acento) no se grafican (distngase las Secretaras (con acento) por ej. Secretara de Asuntos Estudiantiles , que s se grafican; de las secretarias que cump len la labor de asistentes de sus jefes). 14. Jerarqua sugerida por el curso (de mayor a menor): Gerente General, Gerencias , Departamentos, Secciones, Oficinas. 15. Para luego poder relevar nuevamente, se deben marcar en el organigrama y esc ribir al pie del mismo, aclaraciones referidas a los siguientes casos: . Razones por las que se agregan entegramas que no estn mencionados explcitamente. . Casos ambiguos, aclarando la opcin elegida y las razones por las que se eligi.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Para reflexionar y ejercitar! ! ! Recomendamos al lector tomar en cuenta dos organizaciones diferentes (su familia y una empresa conocida). A partir de estos dos ejemplos, grafique (a su parecer) los organigra mas respectivos. Verifique si se cumplen los principios propuestos en el material. Determine si existen relaci ones informales que modifiquen la estructura formal establecida en los grficos. Qu relaciones formales puede detectar que no se encuentran definidas en los modelos descriptos por Ud.?

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Estructura tipo de una empresa A continuacin se consigna el organigrama de una empresa genrica industrial y comer cial de la Argentina. La presentada constituye una de las estructuras vlidas, pudiendo existir otras al ternativas. A la vez, se describe el espectro de funciones de cada rea, a fin de confirmar totalmente las caractersticas de la estructura relacionada para cada caso. Se define a continuacin el espectro de funciones de cada rea: AUDITORIA Se encarga de custodiar el resguardo patrimonial de la empresa. SISTEMAS Se ocupa de estructurar un sistema integrado y total de informacin orientado a lo s niveles operatorios y decisorios. DIVISIN COMERCIALIZACIN Gerencia de Ventas Operaciones de Ventas: Coordina la fuerza de ventas, a los efectos de cumplir con los presupuestos de v entas. Administracin de Ventas:

Brinda apoyo a la gestin de ventas en cuanto a: control de pedidos, archivo, eval uacin y consultas de clientes, y distribucin y seguimiento interno de pedidos de clientes. Distribucin y Despacho: Se ocupa de: almacenamiento de productos terminados, planificacin de cargas, desp acho fsico y contratacin de fletes. Gerencia de Desarrollo Comercial Investigacin de Mercado: Se ocupa de analizar el mercado real y potencial de la empresa, tratando de defi nir las curvas de preferencia motivacional del mismo. Evala el lanzamiento de nuevos productos. Determina la sensitividad del mercado en cuanto a: calidad, precio, promocin y pu blicidad. Innovacin de productos. En funcin de la informacin generada por investigacin de mercado, propone cambios de diseo en los productos y en su presentacin. Publicidad y Promocin: Establece las campaas de publicidad y promocin. Contrata los servicios mencionados. Evala los resultados de las campaas de publicidad y promocin.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Planeamiento Comercial: Determina el plan de ventas en unidades y valorizado. Efecta el seguimiento del mismo. DIVISIN ABASTECIMIENTO Gerencia de Compras Compras Locales: Efecta las compras necesarias, a efectos de minimizar costos y asegurar la operat ividad de la empresa. Detecta nuevos productos sustitutos. Detecta nuevos productos potenciales. Importacin: Contrata las compras en el exterior. Coordina las relaciones con Aduanas, Administracin de Puertos y despachantes de a duana. Seguimiento de Compras: Procura seguir la gestin de los proveedores, a efectos de que stos cumplan con las pautas de entrega establecidas en cuanto a calidad, cantidad y plazo de entrega. Gerencia de Almacenes

Depsito de Materia Prima: Custodia el inventario de insumos. Preparacin de cargas Distribucin: Planifica las entregas de insumos a cada planta. Contrata los medios de transporte necesarios. DIVISIN INDUSTRIALIZACIN Gerencia de Produccin Fabricacin: Ejecuta el proceso de elaboracin de productos terminados y semielaborados en func in del plan de produccin. Planeamiento y Control de la Produccin: Planifica y controla: . La produccin de unidades. . Los requerimientos de insumos. . Los requerimientos de mano de obra. . Los requerimientos de equipos. Analiza, conjuntamente con Costos, los desvos de costos. Administracin Fabril: Es un rea de servicios administrativos a efectos de cubrir los requerimientos de informacin de la empresa.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Gerencia Tcnica Mtodos y Tiempos: Se ocupa de analizar la mejor utilizacin de los recursos productivos: equipos y m ano de obra, mediante estudios de tiempos y balanceos de lneas de produccin. Mantenimiento: Se ocupa del: Mantenimiento preventivo: planificando y controlando el mantenimiento rutinario de las lneas de produccin y garantizando su ptimo rendimiento. Mantenimiento correctivo: efectuando en el menor tiempo posible las reparaciones , a fin de solucionar cualquier parada de equipo. Innovacin Tecnolgica: Se encarga de analizar nuevas tcnicas productivas, a fin de optimizar el proceso productivo. DIVISIN ADMINISTRACIN Y FINANZAS Gerencia de Administracin Contabilidad: Recopila informacin, la compila y registra a efectos de cumplir con la informacin legal y de gestin.

Cuentas Corrientes: Actualiza y analiza las cuentas corrientes de clientes y proveedores. Costos: Calcula: costos estndar, costos reales histricos y costos de reposicin. Determina desvos contra el estndar. Analiza los desvos estndar detectados. Planeamiento y Control de Gestin: Elabora y controla los presupuestos econmico-financiero y patrimonial de distinto s niveles, como ser a nivel empresa, nivel lneas de productos o nivel productos. Gerencia de Finanzas Tesorera: Se ocupa del manejo de fondos de la empresa como consecuencia de ingresos y egre sos de valores. Se encarga del seguimiento y administracin de cuentas bancarias. Planificacin Financiera: Administra los recursos de la empresa mediante la colocacin o captacin de fondos. Determina el plan de pagos. Crditos y Cobranzas: Determina la capacidad patrimonial y financiera de los clientes y fija los monto s de crdito. Efecta el planeamiento de cobranzas a efectuar por los vendedores. Efecta el seguimiento del cobro y controla el otorgamiento de los descuentos.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones DIVISIN RELACIONES INDUSTRIALES Gerencia de Personal Administracin de Personal: Aplica el rgimen disciplinario de la empresa. Determina las escalas de remuneraciones. Brinda apoyo al personal en cuanto a obras sociales. Controla la evolucin de la dotacin contra el plan proyectado. Liquidacin de Haberes: Efecta el clculo de remuneraciones y atiende cualquier reclamo al respecto. Gerencia de Desarrollo de Personal Seleccin: Anlisis del mercado ocupacional. Coordinacin de entrevistas, test psicotcnicos y revisacin mdica de postulantes. Colocacin de avisos. Planificacin y Capacitacin: Administra los siguientes recursos: . Planificacin de carreras.

. Cursos de capacitacin. . Otorgamiento de becas. . Sistemas de incentivos. . Seguimiento de promociones planificadas. Relaciones Institucionales: Mantiene los contactos de la empresa con: cajas de previsin, cajas de subsidios, compaas de seguros, obras sociales, poltica de trabajo, etc. DIVISIN CONTROL DE CALIDAD Control Calidad Insumos: Verifica que la mercadera recibida de los proveedores cumpla con los requisitos tc nicos determinados por la Divisin Industrializacin Control Calidad Productos Terminados Verifica que los productos terminados cumplan con las especificaciones determina das por la Divisin Comercializacin.

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Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Ejercitacin A continuacin se encuentran propuestos ejercicios en los cuales el alumno podr com probar los conocimientos adquiridos. Recomendamos que lea el enunciado, lo resuelva y luego verifique con la propuesta de resolucin que ofrece el material. Al finalizar el captulo, encontrar d os ejercicios sin resolucin para trabajar con el docente a cargo del curso. 1 Ejercicio N 1 Todo Uso S.R.L

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la informacin que se detalla a c ontinuacin. Detecte errores y realice sugerencias si considera necesario. La empresa "Todo Uso S.R.L." se dedica a la fabricacin y comercializacin de juguet es, artculos para el hogar e insumos de oficina. Se encuentra bajo la direccin de la Gerencia General, integrada por las Gerencias de: Produccin, Recursos Humanos y Ventas. La gerencia de Ventas se encuentra dividida en un departamento y una seccin. El d epartamento (Vendedores) est a cargo de los vendedores tanto internos como externos. La seccin que posee la Gerencia de Ventas, se dedica exclusivamente a la facturacin de las ventas, media nte un sistema provisto por el gerente de Recursos Humanos. La Gerencia de Produccin se encuentra departamentalizada por productos, lo cual f acilita la administracin y divisin de las tareas a realizar. La compra de materia prima de los departament os, se realizan mediante la seccin Compras, que depende directamente de la Gerencia de Produccin.

La Gerencia de Recursos Humanos, se encuentra dividida en una seccin Reclutamient o (con una oficina de Bsqueda), y un departamento de Capacitacin. En este ltimo se encuentran dos secc iones (Orientacin y Perfeccionamiento), cumpliendo as, las tareas que le son propias. Las tareas de registro contable, fueron terciarizadas al estudio contable "Alani s S.A.". Adems, la Gerencia General posee un asesor en materia contable que ayuda a controlar los resultados de la consultora contratada. RESOLUCIN PROPUESTA:

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones 2 Ejercicio N 2 D & H

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la informacin que se detalla a c ontinuacin. Detecte errores y realice sugerencias si considera necesario. Agregar 2 asesoras. Germn Vzquez es el presidente de una empresa llamada Design & Harmony que se dedic a a la fabricacin y comercializacin de muebles para el hogar. La empresa trabaja en Capit al Federal, en Gran Buenos Aires y en las principales capitales del interior del pas. Entre sus produ ctos se pueden encontrar: sillones, mesas, poltronas y escritorios (entre otros). El negocio cuenta con un Gerente General, Andrs Steinberg, encargado de supervisa r el correcto funcionamiento de la empresa. De su Gerencia se desprenden varias gerencias ms. La Gerencia de Comercializacin se encuentra departamentalizada por productos. Pos ee adems una Oficina de Publicidad y una seccin para la zona geogrfica de Gran Buenos Aires. La Gerencia de Produccin se encuentra departamentalizada por funciones. Adems, de la Gerencia General depende una seccin de seguridad. Esta seccin posee a su cargo una oficina de mantenimiento. La Gerencia Administrativa se encuentra dividida en dos secciones: una para Cobr anzas y Pagos y otra para Liquidaciones de Sueldos. Posee una asesora contable a cargo de Carolina Mar tnez. La Gerencia de Sistemas posee una seccin de programacin y tambin una oficina de inv estigacin. El Gerente de Sistemas es asesorado por Esteban Ponce, arquitecto de desarrollo de software. Depende tambin, del Gerente General, una seccin de control de calidad. Germn es ase

sorado en materia legal por Agustn Fernndez. RESOLUCIN PROPUESTA:

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones GerenciadeComercializacinDepartamentodeSillonesDepartamentodeMesasDepartamentodeP oltronasDepartamentodeEscritoriosSeccindeComrcializacin. GranBs.As. Oficina de Publicidad NOTA: Como el texto slo dice que la Gerencia de Comercializacin est dividida por pr oducto y no aclara de manera especfica cuntos ni cules son, se sugieren los Departamentos de Sillones, Mesas, Poltronas y Escritorios. NOTA: Como el texto slo dice que la Gerencia de Produccin se encuentra dividida po r funciones y no aclara de manera especifica cuntas ni cules son, se sugieren los Departamentos de Fabricacin y Planeamiento.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Errores: -La distribucin dentro de la Gerencia de Comercializacin. Slo existe Seccin de Comerc ializacin Gran Buenos Aires . , no especifica cmo opera en el resto del pas ni en Capital Federal. -No se estara cumpliendo con el principio de delegacin efectiva en el entregrama Se ccin de seguridad ya que depende de l solamente la Oficina de Mantenimiento .

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones 3 Ejercicio N 3 Jardn

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la informacin que se detalla a c ontinuacin. Detecte errores y realice sugerencias si considera necesario. La empresa Garden S.A. tiene como fin la venta de: sillones y mesas para jardn. Las vende en diversos sectores: tanto en Capital Federal como en el Gran Buenos Aires, abarcando a los comerciantes mayoristas y minoristas. El departamento de comercializacin es el en cargado de las ventas. Se realizan amplias campaas de publicidad y promocin, departamentos que constituye n la gerencia de marketing. Del gerente general depende, adems, una gerencia de personal que se halla departa mentalizada por funciones y a su vez, las mismas en varias secciones. La gerencia de produccin se halla departamentalizada por productos y posee una seccin de seguridad de planta. RESOLUCIN PROPUESTA: NOTA: El texto menciona que las ventas se realizan tanto en Capital Federal como en el Gran Buenos Aires, abarcando a los comerciantes mayoristas y minoristas. Pero como solo espe cifica la existencia de sector Departamento de comercializacin como encargado de las ventas, no se grafica otro sector. Se podra sugerir 2 Secciones (departamentalizar por rea geogrfica), una para Gran Buen os Aires y otra para

Capital Federal y a su vez 2 Oficinas dependiendo de cada Seccin para comerciante s mayoristas y minoristas.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Gerencia De Personal Departamento de Liquidacin Departamento de Desarrollo Seccin de Reclutamiento Seccin de Capacitacin Seccin de Evaluacin Seccin de Bajas e Incentivos NOTA: Como el enunciado menciona que el Departamento de Personal se haya dividid o por funcin se han sugerido algunas de ellas segn criterio pero pueden graficarse ms o menos sectores con igual o diferente nombre de los que aqu aparecen.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones 4 Ejercicio N 4 Bazar

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la informacin que se detalla a c ontinuacin. Detecte errores y realice sugerencias si considera necesario. Agregar 2 asesoras. El Bazar S.R.L. se dedica a la fabricacin de todo tipo de artculos para el hogar, entre ellos artculos de bao, cocina y decoracin. Mara Jos Cruces, es la Gerente General y se encarga de toma r todas las decisiones importantes de la empresa. Trabaja 8 hs diarias y su sueldo es de $ 5 .000. De ella se desprenden las siguientes Gerencias: Comercial, Administracin, Produccin y Sistema s. La Gerencia de Produccin se encuentra departamentalizada por funciones. La Gerencia Comercial se encuentra departamentalizada por rea geogrfica y compra m ateria prima proveniente de pases asiticos. Los productos terminados son exportados nuevamente a algunos pases de Asia, tambin a Espaa, Italia y Austria. En los ltimos 2 aos las ventas han subido un 40%. La Gerencia de Sistemas se encuentra departamentalizada por procesos (ingresos, procesamiento y archivo de la informacin). Existe una oficina tcnica para los equipos que se utilizan en d icha gerencia. Carlos Estevez es el Gerente Administrativo y tiene a su cargo dos departamentos : uno de costos (en donde trabajan 3 empleados) y otro de finanzas (en donde trabajan 6 empleados). Este lt imo se encuentra divido

en dos secciones: contabilidad de costos e impuestos. La primera (costos) tiene dos oficinas: una para materia prima y mano de obra, la otra seccin posee una sola oficina para gastos s ecundarios. Mara Jos tiene dos asesores, una secretaria llamada Ins Andrada y un comit organizad o de escritos. Adems dependen de ella: una oficina de seguridad y una secretara de asuntos legale s. Carlos Estevez cuenta con la asesora de Juan Martn Ferrari, contador.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones 5 Ejercicio N 5 Rainbow

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la informacin que se detalla a c ontinuacin. Detecte errores y realice sugerencias si considera necesario. Agregar 2 asesoras. La empresa RAINBOW S.R.L, tiene como fin la fabricacin, comercializacin y venta de piezas de repuesto para todo tipo de maquinarias: bulones, tuercas, juntas y rulemanes. Realiza sus ventas en diversos sectores: Capital Federal y Gran Buenos Aires. Trabaja con comerciantes mayorist as y minoristas. La organizacin fue formada por 3 socios que decidieron juntarse luego de darse cu enta que, el mercado de los repuestos, se encontraba sin explotar. Cada uno aport $120.000. Se decidi que, Juan Carlos (el ms experimentado) fuera el gerente. l tiene tres hijos que se encuentran a cargo de las Gerencias de: Mantenimiento y Compras. La Gerencia de Mantenimiento dispone de dos secciones: equipos de produccin en ge neral y equipamiento informtico. La seccin de equipos posee tres oficinas: electricidad, mecnica e hidrul ica. Existen departamentos dentro de esta gerencia: control de calidad (el cual le fue asigna do a Roberto uno de los socios, ya que es Ing. Mecnico y trabaj durante aos en la parte de control de calid ad de INTEC S.A), compra de insumos, el cual posee dos oficinas: por mayor y por menor. La Gerencia de Compras se encuentra departamentalizada por zona geogrfica. La Ger encia General tiene un asesor impositivo. Existe un Departamento de Capacitacin que depende directame

nte de Juan Carlos. Willy el tercer socio (el ms joven), est a cargo de la Gerencia de Produccin que se encuentra departamentalizada por productos, y trabaja las 24 hs del da los productos que se suelen vender telefnicamente, por medio de vendedores puerta a puerta o, en el showroom que pos ee la empresa ubicado en Juncal 4335. La Gerencia de Ventas se encuentra departamentalizada por funciones y ambos depa rtamentos poseen seccin de: post-venta y contabilidad. Existe una oficina de stock encargada de ve rificar y avisar (en caso de que sea necesario) a compras de los faltantes en las materias primas para la pro duccin.

Universidad Tecnolgica Nacional -FRBA Ingeniera en Sistemas de Informacin O OO R RR G GG A AA N NN I II G GG R RR A AA M MM A AA Ao 2008 Materia: Sistemas y Organizaciones Bibliografa . ADMINISTRACIN. Stoner Freeman . TEORA Y TCNICA DE LA ADMINISTRACIN Perel. V . METODOLOGA PARA EL DISEO DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS Perel Toninelli Rivas . LOS ORGANIGRAMAS, DISEO E INTERPRETACIN Saroka Ferrari Etcheto