Christian HOHMANN Outils | Méthodes | Retours d’expériences | Questions/réponses EYROLLES ——Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com Du méme auteur Guide pratique des 58 et du management visuel, Ei ation, 2009. litions d Organisation, 2010. Techniques de productivité, Editions d'Organi Audit combiné Qualité/Supply Chain, Editions @Organisation, 2004. Schémas © Christian Hohmann le Code de kt propriété intellectuelle du 1° juillet 1992 interdit en effet expres- sément li photocopie 4 usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pritique Sest génénilisée notamment dans Venseignement, provoguant une baisse brutale des achats de livres, au point que kt possibilité méme pour les auteurs de créer des ccuvres nouvelles et ce les faire éditer correctement est aujourd'hui menacée. application de la loi du 11 mars 1957, i est interdit de reproduire intégrale- ment ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que Ce soit, sans autorisation de Véditeur ou du Centre francais d'exploitation du droit de copie, 20, rue des Grandls-Augustins, 75006 Paris © Groupe Eyrolles, 2012 ISBN : 978-2-212-55381-9Sommaire Avant-propos...... i . staccato or) Pourquoi cet ouvrage et A qui sadresse- asc penangore ceed Comment utiliser cet ouvrage ? . eseststnetenenetein ceo 10 Partie 1. Qu’est-ce que le Lean 2 .....scccccscenenesinennesnneeee soe Prenons un café... : z anninnsansrsemmminmeinats ntl « Le Lean concerne les aspillages > ..cesccccvecsnennsnnennesintneesee co l7 Les trois formes de gaspillages : maicla, mura, MBO ...s.e.seeee soe 21 m ai a iia are and Ajouter de la valeur plutét que chasser des gaspillages wo... 160i BS La nécessaire implication du management dans la tansformation Lean....... 36 Penser Lean (Lean Thinking) ..... ssc ceearmt ae Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le Client .......see ee Identifier le flux de valeur ...... . seseststeeeesecesesin seu 44 Favoriser l'écoulement du flux. . Se sos 46 Tirer les flux..... . . vsstnestntntnttnnnne nine soe AT Viser la perfection ....... . SS gine mua nea sand Principes Lean 14 principes selon Liker, . vsenisitesentntnttnntnesenee seu 50 Les 14 principes et les managers ....ccsccneseenes nenieeistneese S78 utres principes sass gaawtacacconacavanasccccee sce: Les représentations architecturales du Lean : temples et maisons .. eos BS S’approprier et adapter les différents principes au contexte de lentrepri4 Le Lean management Remise en perspective pour les managers et dirigeants ... Lean, une définition ?....00..00...... . ve eeceees tee eee Faire plus avec moins .. 7 tates Efficience = efficacité + économie asset assee nen Des gaspillages vers un systéme : ca La transformation Lean, un levier et incubateur de stratégies Conclusion : le Lean mobilise l'ensemble des acteurs autour d’une vision 2 " aia seston minis Partie 2. Lean et top management.........csenese Lean, une transformation ?......... ee ane aie Faut-il transformer ?....... a st stettt ii Rendez la transformation visible coveesneeteeneeuee enue Rendez la transformation permanente ...c..csccseneseee Un voyage, pas une destination sestintsteetees stn Canes et boussole pour aider au cheminement .....00. Prendre en compte le principe des deux pyramides et adapter le discours .. Invitez au voyage, vendez le projet ...... coset Par ot, par quoi et comment débuter ? ...ccusesenssee Donner la priorité aux résultats ou a la méthodologie ?..... Engager des efforts a long terme pour des résultats rapides. 58, TRS, VSM, les outils initiateurs de la transformation Lean Synthese pour action..... 7 escenistnenestn ete Le nécessaire engagement de la direction....:sneseesnen Qu'entend-on par engagement ? sii scsi Une hiérarchie impliquée évite Fincohérence des arbitrages et la confusion des situations... eit Tirer le meilleur parti des chantiers RafZ@M cc. Faire preuve d’esprit de comps, de solidarité et de bienv Le rdle des états-majors dans la transformation Lean s‘étend aux unités locales 5 i sili as sida Jance ...... 7 an ian nani Les missions du Lean manager... ecstnntntstsennse Btre un agent du changement .. vstnseetnenes see Etre un value stream: manager .. cassie Diffuser l'état d'esprit Lean... cst unten nee Passer un contrat gagnant-gagmant .......cccscseseeeceee seen 89 90 o1 93 94 101 105 107 109 113 114 17 118 119 122 125 127 129 136 137 137 139 140 a4. 143 143 145 146 148© Groupe Eyrolles Sommaire 5 Le profil du Lean manager........ stetnnntntsvtntnnennnnnen 451 La démarche Lean passe par le management des hommes... eS La Lean attitude .. Sur le terrain tout le monde ira Sa gaara 56 Exigeant, compréhensif, mais pas compl: cesta oe 58 Partie 3. Les outils Lean du top management................- 61 Hoshin Kanvi.. 163 Sans un double alignement vertical et horizontal sur les objectifs, pas de déploiement Lean........ vente tstnteetnenneneneee 163 Le Hosbin Kanri, une méthodologie de planification stratégique .. 2165 Synthése pour action... : iB NAN wd 74 Les rapports A3.... . . cecscosssessnnenecnessensscneeesenssnseneeee TF Format standard et synthétique pour gagner en efficience et se concentrer sur lessentiel.. eT eile Une logique fondée sur le principe du PDCA.....esscssesneeesnene 2178 Les différents usages des A3..... cee eeennnnsnnnnnnnenne so 79 A3 pour un management participatifE cece eeeeenene nent 181 Synthése pour action... ' fai au ara aca 284 Questionnement.. i i basa sista ins ih +1187 Le QQOQCPC, un outil de structuration de données......... sees 2187 Les cing pourquoi, une méthode d'investigation et de raisonnement critique...... aie 89 Questionnement socratique OU maleutique.....ccccssaeneesieee 189 Synthése pour action..... . esossesssesnuneneessseunssensee senate 294 Gemba walk, peut-on visiter votre diSCOURS ?..ecccscsssesesneeee 195 Le gemba walk pour se rendre compte irr situ de la situation réelle...........195 Check-lists pour gemba walks... a iba 198 Rechercher les indices de gaspillages ccc uuensessteeee 200 Autres outils ........ + ets magne rey ones ++-203 Le diagramme de Pareto, un outil graphique d’analyse, de communication et de prise de déCiSiON.....cscseseenes nese 203 Le Business Operating System (BOS), un outil qui tire parti du temps........207 Le diagramme causes-effet ou comment « faire un poisson +... 2.208 Le CEDAC est une va jante du diagramme causes-effet cn oe 26 Le Lean management Conclusion .....0. . . svcntnetstntnttninnnenennee 2213 ChECK-HSES ..ssceee E e aaa LM NTI a5 Besoin de Lean 2... . 3 cecrctnistaieatce 2 21S es pour MANAEES nn eset steentnisienntetneeee eon 2I6 Partie 4. Retours d’expériences .......ccscccenessennetneee sn219 Les changements induits par Je Lean....-.ececscessseseessssnsesserseeseseeee aic22T Qui dit changement, dit potentiellement résistance au changement .....:.0..221 Les exécutants doivent apprivoiser leur nouveau Tle wo... 222 Les encadrants ont un nouveau réle de facilitation méthodologique ..........226 Un apparent nivellement par le bas qui cache un décalage vers le haut......229 Une mobilisation permanente pour répondre au fonctionnement en flux tendo i . icc ccat tc 2-231 Quels enseignements tirer ?..... evvctesceenentneneeenee seen 234 umain au cceur du Lean z ate isis aie ie 21.235 Gardez-les des tentations technologiques..o...ccsse nese essen 2235 Facteur humain, facteur de Suce®S oc. cece eeeeeeenseenetne een 2238 Ne vous laissez pas tirer vers le baS.....ccsssssesscsssiseeuiseeneene 2239 Ne valorisez pas les héras ....... econ tnnentnnee tenet 2-240 Ne laissez pas se développer une bureaucratic Lean oe 24d Optimiser le systéme de suggestion d'améliorations ccc ane 242 Lean et performance....... 7 cece en tnntntne nents 25 Comment mesurer la performance ? ..cc-:cssscsssneveestneisisneen 2 DAS Ne négligez pas le benchmarking. se atea an nA 21.246, Vérifier la corrélation maturité-performance......ccco co ceeeeeeeeenen oe DAF Ne pas copier, mais comprendre ! ....cs:scscsseseseesesssneenetne nee 2250 Ne laissez pas Voutil choisir son travail ...csessctsseeeeeneeee B54 Lean et comptabilité....... z ss araerpcataerecvincecais 2255 Les limites de la gestion comptable ......ccccscceecesceseneenetenenenee 2255 Les approches alternatives ....... 7 ayneaitnttaty sani 2258 Le Lean Accounting tente de concilier les besoins des parties... 2259 Partie 5. Les critiques dur Lear... cccsesconecsnssineenenserneeeen 2263 8 L’approche sociologique e mana aEIcETsENU HMR ITTEE 2-265 La + servitude volontaire - ou comment se laisser + en se 265 Appeler « dressage social » une éducation 8 refitire 7... 1.267© Groupe Eyrolles Sommaire Autonomie, enrichissement des tiches et empowerment en débat Lean vu par les syndicats. r Takeo GARRET Expériences vécues........ . ccc Vous n’étes pas les premiers .... vetnstntnnnn iennesenseee Déployer le Lean ou Une mise en « Lean - délicate .. iii ects Un debrayage du personnel prévisible Linvestissement Lean ne paie pas....... armas itistaine lesreli entsivisicissassasscviiataninsscasciny Mythes, croyances et objections mia reeves _— pees Les déboires de Toyota en questions Chez nous c'est différent....... Sunn aan Lean Cest l'automobile. 7 ae Lean, c'est japonais....... . sosseesesunesssse sesusessseeceeauee Lean nest que du bon sens... ssaavteccscedetaratr ci Lhabit fera le moine .... . svsstntsestntns tninnenstniee Lean constitue un abri anticrise Lean sauvera les entreprises de a délocalisation ccc Lean, une mode du moment... vstnnietnntns nines Lean signifie licenciements...... : asics Lean vise 4 standar iser le travail na — wena mecees Lean c'est l'accélération des flux aan aig ini as Une transformation Lean ? ce nest pas le MOMeNt Lasse Lean rest plus qu’une question de management .....00.000 Lean et la santé... - : tcc tants Lean favorise les troubles musculo-squelettiques (TMS) ssc... Lean accentue la charge mentale .....cc0cssssiensueniesetnsse Conclusion ........... es a st stettt ii sit Partie 6. Au-dela du Lean (manufacturing) .... re si La dimension spatiale du Lean .. i socavcccccaepsenananatETe La dimension temporelle du Lean ......co:ssnsersenstnienneie nese Lean Office, le Lean dans les activités tertiaites cece Lean IT, informatique Lean La pertinence et la pérennité du Lean sont traduites dans les fai Mettre en ceuvre la prospective Lean..... es cccc cosas Lean R&D, Lean Engineering ou V'application Lean en développement Lean et développement durable en synergie «scene seen 267 269 273 273 274 276 278 281 281 285 286 287 288 289 292 299 305 306, 311 315 315 316 319 319 323 327 329 329 330 340 341 342 343 351 3668 Le Lean management Partie 7. Questions et réponses.......... cesses 22.369 Combien de temps faut-il pour déployer le Lean 7.0.0... 2-369 Peut-on étre + trop Lean » ? 0.0... asa abbas RE HSER 2374 Quest-ce qui fait le succes ou Tethent ean? ces iti ae 2.376, Fautil monnayer lengagement des personnels 383 Sensei, gourous, champions €t CeIMtUIES .......ccceesseeneetnenee 385 Qufest-ce qu'un systéme de production? nieces 391 Partie 8. Conclusion .. Postface. Lean : et silage des outils n’avait pas précédé Page du management ?.......397 Lean, la seconde vague est & VEMIE cece eceseesne esetnetenennenen 398 Partie 9. Annexes Fa fn A Ree OT 401 Une breve histoire du Lean S nine saree sisi i 403 Le Lean A travers les Ages... eect eE 403 La diffusion du Lean...... - cece enn eetense eee 407 La nécessité du progrés permanent ...s.sscssssssenscssssissssesenseece 41 Les trois composantes du progres Permanent ....cesceneeeeneere Al Bibliographie....... z z seocavaseacpeteman acest AIS Index......... ar ” - tana coe ete mooie AID ® Grenpe ByrollesAvant-propos POURQUOI CET OUVRAGE ET A QUI S’ADRESSE-T-IL ? Il existe de nombreux ouvrages détaillant ka philosophie, les méthodes et outils du Lean, essentiellement écrits pour des personnels opérationnels, le plus souvent des ingénieurs et des techniciens, qui pour la plupart aiment la chose technique, Cet ouvrage est destin, lui, aux occupants du haut de la pyramide hiérar chique — présidents, directeurs généraux, directeurs industriels, directeurs opérationnels et chefs de service =, 4 ceux qui n'ont pas toujours ni lenvie ni le temps de s’investir dans les aspects techniques, les détails us opération- nel i) autre chose 2 faire et qui pourtant se doivent de connaive l'essentiel du Lean. , Aces managers qui ont (au incontestablement En effet, le Lean s' imposé a la fois comme cadre de référence et ensemble de bonnes pratiques menant a l’excellence. Mais ai defi des témoignages enthousiastes d’expériences réussies, le top manage- ment aimerait comprendre ce que signifie cette « transformation Lean convaincre que cette démarche est applicable dans leur propre entreprise, que les ressources et dépenses engagées dans une telle transformation aménent bien les résultats escomptes. Or la promotion du Lean par un responsable opéritionnel a toutes les chanc d'étre une promotion « technique », qui ménera le top management 2 faut repasser derriére ce type de présentation et réparer quelques maladresses, détromper une compréhension biaisée et réductrice. Trop souvent, les décideurs sur nature du Lean, qui ne doit en aucun cas se réduire 4 une10 Le Lean management boite A outils et 2 une collection de méthodes ts opérationnelles, qui dans Fesprit des décideurs n’intéressent que les ateliers de production Une fois que les top managers trouvent les réponses aux questions qui les préoccupent en priorité, quils percoivent Vintérét de se lancer dans une transformation Lean, de nombreuses autres questions émengent : comment commencer, que faire en premier ? Qui doit s'en occuper ? Combien de temps cela prendra-til ? Lambition de cet ouvnage est d’aider les lecteurs non pas a devenir de: opérationnels en matiére de Lean, mais des décideu s experts s et des managers éclairés, aptes 4 en saisir la nature et 4 devenir des contributeurs a leur niveau. Pour le public visé, il s’agit de comprendre les fondamentaux du Lean, la nécessité et les bénéfices de la wansformation, de pouvoir utiliser ce levier pour atteindre les objectifS stratégiques de lentreprise, aligner les actions des collaborateurs sur ces objectifs, juger de fopportunité et de la pertinence cles projets proposés, dinciter, de défier et de soutenir les chefs de projet, de siinvestir dans les comités de validation, de valider les propositions et plans d'action que les opérationnels leur soumettront lors du déploiement du Lean et finalement tran- cher les éventuels différends entre les parties concernées. Les éléments exposés dans cet ouvrage sont le fruit d’expériences, de recherches et travaux personnels, d’échanges et de collaborations, de ions et projets que j'ai pu mener ou auxquels j: mis i pu collaborer. Les anglicismes consacrés par usage sont conservés. Sauf mention contraire, toutes les traductions sont de l'auteur. COMMENT UTILISER CET OUVRAGE ? Cet ouvrage peut se lire séquentiellement du début 4 la fin ou en butinant parmi les chapitres, selon les besoins et les préférences des lecteurs. Son ambition est de s'inscrire parmi les livres de référence sur le sujet, ce qui a fortement influencé sa structure et son contenu. Lorganisation des chapitres et leur intitulé permeitent la recherche par grands thémes et lindex en fin d'ouvrage propose une liste de mots-clés pour une recherche plus ciblée. Comme dans la navigation hypertexte sur les sites Internet, des renvois permettent de revoir ou dapprofondir une notion abordée ailleurs dans fouvrage ou de consulter les sources documentaires. Pour permeitre une lecture en butinant efficiente, quelques s ont &é s répétition 2GPartie 1 QU’EST-CE QUE LE LEAN ? Bien que le terme Lean soit kirgement connu et diffusé depuis les années 1990, passé dans le langage courant de nombreux secteurs dactivité, en donner une définition synthétique et pertinente reste délicat. Comment expli- quer que ce qui allait prendre le nom de Lean, initié par Toyota dans les années 1950, aussi largement documenté et commenté, objet d'un nombre impressionnant de communications et de formations, soit toujours aussi peu maitrisé et aussi peu pérenne cans les entreprises qui essayent de l'appri- voiser? Bien que réputé fondé sur des principes de bon sens, le Lean ne simpose pas naturellement dans les entreprises. Cest probablement dans sa nature subtile que réside la difficulté d’en comprendre le sens profond et tous sont les res qui rend la définition du Lean délicate. En effet, comment resti- tuer de mani@re synthétique Pessence méme du Lean sans verser dans la simplification excessive ou les ambiguités ?1 Quiest-ce que le Lean? La premitre partie de cet ouvrage propose de revisiter les basiques et de décrire les implications d'une twansformation Lean selon la perspective d décideurs et des managers. Ss La définition du Lean arrivant relativement tardivement dans cette premiere partie, les lecteurs pressés peuvent lire les diverses propositions & partir de la page 90. 2GPrenons un café En guise dentrée en matiére, je propose au lecteur de m’accompagner virtuellement dans un bistrot imaginaire pour prendre un café Les places au bar étant dé langement occupées par des consommateurs, je reste plus volontiers dans la salle, m’installe A une table libre et attends de recevoir une marque d’intérét du patron. Celui-ci Sapproche pour entendre vil vo ma commande, « un café, plait », et s’en retourne derriére son bar. Il prépare une dose de café moulu dans le support, comprime la petite dose d'un mouvement maiwisé, ajuste le support 4 la machine, place une tasse et lance le cycle machine. Pendant que l'eau chaude sous pression fraye son chemin vers la tasse, il en profite pour meure de Vordre sur le comptoir, Ce faisant, il ne voit pas que, dans son dos, la tasse mal centrée ne recoit qu'un tiers 4 peine du café qui s'écoule. Lorsqu’il se retoume ultat, corrige la position de la tasse et recommence un nouveau cycle avec plus attention. Lorsque le café est bien passé dans la tasse, il place celle-ci sur une soucoupe, y adjoint deux dosettes de sucre en poudre et une cuillere, puis s met en route pour me porter le tout. Le patron s mi-chemin aupres d'une ravissante cliente, lui glisse une plaisanterie qui, visilblement, amuse davantage son auteur que celle-ci, et riant de sa propre bligue secoue légere- se. Lorsque cellle-ci finit par nvarriver, un peu de café s'est répandu dans la soucoupe en mouillant au passage les la fin du cyele machine, il constate le rés ‘arréte a ment la dosettes de sucre. La plupart des observateurs de cette séquence n'y verront qu’une scene banale, commune & une multitude de bistrots. Les initiés au Lean y voient un processus ts simple, entaché de dysfonctionnements et de gaspillagesHM Qu'est-ce que le Lean? Revisionnons la scéne avec un regard Lean et quelques commentaires. Le client commande : « Un cafe il vous plait ». La partie réellement utile de ce message est la quantité et la nature du breuvage commandé. Ces deux informations suffisent au patron pour comprendre le besoin de son client. Il en déduit une série de besoins implicites et non exprimés, mais que I" en quelque some standardisés : servir dans une tasse, adjoindre du suc En fait, mon attente de client exprimée de maniére complete serait la suivante : « Veuillez me servir rapidement sil vous plait un café expresso chaud, dans une tasse propre posée sur sa soucoupe. » Lorsque le premier café qui s'écoule manque sa tasse cible, Cest léquivalent en industrie d'une production défectueuse et, dans un cadre plus général, dun travail refaire. Tout comme dans lindustrie, une piece défectueuse est impropre a la vente et nécessite d@tre remplacée par une autre! Sachant que + les matidres premires, le café moulu et 'eau chaude du premier café, sont imémédiablement gaspillées, * tout comme lénergie et le temps de cycle de la machine, * ainsi que les gestes et le temps passé du patron, 5 mémes ressources et dépenses un café au client. sont & nouveau requises pour enfin servir La dépense de toutes les ressources néce! client n’acceptera de payer que le seul café qu'il consomme, n' responsabilité quant 2 la makadresse du patron. saires est doublée. D’évidence, le ‘ayant aucune Par extension et de maniére générale, on considére que toute non-qualité entraine un doublement des cotits pour une vente qui, elle, demeure un Le patron ajoute deux dosettes de sucre. Laurait-il demande, je lui aurais dit que je bois mon café sans sucre. Au lieu de servir un assortiment standard, il aurait ainsi pu personnaliser ma commande en économisant : » les deux dosettes qui, mippelez-vous, sont mouillées et donc inutilisables pour un autre client ; 1. Ces exemples sont transposibles dans les secteurs tertiaires ou V'administration, dans lesquels le produit est remplacé par une prestation de services ou le traitement d'un dossier, par exemple. 2GPrenonsun café 15 » les gestes pour prendre et placer les dosettes ; + 1a cuillére, qu'il faudra laver quand bien méme elle n’a pas servi Luarrét plaisanterie auprés de la cliente est quelque peu irritant 2 mes yeux de client, car : * mon désir de café est intense ; * le café désiré rapidement et chaud est en train de refroidir © en tant que client je ne me sens ph nisseur qui, visiblement, privilégie une cliente. au centre de l’attention de mon four- Finalement, le produit livré n’est pas tout 2 fait conforme A mes atientes, notamment en matiére de propreté de tasse et d’aspect des dosettes de suere souillées de café. Il suffit de remplacer le café par tout autre produit ou service plus cotiteux et plus sophistiqué, mettant en oeuvre des proces procédés plus complexes et plus onéreux, pour entrevoir quels genres de dysfonctionne- ments et de gaspillages se produ entreprises et des administrations, Ils dégradent les performances des produits et/ou des services en générant des coats infiniment supériew codit lune tasse de café ! Ils altérent la satisfaction des clients au-dela de Pirri- tation du dient de ce bistrot imaginaire. Au final, c'est la profitabilité des entreprises et leur positionnement concurrentiel qui sont mis en jeu, sans méme que les parties concernées en aient conscience. Is ou des ‘nt un grand nombre de fois au sein des au Ce qui est commun 2 kn scene du bistrot et 2 la réalité des entreprises est que, sous condition dexercer sa sensibilité, ce type observations et d’analyses de déroulement est réalisable par litéralement n'importe qui dans n’importe quel vite. milieu ou secteur d’act Cest ce que firent les ateliers de fabrication. ingénieurs japonais dans les années 1950 dans leurs« Le Lean concerne les gaspillages! » Les observateurs sur le terrain, dirigés par le légendaire Taichi OHNO, se sont rendu compte que toute activité créatrice de valeur’ s'accompagne d'activités qui ajoutent des cofits, qui consomment des ressources, du temps, de Pénergie, etc. mais sans ajouter de valeur. De purs gaspillages. Ceux-ci sont classés, depuis lors, en sept catégories : 1. Gaspillages provenant de la surproduction. Gaspillages provenant des temps d'attente. Gaspillages occasionnés par les transports Re Gaspillages dus aux stocks inutiles. Gaspillages dans les processus de fabrication aw . Gaspillages dus aux mouyements humains inutiles. 7. Gaspillages dus aux pidces défectueuses. 1. Definition du Lean donnée par un de mes collegues panticuliérement Econome de ses mots. 2. «Inventeur- du systéme Toyou. Voir Taiichi OuNo, Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production, Prodwetivity Press, Etats-Unis, 1988. 3. Pour FUNCHBAUGH et CARLINO ou GRAHAN (voir bibliographie) une activité mérite le qualifi catif + valeur ajoutée « si elle répond simultanément 21 trois critéres = le consommateur doit valoriser cete activité et etre pri ~ cette activité doit transformer le produit ou | ctivité doit produire ou transformer - bon du premier coup » te definition précise doit éviter les erreurs de classification de ka nature des activités ~ cette ci durant les analyses de processus,