Harvard Business Review Management Skills Habilidades de un administrador eficaz por Robert L. Katz De la Edicién (Septiembre 1974) Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga informacién en las preguntas frecuentes. Read in English Aunque la seleccién y la formacién de buenos administradores son ampliamente reconocidas como uno de los problemas més apremiantes de la industria estadounidense, sorprendentemente hay poco acuerdo entre los ejecutivos 0 los educadores sobre lo que constituye a un buen administrador. Los programas de desarrollo ejecutivo de algunas de las principales empresas y universidades del pais reflejan una enorme variacién de objetivos. En la raiz de esta diferencia esta la btisqueda por parte del sector de los rasgos 0 atributos que identifiquen objetivamente al «ejecutivo ideal» que esté preparado para hacer frente con eficacia a cualquier problema de cualquier organizacién. Como sefialé recientemente un observador de la industria estadounidense:«La suposici6n de que hay un tipo ejecutivo estd ampliamente aceptada, abierta o implicitamente. Sin embargo, cualquier ejecutivo presumiblemente sabe que una empresa necesita todo tipo de gerentes para diferentes niveles de puestos de trabajo. Es probable que las cualidades que mds necesita un superintendente de tienda sean muy opuestas a las que necesita un vicepresidente coordinador de fabricacién. La literatura sobre el desarrollo ejecutivo esta repleta de esfuerzos para definir las cualidades que necesitan los ejecutivosy, por si solas, suenan bastante racionales. Pocos, por ejemplo, discutirian el hecho de que un alto directivo necesita buen juicio, la capacidad de tomar decisiones, la capacidad de ganarse el respeto de los demds y todas las demds frases populares que cualquier directivo podria mencionar. Pero basta con observar a los directores exitosos de cualquier empresa para ver en qué medida sus cualidades particulares difieren enormemente de las de cualquier lista ideal de virtudes ejecutivas».! Sin embargo, esta buisqueda del estereotipo de los ejecutivos se ha vuelto tan intensa que muchas empresas, al concentrarse en ciertos rasgos 0 cualidades especificos, corren el peligro de perder de vista su verdadera preocupacién: lo que un hombre puede lograr. El objetivo de este articulo es sugerir lo que podria ser un enfoque ms titil para la seleccién y el desarrollo de los administradores. Este enfoque no se basa en lo que los buenos ejecutivos son (sus rasgos y caracteristicas innatos), sino mas bien en lo que hacer (el tipo de habilidades que muestran para llevar a cabo su trabajo de manera eficaz). Como se usa aqui, un habilidad implica una habilidad que se puede desarrollar, no necesariamente innata, y que se manifiesta en el desempefio, no solo en el potencial. Por lo tanto, el principal criterio de habilidad debe ser una accién eficaz en diferentes condiciones. Este enfoque sugiere que una administracion eficaz se basa en tres habilidades basicas que se pueden desarrollar lo que evita la necesidad de identificar rasgos especificos y que puedeproporcionar una forma util de ver y entender el proceso administrativo. Este enfoque es el resultado de la observacién de primera mano de los ejecutivos en el trabajo, junto con el estudio de las investigaciones de campo actuales en la administracion. En las secciones siguientes, se intentaré definir y demostrar cuales son estas tres habilidades; sugerir que la importancia relativa de las tres habilidades varia seguin el nivel de responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variacién para la seleccién, la formacién y elascenso de los ejecutivos; y proponer formas de desarrollar estas habilidades. Enfoque de tres habilidades Aqui se supone que un administrador es alguien que (a) dirige las actividades de otras personas y (b) asume la responsabilidad de lograr ciertos objetivos mediante estos esfuerzos. Dentro de esta definicion, el éxito de la administracién parece basarse en tres habilidades basicas, que Ilamaremos técnico, humano, y conceptual. No seria realista afirmar que estas habilidades no estan interrelacionadas, pero puede que valga la pena examinarlas cada una por separado y desarrollarlas de forma independiente. Habilidad técnica Tal como se usa aqui, la habilidad técnica implica la comprensién y el dominio de un tipo especifico de actividad, en particular una que implica métodos, procesos, procedimientos o técnicas. Nos resulta relativamente facil visualizar la habilidad técnica del cirujano, el musico, el contador 0 el ingeniero cuando cada uno desempeiia su propia funcién especial. La habilidad técnica implica conocimientos especializados, capacidad analitica dentro de esa especialidad y facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina especifica.De las tres habilidades descritas en este articulo, la habilidad técnica es quizas la mas conocida porque es la mas concreta y porque, en nuestra era de especializacion, es la habilidad que se exige al mayor ntimero de personas. La mayorfa de nuestros programas de formacién profesional y practica se centran principalmente en el desarrollo de esta habilidad técnica especializada, Como se usa aqui, la habilidad humana es la capacidad del ejecutivo para trabajar eficazmente como miembro del grupo y fomentar el esfuerzo cooperativo dentro del equipo que dirige. Como técnico la habilidad se refiere principalmente a trabajar con «cosas» (procesos u objetos fisicos), entonces humano la habilidad se refiere principalmente a trabajar con personas. Esta habilidad se demuestra en la forma en que el individuo percibe (y reconoce las percepciones de) sus superiores, iguales y subordinados, y en la forma en que se comporta posteriormente. La persona con una habilidad humana muy desarrollada es consciente de sus propias actitudes, suposiciones y creencias sobre otras personas y grupos; es capaz de ver la utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Al aceptar la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias diferentes a los suyos, es experto en entender lo que los demas quieren decir realmente con sus palabras y su comportamiento. Es igual de habil para comunicar a los demas, en sus propios contextos, lo que quiere decir con su comportamiento. Esa persona trabaja para crear un ambiente de aprobacién y seguridad en el que los subordinados se sientan libres de expresarse sin miedo a la censura o el ridiculo, animandolos a participar en la planificacién y la ejecucién de las cosas que les afectan directamente. Es lo suficientemente sensible a las necesidades y motivaciones de los dems miembros de su organizacién como para poder juzgar las posibles reacciones y losresultados de las distintas lineas de accién que pueda adoptar. Con esta sensibilidad, es capaz y esta dispuesto aacto de una manera que tenga en cuenta estas percepciones de los demas. La verdadera habilidad para trabajar con los demas debe convertirse en una actividad natural y continua, ya que implica sensibilidad no solo en los momentos de la toma de decisiones, sino también en el comportamiento diario de la persona. La habilidad humana no puede ser «cosa de algtin dia». Las técnicas no se pueden aplicar al azar, ni se pueden poner o quitar los rasgos de la personalidad como un abrigo. Como todo lo que un ejecutivo dice y hace (o deja sin decir o sin hacer) tiene un efecto en sus asociados, su verdadero yo, con el tiempo, se hard evidente. Por lo tanto, para que sea eficaz, esta habilidad debe desarrollarse de forma natural y demostrarse de forma inconsciente y coherente en cada accion de la persona. Debe convertirse en una parte integral de todo su ser. Como la habilidad humana es una parte tan vital de todo lo que hace el administrador, es mas facil describir ejemplos de habilidad humana inadecuada que actuaciones de gran habilidad. Quizas el examen de una situacion real sirva para aclarar lo que implica: Cuando se instalé una nueva unidad transportadora en una fabrica de zapatos donde antes los trabajadores podian determinar libremente su propio ritmo de trabajo, el director de produccién pidio al ingeniero industrial que habia disefiado el transportador que sirviera de capataz, aunque habia un capataz cualificado. El ingeniero, que dependia directamente del director de produccién, se opuso, pero bajo presion, accedié a aceptar el trabajo «hasta que se encontrara un capataz adecuado», a pesar de que se trataba de un trabajo de menor categoria que el actual. Luego tuvo lugar esta conversacion: Director de produccién: «Tengo mucha experiencia con cintas transportadoras. Quiero que mantenga esta cinta transportadora en funcionamiento en todo momento excepto durante losperiodos de descanso, y quiero que vaya a toda velocidad. Haga que la gente piense en términos de 2 pares de zapatos por minuto, 70 docenas de pares al dia, 350 docenas de pares a la semana. Todos son operadores con experiencia en sus trabajos individuales, y solo es cuestién de conseguir que hagan su trabajo de una manera un poco diferente. {Quiero que haga que la tarifa base de 250 docenas de pares a la semana funcione!» [La tarifa base se establecid en poco menos de 75% de la capacidad maxima. Esta tarifa base era de 50% més alto que en el sistema anterior.] Ingeniero: «Si voy a ser capataz de la unidad transportadora, quiero hacer las cosas a mi manera. He trabajado en cintas transportadoras y no estoy de acuerdo con usted en cuanto a hacer que la gente se acostumbre primero a que una cinta transportadora vaya a toda velocidad. Estas personas nunca han visto un transportador. Los asustara. Me gustaria hacer funcionar la cinta transportadora a una velocidad de un tercio durante un par de semanas y, después, aumentar la velocidad gradualmente. «Creo que deberiamos considerar la posibilidad de fijar la tarifa base [la cuota de produccién antes de la bonificacion de incentivo] de forma diaria en lugar de semanal. [Anteriormente, a los trabajadores se les pagaba a destajo todos los dias.] «También le sugiero fijar una tarifa base diaria en 45 0 incluso 40 docenas por par. Tiene que fijar una tarifa base lo suficientemente baja como para que puedan hacerlo. Cuando sepan que pueden aleanzar la tarifa base, perseguiran la bonificacién». Director de produccién: «Lo hace a su manera con la velocidad, pero recuerde que lo que cuenta son los resultados. Sobre la tarifa base, no voy a discutirlo con usted; le digo que haga que el par de 250 docenas a la semana funcione. No quiero una tarifa base diaria»?He aqui una situacion en la que el director de produccién estaba tan preocupado por conseguir la produccién fisica que no presté atenci6n a las personas a través de las cuales habia que conseguir esa produccién. Observe, primero, que hizo que el ingeniero que disefié la unidad sirviera de capataz, al parecer con la esperanza de obligar al ingeniero a justificar su disefio produciendo el maximo rendimiento, Sin embargo, el director de produccién no se dio cuenta de (a) la forma en que el ingeniero percibié este nombramiento, como un descenso de categoria, y (b) la necesidad de que el ingeniero pudiera controlar las variables si queria ser considerado responsable de obtener el maximo rendimiento. En cambio, el director de produccién impuso una norma de produccién y se negé a hacer ningtin cambio en la situacion laboral. Ademas, aunque se trataba de una situacion radicalmente nueva para los operadores, el director de produccién esperaba que produjeran inmediatamente, muy por encima de su produccién anterior. A pesar de que los operadores tenian un sistema de produccién desconocido, los operadores nunca habian trabajado juntos en equipo, los operadores y su nuevo capataz nunca habjan trabajado juntos antes y el capataz no estaba de acuerdo con los objetivos o estandares de produccién. Al ignorar todos estos factores humanos, el director de produccién no solo puso al ingeniero en una situacion operativa extremadamente dificil, sino que también, al negarse a permitir que el ingeniero «dirigiera su propio espectaculo», desalenté la propia asuncién de responsabilidad que esperaba al concertar el nombramiento. En estas circunstancias, es facil entender como la relacién entre estos dos hombres se deterior6 répidamente y como la produccién, después de dos meses de funcionamiento, fue de solo 125 docenas de pares por semana (solo 75% de lo que era la salida con el sistema anterior).Habilidad conceptual Como se usa aqui, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver la empresa como un todo; incluye reconocer como las diversas funciones de la organizacion dependen unas de otras y cémo los cambios en una parte afectan a todas las demas; y se extiende a visualizar la relacién de la empresa individual con la industria, la comunidad y las fuerzas politicas, sociales y econémicas de la nacién en su conjunto. Al reconocer estas relaciones y percibir los elementos importantes de cualquier situacién, el administrador deberia poder actuar de una manera que promueva el bienestar general de toda la organizacion. Por lo tanto, el éxito de cualquier decision depende de la habilidad conceptual de las personas que toman la decisién y de las que la ponen en practica. Cuando, por ejemplo, se hace un cambio importante en la politica de marketing, es fundamental que se tengan en cuenta los efectos en la produccién, el control, las finanzas, la investigacion y las personas implicadas. Y sigue siendo fundamental hasta el ultimo ejecutivo que deba implementar la nueva politica. Si cada ejecutivo reconoce las relaciones generales y la importancia del cambio, es casi seguro que sera mas eficaz a la hora de administrarlo. En consecuencia, las posibilidades de éxito aumentan considerablemente. La coordinaci6n eficaz de las distintas partes de la empresa no solo depende de la habilidad conceptual de los administradores involucrados, sino también de toda la direcci6n y el tono futuros de la organizacion. Las actitudes de un alto ejecutivo influyen en todo el caracter de la respuesta de la organizacién y determinan la «personalidad corporativa» que distingue las formas de hacer negocios de una empresa de las de otra. Estas actitudes son un reflejo de la habilidad conceptual del administrador (denominada por algunos como su «capacidad creativa»), la forma en que percibe y responde a la direccién en la que la empresa debe crecer, los objetivos y politicas de la empresa y los intereses de los accionistas y los empleados.La habilidad conceptual, tal como se ha definido anteriormente, es lo que quiere decir Chester I. Barnard, expresidente de la Compaiiia de Teléfonos Bell de Nueva Jersey, cuando dice: «... el aspecto esencial del proceso [ejecutivo] es la percepcién de la organizaci6n en su conjunto y de la situacién total relevante para ella».3 Nos rodean ejemplos de habilidades conceptuales inadecuadas. He aqui un caso: En una gran empresa de fabricacién que tenia una larga tradicién de operaciones tipo taller, la responsabilidad principal del control de la produccién recaia en los capataces y otros supervisores de nivel inferior. Las operaciones tipo «aldea» con pequeiios grupos de trabajo y organizaciones informales eran la regla. La fuerte afluencia de pedidos tras la Segunda Guerra Mundial triplicé las necesidades normales de producci6n y gravé gravemente a toda la organizacion de fabricacién. En ese momento, contrataron aun nuevo director de produccién ajeno a la empresa, que establecié una amplia gama de controles y formaliz6 toda la estructura operativa. Mientras dur6 el auge de la demanda, los empleados hicieron todo lo posible por adaptarse a los nuevos procedimientos y entornos. Pero cuando la demanda cay6 a los niveles de antes de la guerra, surgieron graves problemas de relaciones laborales, aumentaron las fricciones entre los jefes de departamento y la empresa se vio obligada a cargar con un elevado coste laboral indirecto. La direccién intenté restablecer sus antiguos procedimientos; despidié al director de produccién e intenté dar ms autoridad a los capataces una vez mas. Sin embargo, durante los cuatro afios de control formalizado, los capataces habian dejado sus antiguos consultorios, muchos habjan dejado la empresa y no se habjan creado sustitutos adecuados. Sin un fuerte liderazgo de capataces, las operaciones tradicionales de los talleres de trabajo demostraron ser costosas e ineficientes. En este caso, cuando se introdujeron los nuevos controles de produccion y las organizaciones formalizadas, la direccién no previo las consecuencias de esta accion en caso de una futuracontracci6n del negocio. Mas tarde, cuando las condiciones cambiaron y fue necesario reducir las operaciones, la direccién volvié a no poder reconocer las implicaciones de su accién y volvié a los procedimientos anteriores, que, dadas las circunstancias, ya no eran apropiados, Esto agravé conceptual la insuficiencia dejé a la empresa en una grave desventaja competitiva. Como el éxito general de una empresa depende de la habilidad conceptual de sus ejecutivos para establecer y llevar a cabo las decisiones politicas, esta habilidad es el ingrediente unificador y coordinador del proceso administrativo y tiene una importancia general innegable. Importancia relat Podemos observar que, en un sentido muy real, la habilidad conceptual implica la consideracién de los aspectos técnicos y humanos de la organizacién. Sin embargo, el concepto de habilidad, como habilidad para traducir el conocimiento en acciones, deberia permitir distinguir entre las tres habilidades: realizar las actividades técnicas (habilidad técnica), entender y motivar a las personas y los grupos (habilidad humana) y coordinar e integrar todas las actividades e intereses de la organizacin en pos de un objetivo comun (habilidad conceptual). Esta separacion de la administracién eficaz en tres habilidades basicas es titil principalmente con fines de andlisis. En la practica, estas habilidades estan tan estrechamente interrelacionadas que es dificil determinar donde termina una y empieza otra. Sin embargo, el hecho de que las habilidades estén interrelacionadas no implica que no podamos obtener algtin valor analizandolas por separado o variando su énfasis. Al jugar al golf, la accion de las manos, las mufiecas, las caderas, los hombros, los brazos y la cabeza esté interrelacionada; sin embargo, para mejorar el swing, suele ser valioso trabajar en uno de estos elementos por separado. dems, segtin las diferentes condiciones de juego, la importancia relativa de estos elementos varia. Del mismo modo,aunque los tres son importantes en todos los niveles de la administracién, las habilidades técnicas, humanas y conceptuales del administrador varian en importancia relativa en los diferentes niveles de responsabilidad. En los niveles inferiores La habilidad técnica es responsable de muchos de los grandes avances de la industria moderna. Es indispensable para un funcionamiento eficiente. Sin embargo, es de suma importancia en los niveles inferiores de la administracién. A medida que el administrador se aleja cada vez més de la operacién fisica real, esta necesidad de habilidad técnica pierde importancia, siempre que cuente con subordinados expertos y pueda ayudarlos a resolver sus propios problemas. En la cispide, las habilidades técnicas pueden ser casi inexistentes, y es posible que el ejecutivo atin pueda desempeiiarse de manera eficaz si sus habilidades humanas y conceptuales estan muy desarrolladas. Por ejemplo: En una gran empresa productora de bienes de capital, se llamé al controlador para sustituir al vicepresidente de fabricacion, que habia sufrido repentinamente una enfermedad grave. El controlador no tenia experiencia previa en produccién, pero levaba mas de 20 afios en la empresa y conocia muy bien a muchos de los principales miembros del personal de produccién. Alcrear un equipo de asesores y al delegar una cantidad inusual de autoridad a los jefes de su departamento, pudo dedicarse ala coordinacion de las distintas funciones. Al hacerlo, creé un equipo muy eficiente. Los resultados fueron una reduccién de los costes, una mayor productividad y una moral mas alta de lo que Ja division de produccién habia experimentado nunca antes, La gerencia habia apostado a que la habilidad de este hombre para trabajar con la gente era mds importante que su falta de experiencia en produccién técnica, y la apuesta dio sus frutos. Otros ejemplos son evidentes a nuestro alrededor. Todos conocemos a los «directivos profesionales» que se estan convirtiendo en los prototipos de nuestro mundo ejecutivomoderno. Estos hombres se desplazan con gran facilidad y sin pérdida aparente de eficacia de una industria a otra. Sus habilidades humanas y conceptuales parecen compensar su falta de familiaridad con los aspectos técnicos del nuevo puesto. En todos los niveles La habilidad humana, la capacidad de trabajar con otros, es esencial para una administracién eficaz en todos los niveles. Un estudio de investigacién reciente ha demostrado que la habilidad humana es de suma importancia a nivel de capataz, y sefiala que Ia funcién principal del capataz como administrador es lograr la colaboracién de las personas del grupo de trabajo.* Otro estudio refuerza esta conclusién y la amplia al grupo de direccién media, y aftade que el administrador debe preocuparse principalmente por facilitar la comunicacién en la organizacién.S Y otro estudio mds, centrado principalmente en la alta direccién, subraya la necesidad de que los ejecutivos de ese nivel sean autoconscientes y sensibles con las relaciones humanas.° Estos hallazgos tienden a indicar que la habilidad humana es de gran importancia en todos los niveles, pero observe la diferencia de énfasis. La habilidad humana parece ser lo mas importante en los niveles inferiores, donde el mimero de contactos directos entre los administradores y los subordinados es mayor. A medida que avanzamos en los niveles administrativos, el numero y la frecuencia de estos contactos personales disminuyen y la necesidad de habilidades humanas disminuye proporcionalmente, aunque probablemente no del todo. Al mismo tiempo, la habilidad conceptual adquiere cada vez mas importancia con la necesidad de tomar decisiones politicas y tomar medidas a gran escala. La habilidad humana de tratar con Jas personas pasa entonces a subordinarse a la habilidad conceptual de integrar los intereses y actividades del grupo en un todo.De hecho, un estudio de investigacién reciente realizado por el profesor Chris Argyris de la Universidad de Yale nos ha dado el ejemplo de un director de planta extremadamente eficaz que, aunque posee pocas habilidades humanas tal como se definen aqui, tuvo mucho éxito: Este gerente, el jefe de una divisién mayoritariamente auténoma, hizo que sus supervisores, debido a los efectos de su fuerte personalidad y la «presién» que ejercia, dependieran en gran medida de él para la mayoria de sus «recompensas, sanciones, autoridad, perpetuacién, comunicacién e identificacion». Como resultado, los supervisores dedicaron gran parte de su tiempo a competir entre si por el favor del gerente. Le dijeron solo las cosas que pensaban que queria oir y dedicaron mucho tiempo a averiguar sus deseos. Dependian de él para fijar sus objetivos y mostrarles como alcanzarlos. Como el gerente era incoherente e impredecible en su comportamiento, los supervisores se sentian inseguros y participaban continuamente en disputas interdepartamentales que trataban de ocultarle al gerente. Esta claro que faltaba la habilidad humana tal como se define aqui. Sin embargo, segtin la evaluaci6n de sus superiores y sus resultados en el aumento de la eficiencia y el aumento de los beneficios y la moral, este gerente fue extremadamente eficaz. El profesor Argyris sugiere que los empleados de las organizaciones industriales modernas tienden a tener una sensacién «integrada» de dependencia de los superiores, que los hombres capaces y alertas pueden aprovechar.” En el contexto del enfoque de las tres habilidades, parece que este gerente pudo capitalizar esta dependencia porque reconocié las interrelaciones de todas las actividades bajo su control, se identificé con la organizacién y sublim6 los intereses individuales de sus subordinados asu (el interés de la organizacién), establecié sus objetivos de manera realista ymostré a sus subordinados cémo alcanzarlos. Este parece ser un excelente ejemplo de una situacién en la que una fuerte habilidad conceptual compensa con creces la falta de habilidad humana. En el nivel mas alto La habilidad conceptual, como se indicé en las secciones anteriores, se hace cada vez mas fundamental en los puestos ejecutivos de mayor responsabilidad, donde sus efectos se maximizan y se observan con mayor facilidad. De hecho, los resultados de investigaciones recientes llevan a la conclusién de que, en el nivel més alto de la administracion, esta habilidad conceptual se convierte en la habilidad mas importante de todas. Como dijo Herman W. Steinkraus, presidente de Bridgeport Brass Company: «Una de las lecciones mas importantes que aprendi en este cargo [la presidencia] es la importancia de coordinar los distintos departamentos para formar un equipo eficaz y, en segundo lugar, reconocer el cambio de énfasis de vez en cuando en la importancia relativa de los distintos departamentos para la empresa». Parece, entonces, que en los niveles inferiores de responsabilidad administrativa, la principal necesidad son las habilidades técnicas y humanas. En los niveles superiores, la habilidad técnica pasa a ser relativamente menos importante, mientras que la necesidad de habilidad conceptual aumenta rapidamente, En el nivel mas alto de una organizaci6n, la habilidad conceptual se convierte en la habilidad mas importante de todas para una administracion exitosa. Un director ejecutivo puede carecer de habilidades técnicas o humanas y seguir siendo eficaz si tiene subordinados que tienen grandes habilidades en estas. direcciones. Pero si su habilidad conceptual es débil, el éxito de toda la organizacién podria estar en peligro.Implicaciones para la accién Este enfoque de tres habilidades implica que la redefinicién de los objetivos de los programas de desarrollo ejecutivo, la reconsideracién de la ubicacién de los ejecutivos en las organizaciones y la revision de los procedimientos para evaluar y seleccionar a los posibles ejecutivos podrian resultar beneficios significativos. Desarrollo ejecutivo Es posible que muchos programas de desarrollo ejecutivo no estén logrando resultados satisfactorios debido a su incapacidad de fomentar el crecimiento de estas habilidades administrativas. Los programas que se centran en la mera difusién de informacion o en cultivar un rasgo especifico parecen ser en gran medida improductives a la hora de mejorar las habilidades administrativas de los candidatos. Un directivo y director de una gran empresa que habia sido responsable de las actividades de desarrollo ejecutivo de su empresa me describié recientemente un programa estrictamente informativo, de la siguiente manera: «Lo que intentamos hacer es reunir a nuestros jévenes prometedores con algunos de nuestros altos ejecutivos en reuniones periddicas cada mes. Luego, damos a los jévenes la oportunidad de hacer preguntas para que conozcan la historia de la empresa y como y por qué hemos hecho las cosas en el pasado». No era sorprendente que ni los altos ejecutivos ni los jévenes pensaran que este programa mejoraba sus capacidades administrativas. La inutilidad de perseguir rasgos especificos se hace evidente si tenemos en cuenta las respuestas de un administrador en varias situaciones diferentes. Al hacer frente a estas diversas condiciones, puede parecer que demuestra un rasgo en un caso(por ejemplo, el dominio al tratar con los subordinados) y el rasgo directamente opuesto en otro conjunto de circunstancias, por ejemplo, sumisién cuando trata con los superiores. Sin embargo, en cada caso puede que esté actuando de manera adecuada para lograr los mejores resultados. ;Cual, entonces, podemos identificar como una caracteristica deseable? He aqui otro ejemplo de este dilema: Un gerente de ventas de la Costa del Pacifico tenia fama de decisién y accién positiva. Sin embargo, cuando se le exigié que nombrara a un asistente para que sustituyera su trabajo entre varios subordinados bien cualificados, evité deliberadamente tomar una decisidn. Sus asociados se dieron cuenta répidamente de lo que parecia ser una evidente indecision. Pero después de varios meses, qued6 claro que el director de ventas habia estado dando a los distintos vendedores la oportunidad de demostrar sus actitudes y sentimientos. Como resultado, pudo identificar sentimientos fuertes por un hombre, cuyo posterior ascenso fue aceptado con entusiasmo por todo el grupo. En este caso, la habil actuacion del director de ventas se interpreté indebidamente como «indecisién». Su preocupacién por los rasgos irrelevantes llev6 a sus asociados a pasar por alto la adecuacion de su actuaci6n. {No habria sido mas apropiado concluir que su habilidad humana para trabajar con otras. personas le permitié adaptarse eficazmente a las exigencias de una nueva situacién? Casos como estos indicarian que es mds util juzgar a un administrador por los resultados de su desempefio que por sus rasgos aparentes. Las habilidades son mas faciles de identificar que los rasgos y es menos probable que se malinterpreten. Ademas, las habilidades ofrecen un marco de referencia mas directamente aplicable para el desarrollo ejecutivo, ya que cualquier mejora en las habilidades de un administrador debe traducirse necesariamente en un desempefio mas eficaz.Otro peligro mas de muchos de los programas de desarrollo ejecutivo existentes reside en el entusiasmo sin reservas con el que algunas empresas y universidades han adoptado los cursos de «relaciones humanas». Parece que hay dos escollos inherentes: (1) Los cursos de relaciones humanas pueden consistir inicamente en impartir informacién 0 técnicas especificas, en lugar de desarrollar las habilidades humanas de la persona. (2) Incluso si se produce el desarrollo individual, algunas empresas, al poner todo su énfasis en las habilidades humanas, pueden estar pasando por alto por completo los requisitos de formacién para los puestos més altos. Pueden correr el riesgo de producir hombres con habilidades humanas muy desarrolladas que carezcan de la capacidad conceptual necesaria para ser administradores eficaces de alto nivel. Parece importante, entonces, que la formacién de un candidato a un puesto administrativo se dirija al desarrollo de las habilidades que mas se necesitan en el nivel de responsabilidad para el que se le esta considerando. Colocacién ejecutiva Este concepto de tres habilidades sugiere posibilidades inmediatas para la creacién de equipos de gestion compuestos por personas con habilidades complementarias. Por ejemplo, una organizacién de distribucién mediana del Medio Oeste tiene como presidente a un hombre con una habilidad conceptual inusual, pero una habilidad humana extremadamente limitada. Sin embargo, tiene dos vicepresidentes con una habilidad humana excepcional. Estos tres hombres forman un comité ejecutivo que ha tenido un éxito sobresaliente, y las habilidades de cada miembro compensan las deficiencias de los demas. Quizas el plan de dos personas para el liderazgo complementario en las conferencias propuesto por Robert F. Bales, en el que un lider mantiene el «liderazgo de tareas» y el otro proporciona el «liderazgo social», también podria ser un buen ejemplo.?Sele n de ejecutivos Altratar de predeterminar las habilidades de un posible candidato en un trabajo, hoy en dia se utilizan mucho varios tipos de dispositivos de prueba. A los ejecutivos se les pone a prueba para determinar todo, desde la «decision» hasta la «conformidad). Estas pruebas, como un articulo reciente en Fortuna sefiala, han obtenido algunos resultados muy cuestionables en lo que respecta al desempeiio en el trabajo.!° iNo seria mucho mas productivo preocuparse por las habilidades de hacer que por una serie de rasgos que no garantizan el rendimiento? Este enfoque de tres habilidades hace que las pruebas de rasgos sean necesarias con un arma y las sustituye por procedimientos que examinan la capacidad de un hombre para hacer frente alos problemas y situaciones reales que encontraré en su trabajo. Estos procedimientos, que indican lo que un hombre puede hacer en situaciones especificas, son los mismos para la seleccién y para la medicion del desarrollo. Se describiran en la seccién sobre el desarrollo de las habilidades ejecutivas que sigue. Este enfoque sugiere que los ejecutivos deberian no ser elegidos en funcién de su aparente posesién de una serie de caracteristicas 0 rasgos de comportamiento, pero en funcion de su posesién de las habilidades necesarias para el nivel especifico de responsabilidad implicado. Desarrollar las habilidades Durante afios, muchas personas han sostenido que la capacidad de liderazgo es inherente a ciertas personas elegidas. Hablamos de «lideres natos», «ejecutivos natos», «vendedores natos». No cabe duda de que ciertas personas, de forma natural o innata, poseen una mayor aptitud o habilidad en ciertas habilidades. Pero las investigaciones en psicologia y fisiologia también indicarian, en primer lugar, que quienes tienen aptitudes y habilidades s6lidas pueden mejorar sus habilidades mediante lapractica y el entrenamiento y, en segundo lugar, que incluso quienes carecen de la habilidad natural pueden mejorar su rendimiento y su eficacia general. El habilidad la concepcién de la administracién sugiere que podemos esperar mejorar nuestra eficacia administrativa y desarrollar mejores administradores para el futuro. Este concepto de habilidad implica aprender haciendo. Las diferentes personas aprenden de diferentes maneras, pero las habilidades se desarrollan mediante la practica y relacionando el aprendizaje con la propia experiencia y antecedentes personales. Sise hace bien, la formacién en estas habilidades administrativas basicas deberia desarrollar las habilidades ejecutivas con mayor seguridad y rapidez que a través de una experiencia desorganizada, Entonces, gcudles son algunas de las formas en que se puede llevar a cabo esta formacién? Habilidad técnica Tanto la industria como las instituciones educativas han prestado mucha atencién al desarrollo de las habilidades técnicas durante muchos afios, y se han logrado muchos avances. Una base sélida en los principios, estructuras y procesos de la especialidad individual, junto con la practica y la experiencia reales durante las que un superior observa y ayuda a la persona, parecen ser lo mis eficaz. En vista de la enorme cantidad de trabajo que se ha realizado para formar a las personas en las habilidades técnicas, no parece necesario en este articulo sugerir mas. Habilidad humana Sin embargo, la habilidad humana se entiende mucho menos y solo recientemente se han logrado avances sistematicos en su desarrollo. Hoy en dia, varias universidades y profesionales estan adoptando muchos enfoques diferentes para el desarrollo de las habilidades humanas. Tienen sus raices en disciplinas como la psicologia, la sociologia y la antropologia.Algunos de estos enfoques se aplican en la «psicologia aplicada», la «ingenieria humana» y muchas otras manifestaciones que requieren que especialistas tecnicos ayuden al empresario con sus problemas humanos. Sin embargo, en la practica, el ejecutivo debe desarrollar su propia habilidad humana, en lugar de apoyarse en los consejos de los demas. Para ser eficaz, debe desarrollar su propio punto de vista personal sobre la actividad humana, de modo que (a) reconozca los sentimientos y sentimientos que aporta a una situaci6n; (b) tenga una actitud ante sus propias experiencias que le permita reevaluarlas y aprender de elas; (c) desarrolle la capacidad de entender lo que los demas con sus acciones y palabras (explicitas o implicitas) intentan comunicarle; y (d) desarrollar la habilidad con éxito comunicar sus ideas y actitudes a los demas.” Algunas personas pueden desarrollar esta habilidad humana sin una formacion formalizada. Otros pueden recibir la ayuda individual de sus superiores inmediatos como parte integral del proceso de «entrenamiento» que se describira mas adelante. La eficacia de esta ayuda depende, obviamente, de la medida en que el superior posea la habilidad humana. Para grupos mas grandes, el uso de problemas de casos, junto con un juego de rol improvisado, puede resultar muy eficaz. Esta formaci6n se puede impartir de forma formal o informal, pero requiere un instructor experto y una secuencia organizada de actividades.” Ofrece una aproximacion a la realidad tan buena como la que se puede ofrecer de forma continua en el aula y ofrece una oportunidad de reflexion critica que no se encuentra a menudo en la practica real. Una parte importante del procedimiento es el autoexamen de los propios conceptos y valores del alumno, lo que le permitira desarrollar actitudes mas utiles sobre si mismo y sobre los demas. Con el cambio de actitud, espero que también surja alguna habilidad activa para abordar los problemas humanos.La habilidad humana también se ha puesto a prueba en el aula, dentro de limites razonables, mediante una serie de anilisis de relatos detallados de situaciones reales que implican acciones administrativas, junto con una serie de oportunidades de juego de rol en las que la persona debe llevar a cabo los detalles de la accién que ha propuesto. De esta manera, se puede evaluar la comprensién de una persona de la situacién total y su propia capacidad personal para hacer algo al respecto. En el trabajo, un superior deberia tener oportunidades frecuentes de observar la capacidad de una persona para trabajar eficazmente con los demas. Pueden parecer evaluaciones muy subjetivas y su validez depende de la habilidad humana del evaluador. Pero, gno todos los ascensos, en ultima instancia, dependen del juicio subjetivo de alguien? zY deberiamos reprender esta subjetividad o deberiamos hacer un mayor esfuerzo para que las personas de nuestras organizaciones tengan la habilidad humana necesaria para emitir esos juicios de manera eficaz? Habilidad conceptual La habilidad conceptual, como la habilidad humana, no se ha entendido muy bien. Se han probado varios métodos para ayudar a desarrollar esta habilidad, con diferentes éxitos. Algunos de los mejores resultados siempre se han obtenido mediante el «entrenamiento» de los subordinados por parte de los superiores. No es una idea nueva. Implica que una de las principales responsabilidades del ejecutivo es ayudar a sus subordinados a desarrollar su potencial administrativo. Una forma en que un superior puede ayudar a «entrenar» a su subordinado es asignando una responsabilidad determinada y, luego, respondiendo con preguntas u opiniones penetrantes, en lugar de dar respuestas, cada vez que el subordinado busque ayuda. Cuando Benjamin F. Fairless, ahora presidente del consejo de administracién de la United States Steel Corporation, era presidente de la corporaci6n, describié sus actividades de entrenamiento:«Cuando uno de mis vicepresidentes 0 el director de una de nuestras compaiifas operativas acude a mien busca de instrucciones, normalmente le respondo haciéndole preguntas. Lo primero que sé es que me ha dicho cémo resolver el problema él mismo». Obviamente, este es un procedimiento ideal y totalmente natural para la formacién administrativa, y se aplica al desarrollo de las habilidades técnicas y humanas, asi como a las habilidades conceptuales. Sin embargo, su éxito debe basarse necesariamente en las habilidades y la voluntad del superior de ayudar al subordinado. Otra manera excelente de desarrollar una habilidad conceptual es mediante el intercambio de puestos de trabajo, es decir, hacer que jovenes prometedores desempefien diferentes funciones de la empresa, pero con el mismo nivel de responsabilidad. Esto le da al hombre la oportunidad, literalmente, de «estar en el lugar del otro». Otras posibilidades incluyen: tareas especiales, especialmente las que implican problemas interdepartamentales; y consejos de administraci6n, como el plan de gestién multiple de McCormick, en el que los ejecutivos subalternos acttian como asesores de la alta direccién en asuntos de politica. Para grupos mds grandes, puede resultar util el tipo de curso de casos y problemas descrito anteriormente, en el que solo se utilizan casos que impliquen una amplia politica de gestion y una coordinacion interdepartamental. Los cursos de este tipo, a menudo Ilamados «Administracién general» 0 «Politica empresarial», son cada vez mis frecuentes. En el aula, la habilidad conceptual también se evalué con una eficacia razonable mediante la presentacion de una serie de descripciones detalladas de situaciones complejas especificas. En ellas, se pide a la persona objeto de la prueba que exponga un curso de accién que responda a las fuerzas subyacentes queoperan en cada situacion y que tenga en cuenta las implicaciones de esta accién en las diversas funciones y partes de la organizacién y su entorno total. En el trabajo, el supervisor de alertas deberia encontrar oportunidades frecuentes para observar hasta qué punto la persona es capaz de relacionarse a si misma y a su trabajo con las dems funciones y operaciones de la empresa. Como la habilidad humana, la habilidad conceptual también debe convertirse en una parte natural de la composicién del ejecutivo. Se pueden indicar diferentes métodos para desarrollar a diferentes personas, en funcién de sus antecedentes, actitudes y experiencia. Pero en todos los casos hay que elegir ese método que permita al ejecutivo desarrollar su propia habilidad personal para visualizar la empresa en su conjunto y para coordinar e integrar sus diversas partes. Conclusién El propésito de este articulo es demostrar que una administracién eficaz depende de tres habilidades personales basicas, que se han denominado técnico, humano, y conceptual. El administrador necesit: (a) habilidades técnicas suficientes para llevar a cabo la mecénica de la tarea concreta de la que es responsable: (b) suficiente habilidad humana para trabajar con otras personas como para ser un miembro eficaz del grupo y poder fomentar el esfuerzo cooperativo dentro del equipo que dirige; (c) suficiente habilidad conceptual para reconocer las interrelaciones de los diversos factores que intervienen en su situacin, lo que lo llevara a tomar las medidas que probablemente redunden en beneficio de la organizacion en su conjunto. La importancia relativa de estas tres habilidades parece variar segtin el nivel de responsabilidad administrativa. En los niveles inferiores, la principal necesidad son las habilidades técnicas y humanas. En los niveles superiores, la eficacia del administradordepende en gran medida de las habilidades humanas y conceptuales. En la cispide, la habilidad conceptual se convierte en lo mas importante de todo para una administracién exitosa. Este enfoque de tres habilidades hace hincapié en que los buenos administradores no necesariamente nacen, sino que pueden desarrollarse. Va ms alla de la necesidad de identificar rasgos especificos en un esfuerzo por ofrecer una forma mis titil de ver el proceso administrativo. Al ayudar a identificar las habilidades mas necesarias en los distintos niveles de responsabilidad, puede resultar util en la seleccién, la formacién y el ascenso de los ejecutivos. | i ‘Comentario retrospectivo | 1 ‘Cuando este articulo se publicé por primera vez hace ‘casi 20 afios, habia mucho interés por tratar de Jdentificar un... | 1, Perrin Stryker, «Los crecientes problemas del desarrollo ejecutivo», Gestién avanzada, Agosto de 1954, pag. 15. 2. De un caso mimeografiado de los archivos de la Escuela de Negocios de Harvard; propiedad intelectual del presidente y los becarios de la Universidad de Harvard. 3. Funciones del ejecutivo (Cambridge, Harvard University Press, 1948), pag. 235. 4. A. Zaleznik, Formacién de capatazen una empresa en crecimiento (Boston, Division de Investigacién, Escuela de Negocios de Harvard, 1951).5. Harriet O. Ronken y Paul R. Lawrence, Administrar los cambios (Boston, Division de Investigacién, Escuela de Negocios de Harvard, 1952). 6. Edmund P. Learned, David H. Ulrich y Donald R. Booz, Accién ejecutiva (Boston, Division de Investigacién, Escuela de Negocios de Harvard, 1950). 7. Liderazgo ejecutivo (Nueva York, Harper & Brothers, 1953); véase también «Leadership Pattern in the Plant», HBR de enero a febrero de 1954, pag. 63. 8, «Qué debe hacer un presidente? La resefia de Dun, Agosto de 1951, pag. 21. 9, «In Conference», HBR marzo-abril de 1954, pag. 44. 10. William H. Whyte, Jr., «Las falacias de las pruebas de ‘personalidad’, Fortuna, Septiembre de 1954, pag. 117. U1. Para un andlisis mas detallado de este punto, consulte F. J. Roethlisberger, «Training Supervisors in Human Relations», HBR, septiembre de 1951, pag. 47. 12. Véase, por ejemplo, A. Winn, «Formacién en administracion y relaciones humanas», Personal, Septiembre de 1953, pag. 139; véase también Kenneth R. Andrews, «Executive Training by the Case Method», HBR, septiembre de 1951, pag. 58. 13, Para un desarrollo mas completo del concepto de «entrenamiento», consulte Myles L. Mace, The Growth and Development of Executives (Boston, Divisién de Investigacién, Escuela de Negocios de Harvard, 1950). 14. «Qué debe hacer un presidente?» Dun's Review, julio de 1951, pag. 14. Aversion of this article appeared in the September 1974 issue of Harvard Business Review.