Caso practico Caso practico: Gap y su compromiso con los ‘stakeholders’ N. Craig Smith Sean Ansett Lior Erez Profesor de ética y responsabilidad _Exdirector de cooperacién global de _Investigador asociado det Social social en INSEAD. Gap y consultor de responsabilidad Innovation Centre de INSEAD. social corporativa. Hace un tiempo, cuando la compaiiia era objetivo de los activistas, Gap se dio cuenta de que tenia que revisar el modo en el que interactuaba con sus criticos. Con esta idea, puso en marcha una estrategia de colaboracién con los stakeholders. 4“ havaro DEUSTO BUSINESS REVIEW)Caso practico: Gap y su compromise con los ‘stakehelders” as fotografias que Ilegaban del reino de Lesoto, fronterizo con Sudafrica, en agosto de 2009 eran realmente inquietantes. Un periodista del londi- nense Sunday Times habia descubierto que una empresa proveedora de importantes marcas textiles, entre ellas Gap, supuestamente habia vertido mate- rales toxicos en los vertederos locales. Se informaba de que los nios pobres de la zona, algunos de tan s6lo cinco aftos, encontraban cuchillas de afeitar y peligrosos productos quimicos mientras hurgaban en montafas de basura en combustidn. “Nos pica todo el cuerpo y algunos de los sacos utilizades para eliminar los productos quimicos tienen polvos que queman las manos y los brazos”, contaba una nif. Algunos nifios padecian problemas respiratorios, sarpullidos y ojos llorosos. Un reportaje posterior de la CBS aiadi6 un nuevo y vivido giro: la empresa subcontratada habia vertido tintes para la ropa y otros contaminantes en el cercano rio Caledon que hhabian tefido el agua de azul indigo, convirtiéndolo en muy peligroso para los habitantes de la zona. Para complicar atin mas las cosas, algunos trabajadores de la fabrica afitmaban que los directivos los maltra~ taban. En general, era la peor pesadilla para cul- quier gestor de marca. Diez aftos antes, una crisis similar habia dado lugar en todo el mundo a protestas que duraron meses, con un coste considerable para la empresa con sede en San Francisco, la moral de los empleados e, inclu- 0, para los propios nifios trabajadores. Sin embargo, esta vez Gap reaccion6 con rapidez y de forma proac- tiva adoptando medidas para abordar los problemas yel incidente de Lesoto pronto cayé en el olvido. Qué habia cambiado? En la década transcurrida, Gap habia forjado estrechas relaciones con grupos que defendian los derechos de los trabajadores, organizaciones de derechos humanos, gobiernos y otros grupos de interés mediante un compromiso sostenido y orientado a la accién, un proceso largo y dificil que habia transformado a una marca que se asociaba con talleres de explotacién laboral y trabajo infantil en una empresa reconocida por su responsa- bilidad social corporativa, el tipo de organizacién a la que la gente estaba dispuesta a concederle el benefi io de la duda. La estrategia de Gap de compromiso con los grupos de interés transform6 el modo en el que la compa- fia abordaba los inevitables problemas del comer- cio ético. No obstante, la transformacién no tuvo lugar de la noche @ Ia maftana. Los directivos de la ‘empresa aprendieron, en cambio, una serie de lecciones clave con el paso del tiempo. En este articulo, basado en exhaustivas entrevistas realiza- das con la direccion de Gap y representantes de los stakeholders externos clave, describimos como Gap desarrollo su estrategia de compromiso con los. grupos de interés, el trabajo que conlleva un cam- bio de ese tipo y los diferentes modos en los que el ‘compromiso con los grupos de interés ha beneficia- doa la empresa, {Por qué el compromiso con los grupos de interes? En las iltimas tres décadas, la actitud corporativa respecto a la responsabilidad social ha evolucionado mucho mas alla de la maxima de que “el negocio de las empresas debe ser su propio negocio" hacia una visi6n mas matizada de que los negocios y la socie- dad estén indisolublemente unidos. En la actualidad, muchos tebricos instan a los directivos a que tengan. ‘en cuenta no solo a os accionistas, sino también a ‘ottos grupos, organizaciones ¢ individuos que tienen intereses en la compahtia. Sostienen que el fracaso de tuna empresa para comprender las necesidades de ‘este grupo mas extenso de actores implicados puede ‘dar lugar a peligrosos “puntos ciegos” para los direc- tivos y, ala inversa, una mayor comprensién y lazos ‘mas estrechos con los grupos de interés puede crear un valor sostenible, tanto para la empresa como para sus stakeholders. Los stakeholders 0 grupos de interés, utilizando una definicién propuesta en 1984 por R. Edward Free- ‘man, son “todas aquellas personas o entidades que pueden afectar 0 son afectados por las actividades de una empresa”, principalmente inversores, clientes, proveedores, empleados y comunidades. Freeman sostenia que dichos grupos de interés pueden tener Algunos problemas son tan complejos que no se pueden solucionar sin la colaboracién, las redes y los conocimientos de los grupos de interés scaso prictico En 1996, Gap empezo a crear un equipo de cumplimiento global multifuncional que se encargaria de la inspeccion e implementacidn de su cédigo de conducta para proveedores ‘un impacto significativo en el éxito de la empresa, mas alld de su papel como factores de produccién 0 consumo. La premisa bisica de la teoria de los gru- pos de interés es que los directivos no deberian relegar los efectos de la empresa sobre los grupos de interés al estatus de “externalidades” irrelevantes para el objetivo de la empresa de crear valor para los accionistas, sino que deberian considerar a los gru- pos de interés como la clave para el rendimiento financiero de la empresa ademas de poseer un valor intrinseco por si mismos. De hecho, un programa de compromiso con los grupos de interés no lograra buenos resultados, incluso al limitado nivel del propio interés corporativo, si este no se reconoce ¥ os empleados simplemente se limitan a llevarlo a cabo de un modo mecanico. ‘Cunpro x La pregunta clave {Como funciona en la practica el ‘compromiso con los ‘stakeholders’? Algunas reflexiones + El compromiso con los stakeholders no es fécil; el proceso suele ser costoso y lento. + Identificar y priorizar a los grupos de interés puede facilitar que una empresa se centre en desarrollar relaciones con algunos que resultan fundamentales. + Con el tiempo, la estrategia de Gep de compromiso con los stakeholders ha mejorado la imagen de la compafia, 50 ‘Tal y como sugiere la experiencia de Gap, el compro- miso con los grupos de interés no es facil (vease el ‘cuadro 2). Requiere escuchar atentamente e incluso ‘actuar con mayor atencién por parte de la direccion de la empresa, incluyendo el paciente desarrollo de rrelaciones con la sociedad civil, grupos multilaterales y sindicatos internacionales. Es por lo general costo- soy lento. Sin embargo, el compromiso con los grupos de interés puede contribuir al rendimiento econdmico de una empresa al permitir a la empresa Jo siguiente: + Resolver problemas complejos. Los grupos de interés pueden potenciar la perspectiva de una empresa respecto a problemas y soluciones a los que es posible que las empresas no tengan acceso por si solas, incluyendo un mejor conocimiento del contexto local. De hecho, algunos problemas son tan complejos que no se pueden solucionar sin la colaboracién, las redes y los conocimientos de los grupos de interés. + Reducir el riesgo de noticias negativas. Los grupos de interés con experiencia en las operacio- nes pueden muchas veces descubrir situaciones, en las que los socios de la cadena de produ actaan de un modo que no es coherente con la politica de la empresa, con lo que pueden propor ior a la empresa una advertencia temprana sobre Jos retos emergentes y la oportunidad de abordar- Jos de forma proactiva antes de que el problema llegue a los medios de comunicacion, + Potenciar la confianza de los grupos de interés. Una comunicacién mis estrecha tiende a lograr que la relaci6n con los grupos de interés sea mas Cooperativa y menos confrontacional una vez se ha logrado el respeto. + Impulsar la voluntad politica. Las companias que colaboran con los grupos de interés con el fin de configurar los estindares de la industria suelen tener un mayor acceso a organismos de regulacién y politicos reformistas, incrementando de este ‘modo las probabilidades de que sus inquietudes sean tomadas en consideracion a la hora de for: mular las leyes. + Mejorar la imagen publica de la empresa. Un compromiso satisfactorio con los grupos de inte- és es probable que contribuya a una imagencaso prictico positiva de la empresa a los ojos de todos sus grupos de interés, incluyendo a sus clientes y ‘empleados. Algunas pruebas sugieren, incluso, que una imagen responsable es beneficiosa para la contratacion y retencién de los empleados, asi ‘como para se preferido por los clientes. La historia de Gap El compromiso de Gap con la responsabilidad social se hizo evidente en 1992, cuando publicé uno de los primeros conjuntos de principios de subcontratacién, y lo compartié con sus proveedores en la industria ‘extil. En 1996, la compania desarroll6 un cédigo de conducta de proveedores y lo hizo pitblico. El codigo de Gap abarcaba unas normas de trabajo, medioam- bientales y de salud y seguridad para todos los pro- veedores de primer nivel de la compania y las empre- sas subcontratadas en su cadena de produccién inter nacional, y confiaba en gran medida en los proveedo- res para implementar los requisitos del cédigo. Pese a los esfuerzos de Gap, el National Labor Com- mittee, una asociacién estadounidense que lucha conita la explotacién laboral en el mundo, destapo gtaves violaciones de los derechos de los trabajadores en la planta de Mandarin International en Bl Salva- dor en 1995, incluyendo sueldos bajos, horarios excesivos y violaciones de los derechos de libertad sindical. El caso fue una lamada de atencién para Gap, quien se dio cuenta de que necesitaba un equi- po de auditores internos para verificar que las em- presas proveedoras cumplian su cédigo de conducta, En 1996, Gap empez6 a crear un equipo de cumpli- ‘miento global multifuncional que se encargaria de la inspeccion e implementacién del c6digo, un grupo con experiencia formado por personas que habian trabajado en organizaciones no gubernamentales y Gap se quedo en Camboya porque la experiencia habia demostrado a los directivos que marcharse puede dar lugar a resultados incluso peores para los nifios trabajadores 2 sindicatos, asi como antiguos periodistas, trabajado- res sociales y directores de fabricas. No obstante, incluso este equipo formado por mis de 2034, ‘51 deten mas informacion relaciona con eae tema, intodurea el ebige 22101 enwnrnce-deuste com/butcadoremprest ot