3 PROCESSO DE DECISAO COLEGIADA: REFLEXAO SOBRE A ESTRUTURA DE PODER NA GESTAO UNIVERSITARIA Gilmar Gomes Ramos"* Lidia Boaventura Pimenta’* A premissa de decisdes colegiadas nas instituigdes universitérias encontra respaldo na legislagao, a exemplo do disposto no art. 58 da Lei de Diretrizes e Bases da Educagéo Nacional (LDB), Lei Federal n. 9394/1996, quando estabelece que, para assegurar a autonomia didatico- -cientifica, as instituigdes de educacdo superior devem decidir, por meio de seus colegiados, quanto a criagéo, expansio, modificagao e extingao de cursos, ampliagao ¢ diminuigao de vagas oferecidas, elaboracao da progra- magio dos cursos, pesquisas e atividades de extensio, plano de carreira de docentes e de técnicos administrativos, contratacdo de professores, no sentido de asseverar que sua comunidade oriente as fungdes formativas € sociais, bem como se possibilite a instituicao participar e contribuir no processo de desenvolvimento local, regional ¢ nacional Nesse cenario, o processo decisério no ambito das universidades que integram a estrutura da administragao pablica brasileira, em atengao a autonomia didatico-cientifica, administrativa, de gestao financeira e pa- trimonial, conforme prevé o art. 207 da Constituigdo Federal de 1988 ea mencionada LDB, possui caracteristica de colegiado, e seu funcionamento deve assegurar o desenvolvimento de projetos e atividades como em qual- quer organizacao, Nessa linha, salienta-se que as decisdes quanto a adocio de estratégias com foco no alcance dos objetivos institucionais demanda a atuagao direta de quem tem o poder de decidir e dos membros da institui- 60, aqui denominados equipes de trabalho. 18 Mestrando em Gestao e Tecnologias Aplicadas & Educagao da Universidade do Estado da Bahia (Uneb). Orcid: https:/ /orcid org/0009-0006-6542-5 140, 14 Doutora e mestra em Educacao pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). Docente da Universidade do Estado da Bahia (Uneb). Orcid: hetp://orcid.org/0000- (0003-0986-9202, 6162 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta De liberagdes dos seus conselhos superiores, dos conselhos ou congregagdes no ambito das unidades académicas e nos colegiados de curso, Nesse con~ modo, proceso decisério na universidade tem origem nas de- texto, como se caracteriza a relagdo de poder no proceso decisério col giado na instituis2o universitéria? © questionamento induz ao objetivo de compreender a dinamica das relagSes de poder no proceso decisério colegiado na gestao universitaria, discorrendo sobre poder autoridade nas decisdes da instituigao, relagao de poder na instituigao e poder decisé: rio na instituigdo universitéria. ‘A metodologia é composta por natureza explorat6ria, com abordagem na perspectiva qualitativa, que possibilitou a interpretacao das realidades referentes as estruturas de poder nos processos de gestéo organizacio- nal, sem qualquer interferéncia nas unidades de estudo (Vergara, 2016). O percurso adotado consistiu na pesquisa bibliografica e documental, con- siderando 0 Estatuto e o Regimento Geral da Universidade do Estado da Bahia (Uneb), unidade de estudo, bem como as Resolugdes do Conselho Universitério (Consu) n. 1006 ¢ 1017 da Uneb, que dispoem, respectiva- mente, sobre 0 Regimento Interno das Pré-Reitorias ¢ o Regimento In- terno dos Departamentos, com énfase nas competéncias e atribuigdes dos gestores universitérios de forma articulada a estrutura organizacional. 1 DISCUTINDO 0 PODER NA IN STITUIGAO UNIVERSITARIA Na instituiso universitéria, o processo decisério colegiado esté pre~ sente nas areas de ensino, pesquisa ¢ extenséo, acompanhadas da 4rea administrativa, financeira, contabil e patrimonial, expressando os proce- dimentos para a realizacio das agdes institucionais e, por consequéncia, também em sua estrutura e funcionamento, Ressalta-se que, para a to- mada de decisio, é necessdrio que quem tem 0 poder de decidir possua conhecimento do que a instituiggo, qual a sua missio, finalidade, seus objetivos, sua relacio com 0 ambiente externo, como é constitufda a co- munidade para a qual sio oferecidos os servicos, suas potencialidades, sua cultura, suas demandas (Cardim, 2004), Em sentido comum, entende-se que o poder tem correspondéncia di- reta com o relacionamento de dois ou mais atores, tendo em vista que 0 comportamento de um tem reflexo no comportamento do outro (Hall, 2004), O mesmo autor ressalta que “o poder no tem significado, a nto ser que seja exercido”, Tal afirmativa surgiu a partir da definicdo de poder expressa por Dahl (1957 apud Hall, 2004, p. 103): "A possui poder sobre B no grau em que ele pode forgar B a fazer algo que B, de outra forma nnio faria” — isso € uma relagao entre dois sujeitos, sendo que um impée a0 ‘outro a prépria vontade, determinando o seu comportamento.Gestio —resposta ou problema | 63 Depreende-se que 0 poder é um ato e, assim, pressupde-se ser algo utilizado ou exercido, Por outro lado, aqueles a quem o poder é direciona- do sao importantes para a identificagao de se ocorreu o ato de poder, visto que, s¢ 0 destinatério nao manifestar uma resposta, compreende-se que 0 ato de poder nao foi exereido ou nao aconteceu como esperado. Estreitando-se o entendimento do poder, Galbraith (1986) explica a caracterizagio do poder em trés tipos, sendo o primeiro denominado con- digno (coercitivo), © qual, quando exercido, utiliza-se da punigao moral ou fisica e da repressio baseando-se na forga proporcional ao mérito, a0 valor, O segundo entendido por compensatério, exercido por meio de elogios, prémios ou qualquer outra recompensa visando estimular, e nio amedrontar, tendo como objetivo a possibilidade de conseguir melhores cargos ou promogies, respeito por parte de seus pares, e nao apenas 0 en riquecimento ou a subordinacao de outros & sua vontade. 0 terceiro tipo é o poder condicionado, praticado a partir de crengas, religiio, publicidade e educagio, levando-se em conta que a relagio de poder é estabelecida sem a consciéncia das pessoas envolvidas, e sim como algo natural da cultura de um povo. Essa relagao de poder & expressa de forma explicita, quando cultivado pela persuasio ou pela educagao, ou de maneira implicita, ditado pela prépria cultura, situagao na qual a submis- sio é entendida como normal e tradicional. Ainda na linha de discussio quanto ao conceito de poder, Bobbio, Matteucci e Pasquino (1992) ressaltam que se trata de um fendmeno so- cial caracterizado pela relacdo entre pessoas acrescida da atividade na qual ele esta sendo exercido, Assim, por exemplo, na area de satide, observa-se © poder do médico; na sala de aula, o professor detém o poder, tanto quan- to o empregador tem influéncia sobre os empregados. Para Luiz Navarro de Britto (1976), no ambito do Estado, 0 poder surge da relagdo assimétrica entre governantes e governados, caracteri- zado pelo processo de tomar decisdes. Nesse cenério, o governante tem o poder para administrar e alcangar os objetivos institucionais, e os gover- nados devem obedecer as normas de maneira a permitir o desenvolvimen- to das atividades 0 alcance dos citados objetivos. autor apresenta a classificago do poder com base nos meios que © governante utiliza para determinar o comportamento do governado. Assim, sio identificadas trés classes: poder econdmico, que se utiliza da posse de certos bens necessérios ou considerados como tais, numa situa- sao de escassez, para induzir aqueles que nao os possuem a manterem um certo comportamento; poder ideol6gico, que se baseia na influéncia sobre a conduta dos sujeitos a partir de ideias formuladas ¢ expressas, em certas circunstancias, por uma pessoa investida de autoridade.64 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta O terceiro poder, classificado como politico, expressa as seguintes caracteristicas: exclusividade, gragas qual os detentores do poder po- Iitico possuem a tendéncia de nao permitir, no Ambito de seu dominio, a formacdo de grupos independentes e de debelar ou dispersar os que por- ventura se formarem, assim como ao diluir as infiltragdes, as ingeréncias ‘owas agressdes de grupos politicos do exterior; universalidade, que revela a capacidade que tém os detentores do poder politico de tomar decisdes eficazes para a coletividade, no que concerne & distribuigio e destinacio dos recursos em geral; ¢ inclusividade, traduzida como a possibilidade de intervir, de modo imperativo, em todas as esferas possfveis de atividade dos membros do grupo e de dirigir tal atividade ao fim desejado, ou de se desviar de um fim nao desejado, por meio da legislagao (Britto, 1976) O poder sera de fato reconhecido em uma dada situagio somente se existir uma base de valor para seu respectivo destinatdrio. Entende-se, entdo, como base de poder, a especificagao de tudo o que o detentor do po- der controla e dirige no comportamento das equipes de trabalho sob a sua coordenagao, incluindo-se a legitimidade, o conhecimento especializado, a capacidade de recompensar e de coagir. 2 PODER E AUTORIDADE Uma tipologia classica de poder foi apresentada por Max Weber (apud Hall, 2004, p. 106), ao fazer a distingao entre poder e autoridade. Para ele, o poder envolve forga ou coersio, enquanto autoridade significa uma “suspensdo do julgamento” pelos destinatérios. Assim, as diretrizes ou ordens sao atendidas em decorréncia da crenga de que devem ser obe- decidas de maneira espontnea por parte de quem as recebe (Scott, 1964 apud Hall, 2004) ‘A autoridade, como um componente do poder, contrabalanga a fors visto que influencia comportamento de outras pessoas através do conhe- cimento, da experiéncia ou do carisma, Nessa situagfo, a estratégia mais, politicamente correta para 0 exercfcio do poder seria o carisma, quando ele nao ¢ demonstrado por meio do uso da forga, deixando de ser uma imposigao ou mesmo uma violéncia marcada pelos abusos e constrangi- ientos, sendo aceito de forma livre pelo sujeito para o qual o poder esta sendo exercido. Em complementacao, Weber (apud Hall, 2004) aborda o carisn dois tipos: aquele inerente ao individuo e outro que resulta do exereicio do cargo ou desempenho de uma funcao social. Assim, a base de poder depen- de das suas fontes ou da combinagao de fatores que permitem a utilizacio da referida base, como o cargo ou a posigao especificada na estrutura daGestio —resposta ou problema | 65 instituigio, com a aderéncia a especializagao obtida por meio da formacao do sujeito e suas caracteristicas pessoais, a exemplo do carisma. Quanto & autoridade, de acordo com os pensamentos de Weber, Hall (2004) menciona que ela é exercida em trés modalidades: + autoridade racional-legal: caracterizada a partir da posicio que uma pessoa ocupe na organizacao, exercendo fungdes mais elevadas, com po- der sobre os subordinados; + autoridade carismatica: tem como referéncia as caracteristicas pes~ soais daquele que tem o poder. No caso de também possuir a autoridade racional-legal, implicara ampla interferéncia sobre a equipe de trabalho e, consequentemente, sobre os resultados apresentados de maneira geral. Se © desempenho de todos sob sua coordenagio for eficaz, conclui-se que a combinagao das autoridades carismatica e racional-legal trouxe resultado positivo para a instituigao. Caso contrério, a sua influéncia deve compro- meter a atuagao de toda a organizacio; + autoridade tradicional: quando a autoridade referenciada ou obe- decida & a mais antiga da instituigao, © que vale como diretriz € a ordem tradicional de quem comanda ha mais tempo. Acrescenta-se ainda que o controle e a influéncia também podem ser considerados como amostras de poder, tendo em vista ambos estabele- cerem uma relagio de autoridade. © controle, por exemplo, é exercido por meio de um processo de avaliacao, e quem avalia tem autoridade em relacdo aos avaliados. Verifica-se a manifestagto de poder por influéncia quando a decisao for tomada, de maneira consciente ou inconsciente, sem pre em obediéncia ao apelo do detentor do poder. 3 RELACAO DE PODER NA INSTITUICAO A convivéncia no interior das instituigdes proporciona, no desenca~ dear das relagbes de poder, a criagio de grupos informais e coalisées, os {quais surgem a partir da interacao de seus membros, independente da es- trutura organizacional. Uma ver formados, 0 que prevalece so os novos grupos, ¢ nao mais os estabelecidos organicamente. Os pequenos grupos nascem em decorréncia das diferencas expressas por membros dos res- pectivos setores, os quais, informalmente, criam grupos com o objetivo de defender as ideias da Area de trabalho, Esses também surgem conside- rando-se idade, género, raca, religido ou grupo ético. Hall (2004) ressalta que o poder, quando exercido utilizando-se como referéncia a estrutura de grupos, pode ser benéfico ou desagregador para o funcionamento da instituigdo.66 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta Particularizando as relagdes de poder nas universidades, Kerr (1982) conceitua-o como fracionado, considerando as caracteristicas peculiares da instituigdo, isto é, a convivéncia dos segmentos docentes, discentes, técnico-administrativos e gestores, com seus respectivos objetivos. © po- der do corpo docente ¢ demonstrado por meio da prerrogativa que possui de escolher a metodologia utilizada em sala de aula, forma de proceder & avaliagao dos estudantes ou o projeto de pesquisa ¢ extensio a desenvol- ver, bem como a preferéncia das disciplinas a ministrar. Outro tipo de poder também presente na universidade blico, que desde a Tdade Média fa7-se presente na universidad vezes exercido por imperadores, papas de subvengao, curadores ¢ Comissdes Reais’ (Kerr, 1982, p. 33), com 0 objetivo de apoiar tal instituicao ou assumir 0 seu controle. Na Franca, por exemplo, o imperador Napoledo Bonaparte incorporou a universidade ao sistema nacional de educagao (Kerr, 1982). HA situagdes em que o poder na instituigao é traduzido em “quanti- dade’, visto que uma certa érea ¢ caracterizada por ter mais poder do que ‘outra; por exemplo, a area de financas pode ter mais poder do que a Area fi- nalistica, vinculada a sua competéncia na alocacdo dos recursos orgamen- tarios € financeiros nas diversas areas da instituicto. Também departa- mentos ou érgios que convivem bem com as incertezas das contingéncias contemporaneas, ¢ cujos componentes so considerados insubstituiveis € centrais para o desenvolvimento normal e continuo dos trabalhos, detém mais poder (Hall, 2004) O mesmo autor ressalta, porém, que o quantitative de poder é fixo, enquanto a estrutura de poder, geralmente, altera-se ao longo do tempo. sim, a quantidade de poder entre os diversos érgéos ou pessoas em uma instituigao modifica-se de acordo com o desempenho institucional. Se um membro ou uma equipe de trabalho ganha poder, um outro perde, porém de forma gradual Acrescente-se que, além da quantidade, outros fatores também con tribuem para a identificagao do setor ou érgio como detentor de maior ou menor poder, tais como a capacidade © a habilidade de agir ante as con- tingéncias e incertezas. Em associagdo as colocagdes sobre as relagdes de poder e com o objetivo de melhor compreender o papel que ele desempe- nha no processo decisério na instituicao universitaria, elenca-se a seguir a classificagao de relagao de poder em instituigdes concebidas por Morgan, (1986) e citadas por Hall (2004), a saber: © poder pit- sendo por ministros da educacio, “comités + autocraticas, nas quais o poder esta nas mios de um individuo ou de tum pequeno grupo com controle absoluto;Gestio —resposta ou problema | 67 + burocraticas, nas quais as regras sio escritas e divulgadas nas pré- prias organizagdes, estabelecendo as relagies de poder de forma clara, especificada e hierarquizada, O poder € impessoal, dependente das com- peténcias e atribuigdes do cargo, e a responsabilidade de quem exerce 0 cargo € viabilizar as agdes da forma como planejada, atingindo os objeti- vos estabelecidos, em observancia ao que dispdem as normas; * tecnocratas, que tém como base de governo o conhecimento ¢ a especializacao; + com governo por codeterminagio, quando as partes opositoras da instituigao partilham o sistema de comando; + como democracias representativas, quando os dirigentes so eleitos © atuam durante os mandatos especificos; + democraticas diretas, nas quais 0 direito a governar e a participagao sto garantidos a todos. Em muitos casos, a relagdo de poder é mista, porém se observa que a burocracia tem predominancia, A existéncia do poder implica o estabele- cimento de uma relasao entre individuos, Por exemplo, em uma institui- evidencia-se entre as equipes de trabalho, as quais| oferecem os servigos e, em troca, recebem os salérios, ¢ dirigentes que necessitam de tais equipes visando A prestagao de servigos eo alcance dos objetivos institucionais 4 PODER DECISORIO NA INSTITUICAO UNIVERSITARIA Retomando a ideia central deste estudo, que é discutir a dinamica das relagdes de poder no processo decisério colegiado na gestao universitéria, ressalta-se que o funcionamento da instituigdo pressupde tomadas decisdo de todos os tipos e em todos os niveis por onde perpassam as relagdes de poder: estratégicas, nos conselhos superiores ¢ reitoria; taticas, no ambito dos departamentos e geréncias; e operacionais, nas atividades de ensino, pesquisa, extensio e administrativas. Varios fatores afetam 0 proceso decis6rio — econdmicos, organiza- cionais e ambientais — bem como o sistema de informa des da propria instituigdo, além da influéncia das ideologias ou de ideias, moral e costumes de cada um, constituindo-se, assim, um processo com- plexo e necessério, visando garantir 0 cumprimento da finalidade da ins- tituigao prevista na sua eriacao (Hall, 2004) A composigao da comunidade interna da universidade possui pre~ dominincia de profissionais especializados, em especial com atuagio nos pilares da universidade ensino, pesquisa e extensio, Assim, observa-se que poder nessas condigdes deve ser dividido em dois grandes grupos: 068 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta poder académico, sob o dominio dos especialistas, e 0 poder administrati- vo-hurocratico, baseado nas leis € normas do ensino, pesquisa, extensdo € gestio, que é exercido pelos gestores universitarios, Para Almeri Finger (1986, p. 21), “O to propalado poder da reito- ria existe, mas € limitado em diferentes aspectos’, visto que em algumas situagdes 0 poder de decisdo esta entre os professores e pesquisadores, € no apenas no ambito da reitoria ou das unidades universitarias. Essa dispersio do poder na universidade imprime a complexidade do proceso de sua gestio, Reforga-se 0 que foi mencionado anteriormente, que a relagio de poder na universidade acontece como em qualquer outra organizagi identificada em vérias situagdes € maneiras, tanto entre os dirigentes, os colegiados superiores e de cursos, quanto entre docentes e estudantes, do- centes € écnicos administrativos, ¢ ainda em situagSes nio previstas nas regras, como no exemplo que segue: De acordo com as declaragdes dos estudantes, o reitor afirmou que ‘ninguém na universidade possui autoridade para negociar com alu- nos..’ ‘Obviamente, alguém na tniversidade toma decisées de natureza politica’ disseram os estudantes, e até que um representante oficial se apresente, consideramos a presente situagao uma recusa em negociar nossas demandas’ (Bucher, 1970 apud Hall, 2004, p. 104, As instincias de poder em uma organizagao obedecem & estrutura hierérquica previamente criada. Contudo, é fato que o poder aparece tam- bém entre os diversos érgios, departamentos ou setores e pessoas da pr6- pria organizagao, ou seja, relasao interdepartamental e interpessoal. Essas manifestagées, caracterizadas como as relagées horizontais de poder, sAo evidenciadas principalmente quando os temas discutidos versam sobre verbas orcamentérias, resultados apresentados ou prioridades de provi- mento de pessoal. Salienta-se que os dirigentes devem aprecié-las, em vir tude da influéncia que exercem no funcionamento cotidiano da instituigao, ea reniincia implicara desconhecer processos da dinamica da instituicao. £ importante enfatizar que o desenvolvimento dos projetos de pe: {quisa e extensao na universidade possui perfil de independéncia, porém as caracteristicas da instituicao, sua missio e objetivo devem ser preserva- das, 0 que exige certa harmonia nas decisées. Portanto, poder e processo decis6rio relacionam-se com a autonomia universitaria, prerrogativa pre- vista no art. 207 da Constituigio Federal de 1988, a qual deve ser enten- dida do ponto de vista institucional, e nao apenas individualmente, como garantia do docente (Ranieri, 1994), O processo decisério é discutido a partir de duas abordagens: quanto a0 proceso administrativo (planejamento, organizacio, direcao e contro-Gestio —resposta ou problema | 69 le), em observancia as caracteristicas da situacao a ser solucionada, abran- gendo as etapas de: identificagdo da natureza do problema; detalhamento dos requisitos para a solugio e as alternativas propostas; escolha de uma solugo estratégica a partir de alternativas; implementacdo da solugdo es- tratégica; acompanhamento e avaliagdo do desempenho, Nessa linha de raciocinio, a tomada de decisao é sindnimo de admi- nistrar, visto que nao envolve apenas a deciséo em si, mas todos os atos necessérios para colocar a respectiva decisio em pratica, com reflexo em todo o percurso na ago da institui¢ao. O alcance da decisio esta no ambi- to da administracao, sendo que os outros atributos inerentes ao proceso administrativo sio dependentes, intervém ou existem para viabilizar a to- mada de decisao. Registra-se que o subsfdio no processo de tomada de decisto depende da quantidade e do tipo de informacao. Quanto mais seguro for o conhe- cimento das informagdes, tanto mais facil e melhor seré desenvolvido tal processo. Contudo, a percepgao € interpretacao de quem decide exercem influéncia direta na decisao a ser tomada. F fato que a estrutura de poder na instituigao também sofre influén- cia externa, a partir da relacao com os fornecedores, usuarios dos servigos ou bens, ascendéncia do governo, na condigo de mantenedor, agéncias reguladoras, bem como as condigdes econdmicas e outros fatores envol- vidos indiretamente com o funcionamento das atividades ¢ projetos. As mencionadas relagdes afetam a quantidade e a distribuigao de poder, a depender do prestigio de quem o detém, Observa-se que o processo decisério na instituicio universitaria, por veres, pode ser considerado como um proceso de troca no ambito da administracdo superior e entre as unidades universitarias, em que as deci- sdes efetivadas representam consenso entre aqueles com preferéncias ¢ os que dispdem dos recursos, preocupados em garantir a “liberdade acadé- mica”, © proceso de decidir nfo requer que as partes entrem em acordo sobre objetivos comuns, como por exemplo a politica de pesquisa esta- belecida, visto que 0 bom desempenho da instituigéo ¢ entendido como um resultado de agdes independentes em diversas éreas de conhecimento, referenciadas pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico Tecnol6gico (CNPq). 5 RELAGOES DE PODER NO PROCESSO DECISORIO COLEGIADO: A VIVENCIA NA UNEB A Universidade do Estado da Bahia (Uneb), criada Lei Estadual De~ legada n. 66, de 1.” de junho de 1983, autarquia em regime especial vin- culada a Secretaria de Educagao do Estado da Bahia, possui estrutura or-7 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta ganizacional com base no sistema multicampi, em um total 25 campi e 30 unidades universitarias, denominadas departamentos, responsaveis pelo desenvolvimento do ensino, da pesquisa e da extensao. Sua Reitoria esta instalada no campus I, situado na cidade do Salvador, capital do estado Bahia, no qual também estdo quatro departamentos Quadro 1 - Demonstrative dos campi, departamentos ¢ colegiados de graduaglo ¢ pos-graduasio siricto rensu na Uneb, Teixeira de Freitas Educacao COLEGIADOS | COLEGIADOS CAMPUS / DE DEPOS- Municiro | PEPARTAMENTO | Granuacko | GRADUAGAO ‘Stricto Sensw Giéneias Humanas ® 1 Citncins Exatas © da 7 3 Campus 1/ Tone Salvador Educagio 3 7 Gincias da Vida 6 2 Educagio 2 1 Campuntn/ [Cease Bets ole 5 1 Alagoinhas era Linguistica Literatura 3 7 Artes Tecnologia e Ciéncas Campus III / owes . . Gincias Humanas 2 i Campus V7 | Ga 6 1 wmpus IV / | ciépciasHmanas Campus V7 6 2 Sante Anténio | Cifocian Humanas de Jesus Campus IT | Ga 7 7 mpus V CCitneias Humanas Campus VIT7 6 = Senor do Educagio Campus VIIT7 oe 3 7 Paulo Afonso Educacto Campus X7 | Gancigs am 7 = amas IX/ | cincias Humanas Campus X7 3 7Gestio —resposta ou problema | 71 impus XT Educagio . ‘ errinha ‘Campus X17 = Guanambi Educagao (Campus XHI/ - ‘ Itaberaba Educayto ‘Campus XIV 3 1 Coneeigio do Edueagao Coité Campus XV / 3 Tienes Educagao ‘Campus XVI/ jas Humanas Y Tree Tecnologias Campus XVI / 2 = Ciencias Humanas © Bom Jesus da Tanclonian Lapa Campus XVII | Gifncan Hamamas © 5 = 7/Eunépolis_ | ‘Teenologias Campus XIX7 | Gncias Humanae 2 = Camasari Tecnologie Campus XX7 | Citcias Humanas€ 3 = Brumado “Teenoogias Campus XXT7 | Giéncis Homanas © ¥ pias “Teenoogian Campus XXU/| Ciencia Humana © . — ielides da Tecnologias una i Campus XXTIT | Cilncias Nomanas © 7 = 7 Seabra "Teenologias Cempus XXIV iat Humanas¢ : — Xique-Xique Teenologias Unidade ra = Académica Unead Salvador “onte: PDT 05-205 © Estatuto dispoe que a instituig’o tem como misséo a producto, difusio, socializagao e aplicacio do conhecimento nas diversas areas do saber. Conforme demonstrado no quadro 1, atualmente, a universidade oferta 151 cursos de graduagdo, nas modalidades presencial e de educagao a distincia, 26 programas de pés-graduagdo stricto sensu no campus 172 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta em campi situados no interior do estado, promovendo a interiorizagao da pés-graduacio, ampliando 0 acesso da populagao. Conforme versa o art. 7.° do seu estatuto, os 6rgios deliberativos, responsaveis pela tomada de decisio, estéo presentes na administracao superior € na administrasdo setorial (Bahia, 201 1a, grifos nossos). smpreendem a administragto da Universidade 1-Orgios de Administrasdo Superior. 4) Orgtos Superiores Deliberativos; ») Orgto Superior Executivo, I1- rgtos de Administragdo Setorial 2} Orgdos Deliberativos;¢ 2) Orgios Executives HIL- Grgdos Suplementares de Natureza Interdiseiplina,e IV- Orgies de Apoio Académice- Administrative gy I Consetho Universitério (CONSU); So érgios deliberativos da Administragao Superior II - Conselho Superior de Ensino, Pesquisa e Extensio (CONSE- PE); e, MIT- Conselho de Administragdo (CONSAD). § 2°- Orgto executivo da Administragto Superior 1 Reitoria § 8° Sto brgios deliberativos da Administrasdo Setora: 1 Consethos de Departamento; T1- Colegiados de Curso; e, III- Nécleos de Pesquisa e Extensto. ge I Departamentos io Srgios executivos da Administragto Setorial:Gestio —resposta ou problema | 73 Em atencio a autonomia didatico-cientifica, administrativa, de ges- tao financeira ¢ patrimonial prevista na Constituigéo Federal de 1988, na Constituico do Estado da Bahia de 1989 e na LDB, serao detalhadas 4 composigdo e competéncias dos érgaos deliberativos da administracao superior ~ 0 Conselho Universitario (Consu) eo Conselho de Ensino, Pes- quisa e Extensio (Consepe) ~ e os drgios deliberativos da administracio setorial — 0 conselho de departamento ¢ colegiado de curso. Na oportu- nidade, registra-se que 0 Conselho de Administraso (Consad) nao sera objeto de discussio, considerando que se trata de conselho vinculado a autarquia mantenedora, e nao as ages académico-administrativas da Uni- versidade 6 CONSELHO UNIVERSITARIO (CONSU) © Consu é 0 érgdo maximo de deliberacao da Uneb, cuja competéncia consiste em formular a politica universitdria, definir as praticas gerais da rea académica ¢ administrativa, bem como atuar como instancia revisora, em grau de recurso, das deliberagdes relativas & sua competéncia, com a seguinte estrutura organizacional, de acordo o disposto no art. 7° do seu Regimento Interno (Uneb, 2015) 1 Orgio Deliberative: O Conselho Pleno T1- Orgios consultivos, de assessoramento e deliberativos: 1 = Cimara para Assuntos de Legislagfo e Normas (CLN)}e, 2 Cimara para Assuntos de Administragto (CAD) TIL Grgtos Executives 1 Presidénca, 2 Secretaria Administrativa Acrescenta-se, ainda, a composigao de seus membros: reitor, como presidente; vice-reitor, como vice-presidente; pré-reitores; diretores de departamentos; representantes do corpo discente, do corpo téenico-admi- nistrativo e do corpo docente, sendo que os representantes correspondem 4.um total de 12% desse conselho, cada um; além de trés representantes de comunidade regional O art. 9. do estatuto (Bahia, 20114) expressa as competéncias dese conselho, sem prejuizo de outras jurisdigées que Ihe sejam cometidas74 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta + claborar e reformular o Estatuto e o Regimento Geral da Univer- sidade; + aprovar o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), Plano Pedagégico Institucional (PPI) Plano Diretor dos Campi; +‘aprovar os Regimentos Internos elaborados pelo Conselho de De- partamento, pelos Colegiados e demais érgaos da Administragio seu Regimento Interno; + formular a politica geral da Universidade; + deliberar sobre as propostas orcamentérias, anual e plurianual; + normatizar o processo de escolha do Reitor e Vice-Reitor da Uni- versidade, Diretor de Departamento, Coordenador de Colegiado de Cur- so, Coordenador de Niicleo de Pesquisa e Extensio; autorizar a implantacao de Campus, criagao e extingao dos cursos de graduagao, sequencial, pés-graduacdo e de extensio; * aprovar diretrizes para programas de formacao capacitaglo do- cente, referentes a organizagao ¢ funcionamento dos cursos de graduagio, sequencial, pés-graduagio e de extensao; + julgar, como instancia revisora, os recursos contra decisdes de 6r- gos da administracio universitéria, superior e setorial; + definir as préticas gerais das areas académicas ¢ administrativas; + instituir prémios honorificos, outorgar titulo de Doutor Honoris Causa e de Professor Emérito e Medalha de Mérito Universitério; + deliberar sobre as providencias necessdrias a manutengao da ordem, da disciplina e da hierarquia na Universidade. Observa-se, entao, que esse conselho tem prerrogativa para deliberar sobre as tematicas indicadas no quadro 2. Quadro 2 ~ Demonstrative das normativas frequentes aprovada pelo Consu, com resolugdes publicadas TewArica pas RESoLugbES Aprovasao ¢ reformulagio de estatuto, regimento geral e regimentos internos Criaslo e implantagio de cursos de graduasio Criagio de cursos de pos-graduasio (Composigao da estrutura organizacional Criagio de politicas institucionais Griagio de programas especiais Gestio de pessoas Tnstrumentos normativos ‘Outorga de titulos honorifices Fonte. claboragio propria,Gestio —resposta ou problema | 75 7 0 CONSELHO SUPERIOR DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSAO (CONSEPE) © Consepe, érgdo consultivo e deliberative da administracao supe- rior, responsabiliza-se pela deliberag4o de normativas da rea académica nos aspectos técnicos, didaticos e cientificos, nas areas de ensino, pesquisa © extensio da universidade. Ressalte-se que, em relagdo as teméticas es- pecificas, compete ao Consepe opinar e propor ao Conselho Universitario para anélise ¢ deliberacdo. Cart. 10 do estatuto da Uneb (Bajoa, 201 1a) dispoe que a composicao do Consepe seré a seguinte: I- Reitor, Presidente, IL Viee-Reitor, Vice- Presidente; IIL - Pr6-Reitores incumbidos das atividades relacionadas com a & académica, IV - Diretores de Departamento; V-Coordenadores dos Colegiados de curso de graduacio, sequencial, mestrado e doutorado; e, VI - representantes do corpo discente, num total de doze por cento deste Conselho. Salienta-se que em 2014, com a aprovagao do primeiro Regimento Interno do Consepe (Bahia, 2014), foram acrescidos a sua composicao os representantes da classe docente, correspondendo a um total de 12% do conselho. Com essa configuracao, segundo a Secretaria dos Conselhos, atualmente, Consepe é formado por 256 membros. No que concerne ao desenvolvimento das atividades, 0 Consepe é formado por trés cmaras técnico-académicas, que sao os drgaos de asses- soramento, estudo e consultoria, responsaveis pela anélise e proposicao da politica, observado o principio de indissociabilidade entre as de areas ensino, pesquisa e extensao, a saber: Camara de Ensino de Graduacio e Sequencial, Camara de Pesquisa e Ensino de P6s-Graduagao e Camara de Extensto, O art. 4° do Regimento Interno do Consepe (Bahia, 2014) e o art. 11 do Estatuto da Uneb (Bahia, 201 1a) dispoem sobre as competéncias desse conselho, dentre as quais destacamos as seguintes:76 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta + propor ao Consu as diretrizes de ensino, pesquisa e extensdo para a formulacdo da politica geral da universidade; + propor as diretrizes da politica umiversitaria, em matéria de ensino, pesquisa e extensdo, indicando as areas prioritérias e estabelecendo pro- grama institucional de permanente avaliag2o; + definir critérios didatico-pedagégicos para criagio, expansio, modi- ficagio ¢ extingéo de cursos; + aprovar a reorganizacio, modificacao, redimensionamento, de cur~ sos de graduagio, sequencial e pés-graduagio; * propor normas complementares ao Estatuto e ao Regimento Geral concernentes ao ensino, pesquisa e extensio; + exercer quaisquer outras atividades pertinentes & supervisao € co- ordenagio das atividades de ensino, pesquisa e extensao, que Ihe forem atribufdas, + julgar recursos interpostos das decis departamento, em matérias didatico-cientit es do reitor, dos conselhos de aa ou vinculadas ao ensino, A pesquisa € a extensio, respeitadas as atribuigdes do Conselho Universi- tario; + estabelecer as normas e as diretrizes sobre a organizagao e 0 fun- cionamento dos cursos de graduagdo, pos-graduagao ¢ de extensio, de natureza regular ou especial e nas modalidades presencial, semipresencial eA distancia: + convalidar ou revalidar estudos de nivel superior realizados no am- bito nacional ou em outros pafses, observada a legislacdo aplicavel; + elaborar, reformular, aprovar o seu regimento interno e encaminhar para anélise e deliberagio do Consu; + aprovar o calendario académico da universidade. Em Ambito do Consepe, so deliberadas as temiticas indicadas no quadro: Quadro 3 ~Teméticas de resolugdes aprovada pelo Consepe, "TeMATICA pas RESOLUGDES Alterasio Curricular de Curso de Graduagio, Alterasio Curricular de Curso de Pés-Graduagao. Aprovasio do Projeto Pedagégico do Curso de Graduagio, ‘Aprovasio do Projeto Pedagégico do Curso de Pés-Graduagao. Redimensionamento de Cursos de Graduasao. Redimensionamento de Cursos de Pés-Graduagio, Aprovasio e alteracio de Calendario Académico.Gestio —resposta ou problema | 7 Fluxo Discente: Integralizagao Curricular, para emissto de diplomas proposisao ao CONSI Normatizagio e diretrizes sobre a organizagio e o funcionames graduacdo, pbs-graduagzo, ¢ de extensto ‘ont, caborayo propria, walidagio de Estados e Autorizagao as diretrizes de ensino, pesquisa e extensto dos cursos de 8 CONSELHO DE DEPARTAMENTO Ao discutir sobre a relagdo de poder no processo decisério colegiado na instituigao, faz-se necessdrio explanar também sobre 0 Conselho de Departamento, instancia colegiada deliberativa da administracio setorial, de caréter administrative e didético-cientifico, que compde a estrutura dos departamentos. Segundo o art. 5.” da Resolucao Consu n. 1.017/2013, que aprova o Regimento Interno dos departamentos da Uneb, 0 conselho de departamento tem a seguinte composiio: 1 Diretor do Departamento, na condigdo de Presidente; I~ Coordenadores dos Colegiados dos Cursos oferecidos pelo Depar- tamento; IIT Coordenadores de Orgios Suplementares vinculados ao Depar- IV - Coordenadores de Orgtos de Apoio Académico-Administrativo, vinculados ao Departamento; V-~Coordenador do Nicleo de Pesquisa ¢ Extensio (NUPES); VI- dois representantes dacentes integrantes da carreira do magisté rio, em exereicio no Departamento e escolhidos para mandato de dois, anos sendo permitida uma reconducao; VIL- representantes do corpo discente correspondendo a 12% do to- tal de membros desse Conselho, abrangendo os cursos de graduasio e programa de pés-graduasio stricto sensu, oferecidos pelo Departame: to, para mandato de um ano, permitida uma reconducio; VIII - um representante do corpo técnico-administrativ para mands to de dois anos, permitida uma recondugao (Bahia, 2012b), As competéncias do conselho de departamento sao previstas no art. 18 do Estatuto (Bahia, 201 1a) e no art. 15 da Resolugio Consu n° 1.017 Bahia, 2013b).78 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta + ratificar o resultado das ele! para os cargos de diretor de depar- tamento, coordenador de colegiado de curso e de Nupe; + aprovar projetos de pesquisa, de extensAo e de cursos de graduagao de e pés-graduacdo, nas modalidades presencial e EaD; + aprovar o plano anual de trabalho (PAT), planos individuais de tra- balho (PIT) e relatérios individuais de trabalho (RIT) no ambito do de- partamento; + aprovar a proposta do plano operativo anual (POA) + analisar os pedidos de afastamento, relotagdes e alteragao de regime de trabalho dos docentes; + aprovar lista de oferta de disciplinas ou componentes curriculares a cargo do departamento; + deliberar, ouvidos os colegiados de curso, sobre o nimero de vagas para matricula nas disciplinas ou componentes curriculares de sua res- ponsabilidade; + analisar e, se for 0 caso, encaminhar aos Srgios superiores da uni- versidade, representacao contra atos de docentes ¢/ou discentes; + avaliar, ao fim de cada periodo letivo, o funcionamento global do de- partamento e os programas executados, inclusive de pesquisa e extensio, claborando os respectivos relat6rios, 9.0 COLEGIADO DE CURSO O proceso de tomada de decisio também ocorre a partir da instancia colegiado de curso, érgdo que compée a estrutura setorial deliberativa, pecifico da gestto académica universitaria, responsavel pela coordenag didatico-pedagégica dos cursos de graduacio, dos programas de pés-gra- duagao lato e stricto sensu. A Resolugio Consu n” 1.017 (Bahia, 2013b) des- taca que 0 colegiado de curso devera funcionar de forma articulada com: 1- © Departamento no planejamento, execugio e avaliagio das ativi- dades académicas; IL- 0 Conselio Superior de Ensino, Pesquisa ¢ Extensio (CONSE IIL As Pré-Reitorias académicas, no exercicio do controle académico do seu corpo discente, O art. 22 do Estatuto (Bahia, 201 1a) prevé as seguintes competéncias do colegiado de curso, a saber: + claborar e manter atualizado o projeto pedagégico do curso (PPC);Gestio —resposta ou problema | 79 + orientar, coordenar, acompanhar e supervisionar as atividades didé- tico-pedagégicas, bem como propor e recomendar modificagdes nas dire- trizes gerais dos programas didaticos do curso; + propor reformulacdes curriculares com base nas Diretrizes Curri- culares Nacionais (DCN) e nas resolugdes do Conselho Estadual de Edu- cago; + analisar, acompanhar ¢ avaliar a execugao do currfculo do curso; + aplicar estratégias de melhoria da qualidade do curso; + otimizar o fluxo curricular com vistas a uma orientacio adequada do corpo discente; + organizar e divulgar a relagao da oferta de mat componentes curriculares do curso; * orientar a execusao do plano de trabalho anual do colegiado; + acompanhar 0 cumprimento do tempo de integralizagio do curso por parte do discente; * promover estudos de acompanhamento de egressos em articulagao com a Pré-Reitoria de Ensino de Graduagio (Prograd), Pré-Reitoria de Pesquisa e Ensino de Pés-Graduacao (PPG) e a Pré-Reitoria de Assistén- cia Estudantil (Praes); + avaliar a manutengao da oferta do curso de graduacdo ou programa de pos-graduagao, /disciplinas ou Pelo exposto, infere-se que o poder de criar, expandir, modificar ¢ extinguir os diversos cursos; de ampliar e diminuir o quantitativo de gas oferecidas; de elaborar a programacio dos respectivos cursos; de pro- gramar as pesqnisas e as atividades de extensio observando as areas de interesse; de elaborar os planos de carreira docente; de contratar € dis- pensar os professores, acontece no ambito dos érgaos colegiados, sejam os conselhos superiores, conselhos de departamentos ou os colegiados de cursos, decorrente da autonomia universitaria, descrita no art, 53 Lei de Diretrizes e Bases da Educacao Nacional, Lei n. 9394/96, ratificado pelo art. 56, quando menciona que as “instituigdes piblicas de educacao supe- rior obedecerdo ao prineipio da gestdo democratica, assegurada a existén- cia de érgaos colegiados deliberativos, de que participardo os segmentos da comunidade institucional, local e regional” (Brasil, 1996). Enfatiza-se, ainda, que no caso das universidades integrantes da ad- ministragao pablica, o art. 54, da mesma LDB prevé que essas institui- ges, em atencao A legislacao, possuem o “estatuto jurfdico especial para atender as peculiaridades de sua estrutura, organizacio e financiamento pelo Poder Pablico, assim como dos seus planos de carreira ¢ do regime Jurfdico do seu pessoal’.40 | Gilmar Ramos & Lidia Pimenta Contudo ha que se enfatizar as decisdes a cargo dos citados cole- giados, constituidos nas diversas instancias da estrutura organizacional, assegurada a participacao da comunidade universitaria e poder de decidir, seja da administracdo superior, seja nas unidades universitérias, tornando ‘© proceso decis6rio complexo, considerando a participagao de pessoas com interesses divergentes, lotagdo em diferentes unidades universitérias © atuagéo em diversas dreas de conhecimento. 10 CONSIDERAGOES FINAIS O estudo tragado com o objetivo de compreender a dinamica das relagdes de poder no processo decisério colegiado na gestao universitaria, utilizando o referencial te6rico sobre poder e autoridade nas decisées da instituicao, relacdo de poder na instituicao e poder decisério na institui- ‘do universitéria, a luz da Constituigao Federal de 1988 ¢ da LDB, Lei n. 9394/1996 Na discussio, evidencia-se um proceso decisério complexo, tendo em vista depender de atores de segmentos distintos (docentes, discentes, técnicos administrativos e dirigentes), sendo 0 docente aquele que tem maior representatividade nos conselhos superiores, Demonstra também que o proceso decis6rio na universidade objeto de estudo acontece por meio dos conselhos superiores, sendo o Consu, Srgio maximo de deliberagao, responsavel por fomentar a politica uni- versitéria, deliberar sobre tematicas como elaboragao e modificacdes e: tatutdrias ¢ regimentais, criagao de cursos de graduagio e pés-graduacio, composicao da estrutura organizacional e criagio de politicas institucio- nais. © Consepe, segundo colegiado superior, érgio consultivo e delibera- tivo, ocupa-se de desenvolver politicas para organizagio e funcionamento rea académica, como por exemplo aprovacio e alteragdo de calendario académico, ajuste no curriculo dos cursos de graduacdo ¢ pés-graduagao matérias relacionadas a vida académica dos discentes. ‘As instancias conselho de departamento e colegiado de curso estio incumbidas de atender no ambito de sua competéncia, ou encaminhar ao: conselhos superiores, as propostas académicas didatico-cientificas e didi tico-pedagégicas, como por exemplo a aprovagio e a reformulagio curri- cular dos projetos pedagégicos de cursos de graduagao e pés-graduagio, nas modalidades presencial e EaD, dos planos de trabalho docente, plan¢ jamento e avaliagao do semestre letivo, entre outros, Assim, percebe-se que ha integracdo entre os érgios estudados nesta pesquisa, demonstrando que ha estrutura de poder referente & area ac démica e administrativa nos colegiados, os quais subsidiam a atuagao daGestio —resposta ou problema | 81 Reitoria e, consequentemente, da direcdo dos departamentos e de outros Grgios da estrutura organizacional Assim acontece o processo de gestdo universitéria, atenta & missio da universidade de produzir, difundir, socializar e aplicar conhecimento nas diversas éreas do saber, tudo isso com o objetivo de alcangar com maestria os trés pilares que calgam a instituiclo: ensino, pesquisa e extensio. 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