Administragéo da Produgdo e Sistemas de Informagéo AUMENTANDO AS CHANCES DE SUCESSO NO DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTACAO DE SISTEMAS DE INFORMACOES Allberto Luiz Albertin Professor do Departamento de Informatica @ Métodos Quantitativos da EAESP/FGV. E-mail: albertin@eaesp fgvsp.br RESUMO: A implementacdo de um Sistema de Informagdes é mais do que simplesmente instolar um sistema desenvolvido e treinar usuérios a utiizé-lo. Para que esta implementacdo tenha sucesso, & necessGrio, desde 0 inicio de seu desenvolvimento até sua efetiva implementacao, estudar o contexto no qual ele ctuard e formar um ambiente propicio para garantir seu desenvolvimento, sua implementagdo, sua aceitagdo e uso. O enfoque de variaveis utlizado combina o contexto da organizagéo durante o desenvolvimento e a implementacio do SI, as relacdes das pessoas que se envolvem com o processo ea estratégia utilizada para garantir o sucesso do projeto. ABSTRACT: The Information System implementation is more than installing a developed system and training the user fo use it. For the implementation success, we need, since its beginning until its implementation, to study the context and build a propitious environment in order fo guarantee its developmen, implementation, ‘acceptance and use. The variables approach combines the organizational context during the Si development ‘and implementation, the relationship among the process participants and the strategy in order fo guarantee the project success. PALAVRAS CAVE: sisteras de frmagées desenohment de ssemasdeinommacSe, implementa do | Soma de ifrmordes KEY WORDS: information systems, information systems development, information systems implementation | AE - Revista de Adminstragdo de Empresas ‘Sto Paulo, v. 36, n.3,p. 61-69, JulAgo /Set. 1996 614. PORTER, M. E. strate onpeutiva. Sio Paulo: Cam pus, 1986. 2, PORTER, ME, MILLAR, i How inormatin gives you Competiiveadvamage ard Business Review. v.63, 1.4, uliaugust 1986. ‘3, HENDERSON, J.C. VEN- iKATRAMAN,N.Srategie Agr manta model for organza fal transformation through Inormation Technolog. in KOCHAN, T. A. e USEEM, Mt (org) Transforming Organi sallons. Oxor: Oxtoa Univer ‘Sty Preis, 1982, 4, FOGUEL, S.e SOUZA, GC. Desenvolvimento organiza clonal. S80 Paulo: Alas, 1980, 5. KING, W. R. Strategic pianning for_ management Information systems. Manage- ‘ment Information Systems Quarter v2, 6. 1, March 1978, 6. MCFARLAN, EW. Infor- ‘Maton Tetnlogy changes the way you compete. Harvard ‘Business Review, v.62, n. 3 May/lune 1984 62 Uma das armas utilizadas para ganhar ‘um avango competitivo € 0 uso de Siste- ma de Informagies (SI). Nos tiltimos anos, encontramos muitos exemplos de organi- zacbes que passaram a frente de seus con- correntes por utilizarem melhor a Tec- nologia de Informagao (TI); ou, por outro lado, de organizacées com declinio de ganhos, as vezes a beira da faléncia, por- ue seus concorrentes usaram computado- res, microeletronica, redes ou informagoes em um impulso competitive, Segundo Porter!, cada empresa que atua em um mercado possui uma estratégia competitiva, seja ela explicita ou implici- ta, Sendo que, como definido por Porter e Miillar?, a evolugéo da utilizagio da infor- -magio esté afetando a concorréncia em trés, A implementagio de um SI significa uma mudanga, muitas vezes profunda, na organizagio, que deve ser planejada e preparada para que se garanta seu sucesso. _meios vitais,citando um deles: “ela cria van- tagem competitioa dando as empresas novos ‘meios de superar seus rivais”. Hoje, est& cada vez mais presente, na preocupacao didria dos administradores, a competitividade necesséria que uma empresa deve ter para garantir seu sucesso no mercado em que atua, ou pelo menos sobreviver nele. ‘Henderson e Venkatraman’, em seu tra- balho sobre alinhamento estratégico entre onegécio da organizagao e a TI, afirmam que a distancia entre a decisao de investir em Tle a realizagao de retorno enfatiza 0 risco para as organizagoes que estdo usan- do TI para iniciar novas estratégias trans- formar seus processos de negocio. Portan- to, énecessario, cada vez mais, maximizar as chances de sucesso da utilizacio de SI, ou de TI de uma forma mais ampla. ‘A implementagao de um SI significa uma mudanga, muitas vezes profunda, na organizagio, que deve ser planejada e pre- parada para que se garanta seu sucesso. A falta de entendimento do processo de in- tervengdo, por parte de expressivo nime- ro de lideres organizacionais, tem sido apontada por diversos autores como uma das principais causas de fracassos em ten- tativas de mudangas em sistemas comple- xos, conforme mencionado por Foguel e Souza’ Este trabalho visa identificar e enfatizar 1s pontos relevantes do processo de inter- vengio nas organizagoes, quais as princi- pais varidveis, as necessidades de estudé- las e a criagao de um ambiente propicio para o seu sucesso. ‘AIMPLEMENTAGAO DE SI E A ORGANIZAGAO King® define que 0 conjunto de estraté- ¢gias para SI emana diretamente de outro Conjunto de informagoes: 0 conjunto de es- tratégias da organizagto. ‘A implementacao de um SI deve estar de acordo com a estratégia de uso da tecnologia de informacao da organizacio, que, por sua vez, deve ser coerente com a sua estratégia de negécio, Este alinhamen- to € que deve garantir a alocagio de recur- sos para os projetos de TI e dar as diretri- es para o seu planejamento e suas priori- dades. Para garantir este alinhamento, é im- prescindivel que os responsaveis pela for- mulagio das estratégias de negécioea alta geréncia tenham conhecimento da po- tencialidade da utilizagio de Tle que se- jam bem assessorados sobre as oportuni- dades que ela pode gerar. Por outro lado, os responséveis pela formulagio das estra- tégias de uso de tecnologia de informacéo e sua geréncia tém que ter bom conheci- mento do negécio da organizacao. ‘A importancia da TI na estratégia de negocio foi enfatizada por McFarlan* ao definir que, em muitos casos, a nova tec- nologia tem propiciado uma étima opor- tunidade para a organizagéo encontrar uma melhor utilizagao de seus ativose re- pensar sua estratégia, além de ser de- terminante na sua estratégia competitiva. Um Sl implementado e utilizado numa onganizacéo enquadra-se num determina- do contexto organizacional, no qual esta © 1996, Revista de Administragdo de Empresas / EAESP /FGV, S30 Paulo, Brasincluida a cultura organizacional, que pode ser definida como aquilo que se sen- teem toda sua instalagdo, nas pessoas em. quenela trabalham, algo que faz a organi- zagio funcionar (mal ou bem) e que esta impregnado em todos seus mecanismos, valores, crencas, procedimentos ¢ compor- tamentos. ‘Acultura organizacional e as estratégias, de negécio e de uso de TI formam, junta- mente com o estégio ea forma de utiliza- 0 de TI na organizacao, os pontos mais relevantes do “cenario” em que o SI ser implementado. Pode-se utilizar os esté- gios de crescimento de processamento de dados de Nolan’ para estudar uma orga- nizacio e sua utilizacao de TI. Os estégios sao: iniciagéo, contagio, controle, inte- ‘gracdo, administragao de dados e maturi- dade, cabendo destacar a existéncia do ponto de transicdo entre os estigios de controle e integracao, além de enfatizar os aspectos referentes a assimilagao da TI pelos usudrios e sua participacdo em seus rocessos. Outras referéncias para estudar e com- preender a TI numa organizacao incluem Era do Computador e a Era da Informagao de Synnott', que definem a evolugéo da utilizagdo de TI sob varios aspectos. Na Era do Computador, 0 enfoque era a produtivi- dade eo controle; competéncia principal eraa técnica; oinvestimento, conservador 0 principal componente era o computa- dor. Na Era da Informagao, 0 enfoque pas- sou sera vantagem competitiva; as com- peténcias principais s4o, no negécio, aspec- tos gerenciais e estratégias de TI; o inves- timento passouaa ser agressivo eo compo- nente principal passou a ser a informacao e sta comunicacao, (O Marketing Mix de Produto de TI, defi- nido por Cash, McFarlan e McKenney’, apresenta a evolucio dos produtos reque- ridos de TI. O enfoque do futuro esta em produtos pequenos e pouco ou nao- estruturados, integracio ou agrupamento das tecnologias existentes e novas e obten- Gio de beneficios intangiveis. O enfoque do futuro, que esta sendo confirmado na pprética, exige mudangas na forma em que a utilizacao de TI € administrada. Os ambientes de TI definidos por McFarlan, McKenney e Pyburn'® séo su- porte, reviravolta, fabrica e estratégico. O RAE + v.38 © 0.3» Jul/Ago/Set 1996 LDESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAGAO DE SISTEMAS D1 ambiente é defini pelos impactos da fun- cionalidade das atividades de TT da car- teira de aplicagdes em desenvolvimento ros negécios da empresa. Se os impactos io baixos, o ambiente é de suporte; se 0 impacto da carteira é alto e 0 da funciona- lidade é baixo, o ambiente é de reviravol- ta; se 0 impacto da carteira ¢ baixo e 0 da funcionalidade é alto, o ambiente é de f- brica;e, finalmente, se os impactos sao al- tos nas duas dimensées, o ambiente é es- tratégico. Aadministragao da utilizagao de Ti deve ser aderente ao seu ambiente na onganizacao. ‘A computadorizacao, segundo Kling”, 6uma intervencio social e técnica comple xa, 0 que torna os produtos baseados em computador (CBP) complexos social e tec nicamente, sendo que alteragdes substan- ciais de CBP na vida das organizagbes afe- ta as situagbes existentes e permite a al- ‘guns participantes alterarem os relaciona- ‘mentos sociais. Os modelos WEB, propos- tospor Kling", definem um contexto social para CBP como sendo as relacdes sociais entre um conjunto de participantes que podem influenciar a adogao, desenvoh ‘mento out o uso de tecnologia baseada em computador. Porém, a despeito da impor- tancia, segundo Hirschheim", nosso enten- ‘A implementagio de um SI deve estar de acordo com a estratégia de uso da Tecnologia de Informacao da organizacio, e esta, por sua ver, deve ser coerente com a sua estratégia de negécio. dimento coletivo dos impactos sociais de TI — sendo automagio de escrit6rio ou ‘outro — ¢ altamente deficiente. Portanto, énnecessério estudar e entender os papéis @ posturas dos atores de todo o ambiente ‘organizacional para aumentar as chances de sucesso na implementagio de um SI. 7. NOLAN, RL. Managing the ciises in’ data processing Harvard Business Review, 57,2, MAL 1978 8. SYNNOTT, W. The infor ‘ation Weapon. New York ‘ohn Whey, 1987 9. CASH Jr. J MeFARLAN, FW. e MCKENNEY, JL. Corporate information Sys- ‘ems Management the issues ‘acing senor executives. 3 0. Homewood: Richard D, Iwi, 1992. 1D, McFARLAN, EW, MoKEN- NEW J. Le PYBURIL P. The Information Arniplag: pat- Iingacoutse. nara Business Feview, v 61, 1, Janie 1088, 11. KLING, R. Computado- ‘ation as an ongoing social ‘and political process. vine: iniversiy of carn, 1965, 12. KLING, R Defining the Doundaties ‘ot Computing across complex organizations. Wo: BOLAND se HI SCHHEIM, R.A. (rg) Critical issues in information systems ‘esearch. New York: John Wiley, 1987 13, HIRSCHHEIM, R.A. The effects ofa pri views onthe Social implications of com= puting: the case of office Automation. Computing sur ays 18, 0.2, ue 114, BUDAN, A. The strategic Us8 of information: sezng the Competive edge. Strategic ‘ystems, Information Week, May 26,1986. 45. SOHEIN,E.H. The roe of the CEDin the management of ‘change: the case of Infor Imation Technology, Massa- Chusets: MIT, Scan Senea of Management, Working Paper, 1988, 16, BENJAMIN, R. 1. RO- KART, JF @ MORTON, M. , S. Infomation Technology: a Strategie opportunity. Sloan ‘Management Roview v.28, 0. 83, Spring 1984, 17. PARSONS, GL. Ifrma- Won Tecnology: nw com ive weapon Sian Mere Gemont view, 28.0.1 Fal foes 18, ALBERTIN.A.L. Agniis: ttagdo de informética: tun be5¢ fatorescitcas de su asso. Sto Paul: Ais, 1856 18. EIN-OOR, P.& SEG Strategie planning for mane {erent information systems. Management Science, 24, 18, November 1978. 20. YIN, R.K. Case study ‘search’ desing and methods. Newourry Park: Sage PUbI: Catons, #968 64 Alguns destes atores podem, por v. rios motivos, criar barreiras contra a im- plementagio de umSI. Estas barreiras nao sdo superadas simplesmente pela imposi- 40; requerendo um planejamento comple- to, que considere explicagies sobre 0s pro- jetos organizacionais, de TI ou nao, desmistificagaoe divulgagao de tecnologia, convencimento de necessidade e envol- vimento nas atividades. Budan* define que existe uma relagao direta entre o nivel de sucesso de uma es- tratégia de TI e o nivel de apoio da alta geréncia a um desenvolvimento criativo de SI. Esta relagdo é devido & forga influen- ciadora destes atores perante os demais participantes e seu papel de patrocinador e protetor do projeto. Segundo Schein", devido & complexidade do meio organi- zacional ¢ das forcas atuantes, 0 chief executive officer (CEO) é chamado a ser uma forca integradora, podendo assumir algu- ‘mas das seguintes atitudes:céticos, depen- dentes, envolvidos e positivos. Benjamin, Rockart e Morton argumen- tam que a atitude do CEO é requerida para que se considere a nova tecnologia como parte central do pensamento do negécio, e para que se examine como uma decisao- chave da alta geréncia pode ser afetada pela nova tecnologia. Em relacao a utiliza- Gio de TI no negécio, Parsons” cita 0 de- poimento de um presidente de divisio de uma grande corporasao industrial: “Ew penso que a TI contribui emt pelo menos 3% para nosso lucro marginal final; porém, ope- racionalmente, nds ndo poderiamos passar wma semana sem o suport de sistemas, e no merca- do, eu nido acredito que nds pudéssemos man- ter nossa participagao sem tecnologia’. Concluindo, coma consideragao da uti- lizagao de TI como um dos fatores criticos para o sucesso de uma organizacao, é ne- cessério, segundo Albertin", garantir 0 sucesso da propria érea de Informatica ou TL através da implementagao de SI bem- sucedida, entre outros aspectos. Para tan- to, énecessério ter: * estratégia para ganhar um impulso.com- petitivo através de TI; « Sla ser implementado, que tenha carac- teristicas que garantam este impulso e tenha sido bem desenvolvido; + bom conhecimento do cenério em que ele seré desenvolvido e implementado; + bom conhecimento dos atores participan- tes do processo e da organizacio; + planejamento da intervengio, que con- sidere todos estes aspectos na elabora- do de uma estratégia de intervencéo organizacional, a preparacio do ambien- te, a superacao das barreiras para maximizar as chances de sucesso na implementacio de um Sle garantir sua futura utilizacao. No entanto, deve ser lembrado que 0 sucesso de um SI é medido, entre outras formas, pelo seu uso, segundo definigéo de Ein-dor e Segev” O estudo, aqui apresentado, buscou identificar a presenga de variaveis do pro- cesso de desenvolvimento e implemen- tacdo de SI dentro de trés categorias - ce- nério, atores e planejamento da interven- Gao - e a forma pela qual elas devem ser estudadas e tratadas. Na categorizacéo das varidveis em ce- nério e atores, deve ser enfatizada a din- mica existente entre suas varidveis, uma vez que os atores interferem diretamente no cenario e este, por sua vez, influencia 0s papéis dos atores. (O quadro 1 apresenta as categorias das varidveis do processo de desenvolvimen- toe implementagio de SI. Quadro 1 - Cenétio Atores Planejamento da intervengao IDENTIFICAGAO DAS VARIAVEIS POR MEIO DE ESTUDO DE CASO A identificagao das varidveis foi reali- zada por meio de estudo de multiplos ca- sos. O cuidado com a metodologia de es- tudo, baseada nas definigoes de Yin", vi- sou garantir a identificacao das varidveis segundo critérios cientificos e possibilitar a sua generalizacio. RAE + v.36 » 7,3» Jul/Ago/Set, 1996A anélise dos casos é descrita neste ar- tigo com o objetivo de contribuir para um ‘melhor entendimento, tanto das varidveis como do ambiente organizacional e de uti lizagao de SI em que elas foram identi- ficadas e estudadas. Os casos estudados 5 casos no seréo aqui apresentados individualmente, nem as organizagdes se- rao identificadas por critérios de sigilo e estratégias. A andlise dos casos foi feita com o enfoque das variaveis de cenario, atores e planejamento da intervencio, em projetos de SI integrados horizontal e ver- ticalmente, na sua maioria interorgani- zacionais e envolvendo significativamen- te as organizagies como um todo. As or- ganizagdes que participaram do estudo pertencem a varios segmentos: Setor de servico: trés organizasdes, sendo uma com administracio do tipo associagio/cooperativa: ¢ Organizagao SI: + O processo de identificagao de opor- tunidade de utilizacao de TI e prepa- ragdo do ambiente teve a duracao de sete anos; + OSI mudou significativamente os pro- cessos de negocio. ‘¢ Organizagio $2: * O proceso de identificagio de opor- tunidade de utilizagio de Tl e prepa- ragio do ambiente contou com a par- ticipagdo de terceiros e foi imediata; + OSI mudou completamente os proces- sos de negécio. ‘# Organizacao $3: * O processo de identificagéo de opor- tunidade de utilizacéo de Tle prepa- racZo do ambiente contou com a par- ticipagdo de terceiros; + OSI, que mudaria significativamente 10 processos de negecio, nao foi efeti- vamente desenvolvido por falta de condigdes ambientais, identificada através das varidveis. Setor bancério: uma organizagio: ‘¢ Organizagao Bl: + O processo de identificagdo de opor- tunidade de utilizacao de TI e prepa- ago do ambiente contou com a par- ticipagao de terceiros e foi imediata; RAE + v.38 + n.9» JulJAgo/Set 1996 LDESENVOLVIMENTO £ IMPLEMENTACAO DE SISTEMAS DE INFORMACOES r Existe uma relacdo direta entre o nivel de sucesso de uma estratégia de Tle o nivel de apoio da alta geréncia a um desenvolvimento criativo de SI. * OSlatendeu principalmente as neces- sidades de informagdes geréncias. Setor industrial: uma organizagio. ‘¢ Organizagao II + O proceso de identificagao de opor- tunidade e de utilizagao de Tle prepa- ago do ambiente contou com a par- acdo de terceiros e teve duragiode dois anos; * O projeto foi dividido em duas fases, a primeira voltada para uma érea fun- ional especificae utilizada como pre- aracdo para a segunda fase, a qual ‘mudou significativamente os proces- sos de negocio. O estudo confirmou a presenga das mesmas variaveis em todos os projetos de desenvolvimento, implementacio e uso de SL, além de seus estudos e compreensio serem determinantes para garantir 0 su- cesso destes. Oestudo ressalta, ainda, que 3 projetos de SI sdo projetos de mudanca ‘onganizacional e esta intervengao deve ser planejada. Particularmente, no caso da $3, 0 ndo- desenvolvimento efetivo do SI deveu-se a no perfeita adequagao entre as variaveis. Censrio ‘As organizagées, nos iltimos anos, tém alimentado uma postura de modemizacio, ‘onde a estratégia competitiva é consciente € sélida, sendo que a utilizagao de TI é encarada como essencial para esta estraté- gia de negécio. Esta postura permitiu que idéias inovadoras fossem tomando forma 6566 até tornarem-se realidade. Outro fato determinante em suas historias foi que a 4rea de Informética construiu um hist6ri- co de competéncia por meio de bons ser- vvigos e respeito a seus planos, que serviu para que esta ganhasse a confianca dos participantes das organizagbes. Com base nesta historia, a evolugao da utilizagdo de TI pode ser percebida pelo avango dos estagios em que a organizacdo se encontra. As organizagoes utilizaram formas de divulgacao de tecnologia, entre elas a proliferagao do uso de microcom- putadores e terminais interativos. O atual estgio das organizacoes pode ser definido como o de Integracao, onde a 4rea de Informatica utiliza novas tecno- logias, gerenciadores de bases de dados e nova estrutura organizacional. O fato das organizagées estarem neste estigio possi- bilitou que a idéia de implementagio de -— + Cada implementacio de um Sl em uma organizacdo tem suas préprias caracteristicas e | deve ser estudado e planejado de acordo com a organlzagio e seu momento. | SI's integrados, horizontal e verticalmen- te na organizacio, se tornasse realidade com todas as suas inovagdes. As tentati- vas ocorridas nos estégios anteriores en- contraram dificuldades técnicas e sociais, ‘mesmo com as organizagbes prepararando consistentemente a evolugio dos estégios. ‘As onganizagdes buscavam consolidar sua administragdo de TI com os aspectos da Era da Informagio, pot meio de produ- tos de TI com postura de futuro. Em algu- ‘mas organizagdes, o ambiente de Tlera de reviravolta; em outras, estratégico. A estratégia de negécio das organiza- ges, assim como as possibilidades de ganho de competitividade, por intermédio da utilizacio de TI, sio bastante conheci- das pelos responsdveis pelas éreas e pelos participantes dos projetos de SI Os projetos de SItinham seus orgamen- tos, eas alocagdes de recursos eram feitas pelo controle deste orcamento, onde qual- quer solicitagao era julgada mediante a justificativa direta da sua necessidade, re- querendo decisdes répidas e de bom sen- 0 organizacional. Os projetos eram de implementagao de tum sistema vital para o negécio da orga- nizagdo, pelo seu volume de transacdes e necessidade de rapidez, seguranga e conectividade com varios ambientes na- cionais ¢ internacionais. Este fato contri- bbuiu para a percepcao da importancia dos projetos. Os conflitos mais significativos eram de ordem politica da alta geréncia, a qual de certa forma protegia os projetos e as equi- pes dos efeitos destes contlitos. Os contfi- tos intemos aos projetos eram tratados com 0s responsdveis pelas éreas envolvidas e, se algum persistisse, a alta geréncia inter feria diretamente. Atores ‘As equipes que desenvolveram os pro- jetos, tanto usudrios como as pessoas de Informatica, capacitaram-se, tanto em ni- vel de negécio como téenico, para melhor desenvolvé-los. Algumas das capacitagdes necessarias, para 05 projetos jd existiam pela propria postura das dreas de propensio ao uso de tecnologia, desenvolvida ao longo da evo- lugao da organizacio. ‘Acontinuidade dos projetos foi assegu- ada, entre outras coisas, pela unido das equipes em torno dos projetos e com seus patrocinadores, bem como pelo apoio gerencial que eles tiveram na figura des- tes tiltimos, que sempre deixaram claro, para toda a organizagao, este apoio e a importancia dos projetos para o negécio. ‘Area de Informatica das organizagbes esté bastante préxima do nivel mais alto da sua hierarquia deciséria e o seu princi- pal patrocinador, nao s6 nos projetos em questao, é um dos principais executivos da onganizacao, que detém poder suficiente para garantir a continuidade do projeto e vviabilizar recursos. ‘As principais decisées de direciona- mento dos projetos foram tomadas pela alta geréncia de cada organizacéo; porém, a partir de certo ponto, a preocupagéo de RAE + ¥.36 + 1.3 Jul/Ago/Set, 1996promover o envolvimento de toda a orga- nizagao esteve presente, mesmo que algu- mas das decisdes mais relevantes ja tives- sem sido tomadas. ‘A postura dos usuarios é de participa- ao nos projetos e de formacao de equipe, encarando-os como uma meta comum com. a érea de Informatica. Os usuarios dos pro- jetos de Teram internos, se considerarmos seu solicitante eas dreas afetadas dentro da organizagio, eexternos, se levarmosem. conta que muitos projetos envolviam for necedores, clientes ou parceiros externos das organizagdes. A visio destes dois ti- pos de usuérios enfatiza 0 ambiente interorganizacional, com as particularida- des de cada um dos envolvidos. © bom relacionamento entre todos os responsaveis pelas éreas envolvidas e a participacio efetiva da alta geréncia con- tribuiu significativamente para que os pro- jetos fossem considerados como um obje- tivo comum e tivessem sucesso. Planejamento da intervencio ‘A preocupagao de envolvimento tinha como base a identificagao e superacao das, possiveis barreiras geradas por aqueles que teriam seus trabalhos afetados pela implementacao dos SI's. Esta preocupacéo incluiuesclarecimentos sobre como seriam tratados cada um dos impactos sociais e técnicos dos envolvidos. ‘AS pessoas que compunham a coorde- nagdo dos projetos eram boas conhecedo- ras da cultura das onganizacdes envolvi- das, tendo familiaridade com suas carac- teristicas politicas e sociais. Este conheci- mento foi aplicado no estabelecimento da estratégia de intervengéo que seria util zada, bem como no seu planejamento. Muitas vezes, ele foi utilizado de forma inconsciente, dada a familiaridade propor- cionada pela experiéncia acumulada ao longo dos anos nas organizagies. As equipes dos projetos conscien- tizaram-se, logo no inicio, de que a implementagao do SI, com as caracteristi- cas de integracdo horizontal e vertical, além de, em alguns casos, serem inter- organizacionais, teria impactos sociais para os varios tipos de atores, que com- poems organizacées envolvidas. Isto de- vido ao alto grau das mudangas nos pro- cessos ¢ relacionamentos provadas pelos RAE + ¥.96 + n.3.+ JuL/Ago/Set. 1996 LDESENVOLVIMENTO £ IMPLEMENTAGAO DE SISTEMAS DE INFORMACOFS SI's, O ambiente foi estudado principal- mente para garantir que as possiveis bar- reiras tinham sido antecipadamente con- sideradas e que as medidas preventivas e de superagao seriam identificadas e toma- das. Nas atividades de preparagao do am- ante, social e técnico, para a imple- ‘mentagio dos SI's, duas caracteristicas fo- ram mais marcantes: a de esclarecimento eade envolvimento. Ambas se utilizaram basicamente das atividades de treinamen- to reuni6es, encontros formaiseinformais, e publicagses. (O esclarecimento eo envolvimento fo- ram largamente empregados para a supe- ragio de determinadas barreirase preven cao de outras, e com esta atitude procu- rou-se garantir a futura aceitagao e utli- zacio dos SI. Este enfoque abrangeu tanto ‘© ambito interno como externo as organi- zagpes. CONTRIBUIGOES PARA A PRATICA DE IMPLEMENTAGAO DE SI Cada implementagdo de um Sem uma ‘organizagao tem suas proprias caracteris- ticas e deve ser estudado e planejado de acordo com a organizagao e seu momen- to, Ou seja, nao € possivel agir da mesma maneira e executar as atividades exata- ‘mente iguais de uma implementacao para outra. Isto negaria o principio de projeto referente a nao-repetitividade. Porém, & possivel descrever as varidveis que devem ser consideradas e estudadas no processo de desenvolvimento ¢ implementacio de ‘umSI, ou ainda na elaboracao de cendtios alternativos no processo de planejamento deTL As variéveis assumem importancia e criticidade diferentes dependendo do ambiente organizacional e tecnolégico, e dos seus valores nestes ambientes. 67Variéveis do cenério Histéria da organizacao: a propensio a utilizagao de TI € construida ao longo da historia da organizagio; sendo um reflexo de sua postura perante novos desafios tecnol6gices, podendo ainda ser entendi- da através dos estégios de utilizagao de TI da organizagio, 0s produtos de TI, os am- bientes de TI, entre outras teorias. Para aumentar as chances de sucesso na implementacao de um SI, a organizacao precisa ser preparada, devendo-se esperar © momento certo. Estratégias de negécio: a organizacio pre- cisa saber onde quer chegar e como o fara, para poder atribuir suas prioridadese de- Cidir, entre outras coisas, que SI's seréo importantes para isto. Por outro lado, a rea de Informética, ou TI, precisa enten- der de tecnologia e do negécio da organi- zagao para poder sugerir sua aplicabi- lidade, tanto para a operacionalizagao como para a estratégia competitiva da or- ganizagio. Assim como a alta geréncia e demais éreas onganizacionais precisam ter conhecimento de TI para entender e apro- veitar a sua potencialidade. Recursos: a TI de uma organizacéo pode ser considerada um investimento que re- quer certa quantidade de recursos, sejam financeiros, humanos, materiais etc. Sen- do impossivel utiliz4-la sem a disponibili- dade adequada destes recursos. Porém, € necessério que esta disponibilidade seja controlada e sua necessidade comprova- da por meio de beneficios organizacionais, tangiveis ou intangiveis. Importancia do projeto: 0 SI.a ser imple- mentado deve ser entendido como impor- tante para a organizacdo, seja na sua ‘operacionalizacao ou na sua estratégia competitiva. £ muito dificil ter sucesso na implementacao de um SI que a organiza- ‘ao nao considera e percebe como impor- tante ou necessério. Conflitos: os contflitos existentes na om ganizacdo devem ser entendidos e, sem- pre que possivel, eliminados. Os SI's, de- senvolvidos e implementados em am- bientes com muitos conflits,refleti-los-4. © quadro 2 apresenta as varidveis Jdentificadas na categoria de cenério. Quadro 2 - Varidveis de c Cenério | Histria da organizagao Estratégias de negocio Importancia do projeto Confitos Recursos Varidveis dos atores Capacitagao: os membros das equipes envolvidas no desenvolvimento e im- plementasao de um SI devem ter uma capacitagao funcional e técnica compati- vel com as caracteristicas do SI e das necessidades da organizacao, ou terem um plano para adquiri-la em tempo ade- quado. Equipe: as equipes deve ser unidas in- ternamente e entre elas para que trabalhem. ‘coesas eem acordo com o objetivocomum, OSI. Esta unio também deve existir entre © patrocinador e as equipes. ‘Usuarios: a cultura e a experiéncia de ut lizagao de TI dos usuarios deve ser com- pativel com 0 Sia ser implementado, bem como com a propria area de TI e vice- versa. Apoio da alta geréncia: um projeto de SI,que nao tenha o apoio de um executivo da organizagéo com poder suficiente para garantir sua continuidade e 0s recursos necessdrios, terd grande chance de fracas 0. Além do apoio em relacao ao poder, a alta geréncia deve deixar claro sua convik ao da importancia do projeto para a es- tratégia do negécio por meio de suas ati- tudes. Patrocinador: deve haver um executivo que tenha o papel de patrocinador do pro- jeto do SI, que com sua atitude demonstre 1 importancia do projeto e do préprio SI, garanta sua continuidade com a alta ge- réncia e decida as possiveis diferencas en- tre os participantes do projeto. RAE + v.36 + 1.3» Jul/AgoJSet. 1996© quadro 3 apresenta as varidveis identificadas na categoria de atores. Cre Atores Apoio da alta geréncia Patrocinador Equipe Usuarios Capacitagao Variveis do planejamento da intervengao Impactos sociais: todas as implemen- tagdes de SI afetam o ambiente social da ‘organizac4o eo modo de trabalhar de seus participantes. Estes impactos devem ser previstos, estudados ¢ trabalhados por meio de esclarecimentos, envolvimento, eliminagao de duividas e medos, faci litadores de mudangas ete. Estratégia de intervengio: com base no conhecimento da organizagao e dos impac- tos futuros, deve-se formular as estraté- gias de intervencao e proceder seu plane- jamento. Prevencdo:deve-se estudar a organizagao € 0s impactos para elaborar as atividades necessérias para prevenir as possiveis bar- reiras e vencer as inevitaveis. Esclarecimento e envolvimento: toda a onganizacao deve saber a importancia do projeto e do proprio SI, ter conhecimento de suas informagées relevantes e ser en- volvida no esforco comum. Isto pode ser conseguido por intermédio de treinamen- to, reuniges, encontros formais ou infor- ‘mais, entre outras estratégias. Disseminagio e desmistificagio de TI: todo o planejamento de intervencao feito para a implementacao de um SI deve con- siderar a disseminacdo da cultura de TI, ‘bem como a sua desmistificagao, para ga- rantir um bom entendimento ea elimina- cio, por exemplo, de possivel medo de algo desconhecido ou falta de seguranca em relagio a propria tecnologia. 0 quadro 4 apresenta as variéveis identificadas na categoria de planejamen- toda intervencao. RAE + ¥.36 + 0.3. Jul/Ago/Set. 1996 DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAGAO DE SISTEMAS DE INFORMACO! errr faridveis de planejamento da interver Planejamento da intervengao_| Impactos socias Estratégia de intervencdo Prevengo Esclarecimento @ envolvimento _ | Disseminagao e desmisticagéo coNcLUsAO As varidveis do processo de desenvol- vimento e implementagio de SI se mostra- ram significativamente titeis para o estu- do e a melhoria do conhecimento sobre este proceso, bem como para sta admi- nistracao, (As vardvels tim sido estudadas e con- firmadas continuamente, tanto nos traba- lhos de pesquisa como de consultoria em- presarial. Nos casos de sucesso de desen- volvimento e implementacao de SI, nota- se a coeréncia entre os valores das varié- veis e sua aplicagio para a identificagio das dimensdes a serem tratadas visando a busca desta coeréncia, As varidveis assumem importancia e crtiticidade diferentes dependendo doam- biente organizacional e tecnolégico, e dos seus valores nestes ambientes, porém sem- preexistem eo grau de inter-relagdo entre as variaveis é muito elevado. O quadro 5 apresenta as varidveis identificadas, distribuidas nas catego- rias. ) Perea ee co) Histria da organizagio Estraégis de negdcio Iporténcia do projeto Contos Recursos ‘apoio da ata geéncia Patrocinador Enuipe | usuarios Capacitagio Panejamento da. | Impactos sociis TIntervengdo | Esrtégja oe intervengéo Prevengao Esclarecimento e envohimento Disseminagéo e desmistiicaga