40- 23:‫) ص‬2020( 01:‫العدد‬/05:‫املجلد‬.................................

‫مجلة البحوث في العلوم املالية واملحاسبة‬

- ‫تبسة‬- ‫ دراسة حالة مؤسسة نفطال‬- ‫الخيارات االستراتيجية و اثرها على الهيكل املالي‬
Strategic options and their impact on the financial structure
- Case Study Neftal Tebessa Company -
‫ ايمن فريد‬. ‫د‬ 1 ‫ دعاس مصعب‬.‫د‬
- ‫الجزائر‬- ‫جامعة سوق اهراس‬ - ‫ الجزائر‬- ‫جامعة العربي التبس ي تبسة‬
AIMEN FARID DAAS MOSSAAB
UNIVERSITY OF SOUKEAHRASSE UNIVERSITY OF TEBESSA
aimenfarido2110@gmail.com Daas.mossaab@gmail.com

2020/06/ 04 : ‫تاريخ النشر‬ 2020 /03/ 28 :‫تاريخ القبول‬ 2020 /02/ 10 :‫تاريخ االستالم‬

:‫امللخص‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى محاولة تفسير العالقة بين تركيبة الهيكل املالي والقرارات اإلستراتيجية املالية ومعرفة كافة‬
.‫ وكذلك توضيح مدى تأثير اإلستراتيجية على الهيكل املالي‬،‫أنواع القرارات املالية في املؤسسة اإلقتصادية‬
‫ معتمدين على‬،)2018- 2016( ‫ خالل الفترة‬- ‫ تبسة‬- ‫انطالقا مما سبق قمنا بإجراء الدراسة امليدانية بمؤسسة نفطال‬
،‫ وقد أظهرت نتائج الدراسة أن املؤسسة تتميز باالستقرار املالي واالستقاللية املالية‬،‫امليزانيات املالية لفترة الدراسة‬
‫ كما وصلنا إلى أن العالقة بين الهيكل املالي والخيار اإلستراتيجي في املؤسسة هي‬،‫وهي تعتمد على إ ستراتيجية التوسع‬
‫ أي أنه يمكن بناء أحدهما على عنصر اآلخر حيث أن املؤسسة باعتمادها على خيار إستراتيجي معين‬،‫عالقة تناسب‬
.‫فهو يؤثر على هيكلها املالي‬
.‫ الهيكل املالي‬،‫ قرارات اإلستراتيجية املالية‬،‫ الخيار اإلستراتيجي‬،‫ إستراتيجية املؤسسة‬:‫الكلمات املفتاحية‬
)‫ (إلزامية تحديد التصنيف‬Z02 ;Z21 :JEL ‫تصنيف‬
Abstract :
The aim of this study is to try to explain the relationship between the structure of the
financial structure and the strategic financial decisions and the knowledge of all types of
financial decisions in the economic institution, as well as to clarify the impact of the strategy
on the financial structure.
Based on the above, we conducted the field study at the Naftal-Tebessa Foundation during
the period 2016-2018, based on the financial budgets. The results of the study showed that
the institution is characterized by financial stability and financial independence. On the
expansion strategy. We also concluded that the relationship between the financial structure
and the strategic choice in the institution is a fit relationship, that is, one can be built on the
other, since the institution, by relying on a strategic option, affects its financial structure.
Keywords: Strategy, Strategic Option, Financial Strategy Decisions, Financial Structure.
JEL classification codes: Z02 ;Z21

.Daas.mossaab@gmail.com ،‫ دعاس مصعب‬:‫المؤلف المرسل‬ 1

23
‫د‪.‬دعاس مصعب؛ د‪ .‬أيمن فريد‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫تعتبر املؤسسة االقتصادية هي األساس في قطاع اإلقتصاد‪ ،‬وهو األمر الذي جعل القرار اإلست راتيجي‬
‫يزداد أهمية‪ ،‬فهو يسعى لضمان إستمراريتها‪ ،‬حيث أن عدم استقرار البيئة املحيطة باملؤسسة تفرض‬
‫عليها تفكير إست راتيجي يضمن لها البقاء واالستمرار وذلك لن يتحقق إال باكسسا إست راتيجية خاصة‬
‫بها‪ ،‬وال يتوقف نجاحها على حسن اختيار هذه اإلست راتيجية‪ ،‬بل على مدى التوافق بين الخيارات‬
‫اإلست راتيجية والقرارات املالية املتاحة للمؤسسة‪ ،‬حيث يعد الهيكل املالي وهذه القرارات من الجانب‬
‫املهم في املؤسسة ألنه على أساسها تتحدد مختلف القرارات الوظيفية األخرى‪ ،‬كما تتخذ القرارات‬
‫اإلست راتيجية على أساس الهيكل املالي للمؤسسة خاصة املؤسسات التي تتحدد قراراتها االسسثمارية على‬
‫ما يمتلكه من أموال ومصادر تمويل‬
‫ا ‪ -‬إشكالية البحث‬
‫نظرا ألهمية اإلست راتيجية في املؤسسة والدور الذي يلعبه الهيكل املالي في صياغة القرارات املالية‬
‫الصائبة وتحسين األداء اإلست راتيجي واملالي للمؤسسة‪ ،‬وبناء على ما سبق يمكن طرح اإلشكالية‬
‫الرئيسية لهذا البحث على النحو التالي‪:‬‬
‫ما مدى تأثير إستراتيجية املؤسسة على الهيكل املالي للمؤسسة الوطنية الجزائرية نفطال ‪-‬تبسة ‪ -‬؟‬
‫ولإلجاب ة على هذا اإلشكال نقوم بطرح األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬فيما تتمثل الخيارات اإلست راتيجية املتاحة ملؤسسة نفطال – تبسة ‪ -‬؟‬
‫‪ .2‬هل تؤثر اإلست راتيجية املالية على الهيكل املالي ملؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪-‬؟‬
‫ب ‪ -‬الفرضيات‬
‫على ضوء السساؤالت السابقة يمكن صياغة الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫‪ - 1‬تتمثل الخيارات اإلست راتيجية املتاحة للمؤسسة في إست راتيجية التوسع الداخلي والخارجي؛‬
‫‪ - 2‬تؤثر اإلست راتيجية املالية ملؤسسة نفطال بتبسة على هيكلها املالي‪.‬‬
‫ج ‪ -‬أهمية الدراسة‬
‫تكمن أهمية البحث في إبراز أهمية إست راتيجية املؤسسة وفي بقائها ونموها بصفة خاصة‪ ،‬وهذا‬
‫بإبراز ضرورة التكيف مع الظروف املالية‪ ،‬باعتبار قرار التمويل من أهم القرارات اإلست راتيجية‪،‬‬
‫سيساهم هذا البحث في زيادة االهتمام العلمي بالجانب املالي واإلست راتيجي للمؤسسة‪ ،‬حيث تتمثل‬
‫أهميته في دراسة إست راتيجية املؤسسة وعالقتها بالقرارات املالية التي تسمح بالتوسع من خالل دراسة‬
‫الوضع املالي للمؤسسة‪.‬‬
‫د ‪ -‬منهجية الدراسة‬

‫‪24‬‬
 ‫الخيارات االستراتيجية و اثرها على الهيكل املالي ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪-‬‬

‫لقد إعتمدنا في دراسسنا لهذا املوضوع على املزج بين املنهج الوصفي والتحليلي‪ ،‬حيث يظهر املنهج‬
‫الوصفي في عرض جميع املعلومات وهذا بإعطاء مختلف مفاهيم إست راتيجية املؤسسة‪ ،‬وهذا بدراسة‬
‫أنواع الخيارات اإلست راتيجية وأهم القرارات اإلست راتيجية‪ ،‬و قمنا بإبراز مختلف مفاهيم الهيكل املالي‪،‬‬
‫باإلضافة إلى الدراسة التطبيقية في مؤسسة نفطال بتبسة ملعرفة تأثير الهيكل املالي على الخيارات‬
‫اإلست راتيجية‪.‬‬
‫ه ‪ -‬هيكل البحث‬
‫‪ .I‬املفاهيم القاعدية إلستراتيجية املؤسسة‬
‫‪.II‬العالقة بين الهيكل املالي و الخيارات اإلستراتيجية‬
‫‪ .III‬استراتيجية املؤسسة و أثرها على الهيكل املالي ملؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪-‬‬
‫‪ - I‬املفاهيم القاعدية إلستراتيجية املؤسسة‬
‫تسعى املؤسسات إلى تحقيق النجاح في عملياتها وأنشطتها وتكافح بإستمرار لبناء مركز إست راتيجي‬
‫وت نافس ي متميز يضمن لها النمو والبقاء‪ ،‬وكذا تحسين أدائها وفقا للمحيط الذي تنشط فيه ولذلك‬
‫يجب أن تمتلك هذه املؤسسات رؤية مستقبلية‪ ،‬وال يمكن أن تدرك املؤسسة مرادها إال عن طريق‬
‫تحديد إست راتيجية خاصة بها‪.‬‬
‫‪ .1‬مفهوم إستراتيجية املؤسسة‬
‫إن من الصعب تحديد مفهوم لإلست راتيجية نظرا الختالف املدارس الفكرية من جهة ولتطور‬
‫استعمالها في مجال السسيير من جهة أخرى‪ .‬ويعتبر مفهوم اإلست راتيجية من املفاهيم الحديثة‬
‫االستعمال‪ ،‬وذلك لت زايد أهميتها في الوقت الحاضر وفي مختلف املجاالت‪ ،‬باعتبارها أحد أهم الجوانب‬
‫التي تعتمد عليها املؤسسا ت في مواجهة املنافسة والتغي رات البيئية املحيطة بها‪ ،‬فقد أستخدم املفهوم‬
‫منذ عدة قرون في املجال العسكري‪ ،‬فهي مصطلح يوناني األصل وتعني فن القيادة‪ ،‬حيث طبق بشكل‬
‫واسع في الواليات املتحدة األمريكية وسرعان ما انتقل ألوروبا ثم إلى البلدان النامية‪( .‬أحمد‪،2013 ،‬‬
‫ص‪)7‬‬
‫وإلست راتيجية املؤسسة عدة تعاريف نذكر منها‪:‬‬
‫التعريف األول‪ :‬يطلق مصطلح اإلست راتيجية على األهداف البعيدة املحددة‪ ،‬وتحديد البدائل‬
‫املتاحة واالختيار بينهما على أساس مقارنة التكاليف والفوائد للبدائل‪ ،‬ومن ثم اختيار البديل األفضل‬
‫والذي يطلق عليه البديل اإلست راتيجي ثم تصنيفه في برنامج زمني قبل التنفيذ‪ ( .‬نعيم‪ ،2009 ،‬ص‪)22‬‬

‫‪25‬‬
‫د‪.‬دعاس مصعب؛ د‪ .‬أيمن فريد‬

‫التعريف الثاني‪ :‬اإلست راتيجية هي الطريقة أو املسار األساس ي الذي تختاره املؤسسة من بين املسارات‬
‫البديلة لبلوغ أهدافها وتحقيق أغراضها الرئيسية في إطار الظروف البيئية املحيطة‪ ،‬وهي تنطوي على‬
‫تحديد األهداف طويلة األجل ملشروع معين وتحديد اإلجراءات واألنشطة الخاصة بتحصيل املوارد‬
‫الالزمة والوحدات اإلنتاجية وتنويع أو إنشاء خطوط لإلنتاج لتحقيق مجموعة من األهداف‪ ( .‬غسان‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.)16‬‬
‫التعريف الثالث‪ :‬اإلست راتيجية هي إعادة تنظيم الحالة أو الوضع بشكل يجعل املشاكل التي سوف‬
‫تظهر قابلة للحل‪ ،‬وعليه فإن جوهر اإلست راتيجية هو الفعل أو العمل ويحمل الفعل معنى القرار‪ ،‬حيث‬
‫تتخذ القرارات بخصوص متغي رات يمكن التحكم فيها أو السيطرة عليها‪( .‬يحي‪ ،2012 ،‬ص‪)3‬‬
‫نستنتج من التعاريف السابقة أن بعضها أكدت أن اإلست راتيجية خطة أو مجموعة خطط‬
‫واضحة تحدد غاياتها وأهدافها وتقوم بتطوير وتخصيص املوارد الالزمة لتنفيذ تلك الخطط‪ ،‬في حين‬
‫أكدت تعاريف أخرى أنه ليس من الضروري أن تكون اإلست راتيجية خطة منظمة‪ ،‬بل مجموعة من‬
‫القرارات تتخذ وفق ملوقف خاص بالعوامل البيئية املحيطة باملؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬أنواع الخيارات اإلستراتيجية في املؤسسة‬
‫لقد تعددت الخيارات اإلست راتيجية باختالف التوجهات الفكرية للباحثين في مجال اإلست راتيجية‬
‫واختلف معهم تصنيف وتسمية الخيارات املطروحة أمام املؤسسة‪ ،‬كون أن حياة املؤسسة عبارة عن‬
‫سلسلة من االختيارات املتعاقبة ومن بين هذه الخيارات نذكر‪:‬‬
‫‪ 1.2‬إستراتيجية اإلستقرار‬
‫تعني هذه االست راتيجية استمرار املؤسسة في العمل مستقبال وفق ملا هو جار فيها حاليا‪ ،‬حيث ترى‬
‫اإلدارة بأن البيئة الخارجية املحيطة لن تتغير بشكل جوهري في املستقبل القريب‪ ،‬مما يجعلها تستمر‬
‫بنفس منتجاتها وقطاعات أعمالها وأهدافها وخططها وسياساتها وبرامج عملها الحالية دون تغيير‪،‬‬
‫وتتفرع هذه اإلست راتيجية إلى إست راتيجيات ثانوية هي‪:‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية الربح‪ :‬وتنطلق هذه اإلست راتيجية من فكرة التضحية بالنمو في املستقبل على زيادة‬
‫األرباح الحالية‪ ،‬حيث يصاحبها نجاح في املدى القصير مصحوبا بركود في املدى الطويل‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التمركز‪ :‬تعتمد املؤسسة وفقا لهذه اإلست راتيجية على تجميع أنشطتها املختلفة في‬
‫توليفة واحدة ذات أبعاد محددة دون إهمال أي نشاط من أنشطتها الناجحة‪ ،‬وتسسم هذه‬
‫اإلست راتيجية بالشمول في مواجهة املواقف التي تتطلب إست راتيجيات مستقرة‪( .‬مطلك‪،2009 ،‬‬
‫ص‪)217‬‬
‫‪ 2.2‬إستراتيجية اإلنكماش‬

‫‪26‬‬
 ‫الخيارات االستراتيجية و اثرها على الهيكل املالي ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪-‬‬

‫يتم إتباع هذا النوع من اإلست راتيجيات عند إنخفاض معدالت تحقيق األهداف عما سبق تحقيقه‬
‫ومحاولة اإلدارة رفع مستويات األداء من خالل التركيز على تحقيق الكفاءة وخدمة عمالئها في قطاع‬
‫املنتجات والخدمات السابقة نفسها مع اضطرارها لخف ض هذه القطاعات‪ ،‬وتضم هذه اإلست راتيجية‬
‫إست راتيجيات ثانوية هي(وائل‪ ،2011 ،‬ص‪:)8‬‬
‫إستراتيجية تغيير النشاط‪ :‬تحدث هذه اإلست راتيجية عندما تقوم املؤسسة بتغيير عملياتها والتحول‬
‫إلى القيام بالعمل في ميدان جديد من ميادين األعمال ال يعني أن تتخلص املؤسسة من ميدان العمل‬
‫الذي كانت تعمل فيه‪.‬‬
‫إستراتيجية التجريد‪ :‬من املناسب إتباع هذه اإلست راتيجية إذا أمكن إرجاع مشكالت منظمات األعمال‬
‫إلى تدني أداء إحدى الوحدات اإلست راتيجية أو أحد خطوط املنتجات أو في حالة عدم إنسجام أحد‬
‫القطاعات مع باقي قطاعات املؤسسة‪.‬‬
‫‪ 3.2‬إستراتيجية النمو والتوسع‬
‫تسبنى املؤسسات هذه اإلست راتيجية عن طريق الزيادة في املبيعات واألرباح أو حصة السوق بمفردها‬
‫إذا كان النمو نسيجة متوقعة في زيادة قيمة املؤسسة عندما‪:‬‬
‫‪ -‬تحاول التوسع في أعمالها من خالل تقديم منتجات أو خدمات إضافية أو دخول في سوق جديدة‬
‫بغية زياد ة حصتها السوقية وزيادة مبيعاتها وتحقيق أرباح عالية؛‬
‫‪ -‬التركيز في قراراتها اإلست راتيجية على زيادة أنشطتها وأدائها الوظيفي‪( .‬مطلك‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪)221‬‬
‫‪ ‬إسترتيجية النمو‪ :‬تسبع املؤسسة هذه اإلست راتيجية عندما تسعى لتحقيق أهداف جديدة بمستوى‬
‫أعلى من مستوى أهدافها السا بقة من خالل خدمة املتعاملين واألسواق وذلك بتقديم سلع‬
‫وخدمات جديدة‪ ،‬أو التوسع في أسواق جديدة بسلع وخدمات جديدة‪ ،‬وهي تركز في قراراتها‬
‫اإلست راتيجة على الزيادات الرئيسية في مجال عملها الحالي‪ ،‬وترتبط إست راتيجية النمو في الغالب‬
‫بالتوسعات أو االسسثمارات التي تمر بها املؤسسة في قطاعات أعمالها الحالية أو الجديدة‪.‬‬
‫وتضم هذه اإلست راتيجية إست راتيجيات فرعية هي‪:‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية النمو عن طريق التنويع‪ :‬تهدف إلى دخول املؤسسة في بعض مجاالت االعمال‬
‫فهي است راتيجية مناسبة عندما يكون للمؤسسة موقع تنافس ي قوي‪ ،‬وتعتبر هذه اإلست راتيجية‬
‫من اهم االست راتيجيات التي استخدمت وتتحقق بإضافة منتجات او خدمات لخطوط املنتجات‬
‫الحالية وتنقسم هذه االست راتيجية إلى‪:‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التنويع الداخلي‪ :‬تنقسم هذه االست راتيجية إلى‪( :‬أحمد‪ ،2011 ،‬ص‪)110 ،109‬‬

‫‪27‬‬
‫د‪.‬دعاس مصعب؛ د‪ .‬أيمن فريد‬

‫‪ -‬التنويع املرتبط‪ :‬ويحدث عندما تكون السلع والخدمات الج ديدة املضافة ترتبط مع خط املنتجات‬
‫الحالية في عدة جوانب كالجانب التكنولوجي أو االنتاجي والسسويقي أو قنوات التوزيع أو املستهلك؛‬
‫‪ -‬التنويع الغير مرتبط‪ :‬تستخدم هذه اإلست راتيجية إذا كانت املنتجات أو الخدمات املضافة ليست‬
‫مرتبطة بخط املنتوج الحالي‪ ،‬أي أن كل خط ان تاج له موارده األولية ومستلزماته ومعداته اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التنويع الخارجي‪ :‬أي شراء شركات أو مشاركة املخاطر لشركات تبيع سلعا أو‬
‫خدمات لخدمة نفس املستهلك ولنفس األسواق أو تستخدم جانبا تكنولوجيا مشابها للجانب‬
‫الذي تستخدمه املؤسسة‪ ،‬أي أن املؤسسة تستخدم املوارد الخاصة واملهارات الوظيفية في‬
‫املجاالت الجديدة الخاصة باملنتوج‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التوسع‪ :‬عندما تكون املؤسسة في وضع مريح نسبيا فإن وضعيتها تلك تدفع بها إلى‬
‫توسيع نشاطاتها من خالل رفع مستوى إنتاجها واالستحواذ على نصيب أكبر من السوق أو اللجوء‬
‫إلى مجاالت أخرى غير املجال األصلي الذي تعمل به‪.‬‬
‫وقد تضطر املؤسسة في ظل إست راتيجية تنويع مجاالت التدخل قصد مواجهة املخاطر التي قد تظهر في‬
‫قطاع صناعة واحدة‪ ،‬تعمل املؤسسة على دخول قطاعات مختلفة‪ ،‬وذلك من خالل اإلندماج مع‬
‫مؤسسة أخرى أو إبتالع مؤسسة قائمة أو الدخول في تعاون مع أطراف أخرى من خالل تحالف او‬
‫شراكة مع مؤسسة أخرى‪.‬‬
‫‪ 4.2‬إستراتيجية اإلندماج‬
‫يمثل اإلندماج أحد البدائل اإلست راتيجية التي تتبناها املؤسسة‪ ،‬أو يقصد باإلندماج هو إتفاق بين‬
‫مؤسستين أو أكثر على تكوين مؤسسة جديدة وبموجب هذا اإلتفاق تفقد املؤسستين املستقلتين‬
‫شخص يتهما تماما‪ ،‬وتظهر لوجود مؤسسة جديدة‪( .‬كاظم‪ ،2012 ،‬ص‪)37‬‬
‫‪ 5.2‬إستراتيجية اإلستحواذ‬
‫يعد اإلستحواذ شكل من اشكال التنويع الخارجي‪ ،‬ويحدث هذا الشكل عندما تفقد املؤسسة التي‬
‫تم االستحواذ عليها وتذو في الشركة املستحوذة‪ ،‬وقد تقوم املؤسسة بتحويل أصول املؤسسة‬
‫امل ستحوذ عليها إلى وحدة عمل إست راتيجية تابعة لها وتعمل في نفس ميدان النشاط أو قد تحتفظ بها‬
‫كوحدة إست راتيجية مستقلة في إطار الشركة األم‪( .‬إسماعيلن ‪ ،2009‬ص‪)229‬‬
‫‪ 6.2‬إستراتيجية املشروعات املشتركة‬
‫تعد هذه اإلست راتيجية من إست راتيجيات النمو والتوسع السريع‪ ،‬ووفق لهذه اإلست راتيجية تتفق‬
‫مؤسستين أو أكثر بشكل مؤقت للقيام بأعمال مشتركة ومحددة‪ ،‬وتتخذ هذه اإلست راتيجية أشكال‬
‫متعددة فقد تأخذ شكل الشبكة عندما تلجا املؤسسات الصغيرة إلى تكوين شبكة من املشروعات مع‬

‫‪28‬‬
 ‫الخيارات االستراتيجية و اثرها على الهيكل املالي ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪-‬‬

‫مؤسسة أخرى هدفهما حماية نفسها من تهديدات الشركات الكبرى‪ ،‬أو ت تم لتحقيق هدف محدد‬
‫ولوقت معين وبعدها يتم االنفصال بين األطراف املشتركة‪( .‬مطلك‪ ،‬ص‪.)227‬‬
‫‪ .3‬مراحل الوصول إلى الخيار االستراتيجي‬
‫لقد حظي موضوع البدائل اإلست راتيجية اهتماما كبي را من قبل الدارسين والباحثين‪ ،‬حيث ساهموا في‬
‫تعدد وتنوع هذه البدائل املتاحة أمام املؤس سة‪ .‬أغلب الباحثين يتفقون بأن املراحل التي يمر بها الخيار‬
‫اإلست راتيجي هي‪:‬‬
‫املرحلة األولى‪ :‬توليد البدائل اإلستراتيجية‬
‫املقصود بها أن املؤسسة تضع أمامها مجموعة من البدائل اإلست راتيجية املتاحة واملمكنة التطبيق‬
‫والتي تسناسب مع األهداف التي تسعى إلى تحقيقها‪ ،‬بمعنى أنها تميل إلى اإلتجاه اإلست راتيجي األكثر رشدا‬
‫والذي يحقق أكبر فرصة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬تقويم البدائل اإلستراتيجية‬
‫إن عملية تقييم البدائل اإلست راتيجية ذات أهمية بالغة لتحديد الخيار اإلست راتيجي املناسب وأن‬
‫هذه العملية تخضع ملجموعتين من العوامل‪:‬‬
‫‪ ‬املعايير الكمية‪ :‬وتشمل بعض املؤثرات الكمية كصافي الربح‪ ،‬سعر السهم وحصة السهم‪،‬‬
‫العائد على رأس املال‪ ،‬الحصة السوقية‪ ،‬النمو في املبيعات الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬الكفاءة‬
‫التوزيعية و معدل دوران املخزون‪.‬‬
‫‪ ‬املعايير النوعية‪ :‬هي مجموعة املعايير أشار إليها عدد من الباحثين وتشمل ما يلي‪( :‬نبيلة‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪)09‬‬
‫‪ -‬أن تكون اإلست راتيجية متجانسة مع اإلست راتيجيات األخرى في املؤسسة للوصول إلى اإلنجاز املطلو ؛‬
‫‪ -‬أن تكون متوافقة مع القدرات املالية والبشرية للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬أن تكون مرنة ومتكيفة ومستجيبة للبيئة الخارجية؛‬
‫‪ -‬أن تكون مقبولة من األطراف والجماعات املتعاملة مع املؤسسة واملسؤولة عن تنفيذها؛‬
‫‪ -‬أن تكون اإلست راتيجية ممكنة التطبيق وذات جدوى؛‬
‫‪ -‬أن تكون متناسبة مع نقاط القوة والضعف في املؤسسة والفرص والتهديدات البيئية؛‬
‫‪ -‬أن تحقق أهداف املؤسسة بأقل قدر ممكن من ا ملوارد وبأقل نتائج سلبية‪( .‬محي الدين‪،2012 ،‬‬
‫ص‪)26‬‬

‫‪29‬‬
‫د‪.‬دعاس مصعب؛ د‪ .‬أيمن فريد‬

‫املرحلة الثالثة‪ :‬االختيار اإلستراتيجي‬

‫ما هو إال عملية اختيار بين البدائل املتاحة‪ ،‬وتتضمن هذه العملية اختيار البديل األكثر مالئمة‬
‫لتوجهات اإلدارة‪ ،‬فاملؤسسة قد تختار إست راتيجية واحدة أو عدة إست راتيجيات وعادة ما تتميز كل‬
‫إست راتيجية بمزايا وعيو تمكن اإلدارة من جراء عملية املوازنة لتحقيق القرار الرشيد الذي يكون‬
‫خاضعا لكثير من العوامل‪.‬‬
‫يوضح بعض الباحثين أن هناك العديد من البدائل املتوفرة واملالئمة لظروف املؤسسة‪ ،‬ولكنها من‬
‫الناحية العلمية غير قابلة للتطب يق‪ ،‬فهناك بدائل إست راتيجية قابلة للتطبيق من الناحية العلمية‬
‫ولكنها غير مناسبة لظروف وإمكانيات املؤسسة‪ ،‬في حين يرى باحثين آخرين أن هناك عدد غير محدود‬
‫من األعمال املمكنة كبدائل إست راتيجية‪ ،‬إال أنه يجب التركيز على تلك البدائل األكثر جاذبية فيما‬
‫يتعلق باملنافع واألرباح‪.‬‬
‫ومهما كانت الطريقة التي تولد بها البدائل اإلست راتيجية فإنها تتطلب فضال عن املعرفة النظرية والخبرة‬
‫العلمية من القائمين عليها درجة عالية من الخلق واإلبداع في توليد البدائل والتي يمكن أن يكون‬
‫أحدهما خيارا إست راتيجيا يحقق ميزة تنافسية يصعب على املنافسين تقليدها‪.‬‬
‫وبعد أن تتم تطوير وتوليد البدائل اإلست راتيجية املالئمة ملوقف املؤسسة‪ ،‬تتم عملية التقييم لتلك‬
‫البدائل وفق معايير محددة ومن ثم إختيار البديل املناسب‪.‬‬
‫العالقة بين الهيكل املالي والخيار اإلستراتيجي‬ ‫‪- II‬‬
‫إن الهيكل املالي هو األساس في قيام نشاط املؤسسة و يتحدد كل ما سبق ذكره عن طريق األطراف‬
‫الداخلية في املؤسسة (مساهمين‪ ،‬مسيرين)‪ ،‬وعلى ضوء هذا تظهر وجهات النظر حول كيفية إختيار‬
‫الهيكل املناسب ومدى تأثير ذلك على الخيار اإلست راتيجي الذي تتبناه املؤسسة وانعكاسه على األداء‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1‬مفهوم الهيكل املالي‬
‫يشكل مفهوم الهيكل املالي عنصرا هاما ومحوريا في النشاط املالي للمؤسسة‪ ،‬لذلك فقد إهتم‬
‫الباحثون بالهيكل املالي ومحاولة تحديد وتفسير مختلف العوامل املحددة واملفسرة إلختيار نوع الهيكل‬
‫املالي املناسب للمؤسسة‪ ،‬والبد في البداية أن نشير إلى الفرق بين املعنى املرتبط بمصطلحين شائعين في‬
‫هذا املجال‪ ،‬األول الهيكل املالي‪ ،‬والذي يظهر كيفية قيام املؤسسة بتمويل أصولها املختلفة‪ ،‬والثاني‬
‫هيكل رأس املال والذي يعرف بالتمويل الدائم للمؤسسة والذي يتكون عادة من القروض طويلة األجل‬
‫واألسهم املمتازة وحق امللكية‪ ،‬ويسسبعد جميع أنواع االئتمان قصير األجل‪ ،‬وعلى هذا األساس فإن‬
‫هيكل رأس املال يعتبر جزءا من الهيكل املالي للمؤسسة‪( .‬محمد‪ ،2004 ،‬ص‪.)320‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الخيارات االستراتيجية و اثرها على الهيكل املالي ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪-‬‬

‫وتوجد عدة تعاريف مختلفة للهيكل املالي نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫التعريف األول‪ :‬يعرف الهيكل املالي للمؤسسة على أنه هيكل مصادر التمويل أو جانب الخصوم‬
‫وحقوق امل لكية في كشف املي زانية العمومية‪( .‬عدنان‪ ،2009 ،‬ص‪)349‬‬

‫التعريف الثاني‪ :‬يقصد بالهيكل املالي تشكيلة املصادر التي حصلت منها املؤسسة على األموال بهدف‬
‫تمويل إسسثماراتها ومن ثم فإنه يتضمن كافة العناصر التي يتكون منها جانب الخصوم‪ ،‬سواء كانت‬
‫تلك العناصر طويلة األجل أو قصيرة األجل‪ (.‬منير‪ ،2003 ،‬ص‪)545‬‬
‫ومنه كمحصلة ملا سبق ذكره يسبين لنا أن الهيكل املالي عبارة عن توليفة مكونة من مجموع مصادر‬
‫التمويل التي تم إختيارها من قبل املؤسسة لتغطية إسسثماراتها وتتكون من العناصر املكونة لجانب‬
‫الخصوم في املي زانية‪.‬‬
‫‪ .2‬القرارات اإلسترا تيجية للمساهمين وعالقتها بالهيكل املالي‬
‫بالنسبة للمساهمين الهدف من إنشاء املؤسسة هو تحقيق أرباح حتى ولو كانت قصيرة األجل وبالتالي‬
‫اختيار هيكل مالي مناسب يلبي رغباتهم‪ ،‬أما بالنسبة للمسيرين فيهدفون من وراء إدارة املؤسسة وبقاءها‬
‫ونموها وكذا استقرارها إلى أبعد نقطة ممكنة في ظل اإلمكانيات املتاحة واملحدودة وكذا العوائق التي‬
‫يمكن أن تواجهها‪ ،‬وأغلب الخيارات اإلست راتيجية التي يتبناها املسيرون تهدف إلى إرضاء األطراف املعنية‪.‬‬
‫(أنفال‪ ،2012 ،‬ص‪)96‬‬
‫طبيعة املساهمين‪ :‬يعتبر الخيار اإلست راتيجي من املهام األساسية التي تقع على عاتق املسيرين‪ ،‬بينما‬
‫يقوم املساهمون باختيار الهيكل املالي ونجدهم أحيانا يتدخلون في إختيار البديل اإلست راتيجي األفضل‬
‫الذي يتالءم معه‪ ،‬وهذا راجع إلى وجود طبيعة خاصة يتميز بها هؤالء املساهمين والتي تتمثل في ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬حجم املساهمة كبير‪ :‬يعين أن هؤالء املساهمين يملكون نسب كبيرة في مال املؤسسة؛‬
‫‪ ‬الدراية الجيدة بمجال التسيير‪ :‬أي أن املساهم على دراية كاملة بمجال السسيير واإلدارة املالية‬
‫أي يعتبر من أهل االختصاص؛‬
‫‪ ‬عضوية املساهم في مجلس اإلدارة‪ :‬وهذا يعطيه حق التصويت و املشاركة في اتخاذ القرار؛‬
‫‪ ‬االزدواجية بين امللكية والتسيير‪ :‬أي أنه مساهم ومسير في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية املساهمين‪ :‬ويمكن تقسيم املساهمين إلى نوعين‪،‬مساهمين مؤسسين و مساهمين جدد‪،‬‬
‫حيث يمتلك املساهم املؤسس سلطة اتخاذ القرارات اإلست راتيجية واملالية الهامة فال يكتفي هذا النوع‬
‫من املساهمين بتحقيق الربح فقط‪ ،‬بل يمتد تفكيره إلى االهتمام ببقاء املؤسسة واستقرارها‪ ،‬وبذلك‬
‫فقد اقتر كثي را من تفكير املسير‪ .‬أما النوع الثاني من املساهمين فهم املساهمين الذين انضموا إلى‬

‫‪31‬‬
‫د‪.‬دعاس مصعب؛ د‪ .‬أيمن فريد‬

‫املؤسسة بعد تأسيسها ويعتبر هذا النوع حركي وغير مستقر(متغير)‪ ،‬حيث يحبذ املساهم الجديد‬
‫تحقيق الربح السريع بغض النظر عن شكل اإلست راتيجية املتبعة أو عواقب القرارات املتخذة‪ ،‬وبحكم‬
‫عدم ثباته في املؤسسة فانه ال يفكر تفكير املساهم املؤسس‪ ،‬غالبا ما يفضل املساهمون املؤسسين‬
‫االقت راض بدال من طرح أسهم جديدة والذين ينجم عنها دخول شركاء جدد هذا ما يعني فقدان جزء‬
‫من سلطتهم وسيطرتهم على املؤسسة وعلى قرارات اإلدارة‪.‬‬
‫نسيجة لتعارض املصالح بين هذين النوعين من املساهمين يظهر صراع داخلي بينهما حول نوعية‬
‫القرارات اإلست راتيجية واملالية املقترحة في الجمعية العامة للمساهمين والتي تحقق أهداف الطرفين ولهذا‬
‫طرف آخر يتحكم في إصدار القرارات التي تحقق كل أهدافهم املشتركة وبالتالي تحقيق مصالح املؤسسة‪،‬‬
‫هذا الطرف هو املسير‪( .‬أنفال‪ ،‬ص‪)97‬‬
‫يعتبر الهيكل املالي والخيار االست راتيجي من القرارات ذات االرتباط حيث يمكن بناء قرار الخيار‬
‫االست راتيجي مع األخذ بعين االعتبار شكل الهيكل املالي املعتم د في التمويل‪ ،‬كما يمكن أيضا اختيار هيكل‬
‫رأس مال املؤسسة على ضوء الخيار االست راتيجي الذي تعتمده كنمط للسسيير االست راتيجي‪ ،‬وهو ما يدل‬
‫على أن العالقة بينهما هي عالقة تكافؤ‪ ،‬أي أنه يمكن بناء أحدهما على ضوء العنصر اآلخر‪.‬‬
‫‪ .3‬القرارات اإلستراتيجية للمسيرين وعالقتها بالهيكل املالي‬
‫يعتبر املسير هو الطرف الثاني الذي يؤثر قراراته في نوعية الخيار اإلست راتيجي املطبق كما يبدي رأيه في‬
‫طريقة تمويل املؤسسة‪ ،‬من الواضح إن نظرة املسيرين إلى مصادر وشكل تمويل املؤسسة تكون من زاوية‬
‫إست راتيجية‪ ،‬وبحكم موقعه في املؤسسة فهو يهدف دائما إلى اتخاذ قرارات إست راتيجية ومالية لصالح بقاء‬
‫واستقرار املؤسسة‪ ،‬فالقرارات املالية تكمن أهمها في قرار اسسثمار أموال املساهمين واملحافظة عليها‬
‫وتسييرها بما يصب في مصلحة املؤسسة بالدرجة األولى ويحاول التوفيق بين تحقيق أهداف املؤسسة على‬
‫املدى الطويل و تحقيق مصالح املساهمين( أصحا رؤوس األموال) بغض النظر عن قيمة وحجم األرباح‬
‫املحققة في املدى القصير‪ ،‬وهما على املسير أن ينظر إلى الهيكل املالي و الخيار اإلست راتيجي نظرة تسييرية‬
‫تتجلى أثارها في املدى الطويل‪(.‬خالد‪ ،2007 ،‬ص ‪)230‬‬
‫‪ ‬سلوك املسير‪ :‬يختلف سلوك املسير كثي را عن سلوك املساهم‪ ،‬حيث يحدد سلوك املسير في اتخاذ‬
‫القرارات الهامة عن طريق عدة عوامل منها‪ :‬القيم الذاتية للمسير مليئة باملخاطرة‪ ،‬تبنيه سياسة‬
‫التحفظ وكذا عدم املخاطرة بأموال الغير‪.‬‬
‫إن ميل املسير للمخاطرة يجعله يسبنى قرارات مالية وقرارات إست راتيجية تكون فيها نسب املخاطرة‬
‫عالية خاصة فيما يتعلق بهيكل امللكية‪ ،‬وأحيانا يلجأ إلى توسيع النشاط من خالل اللجوء إلى االستدانة‬
‫فتكون نسبة املديونية مرتفعة و كذا نسب الفائدة‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الخيارات االستراتيجية و اثرها على الهيكل املالي ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪-‬‬

‫أما إذا اختار املسير سياسة التحفظ فهذا راجع إلى طبيعة شخصيته‪ ،‬وهذه امليزة هي الغالبة لدى‬
‫ا ملسيرين حيث يقترحون عملية إعادة اسسثمار األرباح املحتجزة واالحتياطات أو طرح أسهم جديدة بدال‬
‫من اللجوء إلى االستدانة فتكون نسبة املديونية مرتفعة وكذا نسب الفائدة‪.‬‬
‫‪ ‬خبرة املسير و كفاءته‪ :‬يتحكم عامل خبرة املسير في توجهات املؤسسة من خالل القرارات املتخذة‪ ،‬إذ‬
‫انه يستعين في تحليل املشاكل التي تواجه املؤسسة ومحاولة إيجاد الحلول من خالل ما اكسسبه من‬
‫تراكمات أثناء توليه منصب اإلدارة‪( .‬خالد‪ ،‬ص‪.)230‬‬
‫كما أن املؤسسة باعتمادها على رأس املال أو الديون فذلك يغير من القرارات واالست راتيجيات التي‬
‫تسبعها ويكون ذلك من ناحية درجة املخاطرة‪ ،‬أي أن املؤسسة باعتمادها على هيكل مالي معين فهو‬
‫يؤثر على خياراتها االست راتيجية ولدراسة هذه العالقة يستوجب املرور عبر طرفي املصلحة في املؤسسة‬
‫وهم املسيرين واملساهمين‪ ،‬وبالنسبة للمؤسسة فاملسيرين هم أصحا القرار في اتخاذ القرارات املالية‬
‫واالست راتيجية في املؤسسة‪.‬‬
‫‪ - III‬الخيارات اإلستراتيجية و أثرها على الهيكل املالي ملؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪-‬‬
‫تركز مؤسسة نفطال على صنفين من القرارات‪ ،‬ويتمثل هذان الصنفات في قرارات اسسثمارية‬
‫وقرارات تمويلية متعلقة ببعضها‪ ،‬كما تعتمد في إتخاذ قراراتها على البديل اإلست راتيجي املناسب‬
‫للحفاظ على إستمرارها وتوسعها ‪.‬‬
‫‪ .1‬تقديم مؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪-‬‬
‫تأسست مؤسسة نفطال عام ‪ 1963‬والتي تمثلت مهمتها األساسية في تأمين نقل وتسويق‬
‫املحروقات‪ ،‬ثم توسيع نطاق صالحيتها وذلك في مجال البحث‪ ،‬اإلنتاج وتحويل املحروقات وفي عام ‪6‬‬
‫أفريل‪ 1981‬تم إ نشاء مؤسسة وطنية لتكرير وتوزيع املنتجات البترولية وتعتبر من فرع الشركة األم‬
‫سونطراك‪ ،‬وفي ‪ 1983‬تم إدماج غاز البترول املميع‪ ،‬الوقود شركة سونطراك في املؤسسة الوطنية‬
‫للتكرير والتوزيع املنتجات البترولية‪ ،‬وفي عام ‪ 1984‬تم إنشاء ‪ 48‬وحدة توزيع عائدات املنتجات ابتداء‬
‫من ‪ 17‬مقاطعة للوقود‪ ،‬زيوت للسشحيم واملطاط و ‪ 14‬مقاطعة لغاز البترول املميع‪ ،‬وإنشاء ‪4‬‬
‫مقاطعات للصيانة وجمع وتنظيم نشاطات العبور في أربع وحدات في املوانئ وإدماج شركة ‪ALRID‬‬
‫ضمن املؤسسة الوطنية للتكرير وتوزيع املنتجات البترولية‪ ،‬وفي عام ‪ 1987‬تم انحالل املؤسسة‬
‫الوطنية للتكرير وتوزيع املنتجات البترولية‪ ،‬وفي عام ‪ 1989‬تم إنشاء شركتان وطنيتان هما‪:‬‬
‫‪ -‬نفتك‪ :‬املكلفة بتكرير املواد البترولية‪.‬‬
‫‪ -‬نفطال‪ :‬املكلفة بسسويق وتوزيع املواد البترولية‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫د‪.‬دعاس مصعب؛ د‪ .‬أيمن فريد‬

‫في ‪ 1999‬إلغاء مركزية النشاط (املخزونات‪ ،‬املبيعات‪ ،‬الزبائن) وإدخال عليه نظام املع لومات‪ ،‬وفي‬
‫‪ 1988‬تم إنشاء خلية االمن الصناعي وإنشاء مديرية املراقبة ومراجعة الحسابات وتنظيمها‪ ،‬ومديرية‬
‫غاز البترول املميع ومديرية الطي ران واملالحة‪،‬وفي ‪ 2006‬تم إعادة هيكلة الشركة حسب النشاطات‬
‫الفرعية التالية ( فرع الوقود‪ ،‬الفرع التجاري‪ ،‬فرع الغاز‪ ،‬فرع النشاط ات الدولية‪ ،‬تطبيق نظام‬
‫املحاسبة التحليلية للشركة)‪ ،‬كما تم إنشاء فرع شبكة الغاز‪ ،‬ويليها في عام‪ 2007‬إنشاء فرع خاص‬
‫بفروع البترول كالوقود (سيرغاز)‪ ،‬الغاز الطبيعي (‪ ،)G.P.L/C‬وفي عام ‪ 2008‬تم إنشاء وحدة البيئة‬
‫التي تهتم بقضايا التلوث والبيئة‪.‬‬
‫تعتبر مؤسسة " ن فطال" بتبسة فرعا تجاريا من املؤسسة األم الواقعة في محافظة "الشراقة"‬
‫بالجزائر العاصمة‪ ،‬حيث تخضع إلى مركزية القرارات من قبل املديرية العامة لها‪ ،‬والتي تملك جميع‬
‫الصالحيات في أخذ القرارات الخاصة بمختلف نشاطات الوحدات املوزعة عبر مختلف أرجاء الت را‬
‫الوطني والتي يبلغ عددها ‪ 48‬وحدة توزيع والتي من ضمنها وحدة نفطال ‪ -‬تبسة‪.‬‬
‫تعتبر هذه األخيرة فرعا تجاريا من املؤسسة األم‪ ،‬ويمكن التعرف على أهم خصائصها وفقا للمعايير‬
‫املحددة في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )02‬بيانات عامة حول مؤسسة نفطال بتبسة‬

‫مؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة‬ ‫املعايير‬

‫‪1981/04/06‬‬ ‫تاريخ النشاط‬
‫‪426‬‬ ‫عدد املوظفين‬
‫‪ 15650000.00‬دج للمؤسسة األم‬ ‫راس املال‬
‫توزيع املنتجات البترولية على مستوى الترا الوالئي‬
‫طبيعة املؤسسة‬
‫لوالية تبسة‬
‫شركة ذات أسهم‬ ‫طبيعة النشاط‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث اعتمادا على معلومات مقدمة من دائرة املوارد البشرية والوسائل العامة باملؤسسة‬

‫من خالل مزاولة املؤسسة لنشاطها فهي تسعى إلى تحقيق هدفان رئيسيان‪ ،‬يتمثل األول في مواصلة‬
‫مهمتها في توزيع وتسويق املنتجات البترولية املتنوعة (مختلف أنواع الوقود‪ ،‬جميع تشكيالت وأنواع‬
‫زيوت السشحيم‪ ،‬مختلف أنواع اإلطارات املطاطية‪ ،‬غاز البترول املميع‪ ،‬الغاز الطبيعي‪ ،‬تلعب دور‬
‫الوسيط في توزيع مادة الزفت بين املستهلك ومراكز تواجد هذه املادة) على مستوى كامل الت رابي‬
‫الوالئي‪ ،‬والثاني في تحسين جودة الخدمات‪ ،‬لذا تسخر املؤسسة كامل إمكانياتها املادية ومواردها‬
‫البشرية لبلوغ أهدافها‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الخيارات االستراتيجية و اثرها على الهيكل املالي ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪-‬‬

‫‪ .2‬ا لخيارات اإلستراتيجية املتاحة أمام املؤسسة‬

‫بفعل التحوالت التي تسسم بها بيئة األعمال حاليا تفرض على مؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪ -‬تحديد‬
‫الخيار اإلست راتيجي قصد التكيف والتطور في السياق الجديد‪ ،‬فلقد اختارت املؤسسة إست راتيجية‬
‫التوسع التي تهدف بالدرجة األولى إلى تجد يد وتحديث كل ما يخصها‪ ،‬وذلك للنمو ومواكبة التطور‬
‫التكنولوجي‪.‬‬
‫إست راتيجية التوسع في مؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪ -‬تسعى إلى تطوير ثقافة تنظيمية جديدة طموحة‬
‫ومبتكرة‪ ،‬وتحسين ربحية أنشطتها والرفع من وفاء زبائنها‪ ،‬كما أنها تقوم على تعزيز موقعها والتوسع في‬
‫اسسثماراتها وذلك بشراء معدات وشاحنات وتجهي زات‪ ،‬كما قامت بتجديد بعض املحطات‪ ،‬وتسعى إلى‬
‫توزيع املنتجات البترولية على املستوى الوطني والرفع من الالمركزية في األنشطة السشغيلية‪ ،‬كما أنها‬
‫قامت بتطوير الشراكة والتعاون مع مؤسسات النقل‪.‬‬
‫تمثلت إست راتيجية التوسع في مؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪ -‬في توسيع وتطور االسسثمارات خالل الفترة‬
‫(‪ )2018- 2016‬في كل من تثبيتاتها املادية واملالية‪ ،‬الشكل التالي يوضح تطور االسسثمارات في السنوات‬
‫‪.2018 – 2017 – 2016‬‬
‫شكل رقم (‪ : )01‬يوضح تطور االسسثمارات في الفترة (‪)2018- 2016‬‬
‫‪20000‬‬

‫‪15000‬‬

‫‪10000‬‬

‫‪5000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2016‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2018‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلعتماد املي زانيات املحاسبية للمؤسسة خالل الفترة (‪)2018- 2016‬‬
‫من خالل الشكل رقم (‪ ،)01‬نالحظ توسع في االسسثمارات بشكل ملحوظ في السنوات الثالثة‬
‫للتثبيتات العينية وهذا راجع إلى ‪:‬‬
‫‪ -‬تكثيف املشاريع في هذه الفترة وذلك لتجديد املحطات‪.‬‬
‫‪ -‬تجديد التثبيتات التي أهتلكت بالكامل‪.‬‬
‫‪ -‬ظهور عقد لإليجار التمويلي‪.‬‬
‫بالنسبة للتثبيتات قيد اإلنجاز نالحظ تطور ملحوظ بين السنوات الثالثة وتطور أكثر خالل سنة‬
‫‪ 2017‬نظرا لتجديد املحطات التي تمت اإلشارة إليها سابقا‪ .‬وفيما يخص التثبيتات املالية نالحظ تطور‬
‫بشكل كبير العتماد املؤسسة على عقود التأجير بغرض البيع‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫د‪.‬دعاس مصعب؛ د‪ .‬أيمن فريد‬

‫ومن خالل دراسة الهيكل املالي واإلست راتيجيات املتبعة خالل الفترة (‪ )2018- 2016‬للمؤسسة اتضح‬
‫أن مؤسسة نفطال تتميز باستقرار مالي وتركيزها التمويل من مصادرها الذاتية من خالل الخيار‬
‫اإلست راتيجي املتمثل في إست راتيجية التوسع وذلك باإلسسثمارات وتكثيف املشاريع كتجديد املحطات‪،‬‬
‫والبديل اإلست راتيجي املتمثل في (جهاز سير غاز) الذي له من مي زات تعود على املؤسسة والبيئة بالفوائد‪،‬‬
‫والحصول على امتيازات تجارية اكسساح أسواق وطنية‪ ،‬حيث أن التثبيتات العينية والتثبيتات قيد‬
‫اإلنجاز لم تؤثر على الهيكل املالي‪ ،‬ذلك أن التمويل لالسسثمارات يعود للمؤسسة األم‪.‬‬
‫‪ .3‬األطراف املتدخلة في اختيار الهيكل املالي ملؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪-‬‬
‫هناك العديد من األطراف املتداخلة في اتخاذ قرارات التمويل والخيارات اإلست راتيجية سواء بطريقة‬
‫مباشرة أو غير مباشرة أهمها ‪:‬‬
‫‪ -‬املسيرين ‪ :‬ويتمثل املسيرين الرئيس املدير العام‪ ،‬واملدراء املركزيين للتخطيط املدراء الفرعيين‬
‫العامين‪ ،‬رؤساء املقاطعة حيث لكل واحد رتبته وقدرته على اتخاذ القرار التمويلي في املؤسسة‬
‫والجدول التالي يوضح التمويل حسب رتبة صانع القرار‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ : )02‬قرار التمويل في مؤسسة نفطال حسب رتبة صانع القرار‬
‫طبيعة هذه القرارات‬ ‫حدود القدرة التمويلية‬ ‫صانع القرار‬
‫إتخاذ القرارات اإلستراتجية في جميع املجاالت‬ ‫ينظر في القرار وإبداء املوافقة‬ ‫الرئيس املدير العام‬
‫يكون حسب إختصاص املسير‬ ‫ال حدود للقدرة التمويلية‬ ‫املدير املركزي للتخطيط‬
‫شراء شاحنات لنقل املواد البترولية‬ ‫ال حدود للقدرة التمويلية‬ ‫مدير النقل والصيانة‬
‫قرارات تتعلق بتجديد املحطات والبنية التحتية‬ ‫‪ 1‬مليار دينار‬ ‫املدراء املركزيين‬
‫قرارات خاصة بهذا املستوى حسب اإلختصاص‬ ‫‪ 1‬مليار دينار‬ ‫املدراء الفرعيين العامين‬
‫قرارات إسسثمارية كشراء معدات وتجهيزات‬ ‫مليار سنسيم‬ ‫مدير املقاطعة‬
‫قرارات إسسثمارية كشراء معدات وتجهيزات‬ ‫‪ 2‬مليار‬ ‫رؤساء املقاطعة‬
‫املصدر ‪ :‬من اعداد الباحث اعتمادا على معلومات مقدمة من طرف املؤسسة‬
‫من خالل الجدول رقم (‪ )02‬نالحظ أن القرارات التي تخص اله يكل املالي تتعلق برتبة صانع القرار في‬
‫الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬إستراتيجية التوسع على املدى البعيد ملؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪-‬‬
‫تتمثل إست راتيجية نفطال على املدى البعيد في ‪:‬‬
‫‪ ‬تحقيق أقص ى األرباح بأقل تكاليف؛‬
‫‪ ‬الوصول إلى أهداف إقتصادية وطنية مثل املساهمة في الدخل الوطني؛‬
‫‪ ‬تمكين مؤسسة نفطال من الحصول على امتياز تجاري ملنتجاتها؛‬

‫‪36‬‬
 ‫الخيارات االستراتيجية و اثرها على الهيكل املالي ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪-‬‬

‫‪ ‬الوصول إلى الخيار اإلست راتيجي املتاح من أجل تحقيق أهداف اقتصادية واجتماعية وبيئية‬
‫(جهاز سير غاز)‪.‬‬
‫‪ -‬جهاز سير غاز ‪ :‬وهو البديل اإلست راتيجي املناسب الستعمال الوقود‪ ،‬تكلفته ليست عالية بالنسبة‬
‫للخدمات التي يقدمها كبديل‪ ،‬ويستعمل هذا الجهاز بدل الوقود وال يضر البيئة‪ ،‬وتكلفته ‪ 9‬دج للتر وال‬
‫يستهلك بسرعة‪ ،‬كما أنه ليس له أضرار على محركات السيارة‪ ،‬وفي هذا اإلطار وضعت الدولة دعم‬
‫خاص بهذه األجهزة‪ ،‬حيث تتحمل املؤسسة نصف تكلفة اقتناء هذه األجهزة‪ ،‬وبهذا يكون بديل‬
‫اقتصادية مهم للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬استغالل كافة إمكانيتها املادية والبشرية من أجل التوسع أكثر واكسساح السوق الوطنية‪،‬‬
‫والعمل على رفع قيمة اسسثماراتها من خالل التجديد املستمر لهذه املسسثمرات ملواكبة‬
‫التطورات العاملية واملعايير الدولية للخدمات الحيوية في محطات البنزين (مخطط ذات جودة‬
‫عالية – بناء مطعم )‪.‬‬
‫‪ ‬تجديد وإعادة تأهيل بنيتها التحتية لوظيفة التخزين‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين معدل الخدمات والتطلع على احتياجات الزبائن املستقبلية‪ ،‬وتطوير الشراكة مع‬
‫متعاملين ذوي الخبرة‪ ،‬والبحث عن تحالفات است راتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬توسيع نشاطاتها إلى أسواق خارجية حيث تسعى إلى الدخول إلى أسواق مغاربية وإفريقية‪،‬‬
‫وتصدير الغاز املميع لتونس واملغر ‪.‬‬
‫وأخي را يمكن القول أن طموح مؤسسة نفطال هو أن تصبح خير نموذج للمؤسسات الجزائرية‬
‫الناجحة‪ ،‬ليس فقط في فعاليتها االقتصادية ولكن من حيث موافقة جميع مرافقها ومنشآتها ملعايير‬
‫الجودة وحماية البيئة والسالمة في امليدان الصناعي‪.‬‬
‫تعتمد مؤسسة نفطال في إست راتيجيتها على مدونة خاصة بالقرارات التمويلية بحيث تعطي‬
‫صالحيات تمويلية خاصة حسب السلم اإلداري للمسير‪ ،‬ومن خالل تحليل املي زانيات املالية للوحدة تم‬
‫التوصل إلى أن تمويل املشاريع االسسثمارية الكبرى كتجديد املحطات‪ ،‬مهما كانت تكلفة التجديد عالية‬
‫يتم التمويل الكامل للمشروع حتى و لو كانت النسيجة سالبة‪ ،‬كذلك تتمثل إست راتيجية التوسع في‬
‫االسسثمارات في مؤسسة نفطال في توسع داخلي‪ ،‬حيث قامت املؤسسة بإعادة بناء البنية التحتية‬
‫لتخزين املواد البترولية في املؤسسة‪ ،‬وتوسع خارجي كتجديد وبناء محطات تابعة للوحدة‪ ،‬وهذا الخيار‬
‫اإلست راتيجي ال يتأثر بالهيكل املالي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫د‪.‬دعاس مصعب؛ د‪ .‬أيمن فريد‬

‫‪ - IV‬الخاتمة‬
‫من خالل بحثنا حاولنا إبراز العالقة بين إست راتيجية املؤسسة والهيكل املالي‪ ،‬حيث أن اإلست راتيجية‬
‫هي املرشد األساس ي للتفكير في مستقبل ا ملؤسسة‪ ،‬وذلك عن طريق القرار اإلست راتيجي والخيار‬
‫اإلست راتيجي التي تقوم باملفاضلة بين البدائل املتاحة للمؤسسة إلختيار أفضلها تسناسب مع أهدافها‪،‬‬
‫كما أن إتخاذ قرارات اإلست راتيجية املالية املتمثلة في قرارات اإلسسثمار‪ ،‬قرارات التمويل وقرارات توزيع‬
‫األرباح هي مهمة أساسية في قيام الوظيفة املالية بعملها‪ ،‬فهذه القرارات تتأثر بمجموعة من العوامل‬
‫املتعلقة بمحيط املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1‬اختبار الفرضيات‪ :‬على ضوء ما تم التوصل إليه من خالل الدراسة السابقة يتضح‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪ :‬تتمثل الخيارات اإلست راتيجية املتاحة أمام مؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪ -‬في إست راتيجية‬
‫التوسع الداخلي والخارجي في اإلسسثمارات‪ ،‬و هذا ما يؤكد الفرضية االولى‪ ،‬حيث يتمثل التوسع‬
‫الداخلي في إعادة البنية التحتية للمؤسسة وذلك ببناء مخازن للمواد البترولية‪ ،‬أما التوسع الخارجي‬
‫يتمثل في إنشاء وتجديد املشاريع وتعزيز املوقع اإلست راتيجي ل لمؤسسة والسعي إلى توزيع املنتجات‬
‫البترولية على املستوى الوطني‪ ،‬وكذلك تحسين ربحية أنشطتها‪ ،‬كما وتمثلت إست راتيجية التوسع في‬
‫مؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة – خالل فترة الدراسة‪ ،‬في شراء معدات وأدوات وشاحنات وتجهي زات قصد‬
‫التكيف والتطور مع السياق الجديد‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬تؤثر اإلست راتيجية املالية ملؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪ -‬املتمثلة في القرارات اإلسسثمارية‬
‫والقرارات التمويلية على هيكلها املالي ولكن بنسبة ضئيلة‪ ،‬وذلك أن القرارات املالية تعود إلى املؤسسة‬
‫األم‪ ،‬و هذا ما ينفي الفرضية الثانية‪.‬‬
‫‪ .2‬نتائج الدراسة‪ :‬أظهرت نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬أن مؤسسة نفطال تبسة لها توازن مالي وهيكلي بين التمويل واإلسسثمار ألنها تعتمد على موارها‬
‫الذاتية لتمويل اإلسسثمار؛‬
‫‪ ‬تتخذ القرارات اإلست راتيجية املالية في مؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪ -‬حسب رتبة صانع القرار‪ ،‬ويعود‬
‫القرار األخير الذي يخص تمويل املشاريع للمؤسسة األم؛‬
‫كما توص لنا إلى أن العالقة بين الهيكل املالي والخيار اإلست راتيجي في املؤسسة هي عالقة تناسب‪ ،‬أي أنه‬
‫يمكن بناء أحدهما على عنصر اآلخر حيث أن املؤسسة بإعتمادها على خيار إست راتيجي معين فهو يؤثر‬
‫على هيكلها املالي‪.‬‬
‫‪ .3‬التوصيات ‪ :‬على ضوء النتائج التي تم التوصل إليها يمكن التأكيد على التوصيات التالية ‪:‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الخيارات االستراتيجية و اثرها على الهيكل املالي ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪-‬تبسة ‪-‬‬

‫‪ ‬على مؤسسة نفطال ‪ -‬تبسة ‪ -‬التوسع أكثر في إست راتيجيتها وذلك بدراسة كل الجوانب املؤثرة على‬
‫القرار اإلست راتيجي و إختيار اإلست راتيجية املناسبة في املؤسسة ملا لها من تأثير على وضعها املالي؛‬
‫‪ ‬على املؤسسة التركيز على كل الجوانب املؤثرة على إست راتيجية املؤسسة قبل صياغتها وقبل إختيار‬
‫اإلست راتيجية املناسبة ألنها ال تركز على دراسة محيط املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ - V‬املراجع‬
‫أ‪ .‬الكتب‪:‬‬
‫‪ .1‬احمد بن مويزة‪ ،‬إعداد است راتيجية السسويق‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة األولى ‪2013.‬‬
‫‪ .2‬اسماعيل محمد السيد‪ ،‬االدارة االست راتيج ية‪ ،‬دار الناشر‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الطبعة الثانية‪2009. ،‬‬
‫‪ .3‬جليل كاظم‪،‬است راتيجيات االدارة املالية‪ ،‬است راتيجيات االندماج‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪،‬الطبعة االولى‪،‬‬
‫‪. 2012‬‬
‫‪ .4‬وائل محمد ادريس‪،‬طاهر محسن الغالب‪ ،‬االدارة االست راتيجية‪ ،‬دار وائل‪،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬الطبعة‬
‫االولى‪2011. ،‬‬
‫‪ .5‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬االدارة االست راتيجية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬الطبعة االولى‪2009. ،‬‬
‫‪ .6‬زغدار احمد‪،‬املنافسة التنافسية والبدائل االست راتيجية‪،‬دار جديد‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة االولى‪. 2011 ،‬‬
‫‪ .7‬م حيي الدين القطب‪ ،‬الخيار االست راتيجي واثره في تحقيق امليزة التنافسية دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة‬
‫االولى‪. 2012 ،‬‬
‫‪ .8‬محمد صالح الحناوي‪ ،‬جالل ابراهيم العبد‪ ،‬اإلدارة املالية مدخل إتخاذ القرارات‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪2004. ،‬‬
‫العربي الحديث‪،‬‬ ‫‪ .9‬منير ابراهيم الهندي‪ ،‬اإلدارة املالية‪ ،‬مدخل تحليلي معاصر دار الكتا‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬الطبعة الرابعة‪. 2003،‬‬
‫‪ .10‬نعيم ابراهيم الظاهر‪،‬اإلدارة اإلست راتيجية اآلهمية والتحديات‪ ،‬دار عالم الكتب الحديثة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬الطبعة االولى‪2009. ،‬‬
‫‪ .11‬عدنان تايه النعيمي‪ ،‬أرشيد فؤاد التميمي‪ ،‬اإلدارة املالية املتقدمة‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن‪2009. ،‬‬
‫‪ .12‬خالد بن حمدان‪ ،‬وائل صبحي ادريس‪ ،‬االست راتيجية والتخطيط االست راتيجي‪ ،‬دار اليازوري للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬االردن‪2007. ،‬‬

‫‪39‬‬
‫د‪.‬دعاس مصعب؛ د‪ .‬أيمن فريد‬

‫‪ .13‬غسان عيس ى العمري‪ ،‬سلوى امين السامرائي‪ ،‬نظم املعلومات االست راتيجية‪ ،‬دار املسيرة‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫ب‪ .‬الرسائل و األطروحات‬
‫‪ .1‬أنفال حدة خبيزة‪ ،‬تأثير الهيكل املالي على إ ست راتيجية املؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص اقتصاد‬
‫صناعي‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة ‪. 2012 ،‬‬
‫‪ .2‬جعيجع نبيلة‪ ،‬است راتيجية التنويع في املنتجات واثرها على تنافسية املؤسسة االنتاجية‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬تخصص علوم تجارية جامعة محمد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪2007. ،‬‬
‫‪ .3‬فريك يحي‪ ،‬است راتيجيات التكامل العمودي في قطاع الصناعة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص اقتاد‬
‫صناعي‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة ‪. 2012‬‬

‫‪40‬‬