The hidden pyramid

We’re all familiar with the classic corporate pyramid, in which a CEO sits above
everyone else. But in family businesses, an inverted, hidden pyramid sits on top of the
classic one (figure 2-1). In this power structure, the CEO reports to a board, which is
hired by the owners to pursue their objectives. Owners are on top of the entire pyramid
structure.

The idea of owners at the top makes little sense at a widely held public company, given
their limited influence beyond selling their shares. In the long-term potential of a public
company, the owners aren’t terribly important. The board and the CEO are the voices that
matter.

But ownership is central to a family business. Think of the difference between renting
and buying a house—a renter is transient, seldom investing in making the house a home.
But when you own your own home, it becomes an important part of your identity. Think
of how long you might have spent deliberating over investing in new windows or whether
to update your kitchen. Being an owner of a family business is much the same.
Ownership can be the source of resources, of identity, of responsibility. It can bring
enormous pride in your family and its legacy, a deep connection to the communities in
which you employ people and do business. And ownership can offer what may be the
ultimate reward: getting to call your own shots. Whether positive or negative or a mixture
of the two, ownership of your family business probably means something significant to
you. When we speak of ownership in this book, we are referring not only to direct holders
of shares but also ownership that occurs through trusts, which will include trustees and
beneficiaries.
The importance of ownership has often been overlooked, even by family business
experts. Instead, they have focused on family unity and developing the next generation in
the business. These efforts to organize and strive for consensus in the business family led
to the creation of globally recognized, valuable approaches such as family councils,
family meetings, family constitutions, and protocols (discussed later).

These are important ideas, but they skip over the critical role of family members in
making decisions as the owners of the company. The exercise of ownership power is very
different from efforts to unify and develop the family. Most families strive to be inclusive
and harmonious. By contrast, ownership decisions need to ultimately trace back to the
shareholders themselves, a practice that may be imbalanced and exclusive. Some families
have tried to use their family governance to make ownership decisions. This approach
mixes apples and oranges and typically doesn’t work. Other families focus instead on
containing the family so that it does not interfere with the business. While those
boundaries can be useful, they can also create a vacuum in which the power of family
ownership isn’t exercised by anyone. So, despite all the good work done in the name of
organizing the business family, the critical role of ownership has been a particular
weakness.

Instead, ownership-related issues have been largely left to lawyers, whose primary job is
to protect assets from the government (or other family members). Lawyers are hugely
important to certain aspects of protecting family businesses through labyrinthine legal
structures such as trusts, estates, and shareholder agreements. Because of these difficult
structures, family members seldom fully understand how ownership works in their own
family business. And of course, other dimensions of ownership beyond the legal—for
example, financial, tax, psychological, cultural, strategic, and political—make ownership
challenging to grasp. But the powers and responsibilities of ownership are far too
important to simply leave to lawyers to map out in complex documents. Misunderstood
and misdirected, the power of ownership can destroy what your family has spent
generations trying to build.
Setting owner goals

Besides helping family members bond as a business family, a clear definition of purpose
will also help you make concrete choices about, and see the trade-offs in, how and where
to create value. We call these choices owner goals.

Owners must balance their goals when deciding how fast to grow, how much liquidity to
take out of the company, and how much control to retain. If you take money from the
company’s profits and distribute it, less is available to invest in growth. If you maintain
control by avoiding outside debt or equity, you have less money available either to invest
in growth or to provide liquidity to the owners.

Owners might pursue only one of these three goals (growth, liquidity, and control) or
some mix of the three. There are trade-offs to all the combinations. In the Owner Strategy
triangle depicted in figure 5-1, we have found that most family businesses prioritize a
two-goal approach (the circled goals) at the expense of the remaining goal. Which of
these three dual choices best describes the goals of your family business? Let’s look at
them in detail.

Growth and control

If you value growth and control, you primarily grow through retained earnings, paying
low (or no) dividends. You also have low (or no) external equity or debt, since answering
either to outside investors or to borrowers requires surrendering some autonomy. When
outside equity is taken on, it is often done on a limited basis or through dual-class shares
to ensure that the initial owners maintain control.

The owners of a company we know in the construction industry in Asia reinvest the vast
majority of their profits back into the company every year, growing through retained
earnings. They pay minimal distributions beyond what is required for taxes and have little
debt. This approach works for these owners, as they live relatively modestly and want the
business to continue on its current path. The board—and especially the nonfamily
directors—have sometimes pushed the owners to lever up the company and acquire other
businesses in their sector. The owners have been willing to do that to some minimal
degree, but they don’t want to lose control by being beholden to banks. They’re quite
happy to limit growth to a level at which they retain control. “Slower and steadier” is
their motto.

Growth and liquidity

If you value growth and liquidity, you are still focused on expanding but also on paying
out money to the owners. You use other people’s money (equity or debt or both) to keep
the engine going, giving up some control as a result.

We worked with a business in the fuel industry in Latin America. Ever since its founding
almost fifty years ago, the business had grown by reinvesting the majority of its profits
into new facilities and stations (the growth-and-control strategy). The owners continued
to see much growth potential but were concerned about the long-term threat of disruption
in their industry by emission regulations, electric cars, and ride services like Uber.
Recently they decided to sell 30 percent of their company to an outside investor. Beyond
gaining the benefits of the partner’s expertise, a primary rationale for this move was to
take some money off the table to reinvest outside the company. To accomplish these
goals of growth and liquidity, the owners sacrificed some control by bringing an outsider
into their close-knit family. They have had to contend with a new reality in which their
decisions are constrained by the rights they gave to the partner. But the family doesn’t
regret the decision, because it agrees that growth and liquidity are the priorities.

Liquidity and control

If you value liquidity and control, you are not as concerned with how rapidly you grow.
Instead, you want to produce significant liquidity while maintaining control over
decision-making. You probably have moderate to high dividends, low to no debt, and
relatively low capital expenditures.
Leigh and her sisters fit this profile as owners of their surf business. They started the
business several decades ago as a passion project. Growing the business had never been a
priority for them. As long as it maintained the culture of innovation and allowed them to
enjoy the financial fruits of their labors, Leigh and her sisters were happy.

____________

We know highly successful family businesses that define their goals in each of these
three ways. These are broad strategies, and companies can find a space in between. In
defining your goals, you need to understand what you

explicitly or implicitly value as owners. Though purpose will remain your high-level
statement of intent, revisit how you achieve that purpose through these trade-offs as
things change because of external factors like the economy, industry consolidation, and
government policies or internal factors like a generational transition, family conflict, and
a transition in senior management.

To start refining your owner goals, look at your previous decisions as an owner group.
Which of the three approaches best describes how you have acted: growth and control,
growth and liquidity, or liquidity and control? Embedded in the decisions that you have
made is your current Owner Strategy, which may provide insights into whether you want
to change your goals.

Each of the three approaches brings its own issues to be managed. You should make sure
that these issues find a place on the agenda in the appropriate room:

The owners of growth-control companies need to manage the expectations of family

members about distributions, since the distributions can only be paid at a level that does
not deprive the business of growth capital. We have also seen that these companies often
fail to make good use of the owners’ equity. Since most, or all, of the profits are retained
in the business, some management teams will pursue new projects simply because capital
is available, not because the ventures are a great investment.

The owners of growth-liquidity companies need to manage the extent to which they are
losing control of decision-making to equity partners or lenders. They can do that by
paying careful attention to loan and deal terms and by designing governance structures to
maximize the owners’ remaining influence.

The owners of liquidity-control companies need to manage the firm’s rate of growth. If
growth is too fast, it will require additional investment, which may not be available, to
maintain its pace. If it is too slow, the business’s momentum will be undermined,
employees might leave, and the company’s competitive position may erode.
The same marginal thinking happens in our personal integrity as well. Just
this once, I can make an ethically questionable choice or ignore the rules. Just
this once. Except for most of us, Christensen and coauthors argue, “just this
once” repeats itself over and over again. In our experience working closely
with multigenerational family businesses, the risk of marginal thinking can
clearly play a big role in leading a family business away from the values it
once stood for. Many family businesses find themselves in situations they
never intended to pursue, because of an accumulation of small, logical,
incremental decisions. Staying true to those values requires work and
vigilance from each generation. Six warning signs suggest that your family
business may be heading down the wrong path.
You lose your family narrative

Family values are passed down from generation to generation through stories.
But don’t just tell the triumphant tales. You need to share both the successes
and the failures in family business history, what Emory University professor
Marshall Duke calls “the oscillating narrative”—an acknowledgment of both
the good times and the bad. Understanding why the family came to face
difficult challenges and how it overcame them can provide guideposts to help
future generations avoid temptations to compromise on their values for short-
term gains.
You think “professionalizing” the business means taking the heart out of it

Steve Shifman, who became CEO of his wife Julie’s family business,
Michelman Incorporated, a specialty chemicals manufacturer, struggled to
balance maintaining the qualities that made his third-generation family
business special and the need to remain competitive when he first took over
the business in 2003. “I was hell-bent on professionalizing the whole
business,” Shifman shared with us. “But then I slowly realized that I had
created a false binary between ‘family business’ and ‘professional business.’
Part of what made us able to recruit and retain our amazing talent was also
what made us special as a family business. We are driven by purpose and
values, not just by markets. This isn’t just a wealth-generation machine to us;
it’s something more. I realized there was something magical about that.”
You only allow “credentialed” people in the room for key decisions
As family businesses grow, they often build boards with outside
professionals. The members who supposedly fail to measure up (often, family
members) are ignored or excluded. The external professionals usually assume
that total shareholder return is the ultimate goal—and these people advocate
for choices consistent with that goal. As we discussed earlier, allowing these
professionals to determine the owners’ goals can lead to disaster, not least
because the choices made by an executive or a board member who is not an
owner may look good on paper but be inconsistent with your family values.

Protecting those values often requires a family member with an outsider’s

perspective in a position to ask important “why” questions. In fact, some of
the best family business board members we have seen have no traditional
experience but always ask the hardest questions. In one striking instance, a
family member who had been relatively uninvolved in the business during the
past decade challenged the board to justify why it had agreed to use
unsustainably sourced raw materials for the company’s industrial
manufacturing business. The marginal economic rationale was clear—the
materials were cheaper than sustainably sourced ones—but the underlying
family values didn’t support the investment. Without a fresh perspective to
pause the conversation and make sure that such a step was consistent with the
family’s values, the company might have found itself heading in a direction it
would regret in the long run.
You start defining yourself and your family through money

As discussed in chapter 11, individual family members sometimes start

defining themselves through their money and the attendant public attention.
Worse still is when the entire family starts defining itself that way, lending
their name to buildings, parks, and other public areas. There can be lots of
good civic reasons to support charitable causes, but if the underlying
motivation is about showing off your money, the family has started down a
slippery slope. When the need for outsider adulation dominates decisions,
those outsiders—rather than family members—start defining your values.
And once you’ve given others the right to define your own family values, you
may feel the pressure to cut corners to make ever-grander gestures that
maintain your public image.
Profit becomes your primary motive
Academics and thought leaders have been telling us for years that the purpose
of a corporation is to maximize shareholder value. This observation may be
accurate for public companies, but family businesses are free to be different.
They have an advantage in that the owners can choose what to prioritize—be
it profit, family harmony, social responsibility, or some other dimension.
When family businesses overemphasize profit to the detriment of their
customers or the communities in which they live, they can find themselves
heading down the wrong path. But companies that can clearly articulate their
motives beyond profit can help reinforce values and strengthen family
harmony. At one family company we worked with, the owners chose to run
one of its businesses at a loss because it provided careers for family members
and a much-needed public service to the community.

Because family companies face so little scrutiny from the outside world, it
might be all too easy to take “just this once” baby steps down a path that can
eventually destroy the values you hold dear. Radio Flyer’s Pasin recalls one
such moment with his father, years ago, when he questioned his father’s
decision not to use less expensive materials for one of the company’s
trademark red wagons:

I remember my dad making the decision whether to use cheaper steel and
cheaper tires on one of our wagons years ago. And I said to my dad, “Does it
really matter? Will consumers know?” And my dad said, “I’m not sure. But
when in doubt, I like to overbuild stuff because I can sleep at night. There
will be a lot of things you will lose sleep over running this business, but this
won’t be one of them.” I think about that every day. It’s one of the most
important lessons my dad ever taught me.
You relinquish your values in an effort to avoid conflict

When family businesses lose sight of their owner responsibilities, it’s often
the result of a misguided effort to avoid conflict in the family. With their very
human tendency to skirt confrontation, owners might hesitate to ask each
other challenging questions. They let the elephant remain in the room. They
think to themselves, “I won’t challenge the professionals, who probably
know more than I do.” Too often, owners have been inadequately prepared
for their roles and don’t know how and when to speak up when they are
struggling with a decision. So instead, they say nothing even when their gut is
telling them something’s not right.
Ultimately, the healthiest family businesses don’t avoid the hard discussions.
Nor do they rubber-stamp decisions. And most importantly, they understand
that owner rights also have attendant responsibilities. Taking those
responsibilities seriously is the best way to preserve the family legacy for
many generations.

Bản dịch:

 Kim tự tháp ẩn
Tất cả chúng ta đều quen thuộc với mô hình kim tự tháp công ty cổ điển, trong đó CEO
đứng trên tất cả những người khác. Nhưng trong các doanh nghiệp gia đình, một kim tự
tháp ngược, ẩn giấu nằm trên đỉnh của kim tự tháp cổ điển (hình 2-1). Trong cơ cấu
quyền lực này, CEO báo cáo với hội đồng quản trị, được chủ sở hữu thuê để theo đuổi
mục tiêu của họ. Chủ sở hữu đứng đầu toàn bộ cấu trúc kim tự tháp.

Ý tưởng về những người chủ sở hữu đứng đầu không có ý nghĩa gì ở một công ty đại
chúng được nắm giữ rộng rãi, do tầm ảnh hưởng hạn chế của họ ngoài việc bán cổ phiếu
của mình. Trong tiềm năng lâu dài của một công ty đại chúng, chủ sở hữu không quá
quan trọng. Hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành là những tiếng nói quan trọng.

Nhưng quyền sở hữu là trọng tâm của một doanh nghiệp gia đình. Hãy nghĩ đến sự khác
biệt giữa thuê và mua nhà - người thuê nhà chỉ là nhất thời, hiếm khi đầu tư vào việc biến
ngôi nhà thành tổ ấm. Nhưng khi bạn sở hữu ngôi nhà của riêng mình, nó sẽ trở thành
một phần quan trọng trong bản sắc của bạn. Hãy nghĩ xem bạn đã mất bao lâu để cân
nhắc việc đầu tư vào cửa sổ mới hoặc có nên nâng cấp nhà bếp của mình hay không. Trở
thành chủ sở hữu của một doanh nghiệp gia đình cũng giống như vậy. Quyền sở hữu có
thể là nguồn lực, nguồn gốc của bản sắc và trách nhiệm. Nó có thể mang lại niềm tự hào
to lớn về gia đình bạn và di sản của nó, một mối liên hệ sâu sắc với cộng đồng nơi bạn
tuyển dụng nhân sự và kinh doanh. Và quyền sở hữu có thể mang lại những gì có thể là
phần thưởng cuối cùng: có quyền thực hiện những cú đánh của riêng mình. Dù tích cực
hay tiêu cực hay kết hợp cả hai, quyền sở hữu công việc kinh doanh của gia đình bạn có
thể có ý nghĩa quan trọng đối với bạn. Khi nói đến quyền sở hữu trong cuốn sách này,
chúng tôi không chỉ đề cập đến những người nắm giữ cổ phần trực tiếp mà còn đề cập
đến quyền sở hữu được thực hiện thông qua quỹ tín thác, bao gồm những người được ủy
thác và những người thụ hưởng.

Tầm quan trọng của quyền sở hữu thường bị bỏ qua, ngay cả bởi các chuyên gia kinh
doanh gia đình. Thay vào đó, họ tập trung vào sự đoàn kết trong gia đình và phát triển thế
hệ tiếp theo trong kinh doanh. Những nỗ lực này nhằm tổ chức và phấn đấu đạt được sự
đồng thuận trong gia đình doanh nghiệp đã dẫn đến việc tạo ra các phương pháp tiếp cận
có giá trị và được công nhận trên toàn cầu như hội đồng gia đình, các cuộc họp gia đình,
hiến pháp gia đình và các nghi thức (sẽ thảo luận sau).

Đây là những ý tưởng quan trọng nhưng lại bỏ qua vai trò quan trọng của các thành viên
trong gia đình trong việc đưa ra quyết định với tư cách là chủ sở hữu công ty. Việc thực
hiện quyền sở hữu rất khác với nỗ lực đoàn kết và phát triển gia đình. Hầu hết các gia
đình đều cố gắng hòa nhập và hòa hợp. Ngược lại, các quyết định về quyền sở hữu cuối
cùng cần phải truy tìm nguồn gốc của chính các cổ đông, một thông lệ có thể mất cân
bằng và độc quyền. Một số gia đình đã cố gắng sử dụng quyền quản lý của gia đình mình
để đưa ra quyết định về quyền sở hữu. Cách tiếp cận này trộn lẫn táo và cam và thường
không hiệu quả. Thay vào đó, các gia đình khác lại tập trung vào việc quản lý gia đình để
không ảnh hưởng đến công việc kinh doanh. Mặc dù những ranh giới đó có thể hữu ích
nhưng chúng cũng có thể tạo ra khoảng trống trong đó quyền sở hữu của gia đình không
được ai thực hiện. Vì vậy, mặc dù tất cả những công việc tốt đã được thực hiện dưới danh
nghĩa tổ chức gia đình kinh doanh, vai trò quan trọng của quyền sở hữu vẫn là một điểm
yếu đặc biệt.

Thay vào đó, các vấn đề liên quan đến quyền sở hữu phần lớn được giao cho các luật sư,
công việc chính của họ là bảo vệ tài sản khỏi chính phủ (hoặc các thành viên khác trong
gia đình). Luật sư có vai trò cực kỳ quan trọng đối với một số khía cạnh nhất định trong
việc bảo vệ doanh nghiệp gia đình thông qua các cấu trúc pháp lý phức tạp như quỹ tín
thác, tài sản và thỏa thuận cổ đông. Do những cấu trúc khó khăn này, các thành viên
trong gia đình hiếm khi hiểu đầy đủ quyền sở hữu hoạt động như thế nào trong hoạt động
kinh doanh của gia đình họ. Và tất nhiên, các khía cạnh khác của quyền sở hữu ngoài
phạm vi pháp lý - ví dụ như tài chính, thuế, tâm lý, văn hóa, chiến lược và chính trị -
khiến việc nắm bắt quyền sở hữu trở nên khó khăn. Nhưng quyền hạn và trách nhiệm của
quyền sở hữu quá quan trọng nên không thể giao cho luật sư vạch ra các văn bản phức
tạp. Bị hiểu sai và định hướng sai, quyền sở hữu có thể phá hủy những gì gia đình bạn đã
mất bao thế hệ cố gắng xây dựng.

 Đặt mục tiêu của chủ sở hữu

Bên cạnh việc giúp các thành viên trong gia đình gắn kết với nhau như một gia đình kinh
doanh, việc xác định rõ ràng mục đích cũng sẽ giúp bạn đưa ra những lựa chọn cụ thể và
thấy được sự cân bằng trong việc tạo ra giá trị bằng cách nào và ở đâu. Chúng tôi gọi
những lựa chọn này là mục tiêu của chủ sở hữu.
Chủ sở hữu phải cân bằng các mục tiêu của mình khi quyết định tốc độ tăng trưởng, mức
độ thanh khoản cần lấy ra khỏi công ty và mức độ kiểm soát cần giữ. Nếu bạn lấy tiền từ
lợi nhuận của công ty và phân phối nó thì sẽ có ít tiền hơn để đầu tư vào tăng trưởng. Nếu
bạn duy trì quyền kiểm soát bằng cách tránh vay nợ hoặc vốn sở hữu bên ngoài, bạn sẽ có
ít tiền hơn để đầu tư vào tăng trưởng hoặc cung cấp tính thanh khoản cho chủ sở hữu.
Chủ sở hữu có thể chỉ theo đuổi một trong ba mục tiêu này (tăng trưởng, thanh khoản và
kiểm soát) hoặc kết hợp cả ba mục tiêu. Có sự đánh đổi cho tất cả các kết hợp. Trong tam
giác Chiến lược của Chủ sở hữu được mô tả trong Hình 5-1, chúng tôi nhận thấy rằng hầu
hết các doanh nghiệp gia đình đều ưu tiên cách tiếp cận hai mục tiêu (các mục tiêu được
khoanh tròn) mà bỏ qua mục tiêu còn lại. Lựa chọn nào trong ba lựa chọn kép này mô tả
đúng nhất mục tiêu kinh doanh của gia đình bạn? Chúng ta hãy xem xét chúng một cách
chi tiết.

Tăng trưởng và kiểm soát

Nếu bạn coi trọng sự tăng trưởng và kiểm soát, bạn chủ yếu tăng trưởng thông qua thu
nhập giữ lại, trả cổ tức ở mức thấp (hoặc không). Bạn cũng có mức vốn sở hữu hoặc nợ
bên ngoài thấp (hoặc không có), vì việc trả lời các nhà đầu tư bên ngoài hoặc người đi
vay đòi hỏi phải từ bỏ một số quyền tự chủ. Khi vốn sở hữu bên ngoài được tiếp nhận, nó
thường được thực hiện trên cơ sở hạn chế hoặc thông qua cổ phiếu hai loại để đảm bảo
rằng chủ sở hữu ban đầu duy trì quyền kiểm soát.

Chủ sở hữu của một công ty mà chúng tôi biết trong ngành xây dựng ở Châu Á tái đầu tư
phần lớn lợi nhuận của họ vào công ty hàng năm, tăng trưởng thông qua lợi nhuận giữ lại.
Họ trả những khoản phân phối tối thiểu vượt quá mức yêu cầu về thuế và có ít nợ. Cách
tiếp cận này phù hợp với những chủ sở hữu này vì họ sống tương đối khiêm tốn và muốn
công việc kinh doanh tiếp tục đi theo con đường hiện tại. Hội đồng quản trị - và đặc biệt
là các giám đốc không thuộc gia đình - đôi khi đã thúc đẩy các chủ sở hữu thúc đẩy công
ty và mua lại các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực của họ. Các chủ sở hữu đã sẵn sàng
làm điều đó ở mức độ tối thiểu, nhưng họ không muốn mất quyền kiểm soát khi phải chịu
ơn các ngân hàng. Họ khá vui lòng hạn chế sự tăng trưởng ở mức độ mà họ có thể kiểm
soát được. "Chậm hơn và ổn định hơn" là phương châm của họ.

Tăng trưởng và thanh khoản

Nếu bạn coi trọng sự tăng trưởng và tính thanh khoản, bạn vẫn tập trung vào việc mở
rộng nhưng cũng phải trả tiền cho chủ sở hữu. Bạn sử dụng tiền của người khác (vốn chủ
sở hữu hoặc nợ hoặc cả hai) để duy trì động cơ hoạt động, kết quả là từ bỏ một số quyền
kiểm soát.
Chúng tôi đã làm việc với một doanh nghiệp trong ngành nhiên liệu ở Mỹ Latinh. Kể từ
khi thành lập cách đây gần 50 năm, doanh nghiệp này đã phát triển nhờ tái đầu tư phần
lớn lợi nhuận vào các cơ sở và trạm mới (chiến lược tăng trưởng và kiểm soát). Các chủ
sở hữu tiếp tục nhìn thấy nhiều tiềm năng tăng trưởng nhưng lo ngại về mối đe dọa lâu
dài về sự gián đoạn trong ngành của họ do các quy định về khí thải, ô tô điện và các dịch
vụ gọi xe như Uber. Gần đây họ quyết định bán 30% công ty của mình cho một nhà đầu
tư bên ngoài. Ngoài việc đạt được những lợi ích từ kiến thức chuyên môn của đối tác, lý
do chính cho động thái này là để lấy một số tiền khỏi bàn để tái đầu tư bên ngoài công ty.
Để đạt được các mục tiêu tăng trưởng và thanh khoản này, các chủ sở hữu đã hy sinh một
số quyền kiểm soát bằng cách đưa một người ngoài vào gia đình gắn bó của họ. Họ đã
phải đối mặt với một thực tế mới, trong đó các quyết định của họ bị hạn chế bởi các
quyền mà họ trao cho đối tác. Nhưng gia đình không hối hận về quyết định này vì họ
đồng ý rằng tăng trưởng và thanh khoản là ưu tiên hàng đầu.

Thanh khoản và kiểm soát

Nếu bạn coi trọng tính thanh khoản và khả năng kiểm soát, bạn sẽ không quan tâm đến
tốc độ phát triển của mình. Thay vào đó, bạn muốn tạo ra tính thanh khoản đáng kể trong
khi vẫn duy trì quyền kiểm soát việc ra quyết định. Bạn có thể có cổ tức từ trung bình đến
cao, nợ thấp hoặc không có nợ và chi phí vốn tương đối thấp.
Leigh và các chị gái của cô ấy phù hợp với hồ sơ này với tư cách là chủ sở hữu công việc
kinh doanh lướt sóng của họ. Họ bắt đầu kinh doanh cách đây vài thập kỷ như một dự án
đam mê. Phát triển kinh doanh chưa bao giờ là ưu tiên hàng đầu của họ. Miễn là nó duy
trì được văn hóa đổi mới và cho phép họ tận hưởng thành quả tài chính từ lao động của
mình thì Leigh và các chị gái của cô ấy vẫn hạnh phúc.

Chúng tôi biết các doanh nghiệp gia đình rất thành công xác định mục tiêu của họ theo cả
ba cách này. Đây là những chiến lược rộng rãi và các công ty có thể tìm thấy khoảng
trống ở giữa. Khi xác định mục tiêu của mình, bạn cần phải hiểu những gì bạn có giá trị
rõ ràng hoặc ngầm định với tư cách là chủ sở hữu. Mặc dù mục đích vẫn là tuyên bố ý
định cấp cao của bạn, hãy xem lại cách bạn đạt được mục đích đó thông qua những đánh
đổi này khi mọi thứ thay đổi do các yếu tố bên ngoài như nền kinh tế, hợp nhất ngành và
chính sách của chính phủ hoặc các yếu tố nội bộ như chuyển đổi thế hệ, xung đột gia đình
và sự chuyển đổi trong quản lý cấp cao.

Để bắt đầu tinh chỉnh các mục tiêu của chủ sở hữu, hãy xem xét các quyết định trước đây
của bạn với tư cách là nhóm chủ sở hữu. Cách tiếp cận nào trong ba cách tiếp cận mô tả
đúng nhất cách bạn đã hành động: tăng trưởng và kiểm soát, tăng trưởng và thanh khoản,
hay thanh khoản và kiểm soát? Gắn liền với các quyết định mà bạn đã đưa ra là Chiến
lược chủ sở hữu hiện tại của bạn, chiến lược này có thể cung cấp thông tin chi tiết về việc
bạn có muốn thay đổi mục tiêu của mình hay không.
Mỗi cách tiếp cận đều có những vấn đề riêng cần được quản lý. Bạn nên đảm bảo rằng
những vấn đề này sẽ được đưa vào chương trình nghị sự ở phòng thích hợp:
Chủ sở hữu của các công ty kiểm soát tăng trưởng cần quản lý kỳ vọng của các thành
viên trong gia đình về việc phân phối, vì việc phân phối chỉ có thể được thanh toán ở mức
không làm mất đi nguồn vốn tăng trưởng của doanh nghiệp. Chúng tôi cũng nhận thấy
rằng những công ty này thường không tận dụng tốt vốn chủ sở hữu. Vì phần lớn hoặc
toàn bộ lợi nhuận được giữ lại trong hoạt động kinh doanh nên một số đội ngũ quản lý sẽ
theo đuổi các dự án mới đơn giản chỉ vì nguồn vốn sẵn có chứ không phải vì liên doanh
là một khoản đầu tư lớn.

Chủ sở hữu của các công ty có tính thanh khoản tăng trưởng cần phải quản lý mức độ mà
họ đang mất quyền kiểm soát việc ra quyết định đối với các đối tác cổ phần hoặc người
cho vay. Họ có thể làm điều đó bằng cách chú ý cẩn thận đến các điều khoản cho vay và
giao dịch cũng như bằng cách thiết kế các cơ cấu quản trị để tối đa hóa ảnh hưởng còn lại
của chủ sở hữu.
Chủ sở hữu của các công ty kiểm soát thanh khoản cần phải quản lý tốc độ tăng trưởng
của công ty. Nếu tăng trưởng quá nhanh, nó sẽ cần đầu tư bổ sung, có thể không có sẵn,
để duy trì tốc độ. Nếu quá chậm, đà phát triển của doanh nghiệp sẽ bị suy yếu, nhân viên
có thể rời đi và vị thế cạnh tranh của công ty có thể bị xói mòn.

Suy nghĩ bên lề tương tự cũng xảy ra trong tính chính trực cá nhân của chúng ta. Chỉ lần
này thôi, tôi có thể đưa ra một lựa chọn đáng nghi ngờ về mặt đạo đức hoặc bỏ qua các
quy tắc. Chỉ lần này thôi. Christensen và các đồng tác giả lập luận rằng ngoại trừ hầu hết
chúng ta, "chỉ lần này" lặp đi lặp lại nhiều lần. Theo kinh nghiệm của chúng tôi khi làm
việc chặt chẽ với các doanh nghiệp gia đình nhiều thế hệ, nguy cơ suy nghĩ cận biên rõ
ràng có thể đóng một vai trò lớn trong việc khiến doanh nghiệp gia đình rời xa những giá
trị mà nó từng đại diện. Nhiều doanh nghiệp gia đình rơi vào tình huống mà họ không
bao giờ có ý định theo đuổi do tích lũy nhiều quyết định nhỏ, hợp lý và gia tăng. Việc giữ
đúng những giá trị đó đòi hỏi sự nỗ lực và cảnh giác từ mỗi thế hệ. Sáu dấu hiệu cảnh báo
cho thấy doanh nghiệp gia đình của bạn có thể đang đi sai hướng.
Bạn mất câu chuyện gia đình của bạn
Những giá trị gia đình được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua những câu
chuyện. Nhưng đừng chỉ kể những câu chuyện chiến thắng. Bạn cần chia sẻ cả những
thành công và thất bại trong lịch sử kinh doanh của gia đình, điều mà giáo sư Marshall
Duke của Đại học Emory gọi là "câu chuyện dao động" - một sự thừa nhận về cả thời
điểm thuận lợi và khó khăn. Hiểu được lý do tại sao gia đình phải đối mặt với những
thách thức khó khăn và cách vượt qua chúng có thể cung cấp những kim chỉ nam giúp
các thế hệ tương lai tránh bị cám dỗ thỏa hiệp các giá trị của họ để đạt được lợi ích ngắn
hạn.
Bạn cho rằng “chuyên nghiệp hóa” kinh doanh có nghĩa là lấy hết tâm huyết của nó
Steve Shifman, người đã trở thành Giám đốc điều hành của doanh nghiệp gia đình vợ ông
Julie, và Michelman Incorporated, một nhà sản xuất hóa chất đặc biệt, đã đấu tranh để
cân bằng việc duy trì những phẩm chất khiến doanh nghiệp gia đình thế hệ thứ ba của
ông trở nên đặc biệt và nhu cầu duy trì tính cạnh tranh khi ông mới tiếp quản công việc
kinh doanh ở 2003. “Tôi rất muốn chuyên nghiệp hóa toàn bộ hoạt động kinh doanh,”
Shifman chia sẻ với chúng tôi. “Nhưng sau đó tôi dần nhận ra rằng mình đã tạo ra sự
phân đôi sai lầm giữa ‘doanh nghiệp gia đình’ và ‘doanh nghiệp chuyên nghiệp’. Một
phần khiến chúng tôi có thể tuyển dụng và giữ chân những tài năng tuyệt vời của mình
cũng chính là điều khiến chúng tôi trở nên đặc biệt với tư cách là một doanh nghiệp gia
đình. nó còn hơn thế nữa. Tôi nhận ra có điều gì đó kỳ diệu về điều đó."

Bạn chỉ cho phép những người "có bằng cấp" vào phòng để đưa ra những quyết định
quan trọng
Khi các doanh nghiệp gia đình phát triển, họ thường xây dựng hội đồng quản trị với các
chuyên gia bên ngoài. Những thành viên được cho là không đạt tiêu chuẩn (thường là các
thành viên trong gia đình) sẽ bị bỏ qua hoặc bị loại trừ. Các chuyên gia bên ngoài thường
cho rằng tổng lợi nhuận của cổ đông là mục tiêu cuối cùng - và những người này ủng hộ
những lựa chọn phù hợp với mục tiêu đó. Như chúng ta đã thảo luận trước đó, việc cho
phép các chuyên gia này xác định mục tiêu của chủ sở hữu có thể dẫn đến thảm họa, nhất
là vì những lựa chọn của một giám đốc điều hành hoặc thành viên hội đồng quản trị
không phải là chủ sở hữu có thể trông có vẻ ổn trên giấy tờ nhưng lại không nhất quán
với các giá trị gia đình bạn.
Việc bảo vệ những giá trị đó thường đòi hỏi một thành viên trong gia đình với quan điểm
của người ngoài cuộc có thể đặt những câu hỏi quan trọng "tại sao". Trên thực tế, một số
thành viên hội đồng quản trị doanh nghiệp gia đình giỏi nhất mà chúng tôi từng gặp
không có kinh nghiệm truyền thống nhưng luôn hỏi những câu hỏi khó nhất. Trong một
trường hợp nổi bật, một thành viên gia đình gần như không tham gia vào hoạt động kinh
doanh trong suốt thập kỷ qua đã thách thức hội đồng quản trị giải thích lý do tại sao họ lại
đồng ý sử dụng nguyên liệu thô có nguồn gốc không bền vững cho hoạt động kinh doanh
sản xuất công nghiệp của công ty. Cơ sở kinh tế cận biên rất rõ ràng – nguyên liệu rẻ hơn
những nguyên liệu có nguồn gốc bền vững – nhưng các giá trị cơ bản của gia đình không
hỗ trợ cho khoản đầu tư. Nếu không có một góc nhìn mới mẻ để tạm dừng cuộc trò
chuyện và đảm bảo rằng bước đi đó phù hợp với các giá trị của gia đình, công ty có thể
đã đi theo hướng mà về lâu dài sẽ phải hối tiếc.

Bạn bắt đầu xác định bản thân và gia đình thông qua tiền bạc
Như đã thảo luận ở chương 11, các thành viên trong gia đình đôi khi bắt đầu khẳng định
bản thân thông qua tiền bạc và sự chú ý của công chúng. Tệ hơn nữa là khi cả gia đình
bắt đầu tự xác định theo cách đó, đặt tên của họ cho các tòa nhà, công viên và các khu
vực công cộng khác. Có thể có rất nhiều lý do công dân tốt để hỗ trợ các hoạt động từ
thiện, nhưng nếu động cơ cơ bản là khoe tiền của bạn thì gia đình đã bắt đầu trượt dốc.
Khi nhu cầu về sự nịnh nọt của người ngoài chi phối các quyết định, những người bên
ngoài đó—chứ không phải các thành viên trong gia đình—bắt đầu xác định giá trị của
bạn. Và một khi bạn đã trao cho người khác quyền xác định các giá trị gia đình của riêng
mình, bạn có thể cảm thấy áp lực phải cắt giảm để thực hiện những cử chỉ ngày càng vĩ
đại hơn nhằm duy trì hình ảnh của mình trước công chúng.
Lợi nhuận trở thành động lực chính của bạn
Các học giả và các nhà lãnh đạo tư tưởng đã nói với chúng ta trong nhiều năm rằng mục
đích của một công ty là tối đa hóa giá trị cổ đông. Quan sát này có thể chính xác đối với
các công ty đại chúng, nhưng các doanh nghiệp gia đình có thể khác. Họ có lợi thế ở chỗ
chủ sở hữu có thể chọn những gì cần ưu tiên - có thể là lợi nhuận, sự hòa thuận trong gia
đình, trách nhiệm xã hội hoặc một số khía cạnh khác. Khi các doanh nghiệp gia đình quá
chú trọng đến lợi nhuận để gây bất lợi cho khách hàng hoặc cộng đồng nơi họ sinh sống,
họ có thể thấy mình đang đi sai đường. Nhưng những công ty có thể trình bày rõ ràng
động cơ của mình ngoài lợi nhuận có thể giúp củng cố các giá trị và củng cố sự hòa thuận
trong gia đình. Tại một công ty gia đình mà chúng tôi hợp tác, các chủ sở hữu đã quyết
định điều hành một trong những hoạt động kinh doanh thua lỗ vì nó mang lại sự nghiệp
cho các thành viên trong gia đình và một dịch vụ công cộng rất cần thiết cho cộng đồng.
Bởi vì các công ty gia đình phải đối mặt với rất ít sự giám sát từ thế giới bên ngoài, nên
có thể rất dễ dàng để đứa con "chỉ lần này" bước vào con đường mà cuối cùng có thể phá
hủy những giá trị mà bạn yêu quý. Pasin của Radio Flyer nhớ lại một khoảnh khắc như
vậy với cha mình nhiều năm trước, khi ông đặt câu hỏi về quyết định của cha mình không
sử dụng những vật liệu rẻ tiền hơn cho một trong những toa xe màu đỏ mang thương hiệu
của công ty:
Tôi nhớ bố tôi đã đưa ra quyết định có nên sử dụng thép rẻ hơn và lốp rẻ hơn cho một
trong những toa xe của chúng tôi cách đây nhiều năm hay không. Và tôi nói với bố tôi,
"Điều đó có thực sự quan trọng không? Liệu người tiêu dùng có biết không?" Và bố tôi
nói: "Bố không chắc. Nhưng khi nghi ngờ, bố thích xây dựng quá mức vì bố có thể ngủ
vào ban đêm. Sẽ có rất nhiều thứ con sẽ mất ngủ khi điều hành công việc kinh doanh này,
nhưng điều này thì không." hãy là một trong số họ." Tôi nghĩ về điều đó mỗi ngày. Đó là
một trong những bài học quan trọng nhất mà bố tôi từng dạy tôi.
Bạn từ bỏ các giá trị của mình để tránh xung đột
Khi doanh nghiệp gia đình đánh mất trách nhiệm của người chủ, đó thường là kết quả của
nỗ lực sai lầm nhằm tránh xung đột trong gia đình. Với xu hướng tránh đối đầu rất con
người, các chủ sở hữu có thể ngần ngại hỏi nhau những câu hỏi đầy thách thức. Họ để
con voi ở lại trong phòng. Họ tự nghĩ: “Tôi sẽ không thách thức các chuyên gia, những
người có thể biết nhiều hơn tôi”. Thông thường, chủ sở hữu không được chuẩn bị đầy đủ
cho vai trò của mình và không biết cách thức và thời điểm để lên tiếng khi họ đang gặp
khó khăn với một quyết định. Vì vậy, thay vào đó, họ không nói gì ngay cả khi linh tính
mách bảo rằng có điều gì đó không ổn.
Cuối cùng, những doanh nghiệp gia đình lành mạnh nhất không tránh khỏi những cuộc
thảo luận gay gắt. Họ cũng không đưa ra những quyết định rập khuôn. Và quan trọng
nhất, họ hiểu rằng quyền của chủ sở hữu cũng có trách nhiệm kèm theo. Thực hiện
nghiêm túc những trách nhiệm đó là cách tốt nhất để bảo tồn di sản của gia đình qua
nhiều thế hệ.