10 NPPS Revista Boletim do Gerenciamento Site: www. nppg.org.br/revistas/boletimdogerenciamento Anilise da utilizago de métodos Ageis no desenvolvimento de projetos em empresas prestadoras de servigos NOGUEIRA, Joao Victor de Freitas Korff Informagées do Artigo Resumo: Historico: Recebimento: 18 Jan de 2020 Revisao: 28 Jan de 2020 Aprovacio: 02 Mar 2020 Palavras-chave: Metodologia Agil Gestio de Projetos Prestadores de Servicas Estamos vivenciando um mundo dindmico com mudancas répidas no ‘mercado e grande competitividade, onde a inovacao é primordial para a sobrevivéncia e crescimento das empresas do segmento de servicos. Este artigo busca demonstrar, de forma analitica, a importancia da existéncia de uma metodologia técnica no gerenciamento de projetos e como efetivamente 0 exercer dessa metodologia pode otimizar 0 desenvolvimento dos projetos nas empresas do segmento de prestagao de servicos. Desde 2016 até 0 presente momento, em decorréncia da crise econémica brasileira, houveram grandes reduces de efetivo nas companhias de prestacéo de servicos de forma geral, fato é que propiciou um acumulo de demanda sobre os profissionais remanescentes rnessas empresas. No cendrio atual, & comum que no mercado existam empresas cujos gestores de projeto tenham diversos projetos em desenvolvimento ¢ de forma simultnea. Neste contexto, propde-se 0 uso de metodologias dgeis tanto no desenvolvimento quanto no gerenciamento de projetos como uma solucéo alternativa a forma classica de gestéo de projetos com o objetivo final de reducio de custos e ‘melhor eficiéncia na gestdo de tempo dos recursos humanos envolvidos nas equipes de projetos. Neste artigo, 0 estudo de caso é uma empresa carioca com 50 anos de atividade no ramo de prestagao de servicas e Projetos, o estudo abordara o contexto em que a empresa se encontrava no periodo que precedeu a implantacdo de metodologias dgeis de gestio de projetos ¢ 0 periodo pos a implantacdo ¢ quais foram os efeitos desse processo. econémica brasileira, Em 2014, a pesquisa 1. Intredugio © segmento de servigos no mercado brasileiro € caracterizado por atividades heterogéneas quanto ao porte das empresas, seu faturamento anual, a quantidade de funciondrios © as diversas metodologias de gestio aplicadas. Nas iiltimas décadas, 0 desempenho das atividades que compdem o setor vem se destacando pelo dinamismo e pela crescente participago na produgdo anual de servigos realizada pelo IBGI estimou a existéncia de 1.332.260 empresas cuja atividade principal pertencia ao ambito dos servigos, que totalizaram R$ 1,4 trilhio em receita operacional liquida, ocuparam 13 milhdes de pessoas e pagaram R$ 289,7 bilhdes de reais em salarios, retiradas e outras remuneragées. As empresas do setor de servigos, em 2014, apresentam em média uma Pproporgao de 49,1% de valor do faturamento Revista Boletim do Gerenciamento n? 18 (2020)destinado a custos com recursos humanos [1]. Fato este que indica grande necessidade uma otimizagao da gestio do tempo e da utilizagao desses ativos (recursos humanos) que sio principais dispéndios _financeiros. das empresas deste setor em especifico [2]. Figura | — Niimero de empresas segundo 0 segmento de servigos i Namero de ‘Segmentos de servigos et i ‘empresas Total 1.332.260 \Servigos prestados as familias 415.176 Servigos profissionais, ladministeativos e complementares 409.916 (Transportes, servigos auxiliares 20s ioe74 {ransportes ¢ correio ‘Servigos de manutengdo e reparagdo 114.962. SServigos de informagio e |comunicagao To0l4 Atividades imobilisrias 49.978 loutras atividades de servigos 40.540 Fonte: IBGE [1] Figura 2 —_Niimero de pessoas em (mil) por segmento setor de servigos Pessoal Segmentos de servigos Geapato [Total 13.042 Servigos profissionais, administrativos © 5 479 lcomplementares. \Servigos prestados as familias 2.904 (Transportes, servigos auxiliares aos kransportes e correio 2611 SServigos de informagio ¢ comunicagio 1.043 (Outras atividades de servigos 479 Iservigos de manutenglo e reparagdo 462 |Atividades imobilidrias 204 Fonte: IBGE [1] Diante de um mercado tio competitivo, em um segmento com muita concorréncia ¢ com empresas com efetivo reduzido em fungo da crise econémica no Brasil, se tornou necessirio —metodologias que trouxessem flexibilidade frente a_ estas dificuldades, ¢ que servissem de auxilio para cumprimentos dos prazos e otimizagio na gestio do tempo de seu principal ativo nos projetos: os recursos humanos. FEN Algo muito comum no ramo de prestagio de servigos & que muita das vezes os projetos tem requisitos em evolugio, alto risco ou incerteza significativa, 0 escopo com frequéncia no é entendido no inicio do projeto. ou evolui durante 0 projeto. A utilizagdo de métodos Ageis promove deliberadamente um dispéndio menor de tempo na atividade de definigdes do escopo no estigio inicial, focando em processos de descobertas ¢ otimizages continuas [2]. Uma provocacdo pelos métodos dgeis € a necessidade de quebrar 0 que se quer em pedacos menores, tanto quanto possivel, até chegar a escala de horas, facilitando a estimativa prévia e a entrega continua de algo de valor. (p. 31) [3] 2, Desenvolvimento 2.1 Gerenciamento de projetos ‘A humanidade de forma geral, sempre esteve engajada em projetos. Mesmo antes da criagio das metodologias modemas, ja tinhamos projetos inescrupulosos tais como as pirdmides, muralha da china, ete. Atualmente, 0 ambiente globalizado, agressive © competitive do mercado vem exigindo um posicionamento completamente diferente das empresas na oferta de seus produtos finais, haja vista a crescente ‘competicdo entre concorrentes. Esta nova visio de mercado tem obrigado grandes ¢ pequenas empresas a introduzir em seus projetos as metodologias técnicas. de gerenciamento. © Project Management Institute (PMI) define gerenciamento de projetos como uma base de conceitos sobre a qual gestores de projetos e organizagdes podem criar metodologias, politicas, regras, ferramentas € técnicas [2], Segundo Vargas, para compreender com clareza 0 gerenciamento de projetos, é necessirio inicialmente entender 0 conceito de que é um projeto por definigao [3]. Um projeto é um esforgo temporario, isto é com inicio, meio e fim empreendido para obter um resultado exclusive [4]. Cabe a0 Revista Boletim do Gerenciamento n? 18 (2020)gestor do projeto e sua equipe fazer uso do conhecimento disponivel para melhor gerenciar as fases de planejamento, execugdo, controle e qualidade até o término do projeto. No segmento de prestagdo de servigo, o gestor de projeto devera prestar uma atengdo especial para a atividade de mapear todas as partes interessadas. Geralmente, 0 contratante (cliente) € um avaliador direto e fornece feedback sobre projeto e 0 seu sucesso como um todo, Todavia, cada projeto tem sua caracteristica distinta e por iss de projeto e sua equipe a matriz de stakeholders. Com este documento, € possivel avaliar de forma analitica os efeitos que cada parte interessada pode introduzir no projeto. E muito provavel que, conflitos com partes interessadas podem ser altamente destrutivos para © projeto [3]. Vide abaixo figura que ilustra este tipo de relagao: Figura 3 — Nivel de conflitos x desempenho da organizagao Fonte: Vargas [3] © guia do PMI institui dez dreas de estudo, subdivididas da seguinte forma: integrago, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicagdes, riscos, aquisigdes ¢ partes interessada [2] Cada frea de estudo contempla diversos processos, ferramentas e técnicas iiteis para gerenciar variados tipos de projeto Entretanto, seguir a risca todas as areas de estudo contidas no guia do PMI, e de modo cascata, isto & cumprindo requisitos por sequéncia, so fatores que podem culminar em atraso de cronogramas ¢ ou estouro de limite de orgamento [5]. Uma solugdo advinda do periodo recente e sua caracteristica de necessidade de 2 celeridade nos processos, & a utilizago de métodos ageis de gerenciamento de projetos. 2.2. Empresa modelo do caso de estudo ecenario No contexto da crise econémica em 2014, uma empresa carioca de engenharia com 50 anos de atuagdo no segmento de prestagdo de servigos em manutengdo e obras _acabou sentindo os efeitos brutais ocasionados pela crise no pais. Uma empresa de médio porte, com cerca de 2,000 funciondrios, totalmente nacional, criada por 3 engenheiros na cidade do Rio de Janeiro, e posteriormente se tornou uma sociedade andnima administrada por dois sécios da mesma familia. Antes, em um cendrio de avango ‘econémico no pais que precedeu os eventos internacionais no Brasil, a empresa vivenciava um cenério de crescimento exponencial e registrava recordes de faturamento anual. A ‘empresa obtinha mensalmente uma média de faturamento de 10 milhdes de reais. Apés a chegada da crise, diversos _ clientes rescindiram seus contratos ou_solicitaram redugdes drasticas no efetivo dedicado para 0 atendimento. A alta diretoria da empresa se viu obrigada a realizar cortes no quadro da organizagdo, antes um total de 32 gestores de projeto foi reduzido para 12, menos da metade, © nimero de projetos em curso. foi reduzido significativamente, entretanto, nao na mesma proporgio do que a redugdo do efetivo de gestores de projetos. No dpice da crise, cada gestor de projeto conduzia simultaneamente entre 10 a 20 projetos. A organizagio conduzia projetos em sua grande maioria de duragdo longa, entre 3 ¢ 6 anos ¢ cerca de 200 projetos em diversas regides do Brasil. © grande desafio enfientado pelos gestores nesta empresa era perpetuar a qualidade dos projetos em curso ainda que com um efetivo significativamente reduzido. Com uma demanda muito maior, 0 gerenciamento tradicional antes executado pelos gestores acabava nao sendo realizado de Revista Boletim do Gerenciamento n? 18 (2020)forma sadia justamente pela escassez de tempo — ocasionando em multas contratuais € insatisfagdo geral dos clientes. Havia grande insatisfagdo intemamente, as equipes operacionais dos projetos © os respectivos gestores estavam sobrecarregados com demandas altissimas ocasionadas pelos cortes de pessoal —_procedimentos obrigatorios —intemos—advindos_— de metodologias classicas de gestio de projetos. Feito os balangos anuais, a vice- presidéneia da empresa resolveu atuar contratando consultorias especializadas com objetivo de reestruturar os processos internos da organizagio de modo que fosse possivel obter ganhos na otimizagio da gestio do tempo aplicado nos projetos ¢ evitar os problemas que estavam ocorrendo. Neste ponto em diante, a organizagio foi introduzida a uma _possivel solugio, as ferramentas de métodos ageis de gestio de projetos Com essa intervengio, a alta cipula da empresa objetivava inovar nos processos organizacionais e de gestio da empresa - obtendo assim, lucratividade, controle ¢ previsibilidade nos projetos que a empresa estava engajada. Neste cendrio, foi sugerido pelos consultores a implantagio de _novas metodologias que promovessem flexibilidade frente as incertezas ¢ as inevitaveis mudangas de escopo inerentes aos projetos. 2.3 Os métodos ageis Os métodos geis nasceram como uma abordagem altemnativa em relagio a0 gerenciamentoclissico de _projetos, caracterizado pela definigdo clara das ctapas. ‘As ferramentas de métodos ageis possuem iteragdes curtas, onde os resultados so obtidos através do produto finalizado. O modelo de entrega gil & caracterizado por focar na melhoria continua de seus processos. Ambientes em que séo praticados os métodos Ageis, so compostos por equipes que tem autonomia e so capazes de uma organizagio propria, As metodologias ageis possuem como sua principal caracteristica a vantagem B de serem adaptativas ao invés de serem preditivas. E notavel que nos tltimos anos houve um crescente interesse pela _utilizagio de metodologias geis de desenvolvimento nao sé na Area de desenvolvimento de softwares mas em diversas outros segmentos. O surgimento dessa metodologia foi formalizada com o manifesto dgil em 2001, um documento assinado por 17 pessoas que ao final de uma reuniio definiram os seguintes valores essenciais na utilizagio dos métodos geis: pessoas em vex de processos; produtos que realmente funcionem em vez de documentago dizendo como 0 produto deveria funcionar, trabalhar com os cliente em vez de negociar com eles ¢ responder is mudangas em vez de seguir um plano [5] Este estudo incialmente contemplado para desenvolvimento de softwares foi aperfeigoado e adaptado para outros segmentos, a seguir estdo listadas técnicas de metodologia gil que foram aplicadas na imtengdo de trazer_ maior celeridade aos processos de gerenciamento da empresa em questao. 2.3.1 Método scrum aplicado na implantagio de novos contratos Durante este periodo de dificuldades na empresa, criado pela redugio do quadro de gestores, novos contratos eram escassos. Mas quando surgiam, havia caos na fase de iniciagZo, planejamento técnico ¢ implantagao dos projetos. A implantagio de novos contratos na empresa era algo que a equipe operacional ¢ ‘8 gestores ja tinham dominio, todavia era um processo que requisitava tempo. Era necessirio realizar toda a fase de planejamento voltada para cada tipo de projelo, entrevistas e contratagio de pessoal, diversos tipos de aquisigdes, visitas técnicas, novos relatérios de gerenciamento, ete. Era possivel identificar também falhas nos editais dos clientes, com omissio de requisitos basicos. _necessérios para planejamento técnico do projeto, dificultando ‘0s métodos tradicionais em cascata. Revista Boletim do Gerenciamento n? 18 (2020)Tal cenério, propiciava a utilizagio do método scrum como uma ferramenta poderosa nas fases de planejamento técnico € implantago de novos contratos. © termo “Scrum” vem do jogo de rigbi, que é referente a maneira de como 0 ti desenvolve junto com o objetivo de avangar com a bola no campo. Trata-se de uma metodologia gil usada como ferramenta para gerenciar de forma dinamica os projetos. Essa metodologia ¢ muito utilizada pelo fato de que no apenas facilita a definigio de objetives, como também —auxilia no cumprimento de prazos estabelecidos. O serum possui trés pilares fundamentais, que sio os seguintes: e se = Transparéncia dos processos, requisitos. Também importante que todos os envolvidos no projeto tenham conhecimento do status das entregas; = Inspegdo constante de todas as atividades ocorrendo no projeto; - Adaptagao tanto dos processos, quanto do produto as mudangas [6]; Neste método os projetos sio planejados em sprints, que so periodos de tempo em que alguns itens selecionados no projeto serio construidos e entregues. Estes sprints sao caracterizados por ser eventos de duragdo fixa, Antes de iniciados os sprints, sio realizadas reunides de planejamento, para definigo de prioridade do backlog que so atividades de entrega nos sprints. Todos os dias, a equipe de projeto se retine por 15 minutos e todos respondem a 3 questionamentos: O que foi realizado no dia anterior? O que sera feito no presente dia? Existe algum impedimento que nao permita 0 individuo ou time de aleangar a meta do sprint? Todas essas caracteristicas do método Scrum, sio fundamentais para que todos os envolvidos no projeto consigam estar ciente de todo o desenvolvimento do projeto, das mudangas, das atividades que por ventura podem ter sido interrompidas por impedimentos, e de forma efetiva oferecer, 0 devido tratamento a elas. 4 A implantagdo deste método nas fases de implantagio de novos contratos ¢ 0 planejamento de projetos foi considerada um sucesso, houveram miétricas _ indicativas realizadas por consultaria externa na empresa que apontaram um menor custo operacional nas fases de planejamento e implantages em menos de | ano. Se torou um processo muito mais facil a implantago de contratos, mesmo quando haviam solicitagdes de alterago do escopo por parte de clientes, com todos os envolvidos cientes, a busca por solugdes plausiveis para climinar os impedimentos se torna muito mais eficaz, O motivo porque elas funcionam & simples. Eu olhei a forma como realmente as pessoas trabatham, em vez de como elas dizem que trabatham. (p. 11) [5] 2.3.2 Sistema kanban na fase de execucio dos projetos e controle de estoques utra ferramenta introduzida no ambiente de métodos geis agora adotados pela empresa foi o kanban, um sistema de gestio visual para controle de tarefas e fluxos atravé da utilizagao de cartdes (post-its). Kanban & uma palavra japonesa que traduzida para 0 portugués significa literalmente “cartio” ou “sinalizagdo”. O sistema foi criado na década de 1960 pela companhia Toyota [7] Segundo Silva [8], a ferramenta kanban € de grande importincia para companhias que querem controlar a produgdo, diminuir custos estoques, ele & bastante simples, barato e agil garantindo o bom desempenho da empresa e sua equipe. E extremamente efetivo quando _propriamente utilizado, este pode preencher fungdes dentro dos processos produtivos, tais como de visibilidade das atividades também 0 controle do fluxo de producao. De acordo com Marioti, © kanban nao & uma metodologia, mas sim um framework para implementar mudangas nos _procedimentos internos. Quando falamos de metodologias, subentende-se que sio um conjunto de praticas ¢ © kanban nio tem nenhuma pritica prescrita, Ha, nele, somente propriedades que devem ser facilitadoras para a melhoria no processos atuais, Revista Boletim do Gerenciamento n? 18 (2020)no importando quais._priti jam_sendo usadas [9] Com a implantagio do método para gestio do fluxo de produgio e estoque de matetiais, a empresa apresentou na época do estudo uma redugdo considerdvel no uso indevido e desperdicio de materiais — e consequentemente um acréscimo percentual na lucratividade dos projetos logo no primeiro semestrs Além_ disso, foi observado uma otimizagao nos processos de produgdo com o uso dessa ferramenta simples, de forma adaptada, quadros ¢ post its sendo utilizados em diversos projetos, uma ferramenta simples, mas eficiente. 3. Metodologia de pesquisa Segundo Kauark, metodologia é uma explicagdo minuciosa de todo 0 processo ¢ toda agdo desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. E composta por partes que descrevem 0 local, os sujeitos, os métodos e téenicas de tudo aquilo se utilizou para o trabalho de pesquisa [10]. A metodologia de pesquisa utilizada nesta andlise foi do tipo descritiva, foram analisados os aspectos e efeitos obtidos apés a implantagio de métodos_dgeis_ de gerenciamento em uma empresa e qual foram 05 resultados obtidos. ‘A pesquisa descritiva tem por objetivo as caracteristicas de uma determinada populagio ou fendmeno, neste caso em especifico uma organizagao (empresa). Ela se da pelo meio do uso de técnicas de coletas de dados, questionarios ¢ observago _ sistemética. Assume em geral, a forma de levantamento [9] Foi realizado uma abordagem qualitativa, onde foram coletados dados reais com profissionais da area de gerenciamento de projetos, todos envolvidos na mesma empresa. Estes dados foram coletados através de reunides, questiondtios, e percepgdes dos profissionais envolvidos durante o fendmeno estudado e apresentados neste trabalho de forma analitica, 15 4, Analise de resultados 4.1 Otimizagao no gerenciamento de projetos em curso As percepgdes coletadas com os gestores de projeto envolvidos durante 0 processo de implantagdo dos métodos ageis na empresa foram unanimes com relagdo a uma verdade absoluta: a efetividade da nova metodologia que foi introduzida na empresa e os seus resultados benéficos para os projetos. Para os entrevistados, a metodologia agil foi uma solugdo eficaz advinda de uma demanda de mercado que exige prazos cada vez menores para as empresas no segmento de prestagao de servigos. E também uma alternativa para os métodos tradicionais antes praticados pela ‘empresa, que por via de regra nao estavam sendo eficazes por conta da demanda altissima e do quadro reduzido de colaboradores. Toda a filosofia da empresa e dos profissionais foi alterada, o gerenciamento de projetos passou a ter outra cara. Com a aplicagao das ferramentas de métodos ageis foi possivel alterar a formatagdo de reunides das equipes de projeto que antes duravam até duas horas, passaram a concentrar em reuniées didrias de 15 minutos. Os gestores relataram também uma melhor eficiéneia na gestio do tempo dos recursos humanos da organizagao permitindo uma maior satisfago por parte dos colaboradores. As ferramentas — digitais_on-line (sotfwares) que também foram implantadas no processo permitiram uma forma mais colaborativa de atuagio entre as Areas ¢ equipes de cada projeto. O compartilhamento das informagées, ¢ a ferramenta kanban em plataforma digital foram diferenciais que elevaram a eficiéncia das equipes de projetos. Outra vantagem oferecida pelas plataformas digitais foi a celeridade dos processos via internet, antes com procedimentos com necessidade de assinatura em documentos em vias fisicas era um impedimento qu despendia tempo ¢ custos. No geral, com um menor custo homem hora e uma desburocratizagao na forma de gerenciar os projetos, a empresa retomou a Revista Boletim do Gerenciamento n? 18 (2020)satisfago dos stakeholders e clientes na grande maioria dos seus projetos. 4.2 Implantacao de novos contratos e planejamento dos projetos © relato dos gestores em relacio a utilizagdo do scrum no gerenciamento dos novos projetos da empresa é em sua grande maioria satisfatorio, A ferramenta trouxe maior sintonia para as equipes de projeto uma sinergia maior por conta da melhora significativa da comunicagio entre os colaboradores. Favorecendo a entrega dos sprints nos prazos acordados sem quebra de SLA como antes comumente ocorria. No segmento de prestagio continua de servigos, especialmente em contratos longos, & muito comum que nas fases iniciais do projeto o cliente solicite mudangas de escopo. A adaptabilidade também se tomou muito mais eficiente justamente pela esséneia de inspeedo continua praticada pelo scrum. Este método tomou o plancjamento ¢ implantagao de novos projetos uma atividade com dispéndio muito inferior de tempo. A mudanga de um método tradicional de gestao de projetos, para um método novo inovador foi um divisor de Aguas para os gestores € colaboradores envolvidos no processo, As novas praticas retornavam com ganhos absurdos de tempo ¢ entregas muito mais répidas trouxeram motivagdo extra a toda a equipe. As principais vantagens relatadas pelos gestores na utilizago do serum foram as seguintes = A divisio dos sprints por backlogs de ctiticidade trouxeram uma nogdo de prioridade agugada para as. equipes envolvidas; + As reunides didrias com as trés perguntas essenciais scrum foram cruciais para otimizagdo da comunicagdo entre equipes; = © controle de processos e a entrega iterativa faziam com que os projetos sejam adaptaveis © suscetiveis 4 incorporagdo de mudangas; 16 4.3 Efeitos comerciais vendas de novos projetos As mudangas na cultura corporativa e a redugio dos custos homem hora por projeto na empresa também propiciaram condigdes comerciais mais favoraveis, com processos mais geis ¢ desburocratizados foi possivel realizar uma redugZo no quantitative de homem hora por projeto, reduzindo custos de venda de novos projetos, Em maio 2018, a empresa possuia orgamentos muito mais enxutos.e competitives no mereado que tomaram possivel a venda de novos contratos de prestagdo de servigos e consequentemente novos projetos. 4.4 Relagio com lucratividade da empresa Doze meses apés o término do processo de implantagao dos métodos dgeis nas formas de gerenciamento de projetos da empresa, foi feito um estudo analitico que demonstrou um aumento consideravel na lucratividade da ‘empresa ¢ retomada do crescimento, Em maio de 2017, a meta mensal de lucratividade estabelecida em 5% foi atingida sem a necessidade de novos cortes no efetivo existente. 5. Consideragées Finais © principal objetivo deste artigo foi demonstrar de forma analitica que as metodologias ageis so solugdes técnicas para © gerenciamento de projetos em casos especificos. A forma tradicional de ¢gerenciamento tem suas vantagens em relago as Ageis, isto é um fato, todavia para o cenério econdmico do estudo de caso, foi possivel observar com clareza as vantagens da implantagdo dos métodos Ageis na forma de gerenciar os projetos. Fica claro com o estudo que, as empresas devem estar se renovando a cada dia e buscando novas téenicas para otimizar seus Pprocessos internos e nado os deixar se tornar obsoletos. Neste contexto, a crise econémica foi uma oportunidade para mudanga que foi Revista Boletim do Gerenciamento n? 18 (2020)bem aproveitada pela alta gestio da organizagio. Os métodos ageis trazem imimeras vantagens quando bem aplicados no gerenciamento de projetos de diversos segmentos. Na prestagdo de servicgos no é diferente, os gestores foram enfiticos ao relatar 0 ganho de tempo nas atividades e um melhor preparo para lidar com as diversas mudangas e empecilhos ao longo dos projetos. O estudo neste artigo nos leva a concluir que 0 emprego correto de metodologias dgeis no gerenciamento de projetos pode ocasionar redugdes significativas no dispéndio de tempo em atividades relacionadas aos projetos ¢ assim reduzir custos finais ¢ ainda otimizar as entregas previstas. ¢ evitar atrasos em cronogramas. 6. Referéncias [1] IBGE - IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenagéo de Servigos e Comércio, Pesquisa Anual de Servigos, 2014, Brasilia. Disponivel em:< hitps://brasilemsintese.ibge.gov.briservic os.html>. Acesso em: 13 jan. 2020, [2] PMI - Project Management Institute PMBOK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de rojetos. 6. ed. Newtown Square: Project Management Institute, Inc., 2017, [3] VARGAS, R. V. 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