CAPITULO UNO éQué es la estrategia y por qué es importante? En la preparaci6n para las batallas he hallado siempre que los planes son inttiles, pero la planeaci6n es indispensable. Dwight. Eisenhower x presaene de EEUU. yer genera Uno debe tener estrategias para realizar los suefos. Aim Prem EO e Wig Teemologies y ws ens personas ms Has dt mundo Objetivos de aprendizaje Después de leer este capitulo, usted seré capaz de. 0A11 Explicar por qué todas las organizaciones necesitan une estrategia sélida para competir con éxito, y los componentes claves que comprende el proceso de administracion estratégice 0A1.2 Analizar el significado de la ventaja competitiva y si es sostenible en el ambiente actual 0A 1.3 _ilustrar la forma en que la estrategia de una organizacion evoluciona para mejorar con e! tiempo, por cambios en las circunstancias y los esfuerzos continuos de los administrads 0A 1.4 Explicar por qué es importante que una organizaci6n tenga un modelo viable de negosios + que bosqueje la propuesta de valor para el consumidor y su férmula de utilidades 0A 1.5 Describir las pruebas que se emplean para identificar una buena estrategia.w {hag il 8 APPLE: TODAVIA EL PRIMERO DE LA FILA En de febrero de 2016, Apple recuper6 su sitio como la empresa més valiosa del mundo, con una capital ‘ain de mercado de més de 530 mil millones de doiares. Rebas6 a la compaifa matriz de Google, Alphabet, ‘que solo pudo mantener ese sitio privlegiado por dos dias. Para lograr lo anterior, Apple super6 al gigante petrolero Exxon Mobil, pues en 2012, el valor de mercado de esta empresa de tecnologfa era apenas de 94 mil millones de dolares. Este notable desempefio fue apuntaiado por las ventas de los productos iPad y el mds reciente iPhone de la compania, y esto @ pesar de que Steve Jobs, la fuerza impulsora de la compafia, fallecié en octubre de 2011. En septiembre de 1997, el cuadro era muy diferente: cuando Jobs regres6 a dirigir la organizacién que habia fundado en la década de 1970. Apple estaba cerca de la bancarrota, y Jobs transformé la organizacién, de ser un fabricante de computadoras personales (PC) en decadencia, a ser una de las mejores organizacio- nes del planeta, con intereses en las industrias de la musica, telefonia m6vil y de reproductores multimedia, mediante una serie de estrategias bien disefiadas y ejecutadas. Sin embargo, su primera accién fue reducir ‘Apple a un tamafio que se alustara a su posicién real en ia industria la de un jugador de nicho en una indus- trig altamente competitiva. De 1997 @ 1994, la organizacién se enfocé en un numero limitado de productos “ta computadora iMac y la notebook iBook. Se redujeron los niveles de distribucién y personal y la mayor parte de le manufactura se trasladé a Taiwan. Todavia en 2011 la mayorta de la manufactura de los cisposi- tivos de Apple se subcontrataba. Para fines de 1999, Apple estaba de welta en niimeros negros y el precio de sus acciones habia alcanzado su méximo de todos los tiempos. Pero fue el lanzamiento de iPod en 2001, sequido por el servicio de iTunes en 2003, lo que comenzé la trensformacién de Apple. Estos productos movieron @ la organizacién de su nicho de computadoras al mer- cado de electrénica de consumo. Apple daminé pronto e! mercado de descargas digitales con una participa- cidn de 70%, a pesar de no ser el primero ni el mejor reproductor de misica digital. Los consumidores se vieron atraidos por e! disefio icénico del iPod, a pesar de competidores como Sony y Microsoft. A su vez, el iPhone, lanzado en 2007, era visto como un producto revolucionario, que tomaba la integracién de las teleco- rmunicaciones, el internet y otros dispositivos electrdnicos de consumo, iniciada por organizaciones como RIM 4 Nokia, @ un nivel més elevado de refinamiento. El iPhone tenfa una amplia gama de caracteristicas exclusi vas y fue aclamado por la revista TIME como la Invencién del Afo en 2007. El lanzamiento del iPhone coincidi6| on un dramitico crecimiento en el sector de los teléfonos inteligentes de la industria de las telecomunicacio- nes méviles portétiles, que atrajo a otros nuevos participantes como HTC (la organizacién detrés del Nexus One de Google), Samsung y Microsoft. La capacidad de innovar de Apple sobre lo que parecia ser una base casi constante, la habia mantenido en el iderazgo del mercado. Para 2016, Apple estaba ya en el iPhone 6 ¥ habia ingresado también al mercado de las computadoras de tableta con el iPad, lanzada en 2010. Apple ‘adquirié Beats Music en mayo de 2014 para consolidar su posicién en el negocio de la musica. Apple Musio, {que combinaba los elementos de radio por internet de Beats, el servicio de iTunes y un nuevo sitio musical ‘L. gOudles Son'los factores claves ogee ‘subyacen en’el éxito de Apple en tos pasados 20!afios? 2. Qué queremos decir por estrategia? Pets oreocen ’ Wee ee Le See Soa ‘industria, soe alate Spies el mas ‘hay en tatarde desarrollar pti eee net (es meabawel Tes ae Ho oes on oe aa PREGUNTAS 1. Por qué podkfan algunas industras ser més proclives a la hipercompetencia que otras? 2. 2En qué medida los casos estudiados de Apple y SABMiler er este captulo apoyan los distintos puntos de, vista en de debate? aneiverio, Naw York, The Free ss t os at mee ets Tac ere bape Wk (2000) akg nents © ‘or the persistence ‘of high velooty competion “Schumpoters ghast: is hypercompettion 57-58: Herneto, F. and Vassol, R: (2010) Intittional development and hypereompettion Se He Moregerent Joural, 31: 1457-1473; Cox, J. ang Binal, L (2007) Australian organizations using g See ote ies Comeetreness Rev, 174): 20% 221: Nora, Vole, P and Baer 2008) 5 1 Se was the Search for evdanceofncteasing hypereoptiin’,Sategle Management Jounal 28: 262-278: Pltczrmn, © 2013) Te Endo Compete Aantago, Boston, MB Hard Busingis Ree Press@ CAPITULO 4. c0u6 os ta estrtagay por aus es importante? Por qué evoluciona la estrategia de una organizacién con el tiempo Bl atractivo de una estrategia que rinda tna ventaja competitiva sostenible es que ofrece la posibilidad de que la organizacién sea superior a sus rivales de manera duradera. Sin embargo, los administradores de una orgahizacién deben estar dis- Puestos y listos a modificar la estrategia en respuesta a los cambios en las condi- ciones de mercado, nuevas tecnologias, las acciones de los competidores, el ‘surgimiento de oportunidades en el mercado, modificaciones en las necesidades de los consumidores y nuevas ideas para mejorar la estrategia. En algunas indus- {rias, las condiciones cambian a un ritmo bastante lento, haciendo factble que los componentes principales de una buena estrategia sigan siendo validos por largos Periodos. Es frecuente que esto suceda en industrias intensivas en capital donde la adopcién de nuevas tecnologia puede ser menos crucial para el éxito, como en lasiderurgia, la generacion de energia eléctrica, fletes y logistica, o petréleo y gas. Pero en industrias en las que las condiciones y la competencia cambian con rapi. dez.y a veces dristicamente, el ciclo de vida de una estrategia dada es de corta duracién. Los ambientes industries caracterizados por cambios veloces requie- ren que las organizaciones adapten sus estrategias repetidas veces." Por ejemplo, ‘organizaciones en industrias con avances notablemente répidos como las de equ. ‘Pos médicos, dispositivos electrénicos ¢ inalémbricos frecuentemente encuentran que es esencial ajustar elementos claves de sus estrategias varias veces al afio, algunas veces incluso teniendo que “feinventat” su enfoque para entregar Valor a ‘sus consumidores. Independientemente de que la estrategia de uria organizacién cambie gradual © répidamente, lo importante ¢s que la tarea de disefiar la estrategia es una tarea siempre en proceso y no un hecho de una sola vez y para siempre.. La adaptacién nuevas condiciones y la evaluacién constante de lo que funciona lo bastante bien como para seguir aplicéndolo y lo que necesita mejorarse; son partes norma 1es del proceso de formulacién de estrategia, por lo que es trata de una estrategia evotutiva.§! La estrategia de una organizaci6n es en parte Proactiva y en parte reactiva La nanuraleza evolutiva de la estrategia de una organizacién significa que normal- mente es una mezcla de (1) acciones proactivas para mejorar el desempefio finan- ero de la organizacion y asegurar una ventaja competitiva, y (2) reucciones adaptativas a situaciones no anticipadas y nuevas condiciones en el mercado. En la ‘mayporia de los casos, gran parte de la estrategia actual de una organizacién rye de ‘acciones previamente iniciadas y de enfoques de negocios que han resultado lo sufi- ientemente buenos como para ameritar su continuacin, asi como de iniciativas recientes que apuntan a mejorar el desempefio financiero y a rebasar a los rivales. sta parte del plan de accién de la administracion para manejar la organizacin es su estrategia deliberada, que consiste de elementos estratégicos que se planean y rea- lian tal como se plancaron (en tanto que otras elementos estratégicos planeados pueden no haber funcionado, por lo que se trata de estrategias no realizadas). Pero los administradores deben estar siempre dispuestos a complementar o modi- far los elementos proactivos de la estrategia con reacciones segtn sean necesarias a condiciones no anticipadas. Es inevitable que haya ocasiones en que las condicio- hes competitivas y del mercado toman un sesgo inesperado que requiere alguna clase de rearcién 0 ajuste estratégico, Por tanto, una parte de la estrategia de la oryanizacién se desarrolia siempre en forma reactiva, como respuesta a nuevas ‘maniobras estratégicas de parte de organizaciones rvales, modificaciones inespera- cambios del entorno. das en los requerimientos de los consumidores, cambios répidos en las tecnologfas, ‘muevas oportunidades de mercado, cambios en el clima politico 0 econémico otros J, Pare mis informacion sobre tos retosestratégicos qe plantean los cambios de ata velocidad, vase Brown, Sl. y Essenhard, KB. (1098), Competing onthe Ege: Strategy as Structured Chace, Boston, MA, Harvard Busnes Schoo Press cap 1, Pee verse una excelente discusin de a estrategia como proceso dinico que incluye la ceacin continu, sit ‘exmino y la receaeion de ta estrateis, en Montgomery, CA (2018) “Putin leadership back ino stay Harand Business Revie, 851) 460,La rolactén entre la estrategia de una organizacién y su modelo de negocios .n0 anticipados en el ambiente extemo. En condiciones de alta incertidurabre, es més proba- os elementos estatégicos sujan de la experimentacién,procesos de prueba y error y-de ‘que de un plan proactivo. Estos ajustes no planeados, reactivos y de adaptacién consti- tegia emergente, de la organizaciGn, que consta de los nuevos elementos estratégi- ‘conforme exigen los cambios nel entomo, As, a estrategia de una orgarizacién en (su estrategia realizada) es una combinacién de elementos proactivos y reactivos, donde cier- ‘se abandonan porque se vuelven obsoletos o ineficacés -véase la figura 12." Se observar la estrategiarealzada de una organizacén eno patron de sus accines en el curso mp0, lo que es tn mucho mejor indicador que cualquiera de sus planes estratégicos en el papel bo : La'relaciOn entre la estrategia de una organizaci6n y u'modelo de negocios ei “50 estore ence eae oe re ere x ci ies roped en i enter dap ‘tard en duda la supervivencia del negocio, ‘Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una organizacion son (1) ta propuesta de valor para el consumidor y (2) sa modelo de operactén. La propuesta "de valor para el consumidor describe los consumidores a los que la organizacion os productos o servicios que ofrecer para satisfacer sus deseos y necesida- ‘a un precio que consideren un buen valor y la forma en que la organizacién ingresos. Mientras mayor sea el valor que se entrega (V) y menor sea el Elementosestratégios actives (estategio emergent) FIQURA 1.2 La estrategla de una organlzaclén es una mezcla de inlclativas prosctivas y ajustes reactivos Fuecte: Con base en Mintberg, H. y Waters, J. (1986), “Of strategies, deierste and emergent", Strategic Management Joumal, 6: 257-272. . ES RSS GTR! oy een part rn ay Ta es a ee ee SSE ae ann wie te ers je sociting ome Cope ly acta pra aT Ta Ae i elCAPITULO 4. Qué esl estratogiay por és importante? ‘precio (P), més atractiva serd la propuesta de valor para los consumidores. El modelo de operacién ‘describe el enfoque de la organizacién para determinar una estructura de costos y un conjunto de ‘actividades (generalmente coordinadas en forma de una cadena de valor, lo cual se explicari con ‘és detalle en el capitulo 4) que permitan obtener una utilidad aceptable, dados los precios asocia- dos con su propuesta de valor al consumidor. Para ser mas especificos, la formula de utilidades de una organizacién depende de tres elementos bésicos: V - el valor ‘entregado a los consumidores, en términos de qué tan efectivamente satisfacen los bienes o servicios dela organizacién los deseos y necesidades de sus clientes; P—el Precio cobrado a los consumidores; y C - los castos de la organizacién. Mientras ‘menores sean los costos (C), de la organizacién. Mientras menores sean los costos (V—P), mayor seré la capacidad del modelo de negocios para generar ingresos. As, 1 modelo de operacién reveta la eficiencia con que tna organizacién puede satisfa. cer los deseos y necesidades de los consumidores y eftregar su propuesta de valor Revistas y periédicos emplean un modelo de negocios adaptado a la entrega de informacion y entretenimiento que dichas publicaciones creen que sus lectores hallarén valiosa. Esto se combina con una férmula de utiidades orientada a asegurar ingresos suficientes provenientes de los sus- @ CAPITULO 4 2QU6 es ta estrategia y por qué es importante? “Emel pasaaoiascompaiies desaroisban un solo modeled distinivo, come ol modelo de “resuradora y ridvajas” 0 “anzuelo y enganche” del,que Gillette fue pionero,o el modelo de *tranqui- cla’, que es Ja.base.de muchos:negocios de comida répida, como elde McDonald's, y algunas empresas choteleras como IHG. Sinyembargo,-diversos.hechos;han llevado.a-las;empresas.a.aplicar modelos, de ‘negocios cada vex ms integrados para creat una ventaja .Algunas veoes.conocidos como de plataformas miltipies;estos modelos de negocios. vinculan diferentes ‘grupos deiconsumidores. para crear valor. La ‘eonologia de intormacién ye! intemet han sido-un factor:que ha impulsado'este cambio, pero las plata- formas miltiples:han existi¢o siempre, como’en' los er Jo¢ios de medios, que tienen “anuinciantes y lectores v aucitorio visual/ auditivo como conslimidores dé SUS productos. Spotiy, el sitio “angle Sueco de misica, opera tres modelos integrados de negocios: primero, usa un modelo de “el anun- ciante paga u ‘sus usuarios puedan soo ‘ndsice | ef que los ingresos de sdorochos « ec onicis a rabaci6n, Sin embargo, ‘de Sus SUschiptores én afios recientes, al aplicar logis feerrentes qu tiene un precio de 4. fies eterigs enol Reino Unio. Estos “suscriptores tombe 3 ‘subsiian en buena medida a los u ‘aire sefvicio gratuito, puesto que en 2015 | TS d2 90% det ingreso de Ia empresa provino de esta fuente, El teroer aspecto del negocio de Spotty 65 €1 modelo “premium. Laempresa espera convertir mds de sus usuafios.e cuentas Premium, pero para atraerios se base ea primer lugar en su servicio gratuito.» »e Googie es ctr compaie que opera une plataforma multiple que afte servicios gratuits de bisqueda en la _ web, cuentas de comes electrénico, mapas y una gama de herramlentas para fos usuarios.que le permite contar con datos para atiaer anunciantes. A diferencia de Spoify, los anunciantes son una fuente mucho-mds sigifca- tiya de ingresos pare le compat Ya que no sélo subsida su.servicio gratuito sino que tambien genera ingress ara i otra parte de i plataforma, los propetaros de sitios en la web, Estas empresas e individuos hospedan Jos anuncios de Gaogle en sus propios sitios y ganan.una fraccién del.ingrese publctario como resuttado de} sndlisis AdSense Gel contenido en sus propios sitios. El elemento clave.en estas dos elemplos es fa medida en | que los diversas modelos de negocios se integran en un'todo cahierente: Cada grupo de usuarios y consum ores tareas 2 la propuesta de valor que se ofrece y con ello contrbuye al éxito del enfoque dela empresa, £1 uso de modelos multiples de negocios no es la nica forma en que las organizaciones han innovado. De acuerdo con cuatro importantes consutores de BCG (Linger et al, 200%}, la innovacén del modelo de negocios (OM) es importante cuando el ambiente es visto recesio. Los consultores establecen una dstincén en la inno- ‘eciGn de producto, proceso y modelo de negocios, exaliando que MN se refiere a cambiar dos 0 mis de 1s ele ‘mentos del modo de negocios dela orgaizacin con el fin de crear mis valor. Como es més dif coordinar esta Ciase de cambio 6s, por Jo mismo, ms dif que los competidores lo copie, en tant. que en el caso de un nuevo producto un ma competente pda sometelorépidamente a reingeniera. Los consultores sugieren el proceso de innaveeisn en su modelo de negocios. Estas incluyen compromisos que los consumidores hacen dado el modelo actusl de negocios, qué modelos de negocios estan teniendo éxito en mercados contiguas, y la ‘evaluacion de las debilidades en el modelo actual desde el punto de vista de un extemo a la industria, Elenfoque ce Osterwalder y Pigneur (2009) apel6 a un cuerpo mucto mas vasto de conacimiento al apoyarse ‘en mitiples fuentes externas que examinaron diferentes modelos de negocios mediante un proyecto en linea. Estos autores desarrollaron un marco més detallado para analizar los modelos dé negocios llamado et “Lienzo >a prucbe de aust. riteba de la ventaja competitiva priteba de ajuste: {Qué tan bien se ajusta In estrategia ala situacién de intzacion? Una buena estrategia se ajustard bien a las condiciones dé la Strid de la competencia, a las oportunidades de mercado més rehtables' 6 j0sas de'una organizacién, y otros aspectos pertinentes del ambiente dé clos en que opera. Ninguna estrategia puede funcionar bien a menos que festre un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones prevale- eites en el mercado. Debe alinearse con las fuerzas impulsoras claves en el mmibiente macro y micro de la organizacién (los detalles se pueden ver en el “apitulo 3) para cerciorarse de que se mitigan las amenazas y se pueden explotar al maximo las oportunidades. Al mismo tiempo, una estrategia ganadora debe corresponder bien con los “Tecursos y capacidades competitivas de la organizacién (los detalles se pueden ver “emvel capitulo 4) y estar apoyada por un conjunto complementario de actividades “Tancionales (es decir, actividades en las reas de administracién de la cadena de ‘Suministros, operaciones, ventas y marketing, etc) En otras palabras, debe tener -fambién un ajuste interno con los activos y habilidades que la empresa control. “Ta evaluacién del ajuste intemo de una estrategia debe determinar también si la ‘organizacién tiene la capacidad de ejecutar la estrategia de una manera compe- tente, para que los administradores puedan pensar qué tan factible es aplicar esa ‘strategia. A menos que una estrategia tenga un buen ajuste en ambos aspectos — Intemo y extemo- de la situacién general de una organizacién, es probable que tenga un desempefio menor al éptimo y no llegue a producir los resultados deseados. Las mejores estrategias también tienen un ajuste dinémico, en cl sentido de ‘que evolucionan con el tiempo en una forma en que se mantienen alineadas de ‘manera cercana y efectiva con la situacién de la organizacién, incluso si cambian las condiciones internas y externas. Como se vio en el debate clave L.1, hay fuertes evidencias de que ser adaptable y aprovechar una serie de ventajas competitivas “transitorias” puede ser crucial para el éxito en ambientes en répido cambio.* eS 1g, Puede veror tnt Gis de os tres tipos de austen Rivkin “An altemative approach to ites taking strategie choices Puede vers también un gempla del manejo nano dl gts erno £ en Petra, My ee, f (2007) “Manageral cretion and internal slgrwnent under outa Ste ese {onstrains and change" Srateic Management Journa 2 W-1112"En NeGrat, fable The Death of Competitive Advantage’, Boston, MA. Harvord Business Review Pros pucds vere unt discus profunda de la ventaja temporal y la necesidad de adaptatse a ca en arsbientes de | tee8 CAPITULO 4. .0U6 es la estrategia y por qué es importante? ee TEM lech aac) coriidstion oftesemios Una see de pruebas desar “resultado dees procesos de estrategla de uta ae | Conjunto’ de’ 40 preguntas que se refinaron 21) 0 cusstonsioge@iadaa ns > desarrollaron fun seuenee ‘cortos de planeasi6n y procesos de la base hacia. abaa, si su estvatoga cost "L“{Su estategia le ganard al mercado?” En otras ‘diferencias entre su organizaci6n y tos otros ji ee en core ece: ‘Las fuentes dela ae a 2 Sue sapoce ns tens dolce eo Yentaja ciave dela posicin.-eotno Ser-el omen ee of ‘poses cepacidaces cistintvas -como experiencia 0 recursos eseasos: =: de:segmentarse conforme: os sitios, en que quiere coms it de os Seamertas Aue elven y e desempeno ge e50s GrR0s de, = Gonsumigores cone fin de realizar la cstiovegn mas efectva de recursos. Ea 4. 7¢t Pecos las tendencias?" Esta prueba importa tanto para is ‘épidamente emergeates como para las que tienen un impacto mas lento, Como se ve empresas que acostumbran analizar el ambiente y responder alas teddentias seisasrake i: jo menos mantenerse en el juego. Esta prueba también reta a los ieee: ‘que encerradsen formas de.operar como resultado de évitos previos parent “as Se apoua ep elementos de informacion pvilesiados?” Las estrategias que se basen campo recientes, y.n0 en los informes disponibles de la cmon an ae fas a proba os Supuestos, pueden resutar mejores porque conceden.a la. Seo es ia _ ‘igi la industria, pee puede fatar a josometidores. .“_Suestategialncluye Ia inceridumbre?" Para pasar esta prueba, la organizacion necesita eotencer primero jas caracteristicas de su ambiente, si esrépido ¢ impredecile, sida orgen a dversos ee defiidos, 8s elativamente predecibic. Los adinistradores deben asegurarse de qe le estratega de ‘a organizacién es adeciada para el nivel de incertidumbre del ambiente. Equlibrastestrategia el compromiso y la flexiblidad?” Algunas decisiones, espécialmente las ave requieten versiones sustanciales en el argo plazo en, por ejemplo, ativos espectticns paala | ‘organizacién, requieren un cdmpromiso con una posicién estratégica particular, Sin embargo, en'tiempos: de incertidumbre y rapido cambio, e! compromise debe eqillibrarse con un asia as ~oportunidades y amenazas que vayan stirgiendo en el ambiente. wera cletens 8. 2g8u ‘esté contantiniada por el'sesgo?"-La estrategia es una disciplina enfocaa en et, ‘peo ecto age afc predecirios resultados de largo plazo con alguna verdadere easing _Gesempefo anterior puede llevar los acimiistradores a basarse en supuestos fals0si Tambien’ es pasible que una estratotia que los adinistradores creen que te daré a su orgenizacién-una ventaja\e™ ‘compettiva, en realidad no funcionard, Esta prucba adverte 2 los administradores @ ser objetios ya preparar multiples opciones cuando diserian una estratedia. 4. “¢Hay sanvcciin para actuacla estrategia?” La mayoria de las estrategias requere cambios a todos loss eles de fa organizacion, mientras més radical, més cambios serén-necesarios; Pero ya se trate de.que se requieren cambios en los sistemas, estucturas 0 en la cutura, es importante que los administradoces $e. cercioren de que existe un amplio apoyo para la ejecucion de la estrateciaelegida. Es facil que empleados y irs interesados avepten de dienes afueraia estategia sin estar convencidos de que van enla ecci6n ‘correcta: Los administradorestienen que reunrse personalmente con los grupos claves u.verfcar por s ‘mismos cual es realmente ia visiénide esos interesados. 410. “Ha tradueido su estrateaia en un plan de acciin?" El proceso de poner ia estrategia en ecciGn probablemente [a tarea més dificil, Los administradores deten tener claro cual es el punto de paride ce — ~ [a organizadién, asf como hacia Uénde se diige. Como se mencioné antes, tenet un buen plen de jean, tun modelo de negocios claro y asegurarse de que todo mundo en fa organizacion sabe qué hacer, es la pieza final de este rompecabezas. Fuenta: Bradley, C., Hirt, M. and Smit, S. (2011) ‘Have you tested your tategy lately”, McKinsey Quarter, enern.n0 1-14.Por qué el disefo y la ejecucién de la estrategia son tareas importantes > FP pocse resultar de una posicién superior en el mercado (que se cubre con més amplitud en pstulos 3 y 5); recursos superiores ~desde patentes y marcas registradas a relaciones con 1 propiedad de marcas, habilidades superiores-; competencias exclusivas desa- pot la organizacién, como la capacidad de manejar fusiones y adquisiciones o la de idainente las innovaciones al mercado (recursos y capacidades se cubren en mas, en el capitilo 4)" y més recientemente, una adaptabilidad superior -ya sea que {por la administracién de los ecosistemas del negocio o la capacidad de leer sefiales en el ¥y anticiparse a las oportunidades antes que los rivales (temas que se cubren con jor profundidad en el capftalo 6)."° fa prueba de desempefio: Esta la estrategia produciendo un buen desempefto organiza- la sefal de una buena estrategia es un sélido desempeio organizacional. Los indica- ‘de desempefio normalmente indican medidas de entabilidad y fortaleza financiera, " cias.en Ja participacién del mercado, posicién competitiva 0 rentabilidad son sintomas de una J buena. estrategia. Otras medidas también pueden ser un fuerte indicador del éxito como la xeci6n de los consumidores, la rotacin del personal, la eficacia de los procesos interno | Wieldesarrollo de nuevos productos y servicios (véase en el capitulo 2 una explicacién mas i a del balanced scorecard). Las expectativas de los principales grupos interesados son ~ también un elemento importante de la prueba de desemperio, porque los mas poderosos fre- wtemente serdn los que influyan o determinen los objetivos contra los cuales se mida el © desempetio y, por tanto, lo que constituye el éxito. Por ejemplo, es probable que los inversio- nisias de capital privado tengan mayor influencia sobre las medidas de deserapefio financiero, los donadores importantes a un fondo de beneficencia pueden ser fundamentales para deter- minar algunos de los objetivos estratégicos de la organizacién. sos adinstraciores pueden aplicar las mismas preguntas cuando evalian estrategias propues- {a5 0 ya existentes. Se deben desechar aquellas nuevas iniciativas que parezcan no ajustarse a las stuaciones intema y externa de la organizacién, sin daries tiempo a fructificar. Se deben revisar periéicamente las estrategias existentes para verficar que conservan un buen ajuste, ofrecen una Yentaja competitiva y estén contribuyendo a un desemperio por arriba del promedio o a las mejo- 1as.en dicho desempefio. Las organizaciones sin fines de luero y otras organizaciones similares Dodrsn hacer un uso efectivo de la primera prueba, pero tendran que hallar medidas equivalentes para las otras dos pruebas. Por qué el disefio y la ejecucién de la estrategia son tareas importantes Las organizaciones de alto desempefio casi siempre tienen estrategias bien disefiadas y bien jecutadas. Aun cuando se ha visto en este capftulo que las estrategias son en realidad parte receta y parte reaccién, aportan direccién a la organizacién. Una buena estrategia animara y orientara” a todos aquellos que estan conectados con la organizacién: personal, proveedores, socios y consumidores, porque significaré un mapa claro para el futuro. Una buena estrategia también entrega un conjunto de acciones coherentes encaminadas a hacer que los consumido- res se sientan comprometidos, ganar una ventaja competitiva y mejorar el desempefto. Una Se puri ects oh eft lero pre evalua I esate, revisda a en alguna medida, en Rune, & (et Pe ea of nes regen Minter, Hy Gu ‘he Strategy Process, Englewood Cll NI, 1. Reoves, My Deir, ML gosta pp. Ie 19, Hapa. Ry Norton. D. Business Scho! Pubishing Fe ein eis pected de cetn eentsde du ee beeen eedertnata en Comemiean, i. 9 Ween, 2 1) Adaptaiiythe real compeive advantage’, Harvard Business Review, juo- ) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, MA, HarvardCAPITULO 4 Qué es la estrategia y por qué es importante? buena estrategia también ayudard a una organizacién a convencer a quienes aportan los fon- dos, de que vale la pena apoyar lo que se planea. Las mejores estrategias permiten que una organizacién alcance y mantenga una posicién exclusiva en el mercado, aproveche las opor- ‘unidades y los golpes de fortuna. Asimismo, permiten un andlisis profundo de la situacién, apoyan las decisiones cruciales que hace la administracién, coordinan las acciones y objetivos que persiguen las distintas 4reas de la organizacion y ofrecen normas claras para medir el desempefio. Buena estrategia + buena ejecucién de la estrategia = buena administracin Asi, el diseno y ejecucién de la estrategia son funciones vitales de la administracién, Cooeetn eM Entre todas las cosas que los administradoresrealizan, nada afecta més fundamen Gecomots avbubie a talenteel éxito ofracaso final de una organizacién que lo bien que su equipo de Galore de suestatega,y _dministracinsefala la direccién en que la organizacién debe encaminarse, desa- Iacalidad de gjecwion co "Talla accionesestratégicas y enfoques de negocios efectivos, y emprende lo que incaren debe hacerse en elAmbito interno para consegnir dia con dia una buena elecucion de a estrategia y la excelencia operativa. En verdad, una buena estrategia y una bruona ejecucién de ta estrategia son los sintomas mas reveladores de una buena administracién. Les administradores no merecen una estrellta en la frente por disefiar una estrategia potencialmente brillante para luego fallar en levarla al cabo. Tampoco la buen eje- cucién de una estrategia mediocre merece un aplauso entusiasta. Por tanto, es imprescindible usar el doble estindar de la formulacién de una buena estrategia y una buena ejecucién de dicha estratogia para determinar si una organizacin esta bien administrada, Mientras mejor se haya concebido Ia estrategia de una organizacidn y se ejecute con mayor competencia, més probable sera que a organizacién sea un jugailor del mais alto nivel en et mercado. En agudo contraste, si una organizaeidn no tiene una direccién clara hacia donde se encamina, tiene una estrategia fallda, o no puede ejecutar bien su estrategia, es una organizacién euyo desempefo probable- mente es malo, cuya supervivencia esté en riesgo y cuya administracién es bastante mediocre. El camino hacia delante La misin de este libro es ofrecer un panorama sélido de lo que todo estudiante de negocios y aspirante a administrador necesita saber sobre el diseio y ejecucién de la estrategia. Se explo- ard qué es un buen pensamiento estratégico, describiremas los conceptos y herramientas fundamentales del andlisis estratégico y examinaremos los detalles del disefo y ejecucién de 4a estrategia. Los casos que se incluyen ayudardn a construir buenas habilidades en el diag- néstico de qué tan bien se realizan las tareas de formulacién y ejecucién de la estrategia, en la toma de decisiones estratégicas y en la reflexién sobre la direceién global de la organiza- cidn y en dictar aeciones para mejorar la estrategia o su entrega. En el proceso, esperamos convencer al lector de que una excelente capacidad para el disero y ejecucién de la estrategia es basiea para administrar con éxito y es una habilidad que todo administrador debe poseer. Enel elima actual en que algunas industrias y mercados se han vuelto cada vez mas dindimicos 4y desordenados, esto es todavia mas cierto que en el pasado. Lejos de negar la necesidad de una estrategia, esto la vuelve atin més esencial Aademas, este libro también exige al lector que piense y cuestione algunos de los concepts ¢ ideas claves en el campo de la estrategia. Hay més de 2000 libros sobre esta materia, y su nimero crece aio con afio. Presentar una receta que sirva para todos en el disefio y elecucién de su estrategia, es menospreciar la complejidad y dificultad de predecir lo que frecuentemente se encuentra en el ambiente que enfrentan los negocios y las organizaciones sin fines lucrativos. Muchas de las ideas que se encuentran en el libro y las lecturas que se recomiendan, simplifican ‘el ambiente, las opciones disponibles para los ad/ninistradores y la tarea de llevar la estrategia a. las acciones. Esto no significa que no puedan usarse en situaciones de la realidad, de hecho, su ‘misma sencille es su cualidad principal ya que ofrece un panorama y algunos limites a los admi- nistradores. Esto es importante porque, de otra manera, una sobrévarga de informacién puede conducir a una falta de acci6n, al “pardlisis por el andlisis”. Sin embargo, conviene que adminis- tradores y estudiantes entiendan las limitaciones de muchos de los modelos y marcos G2 asi ccomunes que frecuentemente encontrardn. en el campo de estrategias. De modo que el lector